Vállalati kultúra a modern üzleti életben: típusok, szintek és legjobb példák. Vállalati kultúra kialakulása a szervezetben Ennek során alakul ki a vállalati kultúra

ESSZÉ

Tárgy: CO technológia

Téma: "Alakulás vállalati kultúra»

Bevezetés

Minden olyan cég, amely csak most jelent meg a piacon, vagy régóta dolgozik és ismert, érdekelt abban, hogy magáról (természetesen pozitív) információkat vigyen el közvetlen vásárlóihoz. A szervezet hozzáértő vezetője a legkisebb információs alkalmat is felhasználja erre. Például az üzleti kiadványokban a mosolygó divatmodellek mellett mindig több fotót is találhat vezérigazgatók cégek nyilatkozataikkal.

Mindeközben a vezetők rengeteg pénzt fektetve imázshirdetésekbe gyakran elfelejtik, hogy alkalmazottaik ugyanazok az információk hordozói a cégről, és esetenként ők képviselik a céget ügyfélszolgálati helyzetben. Persze ilyen elutasító magatartás a fogyasztókkal szemben, mint a peresztrojka előtti időkben, gyakorlatilag sehol. De mint korábban, a szupermarketben egy takarító is letörölheti a vásárló cipőjét egy koszos ronggyal, egy biztonsági őr, az okmányok ellenőrzésével, „fehér lángra” hozhatja a látogatót... A példák folytathatók. És úgy tűnik, hogy az orosz személyzet soha nem felejti el, hogyan beszéljék meg személyes és családi problémáikat, miközben idegenek jelenlétében dolgoznak.

Miért szembesülünk ezzel folyamatosan? Mi az oka a potenciális vásárlóikkal szembeni ilyen közömbösségnek? A személyzet magatartása az ügyfelekkel szemben, mint egy tükörben, azt tükrözi, hogy milyen rendek vannak kialakítva a cégben. Ha a pszichológiai klíma sok kívánnivalót hagy maga után, sok ellentmondás és konfliktus van a felettesek és a beosztottak között, ez óhatatlanul kihat az ügyfelekkel való bánásmódra, és ebből adódóan a cég imázsára is.

Számos oka lehet a személyzet ilyen viselkedésének egy szervezetben, ezek közül sok a folyamatos személyzeti politikával és a civilizált vállalkozás alapvető alapjainak tudatlanságával függ össze.

A siker axiómája egyszerű: a cég fő eredménye a személyzet. Mindig arra törekedtek, hogy jobb munkára ösztönözzék a dolgozót. A szovjet érában dísztáblákat, ingyenes utalványokat, prémiumokat, tizenharmadik fizetést használtak. Jelenleg sok vezető újra kezdi felismerni, hogy a képzett személyzet olyan gazdagság, amelyet meg kell védeni és növelni kell.

A PR egyik aktívan fejlődő területe a vállalaton belüli PR, a vállalati kultúra kialakítása.

A „vállalati kultúra” fogalma a fejlett országokban a század húszas éveiben terjedt el, amikor szükségessé vált a nagyvállalatokon és nagyvállalatokon belüli kapcsolatok racionalizálása, valamint a gazdasági, kereskedelmi és ipari kapcsolatok infrastruktúrájában elfoglalt helyük megértése. .

A vállalati kultúra kialakítását elősegíti az eredeti, a magatartási normák minden dolgozója számára kötelező vállalati etikai normák alkalmazása.

A vállalati kultúra jelenleg egy interdiszciplináris kutatási terület, amely több tudásterület metszéspontjában helyezkedik el, mint például a menedzsment, szervezeti működés, szociológia, pszichológia, kultúratudomány.

Esszémhez azért választottam ezt a témát, hogy részletesebben megértsem a vállalati kultúra fogalmát, összetevőit, a kialakulásának mechanizmusát, megértsem a vállalati kultúra kialakításának gyakorlati jelentőségét és szabályait.

1.1. A vállalati kultúra fogalma és céljai

A „vállalati kultúra” kifejezés a 19. században jelent meg. Moltke német tábornagy fogalmazta meg és alkalmazta, és ezzel jellemezte a tiszti környezetben fennálló viszonyt. Akkoriban a kapcsolatokat nemcsak alapító okiratok, becsületbíróságok, hanem párbajok is szabályozták: a kardsebhely a tiszti „társasághoz” tartozás kötelező tulajdonsága volt. Benne kialakultak az írott és íratlan magatartási szabályok szakmai közösségek még a középkori céhekben is, és e szabályok megsértése tagjainak a közösségekből való kizárásához vezethet.

Jelenleg a vállalati kultúra a szervezet légkörét vagy társadalmi légkörét jelenti. A vállalati kultúra kialakítása ugyanakkor összetett és sokrétű feladat. A vállalkozás sikere nagyban függ a megoldásától (vagyis a vállalati kultúra kialakításának sikerétől).

A belső PR egyik feladata a vállalati kultúra kialakítása - egy olyan irányítási eszköz, amely növeli a vállalat dolgozóinak termelékenységét, és segít pozitív imázs kialakításában a közvélemény előtt, jó hírnévhez és a vállalkozás iránti tisztelethez.

A vállalati kultúra olyan társadalmi normák, attitűdök, orientációk, viselkedési sztereotípiák, hiedelmek, szokások együttese, amelyeket a szervezet csapata alakít ki és ismer el, és amelyek arra késztetik az embert, egy csoportot, hogy bizonyos helyzetekben meghatározott módon viselkedjen. A látható szinten egy embercsoport kultúrája rituálék, szimbólumok, mítoszok, legendák, nyelvi szimbólumok és műtárgyak formáját ölti.

A modern körülmények között a vállalat vezetése abban érdekelt, hogy a rugalmasság és az innováció a vállalati kultúra legfontosabb és legfontosabb összetevője.

A vállalati kultúra rendszerként működik, amely legalább három szinten létezik - tartalmi, mentális és tevékenységi szinten.

A tartalmi szinten a vállalati kultúra olyan szövegekben, dokumentumokban rögzített blokkok összessége, amelyek a szervezet tevékenységének szabályozási kereteit alkotják. E blokkok tartalmát a szervezet vállalati kultúrájának kialakítása során határozzák meg a szervezetben dolgozó, a környezettel kapcsolatban ilyen vagy olyan minőségben önmeghatározó emberek.

A vállalati kultúra jelenléte a vállalati dolgozók mentalitásán kívül és mellett azonban semmi értelme. A vállalati kultúra mentális szintjét, vagyis az emberi tudat szintjén és formáiban való létezését célszerű sokkal összetettebb feladatok területének tekinteni, mint a stratégiák, technológiák, szabályozások stb. projektfejlesztését. Ígéretes stratégiák kialakítása érdekében új programok, produktívabb normák, hatékony vezetési stílus stb. kezdhetnek „működni”, és jelentős eredményeket hozhatnak. pénzügyi eredmény ezeket le kell fordítani a vezetők és a személyzet hiedelmeire, elkötelezettségére és motivációjára. A túlélésre és a működésre való összpontosítást fel kell váltani a fejlődésre, a hatékonyság új szintjeire és új lehetőségekre való áttörésre, a „magas színvonal” elve, a vállalati értékek iránti elkötelezettségre, valamint a magasabb életminőségre való összpontosításra. Tábornok.

A vállalati kultúra tevékenységi szintje az emberek gyakorlati cselekvéseinek szintje, amelyek célja a küldetés és a stratégia megvalósítása, a koncepció, a vállalat filozófiája, a vállalati értékek és normák, a megfelelő vezetési stílus, hagyományok, programok és projektek megvalósítása. stb. Az emberek saját irányultságuknak és céljaiknak, valamint a helyzetről és a világ egészéről alkotott elképzeléseiknek megfelelően cselekszenek. Milyen tartalma és minősége van a vállalati kultúrának, milyen mélységben és mértékben fogadják el a szervezet alkalmazottai mentális szinten, ilyenek lesznek a munkavállalók cselekedetei és ezek hatékonysága.

1.2 A vállalati kultúra kialakításának módjai

A vállalati kultúra közvetlenül összefügg a vállalati szellemiséggel, az alkalmazottak szervezet iránti lojalitásával. A vállalatok PR osztályának egyik legfontosabb feladata a vállalati szellemiség fenntartása egyéni munkavállalóban és munkacsoportban egyaránt, összefogva a közös érdeklődésű munkatársakat, megértve a vállalkozás közös céljait.

Megfelelő vállalati kultúra kialakítása modern követelményeknek A gazdaságban és az üzleti életben át kell alakítani az emberek értékrendjét, amelyek a vezetési parancs-ellenőrzési módszerek hatására alakultak ki, és meg kell tenni azt az irányt, hogy a munkavállalók minden kategóriájának tudatába beépüljenek az alkotóelemek. a piaci típusú vállalati kultúra alapstruktúrája. Egy ilyen kultúra egyik legfontosabb mutatója az, hogy nem csak a kedvező légkör, a normális csapatviszonyok biztosítására koncentrálunk, hanem a vállalati célok és eredmények elérésére is.

A vállalati kultúra létrejöhet célirányosan felülről, de kialakulhat spontán módon alulról is, különböző struktúrák különböző elemeiből, amelyeket az alkalmazottak, vezetők és beosztottak, a Vállalat alkalmazottaivá vált emberek közötti emberi kapcsolatok vezetnek be.

A fejlesztés során új stratégia A szervezetek a stratégiában, struktúrában és az irányítási rendszer egyéb elemeiben változtatásokat bevezetve, a belső vállalati PR vezetőinek és menedzsereinek fel kell mérniük ezek megvalósulásának mértékét a meglévő vállalati kultúrán belül, és szükség esetén lépéseket tenni annak megváltoztatására. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a vállalati kultúra eleve inertebb, mint az irányítási rendszer többi eleme. Ezért a változást célzó intézkedéseknek a vállalaton belül minden más átalakulás előtt kell járniuk, felismerve, hogy az eredmények nem lesznek azonnal láthatóak.

1.3 A vállalati kultúra fő összetevői

Az értékek a vállalati kultúra alapvető elemei. A PR-menedzserek konkrét cselekedetei révén ezek az egész szervezetben megnyilvánulnak, és tükröződnek annak céljaiban és politikájában. Az értékek magukban foglalják a vállalatban elfogadott alapvető ideológiai attitűdöket és elképzeléseket.

Az értékek minden munkavállalónak megerősítik, hogy amit csinál, az megfelel a saját érdekeinek és szükségleteinek, valamint a munkacsoport és az adott egység, az egész vállalat és a társadalom egészének érdekeinek és szükségleteinek.

A mottók, szlogenek normatív értékkel bírnak a vállalati kultúrában, amelyek tömör formában hangsúlyozzák a vállalat jelentős irányvonalait, irányelveit. (Nyilvánvalóan szükség van összefüggésre egyrészt a mottók és szlogenek, másrészt a társaság jövőképe és küldetése között).

A cégben fontos szerepet töltenek be a mítoszok és legendák is, amelyek mind a vezetők és a PR osztály tudatos erőfeszítésével, mind alulról spontán módon formálódhatnak. Ezek általában metaforikus történetek, anekdoták formájában léteznek, amelyeket nemzedékről nemzedékre adnak át munkások és alkalmazottak. Kapcsolódnak a cég kialakulásának történetéhez, további fejlődéséhez, az "alapító atyák" életéhez és munkásságához, és célja, hogy a vállalati értékeket vizuálisan, figurálisan, eleven formában közvetítsék a munkavállalók felé.

A vállalati kultúra jellemzőit gyakran a tevékenységi kör határozza meg. Például be pénzügyi szektor határozottabb, szigorúbb, az alkalmazottak magatartása egyértelműen meghatározott, a kommunikáció stílusa formálisabb. A kereskedelmi szektorban a vállalati kultúra gyakran nagyon változatos, jellegzetes; általában - kevésbé határozott, több variációt enged meg a viselkedésben, a kommunikációban, a kommunikáció stílusa kevésbé formális, demokratikusabb; üdvözöljük az energiát, a szociabilitást, a társaságiságot.

A szervezet vállalati kultúrájának megfelelően az alkalmazottak betartják a viselkedési szabályokat és normákat. Szabályok és magatartási normák, az alkalmazottak közötti kapcsolatok normái, valamint a köztük és a vezetők, illetve a csapatok, a vállalat részlegeinek vezetése hivatalos dokumentumokban, becsületkódexekben, vállalati magatartási kódexekben stb.

Az üzleti kód általában három szabálycsoportot tartalmaz:

tiltó szabályok (jelezve, hogy ebben a szervezetben semmi esetre sem lehet megtenni pl. üzleti titok megsértésének tilalmát, trükközés tilalmát),

előíró szabályok (megmondják, mit kell tenni egy adott szervezetben, pl. szigorúan betartani a megállapodásokat, betartani kezelési eljárások),

ajánló (pl. kreatív kezdeményezés, a szervezet iránti elkötelezettség javasolt). A vállalati kultúra mentális és tevékenységi szintjén történő elfogadás esetén, üzleti kódot személytelen mechanizmusként kezd működni a szervezet alkalmazottai kapcsolatainak és cselekvéseinek szabályozására, ami nagyban megkönnyíti a vezetők munkáját és növeli a személyzet egészének munkájának hatékonyságát.

A jövőben esszémben részletesebben kitérek a vállalati kultúra fenti elemeire.

1.4 A vállalati kultúra jelentősége

A cég tevékenységének alapja szükségszerűen a vállalati filozófia - a vállalat alkalmazottait irányító erkölcsi, etikai és üzleti normák, elvek, hitvallások teljes, részletes, részletes bemutatása. A vállalati filozófia belső szervezőelv funkcióját tölti be, amelyet társadalmi szerződés formalizál.

Sok hitvallásban a kulcsfogalmak olyan fogalmak, mint a „minőség”, a bizalom, a „tökéletesség”, „büszkeség”, „gondoskodás”, „figyelem”. Mindazonáltal bármilyen alapelvről is szó van, ezek önmagukban nem valósulnak meg – az irántuk való elkötelezettség légkörét kell megteremteni. Az alkalmazottaknak meg kell őket tanulniuk, meg kell érteniük, értékelniük és támogatniuk kell őket, csak akkor fogják követni ezeket az elveket. Ebben egy PR-ember kell segítségükre, aki a megjelölt pozíciókat egységes egésszé fogja össze, és megtervezi azok megvalósítását.

Egy ilyen kapcsolat egyik fontos eszköze a vállalati képzés, amely magában foglalja a dolgozók folyamatos képzését az alapelvek jobb megismerésére és későbbi gyakorlati alkalmazására, valamint a változásokhoz való könnyű és fájdalommentes alkalmazkodásra. Azt is meg kell jegyezni, hogy a vállalati szabályoknak és törvényeknek nem szabad ellentmondani a meglévő állami törvényeknek és szabályozásoknak, bár a vállalati filozófia gyakran arra utasítja a munkavállalókat, hogy a törvénykönyvben előírtnál szigorúbb követelményeket teljesítsenek.

A vállalati kultúra értékét bármely szervezet fejlődése szempontjából számos körülmény határozza meg.

Egyrészt szervezeti identitást ad az alkalmazottaknak, meghatározza a vállalat csoporton belüli képét, fontos forrása a stabilitásnak és a folyamatosságnak a szervezetben. Ez érzetet ad a munkavállalókban magának a szervezetnek és az abban elfoglalt pozíciójuknak a megbízhatóságáról, és hozzájárul a társadalmi biztonságérzet kialakulásához.

Másodszor, a cége szervezeti kultúrájának alapjainak ismerete segít az új munkatársaknak abban, hogy helyesen értelmezzék a szervezetben zajló eseményeket, azonosítva mindazt, ami bennük a legfontosabb és legjelentősebb.

Harmadszor, a szervezeten belüli kultúra mindennél jobban serkenti a rábízott feladatokat ellátó munkavállaló önismeretét és nagy felelősségvállalását. Az ilyen emberek elismerésével és jutalmazásával a szervezeti kultúra példaképként (role model) azonosítja őket.

Minden létező szervezet egyedi. Mindegyiknek megvan a maga története szervezeti struktúra, kommunikációs típusok, célok kitűzésére szolgáló rendszerek és eljárások, szervezeten belüli rituálék és mítoszok, amelyek együttesen egyedi vállalati kultúrát alkotnak. A legtöbb szervezeti kultúra történelmileg meglehetősen implicit jellegű volt, de az utóbbi időben az a tendencia, hogy felismerik befolyásukat és szerepüket.

1.5 A vállalati kultúra hatása a külső és belső szervezeti életre

Jelenleg a vállalati kultúrát tekintik a fő mechanizmusnak, amely a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelését biztosítja. Minden szervezet számára fontos, mert hatással lehet:

az alkalmazottak motivációja;

a vállalat mint munkáltató vonzereje, ami a személyzet fluktuációjában is megmutatkozik;

minden alkalmazott erkölcsisége, üzleti hírneve;

teljesítményt és hatékonyságot munkaügyi tevékenység;

az alkalmazottak munkájának minősége;

A természet a személyes és ipari kapcsolatok A szervezetben;

az alkalmazottak munkához való hozzáállása;

az alkalmazottak kreatív potenciálja.

A kultúra egésze megfoghatatlan. Általában az emberi tevékenység során keletkezik, és viszont hatással van rá.

A vállalati kultúra kétféleképpen befolyásolja a szervezeti életet. Először is, a kultúra és a viselkedés kölcsönösen befolyásolják egymást. Másodszor, a kultúra nemcsak azt befolyásolja, hogy az emberek mit csinálnak, hanem azt is, hogyan teszik. Különböző megközelítések léteznek azon változók azonosítására, amelyeken keresztül a kultúra szervezetre gyakorolt ​​hatása nyomon követhető. Általában ezek a változók képezik a kérdőívek és a szervezet kultúrájának leírására szolgáló kérdőívek alapját.

Tekintsük a szervezet hatékonysága szempontjából a legpraktikusabbnak a vállalati kultúra megközelítését. A cégtulajdonos szemszögéből a vállalati kultúra értékét az határozza meg, hogy hozzájárul a vállalkozás alapvető céljának – a részvényesek vagyonának és a vállalat értékének maximalizálásához – eléréséhez. Ennek megfelelően minden vállalkozás alapvető célja, hogy gazdagságot teremtsen tulajdonosai számára. Minden más, beleértve a szervezeti kultúrát is, csak eszköz e cél eléréséhez. Ezért a vállalati kultúra irányításának és alkalmazásának alapvető célja a vállalati kultúra megvalósítása és fejlesztése eredményeként létrejövő érték maximalizálása.

Miért olyan fontos az erős és hatékony vállalati kultúra a cég tulajdonosa szempontjából? Ez annak köszönhető, hogy az üzleti környezet olyan gyorsan változik, hogy a hétköznapi előadóknak is folyamatosan döntéseket kell hozniuk, mert. nincs idő megismerkedni a helyzettel, döntéseket hozni és azokat a végrehajtók elé tárni. A vállalati tervek, eljárások és szabványok túl gyorsan elavulnak. Hatékony utasításként szolgáljon „minden alkalomra”. Ezért a vállalati döntéshozatal egyetlen szilárd és változatlan támasza a vezetés minden szintjén éppen a vállalati kultúra, i.e. a legelterjedtebb és legstabilabb értékek és célok, elvek és magatartási szabályok rendszere. Ezért egy erős és stabil, ugyanakkor rugalmas, a gyorsan változónak megfelelő vállalati kultúra jelenléte környezet, a túlélés és a siker egyik legfontosabb tényezője Orosz üzlet században, valamint az egyik legfontosabb versenyelőny. Ezért a vállalati kultúra kialakításának és megerősítésének a stratégiai és operatív üzletvezetés szerves részévé kell válnia, és folyamatosan a vállalat felső vezetése látóterében kell lennie.

2. fejezet A vállalati kultúra típusainak és szerkezetének osztályozása

2.1 A vállalati kultúra típusainak osztályozása

Oroszországban a nagy ipari beruházások és a nyugati cégekkel folytatott éles verseny hiányában a hatékonyság növelésének lehetőségei a vállalaton belüli új erőforrások felkutatásával járnak. Az Oroszországban manapság végbemenő átalakulások nem annyira a gazdaság átalakulását jelentik, mint inkább a társadalomban létező kultúra átalakulását. A probléma sürgőssége nyilvánvaló a modern korban Orosz viszonyok szervezetek működése. Anélkül, hogy megváltoztatnánk a meglévő vállalati kultúrát a régi értékekkel, például fegyelem, engedelmesség, hierarchia és hatalommal rendelkező vállalatoknál, gyakran lehetetlen új irányítási rendszert létrehozni más értékekkel - részvétellel, a személyiség feltárásával és a személyiség egyéni megközelítésével. a munkavállalóé, a kreatív gondolkodásmód, egyszóval azok, amelyek birtoklása a XXI. századi szervezetek számára kritikus követelménynek számít. Oroszországban egy olyan fogalom, mint a vállalati kultúra, csak a 20. század végén jelent meg, és sajnos sok vezetőnek nagyon kevés fogalma van bármely szervezet ilyen fontos összetevőjének lényegéről.

Maga a "vállalati kultúra" fogalma, mint sok más szervezeti és jogi diszciplína kifejezés, nem rendelkezik egységes értelmezéssel, nincs egységes szabvány a vállalati kultúra típusainak osztályozásában.

Összefoglalómban egy S.G. által javasolt besorolást adok. Abramova és I.A. Kostenchuk, amelyen keresztül kiosztják a következő típusok vállalati kultúra:

1) A domináns értékhierarchia kölcsönös megfelelőségének foka és megvalósításuk uralkodó módja szerint stabil (nagyfokú megfelelőség) és instabil (alacsony megfelelőségi fok) kultúrákat különböztetünk meg. A stabil kultúrát jól meghatározott viselkedési normák és hagyományok jellemzik. Instabil - hiány világos ötletek az optimális, elfogadható és elfogadhatatlan viselkedésről, valamint a munkavállalók szociálpszichológiai státuszának ingadozásáról.

2) Az egyes alkalmazottak személyes értékhierarchiájának megfelelőségi foka és a csoporton belüli értékek hierarchikus rendszere szerint megkülönböztetik az integratív (magas fokú konformitás) és a dezintegratív (alacsony konformitási fokú) kultúrákat. Az integratív kultúrát a közvélemény egysége és a csoporton belüli kohézió jellemzi. Dezintegratív - az egységes közvélemény hiánya, széthúzás és konfliktus.

3) A szervezetben uralkodó értékek tartalma szerint megkülönböztetünk személyiség- és funkcionális orientált kultúrákat. A személyközpontú kultúra megragadja a munkavállaló személyiségének önmegvalósításának és önfejlesztésének értékeit szakmai és munkatevékenységének folyamatában és végrehajtásában. A funkcionálisan orientált kultúra támogatja a funkcionálisan meghatározott algoritmusok megvalósításának értékét a szakmai és munkaügyi tevékenységek, valamint a munkavállaló státusza által meghatározott viselkedésminták megvalósítására.

4) Attól függően, hogy a vállalati kultúra milyen hatást gyakorol a vállalat általános teljesítményére, megkülönböztetünk pozitív és negatív vállalati kultúrát.

2.2 Vállalati kultúra szerkezete

Egy vállalati típusú kultúra kutatásánál, valamint egy adott kultúratípus kialakításánál és fenntartásánál figyelembe kell venni, hogy minden kultúrának megvan a maga szerkezete.

Tekintsük a vállalati kultúrát három szinten, a „fa” metaforájával

A kultúra első, legnyilvánvalóbb, felszínes szintje a „korona”, az úgynevezett műtárgyak. Ezen a szinten az ember találkozik a kultúra fizikai megnyilvánulásaival, mint az iroda belseje, az alkalmazottak viselkedésének megfigyelt „mintái”, a szervezet „nyelve”, hagyományai, rítusai, rituáléi. Más szóval, a kultúra „külső” szintje lehetőséget ad az embernek arra, hogy érezze, lássa és hallja, milyen feltételeket teremtenek a szervezetben az alkalmazottai számára, és hogyan dolgoznak és kommunikálnak egymással az emberek ebben a szervezetben. Minden, ami a szervezetben ezen a szinten zajlik, a tudatos formálás, művelés és fejlődés látható eredménye.

A vállalati kultúra következő, mélyebb szintje a „törzs”, azaz. hirdetett értékeket. Ez az a szint, amelynek vizsgálata világossá teszi, hogy a szervezetben miért pont ilyen feltételek vannak a munkavégzéshez, a munkavállalók pihenéséhez és az ügyfélszolgálathoz, miért mutatnak ilyen viselkedési mintákat az emberek ebben a szervezetben. Más szóval, ezek olyan értékek és normák, elvek és szabályok, stratégiák és célok, amelyek meghatározzák a szervezet belső és részben külső életét, és amelyek kialakítása a felső vezetők előjoga. Lehetnek rögzítve az utasításokban és dokumentumokban, vagy meglazulva. A lényeg, hogy a dolgozók valóban elfogadják és megosszák.

A szervezeti kultúra legmélyebb szintje a „gyökerek”, azaz. alapszint. Arról beszélünk, hogy mit fogad el egy személy tudatalatti szinten - ez egy bizonyos keret a környező valóság és a benne való létezés észleléséhez, ahogyan ez a személy látja, megérti, mi történik körülötte, hogyan vélekedik róla. joga van a különféle helyzetekben való cselekvéshez. Itt elsősorban a vezetők alapfeltevéseiről (értékeiről) van szó. Hiszen ők azok, akik valós tetteikkel szervezeti értékeket, normákat és szabályokat alkotnak.

3. fejezet A vállalati kultúra fő elemei

A vállalati kultúrának van egy bizonyos tartalma, amely szubjektív és objektív elemeket is tartalmaz. Az előbbiek közé tartoznak a hiedelmek, értékek, rituálék, tabuk, képek és mítoszok, amelyek a szervezet történetéhez és híres tagjainak életéhez kötődnek, elfogadott kommunikációs normák. Ezek képezik az alapját annak a vezetői kultúrának, amelyet vezetési stílusok, problémamegoldó módszerek és vezetői magatartás jellemeznek. Az objektív elemek a szervezet életének anyagi oldalát tükrözik. Ilyenek például a szimbólumok, színek, kényelem és belsőépítészet, épületek megjelenése, berendezés, bútor stb.

A vállalati kultúra mintegy két szervezeti szint. A legfelső szinten olyan látható tényezők vannak, mint a ruházat, szimbólumok, szervezeti ceremóniák, munkakörnyezet. A legfelső szint a kultúra azon elemeit képviseli, amelyeknek van külső látható reprezentációja. Mélyebb szinten vannak olyan értékek és normák, amelyek meghatározzák és szabályozzák a munkavállalók viselkedését a vállalatban. A második szint értékei szorosan kapcsolódnak a vizuális mintákhoz (szlogenek, szertartások, üzleti öltözködési stílus stb.), ezekből fakadni látszanak, és kijelölik belső filozófiájukat. Ezeket az értékeket a szervezet munkatársai támogatják és fejlesztik, a vállalat minden dolgozójának meg kell osztania ezeket, vagy legalábbis hűséget kell mutatnia az elfogadott vállalati értékekhez.

Rizs. A vállalati kultúra szintjei

3.2 Vállalati értékek

A szervezet értékei képezik a szervezeti kultúra magját, ezek alapján alakulnak ki a szervezeten belüli normák és magatartásformák. Az alapítók és a szervezet legmeghatározóbb tagjai által megosztott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken a munkavállalók kohéziója, a nézetek és cselekvések egysége kialakul, és ennek következtében a a szervezet céljai biztosítva vannak.

A vállalati értékek és normák a vezetési tanácsadók és a szervezeti kultúra szempontjából például a következőket foglalhatják magukban:

A szervezet célja és "arca" (magas technológiai szint; legmagasabb minőség; vezető szerep az iparágban; elkötelezettség a szakma szelleme iránt; innováció és egyebek);

Szenioritás és hatalom (egy beosztásban vagy személyben rejlő jogkörök; a rangidő és a hatalom tisztelete; a szenioritás, mint a hatalom kritériuma stb.);

A különféle jelentése vezető pozíciókatés funkciók (fontos vezető pozíciókat, az osztályok és a szolgálat szerepei és jogkörei);

Az emberekkel való bánásmód (az emberekkel és szükségleteikkel való törődés; pártatlanság és favoritizmus; kiváltságok; az egyéni jogok tiszteletben tartása; képzés és előrelépési lehetőségek; karrier; méltányos fizetés; emberek motiválása);

A vezetői és felügyelői pozíciók kiválasztási kritériumai (beosztás vagy teljesítmény; prioritások a belső kiválasztásnál; informális kapcsolatok és csoportok befolyása stb.);

A munkaszervezés és a fegyelem (önkéntes vagy kötelező fegyelem; rugalmasság a szerepváltásban; új munkaszervezési formák alkalmazása stb.);

Döntéshozatali folyamatok (ki hoz döntést, kivel konzultálnak; egyéni vagy kollektív döntéshozatal; megegyezés szükségessége, kompromisszumok lehetősége stb.);

Információk terjesztése és cseréje (alkalmazottak tájékoztatása; információcsere egyszerűsége);

A kapcsolattartás jellege (a személyes vagy írásbeli kapcsolattartás előnyben részesítése; merevség vagy rugalmasság a hivatalos kommunikáció kialakult csatornáinak használatában; a formális szempontok fontossága; a kapcsolatfelvétel lehetősége a felső vezetéssel; az értekezletek használata; kit hívnak meg és mely találkozókra magatartási szabályok az ülések megtartásakor);

A szocializáció jellege (ki kivel kommunikál munka közben és után; meglévő akadályok; speciális kommunikációs feltételek);

A konfliktusok megoldásának módjai (a konfliktusok és a kompromisszumok elkerülésének vágya; a hivatalos vagy informális módszerek előnyben részesítése; a felső vezetés részvétele a konfliktushelyzetek megoldásában stb.);

A teljesítmény értékelése (valós vagy formális; rejtett vagy nyílt; ki által; hogyan használják fel az eredményeket).

A vállalati értékekről aligha lehet általánosított listát adni, mivel a szervezeti kultúra szinte mindig olyan értékek, attitűdök, normák, szokások, hagyományok, magatartások és rituálék eredeti keveréke, amelyek csak erre a szervezetre jellemzőek. A közös értékekre való törekvés képes csoportokba egyesíteni az embereket, hatalmas erőt teremtve a célok elérésében. Ezt az értékszempontot széles körben alkalmazzák a szervezeti kultúrában, mivel lehetővé teszi az emberek tevékenységének irányítását céljaik elérése érdekében.

Amint azt a tanulmányok kimutatták, egy modern, magasan képzett munkavállaló többet szeretne kapni a szervezettől, mint pusztán bért. Számos olyan megjelenése és hatása társadalmi tényezők a modern munkaerő egy jelentős rétegének kialakulásához vezetett, amelynek elvárásai nagyon eltérnek az előző generáció munkavállalóitól. A modern munkavállalók nemcsak anyagi sikert várnak el, hanem pszichológiailag is jól érzik magukat egy olyan szervezetben, amelynek kulturális értékei megfelelnek személyes értékorientációjuknak.

Minden szervezet azon értékek mentén végzi tevékenységét, amelyek a dolgozói számára elengedhetetlenek. A szervezeti kultúrák kialakításakor figyelembe kell venni az ország társadalmi eszményeit, kulturális hagyományait. Ezenkívül az értékek teljesebb megértéséhez és asszimilációjához a szervezet alkalmazottai számára fontos a vállalati értékek eltérő megnyilvánulása a szervezeten belül. Ezen értékek fokozatos elfogadása a szervezet tagjai által lehetővé teszi a stabilitás és a nagy siker elérését a szervezet fejlődésében.

Azonban nem minden vállalati érték, amelyet egy alkalmazott felismer, sőt elfogad, mint olyan, valóban személyes értékévé válik. Egy bizonyos érték tudatosítása és az ehhez való pozitív hozzáállás nyilvánvalóan nem elég. Ráadásul nem is mindig szükséges. Ennek az átalakulásnak valóban szükséges feltétele a munkavállaló gyakorlati bevonása a szervezet ezen érték megvalósítását célzó tevékenységébe. Csak a vállalati értékrendnek megfelelő napi tevékenységgel, a kialakult normák és magatartási szabályok betartásával válhat a munkavállaló a vállalat csoporton belüli társadalmi elvárásoknak és követelményeknek megfelelő képviselőjévé.

A munkavállaló teljes azonosulása a vállalattal azt jelenti, hogy nemcsak megvalósítja a vállalat eszményeit, egyértelműen betartja a szervezetben a viselkedési szabályokat és normákat, hanem belsőleg is teljes mértékben elfogadja a vállalati értékeket. Ebben az esetben a szervezet kulturális értékei a munkavállaló egyéni értékeivé válnak, és erős helyet foglalnak el viselkedésének motivációs struktúrájában. Idővel a munkavállaló továbbra is osztja ezeket az értékeket, függetlenül attól, hogy a szervezeten belül vagy máshol dolgozik. Ezen túlmenően egy ilyen alkalmazott ezeknek az értékeknek és ideáloknak erőteljes forrásává válik mind az őt megalakító szervezeten belül, mind bármely más vállalatban, cégben stb.

A modern vállalatok alapvető értékei látható megtestesülésen keresztül érzékelhetők szimbólumok, történetek, hősök, mottók és ceremóniák formájában. Bármely vállalat kultúrája ezekkel a tényezőkkel magyarázható.

3.3 Vállalati szlogenek, szlogenek, szimbólumok

Az alapértékek és meggyőződések nemcsak programdokumentumokban, törvényi kódexekben, becsületkódexekben, a belső üzleti normákról szóló könyvekben, hanem mottókban és szlogenekben is kifejezésre jutnak. A vállalati kultúra egyik elemeként tömören és tömören kiemelik az adott cég legerősebb, legjelentősebb aspektusait:

"IBM szolgáltatást jelent";

General Electric – „A legfontosabb termékünk a haladás”;

Samsung - "Jó ott, ahol vagyunk"

Electrolux - "Az elmével készült";

L'Oreal - "Megérdemled!".

Emellett a vállalati kultúra legfontosabb eleme a szimbólumok. Valahogy összefüggenek a vállalati értékrendszerrel.

A Samsung például a hinokit és a fenyőfákat választotta filozófiai koncepciójának kifejezésére. A fenséges piramis alakú hinoki évente 25 centimétert nő, és 120 év alatt éri el a 30 méteres magasságot. Ez idő alatt a hinoki fa a legmagasabb minőséget éri el, és kiváló anyagként szolgál a gyönyörű bútorokhoz. Egy egyszerű hinoki tábla 30 000 dollárba kerülhet. A Samsung a hinokit jelképnek vette, amikor egy nagy jelentőségű hosszú távú fejlesztést tervez. Itt nem kell sietni. A vállalat azonban nem mindig engedheti meg magának, hogy sokáig várjon. Ezért a Samsung fejlődésének másik szimbóluma a fenyő, amely gyorsabban növekszik, nem igényel különösebb törődést és magas költségeket. „Míg a hinoki nő, a fenyők bevételt adnak”: így, szimbolikus formában, keleti módon értjük a fejlődést.

A Samsung társadalmi szimbóluma egy ötágú csillag, amelyet kézen fogó emberek alkotnak. Öt programot fejez ki: társadalombiztosítás, kultúra és művészet, tudományos tevékenység és oktatás, természetvédelem és a munkavállalók önkéntes társadalmi tevékenysége.

Az ügyfelek jóléte és érdekei iránti aggodalmat kifejező, a vendégszeretetet és a velük szembeni barátságos hozzáállást, a hosszú távú együttműködés iránti érdeklődést hangsúlyozó szimbólum egy másik példája a híres amerikai reklámcégnél, Leo Barnetnél volt. „Egy tál pirospozsgás almát tettek a váróterem asztalára. Ennek az a célja, hogy elmondjuk a látogatóknak: örülünk, hogy várakozva jöttél - egyél egy almát vagy vigyél magaddal induláskor, és gyere vissza hamarosan.

Mindenki ismeri a háromágú Mercedes-csillagot a ringben, de kevesen tudják, hogy a mára autókat gyártó Daimler Benz cég alapítói úgy értelmezték, mint "levegőben, vízen és szárazföldön domináns pozíció".

Így világossá válik a szlogenek és szimbólumok nagy jelentősége a legtöbb vállalat számára, mind a vezetőség, mind a hétköznapi alkalmazottak számára. Mert Orosz gyakorlat a vállalkozásokra jellemzőek a pontatlanul kiválasztott, „üres” szlogenek, amelyek nem fejezik ki a márkaneveket. Az a benyomásunk, hogy a vállalati kultúra ezen elemeinek szerepét hazánkban erősen alábecsülik. A szerző szerint a konceptuális jel és a szlogen, amely egyértelműen és egyszerűen kifejezi a cég filozófiáját, a legerősebb elem, amely köré a vállalati kultúra épül.

3.4 Vállalati mitológia

Bármely szervezet vállalati kultúrájának legfontosabb része, furcsa módon, a mitológiája. Ez miről szól? A fejlett vállalati kultúrák meglehetősen változatos mitológiát fejlesztenek ki. A vállalkozások mitológiája metaforikus történetek, anekdoták formájában létezik, amelyek folyamatosan keringenek a vállalkozásban. Általában a vállalkozás alapítójával állnak kapcsolatban, és arra kérik őket, hogy vizuális, élénk, figuratív formában közvetítsék a vállalat értékeit az alkalmazottaknak.

A vállalkozás mitológiájában előkelő helyet kapnak a „hősök”: a „született hősök” hosszú ideig befolyásolják a vállalkozás tevékenységét. Ők a cég „alapító atyái”, illetve a legnagyobb sikert hozó vezetők és alkalmazottak. A „helyzet hősei” azok az alkalmazottak, akik egy adott időszakban a legnagyobb sikert érték el. Ezek a „hősök” lehetséges viselkedési mintákat adnak, meghatározzák a teljesítmény típusát, mértékét.

A hősök lehetnek sikeres vezetők, alkalmazottak, akik a legnagyobb sikert hozták a vállalatnak, "a helyzet hősei" - ezek olyan alkalmazottak, akik tevékenységük egyik vagy másik időszakában lenyűgöző eredményeket értek el. A vállalkozás mitológiájában legendák élhetnek a "hősök-kísérletezőkről", "hősök-újítókról", "hősökről, akik minden időt a cégnek adnak". A hősökről szóló mítoszok, legendák, történetek hivatottak az általános vállalati értékek vizuális, figuratív, élő formában történő közvetítésére az alkalmazottaknak. Erős érzelmi hatást gyakorolva az alkalmazottakra, megadják a szükséges iránymutatásokat a cselekvésekhez, az etikai viselkedési mintákhoz, a teljesítmény típusaihoz és standardjaihoz. Az alkalmazottak szívében visszhangzó legendás hősök példaképül szolgálnak. A mítoszok és legendák célja, hogy bemutassák, hogy a szorgalom, a munka, a kezdeményezőkészség, a találékonyság képes egy hétköznapi alkalmazottat a csapat vezetésére; hogy a kritikus, extrém helyzetekben a „hős” ne tévedjen el, bátorságot, elszántságot, céltudatosságot mutasson, és ami a legfontosabb, hűséges maradjon a céghez és annak értékeihez; hogy a vezető is személy és "semmi emberi nem idegen tőle". A cég történetéről és hőseiről szóló legendák lehetővé teszik számunkra, hogy megőrizzük és megerősítsük a kulturális értékeket, a munkavállalók személyes motivációjának részévé tegyük őket, egy közös ügyért elkötelezett szövetségesekké alakítva őket.

3.5 Vállalati rituálék

A rituálék a vállalati kultúra látható megnyilvánulásai. A rituálé a tevékenységek ismétlődő sorozata, amely kifejezi bármely szervezet alapvető értékeit, amelyekre reagál következő kérdéseket: Melyek a legjelentősebb kitűzött célok?; Mely emberek a legértékesebbek a szervezet számára, és kik kezdenek hízni?

A rituálék a vállalat értékorientációinak vizuális bemutatására szolgálnak, célja, hogy emlékeztesse az alkalmazottakat azokra a viselkedési normákra, a csapatbeli kapcsolatok normáira, amelyeket a vállalat elvár tőlük.

"Bátorító rituálék" - célja, hogy megmutassa a vállalat jóváhagyását valakinek az elért eredményeiről vagy egy bizonyos viselkedési stílusról, amely illeszkedik a vállalati kulturális értékek keretei közé.

"A hibáztatás rituáléi" - jelzik egy olyan személy rosszallását, aki nem a vállalati kultúra normái szerint viselkedik. A bizalmatlanság hivatalos rituáléi az elbocsátás, a lefokozás és a keresetcsökkentés. Egy ilyen terv kevésbé formális rituáléja lehet, ha nem hívunk meg egy rendszeres eseményre, ahol az egész csapat összegyűlik. A szégyen rituálék segítenek megőrizni a vállalat integritását. Amikor az emberek felismerik, hogy bizonyos nemkívánatos viselkedések következményei a csapat bármely tagjára azonosak, és a büntetéseket igazságosan alkalmazzák, elkezdik tisztelni a szervezet egészét.

Az „integrációs rituálék” a vezetés azon lépései, amelyek összehozzák a vállalat alkalmazottait, és segítik őket abban, hogy felismerjék, mi a közös bennük. A munka keretében ezek konferenciák, szemináriumok, üzleti játékok stb. Ezek különféle társasági események, bulik, közös kirándulások, sportolás.

Egy vállalkozás mindennapi életében a rituálék kettős szerepet tölthetnek be: egyrészt erősítik a vállalkozás struktúráját, másrészt, ha a megtett cselekvések valódi értelmét elhomályosítják, akkor gyengíthetik azt. Pozitív esetben a rituálék meghatározó jelentőségű művek színpadi előadásai; olyan hiedelmeket szimbolizálnak, amelyek alapvető szerepet játszanak a vállalkozás életében. A rituálék lehetővé teszik a vállalkozás általános képének és értékorientációjának megtekintését.

A kollektívához való csatlakozáskor végrehajtott szertartásokat beavatásnak nevezzük. Világosan be kell mutatniuk az új alkalmazottnak, hogy mi az, amit igazán értékelnek a cégben.

Negatív esetekben a rituálék és az értékorientáció közötti kapcsolat elvész. Ekkor a rituálék felesleges és primitív formalitássá válnak, aminek segítségével megpróbálják "megölni" az időt, kibújni a döntéshozatal elől, elkerülni a konfliktusokat, konfrontációkat.

A rituálékkal való rendszeres visszaélés akkor kezdődik, amikor azokat a dolgok valós állapotának elrejtésére használják (például a meghívottak széles körével való találkozók, amelyek kezdetben a közös megoldáskereséshez szükségesek). A vita a tetszésnyilvánításnak bizonyul, senkit nem érdekelnek a kifogások, hiszen a döntés már rég megszületett. A jelenlévőket próbálják lenyűgözni, hogy részt vettek a döntésben.

Összegzésként elmondhatjuk, hogy a vállalkozás kultúráján belül a rituálék foglalnak helyet fontos hely. Ugyanakkor folyamatosan ellenőrizni kell, hogy valóban olyan értékorientációkat közvetítenek-e, amelyek a mindennapi valóság szempontjából relevánsak.

4. fejezet A vállalati kultúra kialakulásának jellemzői

4.1 A vállalati kultúra és kialakulásának főbb irányai

A vállalati kultúra kialakítása általában a formális vezetőktől (cégvezetés) vagy ritkábban az informális vezetőktől származik. Ezért fontos, hogy a vállalati kultúrát kialakítani kívánó vezető saját magának (elsősorban) megfogalmazza szervezete vagy egysége alapértékeit.

Különböző források szerint a markáns, kialakult vállalati kultúrával rendelkező cégek sokkal hatékonyabbak a HR (humán erőforrás) felhasználásban. A vállalati kultúra az egyik leghatékonyabb eszköz a munkavállalók vonzására és motiválására. Amint az ember kielégíti az első szintű ("tisztán anyagi") szükségleteket, más tervre van szüksége: méltó pozícióban a csapatban, elismerésre, önmegvalósításra stb. Itt pedig a vállalati kultúra kerül előtérbe, melynek egyik fontos funkciója a csapat minden egyes tagjának támogatása, egyéniségük, tehetségük feltárása.

A vállalati kultúra kialakításának vagy megváltoztatásának megkezdése előtt meg kell vizsgálni a már „rendelkezésre álló” kultúrát, azonosítva annak előnyeit és hátrányait, és meg kell válaszolni két kérdést:

1) Milyen a mai szervezeti kultúra?

2) Milyen legyen a szervezeti kultúra, hogy támogassa a kidolgozott szervezetfejlesztési stratégiát?

Számos módszer létezik a meglévő kultúra tanulmányozására. Ilyenek az interjúk, az indirekt módszerek, a kérdőívek, a szóbeli folklór tanulmányozása, a dokumentumok elemzése, a szervezetben kialakult szabályok, hagyományok, valamint a vezetési gyakorlatok tanulmányozása. Mindenesetre, mielõtt feltörnénk valami régit és életre keltünk volna új ötleteket, meg kell értenünk a már meglévõ szerkezetét, ki kell hoznunk a legjobbat belõle, és ebbõl a legtöbbet kihozni egy progresszívebb és idõérzékenyebb rendszerek létrehozásához.

A vállalati kultúra kialakításának két fő területe van:

1 - Egy sikeres szervezeti kultúra értékeinek felkutatása, amely a legjobban megfelel a következő tényezőknek: szervezeti technológia, a szervezet külső környezetének lehetőségei és korlátai, a személyzet szakmai színvonala és a nemzeti mentalitás sajátosságai;

2 - A szervezeti kultúra azonosított értékeinek megszilárdítása a szervezet személyzeti szintjén.

Ebben az esetben, ha a szervezeti kultúra kialakításának első iránya a stratégiai fejlesztés szférájára vonatkozik, melynek során azonosítják azokat a szervezeti értékeket, amelyek maximálisan megfelelnek a szervezetfejlesztési céloknak és a szervezet személyzeti jellemzőinek. , majd a második feladatblokk a taktikai irányításra vonatkozik, amely konkrét tevékenységek és eljárások rendszerét alakítja ki az első fázisban azonosított értékek megerősítésére.

Mindkét szakasz összefügg és kölcsönösen függ egymástól: a szervezeti értékek meghatározása és megfogalmazása az első szakaszban az irántuk való elkötelezettség mélységétől függ, amelyet a második szakasz intézkedései támogatnak. És fordítva, a szervezeti kultúra fenntartását célzó konkrét intézkedések helyessége, következetessége és szisztematikussága nagymértékben meghatározza a szervezeti kultúra erejét (a lefedettség szélességét).

Az első blokk feladatainak megvalósítását szolgáló intézkedések a következők: a nemzeti mentalitás sajátosságainak vizsgálata egyes szervezetirányítási elvek szempontjából; a személyzet képességeinek és korlátainak meghatározása; a külső környezet főbb technológiai lehetőségeinek és lehetőségeinek meghatározása.

A kultúra kívánt értékei, amelyeket a menedzser azonosított az első szakaszban, a szervezetben való kialakításuk második szakaszának fő céljává válnak. A második feladatblokk a szervezeti kultúra kulcsfiguráinak vagy alkotóinak azonosításával valósul meg, akik a kultúra szükséges szervezeti értékeinek kialakítására hivatottak.

4.2 A vállalati kultúra kialakulásának szakaszai

A szervezeti értékképzés folyamata a szervezet életciklusához kötődik.

A szervezet létrehozásának első szakaszában - a szervezet a megalakulás szakaszában van, alakul életciklus Termékek. Ebben a szakaszban az alapítók rögzítik a szervezet minden erkölcsét, szokását, alapvető tevékenységi stílusát, valamint a szervezet sikerét vagy kudarcát. Látják a szervezet küldetését és azt, hogy milyennek kell lennie az ideális szervezetnek. Tevékenységük során a szervezet létrehozásával kapcsolatos korábbi tapasztalatok és kulturális értékek vezérlik őket.

Kezdetben kis méretű, általában jellemző új szervezet, lehetővé teszi az alapítóknak, hogy ráerőltethessék nézeteiket tagjaira. Az alapítókat egy új ötlet felterjesztésekor bizonyos személyes előítéletek vezérlik annak gyakorlati megvalósítását illetően. A szervezeti kultúra tehát egyrészt az alapítóinak személyes feltételezései és előítéletei, másrészt a szervezet első munkatársainak tapasztalatai interakciójának eredménye.

A kultúra létrejöttét követően a növekedési és lassulási szakaszokon keresztül a szervezet meglévő gyakorlatai és eljárásai tartják fenn a kultúrát, amelyek kialakítják a megfelelő tapasztalatot a személyzet számára. Számos HR-eljárás erősíti a szervezeti kultúrát. Ide tartoznak: kiválasztási folyamat, teljesítményértékelési kritériumok, jutalmazási rendszer, képzés és karriermenedzsment, előléptetés. Mindezek az eljárások arra irányulnak, hogy fenntartsák azokat, akik megfelelnek ennek a szervezeti kultúrának, és megbüntetik azokat, az elbocsátással együtt, akik nem.

A vállalati kultúra kialakítása hosszú és összetett folyamat. Ennek a folyamatnak a fő (első) lépései a következők: a szervezet küldetésének meghatározása; az alapvető alapértékek meghatározása. És már az alapértékekre építve megfogalmazódnak a szervezet tagjainak magatartási normái, hagyományai, szimbólumai. Így a vállalati kultúra kialakítása a következő négy szakaszra oszlik:

1. A szervezet küldetésének meghatározása, alapértékei;

2. Magatartási normák megfogalmazása a szervezet tagjai számára;

3. A szervezet hagyományainak kialakítása;

4. Szimbólumok fejlesztése.

Nagyon kényelmes és célszerű mindezeket a lépéseket és azok eredményeit leírni egy ilyen dokumentumban, mint vállalati kézikönyvben. Ez a dokumentum különösen hasznos új alkalmazottak felvétele és adaptációja esetén, és lehetővé teszi, hogy szinte azonnal megértsük, mennyire osztja a potenciális munkavállaló a szervezet értékeit.

A vállalati kultúra kialakulásának minden szakaszában a szervező bizonyos nehézségekkel szembesül - ezek közül néhányra röviden kitérek.

1. szakasz. A vezetők szerint a vállalati értékrendszer kialakítása a válasz a következő kérdésekre:

Mit csinálunk?

Mire vagyunk jók?

Mire vagyunk képesek?

Milyen a hozzáállásunk az életben?

Mi a tervünk?

Mi érdeke vállalkozásunk ügyfeleinek, a cég dolgozóinak, partnereinknek?

Hol van az én személyes helyem az átfogó fejlesztési tervben?

Az értékeknek meg kell felelniük az emberek azon igényének, hogy megnyugodjanak, az ügy, amit csinálnak, túlmutat egy adott vállalkozáson, egy bizonyos pozíción, egy adott munkatárson vagy egy bizonyos fizetésen.

Vagyis a szervezeti kultúra erejét legalább két fontos tényező határozza meg: az, hogy a szervezet tagjai mennyire fogadják el a vállalat alapértékeit, és mennyire elkötelezettek ezen értékek iránt.

2. szakasz. A szervezeti kultúra megkívánt szintjének fenntartásának nehézsége abban rejlik, hogy az újonnan felvett munkatársak nemcsak új ötleteket és egyéni megközelítéseket hoznak magukkal a szakmai problémák megoldásához, hanem saját értékrendjüket, nézeteiket, meggyőződéseiket is. A dolgozók egyéni személyes értékei jelentősen megingathatják a szervezeten belül kialakult kulturális értékeket. A szervezet meglévő kulturális értékrendszerének fenntartásához folyamatosan befolyásolni kell a munkavállalók értékorientációinak kialakítását annak érdekében, hogy a lehető legközelebb hozzuk őket magának a szervezetnek az értékeihez.

Amint azt fentebb megjegyeztük, egy személy csoportba kerülésének intenzitása különböző lehet: a tisztán formális hovatartozástól és formális orientációtól a szervezet filozófiájának és eszményeinek, értékeinek, csoportnormáinak és rituáléinak teljes elfogadásáig és tudatos ragaszkodásáig. Feladat tisztviselők A szervezeti kultúra megőrzéséért szerintem egyértelműen meg kell különböztetni azokat a munkavállalókat, akik csak kívülről vallanak szolidaritást a szervezet kulturális értékeivel, és azokat, akik belsőleg mélyen osztják és magatartásukban egyértelműen követik ezeket az értékeket.

És még egy fontos pont, amelyet semmi esetre sem szabad elfelejteni. Egy személy felvételéről szóló döntés meghozatala után felmerül a kérdés, hogy meghatározza-e „egyedi” helyét a csapatban, vagyis olyan helyzetet teremtsen ennek a munkavállalónak a munkájának megszervezéséhez, amelyben feltárulnak tulajdonságai maximális haszon a szervezet számára. A szervezeti kultúra lehetőségeinek professzionális kihasználása egy vállalkozásban vagy cégben már akkor látható, amikor a HR-vezető sok időt fordít arra, hogy beszéljen arról, hogy mit fogadnak el a cégben és mit nem. Ez sokkal könnyebbé teheti az ember életét, érezteti vele annak előnyeit, hogy mit jelent "játékosnak lenni ebben a csapatban". Néhány „haladó” vállalatnál továbbra is segítik az új alkalmazottakat a vállalati kultúra fejlesztésében, általában a tapasztalt munkatársak valamelyikéhez kötődnek, aki az első két hétben mintegy az újonnan érkező „nagy testvére” lesz. . Az első munkanap a cégben egy hagyományos bemutatkozással kezdődik, amikor a "nagytestvér" vagy "nővér" bemutatja az új alkalmazottat a cég összes dolgozójának, a vállalati élet formális és informális szabályaival. Ebben a szakaszban kezdődik meg az ember attitűdjének célirányos formálása, elmerülése az adott szervezet szakmai tevékenységének kultúrájában.

3. szakasz. A vállalati kultúra kialakításának fontos része a szervezeti hagyományok megteremtése és támogatása. Íme néhány példa a hagyományokra, külső jellemzőkre, amelyek alapján megítélhető a szervezetek vállalati kultúrája:

Minden alkalmazott irodai ruhában megy dolgozni;

Péntekre nem terveznek tárgyalásokat, mert hagyományosan ezen a napon mindenki „nyugodtan” öltözik;

Mindenkinek ugyanolyan és drága tollai vannak egy ismert cégtől;

- „Az egészséges életmódért dolgozol – ne dohányozz”;

A cég alapításának napja viharos ünnepnap, városon kívüli kirándulással;

Ha az alkalmazottak túlóráznak késve - a cég költségére pizzával sörrel kedveskednek nekik;

Minden ledolgozott év után bizonyos prémiumot fizetnek;

Mindenki rajtad és név szerint kommunikál (ez a beállítás);

Nincs fogadás - az elnök ajtaja nyitva, bemehet és felteheti kérdését;

Feltétlenül használja (legalább nyilvánosan) azokat a termékeket (kozmetikumok, fotók, kiegészítők), amelyeket cége forgalmaz.

4. szakasz. A látszólagos formalitás ellenére a szimbólumok fejlesztése a vállalati kultúra kialakulásának fontos állomása. Még a legegyszerűbb preferencia a belsőépítészetben és kinézet a cég „vezető” színének dolgozói – fontos szerepet játszik a csapat egységének kialakításában. A szimbolika használata kétirányú folyamat. Egyrészt formálja a szervezet külső arculatát, lehetővé téve a partnerek és a fogyasztók számára, hogy könnyen felismerjék a megfelelő szimbólumot egy sor sok közül, másrészt a szimbolika lehetővé teszi, hogy maguk az alkalmazottak is átérezhessék a a szervezet.

4.4 A vállalati kultúra kialakításának fő elve

A fejezetet összefoglalva a következőket kell megjegyezni: a vállalati kultúra kialakításának fő elve az irányítási rendszer minden elemének való megfelelés legyen:

Például sok oroszban ipari vállalkozások Az alkalmazottak kapcsolatorientáltsága és az a szokás, hogy egész életükben egy vállalkozásnál dolgoznak, lehetővé tette a vállalat számára, hogy túlélje a nehéz éveket, és megtartsa a legtöbb szakembert. Ami azonban a múltban pozitív szerepet játszott, az nem felel meg a jelenlegi helyzetnek, és ma gátolja a cég fejlődését. Tehát változtatásokra van szükség.

Ez az elv a gyakorlatban azt jelenti, hogy a stratégia, a struktúra és az irányítási rendszer egyéb elemeinek változtatásakor vagy végrehajtásakor a vezetőknek fel kell mérniük azok megvalósulásának mértékét a meglévő kultúrán belül, és szükség esetén lépéseket kell tenniük annak megváltoztatására. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a kultúra eredendően inertebb, mint az irányítási rendszer többi eleme. Ezért a megváltoztatását célzó intézkedéseknek minden más átalakítás előtt kell állniuk, figyelembe véve azt a tényt, hogy az eredmények nem lesznek azonnal láthatóak.

Következtetés

Néhány évvel ezelőtt a „vállalati kultúra” kifejezést kevesen ismerték, bár valójában mindig is létezett, és sok gazdag hagyományokkal rendelkező nyugati vállalat vállalati kultúrájának elemei megvoltak analógjai a Szovjetunióban: a munkaügyi vezetők testületei. , jelvények, díszoklevelek stb., a vállalati kultúra klasszikus kifejezései.

A vállalati / szervezeti / kultúra jelensége mindig is létezett, függetlenül attól, hogy hordozói tudtak róla vagy sem. A modern cég vezetésének legfontosabb jellemzője, mint szociális rendszer a produktív kompromisszum folyamatos keresése a vállalkozás és az egyén érdekei között. A szabályzatok vagy üzletszabályzatok kialakítását ki kell egészíteni az alkalmazottak elfogadási és betartási vágyának kialakításával. Ez objektíven összefügg a civilizált társadalomban zajló folyamatokkal.

A vállalati kultúra minden szervezetben létezik – ha nem tudatosan alakítják ki, akkor spontán módon növekszik, mint a gyom egy elhagyott kertben. Gyakran a spontán és tudattalan vállalati kultúra akadályozza a vállalat stratégiai céljainak elérését – ha nem te irányítod a vállalati kultúrát, akkor az elkezd irányítani téged. De ha a vállalati kultúra a vállalat stratégiájának és küldetésének megfelelően jön létre, akkor az a fejlődés és a kitűzött célok elérésének univerzális eszközévé válik.

A vállalati kultúra nem a "csapatklíma" fogalmának szinonimája. Ez magában foglalja a szervezet klímáját, értékrendjét, stílusát, kapcsolatait. Koncepciója a következőket tartalmazza: az emberek viselkedésének néhány állandóan ismétlődő jellemzője, például: rituálék, tiszteletadási formák, viselkedés, termelési csoportok normái; filozófia, amely meghatározza a szervezet alkalmazottakkal vagy ügyfelekkel szembeni politikáját; „játékszabályok”, amelyeket be kell tartani a szervezet sikeréhez.

A vállalati kultúra olyan társadalmi normák, attitűdök, orientációk, viselkedési sztereotípiák, hiedelmek, szokások együttese, amelyeket a szervezet csapata alakít ki és ismer el, és amelyek arra késztetik az embert, egy csoportot, hogy bizonyos helyzetekben meghatározott módon viselkedjen. Ugyanakkor látható szinten egy embercsoport kultúrája rituálék, szimbólumok, mítoszok, legendák, nyelvi szimbólumok és műtárgyak formáját ölti.

Jelenleg a vállalati kultúrát tekintik a fő mechanizmusnak, amely a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelését biztosítja.

BIBLIOGRÁFIA

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. A „vállalati kultúra” fogalmáról. - M., 1999.

2. Bochkarev A.V. A vállalati kultúra kialakulásának mechanizmusa. Személyzetgazdálkodás, 2006. 6. sz.

3. Vlasova N. Vállalati kultúra // Ügyek, emberek XXI, 2001. 10. szám.

4. Kandaria I.A. Vállalati kultúra kialakítása a szervezetben. // Személyügyi menedzsment, 2006. 19. sz.

5. Ivanova S. A vállalati kultúra hatékony eszköz a munkavállalók motiválására. // Személyzeti Szolgálat, 1998. 9. sz.

6. Sashenkova N. Szervezeti kultúra és hatása a szervezet hatékonyságára. - Obninszk, 2001.

7. Shikhirev P.N. A jó légkör a csapatban a vállalat stratégiai erőforrásává válik. // Pénzügyi Hírek, 69. szám, 2001.7.9.

A vállalati kultúra hozzáértő kialakítása a cég sikerét ígéri, az ilyen irányú ostoba és kaotikus munka pedig csak idő- és fáradságvesztéssel jár. Sajnos nem minden vállalkozó és a cég tulajdonosa érti, hogyan kell ezt megfelelően alkalmazni a vállalkozásában. Hogy ez az eszköz teljesítse fő célját - a csapat összegyűjtését, az alkalmazottak hatékonyságának növelését, a márka pozitív imázsának befolyásolását -, azt most elmondjuk.

alapelvek és szabályok egyesülése, amely a csapat egyesítésére, mindenki munkájának hatékonyságának növelésére, a márka és az arculat fejlesztésére szolgál.

A szervezet vállalati kultúrájának fejlesztése természetesen pozitív hatással van minden modern szervezet boldogulására.

A következő tényezők befolyásolják a vállalati vállalati kultúra kialakítását:

• A vezetőről alkotott kép a szervezeten belül a tulajdonos személyiségének befolyása.
• Az üzlet vagy a termelés iránya.
• Belső légkör a csapatban.
• a belső és külső környezet követelményei.
• A szervezet fejlődési szakasza.

Ahhoz, hogy a vállalat fejlesztése kívülről valósuljon meg, versenyképes és erős márkát képezve, a tulajdonosnak gondoskodnia kell a munkavállalók belső arculatáról, a cég iránti hűségéről.

A létrehozás és fejlesztés szakaszai:

• Egy szervezet irányításának jelenleg létező küldetésének, elveinek és normáinak elemzése.
• Az elemzés alapján meg kell írni a társaság Társasági szabályzatát.
• A vállalati munka formáinak, módszereinek, normáinak, eszközeinek szabványosítása egy adott szervezetben, projektek kidolgozása.
• Vállalati értékek, küldetések fokozatos bevezetése a személyzet életébe, olyan technikák alkalmazása, mint közös rendezvények lebonyolítása, születésnapi gratuláció, projektek készítése.
• Megállapodott projektek aktív végrehajtása.
• Nyugta Visszacsatolás cég alkalmazottaitól.
• Projektek korrekciója és újbóli megvalósítása, majd elemzés és egyeztetett rendezvényterv hat hónapra vagy egy évre.

Ami a meglévő vállalati kultúra elemzését illeti, azt a következő területeken kell elvégezni:

• A szervezet kiemelt értékei.
• Szimbolika, márkaépítés.
• céges hagyományok.
• Magatartási szabályok munkaidőben.
• A szervezet kulcsemberei „hősök”.
• Márkaépítés és annak felvirágoztatásának elősegítése.

A vállalati kultúra kialakításának módszerei a Vállalati Kódex kidolgozásával kezdődnek. Ez a dokumentum leírja mindazokat a kulcsfontosságú pontokat, amelyek a vállalati vállalati kultúra fejlesztésének alapjává (csontvázává) válnak.

A Vállalati Kódex rögzíti azokat a kulcspontokat, amelyekre a vállalat vállalati kultúrája a jövőben épül:

• Küldetés és értékek.
• Fejlesztési stratégia.
• Sajátos fejlesztési irányok.
• A kommunikáció szabályai és alapelvei az üzleti folyamatokban és a vállalati időtöltésben.
• Arculati márkaépítés, szimbolika.
• Hagyományok a csapaton belül.

A vállalati kultúra kialakítása érdekében végzett fáradságos munka célja és pozitív eredménye természetesen a munkatársak hűsége és őszinte elkötelezettsége a cég márka iránt, a fejlődésbe vetett hite és a cél érdekében való munkára való motiváció.

Egy vállalati kultúra kialakítása nem garancia a sikerre. Nagyon fontos az állandó "táplálkozás" fenntartása és fenntartása belső környezet a szükséges összetevőket. Az alapértékeket és a munkastílust már a vállalat alkalmazottainak kiválasztásának szakaszában is nyomon kell követni.

E cél eléréséhez a következő módszereket használják:

• Márkaépítés a cégben (márkás írószerek, ruhák dolgozóknak, ajándékok dolgozóknak).
• Vállalati belső média.
• Szabványok (dress code, gratulálok, ingyenes étel).
• Személyzeti képzés (képzések, szemináriumok).
• Nem anyagi motiváció (versenyek, versenyek, kezdeményezés ösztönzése, oklevelek, kitüntetések).
• Hűségprogram céges dolgozóknak (kedvezmények, bónuszok, szociális programok, kiváltságok a legjobb alkalmazottaknak).
• Családi programok.
• Csapatépítés (sport, kulturális rendezvények, közös jótékonykodás, céges ünnepek, ami kétségtelenül befolyásolja a csapat megerősödését).

Egy ipari vállalkozásban vagy egy kereskedelmi kereskedelmi társaságban a vállalati kultúra kialakításánál nagyon fontos a vezető személyiségének szerepe, programokban való részvétele. Ezenkívül maximális figyelmet kell fordítani a csapat pszichológiai légkörére, és nem szabad figyelmen kívül hagyni az alkalmazottak közötti interakció és kommunikáció problémáit.

A vállalati kultúra kialakítása során olyan elvekre kell támaszkodni, amelyek segítik a menedzsment rendszerezését, nem veszítik el a prioritásokat, figyelembe veszik a szervezet sajátosságait és működésének valóságát (1.

Az alapelvek azok a szabályok, amelyeket a vállalati kultúra kialakításának irányításának folyamataiban követnek. Ezek tartalmazzák:

I) a vállalati értékek kialakításának elve - a fő elv. Az értékek jelentik a vállalati kultúra magját.

Rizs. 21.4. A vállalati kultúra kialakításának elvei a vezetési folyamatokban

túrák, de nem értékek általában, hanem ezek olyan halmaza, amely meghatározza a vállalati kultúra összes jellemzőjének integritását;

2) a céltudatosság elve, amely nemcsak egy értékrendszer kialakítását segíti elő, hanem minden más jellemzőt is: társadalmi normákat, kommunikációt, kezdeményezést és innovációt stb.;

3) a fejlesztési prioritások elve, tükrözve a szervezet tendenciáit, korlátait és gyengeségeit, a problémamegoldási módszereket;

4) a vállalati kultúra motivációja, az innováció és a kezdeményezés támogatása, a szociális partnerség és a kreativitás elve;

5) a realitás elve és a gyakorlatiasság a vállalati kultúra összes szimbólumának, cselekvésekkel való ellátása, figyelembe véve a szervezet sajátosságait és állapotát;

6) a formális szabályozás minimalizálásának elve, i.e. informális megközelítés preferálása, bürokráciaellenesség a vállalati kultúra kialakításának irányításában;

7) a nyitottság elve a vezetés, a bizalom és a vezetés tevékenységében;

8) a vállalati tervezés és ellenőrzés elve; értékelési kritériumok megállapítása, egyetemes részvétel, önkontroll ösztönzése;

9) a szimbólumok (szlogenek, kódok, vállalati ünnepek stb.) vezetésének elve.

Csak néhány orosz menedzser vette észre ezt a tényt hatékony irányítás a vállalati kultúra a vállalat komoly versenyelőnyévé és a válságkezelés jelentős tényezőjévé válhat.

A vállalati kultúra egyik definíciója szerint a szervezetben rejlő anyagi és szellemi értékek rendszere, amely tükrözi egyéniségét, önmagáról és más szervezetekről alkotott felfogását egy bizonyos társadalmi-gazdasági környezetben, és viselkedésben, interakcióban nyilvánul meg. a környezet. Ez egy jó definíció, de a vállalati kultúra fogalmát nem szabad csak az értékekre redukálni, bár ezek nagy szerepet játszanak, - a szervezet és a szervezet viselkedési tényezőinek gazdagabb halmazát jelenti.

A vállalati kultúra eredményét nagyon nehéz felmérni: nem mindig pontosan és aktuálisan fejeződik ki. Ez az eredmény azonban a következő reálisan értékelt tényezőkben fejezhető ki: kezelhetőség, versenyképesség, stabilitás válsághelyzetek, innovációs potenciál, kilátások (a jövő valósága), együttműködés (megállapodás), szociális partnerség, a munkatársak hűsége a szervezet eszméihez (a küldetés megértése és elfogadása), humán tőke, lojalitás.

Hogyan alakítható ki a vállalati kultúra?

Mindenekelőtt egy ilyen irányú vezetési átalakítási programra van szükség, melyben meg kell jelölni az átalakítás célját, a vállalati kultúra kialakulását befolyásoló tényezők elemzését, időben és szervezeti formában (hatóságok, funkciók) kalkulált ajánlásokat. , szabványok, előírások, ellenőrzés stb.).

A célnak tartalmaznia kell az elérni kívánt vállalati kultúra összes jellemzőjének világos és teljes leírását.

Lehetetlen programot fejleszteni a meglévő értékek elemzése, változtatásuk tervezése, gyakorlati rendszerezése, kiegészítése nélkül. Az értékek képezik a vállalati kultúra alapját, de ezeket ki kell egészíteni társadalmi normákkal, attitűdökkel, elvárásokkal stb.

A vállalati kultúra kialakításának eszköze lehet a személyzet kiválasztásának és elosztásának rendszere; osztályok csoportjainak kialakítása; ideológia (például egy cégnél ideológiai osztályt hoztak létre, amelynek feladatai közé tartozik a cégreform küldetésének és programjának ismertetése, a munkatársak ösztönzése aktív részvétel az üzleti életben, a kezdeményezés fokozása stb.); mítoszok; vállalati ünnepek; amelyek összefogják a vállalat dolgozóit; találkozók a vezetőséggel; cégmúzeum létrehozása; Vállalati kiadványok; a személyzet rotációja; a személyi állomány iskolai végzettségének (képzettségének) emelése.

Ezen túlmenően a munkavállalók szervezeti viselkedésének társadalmi normái, valamint a vezetők és az alkalmazottak közötti kommunikáció eszközei a vállalati kultúra kialakításának. Képletesen ábrázolhatja az ilyen viselkedés pozitív és negatív normáit a következő beállításokban:

pozitív

1) nincs ember gyengeségek nélkül, de a gyengeségek bizonyos körülmények között nagyon pozitív szerepet játszhatnak;

3) képesnek kell lennie hallgatni és hallani, hallani és megérteni, megérteni és reagálni;

4) ne csak nézni, hanem látni is tudjunk;

5) ha kiabálsz, akkor tévedsz (keleti bölcsesség);

6) ne mondj több lényeget;

7) a pozitív ismerete értékesebb, mint a negatív ismerete;

negatív

1) a kezdeményezés büntetendő;

2) ne lógjon ki - életveszélyes;

4) tedd meg, amit kell, és ne rohanj vele – talán lesz egy parancs, amit félre kell tenni;

5) az én érdekeim mindenek felett állnak;

6) nincs időm flörtölni veled;

7) Nincsenek acélidegeim.

Folytathatja a különféle viselkedési formulák felsorolását. De a legfontosabb dolog az, hogy megértsük, hogy ezek nagyrészt a vállalati kultúra jelenlétének vagy hiányának tudhatók be.

A vállalati kultúra kialakításának programjában gondoskodni kell a negatív viselkedési és kapcsolatok képletek pozitívra váltásáról. Új viselkedési képleteket vezetnek be a vezető személyes példáján, a személyzettel szemben támasztott követelményeken, a tevékenységek megszervezésében, a személyzet funkcionális elosztásán, a rendszeres eseményeken, amelyek megerősítik a viselkedési mintákat (ünnepek, értekezletek, problémák megbeszélése, nyilvános bátorítás stb.). ).

Néha a vállalati kultúra megértése csak a megnyilvánulásának külső jeleire redukálódik: a dolgozó egységes, jó szervezettsége stb. A lényeg azonban a szervezetben domináns, a tevékenységet befolyásoló értékek, az alkalmazottak motivációja, egymáshoz és munkájukhoz való viszonyulása, viselkedési stílusa, önszerveződés.

A vállalati kultúra kialakításának egyik eszköze a vállalati kultúra kódexének kidolgozása és alkalmazása.

1. Mi a vállalatirányítás sajátossága?

2. Milyen szerepet játszik a korporativizmus a válságkezelésben?

3. Hogyan alakul ki a vállalati kultúra, és lehetséges-e a kialakulás folyamatainak menedzselése?

4. Milyen tényezők befolyásolják a vállalati kultúra kialakulását?

5. Mi nyilvánul meg vállalati fejlesztés szervezetek?

ETO 37.014.5

A SZERVEZET VÁLLALATI KULTÚRÁJÁNAK KIALAKÍTÁSA: ELMÉLETI SZEMPONT

V.N.Shelyapin, G.A.Fedotova

NovSU Pedagógiai Továbbképző Intézet, [e-mail védett]

A cikk feltárja a szervezet vállalati kultúrájának lényegét, funkcióit, elveit és jellemzőit. Kialakításának szakaszai és technológiái feltárulnak.

Kulcsszavak: vállalati kultúra, jellemzők, alapelvek, megközelítések, technológiák

A cikk feltárja a szervezet vállalati kultúrájának lényegét, funkcióit, elveit és jellemzőit. Kialakításának technológiáit és szakaszait azonosítják.

Kulcsszavak: vállalati kultúra, jellemzők, alapelvek, megközelítések, technológiák

A vállalati kultúra egy interdiszciplináris fogalom, amely olyan tudásterületek metszéspontjában található, mint a menedzsment, a szervezeti magatartás, a szociológia, a pszichológia, a kultúratudomány. Egyedülálló integráló lényege egy olyan komplex rendszer, amely a fejlődés történelmi sajátosságaitól, politikájától, céljaitól és értékrendjétől függ, vezetői stílus, a belső kommunikáció és a csapatkapcsolatok jellemzői, a munkakörülmények és egyéb tényezők.

A modern vezetők tisztában vannak a vállalati kultúra fontosságával a szervezet fejlődése szempontjából: szervezettséget ad az alkalmazottaknak

új identitás, meghatározza a vállalat csoporton belüli elképzelését, fontos forrása a stabilitásnak és a folytonosságnak a szervezetben, amely maga a szervezet és a benne elfoglalt pozíció megbízhatóságának érzetét kelti, hozzájárul az érzék kialakulásához. szociális biztonság; cége szervezeti kultúrájának alapjainak ismerete segít az új munkatársaknak helyesen értelmezni a szervezetben zajló eseményeket, azonosítva azokban a legfontosabbakat és a legfontosabbakat; A szervezeten belüli kultúra mindennél jobban serkenti a rábízott feladatokat ellátó munkatárs öntudatát és magas felelősségvállalását.

Empirikus elemzés menedzsment tevékenységek számos sikeres vállalkozás azt sugallja, hogy a vállalati kultúra iránti figyelem elengedhetetlenné válik a következő tényezők megléte esetén: a meglévő vállalati kultúra nem felel meg a szervezet stratégiai céljainak; az újítások aktív ellenállásba ütköznek a munkavállalók részéről, ami nem teszi lehetővé a dinamikus fejlődés és innováció támogatását; stagnálás a szervezetben (sok sikeres szervezetben a munkavállalók a „komfortzónában” vannak, annyira elégedettek a munkakörülményekkel, hogy elveszítik a kezdeményezést, abbahagyják az aktivitást); ágak töredezettsége és széttagoltsága ill szerkezeti felosztások; a meglévő vállalati kultúra nem motiválja a dolgozókat a magas teljesítményekre.

A menedzsmentelméletben többféle megközelítés létezik a „vállalati kultúra” fogalmának feltárására. Első megközelítésben olyan eszmék és értékek összességének tekintjük, amelyeket a társadalom, a társadalmi tevékenységek és szociális interakciók. Ezzel a megközelítéssel a szervezetet csak kontextusként fogjuk fel, amelyben a változók megjelennek. nemzeti kultúrák. Ebből a szempontból a szervezetet csak passzívan befolyásolják a munkatársak előre kialakított elképzelései. A második megközelítés azon a tényen alapszik, hogy a szervezetek létrehozzák saját kultúrájukat. Ennek a megközelítésnek a képviselői azokra az egyedi rituálékra, legendákra és szertartásokra helyezik a hangsúlyt, amelyek a vállalat vezetése által kialakított környezetben jelennek meg.

a megállapított szabályok, struktúra, normák és célok eszközei. Sőt, egy vállalatnak lehet domináns kultúrája és szubkultúrái is, amelyek között ellentmondások adódhatnak. A harmadik megközelítés a vállalati kultúrát tekinti a szervezet lényegének, fő megkülönböztető minőségének, vagyis a szervezet a kultúra.

A legtöbb kutató felismeri a vállalati kultúra rendszerszerűségét, de eltérően értelmezi. Felfogásuk szerint ez

Anyagi és szellemi értékrendszer, egymással kölcsönhatásba lépő megnyilvánulások, amelyek az adott cégben rejlőek, tükrözik egyéniségét, önmaga és mások felfogását a társadalmi és tárgyi környezetben, viselkedésben, interakcióban, önmagunk és a környezet észlelésében nyilvánul meg;

Egy adott szervezetre jellemző kapcsolatok, interakciók és kapcsolatok rendszere, amelyek egy adott szervezeten belül valósulnak meg vállalkozói tevékenység, az ügy felállításának és lefolytatásának módja;

Alapelvek, szokások, szimbólumok és értékek rendszere, amely lehetővé teszi, hogy a vállalatban mindenki ugyanabban az irányban mozogjon egységes egészként;

A szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet által kinyilvánított értékekben kifejezett legfontosabb rendelkezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedésére, cselekedeteire és szabályaira a külső alkalmazkodás és a belső integráció problémáinak megoldására;

A szervezeti kultúrával kapcsolatos nézetek sokszínűsége szűkíthető, ha megértésének alapját nem attribúciós jellemzők képezik, amelyek sokfélesége jól látható a fenti definíciókban, hanem az ezek mögött meghúzódó általános módszertani elvek rendszere. Külföldi és hazai szakemberek egyaránt vállalati elvek a következőket foglalja magában: folyamatos fejlesztés és fejlesztés (ennek az elvnek a megvalósítása önmagunk megfelelő felmérésében, erősségeinek, ill. gyengeségeit mind az egyéni, mind a kollektív tudás és készségek fejlesztésének vágya); optimizmus (a vállalat emberei meg vannak győződve arról, hogy erős pozitív töltést hordoznak, ami tükröződik az alkalmazottak közötti kapcsolatokban, az ügyfelekkel, a beszállítókkal és még a versenytársakkal is); kölcsönös támogatás (a csapatmunka képessége értékként hat); professzionalizmus és hozzáértés (mindenki azt csinálja, amit tud másoknál jobban, megosztja tapasztalatait és megállapításait). Számos szakember, kiemelve a különböző szintű vezetők pozíciójának fontosságát a vállalati kultúra kialakításában, kiemeli a menedzsment alapelveit (a vezető és a munkavállalók hatékony közös munkája; a célok és azok elérése közös kialakítása; ellenőrzés és ellenőrzés a célok elérésében való előrehaladás; a munkatársak tanácsadása és támogatása a feladatok ellátásában; a munkatársak a szervezet értékeinek megismertetése; a kedvező munkakörülmények megteremtése annak érdekében, hogy

a dolgozók munkája és erőfeszítései adták a legnagyobb hatást) és interakciók (állandó és rendszerezett információcsere; a menedzsment elérhetősége a szervezet dolgozói számára; a dolgozók egymáshoz való udvariassága, korrektsége).

Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti (vállalati) kultúra fogalmai bizonyos fokú konvencionalitás mellett két fő csoportra oszthatók: racionális-pragmatikus, a vállalati kultúrát a szervezet attribútumaként tekintve, és a formáció befolyásolásának képességét sugallják, ill. fenomenológiai, a kultúrát a szervezet lényegének céljaként értelmezve, és megtagadva a célzott közvetlen befolyásolás lehetőségét annak kialakítására. Az első megközelítés technológiai lehetőségekhez való hozzáférést biztosít a szervezeti kultúra menedzselésében, a második pedig

Megmutatja a vállalati kultúra kialakulásának egyediségét, létezésének szinergiáját. E két irányzat összekapcsolása optimális irányt ad a szervezeti kultúra kialakításában, fejlesztésében, hatékonyságának növelésében.

A vállalati kultúra a következő funkciókat látja el: kognitív (a kognitív tevékenység különféle formáinak megvalósítása), érzékformáló (egyes gyakorlatok és jelenségek jelentésének és jelentésének megállapítása), kommunikáció (a folyamatban előállított és reprodukált spirituális értékek cseréjének biztosítása interakció), társadalmi szocializáció (normák, minták és algoritmusok javasolt tevékenység, valamint a spirituális tevékenység élményének megőrzésének és felhalmozásának módjai és eszközei) és rekreációs (a spirituális értékek integrált terének megteremtése azok előállításával, felhalmozásával). és harmonizáció).

A vállalati kultúra célja a magas eredmények elérése az emberi erőforrás menedzsment fejlesztésével, hogy biztosítsák a dolgozók vezetése és a meghozott döntések iránti lojalitását, hogy neveljék a dolgozókat arra, hogy a vállalatot saját otthonukként kezeljék. Ez a termelésirányítás hatékonyságának növekedéséhez és a vállalat egészének tevékenységének javulásához, egy új típusú vezető kialakulásához vezet - az innovatív vállalkozói szellem hordozója, amely példát ad az alkalmazottaknak társadalmilag jelentős magatartásra a különböző területeken. olyan helyzeteket, amelyek képesek megerősíteni a kialakult kulturális és gazdasági hagyományokat és újakat teremteni. Az ilyen vezetők innováció középpontjába kerülése annak is köszönhető, hogy a kialakult rendet felrúgó bármilyen innováció meglehetősen erős ellenállást vált ki. Az innovatív vállalati kultúra egy vállalatban közös norma- és értékrendszer, amely biztosítja az innovációk magas szintű észlelését, kezdeményezését és megvalósítását.

Egy cég kulturális építési programjának elkészítésekor három területet lehet megkülönböztetni:

tevékenységek: személyzeti menedzsment (vezetői szinten - beosztott); kommunikációmenedzsment (az alkalmazottak közötti interakció szintjén) és szolgáltatásmenedzsment (a cég alkalmazottai, a vevők és a beszállítók közötti interakció szintjén). Ezeken a területeken a legszembetűnőbb a vállalati kultúra.

A vállalati kultúra kialakítása hosszú és összetett folyamat, amely hagyományosan négy szakaszból áll: 1) a szervezet küldetésének, alapértékeinek meghatározása; 2) magatartási normák megfogalmazása a szervezet tagjai számára; 3) a szervezet hagyományainak kialakítása; 4) szimbólumok fejlesztése.

Tekintsük a vezetői munka fő szakaszait a vállalati kultúra kialakításával és fejlesztésével kapcsolatban.

1. A meglévő kultúra elemzése, amely a következő fő területeken történik: alapértékek, hagyományok és szimbólumok; magatartási normák; a szervezet „hősei”; a vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének meglévő módszerei.

2. A vállalati kódex kialakítása magában foglalja a küldetés, a stratégiai kilátások és a kiemelt fejlesztési területek meghatározását; meghatározás Általános elvek vállalati magatartás, hagyományok és szimbólumok.

3. A személyzettel végzett munka formáinak és módszereinek meghatározása. Fő eredmény sikeres munka a vállalat vállalati kultúrájának kialakítása és fejlesztése érdekében - ez a munkavállalók elkötelezettsége, amely abban áll, hogy egy személyt azonosítanak szervezetével, kifejezve abban a vágyban, hogy abban dolgozzon és hozzájáruljon annak sikeréhez. Az elkötelezettség kulcsfontosságú összetevői: az integráció (az alkalmazottak által szervezeti célok kijelölése, a munkavállalók egyesítése a szervezet céljai körül), bevonás (a munkavállaló azon vágya, hogy hozzájáruljon a szervezet céljainak eléréséhez) és lojalitás (érzelmi kötődés a szervezethez). szervezetük, a vágy, hogy annak tagja maradjanak). Az alkalmazottak szervezeti céljai és értékei iránti elkötelezettségének kialakítására különféle módszereket alkalmaznak: márkaépítés, vállalati eszközök tömegmédia, vállalati szabványok; személyzet képzése és fejlesztése, vállalati konferenciák és szemináriumok, versenyek és kezdeményezések ösztönzése, szociális programok, juttatások és kiváltságok; vállalati ünnepek és gratulálok; családi programok, sport, jótékonyság.

A hatékony innovatív vállalati kultúra kialakításához a következő technológiákat használják legszélesebb körben:

Képzési szemináriumok, hogy hangulatot teremtsenek a személyzet körében az innovációk kezdeményezésére és észlelésére;

Képzések a vezetői csapat számára, amelyek célja a tervezett kultúrának megfelelő speciális készségek fejlesztése (lehetővé teszik a felső vezetők számára, hogy jobban megértsék a vállalati helyzetet

és meghatározza mindegyikük szerepét az innovatív vállalati kultúra kialakításában);

Segítségnyújtás speciális eszközök kidolgozásához (kreativitás, kezdeményezőkészség, a személyzet magas innovációs aktivitásának ösztönzésére szolgáló eljárások stb.);

Fejlesztés és megvalósítás céges rendezvények célja az innovatív vállalati kultúra meghonosításának felgyorsítása és hatékonyságának növelése.

4. Projektek megvalósítása.

5. A szervezet vállalati kultúrája kialakulásának dinamikájának elemzése a közös érdekek kritériumai szerint történik (a vállalat alkalmazottainak és vezetőinek többsége közös értékeket és üzleti módszereket vall), a vállalat választott stratégiájának vállalati kultúrája, a kultúra alkalmazkodóképessége (a változás katalizátorának képessége). Ez utóbbi jellemzőtől függ a szervezet érzékenysége a külső környezet változásaira és a hosszú távú hatékony munkavégzés képessége. Egy kultúra alkalmazkodóképességét jellemző értékek a bizalom, a kockázatvállalás, a vállalkozói kedv, a kreativitás stb.

A kialakult vállalati kultúra a munkavállalónak a vállalattal való teljes azonosulásáról beszél, és azt jelenti, hogy nemcsak a vállalat eszményeit valósítja meg, szigorúan betartja a szervezeten belüli viselkedési szabályokat és normákat, hanem belsőleg is teljes mértékben elfogadja a vállalati értékeket. Ebben az esetben a szervezet kulturális értékei a munkavállaló egyéni értékeivé válnak, és erős helyet foglalnak el viselkedésének motivációs struktúrájában.

A vállalati kultúra fejlesztése a személyzet innovációs fogékonyságának és aktivitásának növelése irányában lehetővé teszi, hogy a vállalat stratégiai céljai, valamint az iparág és a közösség egészének innovatív fejlődési irányai összhangban legyenek, ill. kiegyensúlyozott, a munkavállalók kreatív tevékenységének növelése, a folyamatok javítására irányuló javaslatok növekedésének ösztönzése és egyéb szervezeti változás a menedzsment hatékonyságának és eredményességének javításával kapcsolatos, az integráció folyamatának felgyorsítása, a hatékony csapatok kialakítása a vállalatban, amelyek innovatív projekteket valósítanak meg.

Az innovatív vállalati kultúra hordozói a szervezet vezetője és a felsővezetők, akik a kultúra elemeit „közvetítik” a beosztottaknak.

Az elmúlt évtizedben a szervezet fejlesztésének új stratégiai megközelítése alakult ki - egy ügyfélközpontú megközelítés, amely biztosítja a szervezet versenyképességének és jövedelmezőségének növekedését.

minden erőforrásának mozgósításával az ügyfelek azonosítása, bevonása, vonzása és a legjövedelmezőbbek megtartása a szolgáltatás minőségének javításával és az ügyfelek igényeinek kielégítésével. Felváltja a még mindig uralkodó termék-orientált megközelítést.

1. Személyzeti menedzsment: modern orosz gyakorlat. Szentpétervár: Péter, 200Z. Z00 s.; Abramova S.G., Kostenchuk I.A. A „vállalati kultúra” fogalmáról. M., 1999. 184. o.

2. Albastova L.N. A hatékony menedzsment technológiája. M.: PRIOR, 1998. 288 p.

3. Bogdanova M. Az üzletemberek erkölcsi kódexe // Japán ma. 2007. 6. sz. C.32.

4. Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés / Per. angolról. V. A. Spivak. Szentpétervár: Piter, 2006. 336 p.

5. Laricheva E.A. Összehasonlító elemzés vállalati, innovatív termelési kultúra // Menedzsment Oroszországban és külföldön. 2004. 8. sz. 62-65.o.

6. Stadnik A. A vállalati kultúrák integrációja // A vállalat vezetése. 2004. No.Z. 69-70.

7. Abalov I. Vállalati kultúra a modern korban orosz szervezetek// Vállalkozói szellem. 2006. 5. sz. 88-92.

8. Maslov V.I. Vállalati kultúra a modern menedzsmentben // pénzügyi üzlet. 2006. 12. sz. C.Z1-Z8.

9. Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. A vállalati kultúra jelensége // Vállalati kultúra és PR: Tanulmány.-gyakorlat. juttatás. M.; Rostov n/D., 200З. 417 p.

10. Hunt Deion. Az emberek kezelése a vállalatnál / Per. angolról. M.: Olimp-Business, 1999. 360 p.

11. Tyunnikov Yu., Maznichenko M. A vállalati kultúra mint az egyetem versenyképességének tényezője // Felsőoktatás Oroszországban. 2005. 10. sz. 69-77.

Bibliográfia (átírva)

1. Upravlenie personalom: sovremennaja rossijskaja praktika. SPb.: Piter, 2003. Z00 s.; Abramova S.G., Kostenchuk I.A. O ponjatii "korporativnaja kul" tura". M., 1999. 184 s.

2. Albastova L.N. Technologija ehffektivnogo menedzsment. M.: PRIOR, 1998. 288 s.

3. Bogdanova M. Moral "nyj kodeks biznesmenov // Japonija se-godnja. 2007. No. 6. S32.

4. Shejn Eh. Organizacionnaja kul "tura i liderstvo / Per. s angl. V.A. Spivaka. SPb .: Piter, 2006. 336 s.

5. Laricheva E.A. Sravnitel "nyj analiz korporativnoj, innova-cionnoj kul" rury proizvodstva // Management v Russia i za rubezhom. 2004. 8. sz. S.62-65.

6. Stadnik A. Integracija korporativnykh kul "tur // Upravlenie kompaniej. 2004. No. З. S.69-70.

7. Abalov I. Korporativnaja kul "tura v sovremennykh rossi-jskikh organizacijakh // Predprinimatel" stvo. 2006. 5. sz. S.88-92.

8. Maslov V.I. Korporativnaja kul "tura v sovremennom me-nedzhmente // Finansovyj biznes. 2006. No. 12. S^^.

9. Kapitonov Eh.A., Kapitonov A.Eh. Fenomen korporativnoj kul "tury // Korporativnaja kul" tura i PR: Ucheb.-prakt. poso-bie. M.; Rostov n/D., 200З. 417s.

10. Khant Dejon. Upravlenie ljud "mi v kompanii / Per. s angl. M .: Olimp-Biznes, 1999. 360 s.

11. Tjunnikov Ju., Maznichenko M. Korporativnaja kul "tura kak faktor konkurentosposobnosti vuza // Vysshee obrazovanie v Rossii. 2005. No. 10. S. 69-77.

Tárgy: CO technológia

Téma: "Vállalati kultúra kialakítása"

Bevezetés

Minden olyan cég, amely csak most jelent meg a piacon, vagy régóta dolgozik és ismert, érdekelt abban, hogy magáról (természetesen pozitív) információkat vigyen el közvetlen vásárlóihoz. A szervezet hozzáértő vezetője a legkisebb információs alkalmat is felhasználja erre. Például az üzleti kiadványokban a mosolygós divatmodellek mellett mindig több fényképet is találhatunk cégek vezérigazgatóiról a hozzájuk tartozó nyilatkozatokkal.

Mindeközben a vezetők rengeteg pénzt fektetve imázshirdetésekbe gyakran elfelejtik, hogy alkalmazottaik ugyanazok az információk hordozói a cégről, és esetenként ők képviselik a céget ügyfélszolgálati helyzetben. Persze ilyen elutasító magatartás a fogyasztókkal szemben, mint a peresztrojka előtti időkben, gyakorlatilag sehol. De mint korábban, a szupermarketben egy takarító is letörölheti a vásárló cipőjét egy koszos ronggyal, egy biztonsági őr, az okmányok ellenőrzésével, „fehér lángra” hozhatja a látogatót... A példák folytathatók. És úgy tűnik, hogy az orosz személyzet soha nem felejti el, hogyan beszéljék meg személyes és családi problémáikat, miközben idegenek jelenlétében dolgoznak.

Miért szembesülünk ezzel folyamatosan? Mi az oka a potenciális vásárlóikkal szembeni ilyen közömbösségnek? A személyzet magatartása az ügyfelekkel szemben, mint egy tükörben, azt tükrözi, hogy milyen rendek vannak kialakítva a cégben. Ha a pszichológiai klíma sok kívánnivalót hagy maga után, sok ellentmondás és konfliktus van a felettesek és a beosztottak között, ez óhatatlanul kihat az ügyfelekkel való bánásmódra, és ebből adódóan a cég imázsára is.

Számos oka lehet a személyzet ilyen viselkedésének egy szervezetben, ezek közül sok a folyamatos személyzeti politikával és a civilizált vállalkozás alapvető alapjainak tudatlanságával függ össze.

A siker axiómája egyszerű: a cég fő eredménye a személyzet. Mindig arra törekedtek, hogy jobb munkára ösztönözzék a dolgozót. A szovjet érában dísztáblákat, ingyenes utalványokat, prémiumokat, tizenharmadik fizetést használtak. Jelenleg sok vezető újra kezdi felismerni, hogy a képzett személyzet olyan gazdagság, amelyet meg kell védeni és növelni kell.

A PR egyik aktívan fejlődő területe a vállalaton belüli PR, a vállalati kultúra kialakítása.

A „vállalati kultúra” fogalma a fejlett országokban a század húszas éveiben terjedt el, amikor szükségessé vált a nagyvállalatokon és nagyvállalatokon belüli kapcsolatok racionalizálása, valamint a gazdasági, kereskedelmi és ipari kapcsolatok infrastruktúrájában elfoglalt helyük megértése. .

A vállalati kultúra kialakítását elősegíti az eredeti, a magatartási normák minden dolgozója számára kötelező vállalati etikai normák alkalmazása.

Jelenleg a vállalati kultúra egy interdiszciplináris kutatási terület, amely több tudásterület metszéspontjában helyezkedik el, mint például a menedzsment, a szervezeti magatartás, a szociológia, a pszichológia, a kultúratudomány.

Esszémhez azért választottam ezt a témát, hogy részletesebben megértsem a vállalati kultúra fogalmát, összetevőit, a kialakulásának mechanizmusát, megértsem a vállalati kultúra kialakításának gyakorlati jelentőségét és szabályait.

1.1. A vállalati kultúra fogalma és céljai

A „vállalati kultúra” kifejezés a 19. században jelent meg. Moltke német tábornagy fogalmazta meg és alkalmazta, és ezzel jellemezte a tiszti környezetben fennálló viszonyt. Akkoriban a kapcsolatokat nemcsak alapító okiratok, becsületbíróságok, hanem párbajok is szabályozták: a kardsebhely a tiszti „társasághoz” tartozás kötelező tulajdonsága volt. A szakmai közösségeken belül már a középkori céheknél kialakultak az írott és íratlan magatartási szabályok, amelyek megsértése tagjainak a közösségekből való kizárásához vezethet.

Jelenleg a vállalati kultúra a szervezet légkörét vagy társadalmi légkörét jelenti. A vállalati kultúra kialakítása ugyanakkor összetett és sokrétű feladat. A vállalkozás sikere nagyban függ a megoldásától (vagyis a vállalati kultúra kialakításának sikerétől).

A belső PR egyik feladata a vállalati kultúra kialakítása - egy olyan irányítási eszköz, amely növeli a vállalat dolgozóinak termelékenységét, és segít pozitív imázs kialakításában a közvélemény előtt, jó hírnévhez és a vállalkozás iránti tisztelethez.

A vállalati kultúra olyan társadalmi normák, attitűdök, orientációk, viselkedési sztereotípiák, hiedelmek, szokások együttese, amelyeket a szervezet csapata alakít ki és ismer el, és amelyek arra késztetik az embert, egy csoportot, hogy bizonyos helyzetekben meghatározott módon viselkedjen. A látható szinten egy embercsoport kultúrája rituálék, szimbólumok, mítoszok, legendák, nyelvi szimbólumok és műtárgyak formáját ölti.

NÁL NÉL modern körülmények között A vállalati menedzsment abban érdekelt, hogy a rugalmasság és az innováció a vállalati kultúra legfontosabb és legfontosabb összetevőjévé váljon.

A vállalati kultúra rendszerként működik, amely legalább három szinten létezik - tartalmi, mentális és tevékenységi szinten.

A tartalmi szinten a vállalati kultúra olyan szövegekben, dokumentumokban rögzített blokkok összessége, amelyek a szervezet tevékenységének szabályozási kereteit alkotják. E blokkok tartalmát a szervezet vállalati kultúrájának kialakítása során határozzák meg a szervezetben dolgozó, a környezettel kapcsolatban ilyen vagy olyan minőségben önmeghatározó emberek.

A vállalati kultúra jelenléte a vállalati dolgozók mentalitásán kívül és mellett azonban semmi értelme. A vállalati kultúra mentális szintjét, vagyis az emberi tudat szintjén és formáiban való létezését célszerű sokkal összetettebb feladatok területének tekinteni, mint a stratégiák, technológiák, szabályozások stb. projektfejlesztését. Ahhoz, hogy ígéretes stratégiák, új programok, produktívabb normák, hatékony vezetési stílus stb. „működni tudjanak” és jelentős pénzügyi eredményeket hozzanak, ezeket a vezetők és a munkatársak meggyőződésévé, elkötelezettségévé és motivációjává kell alakítani. A túlélésre és a működésre való összpontosítást fel kell váltani a fejlődésre, a hatékonyság új szintjeire és új lehetőségekre való áttörésre, a „magas színvonal” elve, a vállalati értékek iránti elkötelezettségre, valamint a magasabb életminőségre való összpontosításra. Tábornok.

A vállalati kultúra tevékenységi szintje az emberek gyakorlati cselekvéseinek szintje, amelyek célja a küldetés és a stratégia megvalósítása, a koncepció, a vállalat filozófiája, a vállalati értékek és normák, a megfelelő vezetési stílus, hagyományok, programok és projektek megvalósítása. stb. Az emberek saját irányultságuknak és céljaiknak, valamint a helyzetről és a világ egészéről alkotott elképzeléseiknek megfelelően cselekszenek. Milyen tartalma és minősége van a vállalati kultúrának, milyen mélységben és mértékben fogadják el a szervezet alkalmazottai mentális szinten, ilyenek lesznek a munkavállalók cselekedetei és ezek hatékonysága.

1.2 A vállalati kultúra kialakításának módjai

A vállalati kultúra közvetlenül összefügg a vállalati szellemiséggel, az alkalmazottak szervezet iránti lojalitásával. A vállalatok PR osztályának egyik legfontosabb feladata a vállalati szellemiség fenntartása egyéni munkavállalóban és munkacsoportban egyaránt, összefogva a közös érdeklődésű munkatársakat, megértve a vállalkozás közös céljait.

A gazdaság és az üzleti élet modern követelményeinek megfelelő vállalati kultúra kialakításához szükséges az emberek irányítási és irányítási módszereinek hatására kialakult értékrendjének átalakítására, a vezetés irányába történő elmozdulásra. minden munkavállalói kategória tudatába bevezetni azokat az elemeket, amelyek a piaci típusú vállalati kultúra alapstruktúráját alkotják. Egy ilyen kultúra egyik legfontosabb mutatója az, hogy nem csak a kedvező légkör, a normális csapatviszonyok biztosítására koncentrálunk, hanem a vállalati célok és eredmények elérésére is.

A vállalati kultúra létrejöhet célirányosan felülről, de kialakulhat spontán módon alulról is, különböző struktúrák különböző elemeiből, amelyeket az alkalmazottak, vezetők és beosztottak, a Vállalat alkalmazottaivá vált emberek közötti emberi kapcsolatok vezetnek be.

A szervezet új stratégiájának kidolgozásakor, a stratégia, a struktúra és az irányítási rendszer egyéb elemeinek változtatásakor a belső vállalati PR vezetőinek és vezetőinek fel kell mérniük, hogy ezek mennyire valósultak meg a meglévő vállalati kultúrán belül, és ha szükséges, tegyenek lépéseket. megváltoztatni. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a vállalati kultúra eleve inertebb, mint az irányítási rendszer többi eleme. Ezért a változást célzó intézkedéseknek a vállalaton belül minden más átalakulás előtt kell járniuk, felismerve, hogy az eredmények nem lesznek azonnal láthatóak.

1.3 A vállalati kultúra fő összetevői

Az értékek a vállalati kultúra alapvető elemei. A PR-menedzserek konkrét cselekedetei révén ezek az egész szervezetben megnyilvánulnak, és tükröződnek annak céljaiban és politikájában. Az értékek magukban foglalják a vállalatban elfogadott alapvető ideológiai attitűdöket és elképzeléseket.

Az értékek minden munkavállalónak megerősítik, hogy amit csinál, az megfelel a saját érdekeinek és szükségleteinek, valamint a munkacsoport és az adott egység, az egész vállalat és a társadalom egészének érdekeinek és szükségleteinek.

A mottók, szlogenek normatív értékkel bírnak a vállalati kultúrában, amelyek tömör formában hangsúlyozzák a vállalat jelentős irányvonalait, irányelveit. (Nyilvánvalóan szükség van összefüggésre egyrészt a mottók és szlogenek, másrészt a társaság jövőképe és küldetése között).

A cégben fontos szerepet töltenek be a mítoszok és legendák is, amelyek mind a vezetők és a PR osztály tudatos erőfeszítésével, mind alulról spontán módon formálódhatnak. Ezek általában metaforikus történetek, anekdoták formájában léteznek, amelyeket nemzedékről nemzedékre adnak át munkások és alkalmazottak. Kapcsolódnak a cég kialakulásának történetéhez, további fejlődéséhez, az "alapító atyák" életéhez és munkásságához, és célja, hogy a vállalati értékeket vizuálisan, figurálisan, eleven formában közvetítsék a munkavállalók felé.

A vállalati kultúra jellemzőit gyakran a tevékenységi kör határozza meg. Például a pénzügyi szektorban határozottabb, szigorúbb, a munkavállalók magatartása egyértelműen meghatározott, a kommunikáció stílusa formálisabb. A kereskedelmi szektorban a vállalati kultúra gyakran nagyon változatos, jellegzetes; általában - kevésbé határozott, több variációt enged meg a viselkedésben, a kommunikációban, a kommunikáció stílusa kevésbé formális, demokratikusabb; üdvözöljük az energiát, a szociabilitást, a társaságiságot.

A szervezet vállalati kultúrájának megfelelően az alkalmazottak betartják a viselkedési szabályokat és normákat. Szabályok és magatartási normák, az alkalmazottak közötti kapcsolatok normái, valamint a köztük és a vezetők, illetve a csapatok, a vállalat részlegeinek vezetése hivatalos dokumentumokban, becsületkódexekben, vállalati magatartási kódexekben stb.

Az üzleti kód általában három szabálycsoportot tartalmaz:

tiltó szabályok (jelezve, hogy ebben a szervezetben semmi esetre sem lehet megtenni pl. üzleti titok megsértésének tilalmát, trükközés tilalmát),

előíró szabályok (megmondják, mit kell tenni egy adott szervezetben, pl. szigorúan be kell tartani a megállapodásokat, be kell tartani a vezetői eljárásokat),

ajánló (pl. kreatív kezdeményezés, a szervezet iránti elkötelezettség javasolt). Ha a vállalati kultúrát mentális szinten fogadják el, és tevékenységi szinten hajtják végre, az üzleti kódex személytelen mechanizmusként kezd működni a szervezet alkalmazottai kapcsolatainak és cselekvéseinek szabályozásában, ami nagyban megkönnyíti a vezetők munkáját és növeli a a személyzet egészének munkájának hatékonyságát.

A jövőben esszémben részletesebben kitérek a vállalati kultúra fenti elemeire.

1.4 A vállalati kultúra jelentősége

A cég tevékenységének alapja szükségszerűen a vállalati filozófia - a vállalat alkalmazottait irányító erkölcsi, etikai és üzleti normák, elvek, hitvallások teljes, részletes, részletes bemutatása. A vállalati filozófia belső szervezőelv funkcióját tölti be, amelyet társadalmi szerződés formalizál.

Sok hitvallásban a kulcsfogalmak olyan fogalmak, mint a „minőség”, a bizalom, a „tökéletesség”, „büszkeség”, „gondoskodás”, „figyelem”. Mindazonáltal bármilyen alapelvről is szó van, ezek önmagukban nem valósulnak meg – az irántuk való elkötelezettség légkörét kell megteremteni. Az alkalmazottaknak meg kell őket tanulniuk, meg kell érteniük, értékelniük és támogatniuk kell őket, csak akkor fogják követni ezeket az elveket. Ebben egy PR-ember kell segítségükre, aki a megjelölt pozíciókat egységes egésszé fogja össze, és megtervezi azok megvalósítását.

Egy ilyen kapcsolat egyik fontos eszköze a vállalati képzés, amely magában foglalja a dolgozók folyamatos képzését az alapelvek jobb megismerésére és későbbi gyakorlati alkalmazására, valamint a változásokhoz való könnyű és fájdalommentes alkalmazkodásra. Azt is meg kell jegyezni, hogy a vállalati szabályoknak és törvényeknek nem szabad ellentmondani a meglévő állami törvényeknek és szabályozásoknak, bár a vállalati filozófia gyakran arra utasítja a munkavállalókat, hogy a törvénykönyvben előírtnál szigorúbb követelményeket teljesítsenek.

A vállalati kultúra értékét bármely szervezet fejlődése szempontjából számos körülmény határozza meg.

Egyrészt szervezeti identitást ad az alkalmazottaknak, meghatározza a vállalat csoporton belüli képét, fontos forrása a stabilitásnak és a folyamatosságnak a szervezetben. Ez érzetet ad a munkavállalókban magának a szervezetnek és az abban elfoglalt pozíciójuknak a megbízhatóságáról, és hozzájárul a társadalmi biztonságérzet kialakulásához.

Másodszor, a cége szervezeti kultúrájának alapjainak ismerete segít az új munkatársaknak abban, hogy helyesen értelmezzék a szervezetben zajló eseményeket, azonosítva mindazt, ami bennük a legfontosabb és legjelentősebb.

Harmadszor, a szervezeten belüli kultúra mindennél jobban serkenti a rábízott feladatokat ellátó munkavállaló önismeretét és nagy felelősségvállalását. Az ilyen emberek elismerésével és jutalmazásával a szervezeti kultúra példaképként (role model) azonosítja őket.

Minden létező szervezet egyedi. Mindegyiknek megvan a maga története, szervezeti felépítése, a kommunikáció típusai, a célok kitűzésére szolgáló rendszerek és eljárások, belső szervezeti rituálék és mítoszok, amelyek együttesen egyedi vállalati kultúrát alkotnak. A legtöbb szervezeti kultúra történelmileg meglehetősen implicit jellegű volt, de az utóbbi időben az a tendencia, hogy felismerik befolyásukat és szerepüket.

1.5 A vállalati kultúra hatása a külső és belső szervezeti életre

Jelenleg a vállalati kultúrát tekintik a fő mechanizmusnak, amely a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelését biztosítja. Minden szervezet számára fontos, mert hatással lehet:

az alkalmazottak motivációja;

a vállalat mint munkáltató vonzereje, ami a személyzet fluktuációjában is megmutatkozik;

minden alkalmazott erkölcsisége, üzleti hírneve;

A munkatevékenység termelékenysége és hatékonysága;

az alkalmazottak munkájának minősége;

A személyes és munkaügyi kapcsolatok jellege a szervezetben;

az alkalmazottak munkához való hozzáállása;

az alkalmazottak kreatív potenciálja.

A kultúra egésze megfoghatatlan. Általában az emberi tevékenység során keletkezik, és viszont hatással van rá.

A vállalati kultúra kétféleképpen befolyásolja a szervezeti életet. Először is, a kultúra és a viselkedés kölcsönösen befolyásolják egymást. Másodszor, a kultúra nemcsak azt befolyásolja, hogy az emberek mit csinálnak, hanem azt is, hogyan teszik. Különböző megközelítések léteznek azon változók azonosítására, amelyeken keresztül a kultúra szervezetre gyakorolt ​​hatása nyomon követhető. Általában ezek a változók képezik a kérdőívek és a szervezet kultúrájának leírására szolgáló kérdőívek alapját.

Tekintsük a szervezet hatékonysága szempontjából a legpraktikusabbnak a vállalati kultúra megközelítését. A cégtulajdonos szemszögéből a vállalati kultúra értékét az határozza meg, hogy hozzájárul a vállalkozás alapvető céljának – a részvényesek vagyonának és a vállalat értékének maximalizálásához – eléréséhez. Ennek megfelelően minden vállalkozás alapvető célja, hogy gazdagságot teremtsen tulajdonosai számára. Minden más, beleértve a szervezeti kultúrát is, csak eszköz e cél eléréséhez. Ezért a vállalati kultúra irányításának és alkalmazásának alapvető célja a vállalati kultúra megvalósítása és fejlesztése eredményeként létrejövő érték maximalizálása.

Miért olyan fontos az erős és hatékony vállalati kultúra a cég tulajdonosa szempontjából? Ez annak köszönhető, hogy az üzleti környezet olyan gyorsan változik, hogy a hétköznapi előadóknak is folyamatosan döntéseket kell hozniuk, mert. nincs idő megismerkedni a helyzettel, döntéseket hozni és azokat a végrehajtók elé tárni. A vállalati tervek, eljárások és szabványok túl gyorsan elavulnak. Kiszolgálni hatékony utasításokat"minden alkalomra". Ezért a vállalati döntéshozatal egyetlen szilárd és változatlan támasza a vezetés minden szintjén éppen a vállalati kultúra, i.e. a legelterjedtebb és legstabilabb értékek és célok, elvek és magatartási szabályok rendszere. Ezért a gyorsan változó környezetnek megfelelő erős és stabil, ugyanakkor rugalmas vállalati kultúra jelenléte az egyik legfontosabb tényező az orosz üzletág túlélése és sikere szempontjából a következő évszázadban, egyben az egyik legfontosabb tényező. fontos versenyelőnyök. Ezért a vállalati kultúra kialakításának és megerősítésének a stratégiai és operatív üzletvezetés szerves részévé kell válnia, és folyamatosan a vállalat felső vezetése látóterében kell lennie.

2. fejezet A vállalati kultúra típusainak és szerkezetének osztályozása

2.1 A vállalati kultúra típusainak osztályozása

Oroszországban a nagy ipari beruházások és a nyugati cégekkel folytatott éles verseny hiányában a hatékonyság növelésének lehetőségei a vállalaton belüli új erőforrások felkutatásával járnak. Az Oroszországban manapság végbemenő átalakulások nem annyira a gazdaság átalakulását jelentik, mint inkább a társadalomban létező kultúra átalakulását. A probléma sürgőssége nyilvánvaló a szervezetek működésének modern orosz körülményei között. Anélkül, hogy megváltoztatnánk a meglévő vállalati kultúrát a régi értékekkel, például fegyelem, engedelmesség, hierarchia és hatalommal rendelkező vállalatoknál, gyakran lehetetlen új irányítási rendszert létrehozni más értékekkel - részvétellel, a személyiség feltárásával és a személyiség egyéni megközelítésével. a munkavállalóé, a kreatív gondolkodásmód, egyszóval azok, amelyek birtoklása a XXI. századi szervezetek számára kritikus követelménynek számít. Oroszországban egy olyan fogalom, mint a vállalati kultúra, csak a 20. század végén jelent meg, és sajnos sok vezetőnek nagyon kevés fogalma van bármely szervezet ilyen fontos összetevőjének lényegéről.

Maga a "vállalati kultúra" fogalma, mint sok más szervezeti és jogi diszciplína kifejezés, nem rendelkezik egységes értelmezéssel, nincs egységes szabvány a vállalati kultúra típusainak osztályozásában.

Összefoglalómban egy S.G. által javasolt besorolást adok. Abramova és I.A. Kostenchuk, amelyen keresztül megkülönböztetik a vállalati kultúra következő típusait:

1) A domináns értékhierarchia kölcsönös megfelelőségének foka és megvalósításuk uralkodó módja szerint stabil (nagyfokú megfelelőség) és instabil (alacsony megfelelőségi fok) kultúrákat különböztetünk meg. A stabil kultúrát jól meghatározott viselkedési normák és hagyományok jellemzik. Instabil - világos elképzelések hiánya az optimális, elfogadható és elfogadhatatlan viselkedésről, valamint a munkavállalók szociálpszichológiai állapotának ingadozásai.

2) Az egyes alkalmazottak személyes értékhierarchiájának megfelelőségi foka és a csoporton belüli értékek hierarchikus rendszere szerint megkülönböztetik az integratív (magas fokú konformitás) és a dezintegratív (alacsony konformitási fokú) kultúrákat. Az integratív kultúrát a közvélemény egysége és a csoporton belüli kohézió jellemzi. Dezintegratív - az egységes közvélemény hiánya, széthúzás és konfliktus.

3) A szervezetben uralkodó értékek tartalma szerint megkülönböztetünk személyiség- és funkcionális orientált kultúrákat. A személyközpontú kultúra megragadja a munkavállaló személyiségének önmegvalósításának és önfejlesztésének értékeit szakmai és munkatevékenységének folyamatában és végrehajtásában. A funkcionálisan orientált kultúra támogatja a funkcionálisan meghatározott algoritmusok megvalósításának értékét a szakmai és munkaügyi tevékenységek, valamint a munkavállaló státusza által meghatározott viselkedésminták megvalósítására.

4) Attól függően, hogy a vállalati kultúra milyen hatást gyakorol a vállalat általános teljesítményére, megkülönböztetünk pozitív és negatív vállalati kultúrát.

2.2 Vállalati kultúra szerkezete

Egy vállalati típusú kultúra kutatásánál, valamint egy adott kultúratípus kialakításánál és fenntartásánál figyelembe kell venni, hogy minden kultúrának megvan a maga szerkezete.

Tekintsük a vállalati kultúrát három szinten, a „fa” metaforájával

A kultúra első, legnyilvánvalóbb, felszínes szintje a „korona”, az úgynevezett műtárgyak. Ezen a szinten az ember találkozik a kultúra fizikai megnyilvánulásaival, mint az iroda belseje, az alkalmazottak viselkedésének megfigyelt „mintái”, a szervezet „nyelve”, hagyományai, rítusai, rituáléi. Más szóval, a kultúra „külső” szintje lehetőséget ad az embernek arra, hogy érezze, lássa és hallja, milyen feltételeket teremtenek a szervezetben az alkalmazottai számára, és hogyan dolgoznak és kommunikálnak egymással az emberek ebben a szervezetben. Minden, ami a szervezetben ezen a szinten zajlik, a tudatos formálás, művelés és fejlődés látható eredménye.

A vállalati kultúra következő, mélyebb szintje a „törzs”, azaz. hirdetett értékeket. Ez az a szint, amelynek vizsgálata világossá teszi, hogy a szervezetben miért pont ilyen feltételek vannak a munkavégzéshez, a munkavállalók pihenéséhez és az ügyfélszolgálathoz, miért mutatnak ilyen viselkedési mintákat az emberek ebben a szervezetben. Más szóval, ezek olyan értékek és normák, elvek és szabályok, stratégiák és célok, amelyek meghatározzák a szervezet belső és részben külső életét, és amelyek kialakítása a felső vezetők előjoga. Lehetnek rögzítve az utasításokban és dokumentumokban, vagy meglazulva. A lényeg, hogy a dolgozók valóban elfogadják és megosszák.

A szervezeti kultúra legmélyebb szintje a „gyökerek”, azaz. alapszint. Arról beszélünk, hogy mit fogad el egy személy tudatalatti szinten - ez egy bizonyos keret a környező valóság és a benne való létezés észleléséhez, ahogyan ez a személy látja, megérti, mi történik körülötte, hogyan vélekedik róla. joga van a különféle helyzetekben való cselekvéshez. Itt elsősorban a vezetők alapfeltevéseiről (értékeiről) van szó. Hiszen ők azok, akik valós tetteikkel szervezeti értékeket, normákat és szabályokat alkotnak.

3. fejezet A vállalati kultúra fő elemei

A vállalati kultúrának van egy bizonyos tartalma, amely szubjektív és objektív elemeket is tartalmaz. Az előbbiek közé tartoznak a hiedelmek, értékek, rituálék, tabuk, képek és mítoszok, amelyek a szervezet történetéhez és híres tagjainak életéhez kötődnek, elfogadott kommunikációs normák. Ezek képezik az alapját annak a vezetői kultúrának, amelyet vezetési stílusok, problémamegoldó módszerek és vezetői magatartás jellemeznek. Az objektív elemek a szervezet életének anyagi oldalát tükrözik. Ilyenek például a szimbólumok, színek, kényelem és belsőépítészet, épületek megjelenése, berendezés, bútor stb.

A vállalati kultúra mintegy két szervezeti szint. A legfelső szinten olyan látható tényezők vannak, mint a ruházat, szimbólumok, szervezeti ceremóniák, munkakörnyezet. A legfelső szint a kultúra azon elemeit képviseli, amelyeknek van külső látható reprezentációja. Mélyebb szinten vannak olyan értékek és normák, amelyek meghatározzák és szabályozzák a munkavállalók viselkedését a vállalatban. A második szint értékei szorosan kapcsolódnak a vizuális mintákhoz (szlogenek, szertartások, üzleti öltözködési stílus stb.), ezekből fakadni látszanak, és kijelölik belső filozófiájukat. Ezeket az értékeket a szervezet munkatársai támogatják és fejlesztik, a vállalat minden dolgozójának meg kell osztania ezeket, vagy legalábbis hűséget kell mutatnia az elfogadott vállalati értékekhez.

Rizs. A vállalati kultúra szintjei

3.2 Vállalati értékek

A szervezet értékei képezik a szervezeti kultúra magját, ezek alapján alakulnak ki a szervezeten belüli normák és magatartásformák. Az alapítók és a szervezet legmeghatározóbb tagjai által megosztott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken a munkavállalók kohéziója, a nézetek és cselekvések egysége kialakul, és ennek következtében a a szervezet céljai biztosítva vannak.

A vállalati értékek és normák a vezetési tanácsadók és a szervezeti kultúra szempontjából például a következőket foglalhatják magukban:

A szervezet célja és "arca" (magas technológiai szint; legmagasabb minőség; vezető szerep az iparágban; elkötelezettség a szakma szelleme iránt; innováció és egyebek);

Szenioritás és hatalom (egy beosztásban vagy személyben rejlő jogkörök; a rangidő és a hatalom tisztelete; a szenioritás, mint a hatalom kritériuma stb.);

A különböző vezetői pozíciók és funkciók jelentősége (a vezetői pozíciók jelentősége, az osztályok és a szolgálat szerepe, jogköre);

Az emberekkel való bánásmód (az emberekkel és szükségleteikkel való törődés; pártatlanság és favoritizmus; kiváltságok; az egyéni jogok tiszteletben tartása; képzés és előrelépési lehetőségek; karrier; méltányos fizetés; emberek motiválása);

A vezetői és felügyelői pozíciók kiválasztási kritériumai (beosztás vagy teljesítmény; prioritások a belső kiválasztásnál; informális kapcsolatok és csoportok befolyása stb.);

A munkaszervezés és a fegyelem (önkéntes vagy kötelező fegyelem; rugalmasság a szerepváltásban; új munkaszervezési formák alkalmazása stb.);

Döntéshozatali folyamatok (ki hoz döntést, kivel konzultálnak; egyéni vagy kollektív döntéshozatal; megegyezés szükségessége, kompromisszumok lehetősége stb.);

Információk terjesztése és cseréje (alkalmazottak tájékoztatása; információcsere egyszerűsége);

A kapcsolattartás jellege (a személyes vagy írásbeli kapcsolattartás előnyben részesítése; merevség vagy rugalmasság a hivatalos kommunikáció kialakult csatornáinak használatában; a formális szempontok fontossága; a kapcsolatfelvétel lehetősége a felső vezetéssel; az értekezletek használata; kit hívnak meg és mely találkozókra magatartási szabályok az ülések megtartásakor);

A szocializáció jellege (ki kivel kommunikál munka közben és után; meglévő akadályok; speciális kommunikációs feltételek);

A konfliktusok megoldásának módjai (a konfliktusok és a kompromisszumok elkerülésének vágya; a hivatalos vagy informális módszerek előnyben részesítése; a felső vezetés részvétele a konfliktushelyzetek megoldásában stb.);

A teljesítmény értékelése (valós vagy formális; rejtett vagy nyílt; ki által; hogyan használják fel az eredményeket).

A vállalati értékekről aligha lehet általánosított listát adni, mivel a szervezeti kultúra szinte mindig olyan értékek, attitűdök, normák, szokások, hagyományok, magatartások és rituálék eredeti keveréke, amelyek csak erre a szervezetre jellemzőek. A közös értékekre való törekvés képes csoportokba egyesíteni az embereket, hatalmas erőt teremtve a célok elérésében. Ezt az értékszempontot széles körben alkalmazzák a szervezeti kultúrában, mivel lehetővé teszi az emberek tevékenységének irányítását céljaik elérése érdekében.

Amint azt a tanulmányok kimutatták, egy modern, magasan képzett munkavállaló többet szeretne kapni a szervezettől, mint pusztán bért. Számos társadalmi tényező megjelenése és hatása a modern munkaerő jelentős rétegének kialakulásához vezetett, amelynek elvárásai nagyon eltérnek a korábbi munkavállalói generációktól. A modern munkavállalók nemcsak anyagi sikert várnak el, hanem pszichológiailag is jól érzik magukat egy olyan szervezetben, amelynek kulturális értékei megfelelnek személyes értékorientációjuknak.

Minden szervezet azon értékek mentén végzi tevékenységét, amelyek a dolgozói számára elengedhetetlenek. A szervezeti kultúrák kialakításakor figyelembe kell venni az ország társadalmi eszményeit, kulturális hagyományait. Ezenkívül az értékek teljesebb megértéséhez és asszimilációjához a szervezet alkalmazottai számára fontos a vállalati értékek eltérő megnyilvánulása a szervezeten belül. Ezen értékek fokozatos elfogadása a szervezet tagjai által lehetővé teszi a stabilitás és a nagy siker elérését a szervezet fejlődésében.

Azonban nem minden vállalati érték, amelyet egy alkalmazott felismer, sőt elfogad, mint olyan, valóban személyes értékévé válik. Egy bizonyos érték tudatosítása és az ehhez való pozitív hozzáállás nyilvánvalóan nem elég. Ráadásul nem is mindig szükséges. Ennek az átalakulásnak valóban szükséges feltétele a munkavállaló gyakorlati bevonása a szervezet ezen érték megvalósítását célzó tevékenységébe. Csak a vállalati értékrendnek megfelelő napi tevékenységgel, a kialakult normák és magatartási szabályok betartásával válhat a munkavállaló a vállalat csoporton belüli társadalmi elvárásoknak és követelményeknek megfelelő képviselőjévé.

A munkavállaló teljes azonosulása a vállalattal azt jelenti, hogy nemcsak megvalósítja a vállalat eszményeit, egyértelműen betartja a szervezetben a viselkedési szabályokat és normákat, hanem belsőleg is teljes mértékben elfogadja a vállalati értékeket. Ebben az esetben a szervezet kulturális értékei a munkavállaló egyéni értékeivé válnak, és erős helyet foglalnak el viselkedésének motivációs struktúrájában. Idővel a munkavállaló továbbra is osztja ezeket az értékeket, függetlenül attól, hogy a szervezeten belül vagy máshol dolgozik. Ezen túlmenően egy ilyen alkalmazott ezeknek az értékeknek és ideáloknak erőteljes forrásává válik mind az őt megalakító szervezeten belül, mind bármely más vállalatban, cégben stb.

A modern vállalatok alapvető értékei látható megtestesülésen keresztül érzékelhetők szimbólumok, történetek, hősök, mottók és ceremóniák formájában. Bármely vállalat kultúrája ezekkel a tényezőkkel magyarázható.

3.3 Vállalati szlogenek, szlogenek, szimbólumok

Az alapértékek és meggyőződések nemcsak programdokumentumokban, törvényi kódexekben, becsületkódexekben, a belső üzleti normákról szóló könyvekben, hanem mottókban és szlogenekben is kifejezésre jutnak. A vállalati kultúra egyik elemeként tömören és tömören kiemelik az adott cég legerősebb, legjelentősebb aspektusait:

"IBM szolgáltatást jelent";

General Electric – „A legfontosabb termékünk a haladás”;

Samsung - "Jó ott, ahol vagyunk"

Electrolux - "Az elmével készült";

L'Oreal - "Megérdemled!".

Emellett a vállalati kultúra legfontosabb eleme a szimbólumok. Valahogy összefüggenek a vállalati értékrendszerrel.

A Samsung például a hinokit és a fenyőfákat választotta filozófiai koncepciójának kifejezésére. A fenséges piramis alakú hinoki évente 25 centimétert nő, és 120 év alatt éri el a 30 méteres magasságot. Ez idő alatt a hinoki fa a legmagasabb minőséget éri el, és kiváló anyagként szolgál a gyönyörű bútorokhoz. Egy egyszerű hinoki tábla 30 000 dollárba kerülhet. A Samsung a hinokit jelképnek vette, amikor egy nagy jelentőségű hosszú távú fejlesztést tervez. Itt nem kell sietni. A vállalat azonban nem mindig engedheti meg magának, hogy sokáig várjon. Ezért a Samsung fejlődésének másik szimbóluma a fenyő, amely gyorsabban növekszik, nem igényel különösebb törődést és magas költségeket. „Míg a hinoki nő, a fenyők bevételt adnak”: így, szimbolikus formában, keleti módon értjük a fejlődést.

A Samsung társadalmi szimbóluma egy ötágú csillag, amelyet kézen fogó emberek alkotnak. Öt programot fejez ki: a társadalombiztosításról, a kultúráról és művészetről, a tudományos tevékenységről és oktatásról, a természetvédelemről és a munkavállalók önkéntes társadalmi tevékenységéről.

Az ügyfelek jóléte és érdekei iránti aggodalmat kifejező, a vendégszeretetet és a velük szembeni barátságos hozzáállást, a hosszú távú együttműködés iránti érdeklődést hangsúlyozó szimbólum egy másik példája a híres amerikai reklámcégnél, Leo Barnetnél volt. „Egy tál pirospozsgás almát tettek a váróterem asztalára. Ennek az a célja, hogy elmondjuk a látogatóknak: örülünk, hogy várakozva jöttél - egyél egy almát vagy vigyél magaddal induláskor, és gyere vissza hamarosan.

Mindenki ismeri a háromágú Mercedes-csillagot a ringben, de kevesen tudják, hogy a mára autókat gyártó Daimler Benz cég alapítói úgy értelmezték, mint "levegőben, vízen és szárazföldön domináns pozíció".

Így világossá válik a szlogenek és szimbólumok nagy jelentősége a legtöbb vállalat számára, mind a vezetőség, mind a hétköznapi alkalmazottak számára. Az orosz üzleti gyakorlatra jellemzőek a pontatlanul kiválasztott, „üres” szlogenek, amelyek nem fejezik ki a márkaneveket. Az a benyomásunk, hogy a vállalati kultúra ezen elemeinek szerepét hazánkban erősen alábecsülik. A szerző szerint a konceptuális jel és a szlogen, amely egyértelműen és egyszerűen kifejezi a cég filozófiáját, a legerősebb elem, amely köré a vállalati kultúra épül.

3.4 Vállalati mitológia

Bármely szervezet vállalati kultúrájának legfontosabb része, furcsa módon, a mitológiája. Ez miről szól? A fejlett vállalati kultúrák meglehetősen változatos mitológiát fejlesztenek ki. A vállalkozások mitológiája metaforikus történetek, anekdoták formájában létezik, amelyek folyamatosan keringenek a vállalkozásban. Általában a vállalkozás alapítójával állnak kapcsolatban, és arra kérik őket, hogy vizuális, élénk, figuratív formában közvetítsék a vállalat értékeit az alkalmazottaknak.

A vállalkozás mitológiájában előkelő helyet kapnak a „hősök”: a „született hősök” hosszú ideig befolyásolják a vállalkozás tevékenységét. Ők a cég „alapító atyái”, illetve a legnagyobb sikert hozó vezetők és alkalmazottak. A „helyzet hősei” azok az alkalmazottak, akik egy adott időszakban a legnagyobb sikert érték el. Ezek a „hősök” lehetséges viselkedési mintákat adnak, meghatározzák a teljesítmény típusát, mértékét.

A hősök lehetnek sikeres vezetők, alkalmazottak, akik a legnagyobb sikert hozták a vállalatnak, "a helyzet hősei" - ezek olyan alkalmazottak, akik tevékenységük egyik vagy másik időszakában lenyűgöző eredményeket értek el. A vállalkozás mitológiájában legendák élhetnek a "hősök-kísérletezőkről", "hősök-újítókról", "hősökről, akik minden időt a cégnek adnak". A hősökről szóló mítoszok, legendák, történetek hivatottak az általános vállalati értékek vizuális, figuratív, élő formában történő közvetítésére az alkalmazottaknak. Erős érzelmi hatást gyakorolva az alkalmazottakra, megadják a szükséges iránymutatásokat a cselekvésekhez, az etikai viselkedési mintákhoz, a teljesítmény típusaihoz és standardjaihoz. Az alkalmazottak szívében visszhangzó legendás hősök példaképül szolgálnak. A mítoszok és legendák célja, hogy bemutassák, hogy a szorgalom, a munka, a kezdeményezőkészség, a találékonyság képes egy hétköznapi alkalmazottat a csapat vezetésére; hogy a kritikus, extrém helyzetekben a „hős” ne tévedjen el, bátorságot, elszántságot, céltudatosságot mutasson, és ami a legfontosabb, hűséges maradjon a céghez és annak értékeihez; hogy a vezető is személy és "semmi emberi nem idegen tőle". A cég történetéről és hőseiről szóló legendák lehetővé teszik számunkra, hogy megőrizzük és megerősítsük a kulturális értékeket, a munkavállalók személyes motivációjának részévé tegyük őket, egy közös ügyért elkötelezett szövetségesekké alakítva őket.

3.5 Vállalati rituálék

A rituálék a vállalati kultúra látható megnyilvánulásai. A rituálé olyan tevékenységek ismétlődő sorozata, amely bármely szervezet alapértékeit fejezi ki a következő kérdések megválaszolásával: Melyek a legjelentősebb kitűzött célok?; Mely emberek a legértékesebbek a szervezet számára, és kik kezdenek hízni?

A rituálék a vállalat értékorientációinak vizuális bemutatására szolgálnak, célja, hogy emlékeztesse az alkalmazottakat azokra a viselkedési normákra, a csapatbeli kapcsolatok normáira, amelyeket a vállalat elvár tőlük.

"Bátorító rituálék" - célja, hogy megmutassa a vállalat jóváhagyását valakinek az elért eredményeiről vagy egy bizonyos viselkedési stílusról, amely illeszkedik a vállalati kulturális értékek keretei közé.

"A hibáztatás rituáléi" - jelzik egy olyan személy rosszallását, aki nem a vállalati kultúra normái szerint viselkedik. A bizalmatlanság hivatalos rituáléi az elbocsátás, a lefokozás és a keresetcsökkentés. Egy ilyen terv kevésbé formális rituáléja lehet, ha nem hívunk meg egy rendszeres eseményre, ahol az egész csapat összegyűlik. A szégyen rituálék segítenek megőrizni a vállalat integritását. Amikor az emberek felismerik, hogy bizonyos nemkívánatos viselkedések következményei a csapat bármely tagjára azonosak, és a büntetéseket igazságosan alkalmazzák, elkezdik tisztelni a szervezet egészét.

Az „integrációs rituálék” a vezetés azon lépései, amelyek összehozzák a vállalat alkalmazottait, és segítik őket abban, hogy felismerjék, mi a közös bennük. A munka keretében ezek konferenciák, szemináriumok, üzleti játékok stb. Ezek különféle társasági események, bulik, közös kirándulások, sportolás.

Egy vállalkozás mindennapi életében a rituálék kettős szerepet tölthetnek be: egyrészt erősítik a vállalkozás struktúráját, másrészt, ha a megtett cselekvések valódi értelmét elhomályosítják, akkor gyengíthetik azt. Pozitív esetben a rituálék meghatározó jelentőségű művek színpadi előadásai; olyan hiedelmeket szimbolizálnak, amelyek alapvető szerepet játszanak a vállalkozás életében. A rituálék lehetővé teszik a vállalkozás általános képének és értékorientációjának megtekintését.

A kollektívához való csatlakozáskor végrehajtott szertartásokat beavatásnak nevezzük. Világosan be kell mutatniuk az új alkalmazottnak, hogy mi az, amit igazán értékelnek a cégben.

Negatív esetekben a rituálék és az értékorientáció közötti kapcsolat elvész. Ekkor a rituálék felesleges és primitív formalitássá válnak, aminek segítségével megpróbálják "megölni" az időt, kibújni a döntéshozatal elől, elkerülni a konfliktusokat, konfrontációkat.

A rituálékkal való rendszeres visszaélés akkor kezdődik, amikor azokat a dolgok valós állapotának elrejtésére használják (például a meghívottak széles körével való találkozók, amelyek kezdetben a közös megoldáskereséshez szükségesek). A vita a tetszésnyilvánításnak bizonyul, senkit nem érdekelnek a kifogások, hiszen a döntés már rég megszületett. A jelenlévőket próbálják lenyűgözni, hogy részt vettek a döntésben.

Összegzésként elmondhatjuk, hogy a vállalkozási kultúrán belül a rituálék fontos helyet foglalnak el. Ugyanakkor folyamatosan ellenőrizni kell, hogy valóban olyan értékorientációkat közvetítenek-e, amelyek a mindennapi valóság szempontjából relevánsak.

4. fejezet A vállalati kultúra kialakulásának jellemzői

4.1 A vállalati kultúra és kialakulásának főbb irányai

A vállalati kultúra a szervezet tagjai által elfogadott legfontosabb feltételezések összessége, amelyek a szervezet által deklarált értékekben fejeződnek ki, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. A vállalati kultúra (néha szervezeti kultúrának is nevezik) olyan elképzelésekből, attitűdökből, alapvető értékekből áll, amelyekben a szervezet tagjai osztoznak. Általánosan elfogadott, hogy az értékek azok, amelyek a vállalati kultúra egészét meghatározzák. Az értékek meghatározzák mind a viselkedési stílusokat, mind a kollégákkal és ügyfelekkel való kommunikációs stílusokat, a motiváció szintjét, az aktivitást stb. Ezért csak bizonyos külső jellemzők összessége, mint az egyenruha, rituálék stb., nem tekinthető vállalati kultúrának.

A vállalati kultúra kialakítása általában a formális vezetőktől (cégvezetés) vagy ritkábban az informális vezetőktől származik. Ezért fontos, hogy a vállalati kultúrát kialakítani kívánó vezető saját magának (elsősorban) megfogalmazza szervezete vagy egysége alapértékeit.

Különböző források szerint a markáns, kialakult vállalati kultúrával rendelkező cégek sokkal hatékonyabbak a HR (humán erőforrás) felhasználásban. A vállalati kultúra az egyik leghatékonyabb eszköz a munkavállalók vonzására és motiválására. Amint az ember kielégíti az első szintű ("tisztán anyagi") szükségleteket, más tervre van szüksége: méltó pozícióban a csapatban, elismerésre, önmegvalósításra stb. Itt pedig a vállalati kultúra kerül előtérbe, melynek egyik fontos funkciója a csapat minden egyes tagjának támogatása, egyéniségük, tehetségük feltárása.

A vállalati kultúra kialakításának vagy megváltoztatásának megkezdése előtt meg kell vizsgálni a már „rendelkezésre álló” kultúrát, azonosítva annak előnyeit és hátrányait, és meg kell válaszolni két kérdést:

1) Milyen a mai szervezeti kultúra?

2) Milyen legyen a szervezeti kultúra, hogy támogassa a kidolgozott szervezetfejlesztési stratégiát?

Számos módszer létezik a meglévő kultúra tanulmányozására. Ilyenek az interjúk, az indirekt módszerek, a kérdőívek, a szóbeli folklór tanulmányozása, a dokumentumok elemzése, a szervezetben kialakult szabályok, hagyományok, valamint a vezetési gyakorlatok tanulmányozása. Mindenesetre, mielõtt feltörnénk valami régit és életre keltünk volna új ötleteket, meg kell értenünk a már meglévõ szerkezetét, ki kell hoznunk a legjobbat belõle, és ebbõl a legtöbbet kihozni egy progresszívebb és idõérzékenyebb rendszerek létrehozásához.

A vállalati kultúra kialakításának két fő területe van:

1 - Egy sikeres szervezeti kultúra értékeinek felkutatása, amely a legjobban megfelel a következő tényezőknek: szervezeti technológia, a szervezet külső környezetének lehetőségei és korlátai, a személyzet szakmai színvonala és a nemzeti mentalitás sajátosságai;

2 - A szervezeti kultúra azonosított értékeinek megszilárdítása a szervezet személyzeti szintjén.

Ebben az esetben, ha a szervezeti kultúra kialakításának első iránya a stratégiai fejlesztés szférájára vonatkozik, melynek során azonosítják azokat a szervezeti értékeket, amelyek maximálisan megfelelnek a szervezetfejlesztési céloknak és a szervezet személyzeti jellemzőinek. , majd a második feladatblokk a taktikai irányításra vonatkozik, amely konkrét tevékenységek és eljárások rendszerét alakítja ki az első fázisban azonosított értékek megerősítésére.

Mindkét szakasz összefügg és kölcsönösen függ egymástól: a szervezeti értékek meghatározása és megfogalmazása az első szakaszban az irántuk való elkötelezettség mélységétől függ, amelyet a második szakasz intézkedései támogatnak. És fordítva, a szervezeti kultúra fenntartását célzó konkrét intézkedések helyessége, következetessége és szisztematikussága nagymértékben meghatározza a szervezeti kultúra erejét (a lefedettség szélességét).

Az első blokk feladatainak megvalósítását szolgáló intézkedések a következők: a nemzeti mentalitás sajátosságainak vizsgálata egyes szervezetirányítási elvek szempontjából; a személyzet képességeinek és korlátainak meghatározása; a külső környezet főbb technológiai lehetőségeinek és lehetőségeinek meghatározása.

A kultúra kívánt értékei, amelyeket a menedzser azonosított az első szakaszban, a szervezetben való kialakításuk második szakaszának fő céljává válnak. A második feladatblokk a szervezeti kultúra kulcsfiguráinak vagy alkotóinak azonosításával valósul meg, akik a kultúra szükséges szervezeti értékeinek kialakítására hivatottak.

4.2 A vállalati kultúra kialakulásának szakaszai

A szervezeti értékképzés folyamata a szervezet életciklusához kötődik.

A szervezet létrehozásának első szakaszában - a szervezet a formáció szakaszában van, a termékek életciklusa kialakul. Ebben a szakaszban az alapítók rögzítik a szervezet minden erkölcsét, szokását, alapvető tevékenységi stílusát, valamint a szervezet sikerét vagy kudarcát. Látják a szervezet küldetését és azt, hogy milyennek kell lennie az ideális szervezetnek. Tevékenységük során a szervezet létrehozásával kapcsolatos korábbi tapasztalatok és kulturális értékek vezérlik őket.

A kezdeti kis méret, amely általában egy új szervezetre jellemző, lehetővé teszi az alapítóknak, hogy ráerőltethessék nézeteiket a tagokra. Az alapítókat egy új ötlet felterjesztésekor bizonyos személyes előítéletek vezérlik annak gyakorlati megvalósítását illetően. A szervezeti kultúra tehát egyrészt az alapítóinak személyes feltételezései és előítéletei, másrészt a szervezet első munkatársainak tapasztalatai interakciójának eredménye.

A kultúra létrejöttét követően a növekedési és lassulási szakaszokon keresztül a szervezet meglévő gyakorlatai és eljárásai tartják fenn a kultúrát, amelyek kialakítják a megfelelő tapasztalatot a személyzet számára. Számos HR-eljárás erősíti a szervezeti kultúrát. Ide tartoznak: kiválasztási folyamat, teljesítményértékelési kritériumok, jutalmazási rendszer, képzés és karriermenedzsment, előléptetés. Mindezek az eljárások arra irányulnak, hogy fenntartsák azokat, akik megfelelnek ennek a szervezeti kultúrának, és megbüntetik azokat, az elbocsátással együtt, akik nem.

A vállalati kultúra kialakítása hosszú és összetett folyamat. Ennek a folyamatnak a fő (első) lépései a következők: a szervezet küldetésének meghatározása; az alapvető alapértékek meghatározása. És már az alapértékekre építve megfogalmazódnak a szervezet tagjainak magatartási normái, hagyományai, szimbólumai. Így a vállalati kultúra kialakítása a következő négy szakaszra oszlik:

1. A szervezet küldetésének meghatározása, alapértékei;

2. Magatartási normák megfogalmazása a szervezet tagjai számára;

3. A szervezet hagyományainak kialakítása;

4. Szimbólumok fejlesztése.

Nagyon kényelmes és célszerű mindezeket a lépéseket és azok eredményeit leírni egy ilyen dokumentumban, mint vállalati kézikönyvben. Ez a dokumentum különösen hasznos új alkalmazottak felvétele és adaptációja esetén, és lehetővé teszi, hogy szinte azonnal megértsük, mennyire osztja a potenciális munkavállaló a szervezet értékeit.

A vállalati kultúra kialakulásának minden szakaszában a szervező bizonyos nehézségekkel szembesül - ezek közül néhányra röviden kitérek.

1. szakasz. A vezetők szerint a vállalati értékrendszer kialakítása a válasz a következő kérdésekre:

Mit csinálunk?

Mire vagyunk jók?

Mire vagyunk képesek?

Milyen a hozzáállásunk az életben?

Mi a tervünk?

Mi érdeke vállalkozásunk ügyfeleinek, a cég dolgozóinak, partnereinknek?

Hol van az én személyes helyem az átfogó fejlesztési tervben?

Az értékeknek meg kell felelniük az emberek azon igényének, hogy megnyugodjanak, az ügy, amit csinálnak, túlmutat egy adott vállalkozáson, egy bizonyos pozíción, egy adott munkatárson vagy egy bizonyos fizetésen.

Vagyis a szervezeti kultúra erejét legalább két fontos tényező határozza meg: az, hogy a szervezet tagjai mennyire fogadják el a vállalat alapértékeit, és mennyire elkötelezettek ezen értékek iránt.

2. szakasz. A szervezeti kultúra megkívánt szintjének fenntartásának nehézsége abban rejlik, hogy az újonnan felvett munkatársak nemcsak új ötleteket és egyéni megközelítéseket hoznak magukkal a szakmai problémák megoldásához, hanem saját értékrendjüket, nézeteiket, meggyőződéseiket is. A dolgozók egyéni személyes értékei jelentősen megingathatják a szervezeten belül kialakult kulturális értékeket. A szervezet meglévő kulturális értékrendszerének fenntartásához folyamatosan befolyásolni kell a munkavállalók értékorientációinak kialakítását annak érdekében, hogy a lehető legközelebb hozzuk őket magának a szervezetnek az értékeihez.

Amint azt fentebb megjegyeztük, egy személy csoportba kerülésének intenzitása különböző lehet: a tisztán formális hovatartozástól és formális orientációtól a szervezet filozófiájának és eszményeinek, értékeinek, csoportnormáinak és rituáléinak teljes elfogadásáig és tudatos ragaszkodásáig. A szervezeti kultúra fenntartásáért felelős tisztségviselők feladata véleményem szerint az kell legyen, hogy egyértelműen különbséget tegyenek azon munkavállalók között, akik csak kívülről vallanak szolidaritást a szervezet kulturális értékeivel, és azok között, akik belsőleg mélyen osztják és követik ezeket az értékeket. viselkedésüket.

És még egy fontos pont amit soha nem szabad elfelejteni. Egy személy felvételéről szóló döntés meghozatala után felmerül a kérdés, hogy meg kell határozni „egyedi” helyét a csapatban, vagyis olyan helyzetet kell teremteni ennek az alkalmazottnak a munkájának megszervezéséhez, amelyben a tulajdonságai a szervezet számára maximális előnyökkel járnak. . A szervezeti kultúra lehetőségeinek professzionális kihasználása egy vállalkozásban vagy cégben már akkor látható, amikor a HR-vezető sok időt fordít arra, hogy beszéljen arról, hogy mit fogadnak el a cégben és mit nem. Ez sokkal könnyebbé teheti az ember életét, érezteti vele annak előnyeit, hogy mit jelent "játékosnak lenni ebben a csapatban". Néhány „haladó” vállalatnál továbbra is segítik az új alkalmazottakat a vállalati kultúra fejlesztésében, általában a tapasztalt munkatársak valamelyikéhez kötődnek, aki az első két hétben mintegy az újonnan érkező „nagy testvére” lesz. . Az első munkanap a cégben egy hagyományos bemutatkozással kezdődik, amikor a "nagytestvér" vagy "nővér" bemutatja az új alkalmazottat a cég összes dolgozójának, a vállalati élet formális és informális szabályaival. Ebben a szakaszban kezdődik meg az ember attitűdjének céltudatos formálása, a kultúrában való elmélyülése. szakmai tevékenység ebben a szervezetben.

3. szakasz. A vállalati kultúra kialakításának fontos része a szervezeti hagyományok megteremtése és támogatása. Íme néhány példa a hagyományokra, külső jellemzőkre, amelyek alapján megítélhető a szervezetek vállalati kultúrája:

Minden alkalmazott irodai ruhában megy dolgozni;

Péntekre nem terveznek tárgyalásokat, mert hagyományosan ezen a napon mindenki „nyugodtan” öltözik;

Mindenkinek ugyanolyan és drága tollai vannak egy ismert cégtől;

- „Az egészséges életmódért dolgozol – ne dohányozz”;

A cég alapításának napja viharos ünnepnap, városon kívüli kirándulással;

Ha az alkalmazottak túlóráznak késve - a cég költségére pizzával sörrel kedveskednek nekik;

Minden ledolgozott év után bizonyos prémiumot fizetnek;

Mindenki rajtad és név szerint kommunikál (ez a beállítás);

Nincs fogadás - az elnök ajtaja nyitva, bemehet és felteheti kérdését;

Feltétlenül használja (legalább nyilvánosan) azokat a termékeket (kozmetikumok, fotók, kiegészítők), amelyeket cége forgalmaz.

4. szakasz. A látszólagos formalitás ellenére a szimbólumok fejlesztése a vállalati kultúra kialakulásának fontos állomása. Még a legegyszerűbb preferencia a helyiségek belső dekorációjában és a dolgozók megjelenése a cég „vezető” színében is fontos szerepet játszik a csapat egységének kialakításában. A szimbolika használata kétirányú folyamat. Egyrészt formálja a szervezet külső arculatát, lehetővé téve a partnerek és a fogyasztók számára, hogy könnyen felismerjék a megfelelő szimbólumot egy sor sok közül, másrészt a szimbolika lehetővé teszi, hogy maguk az alkalmazottak is átérezhessék a a szervezet.

4.4 A vállalati kultúra kialakításának fő elve

A fejezetet összefoglalva a következőket kell megjegyezni: a vállalati kultúra kialakításának fő elve az irányítási rendszer minden elemének való megfelelés legyen:

Például sok orosz ipari vállalkozásban az alkalmazottak kapcsolatorientáltsága és az a szokás, hogy egész életükben egy vállalatnál dolgoznak, lehetővé tette a vállalat számára, hogy túlélje a nehéz években, és megtartsa a legtöbb szakembert. Ami azonban a múltban pozitív szerepet játszott, az nem felel meg a jelenlegi helyzetnek, és ma gátolja a cég fejlődését. Tehát változtatásokra van szükség.

Ez az elv a gyakorlatban azt jelenti, hogy a stratégia, a struktúra és az irányítási rendszer egyéb elemeinek változtatásakor vagy végrehajtásakor a vezetőknek fel kell mérniük azok megvalósulásának mértékét a meglévő kultúrán belül, és szükség esetén lépéseket kell tenniük annak megváltoztatására. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a kultúra eredendően inertebb, mint az irányítási rendszer többi eleme. Ezért a megváltoztatását célzó intézkedéseknek minden más átalakítás előtt kell állniuk, figyelembe véve azt a tényt, hogy az eredmények nem lesznek azonnal láthatóak.

Következtetés

Néhány évvel ezelőtt a „vállalati kultúra” kifejezést kevesen ismerték, bár valójában mindig is létezett, és sok gazdag hagyományokkal rendelkező nyugati vállalat vállalati kultúrájának elemei megvoltak analógjai a Szovjetunióban: a munkaügyi vezetők testületei. , jelvények, díszoklevelek stb., a vállalati kultúra klasszikus kifejezései.

A vállalati / szervezeti / kultúra jelensége mindig is létezett, függetlenül attól, hogy hordozói tudtak róla vagy sem. A modern vállalat, mint társadalmi rendszer irányításának legfontosabb jellemzője a produktív kompromisszum folyamatos keresése a vállalati érdekek és az egyén érdekei között. A szabályzatok vagy üzletszabályzatok kialakítását ki kell egészíteni az alkalmazottak elfogadási és betartási vágyának kialakításával. Ez objektíven összefügg a civilizált társadalomban zajló folyamatokkal.

A vállalati kultúra minden szervezetben létezik – ha nem tudatosan alakítják ki, akkor spontán módon növekszik, mint a gyom egy elhagyott kertben. Gyakran a spontán és tudattalan vállalati kultúra akadályozza a vállalat stratégiai céljainak elérését – ha nem te irányítod a vállalati kultúrát, akkor az elkezd irányítani téged. De ha a vállalati kultúra a vállalat stratégiájának és küldetésének megfelelően jön létre, akkor az a fejlődés és a kitűzött célok elérésének univerzális eszközévé válik.

A vállalati kultúra nem a "csapatklíma" fogalmának szinonimája. Ez magában foglalja a szervezet klímáját, értékrendjét, stílusát, kapcsolatait. Koncepciója a következőket tartalmazza: az emberek viselkedésének néhány állandóan ismétlődő jellemzője, például: rituálék, tiszteletadási formák, viselkedés, termelési csoportok normái; filozófia, amely meghatározza a szervezet alkalmazottakkal vagy ügyfelekkel szembeni politikáját; „játékszabályok”, amelyeket be kell tartani a szervezet sikeréhez.

A vállalati kultúra nem redukálható csak külsőre, sőt néhányra szervezési pillanatok, lényegéhez hozzátartoznak azok az értékorientációk is, amelyeket a vezetők és a vállalat minden alkalmazottja követ a munkája során.

A vállalati kultúra olyan társadalmi normák, attitűdök, orientációk, viselkedési sztereotípiák, hiedelmek, szokások együttese, amelyeket a szervezet csapata alakít ki és ismer el, és amelyek arra késztetik az embert, egy csoportot, hogy bizonyos helyzetekben meghatározott módon viselkedjen. Ugyanakkor látható szinten egy embercsoport kultúrája rituálék, szimbólumok, mítoszok, legendák, nyelvi szimbólumok és műtárgyak formáját ölti.

Jelenleg a vállalati kultúrát tekintik a fő mechanizmusnak, amely a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelését biztosítja.

BIBLIOGRÁFIA

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. A „vállalati kultúra” fogalmáról. - M., 1999.

2. Bochkarev A.V. A vállalati kultúra kialakulásának mechanizmusa. Személyzetgazdálkodás, 2006. 6. sz.

3. Vlasova N. Vállalati kultúra // Ügyek, emberek XXI, 2001. 10. szám.

4. Kandaria I.A. Vállalati kultúra kialakítása a szervezetben. // Személyügyi menedzsment, 2006. 19. sz.

5. Ivanova S. A vállalati kultúra hatékony eszköz a munkavállalók motiválására. // Személyzeti Szolgálat, 1998. 9. sz.

6. Sashenkova N. Szervezeti kultúra és hatása a szervezet hatékonyságára. - Obninszk, 2001.

7. Shikhirev P.N. A jó légkör a csapatban a vállalat stratégiai erőforrásává válik. // Pénzügyi Hírek, 69. szám, 2001.7.9.