A vállalkozás szervezeti felépítése. Mi a vezetés szervezeti felépítése A vezetés szervezeti felépítése egy szervezetben egy vállalkozásban

1. Szervezeti irányítási struktúra.
2. Az irányítási struktúrák típusai.
3. A vezetés szervezeti struktúráinak felépítésének alapelvei.

Egy szervezet vezetési struktúráját a termelési struktúra határozza meg. A vállalatirányítás szerkezete a vezetési egységek összetétele és kapcsolataik. A menedzsment szervezeti felépítése meghatározza az adminisztratív apparátus osztályainak összetételét, egymásrautaltságát és összekapcsolódását. Vezetők és szakemberek csoportja, akik felelősek a vezetői döntések kidolgozásának és végrehajtásának folyamatáért, az adminisztratív apparátust alkotja vállalkozás.

A különálló, de egymással összefüggő részekre - irányító testületekre - felosztott irányítási apparátus irányítási funkciók ellátására jön létre. Minden irányító testület meghatározott műveleteket és eljárásokat hajt végre a termelés irányítására. A vezérlőberendezés vízszintesen linkekre, függőlegesen pedig vezérlőszintekre van osztva, amelyek hierarchiát alkotnak. Az azonos vízszintes szinten elhelyezkedő vezérlések alárendeltségi sorrendje alkotja az irányítás lépéseit.

A termelési együttműködés szerkezetét, az adminisztratív apparátus automatizáltsági szintjét, kiegészítve az egyes irányító testületek kapcsolataival és interakciójával, a vezetés szervezeti felépítésének nevezzük. A vezetés szervezeti felépítését az előállított termékek mennyisége, a termelés típusa, a specializáció szintje, a koncentráció és egyéb tényezők befolyásolják.

Az irányítási apparátus magában foglalja az egész vállalat vezetői személyzetét, valamint annak strukturális részlegeit. A gyakorlatban kétféle szerkezet létezik:

1) mechanisztikus formális eljárások és szabályok alkalmazása, merev hatalmi hierarchia a szervezetben és a döntéshozatal központosítása jellemzi. Ide tartozik a lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, termék, felosztási szerkezet stb.;

2) organikus, a formális szabályok és eljárások mérsékelt alkalmazása, decentralizáció, a hatalmi struktúra rugalmassága, az alsóbb szintek irányításában való részvétel jellemzi. Ez a típus magában foglalja a projekt, mátrix, program-cél struktúrákat.

Lineáris vezérlőstruktúra- olyan struktúra, amely egy irányítási apparátus felépítésének eredményeképpen csak egymásnak alárendelt szervekből hierarchikus létra formájában jön létre. Ezzel a konstrukcióval a vezetői döntések lineáris kapcsolatokat alkotnak. Ezek a döntések magukban foglalják az adminisztratív funkciókat (szervezet) és az eljárásokat (döntéshozatal). Ez a szabályozási séma lineáris sémákon alapul.

Az ilyen szerkezetben lévő fejet lineárisnak nevezik, és bezárja az adminisztratív és egyéb funkciókat. Ezenkívül hiányozhat a vezetőt a munka előrehaladásáról szóló visszajelzés. Az adminisztratív funkciókat és eljárásokat a fő menedzser delegálhatja a hierarchia alacsonyabb szintjeire. Az egyes alacsonyabb vezetési szintek tagjai közvetlenül a következő, magasabb szint vezetőjének vannak alárendelve. Ennek a szerkezetnek az alkalmazása a kis létszámú, kis volumenű és nómenklatúrájú vállalkozásoknál célszerű.

Funkcionális irányítási struktúra- olyan struktúra, amelyben a vezetés minden szintjén egyes funkciókat ellátó egységeket kell létrehozni. Vezetési döntések ugyanakkor lineárisra és funkcionálisra oszlanak, amelyek mindegyike kötelező a végrehajtáshoz. Ebben a struktúrában az általános és funkcionális vezetők nem avatkoznak bele egymás dolgaiba. Minden vezető a funkcióknak csak egy részét zárja be. Visszacsatolás hiányozhat.

Ennek a szerkezetnek a módosítása - funkcionális-objektum vezérlőstruktúra , ahol a funkcionális osztályok keretein belül a legképzettebb szakembereket osztják ki, akik felelősek egy adott objektumon végzett összes munka elvégzéséért. Ez megerősíti a felelősség megszemélyesítését az egyes objektumok szerepének indokolatlan, a vállalkozás egészének érdekeinek sérelmére történő növelésére irányuló munka teljes körére vonatkozóan.

Lineáris-funkcionális irányítási struktúra- struktúra, amelyben a vezetési tevékenységeket lineárisra osztják - kötelező és funkcionális - tanácsadó.

A vezérigazgató lineáris hatással van a struktúra minden résztvevőjére, a funkcionális (gazdasági, mérnöki stb.) osztályok vezetői pedig a munkavégzőkre.

Lineáris központ irányítási struktúra - olyan struktúra, amely magában foglalja a szakosodott funkcionális egységek vonalvezetőinek segítését segítő struktúrát - egyes feladatok (elemző, koordináló, hálózattervezésés menedzsment, speciális stb.). A központ nem lát el adminisztratív funkciót, hanem ajánlásokat, javaslatokat és projekteket készít a közvetlen vezetők számára.

"Termék" menedzsment struktúra- struktúra, amelynek jellemzője a legyártott termék funkcióinak szétválasztása a vállalkozás termelési és szolgáltatási szintjén. Ez lehetővé teszi, hogy külön nyilvántartást vezessen, értékesítésről, ellátásról stb.

Innováció - termelésirányítási struktúra- ez egy olyan struktúra, amely világosan megosztja a vezetést az innovatív funkciókat ellátó egységek között - stratégiai tervezés, a gyártás fejlesztése és előkészítése új termékek valamint az elsajátított termékek jól bevált gyártása és marketingje napi operatív irányításának funkciói.

Egy ilyen szerkezet megjelenése a jelenlegi operatív munka irányítási apparátusának túlzott terhelésének a következménye, ami megfosztja alkalmazottait a termékek, berendezések és gyártási technológia szisztematikus frissítésének lehetőségétől. Egy ilyen szerkezet használata ésszerű az időszakosan frissített termékek jelentős mértékű gyártásával.

Projektmenedzsment struktúra- támaszorientált szerkezet hatékony irányítás egy vállalat párhuzamos végrehajtása vagy számos nagy projekt szervezése. Ugyanakkor az egyes projektekben részt vevő egységek egyes csoportjai, élükön e projektek vezetőivel, autonómiát kapnak. A projektmenedzser teljes felelősséggel tartozik annak időszerű és minőségi kidolgozásáért és megvalósításáért. Minden joggal fel van ruházva a neki alárendelt alosztályok irányítására, és nincsenek olyan alárendelt alosztályai, amelyek közvetlenül nem kapcsolódnak a projekt előkészítéséhez.

Ezek a struktúrák centralizált és decentralizált formában is létrehozhatók. Decentralizált formában a funkcionális és a kisegítő egységek projektegységekre oszlanak, és a projektmenedzsereknek jelentenek, míg centralizált formában minden projektegységre közössé válnak, és beszámolnak a vállalkozás vezetőjének.

Mátrix vezérlőstruktúra- a függőleges lineáris és funkcionális vezérlőkapcsolatokat vízszintesekkel kombináló szerkezet. A funkcionális egységek összetételükben és alárendeltségükben maradó személyi állománya is köteles követni az egyes projektek és munkavégzésre létrehozott projektmenedzserek vagy speciális központok, tanácsok stb. utasításait. A munka összetételét és sorrendjét a projektmenedzserek határozzák meg, ezek megfelelő és időben történő végrehajtásáért a funkcionális osztályok vezetői felelősek. Ezek a szerkezetek felhasználhatók egyéni szervezetekre, valamint szervezeti rendszerekre.

Divíziós vezetési struktúra Jellemzője, hogy a szervezeten belül gyakorlatilag független egységek - "részlegek" - allokálnak termék-, innováció- vagy értékesítési piacok szerint. A gyakorlatban használatos vállalatirányítás amikor az irányított szervezet a termelési léptékben és a foglalkoztatottak számában a nagyok és a legnagyobbak kategóriájába tartozik, emellett a termékek változatossága, az értékesítési piacok szélessége is jellemzi.

Modern rendszer a kezelésnek egyszerűnek és rugalmasnak kell lennie. Kialakításának fő kritériuma a versenyképesség és a hatékonyság biztosítása. A vezérlőrendszernek meg kell felelnie a következő követelményeknek:

Rendelkezik a szükséges minimális számú vezetői szinttel;

Tartalmazzon (kis) kompakt egységeket, amelyekben képzett szakemberek dolgoznak;

Szakértői csapatokon alapuló rugalmas struktúrákon kell alapulnia;

Versenyképes piacra orientált termékek előállítása;

A munkaszervezésnek fogyasztóközpontúnak kell lennie.

A főbbek között hatékony szervezeti struktúrák kialakításának alapelvei viszonyul:

· Az építőelemeknek termék-, piac- vagy vevőorientáltaknak kell lenniük, nem pedig funkcióorientáltaknak;

· Bármely struktúra építőkövei a szakemberek és csapatok célcsoportjai, nem pedig a funkciók és az osztályok;

· A vezetői szintek minimális számára és az ellenőrzés széles területére kell összpontosítani;

· A struktúra felosztásainak ragozása a célok, a problémák és a megoldandó feladatok szempontjából;

· Minden alkalmazottnak felelősségteljesnek kell lennie, és lehetőséget kell kapnia a kezdeményezésre.

A vezetés szervezeti struktúra típusának megválasztását és kialakítását a legfontosabb befolyásoló tényező az irányíthatóság normája (ellenőrzési kör, irányítási szféra).

irányíthatósági norma az egy vezetőnek alárendelt előadók megengedett számát nevezte.

A beosztottak számának túlzott növekedése a vezető vezetői felelősségének növekedéséhez vezet, ami gyengíti a beosztottak munkája feletti kontrollt, megnehezíti a munkavégzés hibáinak felderítését stb. A kormányzás normájának túlzott szűkítése a vezetői szintek számának növekedését, a hatalom túlzott központosítását, az adminisztrációs költségek növekedését és a problémák növekedését okozza, ami a felső és a felsőok közötti kapcsolat meggyengülése miatt következik be. a szervezetirányítási piramis legalsó szintjei.

A szabályozhatósági norma meghatározásához két fő megközelítést alkalmaznak:

1. Kísérleti-statisztikai, az analógiák módszerén alapuló. Úgy valósul meg, hogy az elemzett struktúra létszámát összevetjük egy hasonló, arányosan nagy munkát végző, de kisebb létszámú struktúra létszámával. Ez a módszer meglehetősen egyszerű, nem igényel különleges munkaerőköltségeket, és a legszélesebb körben használatos. Eszerint a tipikus állapotokat a fejlett struktúrákkal analógia alapján határozzák meg. Ugyanakkor egy ilyen módszer szigorúan véve nem tudható be tudományosan alátámasztott módszereknek. Ezért számítási és elemzési módszereket alkalmaznak tudományosan megalapozott, fejlett struktúrák kidolgozására.

2. A számítási és elemzési módszerek elsősorban olyan tényezőkön alapulnak, mint a munka jellege, a munkaidő költsége, az információ mennyisége, a kapcsolatok száma.

A munka jellegétől függően háromféle munka létezik:

kreatív (heurisztikus), amely a döntések kidolgozásából és elfogadásából áll;

adminisztratív és szervezeti, amely adminisztratív, koordinációs és ellenőrzési és értékelési műveletekből áll;

Teljesítés (üzemeltető), amely a szolgáltatási utasításban előírt munka elvégzéséből áll.

A személyzet által végzett munka mennyisége a munkavégzés sajátosságaiból adódóan nem mindig fejezhető ki óraszámban.

Az egyes szakemberek munkájának összetettsége attól függ, hogy mit fajsúly szolgáltatási tevékenységük teljes volumenében ilyen vagy olyan típusú munka van. A személyzeti munka összetettsége és sokoldalúsága előre meghatározza kvantitatív értékelésének összetettségét. Az alkotómunka ebből a szempontból a legkevésbé számszerűsíthetőként definiálható, nem fejezhető ki például normaórákban. Az adminisztratív munka is a komplex munka kategóriájába tartozik, tartalmazhat egyedi, mérhető műveleteket, de ezek aránya igen csekély. A munkavégzésnek jól definiált mennyiségi kifejezése van, és ennek költségei szabványórákban mérhetők.

A litván származású francia matematikus és vezetési tanácsadó, V. Greikūnas már 1933-ban azzal érvelt, hogy az irányíthatóság normáját meghatározó tényező a szervezetben lévő ellenőrzött kapcsolatok, kapcsolatok száma. Megjegyezte, háromféle kapcsolat létezik: a vezető kapcsolata az egyes alkalmazottakkal, általános kapcsolatok, beosztottak közötti kapcsolatok. Greikūnas a következő egyenletet használta az ilyen kötések teljes számának meghatározására:

ahol VAL VEL - kapcsolatok száma N- a beosztottak száma.

Ennek az egyenletnek megfelelően két alárendeltnél a kötvények száma 6 egység lesz, háromnál - 18, négynél - 44, ötnél - 100, tíznél - 5210, tizennyolcnál - 2359602. Ezt az elemzést a sok tudós azzal érvel, hogy egy vezető beosztottjainak száma nem haladhatja meg a hat főt. Ebben az esetben a kapcsolatok száma 222 egység lesz. Az adott kezelhetőségi normával fennálló potenciális kapcsolatok Greikūnas által végzett matematikai elemzése azt mutatja, hogy egyrészt számos összetett társadalmi folyamat játszódik le a vezető és a beosztottak interakciója során, másrészt pedig egy lavinafolyamat, amely ezek számát és összetettségét növeli. folyamatok minden egymást követő beosztott számára . Szerencsére ez a gyakorlatban nem történik meg, de a Greikūnas által levont következtetések mintegy figyelmeztetés a túlzott mértékű beosztottak számának növelésére, vagy arról beszélnek, hogy csökkenteni kell a kommunikációk számát, elsősorban a nagyobb függetlenség biztosításával. beosztottak.

A vállalkozások gyakorlati tevékenységében a beosztottak száma nem rögzített. Magán a vállalkozáson belül változik, a vezetői szinttől és a vezetők számától függően. A beosztottak száma számos olyan tényezőtől függ, amelyek a vállalkozás adott körülményeihez kapcsolódó optimális irányíthatósági arány meghatározását befolyásolják.

Megállapítások:

1. A vállalat legfontosabb szervezeti formája a menedzsment szervezeti felépítése.

2. A szervezeti struktúra kialakítása az alapelvek alapján történik rendszerszemléletű, kezelhetőség, szakmai és jogi szabályozás.

3. A szerkezeti felosztások összetétele és felépítésük módja a tulajdonformától függ.

A szervezeti struktúrák kialakításának elveinek megvalósítási formái és módszerei lehetővé teszik ezek többféle típusának megkülönböztetését. Tehát a vezetési funkciók differenciáltságának és integrációjának szintje (fokozata) szerint a struktúrák két osztályát különböztetjük meg:

• mechanikus, vagy bürokratikus, piramisszerű, amely a centralista típusú integráción alapul;
• organikus, vagy adaptív, többdimenziós, amely a centralista és a szabad típusú integráció kombinációján alapul.

Mechanisztikus (bürokratikus) piramisszerkezetek

A fenntarthatóság és a racionalizmus már a 20. század elején is az irányító szervezetek bürokratikus struktúráinak kialakításának elsődleges paraméterei voltak. A bürokrácia fogalma, amelyet akkoriban Max Weber német szociológus fogalmazott meg, a racionális struktúra következő jellemzőit tartalmazza:

• világos munkamegosztás, amely minden pozícióban magasan képzett szakemberek megjelenéséhez vezet;
• vezetési szintek hierarchiája, amelyben minden alacsonyabb szintet egy magasabb irányít, és annak alárendelve;
• az általánosított formális szabályok és szabványok összekapcsolt rendszerének megléte, amely biztosítja a munkavállalók feladataik egységességét és a különböző feladatok összehangolását;
• a tisztviselők általi végrehajtás formális személytelensége hivatalos feladatokat;
• toborzás szigorú összhangban képesítési követelmények; a munkavállalók védelme az önkényes elbocsátásokkal szemben.

A piramis bürokratikus struktúrák a következők: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, lineáris személyzeti, divíziós szervezeti struktúrák.

A vezetés lineáris szervezeti felépítése

A lineáris felépítés a parancsnoki egység és a centralizmus elvét valósítja meg, biztosítja, hogy az összes irányítási funkciót egy vezető lássa el, neki alárendelve az összes alsóbb egység parancsnoki egységének jogait (11.1. ábra).

Ez az egyik legegyszerűbb szervezeti irányítási struktúra. A lineáris struktúrákban egyértelműen megnyilvánul a hierarchia: minden szerkezeti egység élén egy minden jogkörrel felruházott vezető áll, aki a beosztott alkalmazottak egyedüli irányítását gyakorolja, és az összes irányítási funkciót a kezében összpontosítja.

Lineáris menedzsmentnél minden kapcsolatnak és minden beosztottnak van egy vezetője, akien keresztül minden vezérlőparancs egy-egy csatornán halad át. Ebben az esetben a felügyeleti hivatkozások felelősek a felügyelt objektumok összes tevékenységének eredményéért. A menedzserek objektumonkénti kiosztásáról beszélünk, amelyek mindegyike minden típusú munkát végez, fejleszti és meghozza az objektum kezelésével kapcsolatos döntéseket.

Mivel a lineáris irányítási struktúrában a döntések fentről lefelé haladnak a láncon, és az alacsonyabb vezetési szint vezetője a felette lévő magasabb szint vezetőjének van alárendelve, kialakul egyfajta hierarchia a szervezet vezetői között. (például részlegvezető, osztályvezető, üzletvezető, telephelyi művezető, mérnök, üzletvezető, vállalkozás igazgatója). Ebben az esetben a parancsegység elve érvényesül, melynek lényege, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. A lineáris irányítási struktúrában minden beosztottnak saját főnöke van, és minden főnöknek több beosztottja van. Ez a struktúra kis szervezetekben működik, nagyoknál pedig - a vezetés legalacsonyabb szintjén (szakasz, brigád stb.).

A vezetés lineáris szervezeti felépítésének megvannak a maga előnyei és hátrányai (11.1. táblázat).

11.1. táblázat

A lineáris irányítási struktúra előnyei és hátrányai

Előnyök

hátrányai

A parancs egysége és egyértelműsége. Az előadóművészek cselekvéseinek összhangja. Könnyű kezelhetőség (egy kommunikációs csatorna). Egyértelműen meghatározott felelősség. Hatékonyság a döntéshozatalban. A vezető személyes felelőssége egysége tevékenységének végeredményéért.

Magas követelmények a vezetővel szemben, akinek átfogóan fel kell készülnie ahhoz, hogy hatékony vezetést tudjon nyújtani minden vezetői funkcióban. A tervezéshez és a döntések előkészítéséhez szükséges linkek hiánya. Közepes szintű információs túlterheltség a beosztott és magasabb szervezetekkel való sok kapcsolat miatt. Nehéz kommunikáció az azonos szintű egységek között. A hatalom koncentrációja a vezetés legfelső szintjén.

A funkcionális struktúrákban funkcionális egységek jönnek létre, amelyek hatáskörrel és felelősséggel ruházzák fel tevékenységük eredményeiért. A lineáris kapcsolatok az objektumkezelési funkciók integrálásával, a hatáskörök és felelősségek halmazával különböznek a funkcionálisaktól. A lényeg az, hogy bizonyos funkciók ellátását meghatározott kérdésekben szakemberekre bízzák, pl. minden irányító szerv (vagy végrehajtó) a megvalósításra szakosodott bizonyos fajták menedzsment tevékenységek. Egy szervezetben általában az azonos profilú szakembereket szakosodott szerkezeti egységekre (osztályokra), például tervezési osztályra, könyvelésre stb. Így a szervezetirányítás átfogó feladata a középszinttől kezdve a funkcionális kritérium szerint oszlik meg. Innen ered az elnevezés – funkcionális irányítási struktúra (11.2. ábra). Az univerzális vezetők helyett, akiknek minden irányítási funkciót meg kell érteniük és el kell látniuk, a szakterületükön magas kompetenciával rendelkező, egy bizonyos területért (például tervezés és előrejelzés) felelős szakemberekből álló stáb áll.

A funkcionális struktúra az irányítási funkciók szétválasztásának és konszolidációjának elvét valósítja meg szerkezeti felosztások, biztosítja az alsó szint egyes lineáris alosztályainak alárendeltségét több, irányítási funkciókat megvalósító magasabb szintű vezetőnek. Ennek a szerkezetnek az előnyeit és hátrányait a táblázat mutatja be. 11.2.

11.2. táblázat

A funkcionális irányítási struktúra előnyei és hátrányai

Előnyök

hátrányai

A funkciók megvalósításáért felelős szakemberek magas kompetenciája (professzionalizmus növelése). A vonalvezetők felmentése egyes speciális kérdések megoldása alól. Vezetési folyamatok és műveletek szabványosítása, formalizálása és programozása. A párhuzamosság és párhuzamosság megszüntetése a vezetői funkciók ellátásában. A generalisták iránti igény csökkentése. Központosítás stratégiai döntéseketés a műveletek decentralizálása.

Túlzott érdeklődés az egységeik céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása iránt. A különböző funkcionális egységek közötti állandó kapcsolatok fenntartásának nehézségei. A túlzott centralizációs tendenciák megjelenése. A döntéshozatali eljárások időtartama. Viszonylag lefagyott szervezeti forma, nehezen reagál a változásokra. A hatalommegosztás összetettsége (az alárendeltség sokfélesége).

A szakértők arra mutatnak rá, hogy szoros kapcsolat van a cég mérete és a menedzsment szervezeti struktúrája között. A vállalkozás méretének bővülése, a belső kapcsolatok bonyolítása feltételeket teremt, és szükségessé teszi a vállalaton belüli menedzsment szervezetének átalakítását célzó átfogó döntések meghozatalát is, a vállalati méret növekedése a strukturális elmélyüléshez vezet. differenciálás (ágak, vezetési szintek, szervezeti egységek).

Ez viszont az adminisztrációs és irányítási költségek, valamint a koordinációval kapcsolatos költségek növekedéséhez vezet, de nem csökkenti a nagy cégek homogenitási előnyét, ami abból adódik, hogy ezeket a cégeket egyetlen központ. A benne rejlő szerkezeti differenciálódás azonban nagy cégek, a különböző szervezeti egységek tevékenységének közvetett (gazdasági) irányítási és koordinációs módszereinek alkalmazását igényli.

A bizottságok típusai

A bizottságok alkalmazásának előnye kétségtelen az olyan munkában, amely a vezetői egységek intézkedéseinek összehangolását, a döntéshozatalban való konzultációt, a hatáskörök és felelősségek meghatározását, a munkarend kialakítását igényli.

Új típusú szervezeti struktúrák

Jelenleg olyan típusú struktúrák alakulnak ki, mint hálózati és virtuális szervezetek, „belső” piaccal rendelkező szervezetek, többdimenziós szervezetek, piacorientált szervezetek, vállalkozói szervezetek, részvételi, adhokrácia, értelmiségi, tanuló szervezetek, körkörös társaságok stb.

A hálózati struktúra azt jelenti, hogy a szervezet az alapvető funkcióit (gyártás, értékesítés, pénzügy, kutatás és fejlesztés) szétbontja az egyes szerződő vállalatok között, amelyeket egy kis anyaszervezet közvetít. Egy hipotetikus hálózati szervezet szervezeti diagramja az ábrán látható. 11.10.

A hálózati szervezetek számos tekintetben különböznek a más típusú szervezetektől. Először is, a hálózati szervezetek jobban támaszkodnak a piaci mechanizmusokra, mint a piaci mechanizmusokra adminisztratív nyomtatványok erőforrás-áramlás menedzsment. Másodszor, a közelmúltban kifejlesztett hálózatok közül sok aktívabb és motiváltabb szerepet tölt be a résztvevők számára. Harmadszor, egyre több iparágban a hálózatok a csoporttagok – gyártók, beszállítók, kereskedelmi és pénzügyi társaságok – együttműködésén és kölcsönös részesedésén alapuló szervezetek társulását jelentik.

Az úgynevezett virtuális szervezet vagy struktúra szorosan összefügg a hálózati struktúrával. A hagyományos fúziókkal és felvásárlásokkal ellentétben a virtuális szervezetek partnerei megosztják a költségeket, felhasználják egymás gyártási tapasztalatait és hozzáférést biztosítanak a nemzetközi piacokhoz.

A jövő hálózati virtuális szervezeteinek jellemzőit a következőkben foglalhatjuk össze:

1. használat információs technológiák erős kapcsolatok kialakítása;
2. erők egyesítése új lehetőségek megvalósítása érdekében;
3. a hagyományos határok hiánya - a gyártók, beszállítók, vásárlók közötti szoros együttműködéssel nehéz meghatározni, hol kezdődik és hol végződik az egyik vállalat;
4. Az ilyen szervezetek fő előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 11,7;
5. bizalom - a partnerek osztoznak a „közös sors” érzésében, felismerve, hogy mindegyikük sorsa a másiktól függ;
6. Kiválóság – Mivel minden partner saját „alapkompetenciáját” hozza a szakszervezetbe, lehetséges egy olyan szervezet létrehozása, amely minden szempontból modern.

11.7. táblázat

A szervezet hálózati struktúrájának fő előnyei és hátrányai

Előnyök	hátrányai
Versenyképesség globális szinten. Rugalmas munkaerő felhasználás. Kiváló alkalmazkodóképesség a piaci követelményekhez. A hierarchia szintek számának csökkentése (2-3 szintig), és ennek megfelelően a vezetői személyzet iránti igény.	A társaság tevékenységei feletti közvetlen ellenőrzés hiánya. A csoporttagok nem kívánt elvesztésének lehetősége (ha az alvállalkozó nyugdíjba vonul és cége csődbe megy). Alacsony alkalmazotti lojalitás.

Többdimenziós szervezés. Ezt a kifejezést először 1974-ben W. Goggin használta a Dow Corning Corporation szerkezetének leírásakor. A többdimenziós szervezetek alternatívát jelentenek a hagyományos típusú szervezeti struktúrákkal szemben. Mint tudjuk, a hagyományos szervezeti struktúrákban a szervezeti egységek felosztása általában az alábbi kritériumok egyike szerint történik:

• funkcionális (pénzügy, termelés, marketing);
• élelmiszerbolt (például gyárak vagy termelési egységek, amelyek különféle árukat és szolgáltatásokat állítanak elő);
• piac (mondjuk regionális elv vagy a fogyasztó típusa szerint).

A szervezeti struktúra felépítésében a tevékenység sajátosságaitól függően egyik vagy másik kritérium érvényesül. Idővel a külső változások és magában a vállalatban bekövetkező változások (mérete, tevékenységi köre, egyéb belső tényezők) hatására megváltozhat a vállalat szervezeti felépítése és a divíziós felosztás uralkodó elve. Például a regionális piacokhoz való hozzáféréssel a hagyományos lineáris-funkcionális struktúra regionális divízióssá alakítható. Ugyanakkor az átszervezés meglehetősen hosszadalmas és bonyolult folyamat.

A dinamikus külső környezetben a vállalatnak azonnal reagálni kell a változásokra, ezért olyan struktúrára van szükség, amelyet nem kell átépíteni. Egy ilyen struktúra többdimenziós szervezet.

A többdimenziós szervezetek olyan szervezetek, amelyekben a szerkezeti egységek egyidejűleg több funkciót látnak el (mintha több dimenzióban) (11.11. ábra), pl.

• termelő tevékenységüket a szükséges erőforrásokkal biztosítani;
• meghatározott típusú terméket vagy szolgáltatást előállítani egy meghatározott fogyasztó vagy piac számára;
• biztosítják termékeik értékesítését (forgalmazását), és egy meghatározott fogyasztót szolgálnak ki.

A többdimenziós szervezet alapja egy autonóm munkacsoport (alosztály), amely mindhárom funkciót megvalósítja: ellátás, termelés, elosztás.

Egy ilyen csoport „profitközpont” lehet. Néha ezek független cégek lehetnek.

Az egységek könnyen beilleszthetők a szervezeti struktúrába, és ki is léphetnek belőle, életképességük attól függ, hogy képesek-e előállítani a keresett árukat és szolgáltatásokat. A termék- vagy szolgáltatás-orientált részlegek szerződéses alapon fizetnek a belső és külső beszállítóknak. A funkcionális divíziók (termelés, raktár, személyzet, számvitel) elsősorban a cég más részlegeinek nyújtanak szolgáltatást, beszállítóként. Így a szervezeten belül belső piac működik. A divíziók rugalmasan reagálnak a belső és külső ügyfelek változó igényeire. A fogyasztók automatikusan irányítják beszállítóikat. Ugyanakkor az egység teljesítménye nem függ egy másik egység teljesítményétől, ami megkönnyíti az egység teljesítményének ellenőrzését és értékelését.

A többdimenziós szervezetek jellemzői a következők:

• az osztályok költségvetését maguk az osztályok dolgozzák ki, a vállalat befektet beléjük, vagy kölcsönt ad;
• a többdimenziós szervezetekben nincs kettős alárendeltség, hiszen a kétdimenziós mátrixmodellben a csoport vezetése egy;
• egy többdimenziós szervezeten belül számos részleg többdimenziós is lehet. A divíziók is lehetnek többdimenziósak, még akkor is, ha a szervezet egésze nem többdimenziós (például egy nagyvállalat regionális fióktelepe lehet többdimenziós, míg a vállalat egésze egy divíziós struktúra);
• nincs szükség a szervezeti struktúra egészének átszervezésére, az autonóm csoportok, egységek kapcsolata egyszerűen létrehozható, megszüntethető vagy módosítható;
• a szervezet minden részlege teljesen autonóm lehet, mind toborzással, mind értékesítéssel foglalkozik elkészült termékek stb.;
• az autonóm csoportok munkájának hatékonyságának fő mutatója a kapott profit; ez leegyszerűsíti a csoportok tevékenységének elemzését és ellenőrzését, csökkenti a bürokratizálódást, és hatékonyabban működik az irányítási rendszer.

A többdimenziós szervezetek fő előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 11.8.

11.8. táblázat

A többdimenziós szervezés legfontosabb előnyei és hátrányai

Előnyök	hátrányai
Rugalmasság és alkalmazkodóképesség a külső környezet változásaihoz. A bürokrácia csökkentése és az irányítási rendszer egyszerűsítése. A célokra koncentrálj, ne az eszközökre. Az osztályok széles körű autonómiájának kombinációja a szervezeti szintű szinergiahatás felhasználásával.	Önmagában a struktúra többdimenziós volta nem biztosítja az osztályok munkájának hatékonyságát. az anarchiára való hajlam. Verseny az erőforrásokért a szervezeten belül. Az egységek feletti közvetlen ellenőrzés hiánya. Nehézségek a stratégiai projektek végrehajtásában.

Kör szervezés. A körkörös szervezet alapelve a demokratikus hierarchia. A vezetők nem parancsnokok, hanem inkább vezetőként viselkednek. A hagyományos szervezetek hierarchikus felépítésétől eltérően a körkörös szervezetnek olyan jellemzői vannak, mint a vezetők osztatlan tekintélyének hiánya, a szervezet minden egyes tagjának részvételi lehetősége a vezetésben, a szervezet egyes tagjainak vezetői általi kollektív döntéshozatal. Ezek az alapelvek a körkörös szervezet felépítésének sajátosságain keresztül valósulnak meg, melynek lényege, hogy minden vezető körül egy tanács alakul (11.12. ábra).

Az egyes tanácsok az egység vezetőjén kívül magukban foglalják beosztottjait, valamint harmadik felek képviselőit - más szerkezeti egységek vezetőit, külső ügyfeleket és fogyasztókat, lakossági képviselőket. A tanácsban való részvétel a vezetők számára kötelező, a beosztottak számára azonban önkéntes.

virtuális szervezet. A virtuális szervezet fogalmának megjelenése W. Davidow és M. Malone „Virtuális vállalat” című monográfiájának 1992-ben történő megjelenéséhez kapcsolódik.

A virtuális szervezet olyan hálózat, amely magában foglalja a különböző vállalkozások emberi, pénzügyi, anyagi, szervezeti, technológiai és egyéb erőforrásainak egyesülését és azok integrációját. számítógépes hálózatok. Ez lehetővé teszi egy rugalmas és dinamikus szervezeti rendszer létrehozását, amely leginkább alkalmazkodik egy új termék gyors létrehozásához és piaci bevezetéséhez. Egy virtuális szervezetnek nincs földrajzi központja, divízióinak működését a modern információs technológiák és a távközlési eszközök segítségével koordinálják.

Az információs technológia fejlődése lehetővé tette, hogy a vezetők fizikai jelenléte a munkahelyen szükségtelenné váljon. A virtuális asszociációkat a tervezési elv szerint csoportosítjuk, azaz. ideiglenes jelleggel.

ahogyan felmerül az igény egy bizonyos termék létrehozására, egy projekt megvalósítására, nyereségre. A virtuális szervezet koncepciója alapvetően új üzleti lehetőségeket teremt, és széles körben alkalmazzák a 21. században.

Egy „belső piaccal” rendelkező szervezet. A szervezeti struktúrák evolúciója fokozatosan a hierarchikus bürokratikus struktúráktól a mátrix- és projektstruktúrákig, az elmúlt évtizedekben pedig a decentralizált hálózatokká és üzleti egységekké fejlődik.

A „belső piacok” fogalma éles ellentétben áll a hierarchikus struktúrával. Egyrészt lehetővé teszi a vállalkozáson belüli vállalkozói potenciál kihasználását a szervezeten belül, másrészt vannak hátrányai piaci kapcsolatok.

Az ilyen szervezetek alapelve az osztályok széles körű autonómiája (mind lineáris, mind funkcionális). A részlegeket autonómként kezelik" hazai vállalkozások akik árukat és szolgáltatásokat vásárolnak és adnak el, részt vesznek a vállalaton belüli és vállalatközi kapcsolatokban.

Felsoroljuk a „belső piaccal” rendelkező szervezetek létrehozásának és működésének alapelveit:

1. A hierarchia átalakítása belső üzleti egységekre. Minden részleg autonóm „belső vállalkozásokká” alakul át, amelyek felelősek lesznek a tevékenységek eredményeiért.

2. Gazdasági infrastruktúra kialakítása, beleértve általános rendszerek jelentéstétel, kommunikáció és ösztönzők.

3. A szinergia céltudatos serkentése.

4. Minden osztály elszámoltatható az eredményekért, a kreatív vállalkozói szellemet ösztönzik. Minden részleget kis különálló vállalatként kezelnek, amely önállóan irányítja tevékenységét és kezeli az erőforrásokat. A részlegek szabadon folytathatják üzleti tevékenységüket a szervezeten belül és kívül.

5. A kiegészítő funkcionális részlegek olyan kereskedelmi központok, amelyek szolgáltatásaikat a cég más részlegeinek és külső ügyfeleknek egyaránt értékesítik.

Tehát a szervezetek és szervezeti struktúrák fejlődési trendjeit figyelembe véve megállapítható, hogy a modern szervezet:

• piacorientált szervezet. Organikus, gyorsan alkalmazkodó divíziós vagy mátrixszervezetek, amelyekben minden részük (K+F, gyártás, humán erőforrás, marketing, beszerzés, értékesítés, pénzügy, szolgáltatás) egy piac vagy piacok köré csoportosul. Ezek a „piac által vezérelt” szervezetek;
• vállalkozói szervezet, i.e. olyan szervezet, amely jobban összpontosít a növekedésre és a meglévő lehetőségekre és eredményekre, mint az ellenőrzött erőforrásokra;
• részvételi szervezet - olyan szervezet, amely maximalizálja az alkalmazottak részvételét a vezetésben;
• adhokrácia szervezet - olyan szervezet, amely nagyfokú szabadságot használ az alkalmazottak tevékenységében, kompetenciájában és képességében a felmerülő problémák önálló megoldására. Ez egy mátrix, projekt, hálózat típusú szerves struktúra, amelyben az informális horizontális kapcsolatok dominálnak. A szervezet felépítése gyakran teljesen hiányzik, a hierarchikus struktúra folyamatosan változik, a vertikális és horizontális kapcsolatok túlnyomórészt informálisak;

A szervezeti struktúrák kiépítésének tapasztalatainak elemzése azt mutatja, hogy a menedzsment egységek kialakítását jelentősen befolyásolják a külső ill belső környezet szervezetek. Ez fő ok az irányítási struktúra egyetlen modelljének alkalmazásának lehetetlensége minden szervezetre vonatkozóan. Ráadásul ez a lehetetlenség egy adott szervezet sajátosságaiból adódik. A modern, hatékony irányítási struktúra kialakításának a szervezeti struktúrák kiépítésének tudományos módszereire és elveire kell épülnie.

A vállalaton belüli menedzsment új rendszereinek fő jellemzője: a hosszú távú orientáció; vezető alapkutatás; a műveletek diverzifikálása; innovációs tevékenység; a személyzet kreatív tevékenységének maximális kihasználása. A decentralizáció, az adminisztratív apparátus szintjének csökkentése, az alkalmazottak előléptetése és valós eredményektől függő fizetése lesz az adminisztratív apparátus változásának fő iránya.

A szervezeti irányítási struktúrák módosításának folyamata számos specifikus területen fejlődik. A főbbek a következők.

1. A termelési és értékesítési műveletek decentralizálásának megvalósítása. Ebből a célból a legnagyobb vállalatokon belül már létrejöttek vagy jönnek létre félautonóm vagy autonóm fiókok, amelyek teljes mértékben felelősek a nyereségért és veszteségért. Ezek az osztályok teljes felelősséggel tartoznak a termelési és marketingtevékenységek megszervezéséért. Mindegyik részleg teljes mértékben finanszírozza tevékenységét, kereskedelmi alapon partnerséget köt bármely szervezettel.

2. Innovatív terjeszkedés, új piacok keresése és a működés diverzifikációja. keretein belüli alkotáson keresztül valósul meg ez az irány nagy cégek innovatív cégek, amelyek új termékek és technológiák előállítására és független promóciójára összpontosítanak a piacon, és a „kockázatfinanszírozás” elve alapján működnek. A nagyvállalatok elterjedt gyakorlata a kisvállalkozások létrehozása a legígéretesebb területeken, amelyek célja, hogy a lehető legrövidebb időn belül erős pozíciót szerezzenek a piacon.

3. Bürokratizálódás, a személyi állomány kreatív termelési hatékonyságának folyamatos növelése. Ennek érdekében sokféle intézkedést hoznak, ideértve a részvények elosztását az alkalmazottak között, valamint az alkalmazottak által közösen birtokolt vállalkozások létrehozását.

A modern viszonyok között nemcsak alapvetően új szervezeti formák szükségesek hazánk számára, nemcsak gyökeresen eltérő gazdálkodási módszerek, hanem átmeneti tevékenységi módok, az egyik struktúra fokozatos átalakulása a másikba. A szervezetek belső jellemzőinek és a dinamikusan változó külső körülményeknek, valamint a kialakuló progresszív trendeknek a teljes körű figyelembevétele érdekében a vállalkozások alapításának és átszervezésének szisztematikus megközelítésére van szükség.

A szervezeti struktúra kialakításának szisztematikus megközelítése a következőkben nyilvánul meg:

• ne tévessze szem elől egyik vezetői feladatot sem, amely nélkül a célok megvalósítása hiányos lesz;
• e feladatokhoz kapcsolódóan azonosítani és összekapcsolni a funkciók, jogok és kötelezettségek rendszerét az irányítás vertikuma mentén;
• feltárni és intézményesíteni minden összefüggést és kapcsolatot a menedzsment horizontja mentén, azaz. a különböző kapcsolatok és vezető testületek tevékenységének összehangolása a közös aktuális feladatok ellátása és az ígéretes keresztfunkcionális programok megvalósítása során;
• a vertikális és horizontális irányítás szerves kombinációját biztosítja, vagyis az adott feltételekhez a menedzsmentben a centralizáció és a decentralizáció optimális arányának megtalálását.

Mindehhez gondosan kidolgozott, lépésenkénti struktúrák tervezési eljárásra, egy célrendszer részletes elemzésére és meghatározására, a szervezeti egységek és koordinációjuk formáinak átgondolt kiválasztására, a vonatkozó dokumentumok kidolgozására van szükség.

Vezetési struktúra- olyan vezetési kapcsolatok összessége, amelyek egymással összefüggenek és alá vannak rendelve, és biztosítják a szervezet egészének működését és fejlődését.

A célok eléréséhez és a megfelelő feladatok teljesítéséhez a vezetőnek létre kell hoznia a vállalkozás szervezeti struktúráját (szervezetirányítási rendszerét). A szó legáltalánosabb értelmében a rendszer szerkezete az elemei közötti kapcsolatok és kapcsolatok összessége. viszont szervezeti rendszer A vezetés kapcsolatok és alárendeltség által összekötött egységek és beosztások összessége. Az irányítási struktúra kialakításakor a vezetőnek a lehető legnagyobb mértékben figyelembe kell vennie a vállalkozás sajátosságait és a külső környezettel való interakciójának jellemzőit. A szervezeti irányítási struktúra létrehozásának folyamata általában három fő szakaszból áll:

1. a szervezeti struktúra típusának meghatározása (közvetlen alárendeltség, funkcionális, mátrix stb.);
2. strukturális alosztályok kiosztása (igazgatási apparátus, önálló alosztályok, célprogramok stb.);
3. delegálás és átruházás alacsonyabb hatásköri és felelősségi szintekre (vezetési-alárendeltségi viszonyok, központosítási-decentralizációs viszonyok, koordinációs és ellenőrzési szervezeti mechanizmusok, divíziók tevékenységének szabályozása, strukturális felosztásra és beosztásra vonatkozó szabályozás kialakítása).

A vállalkozás munkájának megszervezését és irányítását a vezetői apparátus látja el. A vállalatirányítási apparátus felépítése meghatározza részlegeinek összetételét és összekapcsolódását, valamint a hozzájuk rendelt funkciók jellegét. Mivel egy ilyen struktúra kialakítása összefügg az érintett részlegek és alkalmazottaik jegyzékének felállításával, a vezető határozza meg a köztük lévő kapcsolatot, az általuk végzett munka tartalmát és terjedelmét, az egyes alkalmazottak jogait és kötelezettségeit. .

Az irányítás minősége és hatékonysága szempontjából a következő főbb vállalatirányítási struktúrákat különböztetjük meg:

• hierarchikus típus, amely magában foglal egy lineáris szervezeti struktúrát, egy funkcionális struktúrát, egy lineáris-funkcionális irányítási struktúrát, egy székhelyi struktúrát, egy lineáris személyzeti szervezeti struktúrát, egy divíziós vezetési struktúrát;
• szerves típus, ideértve a brigádot vagy a többfunkciós irányítási struktúrát; projektmenedzsment struktúra; mátrix menedzsment struktúra.

Tekintsük őket részletesebben.

Az irányítási struktúrák hierarchikus típusa. A modern vállalkozásokban a leggyakoribb hierarchikus irányítási struktúra. Az ilyen irányítási struktúrák F. Taylor által a 20. század elején megfogalmazott vezetési elvek szerint épültek fel. M. Weber német szociológus, aki kidolgozta a racionális bürokrácia fogalmát, a hat alapelv közül a legteljesebb megfogalmazást adta.

1. A vezetési szintek hierarchiájának elve, amelyben minden alacsonyabb szintet egy magasabb szint irányít, és annak van alárendelve.
2. A vezetői alkalmazottak hatáskörének és felelősségének a hierarchiában elfoglalt helyüknek való megfelelésének elve, ami az előzőből következik.
3. A munka külön funkciókra való felosztásának elve és a dolgozók szakosodása az ellátott funkciók szerint.
4. A tevékenységek formalizálásának és egységesítésének elve, biztosítva a munkavállalók feladatellátásának egységességét és a különböző feladatok összehangolását.
5. Az előzőből következő alapelv az alkalmazottak feladataik ellátásának személytelensége.
6. A minősített kiválasztás elve, amely szerint a felvétel és a munkából való elbocsátás szigorúan a képesítési követelményeknek megfelelően történik.

Az ezen elvek szerint felépített szervezeti struktúrát hierarchikus vagy bürokratikus struktúrának nevezzük.

Minden alkalmazott három fő kategóriába sorolható: vezetők, szakemberek, előadóművészek. Vezetők- a vállalkozás, annak szolgáltatásai és részlegeinek fő feladatát ellátó és általános irányítását végző személyek. Szakemberek- a fő funkciót betöltő, információelemzéssel, gazdasági, pénzügyi, tudományos, műszaki és mérnöki problémákkal kapcsolatos döntések előkészítésével foglalkozó személyek. Előadók- kisegítő funkciót ellátó személyek, például dokumentációkészítési és kivitelezési munkák, gazdasági tevékenység. Sok közös vonás van a különböző vállalkozások irányítási struktúrájában. Ez lehetővé teszi a vezető számára, hogy bizonyos korlátok között az úgynevezett tipikus struktúrákat használja.

A különböző részlegek közötti kapcsolatok jellegétől függően a következőket különböztetjük meg: szervezeti irányítási struktúrák típusai:

• lineáris
• funkcionális
• divíziós
• mátrix

Lineáris vezérlőstruktúra

Minden osztály élén egy minden jogkörrel felruházott vezető áll, aki kizárólag az alárendelt egységek munkájáért felelős. A láncon felülről lefelé haladó döntései minden alsó láncszemre kötelezőek. A vezető pedig egy magasabb vezetőnek van alárendelve.

A parancsegység elve azt feltételezi, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. A felsőbb szervnek nincs joga parancsot adni egyetlen végrehajtónak sem, megkerülve közvetlen felettesét. A lineáris OSU fő jellemzője a kizárólag lineáris kapcsolatok jelenléte, amely meghatározza minden előnyét és hátrányát.

Előnyök:

• nagyon világos kapcsolatrendszer, például "főnök - beosztott";
• kifejezni a felelősséget;
• gyors reagálás a közvetlen megrendelésekre;
• a szerkezet könnyű felépítése;
• valamennyi szerkezeti egység tevékenységének nagyfokú "átláthatósága".

Mínuszok:

támogató szolgáltatások hiánya;

képtelenség gyorsan megoldani a különböző szerkezeti felosztások között felmerülő problémákat;

nagyfokú függés a vezetők személyes tulajdonságaitól bármely szinten.

A lineáris szerkezetet az egyszerű termelésű kis- és középvállalkozások alkalmazzák.

Funkcionális irányítási struktúra

Ha a különböző szerkezeti egységek közötti közvetlen és fordított funkcionális kapcsolatokat bevezetik a lineáris irányítási struktúrába, akkor az funkcionálissá válik. A funkcionális kapcsolatok jelenléte ebben a struktúrában lehetővé teszi a különböző osztályok számára, hogy egymás munkáját irányítsák. Ezenkívül lehetővé válik a különféle szolgáltatási szolgáltatások aktív bevonása az OSU-ba.

Például az Egészségügyi Szolgálat gyártási eszköz, a Műszaki Ellenőrző Szolgálat stb. Az informális kapcsolatok a szerkezeti blokkok szintjén is megjelennek.

Funkcionális struktúrával az általános irányítást a közvetlen vezető látja el a funkcionális szervek vezetőin keresztül. Ugyanakkor a vezetők bizonyos vezetői funkciókra specializálódtak. A funkcionális osztályoknak joguk van utasításokat és utasításokat adni az alárendelt részlegeknek. A termelési kapcsolatoknál kötelező a hatáskörébe tartozó funkcionális szerv utasításainak betartása. Ennek a szervezeti felépítésnek megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Előnyök:

• a terhelés nagy részének eltávolítása a vezetés legmagasabb szintjéről;
• az informális kapcsolatok fejlesztésének ösztönzése strukturális blokkok szintjén;
• a generalisták iránti igény csökkentése;
• az előző plusz eredményeként - a termékek minőségének javítása;
• lehetővé válik a székhelyi alstruktúrák létrehozása.

Mínuszok:

• a vállalaton belüli kommunikáció jelentős bonyodalma;
• nagyszámú új információs csatorna megjelenése;
• annak lehetősége, hogy a hibákért való felelősséget más osztályok alkalmazottaira ruházzák át;
• nehézségek a szervezet tevékenységeinek koordinálásában;
• a túlzott centralizáció irányába mutató tendencia.

Divíziós vezetési struktúra

Osztály- Ez a vállalkozás egy nagy szerkezeti egysége, amely nagy függetlenséggel rendelkezik az összes szükséges szolgáltatás bevonása miatt.

Meg kell jegyezni, hogy a részlegek néha a cég leányvállalatai formájában jönnek létre, még akkor is, ha jogilag különállóként formálják őket. jogalanyok, valójában lévén alkotórészei egy egész. Ennek a szervezeti felépítésnek a következő előnyei és hátrányai vannak.

profik:

• decentralizációs tendenciák;
• az osztályok nagyfokú függetlensége;
• a vezetői alapszintű vezetők kirakása;
• magas fokú túlélés a mai piacon;
• vállalkozói készségek fejlesztése a részlegek vezetésében.

Mínuszok:

• megkettőző funkciók megjelenése a részlegekben;
• a különböző részlegek alkalmazottai közötti kapcsolatok gyengülése;
• a részlegek tevékenysége feletti ellenőrzés részleges elvesztése;
• azonos megközelítés hiánya a különböző részlegek irányításában vezérigazgató vállalkozások.

Mátrix vezérlőstruktúra

Egy mátrix OSU-val rendelkező vállalkozásnál folyamatosan több irányban, egyidejűleg folyik a munka. A mátrix szervezeti felépítésre példa az projektszervezés, amely a következőképpen működik: indításkor új program Felelős vezetőt neveznek ki, aki az elejétől a végéig vezeti. A szakosodott részlegek közül a munkavégzéshez hozzárendelik a szükséges munkatársakat, akik a rájuk bízott feladatok végrehajtása után visszatérnek strukturális részlegükhöz.

A mátrix szervezeti struktúra a "kör" típusú alapvető alapstruktúrákból áll. Az ilyen struktúrák ritkán állandóak, de főként a vállalkozáson belül alakulnak ki több innováció egyidejű gyors bevezetésére. Ezeknek, mint minden korábbi szerkezetnek, megvannak az előnyei és hátrányai.

profik:

• az a képesség, hogy gyorsan összpontosítsanak ügyfeleik igényeire;
• az innovációk fejlesztésének és tesztelésének költségeinek csökkentése;
• a különböző innovációk bevezetési idejének jelentős csökkentése;
• a vezetői személyzet egyfajta kovácshelye, hiszen a vállalkozás szinte bármely alkalmazottja kinevezhető projektmenedzsernek.

Mínuszok:

• aláássák a parancsegység elvét, és ebből adódóan annak szükségességét, hogy a vezetés folyamatosan figyelemmel kísérje az egyensúlyt egy olyan alkalmazott vezetésében, aki egyidejűleg a projektvezetőnek és annak közvetlen felettesének van alárendelve abból a szerkezeti egységből, ahonnan érkezett;

A minőségirányítás elméletében a minőség maga a menedzsment tárgya.

A struktúra fogalma és jelentése a menedzsmentben, az 1.1. pontjában, illetve annak meghatározásával összefüggésben megállapítható, hogy a vezetés céljainak, funkcióinak és feladatainak megoszlása ​​jellemzi mind vertikálisan, mind horizontálisan. Azok. a szervezeti struktúra rögzíti a munkamegosztást mind az adminisztratív apparátusban, mind a termelésben. Ezért kiemelkedik a termelési struktúra - műhely nélküli, műhely, alakulat, ágazati és szervezeti irányítási struktúra a maga típusaival.

Így, alatt szervezeti struktúra meg fogjuk érteni láncszemek és irányítási szintek összessége alárendeltségükben és összekapcsolásukban .

Itt, a LINK alatt értjük a szerkezeti egységet vagy az egyéni szakembert, aki bármilyen irányítási funkciót vagy ennek egy részét látja el.

Kapcsolóként működhet a könyvelési osztály, a marketing osztály vagy az üzlet vezetője, műszakvezető.

Alatt lépés menedzsment alatt azonos szintű menedzsment kapcsolatok összességét értjük.

Ha a kapcsolatok viszonya horizontális, akkor a szintek, irányítási szintek viszonya vertikális.

Így a vállalat szervezeti felépítése határozza meg összetételét és alárendeltségi rendszerét a teljes vezetési hierarchiában. Jellemzője a vezetői tevékenység és az ezek megvalósításán végzett munka céljainak megoszlása, az információáramlás és a munkafolyamat, a hatáskör, a felelősség és az alárendeltség aránya a munkavállalók között.

A szervezeti struktúra minden részének tevékenysége a vállalat céljainak elérésére irányul. Ezért ennek a rendszernek a teljes munkáját az azt alkotó egységekkel szorosan összekapcsolva kell kialakítani, megteremtve a legkedvezőbb feltételeket az egyes egységek működéséhez, azok teljességéhez, és végső soron a vállalat egészének hatékonyságának javításához.

A vezetés szervezeti felépítése az irányítási rendszer integráló eleme, melynek kialakulását befolyásolják a menedzselt objektum céljai, jellemzői, nagyobb rendszerekben elfoglalt helye, az alkalmazott módszerek, folyamatok és irányítási technikák, tartalma és szervezettség. információs támogatás, szakmai és képzett vezetők és szakemberek.

Magasan fontos pont egy szervezet vezetési struktúrájának kialakításakor meg kell határozni annak racionalitásának fokát, hiszen ettől függ az egész szervezet munkájának eredményessége. Ehhez olyan szervezeti irányítási struktúra kialakítása szükséges, amely a legjobban megfelelne a vállalat fejlődésének objektív feltételeinek. Ez egy kreatív feladat, amely semmiképpen sem merül ki tipikus irányítási struktúrák használatában, amelyek bizonyos meglehetősen korlátozott tevékenységi feltételek mellett igazolták magukat.

Az adminisztratív bölcsesség - jegyezték meg brit kutatók - ott kezdődik, ahol tudatában van annak, hogy nincs egy optimális típusú irányítási rendszer. Ez nem jelenti az irányítási struktúrák kutatási és tervezési tárgyai közé sorolásának lehetőségének és szükségességének tagadását, hanem leírásuk szisztematikus megközelítését igényli.

A különböző részlegek közötti kapcsolatok jellegétől függően a termelésirányítás következő szervezeti struktúráit különböztetjük meg: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, mátrix, program-cél, divíziós.

Lineáris vezérlőstruktúra Jellemzője, hogy minden termelési egység élén egy vezető áll, aki minden jogkörrel felruházott, és a beosztott alkalmazottak egyedüli vezetését gyakorolja, és az összes irányítási funkciót az ő kezében összpontosítja. A parancsegység elve azt feltételezi, hogy a beosztottak egy vezető parancsait hajtják végre. A felsőbb vezető testület nem jogosult az előadóművészek közvetlen felettesének megkerülésével megbízást adni.

A lineáris irányítási struktúra előnye: a parancsok egységessége és egyértelműsége, az előadók tevékenységének összehangolása, a vezető fokozott felelőssége az általa vezetett egység tevékenységének eredményeiért, a döntéshozatal hatékonysága, a vezető személyes felelőssége egysége tevékenységének eredményeit.

Hátrányok: magas követelmények a vezetővel szemben, akinek széleskörű ismeretekkel és tapasztalattal kell rendelkeznie minden vezetői funkcióban és tevékenységi területen.

A lineáris irányítási struktúrát a kis- és középvállalkozások alkalmazzák a vállalkozások közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában.

A BELORUSSZI KÖZTÁRSASÁG MEZŐGAZDASÁGI ÉS ÉLELMISZERÜGYI MINISZTÉRIUMA

EE "GRODNÓI ÁLLAMI AGRÁREGYETEM"

Menedzsment, Marketing és Jogi Tanszék

absztrakt

fegyelem szerint: Menedzsment

a témán : A menedzsment szervezeti struktúrái

Grodno, 2010

Bevezetés

1 A szervezeti irányítási struktúrák elméleti áttekintése

1.1 A szervezeti struktúrák lényege és általános jellemzői

1.2 A vezetés szervezeti struktúráinak típusai és osztályozása

1.3 A vezetés mechanikus (bürokratikus) és adaptív szervezeti struktúrái

1.4 A szervezeti struktúra kialakítása és fejlesztése

Irodalom

Bevezetés

A menedzsment a vállalatirányítás feltételeinek rendszere piacgazdaság. Egy objektív szükségszerűség és a piaci viszonyok törvényszerűségei generálják, amelyek a termelésnek a piac keresletéhez és szükségleteihez, az egyéni fogyasztói igényekhez való orientációjához kapcsolódnak. A fehérorosz vezetés sajátossága, hogy a vállalkozás racionális tevékenységének biztosítására összpontosít az erőforrások szűkössége mellett és az új feltételekhez való optimális alkalmazkodásra, minimális költséggel magas végeredmény elérésére.

Alatt termelési tevékenységek a vállalkozás alkalmazottai és strukturális részlegei, az irányító és irányított alrendszerek között állandó termelési kapcsolatok jönnek létre, amelyek információs, technológiai, munkaügyi, pénzügyi, vezetői jellegűek. Általában jellemzik e rendszer elemeinek szervezeti integritását, integrációját, egységesítését. Az ezekre a linkekre vonatkozó követelmények ellentmondásosak. Egyrészt a rendszer stabil működéséhez szükséges, hogy a kapcsolatok stabilak és stabilak legyenek; másrészt új szereplők bevonása a termelésbe, új termelési tényezők funkcionális rugalmasságot, a kapcsolatok mobilitását igényli.

Az irányítási rendszer elemeinek és kapcsolatainak halmaza, és ezek között létrejött állandó kapcsolatokat(alárendeltségük rendje) alkotja a vezetési struktúrát.

Termelési szerkezet A vállalkozások közvetlenül befolyásolják a funkcionális szolgáltatások összetételét és a bennük foglalkoztatottak számát, például az állattenyésztési szakemberek állásainak számát a feltételes állattenyésztők rendelkezésre állásától, valamint a termelés zónáitól függően határozzák meg.

A gazdaság szervezeti felépítését olyan termelési tényezők befolyásolják, mint: természeti és éghajlati viszonyok, a gazdaság mérete, a specializáció és koncentráció szintje, a termelés technikai felszereltsége stb.

1 A szervezeti irányítási struktúrák elméleti vonatkozásai

1.1 A szervezeti struktúrák lényege és általános jellemzői

A vezetés szervezeti felépítése a vezető testületek összességeként határozható meg, amelyek között olyan kapcsolatrendszer működik, amely biztosítja a vállalkozás (szervezet) céljainak eléréséhez szükséges vezetői funkciók ellátását.

A vezetés szervezeti struktúrájának kialakításának kiinduló adatai és előfeltételei a következők:

1) a szervezet céljai és célkitűzései;

2) termelés és vezetői funkciók szervezetek;

3) a belső környezet tényezői (belső változók);

4) környezeti tényezők.

A vállalkozás szervezeti felépítésének fő elemei a részlegek (részlegek), a vezetési szintek és a köztük lévő kapcsolatok. Minden elem össze van kötve. Különbséget tesznek vízszintes és függőleges kapcsolatok között. Tekintettel arra, hogy a divíziók vagy osztályok funkcionális területeket (funkcionális területeket) képviselnek, a szervezet struktúrája funkcionális területek és vezetési szintek, valamint ezek közötti kapcsolatok összességeként határozható meg.

A gazdasági tevékenység során a vállalkozás szervezeti felépítése egyesíti emberi és anyagi erőforrásait. Ugyanakkor a struktúráknak van egy közös tulajdonságuk: a célok elérése érdekében alakulnak ki, amelyek viszont mindig meghatározzák a szervezet felépítését.

Emiatt mindegyik irányítási struktúra egyéni, és megvannak a maga sajátos jellemzői, amelyek jelentősen befolyásolják a szervezeten belüli emberek viselkedését és teljesítményét. Ha egy cél megváltozik, vagy a vállalkozás működésében zavar jelei jelennek meg, akkor először a menedzsment szervezeti felépítését kell átszervezni.

A szervezeti struktúra olyan fogalmakat tartalmaz, mint a munkamegosztás (funkcionális jellemzők és vezetési szintek szerint), a felelősség és a hatáskör aránya, a hatáskör átruházása, a vezetés centralizálása és decentralizálása, a felelősség és az ellenőrzés, a kezelhetőség normái és egyéb, meghatározó fogalmak. tartalmi oldala. A szervezeti struktúra tartalmát általában az határozza meg, hogy milyen célokat szolgál, és mit menedzsment folyamatokúgy tervezték, hogy egy adott szervezetben biztosítsa.

Ugyanakkor minden típusú szervezeti struktúra rendelkezik közös jellemzőkkel, amelyek meghatározzák céljukat és megkülönböztető tulajdonságait (tulajdonságait) a hatékony vállalatirányítás megszervezéséhez kapcsolódó egyéb elemekkel (kategóriákkal, fogalmakkal) kapcsolatban.

Általános tulajdonságok a szervezeti struktúra a következőképpen fogalmazható meg:

1. A szervezet felépítése biztosítja az összes irányítási funkció összehangolását a vállalkozás céljainak eléréséhez kapcsolódó bármely gazdasági tevékenységének végrehajtása során.

2. A szervezet felépítése minden vezetői szinten meghatározza a jogokat és felelősségeket a hatáskörök meghatározásával (átruházása), valamint a minden rangú vezetők felelősségének megállapításával.

3. Az adott szervezetben alkalmazott struktúra meghatározza az alkalmazottak viselkedését (vezetési stílus, szervezeti kultúra és alkalmazottak teljesítménye).

4. A szervezeti struktúra meghatározza a vállalkozás eredményességét, fennmaradását, prosperitását, sikereként definiálva.

A fenti jellemzők tükrözik a szervezeti struktúrák azon célját és képességét, hogy befolyásolják a vállalkozás céljai által meghatározott elvárt eredmények elérését. Ezen túlmenően a struktúrának vannak belső tulajdonságai, amelyek meghatározzák az adott típusú struktúrák ésszerű használatának feltételeit, figyelembe véve az adott szervezetben előforduló különféle helyzeti tényezőket (külső és belső).

1.2 A vezetés szervezeti struktúráinak típusai és osztályozása

A szervezeti struktúráknak sokféle típusa és formája van. E fejezet keretében a szerkezetek osztályozásának két legáltalánosabb megközelítését tekintjük át.

Az első megközelítés a szervezeti struktúrák formális és informális struktúrákra való felosztását jelenti.

A formális struktúra a legfelsőbb vezetők által választott és kialakított struktúra megfelelő szervezeti intézkedésekkel, utasításokkal, hatáskör-elosztással, jogszabályi előírásokkal stb.

A formális struktúrát a vállalkozás gazdasági tevékenységének megszervezése során határozzák meg (tervezik), figyelembe véve a termelési és társadalmi problémák megoldására irányuló konkrét munka megszervezését és koordinálását, céljainak elérése érdekében.

Az informális struktúra a csapat tagjai közötti kapcsolat, nézeteik, érdekeik, személyes céljaik és a vállalkozás, részleg céljainak egysége vagy ellentmondása alapján jön létre. Az informális struktúra a formális struktúrán belüli interperszonális kapcsolatokat tükrözi.

A második megközelítés a szervezeti struktúrák mechanikus és organikus struktúrákra való felosztásához kapcsolódik. Ez a felosztás a szervezeti struktúra belső összetevőinek arányán alapul, amely meghatározza felépítésének lényegét. A szervezeti struktúrák fő belső összetevői (tulajdonságai) a következők: a vállalati és vállalatirányítási komplexitás, formalizáltság és centralizáltság (decentralizáltság) mértéke.

A struktúra összetettsége a vezetési tevékenységtípusok – ideértve a vezetési funkciókat is (horizontális és vertikális felosztás) – differenciálódási (azaz szétválási) fokát jelenti. Minél magasabb a differenciálódás mértéke, annál bonyolultabb a szerkezet.

A struktúra formalizáltságát a gazdálkodási szabályok és eljárások egységességének (egységességének) mértéke határozza meg. Minél megalapozottabb szabályok és eljárások, annál bonyolultabb a struktúra.

A vállalatirányítás centralizáltságának (decentralizációjának) mértéke attól függ, hogy a konkrét döntéseket milyen irányítási szinteken hozzák meg. Minél felelősségteljesebb döntések születnek a vezetési hierarchia alárendelt szintjein, minél decentralizáltabb az irányítási struktúra, és fordítva, minél kevesebb döntés születik az alacsonyabb vezetési szinteken, annál centralizáltabb a struktúra.

A fenti összetevők (komplexitás, formalizáltság és központosítás) súlyosságától függően az irányítási struktúrákat két csoportra osztják: mechanikus és organikus (adaptív) struktúrákra.

A mechanikus szerkezet az irányítás merev hierarchiája (piramisa). Ezzel szemben az organikus struktúra rugalmas, adaptív irányítási forma. Jellemzője a vezetési szintek, szabályok és utasítások kis száma, valamint az alulról építkező szintű döntéshozatal nagyobb függetlensége.

1.3 A vezetés mechanikus (bürokratikus) és adaptív szervezeti struktúrái

mechanikus szerkezetek a merev irányítási hierarchiát tükröz, amelyet kontroll piramisnak is neveznek. Ez a modell hosszú ideig domináns volt és marad a menedzsmentben. Kisebb-nagyobb mértékben a szervezeti struktúrák lineáris és lineáris személyzeti formáit ötvözi. A szervezet (vállalkozások, társaságok) mechanisztikus struktúráinak fő típusai a következők: funkcionális struktúrák, divíziós szerkezetek és kombinációjuk (konglomerátumok). Ezek a struktúrák a világközösség ipari fejlődésének korszakát képviselik. A szakirodalomban van egy másik név az ilyen struktúráknak - bürokratikus struktúrák.