A japán minőség a legjobb a világon. Japán minőségirányítási modellek

Japánban a második világháború befejezése után a minőségfejlesztést rangra emelték közpolitikai. Minőségi problémák megoldása ebben az országban eléggé rövid időszak nagyon sikeres volt.

Mi a japán minőségirányítási megközelítés lényege?

Japánban olyan minőségirányítási rendszert hoztak létre, amelyben a teljes minőség-ellenőrzés egyetlen minőségbiztosítási folyamat az egész vállalaton belül, ezt a folyamatot az elnöktől egészen az összes alkalmazott végzi. rendes munkások. A minőségirányítás főbb megközelítései a japán modellekben a következők:

1. Ismerje meg a fogyasztók igényeit

2. Tudja meg, mit fognak vásárolni a fogyasztók

3. Határozza meg a minőség eléréséhez szükséges költségeket!

4. Az esetleges hibák és reklamációk megelőzése

5. Biztosítson korrekciós intézkedéseket

6. Szüntesse meg az ellenőrzés szükségességét

Milyen jellemzői vannak a japán minőségirányítási modellnek más országokhoz képest?

1967-ben a 7. Minőségirányítási Szimpóziumon a japán minőségirányítási modell 6 jellemzőjét nevezték meg:

1. Minden kapcsolat részvétele a minőségirányításban

2. A személyzet képzése és oktatása minőségi módszerekre

3. Minőségi körök tevékenysége

4. Vezetői tevékenység ellenőrzése

5. Statisztikai módszerek alkalmazása

6. Országos minőségirányítási programok

Mi akadályozza a minőségirányítási módszerek bevezetését a munkagyakorlatba a japán szakemberek szemszögéből?

1. Passzív felsővezetők, a felelősség elkerülésének vágya

2. Akik azt hiszik, hogy a legtöbbek egyszerű módokon azok a célok érhetők el, amelyeket jól ismernek

3. Akik nem hajlandók meghallgatni mások véleményét

4. Akik továbbra is a feudális múltban élnek

Milyen minőségirányítási eszközök léteznek a japán rendszerekben?

Japánban saját minőségirányítási eszközöket fejlesztettek ki és alkalmaznak. Ma ez a „hét eszköz” mindenki számára jól ismert:

1. A vállalat minden alkalmazottjának bevonása a minőségbiztosítási folyamatba

2. Statisztikai minőségellenőrzési módszerek alkalmazása

3. Motivációs rendszer kialakítása

4. Tanulás, szakmai fejlődés ösztönzése

5. A legalacsonyabb hierarchikus irányítási szintet támogató minőségi körök szervezése

6. Konkrét probléma megoldásában érdekelt szakemberekből csapatok (ideiglenes teamek) létrehozása

7. A minőségbiztosítás problémájának nemzeti feladattá alakítása.

Milyen újításokat alkalmaztak a japán minőségirányítási rendszerekben?

A japán minőségirányítási rendszerekben először alkalmaztak négyszintű minőségi hierarchiát, amelyben a jövőbeli TQM koncepció fő elvét sejtik - a jelenlegi és potenciális fogyasztói igények kielégítésére fókuszálva. Ez a szerkezet így nézett ki:

Melyek a leghíresebb japán minőségirányítási modellek?

2. "ÖT NULLA" program

Mik azok a MINŐSÉGI CSÉSZEK?

Kaoru Ishikawa professzor, a híres Deming egyik kollégája vetette fel a híres Quality Circles (QC) létrehozásának ötletét. E körök eredeti célja az volt, hogy a japán vállalatok személyzetét képezzék az ellenőrzés statisztikai módszereire. Az ilyen képzéseket a 60-as években kezdték el folytatni a japán vállalatoknál, hogy bevonják az alkalmazottakat a minőségfejlesztési munkába.

A mai japán minőségi körök különböző szintű és különböző tevékenységi területeken dolgozó szervezetek önkéntes szövetségei, amelyek szabadidejükben összegyűlnek, hogy a minőség javítását célzó tevékenységeket találjanak. Az ilyen köröknek általában megvannak a maguk mottói ("Gondolj minden percben a minőségre", "A minőség dönt a cég sorsáról" stb.), és az alábbi elvek alapján működnek:

a részvétel önkéntessége

A találkozók rendszeressége

a megoldandó problémák sajátossága

· Minőségi problémák azonosítása, tanulmányozása és értékelése a beszélgetés során.

Japánban nagy népszerűségnek örvendenek a minőségi körök: az első kört 1962-ben jegyezték be, 1965 elejére már 3700 kör működött Japánban, mára pedig már több mint 300 ezer.

Mit tehet egy vállalat saját minőségi körök létrehozásával?

A minőségi körök a munkatársak képzésének és ösztönzésének módszerei, akiknek érdekeit viszont figyelembe veszik a szervezet tevékenysége során. Egyszerű statisztikai eszközöket használva az emberek csoportokban dolgoznak különféle problémák megvitatása, elemzése és megoldása érdekében, amelyek leggyakrabban a költségekre, a biztonságra és a termelékenységre összpontosítanak. Feladatuk az is, hogy javaslatokat készítsenek a cég termékeinek vagy szolgáltatásainak fejlesztésére. A minőségi körök tevékenységének főbb eredményeit az ábra mutatja:

Mi az a Five Zero program?

A japán minőségirányítási rendszer a gyártásban a hibák lehetőségének megelőzésére összpontosít. A japán vállalatoknál nagy népszerűségre tett szert az „öt nulla” program, melynek lényege, hogy minden dolgozónak NEM KELL tennie a következőket:

1. átveszi a korábbi műveletből származó hibás termékeket;

2. feltételeket teremteni a hibák megjelenéséhez;

3. a hibás termékeket át kell vinni a következő műveletbe;

4. módosítani kell a technológiát;

5. ismételje meg a hibákat.

Mi az a JIT rendszer?

Az „öt nulla” program nem valósítható meg az emberi erőforrások maximális kihasználása nélkül. És ezt először Taichi Ohno, a Toyota Production alelnöke bizonyította be a gyakorlatban, aki megalkotta a Just-In-Time (JIT) koncepciót – „mindent időben csinálj meg”, amely „öt nullát” biztosít (nulla készlet, nulla hiba). , nulla hiba) a gyártás megszervezésében, és lehetővé teszi a megrendelés átvételétől a kiszállításig eltelt idő csökkentését késztermék fogyasztó. A minőség, a termelési költségek, a munkavégzés pontosságának és alaposságának együttes optimalizálása az, ami végső soron növelheti a termelés piaci részesedését, termelékenységét és jövedelmezőségét.

A JIT rendszer hatékony cselekvésekhez vezet, hogy csak a szükséges árukat vagy szolgáltatásokat a „megfelelő” mennyiségben, a „megfelelő” időben és helyen szállítsák ki. Ugyanakkor a „helyes” azokra a jellemzőkre utal, amelyeket mind a belső, mind a külső fogyasztók elvárnak. A JIT rendszerben a gyártás minden fázisa a kívánt („helyes”) alkatrész legyártásával zárul abban a pillanatban, amikor az a következő művelethez szükséges. Ha egy legyártott alkatrészre egy órán belül szükség van, akkor azt legkorábban egy órán belül kell legyártani. Minden, egy ideje használaton kívüli készlet improduktív költség, és a gyártó költségeit képezi. A raktározás pénz-, idő- és helypazarlás: ez a Toyota elve.

Ez a JIT koncepció lényege, ami azt jelenti, hogy mindent csak abban a mennyiségben, minőségben és abban az időben kell megtenni, amit a fogyasztói (belső és külső) közvetlenül megkívánnak.

Mi a Kanban rendszer lényege?

A fenti minőségirányítási elvek szinte mindegyike megtestesült a mikrologisztikai rendszerben vállalatirányítás KANBAN (KANBAN) gyártása és szállítása, amelyet a Toyota Motors Corporation hajt végre, és lehetővé tette a csökkentését termelő tartalékok 50%-kal, az árucikkek pedig 8%-kal.

A KANBAN rendszer termelésbe kezd konkrét minta termékeket csak akkor, ha van rá konkrét vásárló (fogyasztó). Ez a rendszer a következő elveken alapul:

Továbbfejlesztett minőség-ellenőrzés

A termékek kiszállítása a vevőhöz pontosan időben

Berendezés beállítása, a hibák kivételével

alkatrészszállítók számának csökkentése

· az alvállalkozók maximális közelítése a vezető (általában összeszerelő) üzemhez.

Az 1970-es évek óta. Japán minőségirányítási tapasztalatait folyamatosan tanulmányozzák szerte a világon. Figyelembe kell azonban venni azt a tényt, hogy a japán minőségirányítási rendszer sajátosságait a nemzeti hagyományok és a japán ipar fejlődésének társadalmi-gazdasági jellemzői határozzák meg a háború utáni időszakban.

a tanulók termékminőséggel kapcsolatos ismereteinek elmélyítése, bővítése;
formálni a tanulók folyóiratokkal való munkavégzéshez szükséges készségeit.

Felszerelés: multimédiás berendezések, japán termékek kiállítása, kézműves termékek és könyvek a minőség témájában; diákok által gyűjtött folyóirat „About Japan; teaasztal, zene.

Az eseményre meghívtak egy szemtanút a Felkelő Nap országából.

AZ RENDEZVÉNY ELŐREhaladása

Tanár: Sikeresen megtanultuk mit számolni gazdasági hatás kiváló minőségű termékek gyártására készteti a céget. És ki számította ki az egészségvesztést, a személyes időt, amikor a fogyasztók rossz minőségű termékeket és szolgáltatásokat használnak. Az embereknek ezt meg kell érteniük mindannyian fogyasztói vagyunk az általunk létrehozott javaknak. És minden percben fogyasztjuk az általunk létrehozott árukat, szolgáltatásokat, műveket. És miután éreztük az eredményt, megértjük, hogy a termékeknek nincs más választásuk, mint a kiváló minőség. A minőség nagyszerű munka, ez a gyártó elméje, becsülete és lelkiismerete, és ami a legfontosabb, a fogyasztók egészsége.

A közelmúltban számos tudományos monográfia és önálló cikk jelent meg, amelyek az ipari vállalkozások termékminőség-javítási tapasztalatainak összefoglalását és a céltudatos minőségfejlesztéssel kapcsolatos elméleti kérdések megoldását célozzák. Ez azt jelzi, hogy jelenleg egy új tudomány, a termékminőség tudománya formálódik. De nem kell újra feltalálni a kereket. Nem lenne-e jobb más országok tapasztalatait hazánkkal kapcsolatban felhasználni a minőség javításában? A marxizmus-leninizmus másik klasszikusa V. I. Lenin ezt írta: "Két kézzel jó dolgokat meríteni külföldről."

„Ahhoz, hogy megnyerjük a versenyt, meg kell találni a világ legjobbját, el kell fogadni, és jobbá kell tenni, mint korábban volt” – mondják a japánok.

"Japánnak egyetemes tanulmányok tárgyává kell válnia, és állandó és kötelező tantárgygá kell válnia középiskoláinkban, akárcsak Európának, mert az új Japán katonai erejében és kulturális szintjében már egy szinten van Európa államaival." Annak a könyvnek a címlapjára, amelyből ezt az idézetet vettem, ez állt: „Szentpétervár 1905.

Ráadásul az iskolai tanulás közben valamiért levelet kaptam egy japán lánytól, akivel több évig leveleztem. Az intézetben valamiért meghívást kaptam egy találkozóra japán diákokkal.A Leningrádi Pénzügyi és Gazdaságtudományi Intézet elvégzése után engem küldtek terjesztésre egy olyan vállalkozáshoz, amely közvetlen áruszállítással volt kapcsolatban Japánba. cégek. A természeti balesetek e láncolata folytatható. Jó értelemben „megbetegedtem” ezzel az országgal, és hosszú éveken át ezt a szeretetet adom tovább tanítványaimnak. És már együtt gyűjtjük az információkat Japánról. És végül, hogy miért fog ma Japánról beszélni, azt hiszem, maga is megérti a téma feldolgozásának folyamata során.(A beszélgetést egy japán dallam kíséri a cseresznyevirágzásról )

1. tanuló: Referenciaadatok Japánról (a terület térképe, népsűrűség, várható élettartam, politikai rendszer stb.)<1. függelék >

Tanár: Nyugat az nyugat, kelet az kelet, soha nem fognak találkozni. Csak Isten trónján az ítélet napján. Ezek a nagy angol író, Rudyard Kipling sorai a mai napig felkeltik a figyelmet. Vannak, akik egyetértenek Kiplinggel, mondván, hogy Kelet és Nyugat valóban nem érti egymást. Mások éppen ellenkezőleg, tiltakoznak, rámutatva arra, hogy a Kelet európaivá válik, míg a Nyugat egyre nagyobb érdeklődést mutat a keleti hagyományok iránt. Napjainkban a világban kiélezett versengés figyelhető meg két, a nyugati és keleti civilizáció igazi képviselője ország között: az USA és Japán között. És talán Kiplingnek igaza van abban, hogy Keletnek és Nyugatnak nem kellene közelednie. Minden állam járja a saját fejlődési útját, saját stratégiáját dolgozza ki és saját tapasztalatait gyűjtse. De ha jó dolgokat veszünk el egymástól, az nem árt senkinek.

Előadó: Mivel most minőségi problémák vannak nagy figyelmetés hazánkban különösen kiélezett (mert még a világpiacon sem büszkélkedhetünk minden termékkel, áruval). Meg kell tanulnunk elemezni a minőség költségeit: a házasságból származó veszteségeket, az átdolgozás költségeit, a garanciális javításokat. A nyugati szakértők már régóta megértettek egy egyszerű igazságot: a kiadások növekedése a házasság megelőzése a teljes költségek csökkenéséhez vezet. Mint tudják, a minőség fogalma tág. Ez természetesen egyben az objektum befejezése is, úgymond külső oldala, de a lényeg a műszaki színvonal, a kényelem és a működési megbízhatóság. Ezen, a másikon, a harmadikon GOST-ok vannak. Egyszerűnek tűnik: illeszkedjen a szabványokhoz, és minden rendben lesz. Nem igazán. A szabványok természetesen csodálatosak, de a hozzájuk való hozzáállás változik. 20 évvel ezelőtt, az Európai Minőségbiztosítási Szervezet belgrádi konferenciáján egy ismert japán szakember, Kaoru Ishikawa professzor nem ért egyet előadónk „Minőség a szabványon keresztül” tézisével. Ő, egy japán képviselő elmondta, hogy a fogyasztó igényeiből kell kiindulni, aki a szabványokban meghatározottaknál jobb termékeket szeretne kapni. A japánok ezután kifogásolták, hogy az exporttermékekre vonatkozó szabványaik egy ideig még a minőség javításának fékévé váltak. Hét évvel később, ugyanezen szervezet következő konferenciáján Amszterdamban a japán delegáció tagjai még tovább mentek. Nem, ezúttal a japánok mondták, most ez sem elég, ma már a gyártók, szakterületükön lévén illetékesek, sokkal jobban tudják, mint az átlagfogyasztó, milyennek kell lennie a terméknek, olyan tulajdonságú árukat tudnak készíteni, amilyen tulajdonságokkal a fogyasztó tudatában van. Így jelentek meg a tollak órával, az ébresztőórák rádióval, a televíziók személyi számítógéppel stb., nem beszélve a különböző funkciókat ötvöző speciális ipari termékekről.

Mennyire jók ebben a japánok? Japánban a minőségi szint rendkívül magas. Mondok néhány példát. A japán fogyasztói TV alkatrészeinek megbízhatósága 100-szor magasabb, mint a brit szabvány a katonai szükségletek hasonló termékeire vonatkozóan. A legtöbb európai országban és az USA-ban a szabványok 100-ból 1-2 hibás terméket engedélyeznek, és sok japán cégnél ettől eltérő arány vált általánossá: millió termékre 1-2 hiba (azaz tízezerszer kevesebb). ). A kép több mint lenyűgöző.<1. függelék>.A "Seiko" cégnév egy jól ismert óramárkához kapcsolódik. A cég életének legnagyobb eseménye a tokiói olimpia. Ezt megelőzően az olimpia karbantartását svájci óragyártó cégekre bízták. De Seiko előlépett. A mérési pontosságot századmásodpercig garantálta. A kvarcórák ezt lehetővé tették. A japánok találták fel őket, és megkerülték a svájci cégeket. És amikor megkérdezték a "Seiko" cég vezetőjét: "Milyen irányban szeretné javítani az órák gyártását?" A válasz a következő volt: „Véleményem szerint teljesen tökéletesek. A pontosság szinte semmihez sem ér. Csak az atomórák maradtak, de a családoknak nincs rájuk szükségük. Az órák olcsók, ha akarod, öltönyhöz is passzolhatod. Egyszóval szerintem nincs hova továbbmenni.” Mi magyarázza az ilyen sikereket? A nyugati országokban éles verseny körülményei között, amikor a legkisebb mulasztás is összeomláshoz vezethet, azzal fenyeget, hogy az ellenség felfalja a céget, a minőség a vállalkozások tevékenységének alapja. A francia nemzeti szabvány kifejezetten kimondja: A termékek és szolgáltatások minősége a cég életképességének feltétele.”

De pontosan mi teszi lehetővé a japánok számára az ipari termékek ilyen magas minőségének elérését? Segíthet-e a különösen szoros, feliratos ellenőrzés?

Ha az európai cégeknél az ellenőrök száma átlagosan eléri a foglalkoztatottak számának 15%-át, akkor Japánban nem haladja meg az 5%-ot, sok cégnél pedig az 1%-ot.

Nem, náluk más a magas minőség titka. Ami a gyártó személyzetet illeti. Mit jelent?

2. tanuló: Személyzeti képzés

A japán menedzserek korábban, mint az amerikai és nyugat-európai versenytársak, figyelembe vették, hogy az első termelőerő az egész emberiségben van munkás, munkás. És ha egy amerikai üzletember először tőkeépítésbe fektet be, technológiába, felszerelésekbe, és csak azután a személyzetbe, míg egy japán üzletember először a személyi állományba, és csak azután a tőkeépítésbe, a technológiába és a berendezésekbe.

A termékeik versenyképességéért folytatott küzdelem stratégiájának kidolgozása során Japán két pontra figyelt: első az, hogy a minőségi problémák több mint 80%-os megoldása a felső szintű vezetőkön múlik, és egyáltalán nem a műszaki ellenőrző szerveken. Ebből a következtetés levonható: a vezetőket tanítani kell. A japánok pedig az eredendő kitartásukkal és a jövőképükkel vállalták ezt: „A verseny megnyeréséhez meg kell találni a világ legjobbját, el kell fogadni, és tökéletesebbé kell tenni, mint korábban volt.” A Japán Mérnökök és Tudósok Uniója több mint 10 évet töltött a felsővezetők képzésével egy minőségi programban. Ennek érdekében az 1950-es évek eleje óta előadásokat, szemináriumokat, konferenciákat szerveznek, gyakorlatilag mindent lefordítottak japánra, ami minőségi kérdésekben megjelent a világon. És természetesen pozitív eredményt hozott.

Valaki más tapasztalatainak felhasználása lehetővé tette a japánok számára, hogy ne a „kerék feltalálására” pazarolják az időt és energiát, hanem a nyugati fejlesztések és saját maguk fejlesztésére összpontosítsanak. tudják, hogyan. Ennek eredményeként Japán sok éven át az elektronika és a robotika irányadójává vált. Másodszor, senki sem ismeri jobban a tényleges minőségi helyzetet ezen a területen, mint azok, akik a rajzasztalnál állnak és dolgoznak a gépen. Tehát a dolgozókat ki kell képezni. De ez nem pusztán japán felfedezés. Ugyanez a gondolat húzta meg hazánkban a hatvanas években a szaratóvi minőségirányítási rendszer létrehozását, majd valamivel később megjelent a hozzá közel álló amerikai „zero defects” rendszer. De a japánoknak, mint mondják, mindent sikerült kipréselni az ötletből.

Tanár: Saját személyzeti vezetési stílus kialakítása, japánul a menedzsment, a japánok ügyesen építették bele a nemzet szellemi értékeit, amelyek hozzásegítik a cégeket, hogy ilyen magas eredményeket érjenek el. Ezek ugyanis: a minőségért való küzdelem, a nemzet szolgálata a termelés javításával; a vállalkozás személyi állomány; a cég én vagyok; őszinteség.<1. függelék >

Diák 3 : Küzdj a minőségért.

A minőség folyamatos javítása érdekében a gyártóknak össze kell tudniuk hasonlítani termékeiket más vállalkozások hasonló termékeivel, ehhez pedig bizonyos szemlélettel, tudással kell rendelkezni. Annak érdekében, hogy ezt a munkavállalók és alkalmazottak széles rétegei számára megtanítsák 1962-ben, Ishikawa professzor kezdeményezésére Japán elkezdett létrehozni minőségellenőrző körök. Igen, pontosan bögrék, mint a fotón is, kézimunka, ahol önként gyűlnek össze az emberek ingyen ill munkaidő. A kör 10-12 főből áll, akik maguk választanak „vezetőt”, aki már különféle szempontokat, problémákat hoz megvitatásra, megvitatja a minőség javításának szűk keresztmetszeteit. Heti 1-2 órát vagy havonta 1-2 alkalommal működnek. A minőségi körök célja a kör minden tagjának képességeinek maximális feltárása, fejlesztése, a munkahelyi kedvező, derűs légkör megteremtése a magas munkatermelékenység elérése érdekében. Több mint egymillió klub működik az országban. Minden ötödik alkalmazott tagja. A vállalkozások 50%-a rendelkezik ilyenekkel. Rendszeresen tartanak körök bolti és üzemi konferenciáit, majd mindenféle kongresszusokat. A szobában, ahol a bögrék működnek, szlogenek lógnak „A minőség meghatározza egy vállalkozás sorsát”, „Ami ma szépnek tűnik, holnap már elavult”, „Minden percben gondolj a minőségre”.< 1. függelék )> A kiváló minőség szimbóluma a figura, amely némileg a patkóra emlékeztet. A vállalkozások vezetőségének tagjai kabátjukon a nő képével ellátott kitűzőket viselik. Például a Matsushita cégnél - denki a körök által fejlesztésre felvett témák fele a minőségbiztosítási kérdésekre terjed ki, 40%-a pedig a munkatermelékenység növelésére, a költségek csökkentésére, az eszközök és felszerelések fejlesztésére, valamint a műszaki fejlődés javítására. A japán cégnél való munkavégzés feltétele a teljes odaadás, a nagy pontosság, a tulajdonosok nyereségének növekedéséért való törődés, különben egyszerűen nem tartanak el embert. A minőségen való munka során a japán praktikum a képességben fejeződik ki finomítani a kölcsönzött ötleteketés felismerjük potenciális értéküket. 1970-ben a Green Cross alapítója, Reichi Naito hallott arról, hogy az amerikai kutatók félúton felhagytak azzal a munkával, hogy olyan vegyi oldatokat keressenek, amelyek képesek felvenni az oxigént. Naito megvásárolta az ötletet, megalkotta a Fluozolt, a vérpótlót, és forgalomba hozta. Az Egyesült Államokban kevesen hittek abban a lehetőségben, hogy az államban a laboratóriumi tudósok ötletét a gyakorlatba is átültessék. New York. Az ötlet az volt, hogy ha a sínekbe és a kocsik aljába épített szupravezető mágneseket használunk, akkor a vonat a vasúti sínek fölé emelhető és ugyanazon mágnesek segítségével fantasztikus sebességre gyorsítható, mivel ebben az esetben a súrlódás. nem akadályozza a mozgást. Nem hittek, mert nem tudták, hogyan kell mágneseket készíteni. A japánok megvették ezt az ötletet, és elkészítették a szükséges mágneseket. 1983-ban a vállalat Miyazaki prefektúrában található tesztterületén egy kétkocsiból álló lövedékszerű vonat, amely röviddel az indulás után hirtelen, körülbelül 10 centiméteres magasságban átrepült a síneken, és száguldott – nem – hét kilométeres szakaszon repült. pálya 594 km-es sebességgel. Egy órakor. A példák száma végtelen. De az évek során Japán országból fejlődött eszmék fogyasztása, országba, ötletek exportálása. 1999-ben Japán 234 milliárd jenért adott el licenceket és szabadalmakat, és 298 milliárd jenért vásárolta meg azokat.

4. tanuló: A nemzet szolgálata a termelés javításával :

Egy példával kezdem. 1981-ben a Toyota 48 000 embert foglalkoztatott. 1,3 millió racionalizálási javaslatot nyújtottak be – dolgozónként 27 javaslatot. A javaslatok 90%-a gyártásba került. Ezzel 45 millió dollárt takarított meg a cég abban az évben. Még a Jyama városában található Nissan üzemben is a világ legautomatizáltabb üzemének számított – minden dolgozó 17 találmány vagy technológiai újítás szerzője volt egy év alatt. Az élethosszig tartó foglalkoztatás felkeltette a japánok vágyát, hogy úgy mondjam, „az egész életen át tartó ipari képzésre, és a vállalkozó nem fél pénzt költeni rá. Az új technológia bevezetése vagy az új mechanizmusok összeszerelősorra történő telepítése előtt a vállalkozók felfrissítő tanfolyamokat szerveznek a dolgozóknak az innovációkkal kapcsolatban. Igyekeznek nemcsak tanítani az újításokat, hanem lekötni is, olyannyira, hogy a dolgozó gyorsan akar dolgozni új technológia vagy mechanizmus. És csak ezt követően építik át a technológiai folyamatot, vagy állítják le a szállítószalagot az újbóli felszereléshez. A termelés magas szintű megszervezésének eredménye. A Fujini gyár a Suwa-tó partján, Tokiótól ötven kilométerre található. Üzemprofil - félvezetők. Az orosz képviselők a következőket mondják a vállalkozásnál tett látogatásukról: „Az igazgató lazán beszél az üzemről. És a legmodernebb technológiáról beszélünk, a tudomány és a technika magasságaiba való áttörésről. Egy 2 tonna tömegű számítógép a jelenlegi termékek elődje. Integrált áramkör – ma. Körülbelül 3 évtized választja el őket egymástól. Megnézzük a boltot, ahol félvezetőket gyártanak. Két fiatal munkás szűk fehér overallt ad, belemászunk, nyak alatt egy hosszú cipzárt rögzítünk. Az overál könnyű, fényes. Ezután rugalmas szalaggal azonos színű harisnyát húznak, szorosan záródó kapucnit, napellenzőt és papucsot vesznek fel. Csak a szem, az orr és a száj marad nyitva. Aztán egy speciális kabinban a légsugarak felülről lefelé "kezelnek" minket. A műhelyt üveggel választják el a folyosótól. „Az ajtót kinyitni szigorúan tilos” – áll a feliraton. A műhelyben ugyanabban az overallban dolgoznak az emberek, sőt gézkötéssel a szájukon. Az emberek nyugodtan mozognak, kommunikálnak a berendezésekkel, és mindezt kékes fény árasztja el. A kép egyenesen kozmikus, mintha ezek az emberek egy másik világban dolgoznának.” Az üzem büszkesége a fejlett technológia. A félvezetőgyártás 1969-ben kezdődött. A cég kicsi, de a szabadalmak számát tekintve az első tízben van. Az ötlettől a megvalósításig másfél év telik el. Mindenhol vannak kutatóközpontok. Ezek és más gyárak erkölcsi ösztönzést mutatnak a magas minőség iránt. Emlékeztetnek díszleveleinkre. De az érdekes, hogy a díjakat nem viszik haza, takaros keretben, a műhelyben gyűjtik jól látható helyeken.

5. tanuló: A vállalkozás a személyzet (japánul lobotómia).

Ismeretes, hogy a japán nemzeti vallást áthatja a nacionalista szellem. Olyan ötleteket tartalmaz, amelyek arra ösztönzik a japánokat, hogy felismerjék nemzeti érdekeikben való részvételüket. Történelmileg a japánokat az a gondolat ihlette, hogy életükben mindenekelőtt a „nemzeti edény megtöltéséről” kell gondoskodniuk. E tekintetben megszokta, hogy "országosnak", i.e. állami törekvéseket sajátjukként. A Matsushita Denki elektromérnöki cég alapítója ügyesen kihasználta ezt a világnézetet, és az általuk kidolgozott oktatási rendszerben hangsúlyozta a vállalat jóléte és az egyes munkavállalók jóléte és a japán nemzet, mint a japán nemzet jóléte közötti közvetlen kapcsolat elősegítését. egész. Ez a gondolat tükröződött a vállalati himnuszban. Szombat és vasárnap kivételével heti 5 alkalommal a dolgozók, mérnökök és alkalmazottak testmozgással és cégeik himnuszának eléneklésével kezdik a munkanapjukat. A Matsushita-Denki Konszernben 200 000 munkás énekel.<1. függelék>. Az elnök énekel az irodájában, és megszólítja a vállalati zászlót. Hangja minden helyiségben megszólal a hangszórókon, és a cég alkalmazottai szorgalmasan vezetnek ki az elnök nyomában. Ezután kihirdetik a parancsolatokat. Minden cégnek megvan a sajátja - kiakasztott és drága keretekbe zárva. A „Miért mindez?” kérdésre a cég személyzeti tisztjei ezt válaszolják: „Képzelje el például, hogy az egyik otthoni dolgozó bajban van. Aggódik, ideges. Egy másik munkás egy zsúfolt metrókocsiban ült, és rossz hangulatban érkezett a műhelybe. A Himnusz eléneklése, az elhangzott beszédek tartalmának elmélyülése, dolgozók ráhangolódni a munkára, lelkileg felkészülni rá.És mérhetetlenül többet profitálunk a fegyelem erősödéséből és a termelékenység növekedéséből, ezek pedig egyenes következményei a reggeli szertartásnak. A japánokat gyermekkoruk óta tanítják erre a rituáléra. Minden óvodának megvannak a saját kabátjai, panama sapkái, amelyek színükben, mintájában különböznek a többiektől, és minden bizonnyal az óvoda emblémájával. Megszokják, hogy egy csoportként, egy családként összetartanak. Minden középiskola és felsőoktatási intézmény rendelkezik saját transzparensekkel és himnuszokkal. Az órakezdést, a sportversenyek megnyitását minden bizonnyal a Himnusz ünnepélyes előadása és a transzparens levétele kíséri. És miután dolgozni jöttek, a szertartást nem nevetségesnek, hanem hivatalos eskünek tekintik.

Egyes cégeknél hasonló sürgősséggel helyezik el a robotokat a futószalagon. Emberneveket kapnak. Az ember és a robot egy családba tartoznak. A cél az, hogy megakadályozzák az új ludditák megjelenését, akik a 18. század végi és a 19. század eleji ipari forradalom során szerszámgépeket és gépeket törtek össze. A ludditák naivan azt hitték, hogy a munkanélküliség oka a szerszámgépek és a gépek. A jelenlegi munkásnak úgy kell tűnnie, hogy a robotok elpusztítása ugyanaz, mint egy testvér ellen kezet emelni. A „gondolkodó” mechanizmusok létrehozása gyorsabb, mint az emberi tudat. A reggeli rituálé végeztével az üzletvezető ugyanolyan búcsúzó szavakkal fordul a robotokhoz, mint a dolgozókhoz, és olyan alázatosan meghajol a robotok előtt, mint a személyzet előtt.

Diák 6 : Azonosítás a céggel. A cég én vagyok.

A japán életforma eszménye mindig is az volt, hogy egy nagy cégnél szolgáljon, mint például a Toyota vagy a Nissan, mert a cég sikere automatikusan kiterjedt az alkalmazottakra is. Így minden japán ügyintéző szemlélete belefér a képletbe: „A cég én vagyok!”. A cég soha nem fogja elárulni a munkavállaló érdekeit, de az alkalmazott keményen dolgozik vele, mint egy vadállat. Például a Nissan garanciát vállalhat egy alkalmazottra előnyök sorozata: minden gyermek születése utáni segély, ingyenes overál, olcsó reggeli, a cég alatt nagy összeget kaphat a bankban, és végül a cég fizeti családi vakáció Hawaiin 30 év kiváló szolgáltatás után. De ami a legfontosabb, a cég biztosította őt élethosszig tartó foglalkoztatás. Az évről évre specializálódott munkatárs alaposan megismerte a cég adottságait. És ha a cég csődbe megy, az azt jelenti, hogy mindenki együtt megy csődbe. A cég saját kóddal rendelkezik<1. függelék> A vállalat magatartási kódexének megfelelően az újonnan felvett munkások speciális órákon vesznek részt, amelyeken beavatják őket. „Ha véletlenül hibáztál, a cég megbocsát. Ha eltérsz a cég erkölcsi kódexétől, nincs megbocsátásod.” Az a cég alkalmazottja, aki őszintén elfogadta ezeket az elképzeléseket, képes a maximális munkatermelékenységre, kezdeményezőkészségre anélkül, hogy felülről érkező utasításokat várna.

Diák 7 : Őszinteség

Általánosságban elmondható, hogy a gyerekek jövője Japánban nagymértékben függ a szüleiktől, de nem a pénztárcájuktól, mint Nyugaton, hanem a hírnevüktől és a moráltól. Ha a család genetikai fáján erkölcstelen cselekmény féregjárata található, évtizedekkel később a büntetés utoléri a leszármazottat. A megbízhatatlanság pecsétjét viszi magával és gyermekei jövőjébe, és társadalmi karrierjére eleve kövér kereszt kerül. Az oroszok a japán erkölcs kíméletlenségén megdöbbenve megkérdezték a Toyota cég egyik képviselőjét, hogy melyik számítógép memóriájában tárolják az állampolgárok gaztetteit. A válasz a következő volt. „Ezek az adatok bármely álláspályázóról beszerezhetők a speciális jelöltkutató szolgálatoktól. A japán társadalom különleges. Itt nem az a félelmetes, hogy börtönbe kerülsz, hanem az, hogy a társadalom elfordul tőled. A nyilvános cenzúra a büntetés legmagasabb formája Japánban, és a jó szándékú polgárok szívében ennek gondolata szent iszonyatot kelt. A társadalom ilyen intoleranciája az erkölcsi vétkekkel szemben nem hagy a japánoknak más választást, mint a kifogástalan őszinteséget. Az őszinteség egy jól olajozott üzleti kapcsolatban is rugó. Ezért olyan nehéz a japánokkal bánni: ha egyszer hazudott vagy nem teljesítette az ígéretét, nyugodtan eltemetheti a további együttműködés lehetőségeit, még akkor is, ha udvariasságból ezt nem mondják meg. A japánok őszintesége egy normális ember számára elkeserítő. Egy japán étteremben nem pénzzel fizetheti az ebédet, ha hirtelen otthon felejtette volna, hanem egyszerűen egy papírra írt felirattal, amely jelzi, hogy melyik társaságban szolgál. A céghez tartozás maga a garancia az ügyfél feddhetetlenségére. (példák vannak megadva).

Tanár: Mindezen spirituális értékek eredménye a japán munkamánia. A munka az alap! Mi, ázsiaiak, kifújjuk az orrát a tudomány és a technológia területén. Reggelt a gazdaság területén, mert mi szorgalmasak vagyunk, te meg nem. Japán szorgalmasság! -– kiáltja a tulajdonos. Angliában előadásokat tartanak a japán szorgalmasságról. Németországban színdarabokat adnak elő a japán szorgalmasságról. Nem szabad elfelejteni, hogy Japán egy olyan ország, ahol a csendet beszédesebbnek tartják, mint a szavakat, és ahol levágás előtt nem 7-szer, hanem 77-szer mérnek. Japán szorgalmasság- ezek olyan számítógépek, amelyekkel tetőtől talpig tele van a 40 emeletes Toshibo iroda, és amelyekkel dolgozók ezrei dolgoznak rendesen papírlavina nélkül. Japán szorgalmasság- ez a munka a Nissan cégnél, amely hegesztéssel, festéssel és még isten tudja, mivel foglalkozik; és a színes televízió, amely olyan tiszta képet ad, hogy nem lehet nem csodálni; és a 300 km/órás sebességgel száguldó nagysebességű gyorsvonatok. Japán szorgalmasság- ez a szakadatlan műszaki kutatások kreatív gondolatainak országa, ez egy ésszerű megközelítés az üzlethez - kezdve a nagy döntésektől és a látszólagos apróságokig. És végül Japán szorgalmasság - ez kiváló minőségű. Amikor egy autó, amely legördült a futószalagról, javíthatatlan, mint a Toyotánál és a Nissannál. Amikor a szállítószalag minden szakasza 100%-os minőséget produkál.

A japán áruk kaleidoszkópja - új termékek (diákok a japán árukról).

Tanár: Joggal jegyzik meg, hogy Japánnal való közeli ismeretséghez útikönyv szükséges, mert a japán valóság néhány aspektusa fehér folt tudásunk hintóján. Sok minden érthetetlen, sok az ellenkezője. Van még egy régi vicc is: „Amikor belépünk egy házba, levesszük a kalapunkat – a japánok leveszik a cipőjüket. Mi inkább megszoktuk a személyes felelősséget a rábízott feladatért, a japánok - kollektív. Egy orosz anya, aki meg akarja fékezni egy túlzottan szemtelen gyermekét, általában megijed: „Nézd, többé nem hagyod el a házat.” Hasonló helyzetben a japán anya teljesen ellentétes fenyegetéshez folyamodik: "Nézd, többé nem lépsz be a házba." Szerelmünk kinyilvánítása után egymás karjába vetjük magunkat, a japánok hátat fordítanak egymásnak. Szigorúan elvezetjük magunktól a gyalut, a japánokat pedig magunkhoz.”

Sztori vendég, egy szemtanú, aki gyakorlatot teljesített egy japán vállalatnál.

A tanár utolsó szava: Japánról vég nélkül lehet beszélni, és az áruk minőségéről is. Mindenből, ami itt szóba került, azt hiszem, megválaszoltad magadnak azt a kérdést, amit az elején feltettem: „Miért esett szó a japán minőségről a mai rendezvényünkön?” Jelenleg sokaknak van lehetősége kilátogatni különböző országokés összehasonlítsa elméleti tudását a valósággal. Rendezvényünket pedig ismét V.I. szavaival szeretném befejezni. Lenin – Két kézzel kikanalazni a jó dolgokat külföldről. Hazánk, Oroszország, erősen intellektuális hatalom, nagy potenciállal. És nem vagyunk rosszabbak a japánoknál. Nem vagyunk alsóbbrendűek sem intellektusban, sem szellemiségben, sem ravaszságban. Meg kell szabadulnunk hanyagságunktól, lazaságunktól - és nem fogunk rosszabbul élni, mint a japánok, ehhez pedig önmagunkkal kell kezdenünk, és nem hétfőtől, hanem holnaptól: képességek feletti tanulást; lelkiismeretesen dolgozni; ne vegyen el semmit mástól; minden nap megerősíteni magát ebben az életben, a család és a szülőföld javára. Végül is Oroszország jövője és a nemzet egészsége az Ön tudásától és munkájától függ.

E találkozó emlékére pedig a japán élet szimbólumát, a papírdarut ajándékozzuk meg minden jelenlévőnek. A rendezvény folytatása egy japán teázás orosz falatozással.

Japán a világ egyik vezető szerepet tölt be a gyártásban különféle fajták Termékek. Azt a benyomást keltheti, hogy a japánok a személyes higiéniai cikkektől a nagy méretű berendezésekig mindent gyártanak. A mai versenykörnyezetben meglehetősen meglepő, hogy a japán termékek iránt világszerte nagy a kereslet. Ez annak köszönhető, hogy a japán gyártók nagyon professzionálisan végzik feladataikat.

A japán gazdaság története

A japán gyártók a második világháború után kezdtek aktívan megragadni a világpiacot. Míg az egész nyugati világ a háború következményeinek felszámolásával és a befolyási zónák felosztásával volt elfoglalva, Japán, miután biztosította a külső pénzügyi támogatást, aktívan fejleszteni kezdte a hazai gazdaságot. Érdemes megjegyezni, hogy tökéletesen csinálta. E fejlesztés eredményeként olyan híres márkák mint a Sony, a Panasonic, a Toyota, a Casio, a Kenzo és mások.

Japán minőség

Annak ellenére, hogy a japán vállalatok (mint korábban említettük) termelik a legtöbbet különböző típusokáruk, van egy szempont, amely mindegyiket egyesíti. Függetlenül attól, hogy japánok gyártják mobiltelefonok vagy rúzs végső cél minőségi termék létrehozása. Ez a minőség fő ok a Japánban készült termékek hihetetlen sikere.

A piac úgy van berendezve, hogy a fogyasztó kész többet fizetni egy termékért, ha biztos a minőségében. Pontosan ez történt a japán termékekkel. Amikor az emberek rájöttek, hogy a Japánból származó áruk meglehetősen hosszú ideig szolgálhatnak, a termékek magas ára nem riasztja el a potenciális fogyasztókat. Így nyugodtan tehet egyenlőségjelet a japán áruk és a kiváló minőség közé.

ruházat

A japánok nagyon népszerűek a divatosok körében a világ minden tájáról. A helyzet az, hogy a japánok különleges életfilozófiája a divatirányzataikban nyilvánul meg. Általában a japán ruházatot az egyenes vonalak, a tiszta sziluettek, a konzervatív színek túlsúlya és a vulgáris elemek hiánya különbözteti meg.

A világ színpadán először jelentették be a japán divat létezését Miyake és Kenzo tervezők. fémjel gyűjteményük az volt, hogy a szabászatban aktívan használtak papírt, vasat és gumit. Ray Kawakubo és Yohji Yamamoto a múlt század 90-es éveinek elején lettek a fent említett tervezők követői. Ezeknek a tervezőknek női és férfi ruházati kollekcióikkal azonnal sikerült magával ragadniuk a párizsi közönséget.

Jelenleg a világhírű japán tervezők és divattervezők listája nem korlátozódik négy névre, és a népszerű japán ruhamárkák száma még a legkifinomultabb fashionistákat is lenyűgözheti. A legnépszerűbb japán ruhagyártók a következő cégek:

Remy Relief.
KiNoe.
Uniqlo.
Tóga.

Egy másik márka, amely megérdemli a nyilvánosság figyelmét, az Anrealage. A fiatal tervező, Kunihiko Morinaga készítette. Kollekciója elég merésznek számít országa számára, mivel absztrakt nyomatokon és élénk színeken alapul. A globális divatpiacon azonban nagy a kereslet.

Kozmetikumok

Tudniillik Japánban a lányok és a nők nagy figyelmet fordítanak a megjelenésükre, és ami a haj- és bőrápolást illeti, itt a japán nők a lehető leggondosabbak és figyelmesebbek. A japán kozmetikai gyártók igényeik kielégítése érdekében a modern kozmetikumokat igyekeznek ötvözni termékeikben. tudományos eredményeketévszázados hagyományokkal. Aktívan használják gyógynövény-kivonatokat, amelyek erejét évszázadok óta tesztelték.

Ezért nem meglepő, hogy a japán kozmetikai márkák keresettek a modern fogyasztók körében. A nők sok országban hajlandóak nagy pénzt fizetni azért, hogy szépek és egészségesek legyenek. A japán kozmetikumok lehetővé teszik számukra, hogy elérjék ezeket a célokat. A legjobb 5 japán kozmetikai márka így fog kinézni:

Shiseido.
Kanebo.
Naris Cosmetics.
MoltoBene.
Pola.

Ami a Shiseido-t illeti, ez a márka a legnépszerűbb Japánban és a világon. A márka megkülönböztető jellemzője, hogy a termék formuláját és gyártási technológiáját a legszigorúbb bizalmasan kezelik. A márkagyártók széles kört próbálnak lefolytatni árazási szabály, melynek eredményeként mind luxuskrémeket, mind az általános fogyasztó számára elérhetőbb termékeket találhat. Fontos megjegyezni, hogy a japán gyártók kozmetikumok termékeik részeként igyekezzenek nem használni vegyi anyagokés bármely kapcsolatuk.

Illatszerek

A japán filozófia tükröződik a parfümiparban. Mivel a japánok nagyon odafigyelnek az emberek személyes terére, soha nem fogsz találni agresszív japán parfümöket. Általános szabály, hogy minden japán parfümöt könnyű szerkezet és nem feltűnő aroma jellemez.

Ha Japán illatszereiről van szó, nem szabad megemlíteni Kodo híres művészetét, amely a különböző illatanyagok egy egésszé egyesítése. Ezeket a hagyományokat megőrizték a modern parfümériában, ahol az egyik fő elem a tömjén aromája.

Napjainkban a leghíresebb japán márkák az illatszeriparban:

Ella Mikao.
Issey Miyake.
Kusado.
Kenji Tanake.

Karóra

A karórák szinte mindenki számára nélkülözhetetlen kellékek. sikeres ember ban ben modern világ. Ebben a tekintetben a vásárlók különös figyelmet fordítanak a megjelenésre, a minőségre és a tartósságra. ez a termék. Mindezek a tulajdonságok egyesítik a japán márkák óráit. Vegye figyelembe, hogy a Made in Japan gravírozás ugyanazt a minőségi garanciát jelenti az ínyenceknek karóra, valamint a híres Swiss Svájci gyártóktól készült. Sok magas rangú orosz vezető japán gyártmányú órát visel.

A legyártott termékek magas minőségéről és az órák megbízhatóságáról tanúskodik az is, hogy a legjobb japán óramárkák a múlt század közepén léptek be a világpiacra, és nem veszítik pozícióikat. A leghíresebb japán óramárkák a következők:

Seiko.
Polgár.
Casio.
Hajnal.

Külön érdemes megállni a Casionál. Sorsa a japán sikerhajhász igaz története. A cég eredetileg számológépek gyártásával foglalkozott. Az átképzés után a Casio kiváló minőségű és egyben olcsó karórák gyártója lett, világszerte elismert. A márka karóráinak viselése a siker és a magas státusz mutatója.

Háztartási gépek és elektronika

A háztartási gépek már régóta az élet szerves részévé váltak modern ember. Már nem nélkülözhetjük a televíziót, hűtőszekrényt, porszívót, mikrohullámú sütőt és egyéb háztartási gépeket. Ennek köszönhetően termelőik hatalmas árbevételhez jutnak. Sok japán cégnek sikerült belépnie a világpiacra, ami szilárdan megszilárdította sikerét.

A legkiválóbb japán termékek gyártói azonnal felismerték a minőségi termékek előállításának és külföldi piacokra vitelének fontosságát. Mindegyik cégnek más volt a története, de ma már szinte mindegyikük egy hatalmas vállalat, amely óriási mértékben hozzájárul a japán gazdaság fejlődéséhez. Ennek eredményeként a világ szinte minden országában megtalálható hűtőszekrény, tévé ill digitális kamera Japán gyártás.

A népszerű japán elektronikai márkák listája a következőket tartalmazza:

Sony.
Toshiba.
Kánon.
Sega.
Nintendo.

Az utóbbi két márka nagyon népszerű a 20. század végén felnőttek körében, hiszen ezek a márkák voltak az elsők. játék konzolok belépett a hazai piacra. A többi cég elektronikai és Háztartási gépek amely nagyon népszerű a fogyasztók körében szerte a világon.

Autók

Az autók minőségben és megbízhatóságban nem különböznek más japán termékektől. Éppen ezért a különböző országokból érkező autósok nagy része a japán autómárkákat részesíti előnyben. A kiváló minőség mellett az országból származó járműveket elegáns dizájn, kényelmes belső tér és elfogadható ár jellemzi. Ennek eredményeként a japán autók komoly versenytársai az európai és az amerikaiaknak.

A leghíresebb japán autógyártók a következők:

Toyota.
Lexus.
Suzuki.
Mazda.
Honda.
Nissan.
Mitsubishi

Mindegyik márka rendelkezik bizonyos előnyökkel, amelyek megkülönböztetik a többitől és vonzzák potenciális vásárlók. A Toyota például technológiai innovatív megközelítéséről híres, amely néhány évvel ezelőtt még sci-fi volt. A Toyota cég hatalmasra fogad marketing kampány minden modell esetében, ami észrevehető eredményeket hoz. A Toyota divíziójaként a Lexus luxusautók gyártásával foglalkozik, amelyeket kiválóak jellemeznek kinézetés elég magas költségek. Más japán márkák is nagyon népszerűek náluk célközönség.

Értékelések

A fentiek alapján látható, hogy néhány védjegyek Japánból népszerűbb, mint mások. Itt azonban lehetetlen olyan univerzális értékelést összeállítani, amely maximális pontossággal válaszolna, hogy melyik japán márka a legnépszerűbb. Itt minden nagyon relatív.

Hasonló minősítés azonban minden egyes ipari ágazatra összeállítható. Így a legnépszerűbb japán márka a kozmetika területén a Shiseido, a ruházat területén - Uniqlo, illatszer - Issey Miyake, órák - Seiko, autók - Toyota. Ami a háztartási készülékeket illeti, a Toshiba márka vezető szerepet tölt be, mivel ennek a cégnek a nyeresége önmagában az ország teljes GDP-jének körülbelül 10% -a.

Japán márkák Oroszországban

Amint azt már többször említettük, a japán termékek hihetetlenül népszerűek orosz piac. A különféle japán gyártmányú termékekre hihetetlen kereslet mutatkozik a lakosság különböző csoportjai között. A népszerűség teljes körének teljes megértéséhez javasoljuk, hogy vessen egy pillantást a japán autók eladási értékelésére az orosz piacon.

A szakértők megállapították, hogy 2018 elején a legnépszerűbb autók olyan márkák voltak, mint a Toyota, a Mazda és a Nissan. Ezenkívül független szakértők azt állítják, hogy az eladások növekedése minden következő hónapban növekedni fog.

Következtetés

Láttuk, hogy a japán gazdaság meglehetősen fejlett jelenség a modern világban. A számos fejlett ágazat által képviselt japán gazdaság számos hatalmas vállalattal rendelkezik különféle típusú áruk előállítására, amelyek irodái a világ különböző országaiban találhatók. A japán gyártók sajátossága, hogy minden országban ugyanolyan imázst vívtak ki a minőségről és a megbízhatóságról, mint a forgalmazók.

Ami az oroszországi japán márkákat illeti, a legnépszerűbbek az autók és háztartási készülékek gyártói. Ezeknek a termékeknek az értékesítési volumene a hazai piacon bárkit lenyűgözhet. A legmeglepőbb pedig az, hogy a japán cégek nem fognak itt megállni.

A híres „japán minőség” talán mítosszá válhat, amelyben kevesen fognak hinni a jövőben. Egy másik japán vállalat, a Mitsubishi Materials Corp. elismerte, hogy meghamisította a termékeivel kapcsolatos adatokat – több mint 250 vásárlónak, köztük repülőgépgyártóknak szállítottak hamisított tulajdonságú anyagokat.

A Mitsubishi Materials (a Mitsubishi-csoport egyik részlege) részvényei 11%-ot estek, miután a vállalat szisztematikus csaló jelentésekről számolt be három üzletében. leányvállalatok. Mitsubishi Cable Industries Ltd. hamisított adatokat a gumitömítések minőségéről, és a Mitsubishi Shindoh Co. - sárgaréz szalagok adatai.

A szabványnak nem megfelelő termékeket 229 Mitsubishi Cable Industries és 29 Mitsubishi Shindoh ügyfele kaphatta meg. Egy másik részleg, a Mitsubishi Aluminium Co. Kft. is hibás dokumentációval szállította a termékeket, de a cég azt állítja, hogy már rendezte a kapcsolatot az ügyfelekkel, akik megerősítették, hogy a szállított anyagok állítólag „biztonságosak”.

A közelmúltban már írtunk arról, hogy a japánok vállalkozásainál termékadatokat hamisítottak kohászati cég Kobe Steel. Kiderült, hogy a gyári munkások éveken át hamisították a termékadatokat. Ennek eredményeként a japán autóipar hírneve is forog kockán. Miután a Kobe Steel elismerte, hogy bizonytalanok voltak kohászati termékeik minőségében, amelyeket több éven át több üzemben gyártottak, a legnagyobb autógyártó, a Toyota Motor Corp. és a Subaru Corp. azonnal elkezdték utánajárni, hol tudnák felhasználni a gyanúba esett anyagokat.

Néhány nappal később új részletek derültek ki. Kiderült, hogy az adatokat meghamisították, többek között a vasérc-koncentrátum (por) esetében is, amelyet számos kritikus alkatrész előállításához használnak, beleértve a motort, a sebességváltót, a fékeket és a kormányművet.

A hír közepette a Kobe Steel Ltd. további 20%-ot esett a tegnapi 22%-os esés után. Péntekről szerdára a harmadik legnagyobb japán acélgyártó vállalat teljes piaci értéke 498 milliárd jenről 313 milliárd jenre (körülbelül 1,6 milliárd dollárra) zuhant. A befektetők pánikban vannak.

Nem ez az első és valószínűleg nem is az utolsó eset, amikor a japán vállalatok utóiratokkal, statisztikák meghamisításával vagy a szabványok közvetlen megsértésével foglalkoztak. Elég csak Fukushimára (TEPCO) és Toshibára emlékeztetni.

Felfedezések hulláma söpört végig az autószektoron. Nissan Motor Co. arról számolt be, hogy csaknem 40 éve rendszeresen ellenőrizte az új autókat, és a Subaru Corp. elismerte, hogy engedte, hogy bizonyítvánnyal nem rendelkező dolgozók megvizsgálják az árut a kiszállítás előtt. Az autóalkatrészeket gyártó Takata Corp. csődöt jelentett az idén a hibás légzsákokkal kapcsolatos botrányt követően.

Ilyen ütemben a "japán minőség" fogalma hamarosan teljesen hiteltelenné válik.

A probléma talán az, hogy Japán fokozatosan eltávolodik a régi japán kapitalizmus hagyományaitól, amelyet magas szintű vállalati és személyes felelősség jellemez, és az amerikai üzleti stílus felé halad.

PS. Az „amerikai üzleti mód” azt jelenti, hogy folyamatosan hazudnak. Például közben tavaly A Tesla, az autógyártó MINDEN ÓRÁBAN 480 000 dollárt veszít – de ez nem akadályozza meg Ololon Muskot abban, hogy felfújja a pofáját és a tőzsdei jegyzéseket, ami miatt a Tesla tőzsdén nagyobb kapitalizációjú, mint a General Motors és a Ford Motors.

30-10-2017, 09:09

Van egy gestalt (befejezetlen ügy), amely a Szovjetunió minden polgára fölött lebeg, aki úgy gondolta, hogy érdemes felszabadítani a magánkezdeményezést, mert az gyökeresen megfordul. termelési viszonyok, amely után a hazai "Mercedes-Toyota", "Grundiki-Panasonic", "Rozenlev-Boshi" valósággá válik ....

Harminc év telt el ugyanezen ígéretek napjától, és a teljes posztszovjet területen (sem az Orosz Föderációban, sem más volt testvérköztársaságokban) egyetlen tisztán hazai üzem (a rajztól az alkatrészekig) nem termelt volna. háztartási gépekből épült...

Engem személy szerint ez a kérdés nemcsak általános civil, hanem szakmai szempontból is mindig aggaszt, különösen akkor, amikor a hagyományos minőségrendszer tanulmányozása közben váratlanul belebotlottam annak abszolút szovjet gyökereibe.

A "japán minőségnek", amely már ismertté vált egy nulla hibás vállalkozás munkájára, konkrét szerzője van, és ez semmiképpen nem japán, hanem amerikai - Edward Deming, aki haza a pokolba küldte állásajánlataival házasság és állásidő nélkül. (nem csak Oroszországban nincs próféta a hazában).

Ám bíróság elé került a háború utáni Japánban, amelynek akkoriban nem volt vesztenivalója, és amelynek csak a háború utáni romjai voltak... Ha részletesen lefestjük Deming történetét és minőségi rendszerét, izgalmas történetet kapunk. "happy end"-el. És még Japánról sem, amelyről kiderült, hogy országos szinten nem állt készen egy ilyen munkára, ami miatt megmaradt a "japán minőség" kifejezés, és maga a minőség már leromlott...

Deming, aki a 2. világháború idején a katonai befogadásban dolgozott, a háború során a fegyverhibák problémájával szembesült, amivel a legkeményebb és legnagyobb számú felügyelő sem tudott megbirkózni, természetesen érdeklődött más hadviselő hatalmak tapasztalatai iránt, ideértve a Szovjetunió fegyvergyártási tapasztalatait is, amelyek eredményeként a világhírű japán „minőségi körökben” és technológiai eszközökben, mint az „5S” és a „kaizen” mindenki könnyedén elsajátíthatja a minőségirányítási technológiát. a szovjet fegyverek gyártásában.

A Szovjetunióban ezt a tudományt metrológiának hívták, és ez (különösen az alkalmazott menedzseri metrológia) mindig is az ideológiai dogmák mostohalánya volt, amelyek szerint egy igazi szovjet ember egyszerűen nem tudott rosszul dolgozni.

Összefoglalva katonai tapasztalatait, Deming elegánsan és gyakorlatiasan bebizonyította, hogy a teljesítmény nulla hibás munkavégzése bármilyen körülmények között lehetséges, beleértve a háború sújtotta gazdaságot, a szakképzett munkaerő hiányát és a jó minőségű alapanyagokat. Azt is bebizonyította, hogy a minőségfejlesztés csökkenti a vállalkozás rezsiköltségeit, és nem fordítva.

Az élet megmutatta, hogy a vállalkozásnál bevezetett minőségbiztosítási rendszer azonnal súlyos ellentmondásba kerül az „én vagyok a főnök – te bolond” elvvel, a vezetőket a tűzoltók szerepébe sodorva, akiknek nem az a feladata, hogy vezessenek. a "kézzel vezetett" szavakat), nem vádat emelni és lemészárolni, hanem fárasztóan és monoton módon elhárítani azokat a szervezeti akadályokat, amelyek akadályozzák a beosztottak normális, ritmikus és eredményes munkáját.

Az élet azt is megmutatta, hogy a minőségügyi rendszer drasztikusan (majdnem nullára) csökkenti a halk és észrevehetetlen lopás képességét, mert az eredmény hangos és kihívó. És ugyanígy nem engedi meg a csalást, a munka óránkénti eredményének háromnaposnak adását... Vagyis a minőségügyi rendszer a legsúlyosabb ellentmondásban van minden adminisztratív tradícióval és a szakmai vezetők osztálysztereotípiájával. együtt.

Japán azonban Japán, és a "saját büszkeségünk...", főleg, hogy megint csak a gestalt... a kimeneten esélye van egy átlagos orosz vállalatnál való bevezetésre és munkavégzésre.

Felismerve, hogy a gyakorlat az igazság legjobb ismérve, még 2014-ben elhatároztam, hogy magam is megvalósítom ezt a konstrukciót, amiről tegnap kezet fogtunk egy ilyen átlag tulajdonosával. Orosz vállalkozás, amely ráadásul nem a fővárosokban, hanem a nem feketeföldi régió legprovinciálisabb tartományában található (a továbbiakban Sam Samych-nek fogom hívni, mivel az összes fő technológiai és irányítási eljárást személyesen maga végzi el).

Sam Samych számára ez egy kísérlet volt arra, hogy legalább egy kicsit csökkentse a személyes feladatok terheit, amelyek az évek múlásával amúgy is elsöprővé váltak, de számomra kihívás volt, mint egy alkalmassági vizsga. Ha tehetem, jogom van minden címemet viselni, és ott tanítani másoknak valamit. Nem fogok tudni - ez azt jelenti - a gazdaságban - káposztát termeszteni (amit tulajdonképpen jelenleg is csinálok).

Az időzavar, amely egyúttal Sam Samych-et és engem is összetört, mindent, ami történt, az "ez az utolsó és döntő csatánk..." látszatává változtatta, ezért kétségbeesetten keresztbe téve magunkat, azonnal járkálni kezdtünk:

A Sam Samych produkciójának auditálására fordított idő a következő eredményhez vezetett:

A csapat teljesen normális és jól irányított. A szakemberek többnyire megfelelőek és hozzáértők, de nagyon belefáradtak abba a zűrzavarba, amelyben élnek, és ami (bocsáss meg nekem) szorgalmasan szaporodik.

Ezért minden nagyon jó (bármilyen szabvány szerint) termék kiadása és a következő megrendelés vevőhöz történő eljuttatása mindig bravúr.

Valahogy így nézett ki:
- Mi ez az autó a raktárban?
- Nos, hogyan? Megérkeztek a kazahok - felálltak a terhelésre ...

Ta-a-a-ak, és mit szállítunk nekik?

Még semmi, de az 555888-as modellt ki kell szállítani.

Mi a fasz az az 555888? Ahol?

Hát hogyan! Íme a megrendelés - augusztusban adták ki, szeptemberben fizették ki. Ma - szállítás ... Szóval megérkeztek ..

Ah-ah-ah-ah-ah-ah ... Sürgősen ide 1-én, 2-án, 3-án! Szukák, hol van az 555888-as modell rendelése a mai napon? Valamiféle festéken? Na és mi van, ha a lábak nem érkeznek meg időben?! Beavatkoztak a festésbe?!!! Mikor lesz kész kiszállításra? Mit szólnál 3 nap múlva?! Igen, három napon belül mindet elküldöm... !!!

Maga Samych, raktárunkban van a 888555-ös modell, majdnem szállításra készen... Csak 5 napon belül szállítják Tverbe. A 888555-től csak rátétekben, fogantyúkban és még egy baromságban tér el, amit egy baromságra kell cserélni.

Mit jelent a "majdnem"?
- Hát... A T2 csavarok nem voltak elégek az összeszereléshez.

Hogy nem volt elég? Miért?

Nos, miért? De a beszállítók 7000 ilyen önmetsző csavarról számlát hoztak neked... És azt mondtad: „Túl sokat akarsz!” és csak a felét fizette... Tetszik - költsd el - veszünk még... Szóval nem elég...

Nos, miért nem vetted meg a második felét?

Tehát a beszállítónknak már nincs ilyen... Itt várja, hogy jöjjenek... és ezért mi is várunk...
- Nos, stsuko, várj? Sürgősen vásárolja meg a hiányzó...
A szállító egy golyóval kirepül... egy idő után szomorúan tér vissza:
- Egyszerre máshol nem veszünk annyit, csak ha kiskereskedelemben gyűjtjük...

Sürgős - jelölj ki három autót - vásárlás - egy golyó!

Míg egyesek a vásárlással vannak elfoglalva, addig mások sürgősen kilincset cserélnek, vacak helyett vacakot szerelnek fel, a vásárlóknak pedig mindenféleképpen vizet, ételt és szórakoztatást kapnak, hogy ne unatkozzanak, és úgy mondják a fogukat, hogy - ne adj isten. nem érti, mi történik.

És a megbeszélt időpontban visszatérnek a habos hírnökök a szükséges önmetsző csavarokkal, a figovina elégedetlenül horkantva, életjeleket kezd mutatni, minden elérhető emberi potenciál, beleértve a betegszabadságon és szabadságon lévőket is, összegyűlik. , mozgósítva és összeszerelésre, finomhangolásra, csomagolásra, rakodásra dobva, majd mintegy három órás késéssel elindul a vásárlók autója az elkészült rendeléssel ...

Letörölve az izzadságot a homlokáról, végül maga Samych kilélegzi, és már ellazulva azt mondja: "Hála Istennek, volt időnk..."

Ekkor csörög a telefon, mint mindig „hirtelen” egy vészhelyzet miatt, és Samych megtudja, hogy a raktár címét keresi, és nem találja a szállítmányozót, aki a 444222-es modellre érkezett ... Milyen modell? ... És minden kezdődik elölről...

Ennek a „boldogságnak” az okai a patchworkben, a töredékes tervezésben és ugyanabban a klipkönyvelésben gyökereztek, amikor egy ideálisan beépített helyszín mellett, ahol minden „éppen időben” történik, létezett egy másik nyugalom, ahol ismeretlen mennyiségű a bejövő részletek fel nem számolt összegű kimenő komponensekké alakulnak.

Az input-output összekapcsolására tett kísérletek hagyományosan kudarcot vallottak az e szekciók vezetői közötti nem túl jó (versenyképes) kapcsolatok, valamint a teljes körű és egységes számviteli rendszer hiánya miatt.

Így hát én, mint egy naiv csukcsi fiatal, úgy döntöttem, hogy legyőzöm ezt a sárkányt úgy, hogy bevezetek egyet a "japán" harangok és sípok közül (idézem, mert ugyanazokat használták a híres IL-2 gyártásakor is), amikor a Az OTK szerepét a szállítószalagon az előzőhöz képest a következő működési kapcsolat fogja ellátni.

Mivel a kardlengetés az áruszállítás napján izgalmas, de fájdalmasan fárasztó folyamat, magát Samych-et kérték fel, hogy hozzon létre közbenső ellenőrző pontokat - ezek szerepét ideális esetben a raktárak töltenék be a helyszíneken, csak ezt kötelezővé kellett tenni. vezetőknek - a megérkezést - a félkész termékek fogyasztását ne csak súlyra, hanem konkrét megrendelésekre való hivatkozással is haladéktalanul vegyék figyelembe, és haladéktalanul értesítsék a megrendelés teljesítéséért felelős személyt is - hogy minden késedelem legalábbis előre ismert, és nem a feladás napján.

Útközben úgy tűnik, megoldódott a feladat, hogy a termékeket előállítókat megszabadítsák a számukra szokatlan számviteli és beszámolási funkcióktól. Hadd teljesítsék jobban a közvetlen kötelességeiket - főznek, hajlítanak, csavarnak, különben napi 2 órát vesz igénybe mindenféle jelentés kitöltése, amit ezért úgysem olvas el senki.

Mindezt bonyolultan és valahol fenségesen „Az utasítások, feladatok és parancsok tervezésének, elszámolásának és ellenőrzésének szabványának” nevezték, mindent maguk az előadók alkottak meg. Azonban "papíron sima volt, de a szakadékokba ütközött ..."

Bármilyen tárgyat modern gazdaság(a bódétól az államig) három szabályozási körrel rendelkezik: pénzügyi, logisztikai, információs

És ha az első kettőt ilyennek ismerik el, és minden lehetséges módon udvarolnak nekik, akkor az utolsó - a legfiatalabb - vagy egyáltalán nem kap figyelmet, vagy egy maradék és valamiféle elvetemült elv szerint ítélik oda, mint amilyen a leírtak. számos orosz közmondásban és mondásban, kezdve a régi rezsimtől: "Korgolódott - és ott legalább nem virrad" és egy teljesen brutálisval végződve:

"Egy orosz ember lustasága természetes reakció az őt vezető idióták erőteljes tevékenységére"

Vagyis az információvezérlő áramkör mindig egyfajta fiatalabb testvér-bolond a tekintélyesebb és kedvesebb rokonai körében. Illusztrálva, ismét a klasszikusokkal:
Apának (elnök/igazgató) három fia volt
Senior (pénzügyi) okos gyerek volt
Az átlag (logisztikai) így és úgy volt

A fiatalabb (információ) egyáltalán bolond volt ...

De hiába. a megrendelés is olyan információ, amely bizonyos szabályok szerint egyik fejből a másikba kerül, és ugyanazok a szabályok vonatkoznak rá, mint egy olyan termékre, amelyet először le kell gyártani, ellenőrizni kell a minőségét, változatlan formában át kell adni az ügyfélnek, és meg kell győződni arról, hogy azt átvette. pontosan úgy, ahogy küldték...

A csak két (pénzügyi és logisztikai) körön keresztül kezelt objektum, ha a harmadikat (információt) figyelmen kívül hagyják vagy írástudatlanul használják fel, fogyatékos személy, aki állandó sántaságra, emésztési zavarokra, rendszeres állami beöntésre és állandó drága segítségkérésre van ítélve. külső vállalkozóktól - orvosoktól, mentőktől és tűzoltóktól.

Az általánostól a konkrét felé haladva:

Ezért Sam Samych következő színházi-tragikus felhívására: "Hát, látod, ŐK (a személyzet) még azt sem tudják teljesíteni, amit annyiszor mondtam nekik!" ... Állandóan egy teljesen egyszerű és váratlan kérdést kérdezett. kérdés: "Mennyiért?"
Maga Samych, aki tud és szeret számolni, úgy megbotlik ebben a naiv kérdésben, mint egy úriember a macskában!

Igen, ezerszer, az anyád-lélek-yoshikin-macska... Ezerszer!

Nos, az orosz elnök mesterei most úgy gondolták, hogy megbízásának csak 20%-a teljesített. Szóval - csak minden ötödik... És neked jobb dolgaid vannak az irodában, mint Putyin, vagy még rosszabb?

Samych maga is gondolkodott. Érdekes volt Putyinnal versenyezni...

No, jó, de hány parancs, utasítás, utasítás született a jelentési hónapban? Hányat módosítottak vagy töröltek közülük a végrehajtás során? Ezek között a parancsok és utasítások részben vagy egészben ellentmondanak egymásnak? Egy előadónak kettő vagy több rendelés esetén ki és hogyan határozza meg a prioritást? Hány megrendelése van jelenleg minden előadónak – tervezett és nem tervezett?

De ki számolja őket?

Nos, valaki azt hiszi Putyin... Csak így gondolja, mert nincs mit tenni? Talán legalább, hogy megértsük, mi a hatékonyságuk... Különben a hatásfok olyan, mint egy gőzmozdonyé... Nem a nemteljesítés okainak elemzéséről beszélek... Igen, igen, emlékszem... nem azért teszik, mert gazemberek .. " - de mégis - minden megrendeléshez a szükséges és elégséges források hozzárendelésével kell járni:

Ideiglenes (vagyis a teljesítéshez szükséges és elegendő percek-órák-napok száma)

Minősítés (vagyis az a szükséges és elégséges tudás, amelyet az előadónak a fejébe kell helyeznie, mielőtt elküldi)

Logisztika (ugyanazok a gépek, gépek, berendezések, szoftverek stb.)
Adminisztratív (amikor jogosultság szükséges a végrehajtáshoz)
Pénzügyi (ha vásárolnia kell valamit, vagy fizetnie kell valakinek)

hogy vagy ezzel? Minden rendben? Jobb? Mit jelent az, hogy „igen, mondják meg, amit kell…”?

Úgy félnek tőled, mint a tűztől

Lehet, hogy ők maguk sem tudják, mire van szükségük, már csak azért is, mert soha senki nem szólt nekik erről...

Nos, honnan ismerhető fel a kép? És hát én, naiv, azt reméltem, hogy mindezt valamilyen papírlappal kiküszöbölhetem, még akkor is, ha olyan bonyolultan hívták: "Vállalati szabvány a megrendelések, utasítások és parancsok tervezésére, végrehajtására, könyvelésére és ellenőrzésére" Bár elméletben minden úgy tűnik hogy helyes legyen - a minőségi gyártás a minőségellenőrzéssel kezdődik. És néha ott van a vége...