Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Haridus- ja Teadusministeerium Venemaa Föderatsioon

Föderaalne riigieelarveline kõrgharidusasutus

"Nižni Tagili riiklik sotsiaal-pedagoogiline akadeemia"

Praktikaprogramm erialal "Personalijuhtimine"

Nižni Tagil 2012

Programm vaadati läbi ja kinnitati juhtimisosakonna koosolekul ja sotsiaaltöö 07.09. 2012, protokoll nr 1

Pea osakond O.V. Kalašnikov

Programm vaadati läbi ja kinnitati Sotsiaal- ja Humanitaarinstituudi NTGSPA Akadeemilise Nõukogu koosolekul 21.09.2012 protokoll nr 1

SGI direktor S.A. Ustinov

Koostanud:

Belousova I.V., juhtimise ja sotsiaaltöö osakonna dotsent

Kazantseva T.A., juhtimis- ja sotsiaaltöö osakonna vanemõppejõud

SISSEJUHATUS

Eriala 080505 - "Personalijuhtimine" kinnitati Vene Föderatsiooni Haridusministeeriumi korraldusega 17.03.2000. №279 ek/sp.

Selle eriala kutsekõrghariduse riikliku haridusstandardi kohaselt on päevases õppes õppe- ja kutseprogrammi omandamise normperiood 5 aastat; kvalifikatsioon - juht. Tööstus- ja bakalaureuseõppe praktika on lahutamatu osa kvalifitseeritud spetsialistide koolitamise haridusprotsess. Praktika käigus teoreetilise koolituse tulemused kinnistatakse ja konkretiseeritakse, üliõpilased omandavad praktilise töö oskused ja vilumused määratud kvalifikatsioonil ja valitud erialal.

personalijuhtimise praktika

1. PRAKTIKA EESMÄRGID JA EESMÄRGID

Harjutuse eesmärgid:

Süvendada ja kinnistada üliõpilaste teoreetilisi ja praktilisi oskusi üld- ja eriväljaõppe erialadel: "Personalijuhtimise alused", "Töötegevuse motivatsioon", "Personali töökorraldus", "Tööökonoomika ja töösotsioloogia", "Juhtimine tööjõuressursse”, “Ärisuhete eetika” jne;

Valmistada õpilane ette esinema päris lavastuses ja juhtimisprotsessid järgmised tüübid ametialane tegevus: juhtimis-, organisatsiooni-, majandus-, turundus-, info-analüütiline, disain ja teadusuuringud;

Personalijuhtimissüsteemi analüüsiks ja täiustamiseks oskuste arendamine ja kogumine;

Koguge vajalik materjal kursuse või lõputöö lõpetamiseks.

Praktika eesmärgid on järgmised:

tulevase juhi juhtimiskultuuri arendamine;

õppimine ja osalemine organisatsiooniliste, metoodiliste ning normatiiv- ja tehniliste dokumentide väljatöötamisel organisatsiooni personalijuhtimise üksikute ülesannete lahendamiseks praktikakohas;

ettepanekute väljatöötamine organisatsiooni personalijuhtimise parandamiseks;

· üliõpilaste huvi arendamine juhtimisvaldkonna töö vastu, aktuaalse teadusliku või praktikale suunatud probleemi iseseisva uurimise elluviimine kursuse või lõpukvalifikatsioonitöö teemal; organisatsioonide juhtide ja juhtide kogemuste vaatluse, analüüsi ja üldistamise meetodite valdamine;

Õpilaste kujunemine ja areng isikuomadused tulevane spetsialist, jätkusuutlik huvi eriala vastu juhtimistegevused, eneseharimise vajadus ja loominguline lähenemine praktilistele tegevustele.

2. ÕPILASTE PRAKTIKA ALUSED JA TÖÖKOHAD

Vastavalt püstitatud ülesannetele on praktika alused tööstusettevõtted, uurimis- ja disainiinstituudid, pangad, kindlustus-, kaubandus-, investeerimis- ja muud ettevõtted, tööjõu- ja tööhõiveteenistused, värbamisagentuurid ja teised organisatsioonid, kellel on kogunenud märkimisväärne positiivne kogemus personalijuhtimises.

Üliõpilase töökoht on organisatsiooni mis tahes struktuuriline allüksus, mis tagab personalijuhtimise funktsioonide kvaliteetse täitmise: tööosakond ja palgad, personaliosakond, personalikoolituse osakond, töötervishoiu ja tööohutuse osakond, personali arendamise osakond, motivatsiooni- ja töötasuosakond, sotsiaalarengu osakond, turundusosakond jne.

Töökohal peab tulevane spetsialist omandama teatud praktilised oskused konkreetse organisatsiooni personalijuhtimise töö tegemiseks.

3. PRAKTIKATE KORRALDUS JA AJAKAVA

Vastavalt eriala kõrghariduse riikliku haridusstandardi nõuetele erialal 080505 - "Personalijuhtimine" peab üliõpilane läbima järgmised tüübid praktik:

tootmine, 4 nädalat - 3 kursust;

tootmine, 4 nädalat - 4 kursust;

eeldiplom, 8 nädalat - 5 kursust.

Praktika toimumise aja määrab dekanaat vastavalt tööõppekavale.

Igat liiki praktikad toimuvad Riikliku Kutsekõrgkooli NTGSPA ja ettevõtete, asutuste ja organisatsioonide vaheliste lepingute alusel, mille kohaselt pakuvad need ettevõtted, asutused ja organisatsioonid NTGSPA üliõpilastele praktikakohti. Praksist rahastatakse vastavast eelarvest.

Praktika üldist organisatsioonilist juhtimist teostab sotsiaaltöö teaduskonna osakond. Õppe- ja metoodilist juhendamist viib läbi sotsiaaltöö osakond. Praktika korraldustaseme ja selle tulemuste eest vastutab osakonnajuhataja.

Õpilaste praktika otsene juhendamine toimub:

· Praktika juhataja teaduskonnast;

· Organisatsiooni praktikajuht.

Dekanaat määrab igal aastal teaduskonna praktikajuhi, kes viib läbi üldine korraldus ja õpilaste praktika kontroll oma pädevuse piires.

Teaduskonna praktikajuhi tööülesannete hulka kuuluvad:

1. enne praktika algust külastada praktikabaasi ja teha vajalik ettevalmistus üliõpilaste vastuvõtuks;

2. vajadusel koostada individuaalne tööplaan praktika läbiviimiseks;

3. leppida personalijuhtimise talituse juhatajaga kokku praktika individuaalne tööplaan;

4. anda üliõpilasele individuaalne ülesanne uurimistööks praktika perioodil;

5. külastada regulaarselt praktikabaasi ning osutada õpilastele metoodilist abi praktikaprogrammi elluviimisel, materjalide kogumisel ja aruande koostamisel;

6. kontrollida kõiki õpilaste tehtud töid;

7. korraldab praktikaaruannete õigeaegse kontrollimise, läbivaatamise ja kaitsmise.

Üliõpilaste praktika juhtimine organisatsiooni struktuuriüksuses - praktika alus - on antud kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidele ja nende üksuste juhatajatele. Praktika juhataja organisatsioonist määratakse ametisse direktori korraldusega ja ta juhendab igapäevast organisatsioonilist ja metoodilist juhendamist ning kontrolli talle määratud üliõpilase praktika edenemise üle.

Praktikajuhi kohustused organisatsiooni eest hõlmavad järgmist:

Üliõpilastest praktikantide abistamine organisatsioonis kohanemisel;

Praktikantidele töökohtade pakkumine;

Praktika kalendertööplaani koostamine koos üliõpilasega, selle täitmise regulaarne jälgimine ja üliõpilase praktikaülesannete täitmise kvaliteedi koos vastava sissekandega päevikusse;

Praktikaprogrammi plaaniliste konsultatsioonide läbiviimine;

Üliõpilaste praktikantide tutvumine tegevusarvestuse dokumentatsiooni ja sisekorraeeskirjaga (eeskirjad, juhendid, eeskirjad);

Üliõpilaste abistamine praktikaprogrammi elluviimiseks vajalike materjalide valikul, nende analüüsimisel, praktikaprogrammi ja individuaalsete ülesannete kohast eriõppe läbiviimisel;

Kontroll üliõpilastest praktikantide töödistsipliinist kinnipidamise üle (juhataja teatab kõikidest töödistsipliini ja avaliku korra rikkumise juhtumitest teaduskonnale).

Organisatsiooni praktikajuht saab anda õpilastele konkreetseid ülesandeid, mis peavad vastama tööpraktika kui terviku ülesannetele ja sisule. Praktika lõpus kontrollib juht organisatsioonist aruannet ja annab kirjaliku ülevaate-karakteristiku koos hinnanguga selle sisule ja üliõpilase praktilise töö kvaliteedile.

Praktika lõppedes on üliõpilasel õigus küsida ja praktikajuhil organisatsioonist anda soovituskiri ja tänukiri.

4. ÕPILASE KOHUSTUSED JA ÕIGUSED PRAKTIKA AJAL

Peamised üliõpilase tööd praktikas reguleerivad normatiiv- ja metoodilised dokumendid on praktika programm ja "Õpilase praktika päevik". Praktika lõppedes oodatakse üliõpilaselt praktika kohta aruannet.

Praktikaperioodiks kehtestatakse üliõpilastele töörežiim, mis on kohustuslik nende organisatsiooni struktuuriüksuste jaoks, kus üliõpilased praktikal käivad. Iga üliõpilane on kohustatud kasutama praktikaks ettenähtud aega maksimaalselt ära, tagama kõigi praktikaprogrammiga ette nähtud ülesannete kvaliteetse täitmise.

Praktika ajal peab üliõpilane:

1. Täielikult, tõhusalt ja õigeaegselt sooritada praktikaprogrammis ettenähtud tööd ja individuaalsed ülesanded;

2. järgima organisatsioonis kehtivaid sise-eeskirju;

3. tutvuma ja rangelt järgima töökaitse- ja tööohutuseeskirju;

4. pidama päevikut, kuhu teha süstemaatiliselt märkmeid tehtud tööde kohta;

5. regulaarselt (vähemalt kord nädalas) informeerima teaduskonna praktikajuhatajat tehtud tööst, andma talle kontrolliks praktikapäeviku ja allkirja;

6. Esitada osakonnale praktika aruanne koos päeviku ja praksise juhataja ülevaate-tunnustega organisatsioonist ning aruande kaitsmine osakonna poolt määratud tähtaegadel.

Õpilased, kes pole praktikaprogrammi läbinud, saanud aruande kaitsmisel negatiivse hinnangu või mitterahuldava hinde, suunatakse uuesti praktikale või arvatakse akadeemiast välja.

Tootmisvajaduse korral ja üliõpilaste soovi korral saavad organisatsioonide juhid kasutada üliõpilastest praktikante täiskohaga töökohtadel koos neile töötasu maksmisega. Töölepingu lõppedes saab üliõpilane pöörduda personalijuhtimise talituse juhataja poole palvega anda talle Soovitus.

Kontroll praktikaprogrammi täitmise üle üliõpilaste poolt tagatakse kogutud materjalide kontrollimisega praktika juhtide poolt organisatsioonist ja õppejõududest.

Tootmine, 4 nädalat - 3 kursust.

Üliõpilane peab praktika käigus tutvuma praktika alustega, tutvuma personalijuhtimissüsteemi ja selle iseärasustega olenevalt organisatsiooni mastaabist ja tegevusliikidest ning koguma ka aruande koostamiseks vajalikke materjale ja dokumente. praktika.

Praktikaprogramm sisaldab iga õpilase poolt õppe- ja teemaplaanijärgsete ülesannete kohustuslikku täitmist (tabel 1). Praktika juhataja teaduskonnast, võttes arvesse organisatsiooni iseärasusi - praktika aluseid, saab täpsustada ülesannete sisu.

Tabel 1

Praktika õppe- ja temaatiline plaan

	Praktika etapid	Tähtajad
	Organisatsiooni tegevusliikide ja üldise juhtimisstruktuuriga tutvumine	1. nädal
	Personali arvu, selle struktuuri, dünaamika, tööaja kasutamise analüüs (ülesanne. Lisa 1)	1. nädal
	Personalijuhtimissüsteemi iseloomustavate dokumentide uurimine ja analüüs	2. nädal
		3. nädal
	4.1. Personalivajaduse väljaselgitamine. Personali värbamine ja valik (Ülesanded. Lisa 2)
	4.2. Uute töötajate kohanemise korraldamine (Ülesanded. Lisa 3)
	4.3. Personali (töötajad, spetsialistid, juhid) koolituse ja täiendõppe süsteem organisatsioonis	4. nädal

1. Organisatsiooni tegevusliikide ja üldise juhtimisstruktuuriga tutvumine hõlmab järgmist:

tööstuse ärikeskkond;

· Üldine informatsioon organisatsiooni kohta (nimi, loomise eesmärk, õiguslik vorm, lühike ajalooline taust);

tegevusliigid ja toodangu maht (tööd, teenused);

· tootmisstruktuur(organisatsiooni allüksused, osakondade funktsionaalsed suhted);

juhtimise korraldus (juhtimise organisatsioonilise struktuuri skeem, osakondade ja talituste funktsionaalsed suhted);

· tehnilised ja majanduslikud näitajad 1-2 aastaks (toodete (tööde, teenuste) müügimaht väärtuses ja füüsilises väljenduses, omahind);

· finantsseisundit(kasum, kasumlikkus);

suhted teiste organisatsioonidega (tarnijad, krediidi- ja pangandusasutused, kindlustusorganisatsioonid, heategevusorganisatsioonid ja jne).

2. Personali arvu, struktuuri, dünaamika, tööaja kasutamise analüüs hõlmab järgmisi töid:

organisatsiooni töötajate arvu dünaamika uurimine (keskmise töötajate arvu dünaamika, personali voolavuse tase üldiselt ja teatud personalikategooriate puhul, töölevõtmise ja vallandamise voolavus, voolavuse peamised põhjused);

organisatsiooni töötajate vabastamise analüüs (vabastamise mahud, personalijuhtimise talituse ülesanded vabastatud töötajate töölevõtmiseks, suhtlus tööturuasutustega edastatud ja vastuvõetud dokumentide ja teabe kaudu);

tööaja kasutamise uuring organisatsioonis mitme aasta (2-3 aastat) või kord kvartalis aasta jooksul (tööaja bilanss, keskmine tööpäev, igapäevaste ja vahetusesiseste kahjude suurus ja põhjused tööajast, töölt puudumisest).

3. Personalijuhtimissüsteemi iseloomustavate dokumentide uurimine ja analüüs hõlmab järgmisi töid:

organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri uurimine (osakondade ja ametnike koosseis, nende hierarhiline struktuur, alluvus, personalijuhtimise organisatsioonilist struktuuri määravad tegurid);

personalijuhtimise organisatsioonilise struktuuri skeemi koostamine, selle ratsionaalsuse hindamine, ettepanekute väljatöötamine selle parandamiseks;

personalijuhtimise osakonna ja teiste personalijuhtimissüsteemi osakondade funktsioonide uurimine “Osakonna eeskirja” alusel (ülesannete koosseis, nende jaotus osakonna büroode, rühmade ja töötajate vahel, osakonna funktsionaalsed suhted organisatsiooni teiste osakondadega);

funktsionaalse tööjaotuse analüüs funktsioonide dubleerimise, vajalike funktsioonide olemasolu või puudumise, funktsioonide tsentraliseerimise seisukohalt;

osakonna töötajate ametijuhendite uurimine (personalispetsialistide ametijuhendite saadavus ja kvaliteet, nende sisu, vastavus parimatele praktikatele);

personali analüüs, personalijuhtimissüsteemi metoodiline, informatiivne ja tehniline tugi (personaliteenistuse töötajate kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis personalitabeli ja tööorganisatsiooni aruande alusel, personaliteenistuse põhiliste regulatiivsete dokumentide olemasolu (määrused osakonnad, ametijuhendid), koosseis ja kasutamine personali dokumendid, nende hooldamise, süstematiseerimise, täitmise kontrolli, koostamise ja kasutamise meetodid tehnilisi vahendeid personalijuhtimise teenused);

Personalijuhtimisteenuse siseklientide (tarbijate) definitsioon.

4. Personalijuhtimise funktsioonidega seotud töö sisu uurimine on tööstuspraktika üks olulisemaid ülesandeid (1.–3. kursus, 2.–4. kursus).

Üliõpilane peab alloleva plaani kohaselt mõistma personalijuhtimise tehnoloogiaid. Kui mõne alljärgneva funktsiooni (näiteks personali koolitamine, värbamine) täitmist teostab allhankelepingu alusel kolmas osapool, peab üliõpilane selle asjaolu ära märkima ja aruandes näitama sellise koostöö paikapidavust.

4.1 Personalivajaduse väljaselgitamine, personali värbamine ja valik hõlmab uuringut (Ülesanded. Lisa 1):

kasutatakse personali arvu planeerimise meetodite korraldamisel;

· ametijuhendite ja kandidaatidele esitatavate nõuete koostamise praktikad;

Värbamissüsteemid organisatsioonis (personali värbamise allikad, personali värbamise korraldus, töötajate töölevõtmise ja vallandamise kord, personali värbamise ja palkamise reguleeriv dokumentatsioon);

· organisatsioonis personalivaliku läbiviimise süsteemid (valikuks rakendatavad meetodid ja protseduurid, normdokumendid, ametikohtade täitmise skeemid, nõuded vabade ametikohtade täitmiseks kandideerijatele, personali värbamise ja valiku eest vastutavate töötajate ülesanded).

4.2 Uute töötajate kohanemise korraldamine (ülesanded. Lisa 2) hõlmab uurimist:

sisseelamistegevused;

· personali kohandamist reguleerivad dokumendid (kohanemismäärused, kohanemisprogrammid jne);

kohanemise korraldamise meetodid ja vormid, kohanemise eest vastutavate töötajate funktsioonid.

4.3 Organisatsiooni personali (töötajad, spetsialistid, juhid) koolituse ja täiendõppe süsteem hõlmab järgmist:

organisatsioonilised ja metoodilised dokumendid (määrused, määrused, korraldused jne);

koolituse ja täiendõppe kavade koostamise kord;

erinevate töötajate kategooriate ümber- ja täiendõppe vormid ja meetodid;

personali koolituse eelarve.

Praktikaprogramm sisaldab iga õpilase poolt õppe- ja teemaplaanijärgsete ülesannete kohustuslikku täitmist (tabel 2). Praktika juhataja teaduskonnast, võttes arvesse organisatsiooni iseärasusi - praktika aluseid, saab täpsustada ülesannete sisu. Kui 4. kursuse tootmispraktika koht ühtib 3. kursuse tootmispraktika kohaga, on sel juhul võimalik kasutada eelmise praktika materjale. Samal ajal peab üliõpilane kohandama kasutatavaid materjale vastavalt selle praktika programmile ja ettevõtte muutunud tingimustele.

tabel 2

Tööstuspraktika õppe- ja temaatiline plaan 4 kursust

	Praktika etapid	Tähtajad
		1. nädal
	1.1. Ettevõtluskarjääri korraldamine ja planeerimine ning personalireservi moodustamine
	1.2. Organisatsiooni juhtide ja spetsialistide perioodilise sertifitseerimise süsteem. Personali töötulemuste hindamise praktika	2. nädal
	1.3. Palkade ja soodustuste korraldamine. Juhtide ja spetsialistide hüvitiste paketi sisu
	Personalijuhtimissüsteemi töösuhete regulatsiooni analüüs	3. nädal
	Personalijuhtimise talituse töö planeerimise ja tulemuste hindamise süsteemiga tutvumine	4. nädal
	Konverentsil praktika kohta registreerimine, aruande esitamine ja kaitsmine (kuupäeva määrab dekanaat)

1.1. Ettevõtluskarjääri korraldamine ja planeerimine ning personalireservi moodustamine hõlmab järgmisi töid:

korralduslike ja metoodiliste dokumentide (personalireservi määrused, korraldused jms) tutvumine;

üksuse ja neid ülesandeid täitvate ametnike tegevuse analüüs;

jaoks reservi moodustamise protseduuride uurimine juhtivatel kohtadel erinevad tasemed;

kandidaatide hindamise meetodite uurimine personalireserv;

kandidaatide hindamise tulemuste kasutamise praktika analüüs;

Personalireserviga töökorralduse analüüs.

1.2. Organisatsiooni juhtide ja spetsialistide perioodilise sertifitseerimise süsteem. Personalitöö tulemuste hindamise praktika hõlmab järgmisi tegevusi:

· juhtide ja spetsialistide atesteerimist reguleerivate ja metoodiliste dokumentide uurimine;

· ajakavade ja sertifitseerimismeetodite analüüs;

hindamine atesteerimiskomisjoni koosseisule, selle töökorraldusele;

näitajate koosseisu ja töötajate sertifitseerimise valdkondade uurimine;

dokumentide koosseisu uurimine (tõendileht jms);

· atesteerimistulemuste kasutamise analüüs vabade ametikohtade täitmisel, edutamiseks personalireservi moodustamisel jms;

· personalitöö tulemuste hindamise praktikaga tutvumine.

1.3. Palkade ja soodustuste korraldamine. Juhtide ja spetsialistide hüvitiste paketi sisu hõlmab järgmisi töid:

organisatsioonis kasutatavate töötajate, spetsialistide ja juhtide töötasustamise vormide ja süsteemide uurimine (tariifne, mittetariifne, ametlikud palgad vahendustasu süsteemid või müügiedendussüsteemid);

· individuaalse stimulatsiooni süsteemide analüüs;

tasustamissüsteemide analüüs allüksuse, filiaali, esinduse, organisatsiooni töötulemuste põhjal;

hüvitiste ja soodustuste süsteemi uurimine;

Juhtide ja spetsialistide hüvitiste paketi sisuga tutvumine.

2. Personalijuhtimissüsteemi töösuhete regulatsiooni analüüs hõlmab:

tegutsevad avalik-õiguslikud organisatsioonid, nende eesmärgid ja eesmärgid;

kontaktide eest vastutavate juhtorganite töö avalikud organisatsioonid;

töövaidluste lahendamise praktika;

Töökaitse ja töötajate ohutu elu tagamine.

3. Personalijuhtimise talituse töö planeerimise ja tulemuste hindamise süsteemi uurimine hõlmab uurimist:

personalijuhtimise talituse tööplaan ja selle koostamise kord;

personalijuhtimise talituse eelarve ja selle eelarve väljatöötamise kord;

personalijuhtimisteenuse spetsialistide tööplaanid;

· personalijuhtimise talituse töö tulemuste hindamiseks kasutatavate näitajate süsteemid.

Bakalaureuseõppe praktika, 8 nädalat - 5 kursust.

Üliõpilase uurimistöö diplomieelse praktika perioodil peaks olema peamiselt uurimuslik, uurimuslik. Üliõpilane peab praktika käigus tutvuma personalijuhtimissüsteemi ja selle iseärasustega sõltuvalt organisatsiooni mastaabist ja tegevusliikidest, samuti koguma praktikaaruande ja lõpuprojektide analüütilise osa koostamiseks vajalikke materjale ja dokumente. sooritatud pärast praktikat.

Üliõpilase uurimistöö teema peaks olema aktuaalne lõpetava osakonna ja organisatsiooni – praktika baasi – seisukohalt.

Bakalaureuseõppe praktika aruanne peaks koosnema osadest:

1. teadusliku töö teema;

2. teadusliku töö eesmärk;

3. uurimistöö objekt;

4. uurimistöö metoodika;

5. saadud tulemuste analüüs;

6. järeldused ja ettepanekud;

7. kasutatud allikate loetelu.

Õpilaste uurimistööde ligikaudsed teemad:

1. Personalijuhtimissüsteemi eesmärkide väljatöötamine.

2. Programm-eesmärgi lähenemise rakendamine personalijuhtimisteenuse organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisel.

3. Personalijuhtimisteenistuse ja väliste organisatsioonide (konsultatsioonifirmad, koolituskeskused, piirkondlikud töökorraldusasutused) suhete kujundamine.

4. Personalijuhtimisteenuse organisatsioonilise struktuuri võimaluste kujundamine, olenevalt organisatsiooni tüübist, mastaabist ja võimalustest.

5. Personalijuhtimisteenuse suhte kujundamine organisatsiooni juhtimise üldises organisatsioonilises struktuuris.

6. Organisatsiooniliste ja majanduslike tingimuste arendamine indiviidi loometegevuse ja enesejaatuse arendamiseks.

7. Juhi ja meeskonna vaheliste suhete organisatsiooniliste, sotsiaalsete ja majanduslike probleemide arendamine.

6. PRAKTIKA TULEMUSTE REGULEERIMINE

Kogu organisatsioonis töötamise aja jooksul peab üliõpilane vastavalt ülesandele koguma ja töötlema vajalikku materjali ning seejärel esitama selle täidetud praktikaaruande kujul oma juhendajale.

Praktikaaruande koostab iga õpilane individuaalselt arvutiversioonis (font 14, vahekaugus 1,5). Kollektiivne aruannete koostamine ja esitamine ei ole lubatud. Praktikaaruanne esitatakse juhtimis- ja sotsiaaltöö osakonnale. Aruande elektrooniline versioon jääb üliõpilase käsutusse kursuse ja diplomi kujundamise algmaterjalina. Aruanne koostatakse kaustas standardsetele A4 lehtedele ja antakse koos tiitelleht(Lisa 5). Üliõpilase poolt praktika käigus kogutud materjal on aruandele lisatud lisana, põhitekst peaks sisaldama linki selle kasutamiseks.

Praktika ajal peavad õpilased päevikut, kus on tehtud tööde kohta kohustuslik igapäevane arvestus (lisa 6). Praktika lõppedes kinnitab päeviku organisatsiooni juht (allkiri, pitser). Praktikajuht organisatsioonist täidab üliõpilase töö kohta ülevaate (lisa 7).

Õpilastele antakse viimased 2-3 päeva praktikat aruande koostamiseks, toimetamiseks ja vormistamiseks. Õpilase praktika aruanne peaks sisaldama teksti, graafikat ja muud illustreerivat materjali. Igat tüüpi praktikate aruannete maht on 35-40 lehekülge, millele on lisatud tabelid, diagrammid, dokumendid, vormid ja muud materjalid.

Tiitelleht;

Organisatsiooni üldised omadused;

Organisatsiooni personali arv ja struktuur;

Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem;

Personalijuhtimise põhifunktsioonide analüüs;

Töösuhete reguleerimine personalijuhtimissüsteemis;

Personalijuhtimise talituse töö planeerimine ja tulemuste hindamine;

Rakendused;

Bibliograafia.

Viidatud kirjanduse loetelu peaks sisaldama aruande koostamisel kasutatud allikate loetelu. Teave loendis sisalduvate allikate kohta tuleb esitada vastavalt GOST-i nõuetele.

Taotlused tuleb nummerdada järjestikku araabia numbritega. Iga taotlus peaks algama uuelt lehelt, millel on paremas ülanurgas sõna "lisa", selle seerianumber (ilma numbrimärgita); sellel peaks olema temaatiline pealkiri, mis kajastab selle rakenduse sisu.

7. PRAKTIKA KOKKUVÕTE

Praktika lõppedes peab üliõpilane aruannet kaitsma. Õpilase praktikaaruande kaitsmisele lubamise aluseks on täielikult täidetud praktikaaruanne ja päevik, retsensioon-tunnus.

Praktikaaruande kaitsmine toimub osakonna poolt kehtestatud päeval vastavalt õppeprotsessi kalenderplaanile. Test toimub üliõpilase praktika kohta aruande kaitsmise vormis osakonnajuhataja poolt määratud komisjoni ees.

Praktikaaruande kaitsmise tulemusena saab üliõpilane ainepunkti koos hinnanguga. Hindamisel arvestatakse õpilase päeviku ja praktikaaruande sisu ja õigsust; praktikajuhtide ülevaated organisatsioonist ja osakonnast; vastused ettekande kaitsmise ajal küsimustele.

Üliõpilane, kes ei soorita praktikaprogrammi või saab tööle negatiivse hinnangu, võidakse akadeemilise võla tõttu akadeemiast välja arvata. Mõjuva põhjuse korral suunatakse õpilane teist korda praktikale vabast ajast.

LISA 1

Personalijuhtimissüsteemi analüüs (täida tabel)

		märkmeid
Kas ettevõtte töötajad on tema plaanidest teadlikud?
Kas ettevõtte töötajad osalevad osa kasumi saamisel?
Kuidas ettevõte jagab volitusi ja kehtestab vastutuse tööjuhendite väljatöötamise kaudu?
Kuidas ettevõte määrab tuleviku personalivajaduse?
Kui palju töötajaid teeb täpselt sama tööd, mis viis aastat tagasi?
mis on värbamisprotsess?
Mitu protsenti töötajatest ei ole viimase 2 aasta jooksul koolitatud?
Kuidas on vigastuste ja töölt puudumiste määr muutunud?
Kuidas hinnatakse töötasude reguleerimise tööd ettevõttes?
Millisel tasemel on arusaam ettevõtte juriidilistest kohustustest?

LISA 2

Harjutus. (Tootmispraktika, 3 kursust, 4 nädalat)

PERSONALI VÄRBAMINE JA VALIK

1. VÄRBAMIS- JA VALIKUPROTSESS

Ülesanne 1.1. Kirjeldage organisatsioonis personali värbamise ja valiku protsessi.

1. Kirjutage, milliseid nähtusi praktikud seostavad mõistetega "värbamine", "personali valik".

2. Kui arvate, et tõhusa personali värbamise ja valiku tähtsus organisatsioonis suureneb, siis põhjendage oma arvamust?

3. Mis väärtus on tõhusal värbamisel ja valikul? Loetlege kõik, mis teie arvates siia kuulub.

Ülesanne 1.2. Kirjeldage organisatsiooni lähenemist värbamis- ja valikuprotsessile.

Kirjeldage organisatsioonis või meeskonnas praegu kasutatavat lähenemist värbamis- ja valikuprotsessile. Märkige, kas see lähenemine on traditsiooniline või pigem kaasaegne ning kuidas see mõjutab psühholoogilist kliimat meeskonnas ja töötajate produktiivsust.

Ülesanne 1.3. Joonistage seos (a) organisatsiooni strateegia ning (b) värbamise ja valiku vahel

Selgitage, kuidas organisatsiooni strateegia (missioon, väärtused, pikaajalised eesmärgid ja plaanid) mõjutab värbamis- ja valikupoliitikat ja tavasid. Kui see mõju tundub teile ebapiisav, selgitage, kuidas teie arvates saaks olemasolevat olukorda muuta.

Ülesanne 1.4. Kirjeldage värbamis- ja valikuprotsessi organisatsioonis.

Loetlege organisatsioonis kasutatavad värbamis- ja valikuprotsessi etapid. Palun vastake järgmistele värbamis- ja valikuhaldusprotsessi puudutavatele küsimustele:

3. Mida konkreetselt tuleks teie arvates teha, et organisatsioonis värbamis- ja valikuprotsessi parandada?

Kui teil on raskusi värbamis- ja valikuprotsessi elementide tuvastamisega, kasutage järgmist klassifikatsiooni:

1. ametijuhend;

2. kandidaatidele esitatavate nõuete määratlemine;

3. läbiotsimise eesmärgi kindlaksmääramine;

4. värbamisallikate väljaselgitamine (kust leiab soovitud profiiliga kandidaadi; kas ettevõtte personali vahel jagatakse infot vabade töökohtade kohta; kuidas jagatakse infot vabade töökohtade kohta);

5. vabade töökohtade kohta teabe levitamine;

6. kandidaatide eelvalik kandideerimisdokumentide analüüsi alusel;

7. intervjuu valitud kandidaatidega;

8. kandidaatide kohta teabe kontrollimine;

9. vajadusel uuesti küsitleda;

10. vastuvõtuotsuse tegemine;

11. valitud kandidaadi teavitamine;

12. tagasilükatud kandidaatide teavitamine;

13. algaja onboarding programmi määratlemine ja rakendamine.

2. TÖÖKIRJELDUS JA KANDIDAADILE NÕUETE MÄÄRAMINE

Ülesanne 2.1. Organisatsioonis kasutatavate ametijuhendi vormide ja kandidaatidele esitatavate nõuete analüüs.

Vastake järgmistele küsimustele organisatsiooni ametijuhendi ja kandidaatidele esitatavate nõuete kohta:

1. Milliseid järgmistest dokumentidest kasutatakse organisatsioonis värbamis- ja valikuprotsessis:

a) ametijuhend;

b) professiogramm;

c) kutsestandard;

d) pädevuskaart;

e) professionaalne portree;

f) värbamisfirma volitused;

g) organisatsiooni spetsialistide poolt välja töötatud originaaldokument.

2. Millised on organisatsioonis kasutatavate vormide tugevused töö sisu ja kandidaatidele esitatavate nõuetega?

3. Kas neil on vigu? Milline? Selgitage, kuidas neid saab kõrvaldada.

Ülesanne 2.2. Töö kirjeldus.

1. Töö määratlus.

Jaotis Töö määratlus sisaldab mitut tüüpi teavet:

Ametinimetus - märgitakse ametinimetus, näiteks sekretäri assistent, müügijuht või laohoidja;

Organisatsiooniüksus (osakond), kuhu see töö kuulub;

Vahetu juhi ametinimetus.

2. Töö eesmärk (selle ametikoha loomise eesmärk).

Tippjuhtide jaoks on siin määravad organisatsiooni eesmärgid; spetsialistidele - üksuse eesmärgid, teostajatele - töökoha eesmärgid.

3. Lühike kirjeldus tööd.

Jaotis Töö kokkuvõte peaks sisaldama töö iseloomu üldist kirjeldust, sealhulgas ainult põhijooni ja tegevusi. Näiteks ostujuhi jaoks võib jaotis "Tööülevaade" sisaldada järgmist teavet: "ostujuht ostab, reguleerib tarneid, varusid ja levitab kõiki selle tootmise jaoks vajalikke materjale."

4. Kohustused ja vastutus.

See jaotis peaks sisaldama üksikasjalikku loetelu tööga seotud tegelikest kohustustest ja vastutusest. Erilist tähelepanu tuleks pöörata sätete selgele sõnastusele, et töötajale oleks täiesti selge, mille eest ta vastutab. See osa on peamine kandidaatidele esitatavate nõuete määramisel, hindamise ja valiku korraldamisel. Peamise kahe või kolme ülesande jaoks on vaja märkida selle täitmiseks eraldatud ligikaudne aeg.

5. Kasutatud riist- ja tarkvara.

6. Suhted.

Jaotises "Suhted" kirjeldatakse töötaja suhteid teiste inimestega organisatsiooni sees ja väljaspool. Asjakohaste ametikohtade ja organisatsioonide nimed tuleks täpselt registreerida. Selles jaotises olev teave on tavaliselt rühmitatud järgmiselt.

Kellelt saab: teavet, juhiseid, pooltooteid, toorainet;

Kellele see on suunatud: teave, juhised, pooltooted, tooraine;

Kellega ta ülesannete täitmisel koostööd teeb?

7. Autoriteet.

Otstarbekas on täpsustada juhtivtöötajate volitusi - kellel, mida ja millises ulatuses on õigus käsutada.

8. Tulemuslikkuse standardid (nõutavad tulemused, eeldatav käitumine).

9. Töötingimused ja keskkond.

Selles jaotises kirjeldatakse selliseid tegureid nagu müratase, ohtlikud tingimused või kõrge temperatuur.

Ülesanne 2.3. Kandidaatidele esitatavate nõuete määramine.

Koostada koostatud ametijuhendi (ülesanne 2.2) ja eksperthinnangute alusel nõuded konkreetsele ametikohale kandideerijatele. Oma nõuete esitamiseks võite kasutada allolevat vormi.

Märkige iga nõude puhul selle tähtsus järgmiste tunnuste abil:

1 - väga oluline

3 on soovitav.

Nõuded taotlejatele	Tähtsus
1. AMETIAALNE KOOLITUS (joonistada alla, täpsustada, selgitada) 1.1. Eriala kõrgharidus (näidates ära eriala) 1.2. Muud tüüpi haridus 1.3. Spetsiaalne väljaõpe 1.4. Võõrkeeled 1.5. Erilised eriteadmised
2. TÖÖKOGEMUS JÄRGMISTES ALADES: (võimalusel täpsustage tööstaaž)
3. ISIKLIKUD EELDUSED (palun tõmmake alla ja selgitage) 3.1. Suuline kõne (kontaktides partneritega, ettekanded, koosolekutel jne, koosolekutel osalemisel) 3.2. Kirjalik kõne(regulaarselt korduvad kirjalikud kontaktid, kirjaliku teabe vahetamine, kohalike regulatsioonide koostamine, taotluste ja taotluste kohta kirjaliku arvamuse andmise võimalus, kontaktid väliste adressaatidega) 3.3. Suhtlemine kolleegide, alluvate, juhtkonnaga 3.4. Läbirääkimisoskused (nt läbirääkimiste pidamine..., läbirääkimiste raskuse või tähtsuse väljaselgitamine) 3.5. Võimalus teha iseseisvaid otsuseid (lähenemine ülesannetele ja volitustele, mis nõuavad otsuste tegemisel suurt sõltumatust) 3.6. Oskus võtta initsiatiivi, väljendada mitmeid ideid seoses ... (too näiteid) 3.7. Organisatsioonivõimed, eriti üksuse töötegevuse korraldamisel 3.8. Oskus juhtida töötajaid
4. VÕIMALIKUD MUUD TINGIMUSED

3. VÄRBAMINE

Ülesanne 3.1. Kasutatud valimismeetodid.

Kirjeldage praegu organisatsioonis või meeskonnas kasutatavaid värbamismeetodeid:

1. Otsing organisatsiooni sees (sisene värbamine),

2. Valik töötajate abiga;

3. Eneseavaldused kandidaadid;

4. Kuulutused kohalikes ajalehtedes;

5. Teated kohaliku raadio või televisiooni kaudu;

6. Pöördumised instituutide ja teiste õppeasutuste poole;

7. Riigi tööturuasutused;

8. Eratööbürood;

9. Eravärbamisagentuurid;

10. Internet;

11. Pöördumine "pearahaküttide" poole.

Mis seletab konkreetsete valimismeetodite kasutamist? Kuidas hinnatakse rakendatud meetodite tõhusust?

Ülesanne 3.2. Valimismeetodi valik.

Koostatud ametijuhendi ja kandidaatidele esitatavate nõuete (ülesanded 2.2 ja 2.3) alusel sõnastada ettepanekud värbamismeetodite kasutamiseks.

Ülesanne 3.3. Konkursikuulutuse koostamine.

Koostatud ametijuhendist ja kandidaatidele esitatavatest nõuetest (ülesanded 2.2 ja 2.3) lähtudes sõnastada konkursikuulutuse tekst.

4. PERSONALI VALIK

Ülesanne 4.1. Kasutatud valikumeetodid.

Kirjeldage praegu organisatsioonis või meeskonnas kasutatavaid personalivaliku meetodeid:

1. Taotlusdokumentide analüüs ja hindamine

2. Testimine

3. Intervjuu

4. Professionaalne test

5. Rühmaarutelu (hindamiskeskus)

6. Käekirjaekspertiis

7. Arstlik läbivaatus

8. Turvakontroll

9. Õiguskaitseorganite kontrollimine

10. Polügraafi kasutamine

Mis seletab konkreetsete valikumeetodite kasutamist? Kuidas hinnatakse rakendatud meetodite tõhusust?

Ülesanne 4.2. Valikumeetodi valik.

Koostatud ametijuhendi ja kandidaatidele esitatavate nõuete (harjutused 2.2 ja 2.3) alusel sõnastada ettepanekud personalivaliku meetodite kasutamiseks.

Ülesanne 4.3. Valik kandideerimisdokumentide analüüsi alusel.

Koostage nimekiri dokumentidest, mille taotleja peab organisatsioonile esitama (võttes arvesse ametikohta ja muid tegureid). Näidisloend:

1. CV;

2. Avaldus (kaaskiri);

3. Biograafia;

4. Küsimustikud;

5. haridust tõendavad dokumendid;

8. Tööraamat.

Ülesanne 4.4. Valik intervjuu tulemuste põhjal.

Koostage intervjuu plaan ja küsimused, mille eesmärk on kindlaks teha, kas kandidaat vastab teie valitud konkreetsele ametikohale kandideerijatele esitatavatele nõuetele.

LISA 3

Harjutus. (Tootmispraktika, 3 kursust, 4 nädalat)

"ORGANISATSIOONI TÖÖTAJATE KOHANDAMINE"

Allolevas lühiankeedis antakse teile võimalus hinnata organisatsioonis toimuvat lähenemist töötajatele orienteeritusele. Kohe näete tugevat ja nõrgad küljed kohanemine. Küsimustiku iga osa hõlmab jaotise punktide summa arvutamist ja seejärel kogusumma kokkuvõtmist. Palun kasutage küsimustele vastamiseks järgmist skaalat:

4- kui ankeedis sõnastatud väide on orienteerumisprogrammide ajal organisatsioonis pidevalt olemas;

3- kui ankeedis sõnastatud väide on orienteerumisprogrammide ajal organisatsioonis enamikul juhtudel olemas;

2- kui ankeedis sõnastatud väidet kasutatakse organisatsioonis mõnikord mõne töötaja puhul orienteerumisprogrammide ajal;

1- kui ankeedis sõnastatud väidet organisatsioonis ei kasutata või see on Teile teadmata;

0 - kui organisatsiooni administratsioon (ametnikud, kes vastavad küsitud küsimus) ei nõustu selle küsimustiku väitega täielikult või järgib orienteerumisprogrammide läbiviimisel teistsugust, otse vastupidist joont.

1. jagu: Planeerimine.

1. Orienteerumisprotseduur töötati välja ja viidi ellu kõrgema juhtkonna, keskastme otsejuhtide ja personalijuhtimise talituse osalusel.

2. Orienteerumisest saadav kasu (kaadri voolavuse vähendamine, tootlikkuse tõstmine jne) on organisatsioonis teada ja selgelt kommunikeeritud meeskonnale ja värskelt tööle võetud töötajatele.

3. Töötaja orienteerumine ja tema ametikohale tutvustamine on spetsialiseerunud vastavalt hierarhia tasanditele ja töötajate tüüpidele. Täpsemalt on see välja töötatud kõige sagedamini palgatavate töötajate jaoks.

4. Värskelt tööle võetud töötajate vajadused, kahtlused ja hirmud on orienteerumise ja sisseelamise läbiviijatele teada.

5. Orienteerumiseesmärkidel on näitajad, mida saab hinnata kvantitatiivselt või kvalitatiivselt ning mis keskenduvad töötaja poolt eriteadmiste, -oskuste ja -võimete arendamisele.

6. Orienteerumis- ja sisseelamisprogramm seotakse organisatsiooni korporatiivse kultuuriga läbi üksikasjaliku suhtluse organisatsiooni missiooni töötajale, tema tulevikunägemusele, eesmärkidele ja prioriteetidele.

7. Pärast orienteerumise ja sisseelamise läbimist tutvustatakse töötajatele selgelt nende tootlikkust ja töökvaliteeti mõjutavad põhimõtted ja protseduurid.

8. Töökaitse ja -ohutuse küsimused, garantiid ja hüvitised, töötajate õigused orienteerumisprotsessis on tasakaalustatud töötajate tööülesannete väljatoomisega.

3. jagu: meetodid.

9. Orienteerumine ja sisseelamine võtavad pika katseaja, see on pidev protsess, mitte ühepäevane sündmus. Teavet, mida töötajale antakse, edastatakse täpselt siis, kui ta seda oma tööülesannete täitmiseks vajab.

10. Otsese juhi roll orienteerumisprotsessis on selgelt kirjeldatud, aktiivne ja tihedas kontaktis personaliesindajaga.

11. Orienteeruvad töötajad oskavad iseseisvalt leida iseõppimiseks vajalikke materjale.

12. Töötajale antud materjalid on täielikud ja informatiivsed.

4. jagu: protseduurid ja toimingud.

13. Orienteerumisprotsessis kasutatakse täiskasvanuõppe meetodeid.

14. Orienteerumine ja induktsioon viiakse läbi koos aktiivne osalemine uusim töötaja.

15. Väliskonsultante võetakse katseajal perioodiliselt mitmele ametikohale koolituseks.

16. Uue töötaja perekond kaasatakse orienteerumis- ja sisseelamisprotsessi.

5. jagu: esimene päev.

17. Töökoht ja töökaaslased on valmis uue töötaja tulekuks.

18. Töötaja esimene tööpäev stimuleerib uue töötaja optimistlikku meeleolu, läbi erinevate tegevuste (ametlik tutvustus, vajadusel ringkäik ettevõttes), kuhu on kaasatud vahetu juht, kolleegid ja personaliosakond.

19. Juba esimesel päeval teeb uus töötaja konkreetset ja kasulikku tööd, seda küll välise abiga.

20. Juba esimesel päeval antakse töötajale ametijuhend ja tutvustatakse tööviljakuse norme, ettevõtte ootusi oma tööle.

6. jagu: Hindamine.

21. Uutel töötajatel ja nende vahetutel ülemustel palutakse avaldada arvamust orienteerumis-, sisseelamis- ja katseprotsessi kohta.

22. Orienteerumisprotseduuri hindavad osalejad, tipp- ja keskastmejuhid ning personaliosakonna töötajad selle tulemuslikkust ja seatud eesmärkide saavutamist.

23. Katseajal antakse uutele töötajatele teavet nende töö kohta (hinnangu andmine) ja rakendatakse erimeetmeid tööviljakuse tõstmiseks.

24. Orienteerumise, hindamise ja katseaja lõpptulemusi hinnatakse vormikohaselt.

KOKKUVÕTE:

sektsioonide kaupa.

13-16 punkti - selle lõigu orienteerumisprogrammi peetakse kinni heal tasemel.

9-12 punkti – selle lõigu orientatsiooniprogramm vajab väiksemaid parandusi.

5-8 punkti – selle lõigu orienteerumisprogramm on ebajärjekindel ja vajab täiustamist.

Alla 5 punkti - selle lõigu orienteerumisprogrammi praktiliselt pole, selle väljatöötamisega tuleks alustada algusest.

Üldiselt küsimustiku jaoks:

72-96 punkti. Õppitud orienteerumisprogrammi võib hinnata heaks.

48-71 punkti. Uurige välja, millistes jaotistes orienteerumisprogramm ei vasta tänapäevastele nõuetele, ja koostage ettepanekud selle personalijuhtimissüsteemi valdkonna täiustamiseks.

25-47 punkti. Õpitud orienteerumisprogramm nõuab tõsist muutmist.

Vähem kui 25 punkti. Uuritud orientatsiooniprogramm ei aita organisatsioonil konkurentsivõimet tugevdada ega julgusta uusi töötajaid tööle asuma täie potentsiaaliga alates esimesest tööleasumise päevast.

LISA 4

Ülesanded. (Praktika, 4 kursust, 4 nädalat)

"TOIMIVUSE JA TÖÖTAJATE KÄITUMISE JUHTIMINE"

1. TULEMUSTE JA PERSONALI KÄITUMISE JUHTIMISE PROTSESS

Ülesanne 1.1. Kirjeldage organisatsiooni lähenemist tulemuslikkuse ja töötajate käitumise juhtimisele.

Kirjeldage inimeste jõudluse ja käitumise juhtimise lähenemisviisi, mida praegu organisatsioonis või osakonnas kasutatakse. Märkige, kas see lähenemine on traditsiooniline (sertifitseerimine kord viie aasta jooksul) või pigem kaasaegne ning kuidas see mõjutab töötajate psühholoogilist kliimat ja tootlikkust.

Ülesanne 1.2. Looge seos: (a) organisatsiooni strateegia ja (b) tulemuslikkuse ja personali käitumise vahel.

Selgitage, kuidas organisatsiooni strateegia (missioon, väärtused, pikaajalised eesmärgid ja plaanid) mõjutab tulemuslikkust, töötajate käitumist ja töötajate professionaalset arengut. Kui seda mõju saab parandada, selgitage, kuidas seda teie arvates teha saab.

Ülesanne 1.3. Kirjeldage organisatsiooni inimeste tulemuslikkuse ja käitumise juhtimise protsessi.

Loetlege organisatsioonis kasutatavad toimivuse ja käitumise juhtimise protsessi sammud.

Palun vastake järgmistele küsimustele organisatsioonis olevate inimeste tulemuslikkuse ja käitumise juhtimise protsessi kohta:

1. Millised selle protsessi elemendid töötavad kõige edukamalt või mis on teie arvates selle protsessi positiivsed tegurid?

2. Millised selle protsessi elemendid töötavad kõige vähem edukalt või millised on teie arvates selle protsessi negatiivsed tegurid?

3. Mida konkreetselt tahaksite teha, et parandada organisatsiooni inimeste tulemuslikkuse ja käitumise juhtimise protsessi?

2. TÖÖTULEMUSTE JA PERSONALI KÄITUMISE HINDAMINE.

Ülesanne 2.1. Organisatsioonis kasutatavate hindamisvormide analüüs.

Võtke organisatsioonis kasutatav tulemuslikkuse ja käitumise hindamise vorm ja analüüsige seda järgmiselt:

1. Mis on selle tugevad küljed?

2. Kas sellel on puudusi? Milline? Selgitage, kuidas neid saab kõrvaldada.

Ülesanne 2.3. Ettevalmistus vestluseks, et hinnata personali tulemuslikkust ja käitumist.

Valmistage ette tulemuslikkuse ja käitumise hindamise intervjuu, kasutades organisatsiooni dokumentatsiooni ja meetodeid. Valige hinnatavaks isikuks kujuteldav töötaja või reaalne töötaja. Märkige, kuidas otsustate intervjuuks valmistuda, valige analüüsimiseks kolm töö aspekti ja selgitage täpselt, kuidas kavatsete nendega töötada. Valige iga järgmise kolme olukorra jaoks üks näide.

1. Nõuded ületatud,

2. Nõuded täidetud,

3. Vajalik täiustamine.

3. TULEMUSE JA KÄITUMISE JÄLGIMINE JA PARANDAMINE.

Ülesanne 3.1. Mõned madalate punktisummade põhjused.

Valige konkreetne näide halvast tööst või töötajate vastuvõetamatust käitumisest, millega olete kokku puutunud. Loetlege selle probleemi mõned omadused.

Milline järgmistest põhjustest sobib teie näitega kõige paremini?

	Kirjeldus
Oskuste või võimete puudumine	Töötajal ei ole võimalik saavutada soovitud tulemuslikkust, kuna tal puuduvad vajalikul tasemel teadmised või oskused töö nõuetekohaseks täitmiseks.
Ebaselged nõuded käitumisele või jõudlusele	Töötaja ei suuda saavutada soovitud tulemuslikkust, kuna tal pole selget arusaama ühest või mitmest järgmisest: * töö kirjeldus; * töö või ülesande prioriteedid; * nõuded tööjõunäitajate kohta; * käitumisnõuded.
Vastuolulised nõuded käitumisele või jõudlusele	Töötaja ei suuda saavutada soovitud tulemuslikkust, kuna ta saab vastuolulist teavet töö prioriteetide kohta; selle tulemused või aruandlus.
Ebaselge käsuliin või vastutus	Töötaja ei suuda saavutada soovitud tulemuslikkust, kuna tal puudub aruandlussüsteemist selge arusaam. Näiteks võib haldusassistent teha tööd, mida peavad tegema mitu inimest.
Meeleolu	Töötaja tuju segab tema võimet tõhusalt töötada töökohustused.
Tervislik seisund, stress, psühholoogilised probleemid	Töötaja ei saa oma terviseseisundi tõttu oma tööülesandeid nõuetekohaselt täita.

Millised muud algpõhjused võivad madalaid hindu põhjustada?

Ülesanne 3.2. Personali tulemuslikkuse ja käitumise parandamine.

Tuvastage probleem üksuse või organisatsiooni personali tulemuslikkuse ja käitumisega.

Võimalikud probleemid, mida lahendada:

Regulaarne töölt puudumine või hilinemine;

Alkoholismi või narkomaania kahtlus;

Ülesannete täitmise tähtaegadest mitte kinnipidamine;

Ametlike nõuete täitmata jätmine;

Vara vargus.

Selgitage, mida teeksite selle probleemi lahendamiseks järgmise kolme sammu alusel.

Positiivsete ja negatiivsete tööjõunäitajate registreerimine;

mentorlus;

*-Töötaja töötulemuste parandamine.

4. EDU TUNNUSTAMINE JA JULUSTAMINE.

Ülesanne 4.1. Selgitage ergutusmeetmete kasutamist.

1. Tooge näide suulisest tänulikkusest hea töö eest.

2. Too näide kirjalikust tänust hea töö eest.

3. Too näide töötaja premeerimisest mingisuguse materiaalse tasu, palgatõusu või edutamisega.

4. Tooge näide avalikust tänulikkusest osakonnas või organisatsioonis.

5. Tooge näide ametliku programmi kasutamisest organisatsioonis eksisteeriva edu tunnustamiseks ja julgustamiseks.

Ülesanne 4.2. Mitteametlike preemiate plaani koostamine.

Valige üks mitteametliku tunnustamise ja julgustamise tüüp, mida saab praegu tööjõus kasutada. Selgitage, kuidas seda tuleks rakendada.

Ülesanne 4.3. Ebatõhusate stiimulite analüüs.

Tooge näide, kui mitteametliku tunnustamise ja edutamise katse ebaõnnestus. Selgitage, miks see ei töötanud ja mida saaks selle edukaks muutmiseks muuta.

Ülesanne 4.4. Ametlike julgustamismeetodite rakendamine.

1. Kirjutage lühidalt organisatsiooni formaalsetest meetoditest edu tunnustamiseks ja premeerimiseks. Kui selliseid formaalseid meetodeid ei pakuta, sõnastage oma soovitused selliste meetodite kasutuselevõtuks ja kirjeldage lühidalt, millised need teie arvates peaksid olema.

2. Too kolm konkreetseid näiteid kuidas oleks võimalik kasutada ametlikke meetodeid töötajate edu tunnustamiseks ja julgustamiseks töökollektiivis.

Ülesanne 4.5. Töötajate ergutusmeetodite väljatöötamine.

Tehke nimekiri vähemalt 10 meetmest, mida võiks tööjõus võtta, et tunnustada ja premeerida üksikute töötajate, nii ametlike kui ka mitteametlike, tulemuslikkust. Jagage oma ideed järgmistesse kategooriatesse:

1. Edu tunnustamise ja julgustamise tasuta liigid;

2. Edukuse tunnustamise ja julgustamise odavad liigid;

3. Suhteliselt kallid tunnustamise ja edu julgustamise liigid.

LISA 5

Tiitellehe mall

Föderaalne haridusagentuur GOU VPO

Nižni Tagili riiklik sotsiaal-pedagoogiline akadeemia

Sotsiaaltöö osakond

tootmispraktika kohta

Ettevõtte (organisatsiooni) nimi:

Sarnased dokumendid

Personalijuhtimine kui oluline strateegiline funktsioon, mis kujuneb paljude tegurite mõjul. F. Taylori "Teaduslik töökorraldus". "Inimsuhete" koolkond, E. Mayo motivatsiooniteooria. Venemaa viis turule üleminekuks.

abstraktne, lisatud 24.04.2009


Personalijuhtimise kontseptsioonid, põhimõtted ja meetodid. Personalijuhtimine kui ettevõtte lahutamatu osa. Organisatsioonistruktuuride tüübid, personalijuhtimise objekt ja subjekt. Tööjõuressursside juhtimise riikliku süsteemi optimeerimine.

kursusetöö, lisatud 29.10.2013


Tegevusjuhtimise ülesanded turismiettevõtted. Personalijuhtimise teaduslikud alused. Iseloomuomadused reisifirmad uus põlvkond. Personalijuhtimise metoodika. Töösuhete motiveerimine. Personalitöö korraldus.

abstraktne, lisatud 23.12.2012


Personalijuhtimise viisid ja meetodid, kriisivastase personalijuhtimise tegevuste korraldamine, kriisijuhtimise meetodid. ZAO "ECO-MAL" personali arvu ümberstruktureerimine ja optimeerimine ning töötajate motivatsioon kriisi ajal.

kursusetöö, lisatud 10.08.2010


Ülevaade personalijuhtimise põhimudelitest. Personalijuhtimine, mis määrab inimese koha organisatsioonis. Personalijuhtimine. Sõbralike suhete loomine meeskonnas. Personalijuhtimise teooria kujunemine ja arendamine.

artikkel, lisatud 22.06.2015


Personalijuhtimine: olemus, ülesanded, roll. Motivatsiooniteooriate koht personalijuhtimises ja töömotivatsioonisüsteemi kujunemise tunnused. Ettevõtte tööjõuressurssidega varustatuse analüüs ja nende kasutamise tulemuslikkuse hindamine.

lõputöö, lisatud 26.07.2017


Ettevõtte personal kui juhtimisobjekt. Personalijuhtimisteenuse funktsionaalne tööjaotus ja organisatsiooniline struktuur. Kutsealane juhendamine, hindamine, käitumise motiveerimine ja personali töö stimuleerimine. Konfliktide juhtimine organisatsioonis.

loengute kursus, lisatud 10.08.2009


Personali motivatsioon kui personalijuhtimissüsteemi element. Juhtimissüsteemi hindamise metoodilised alused. Personalijuhtimissüsteemi kujundamise kogemus läbi motiveerimise. Ettevõtte OJSC "Zhelezobeton" personalijuhtimissüsteemi analüüs.

lõputöö, lisatud 21.10.2010


Personalijuhtimine ettevõttes. Personalijuhtimine. Personali juhtimine. Juhi funktsioonid. CJSC "Inteldrive" personalijuhtimine. Lühianalüüs. Personalijuhtimine ettevõttes. Juhtimismeetodid ZAO-s.

kursusetöö, lisatud 12.02.2007


Juhtimine kui teadus ja kunst. Personalijuhtimise teooria ehk teadus administreerimine. Juhtimise teooria ja praktika eriline keerukus ja asjakohasus. Juhtimine kui süsteem. Juhtimismeetodite ümberkujundamine avalikus teenistuses.

0

HARIDUS

VLADIVOSTOKI RIIKLIKÜLIKOOL

MAJANDUS JA TEENUS)

KIRJA- JA KAUGÕPPE INSTITUUT

ARUANNE

KOOLITUSPRAKTIKA KOHTA

gr. D / BUP-12-032 ___________________________ A.E. Võitlejad

Juhendaja

Art. õpetaja ____________________________

Juhendaja

ettevõttest ____________________________

Vladivostok 2014

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

Riiklik kõrgharidusasutus

haridust

MAJANDUS JA TEENINDUS»

ÕIGUS- JA JUHTIMISE INSTITUUT

PERSONALIJUHTIMISE JA TÖÖÕIGUSE JUURDE

P U T E V K A

Üliõpilane Boytsov Anton Jevgenievitš

"Personalijuhtimise ja tööõiguse" osakond gr. D/BUP-12-032

Saatja Scientific Progress – M LLC

Sissejuhatavale praktikale erialal "Personalijuhtimine"

Praktikajuht: ______________________________

Hinded praktika sooritamise ja ajastuse kohta

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

Riiklik kõrgharidusasutus

haridust

"VLADIVOSTOKI RIIKLIKÜLIKOOL

MAJANDUS JA TEENINDUS»

ÕIGUS- JA JUHTIMISE INSTITUUT

PERSONALIJUHTIMISE JA TÖÖÕIGUSE JUURDE

PÄEVIK

2. kursuse üliõpilane gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Jevgenievitš

Praktika koht

Ettevõtte praktikajuht _________________________________________

(perenimi, eesnimi, isanimi, ametikoht)

	Alajaotus		Praktikajuhi allkiri
		Scientific Progress-M LLC ja litsentside registreerimise korra uurimine.
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC.	Scientific Progress - M LLC tooteprofiili uuring
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Nädalavahetus
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Scientific Progress-M LLC juhtimisstruktuuri uurimine personalitabeli alusel.

	Alajaotus	Tehtud tööde lühikirjeldus	Praktikajuhi allkiri
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Scientific Progress-M LLC tooteprofiili uuring
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Teenindatava elanikkonna asukoha, omaduste ja omaduste analüüs.
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Nädalavahetus
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Sissejuhatus personalitöösse.
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Ettevõtte personaliametniku töökorralduse iseärasustega tutvumine
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Töölepingu uurimine OÜ "Scientific Progress-M"
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Müügiosakonna motivatsioonikomponendi õppimine

Praktika algus 02.06.2014 Praktika lõpp 21.06.2014

Praktikanti allkiri________________

___________________________________________

(perenimi, eesnimi, pea isanimi)

____________________________

isiklik allkiri

Tagasiside VSUES üliõpilase tööle bakalaureuseõppe praktika tulemuste põhjal

Üliõpilane Boytsov A.E., rühm D / BUP-12-032, 2. kursus, Õiguse ja Juhtimise Instituut, eriala "Personalijuhtimine") läbis ajavahemikul 06.02.2014 kuni 20.06.2014 LLC-s sissejuhatava praktika. Teaduslik progress - M "personaliosakonna töötajana - praktikant.

Praktika käigus ilmnenud kutseoskused olulised omadused tulevast spetsialisti hinnati 5-pallisüsteemis järgmiselt:

Professionaalsed - ärilised ja organisatsioonilised omadused

Isikuomadused

Tulevase spetsialisti koolituse tase vastavalt teie organisatsiooni nõuetele on hinnanguliselt

Tulevase spetsialisti “kvaliteedi” ja konkurentsivõime parandamiseks tööturul tuleks tähelepanu pöörata

omaduste arendamine,

teadmiste omandamine,

Täiuslikkus praktilised oskused ja oskused

Käitumiskultuuri kujunemine

Muu (täpsustage probleemsed alad)

Praktika juht

ettevõttest __________________________________________________________________

(positsioon, I.O. perekonnanimi)

Sissejuhatus ................................................... . ................................................ .. ........................................ kümme

Esimene plokk. Teoreetiline alus personali juhtimine ................................................ ....................... üksteist

Teine plokk ................................................... ................................................................ ............................................................ ... neliteist

1 Ettevõtte üldised omadused ................................................ ...................................................... ... neliteist

2 Ettevõtte tegevuse analüüs ................................................... ...................................................... viisteist

3 Personali motivatsiooni ja stiimulite juhtimine ................................................... ............... ............... kaheksateist

3.1 Motivatsiooni allikate ja tüüpide sotsioloogilise uuringu läbiviimine ................................................ ....... 18

3.2 Organisatsiooni tulemuslikkus ja personali motivatsioon ................................................. .................... üheksateist

3.3 Hügieeniliste tegurite mõju personali motivatsioonile ................................................. .............................. 20

3.4 Sisemise motivatsiooni tegurid................................................ .................................................. ................... ... 24

Kolmas plokk ................................................... .. .................................................. ................................................... 29

Järeldus.................................................. ................................................... ...................................... kolmkümmend

Viidete loetelu .................................................. ................................................................ .............................. .. 31

Sissejuhatus

Vastavalt eesmärgile püstitati järgmised ülesanded:

• uurida mõistet ja määrata personali kui organisatsiooni kõige olulisema ressursi koht;
• uurida organisatsiooni personali valiku ja hindamise metoodilisi aluseid;
• analüüsida personali motivatsiooni kujunemise teooriat välismaal ja teha kindlaks välismaiste kogemuste kasutamise võimalus selles valdkonnas kodumaiste organisatsioonide tingimustes;
• uurida Scientific Progress-M LLC personalipoliitika ja personali voolavuse probleeme
• töötada välja personali motiveerimise põhimõtted ja meetodid organisatsioonis;
• põhjendada organisatsiooni osakonna personali valiku, hindamise ja motiveerimise mehhanismi;
• töötada välja organisatsiooniline projekt personali värbamise ja hindamise protsessi täiustamiseks;
• töötada välja soovitused töötajate motivatsiooni kohta;
• katsetada väljapakutud mehhanismi metoodikat ja toimimismeetodit läbi empiiriliste uuringute, kasutades sotsioloogilisi meetodeid.

Uuringu teemaks on personalijuhtimise protsess Scientific Progress-M LLC osakondades.

Uuringu objektiks on organisatsioon LLC "Scientific Progress-M"

Uurimismeetoditena kasutati tööriistu. majandusanalüüs, statistiliste uuringute meetodid, nagu küsimustikud, küsitlused, testimine.

Esimene plokk. Personalijuhtimise teoreetilised alused

Et kiiresti areneval turul edukalt konkureerida, peavad organisatsioonid oma tegevust pidevalt ja igakülgselt täiustama. Turunduse, müügi, rahanduse, logistika osakonnad on järjest aktiivsemalt orienteeritud lääne mudelitele ja praktikatele, juurutatakse IT-süsteeme, luuakse uusi kaubamärke.

Võrreldes eeltoodud aspektidega ettevõtete töös jääb personalijuhtimise sfäär siiski kohati kõige tehnoloogilisemaks ja juhitavaks.

Ja kuna iga organisatsioon on ühtne tervik, mõjutab iga selle "nõrk lüli" paratamatult ettevõtte mehhanismi teiste osade (tootmine, turundus, finantsplokk jne) tootlikkust.

Seetõttu tunnevad Venemaa suurettevõtete juhid üha enam vajadust tõhusate personalijuhtimissüsteemide ehitamise järele. Igasuguseid uuendusi – olgu tehnilisi või ideoloogilisi – kasutavad ja juhivad ju inimesed, neist sõltub organisatsiooni efektiivsus ja edu turul. Iga meeskond on rühm inimesi, kes on ühendatud teatud ühiseks tegevuseks.

Üks personalijuhtimise tõhustamise viise on säilitada personalijuhtimissüsteemi seotus organisatsiooni eesmärkidega. Organisatsiooni mis tahes juhtimissüsteemi toimimise tõhususe määrab selle panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Veelgi enam kehtib see personalijuhtimise puhul, mis läbib organisatsiooni kõiki valdkondi ja mõjutab teiste juhtimissüsteemide efektiivsust – kui müügisüsteem ei tööta piisavalt efektiivselt, on see ebatõhusa personalijuhtimise peegeldus, sest vale müügiosakonnas töötavad inimesed, nad pole piisavalt motiveeritud, professionaalselt ette valmistatud jne.

Personalijuhtimine on efektiivne sedavõrd, kuivõrd organisatsiooni töötajad kasutavad edukalt ära oma potentsiaali selle eesmärkide saavutamiseks, s.t. mil määral need eesmärgid saavutatakse. Selle sätte kui organisatsiooni ühe põhiväärtuse kinnitamine on tõhusa personalijuhtimissüsteemi loomise kõige olulisem tingimus. Paljudele organisatsioonidele on iseloomulik vastupidine trend - hinnata personalijuhtimise tulemuslikkust spetsiaalselt selleks loodud näitajate abil: töötajate rahulolu, kaadri voolavus, erialasele koolitusele kulutatud tunnid organisatsiooni eesmärkidest eraldiseisvalt. Organisatsiooni eesmärkidest eraldatuna aitavad need potentsiaalselt olulised mõõdikud kaasa personalijuhtimise eraldamisele organisatsioonist. Selle trendi arengut soodustab laialt levinud arusaam, et personalispetsialistid on põhitegevusest kaugel ja neil on sellele vähe mõju või puudub üldse mõju.

Nõutava vastavuse tagamiseks võivad organisatsioonid kasutada järgmisi tehnikaid ja meetodeid:

• viia läbi olemasolevate personalijuhtimissüsteemide perioodilisi auditeid nende vastavuse osas organisatsiooni eesmärkidele (tootmiskäitumise nõutava korralduse tagamine). Sarnased auditid tuleks läbi viia ka organisatsiooni arengustrateegia muudatuste korral;
• kaasata personalijuhtimise talituse töötajad organisatsiooni strateegiliste lühiajaliste plaanide väljatöötamisse ja läbivaatamisse. Informeerige personalijuhtimise teenistust üksikasjalikult organisatsiooni eesmärkidest ja nende elluviimise edusammudest;
• tagada organisatsiooni tippjuhtkonna pidev osalemine personalijuhtimise süsteemide väljatöötamisel ja ülevaatamisel, hinnata (sh materiaalset tasu) personalijuhtimise talituse tööd lähtuvalt organisatsiooni töö tulemustest (organisatsiooni eesmärkide saavutamise määr). ).

Teine võimalus personalijuhtimise parandamiseks on hoida personalijuhtimissüsteemi vastavust väliskeskkonna olukorrale ja organisatsiooni kultuurile.

Väliskeskkond, milles organisatsioon tegutseb, on pidevas liikumises – muutuvad seadmed ja tehnoloogia, kliendid, konkurendid. Muutuvad inimesed ise – organisatsiooni praegused ja potentsiaalsed töötajad. Mõnda aega tagasi väliskeskkonnaga hästi kombineeritud personalijuhtimissüsteemid võivad praegu olla sellega teravas konfliktis. Organisatsioon peab pidevalt jälgima selle lahknevuse ulatust ja tegema oma süsteemides kohandusi kriisi vältimiseks. Muutmise vajaduse indikaatorid, s.o. personalijuhtimissüsteemide tegelik mittevastavus väliskeskkonna olukorrale võib olla käibe kasv, tootlikkuse langus, konfliktide tekkimine töötajate ja administratsiooni vahel ning organisatsioonid valitsusasutustega.

Personalijuhtimissüsteemide ümberkorraldamisel, mis ei vasta enam väliskeskkonna olukorrale, võib organisatsiooni juhtkond silmitsi seista järjekordse konfliktiga, mille tekitab organisatsiooni organisatsioonikultuuri uute meetodite tagasilükkamine. Selline konflikt ei saa olla oma tagajärgedelt vähem valus ja hävitav. Seetõttu on ka personalijuhtimissüsteemide vastavus organisatsioonikultuurile vajalik tingimus viimase efektiivseks toimimiseks. Praktikas saavad organisatsioonid vähendada juhtimistavade ja organisatsioonikultuuri vahelise konflikti riski järgmiselt:

• organisatsioonikultuuri arvestamine personalijuhtimise meetodite loomise etapis ja olemasoleva organisatsioonikultuuri elementide kasutamine uute meetodite juurutamise alusena;
• muutuste vajaduse ja paratamatuse selgitamine kõigile organisatsiooni töötajatele (kriisitunde tekitamine);
• selgitusi, millist kasu ja eeliseid uued meetodid igale töötajale ja organisatsioonile tervikuna toovad;
• uute meetodite proovikasutust ühes organisatsiooni osakonnas, et neid välja töötada ja hinnata mõju organisatsiooni töötajatele;
• suunatud kampaania organisatsiooni kultuuri muutmiseks, sh juhtide sõnavõtud, publikatsioonid organisatsioonisiseste väljaannetes, massiüritused jne.

Seetõttu peaks juhtkond personalijuhtimissüsteemide loomisel arvestama sellise teguriga nagu organisatsiooni spetsiifilise kultuuri olemasolu. Organisatsioonikultuuri olemasoluga arvestamine praktikas tähendab personalijuhtimise süsteemide ülesehitamist selliselt, et need tõstaksid selle kultuuri positiivseid külgi organisatsiooni eesmärkide seisukohalt ja vastupidi neutraliseeriksid tunnuseid, mis takistavad organisatsiooni elluviimist. eesmärgid.

Oluline valdkond personalijuhtimise täiustamisel on personalijuhtimissüsteemi terviklikkuse säilitamine.

Personalijuhtimissüsteemi ülesanne on kujundada oma töötajate tootmiskäitumist, tagades organisatsiooni eesmärkide saavutamise. Soovitud tootmiskäitumise määravad kaks peamist tegurit - motivatsioon ja töötaja võime täita vajalikke funktsioone. Inimese motivatsioonimehhanism on väga keeruline, seetõttu on töötaja soov vajalikku täita tootmisfunktsioonid mõjutada kõiki personalijuhtimise meetodeid. Sama kehtib ka töötaja võimete kohta, mis määratakse kindlaks eelkõige valiku etapis ja mille organisatsioon arendab välja kutseõppe käigus, sõltuvalt tagasisidet ja töötasu, mida töötaja saab organisatsioonilt.

Seetõttu on personalijuhtimissüsteemi terviklikkus hädavajalik tingimus mis tahes organisatsiooni töötajate tõhus juhtimine. Kui organisatsiooni juhtide valiku ja arendamise süsteemid keskenduvad strateegiliste eesmärkide saavutamisele, äritegevuse süvitsi tundmisele, laiaulatuslikule silmaringile, uute teadmiste omastamise ja kasutamise oskusele ning tagasiside- ja preemiasüsteemid tähistavad erilisi kutseoskusi, täpsust. individuaalsete plaanide elluviimisel saavad organisatsiooni töötajad vastuolulisi ""signaale" selle kohta, millist käitumist organisatsioon hindab, mis mõjutab negatiivselt nende tulemuslikkust.

Organisatsioon saab oma personalisüsteemi terviklikkuse saavutada järgmiselt:

• organisatsiooni enda eesmärkide selgelt määratlemine ja nende edastamine kõigile oma töötajatele;
• "ideaalse" tootmiskäitumise üksikasjalik modelleerimine organisatsiooni kõigi ametikohtade (töötajate) jaoks;
• personaliteenistuse allüksuste töö koordineerimine;
• personalispetsialistide pidev suhtlus otse personali juhtivate juhtidega.

Efektiivne personalijuhtimine on võimatu ilma organisatsiooni tippjuhtkonna aktiivse ja pideva osalemiseta organisatsiooni eesmärkidest tulenevate personalijuhtimise ülesannete määramisel, tootmiskäitumise modelleerimisel, personalijuhtimissüsteemide loomisel ja juurutamisel ning nende tulemuslikkuse hindamisel. Kuna inimesed on organisatsiooni kõige olulisem ressurss, peaks organisatsiooni juht pühendama suurema osa oma ajast inimeste juhtimisele. Kahjuks ei juhtu seda kõigis kaasaegsetes organisatsioonides, eriti hierarhia madalamatel tasanditel – töötubade, meeskondade, rühmade tasandil. See vähendab oluliselt personalijuhtimise efektiivsust organisatsioonis tervikuna, kuna juhid on personalijuhtimise meetodite rakendamisel kõige olulisem tööriist ja nende ebapiisav tähelepanu nendele küsimustele muutub personalijuhtimise halvaks kvaliteediks.

Organisatsioon saab saavutada suurema juhtide kaasatuse personalijuhtimisse, kui:

• tõhusat suhtlust, sh otsese juhtide personalijuhtimises osalemise vajaduse ja eeliste selgitamist arusaadavas uusimas numbrite, kulude, kasumi, tulemuslikkuse jne keeles. Kahjuks ei ole personalispetsialistid üsna sageli organisatsiooni spetsiifikaga hästi kursis ega oska end juhtidele tuttavas keeles selgitada;
• meelitada juhte osalema "atraktiivsetes" töövormides personaliga - kandidaatidega intervjuude läbiviimine, õppetunnid kutsekoolitus, üksikprojektide juhtimine. See võimaldab neil saada kogemusi otsesest osalemisest personalijuhtimise meetodite väljatöötamisel ja rakendamisel ning annab võimaluse kujundada objektiivsem vaade personalijuhtimisest üldiselt;
• personalijuhtimise eriväljaõpe, mis võimaldab kujundada ettekujutuse sellest tänapäevale vastavast organisatsiooni juhtimise funktsioonist ning arendada praktilisi oskusi personaliga töötamiseks.

Seega võib personaliosakonna organisatsiooniline struktuur ja protseduuride kogum sõltuda paljudest teguritest, millest peamised on järgmised:

• organisatsiooni strateegilised eesmärgid;
• tegevusala (kaubandus, tootmine);
• organisatsiooni arenguetapp;
• äriüksuse arendamise strateegia (valdusstruktuuride puhul);
• juhtimistase kõigil ametikohtadel, alustades esimestest isikutest;
• personaliosakonna juhataja osalemine strateegilises juhtimises;
• usalduse määr personaliosakonna juhataja vastu;
• töötajate arv;
• personaliga töötamise prioriteetsed valdkonnad, mille määrab kindlaks organisatsiooni missioon.

Samal ajal peaksid personalijuhtimise protsessid muutuma personalijuhtimise organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri koondumispunktiks. Personalijuhtimise strateegia seab nõuded nende protsesside sisule.

Teine plokk

1 Ettevõtte üldised omadused

Ühiskond koos piiratud vastutus"Scientific Progress-M" asutati ja registreeriti 1996. aastal Moskvas eraäriühinguna. erinevat tüüpi tegevused. Alates 1998. aastast on ettevõte tarninud elektritooteid (automaatlülitid ja rikkevooluseadmed) koduseks ja tööstuslikuks kasutamiseks ning seejärel tarninud ka lülitus-, kaitse- ja valgustusseadmeid lennu- ja kosmosetööstusele. Aja jooksul on tarnitavate toodete valik oluliselt laienenud ning töö lennutehniliste seadmete (ATI) komplekteerimisel ja tarnimisel on saanud ettevõtte üheks põhitegevuseks.

Alates 1998. aastast kuni praeguseni on Scientific Progress-M LLC loonud ärisuhteid paljude kodumaiste ettevõtete, lennuseadmete arendajate ja tootjatega ning ATI-ga. Meie ettevõte on rohkem kui 10 aastat teinud koostööd Elektroavtomat OJSC-ga (Alatyr, Tšuvaši Vabariik), olles selle ametlik edasimüüja ja rakendanud tehasega mitmeid ühisprogramme uute toodete arendamiseks.

Ühisprogramm uute toodete arendamiseks ja arendamiseks viiakse läbi Engeli eksperimentaalse disainibürooga "Signal". A.I. Glukharev (EOKB "Signal"), mille eesmärk on luua uue stardikompleksi "Angara" jaoks kahesuunalised PPV-2 ja PPVD-2 tüüpi plahvatuskindlad lülitid föderaalse osariigi ühtse ettevõtte GKNPT im. M.V. Hrunitšev. Lisaks töötati Tianjini lennunduselektromehaanilise ettevõtte (Hiina) tellimusel koos EOKB "Signaliga" kahte tüüpi rõhualarmide CXM-0.8A ja CXM-3A (plakuva membraanihäire) loomine ja arendamine. diiselmootori kaitsesüsteem on ülekuumenemise ja tulekahju eest peaaegu valmis.

Viimase kahe aasta jooksul on loodud ärikoostöö ja koostööprogramm liidumaaga ühtne ettevõte Ufa Aggregate Production Association (FSUE UAPO), mille tooteid ettevõte tarnib kodu- ja välisturgudele. Tulevikus loodame koostöö olulisele laienemisele ja süvenemisele FSUE "UAPO"-ga.

Ettevõte on otseselt seotud lennusimulaatoritega. Omal ajal asutati büroo baasil Seltsi organisatsioonilisel ja rahalisel toel avatud aktsiaselts Aviation Simulators, mis on äripartner ja "tütarettevõte" LLC "Teaduslik areng - M"

Pikaajalisi ärisuhteid hoitakse selliste kodumaiste lennundustoodete tootjatega nagu:

OAO Sarapuli elektrijaam (SEGZ)

OJSC "Saratovi elektriseadmete tootmisliit"

OJSC tehas Electropribor, Alatyr

OJSC "21. sajandi elektritoodete disainibüroo", Sarapul

JSC "Moskva elektromehhanismide tehas"

CJSC Firma "TESS-insener", Cheboksary

Nende tootjate tooteid tarnib Scientific Progress - M LLC lennukite remondiettevõtetele, lennufirmadele ja organisatsioonidele enda nimel ja oma kuludega. Lepingulised suhted ATI tarnimiseks on loodud ettevõttega Kuban Aviation Lines OJSC, Irkutski lennukiremonditehas nr 403 OJSC, 308 ARZ Venemaa kaitseministeeriumi föderaalne ühtne ettevõte, ARZ 810 OJSC, Kirovi masinatehas 1. mai OJSC, AviaDelta CJSC, CJSC VneshAviaTrans, föderaalne osariigi ühtne ettevõte Rostov-on-Don raadioside uurimisinstituut ja mitmed teised ATI tarbijad.

Oma praktilises tegevuses keskendub Nauchny Progress-M tihedale koostööle Venemaa kompleksse toote- ja varustusvaliku tootjatega. JSC "Elektroavtomat" tehases on lõppenud tulekustutusseadmete uusarenduste tootmise valdamise programm ja alanud on nende masstootmine.

Tänu tihedatele sidemetele Venemaa tootjatega täidab Scientific Progress-M LLC toodete, seadmete ja varuosade komplekteerimise ja tarnimise tellimusi nii Venemaa kui ka välismaistele klientidele, sealhulgas laia valikut lennukeid. Omab tarnekogemust Hiinasse, Balti riikidesse, SRÜ riikidesse ja Ladina-Ameerikasse.

Meiega koostööd tehes vähendate tarneaegu, säästate aega, närve ja raha.

2 Ettevõtte tegevuse analüüs

Uuringu käigus analüüsiti ettevõtte Scientific Progress - M LLC personali koosseisu organisatsioonis (6 töötajat). Töötajate sotsiaaldemograafilised näitajad on toodud tabelis. üks.

Tabel 1 – Töötajate sotsiaaldemograafilised omadused (%)

Seega on enamiku töötajate vanus 41–50 aastat. Vaid organisatsiooni töötajate tasakaalustatud jaotus kõigi vanuserühmade lõikes suudab tagada vajaliku järelkasvu.

Tabel 3 – Personali jaotus haridustasemete järgi

Uuritavas organisatsioonis on töötajate haridustase üsna kõrge. Seega on 33% töötajatest kõrgharidusega, mis esindab suures osas ettevõtte administratsiooni. Samas on 33%-l töötajatest keskeri- ja keskeriharidus.

Lisaks usun, et täna suures kaubandusettevõttes personali juhtimiseks on vaja kõrgharidust.

Tabel 4 - Personali koosseisu dünaamika tööstaaži järgi

Nagu näitab personali dünaamika analüüs tööstaaži järgi, uute töötajate arv praktiliselt ei suurene - kuni aastase kogemusega töötajate arv väheneb ettevõttes töötanud töötajate arvu 1-lt 3-le taustal. aastat. Suurema kogemusega töötajate arv jääb praktiliselt muutumatuks. Seega võime järeldada, et käivet ettevõttel ei ole.

Tabel 5 – Personali voolavuse dünaamika ettevõttes Scientific Progress – M LLC. aastatel 2012-2014

Töötajate voolavuse probleemi vaadeldavas ettevõttes tervikuna ei ole. Seega ei saa personalipoliitika läbivaatamisest juttugi olla.

Vähene voolavus võib viidata heale palgatasemele ja töötingimustele.

Üldjuhul on kaadri voolavusega seotud küsimused ühed keerulisemad kogu personalijuhtimise teaduses. Need küsimused ei saa olla lihtsat ja kiiret lahendust, kuna ettevõtte juhtkonna ja tavatöötajate huvid avalduvad erineval viisil. Kirjeldatud olemasolevate probleemide lahendamiseks tuleks sageli kasutada psühholoogilised trikid ja individuaalsed lähenemised.

3 Personali motivatsiooni ja stimuleerimise juhtimine

Organisatsiooni personali motivatsiooni uurimiseks viidi läbi Scientific Progress - M LLC personali sotsioloogiline uuring. Uuring on suunatud eelkõige motivatsioonireservide väljaselgitamisele.

Personali motivatsiooni uurimiseks viisime läbi üksikasjaliku uuringu, mis koosnes mitmest etapist:

Esimene aste. Motivatsiooni allikate ja tüüpide uurimine.

Teine faas. Personali motivatsiooni ja tööviljakuse seos.

Kolmas etapp. Hügieenitegurite mõju personali motivatsioonile.

Neljas etapp. Tööviljakuse ja töötajate rahulolu kasvu motivaatorite väljaselgitamine.

Igaüks neist etappidest koosneb mitmest uuringust. Uuringu läbiviimise meetoditeks oli kogu personali küsitlemine, ettevõte LLC "Teaduslik areng - M". Küsitluseks kasutati standardankeete, samuti autori koostatud küsimustikke.

Ankeetide töötlemise meetoditena kasutati nii otseloenduse, kumulatiivse summa, rühma keskmise kui ka OIR meetodit. Küsimustikud töödeldi masinaga, kasutades Microsoft Excel 2013 tarkvaratoote ressursse.

3.1 Motivatsiooni allikate ja tüüpide sotsioloogilise uuringu läbiviimine

Uuringu esimene etapp on pühendatud vaatlusaluse ettevõtte personali motivatsiooni allikate ja tüüpide uurimisele, mis põhineb organisatsiooni objektiivse ja subjektiivse motivatsiooni uurimisel.

Uuringu aluseks kasutati küsimustikku.

olemus see küsitlus on näidata, millised motiivid Scientific Progress - M LLC töötajate töös domineerivad.

Läbiviidud uuring võimaldab otsustada, et moraalse ja jõulise motivatsiooni allikad stimuleerivad kõige enam ettevõtte töötajaid. See tähendab, et hetkel on töötajad üldiselt rahul oma töö moraalsete aspektidega (kaudselt võib see viidata heale õhkkonnale meeskonnas, oma sotsiaalse tähtsuse mõistmisele jne) ühelt poolt ning töötaja olemasolu. väga tugev jõud, st. administratiivne motivatsioon, mille mõjul inimesed oma tööd teevad. See on kaudselt märk tugevast ja rangest asjaajamisest.

Selle uuringu teises osas peame testima saadud andmeid ning püüdma ka aru saada, mis töötajate endi sõnul neid kõige enam motiveerib. Selle uuringu eesmärk on teha kindlaks LLC "Teaduse progress - M" töötajate objektiivsed või "reaalsed" ja subjektiivsed "soovitavad" motivatsioonimärgid.

Saadud selle "tõelise" motivatsioonipildi analüüs võimaldab järeldada, et üldiselt on ülaltoodud uuring õige. Kuigi kõige kõrgema hinde sai otsene motivatsioon, on jõumotiividel siiski väga tugevad positsioonid. Ja kõige vähem stimuleerib personali selles organisatsiooni arenguetapis materiaalne motivatsioon. See on tõsi - ettevõtte keskmine palgatase ei ületa ju palju rohkem kui 35 tuhat rubla, mida, kuigi see pole piirkonna jaoks halb näitaja, ei saa kindlasti vääriliseks pidada. palk.

Seega saime saadud tulemusi veidi korrigeerida.

Nüüd proovime välja selgitada, mis töötajate endi arvates neid kõige paremini stimuleeriks. Selleks paluti töötajatel tuvastada viis kõige olulisemat tegurit.

Siin on põhimõtteliselt vastupidine pilt. Nauchny Progress - M LLC töötajad on loomulikult kõige rohkem huvitatud materiaalsed stiimulid tema tööst. Teiseks oluliseks teguriks peavad nad õigustatult oma töö moraalseid aspekte. Samas on töötajad kõige vähem huvitatud võimumotivatsioonist, s.t. nad ei tunnista neile avaldatavat haldussurvet.

Saadud tulemusi võrreldes võime järeldada, et ettevõtte Scientific Progress - M arengu praeguses etapis on moodustunud hea meeskond, kellel on suur moraalne motivatsioon. Samas on administratiivne surve personalile aga väga tugev. Vaatamata suurele vajadusele ja huvile tööjõu materiaalsete soodustuste vastu, kasutab juhtkond neid hoobasid kahjuks vähe.

Sellega seoses võib ettevõtte juhtkonnale soovitada esiteks tõsta töötajate materiaalset motivatsiooni, kasutada aktiivselt boonuseid, ergutuskingitusi, korraldada konkursse, nagu "Aasta parim müüja" jne. rahalise auhinnaga. Ja teiseks, et leevendada personalile avaldatavat administratiivset survet, nõrgendada niigi karmi kontrolli ja tühistada "karistavad" meetodid.

3.2 Organisatsiooni tulemuslikkus ja töötajate motivatsioon

Organisatsiooni kui terviku edukas töö tõstab selle töötajate motivatsiooni. Tabelis 6 on toodud vastajate üldine hinnang organisatsiooni töö tulemustele.

Tabel 6 – vastajate üldhinnang organisatsiooni tegevusele (%)

Üsna edukas	Pole piisavalt edukas	Raske vastata

Enamik Nauchny Progress - M LLC vastanutest usub, et nad töötavad edukalt (60%). Suur osa vastajatest (19%) leiab, et ettevõte ei tööta piisavalt edukalt, ilmselt on selle põhjuseks konkureerivate ettevõtete suur hulk.

Pakutavate teenuste kvaliteet mõjutab otseselt töötajate motivatsiooni. Kvaliteeti nähakse organisatsiooni tulemuslikkuse komponendina. Mida kõrgem on kvaliteet, seda tugevam on töötajate rahulolutunne töö tulemuste üle.

Tabel 7 - Vastanute rahulolu teenuste kvaliteediga (%)

Väike osa vastajatest on pakutavate teenuste kvaliteediga igati rahul. Umbes pooled Scientific Progress - M LLC töötajatest on kvaliteediga vaid osaliselt rahul. Samas on nende hulk, kellel oli raske vastata, päris suur. See on 7% vastanutest, mis viitab ennekõike huvi puudumisele organisatsiooni asjade vastu, mõne töötaja madalale enesemotivatsioonile.

3.3 Hügieenitegurite mõju personali motivatsioonile

Need tegurid on mõeldud töötajate rahulolematuse vähendamiseks. Rahul ollakse muude motiivide hulgas ennekõike iseenesestmõistetavalt. Nad peavad teatud piirides kohal olema, et ei tekiks suurimat rahulolematust.

Nende tegurite hulka kuuluvad:

• organisatsiooni juhtimispoliitika;
• personalijuhtimise poliitika;
• töötasu;
• töötingimused;
• meeskonnasuhted jne.

Soodsate rahulolutegurite olemasolul tekib seisund, mis viib tööga rahulolematuse tunde vähenemiseni, samas rahulolu ei suurene.

Personalipoliitika tõhusust organisatsioonis hindasid ettevõtte "Scientific Progress - M" töötajad (tabel 8).

Tabel 8 - Töötajate hinnang personaliga töötamise tasemele %

Uuringu tulemused viitavad sellele, et personalijuhtimine organisatsioonis ei ole piisavalt tõhus (see on personali hinnangul). Seega peab personali valiku ja paigutamise protseduuri efektiivseks vaid 30% töötajatest. Sama palju ettevõtte töötajaid (30%) leiab, et personali valik ja paigutamine ei ole piisavalt tõhus.

Üsna suur osa ettevõtte töötajatest (22%) peab personali hindamist ebapiisavalt efektiivseks. Ilmselt pole personali hindamise protseduur piisavalt läbi töötatud.

Samuti ei tehta piisavalt tõhusalt tööd töötajate kvalifikatsiooni tõstmiseks. Seda ametikohta jagab 70% töötajatest. Mis puutub täiendõppesse, siis andmed näitavad, et personal on praktiliselt koolitamata ja kui koolitatakse, siis ei ole see piisavalt tõhus (30%). Koolitus on hädavajalik. Kvaliteet Jaapanis paraneb, sest pideva koolituse kaudu omandavad ka madalal tasemel töötajad analüüsi- ja statistikaoskusi.

Samuti ei tehta piisavalt tõhusalt tööd töötajate kvalifikatsiooni tõstmiseks. Seda ametikohta jagab 78% töötajatest.

Seega ei ole vastajad rahul personalijuhtimise tasemega organisatsioonis, mis toob kaasa motivatsiooni nõrgenemise.

Kolmanda etapi raames viisime läbi ka tööga rahulolu uuringu FIR meetodil.

Tööga rahulolu mõõtmise meetoditest eelistati P. Smithi, L. Kendalli ja W. Halini väljatöötatud tehnikat. See tehnika helistas kirjeldav indeks, lühendatult OIR. Selle tehnika valik põhines järgmistel kaalutlustel:

• lõppskaalade lihtsus;
• meetod võimaldab mõõta tööga rahulolu fenomeni mitmemõõtmeliselt, s.o. saame rääkida töötegevuse erinevate parameetrite hindamisest.

Tööga rahulolu peetakse meie jaoks teatud tööhoiakute vormiks, mis on fikseeritud hoiak, mille kujunemine toimub töötegevuse subjekti ja organisatsioonikeskkonna vahelise aktiivse interaktsiooni protsessis.

3.3.1 FIR-meetodi lühikirjeldus

Selle meetodi teoreetiline väärtus seisneb selles, et see võtab reaalselt kokku peamised töörahulolu probleeme puudutavad tulemused, analüüsib kohati väga vastuolulisi andmeid ja selgitab välja nende põhjused. Rahulolu või rahulolematuse põhjuste väljaselgitamine on organisatsiooni psühholoogilise kliima parandamisel iseenesest väga oluline.

Tööga rahulolu on hea organisatsiooni toimimise näitaja, sest peegeldab kõige kompaktsemalt organisatsiooni juhtimises toimuvaid muutusi, mis omakorda mõjutavad töötajate tegelikku käitumist.

See uuring viidi läbi viies rühmas: töö, juht, palk, edutamine ja töötajad.

See uuring näitas, et ettevõtte töötajad on kõige rohkem rahul oma kolleegidega. Seda kinnitavad varasemad uuringud. Hea mikrokliima meeskonnas on loomulikult suurepärane motiveeriv stiimul hea töö tegemiseks.

Üldjoontes on rahulolu vahetu juhi ja tööga üsna kõrge. See on hea märk ja võib olla aluseks sellele, et juhtkonnal on alluvatega hea kontakt ja nad ei ole nende probleemidest eraldatud. Lisaks peab suurem osa vastanutest oma tööd huvitavaks ja sotsiaalselt oluliseks.

Seda kõike aga täheldatakse ülimadala palgaga rahulolu taustal. Nagu juba öeldud, tuleb selles ettevõttes võimalikult aktiivselt kasutusele võtta materiaalsed stiimulid.

3.3.2 Motivatsioon ja töötingimused

Töötingimuste tähtsus organisatsiooni töötajate jaoks tänapäeval kasvab. Head tingimused töö motivatsiooni ei tõsta, kehvad töötingimused aga vähendavad seda järsult.

Tabeli andmed. 9 näitavad, et suurem osa ettevõtte töötajatest (68%) on oma töötingimustega täiesti rahulolematud. 22% on töötingimustega rahul vaid osaliselt.

Tabel 9 - Vastajate rahulolu töötingimustega (%)

Enam kui pooled Nauchny Progress - M LLC vastanutest (54% vastanutest) märkisid, et kehvad töötingimused toovad kaasa konflikte ka töökollektiivides.

3.3.3 Motivatsioon ja tasu

Töötasu sisaldab töötasu ja lisamakseid, ja hüved. Personali motivatsioonitaseme määrab suuresti palgatase, mis peaks sõltuma elukallidusest, rahaline seisukord organisatsioonid, konkureerivate organisatsioonide palgatasemest ja riikliku regulatsiooni korrast.

Valdav enamus ettevõtte "Scientific Progress - M" töötajatest ei ole palgatasemega rahul või on sellega rahul vaid osaliselt.

Tabel 10 - Vastajate rahulolu määr palgatasemega (%)

Madal palgatase vähendab järsult töötajate motivatsiooni tootlikuks tööks.

Materiaalsete stiimulite süsteem on loodud siduma iga töötaja töötulemusi saadud materiaalse tasuga.

Uuring näitas, et olemasoleva materiaalse soodustuse süsteemiga jäi rahule väike osa vastajaid (tabel 11).

Tabel 11 - Vastajate rahulolu määr materiaalsete soodustuste süsteemiga (%)

Kaks kolmandikku ettevõtte töötajatest ei ole praeguse materiaalse soodustuse süsteemiga täiesti rahul.

Paljudes organisatsiooni tõhusust parandavates tegurites asetasid vastajad ühele esikohale materiaalse tasu. Seega usub 78%, et organisatsiooni töö parandamine on võimalik tõhusate rahaliste stiimulite abil, mis vastavad tegelikule asjade seisule, kuna sissetulekute tase on täna liiga madal, et töö ajal sellele mitte mõelda ja kõik oma jõupingutused suunata. korralduslike probleemide lahendamiseks.

3.3.4 Meeskonnasuhted

Personali efektiivsus on lahutamatult seotud sotsiaalsete pingete tingimustega töökollektiivides. Reeglina on nii, et mida soodsam on keskkond, seda paremini töötavad töötajad. Töökollektiivide soodsat psühholoogilist kliimat iseloomustab kollektiivi liikmete kõrge usaldus, nõudlikkus üksteise suhtes, vastastikune vastutus oma töö tulemuste eest, ühtekuuluvus ja psühholoogiline ühilduvus. See väljendub eelkõige töötajate rahulolus suhetega kolleegidega, vahetu juhi ja üksuse juhiga.

Tabeli andmed. 12 viitavad vastajate kõrgele rahulolule oma suhetega kolleegidega (76%). Samas pole iga kümnendik vastanutest rahul suhtega meeskonnas.

Tabel 12 - Vastajate rahulolu suhetega kolleegidega (%)

Kui enamiku töötajate rahulolu on suhteliselt kõrge, saab osade rahulolematuse probleemi lahendada nende töötajate sihipärase kolimisega teistesse osakondadesse. Siin saame kõige tõenäolisemalt rääkida psühholoogilisest kokkusobimatusest.

Suurem osa vastajatest (tabel 13) on rahul oma suhtega oma vahetu juhiga. 19% Scientific Progress - M LLC töötajatest pole aga rahul oma suhetega oma juhendajaga.

Tabel 13 – vastajate rahulolu suhetega oma vahetu juhiga (%)

Lisaks suur osa neist, kellel oli raske hinnata suhet vahetu juhiga. See on iga viies vastaja.

Uuring paljastas vastajate üsna kõrge rahulolematuse suhetega oma vahetu juhiga uuritavas organisatsioonis. See probleem on tänapäeval üsna aktuaalne. Kaasaegne juht peaks suutma luua meeskonnas hea psühholoogilise kliima.

Uuringust selgus veelgi madalam organisatsioonide personali rahulolu suhetega üksuse juhiga (tabel 14).

Tabel 14 - Vastajate rahulolu suhetega üksuse juhiga (%)

Igal kolmandikul vastanutest oli raske hinnata rahulolu suhetega üksuse juhiga. Arvestades, et LLC "Scientific Progress - M" osakondade meeskonnad on 3 kuni 20 inimest, võime järeldada, et kõigi uuritavate organisatsioonide keskastme juhid ei pööra piisavalt tähelepanu meeskonnas hea psühholoogilise kliima loomisele, mis toob kaasa üsna suure hulga töötajate motivatsiooni languse.

23% töötajate hinnangul ei oska osakonnajuhataja luua kollektiivis soodsat psühholoogilist kliimat.

Seega mõjutab suhete probleem meeskonnas otseselt personali tulemuslikkust.

Tööga rahulolu teguritega seotud motivatsioonireserve saab ja tuleb kasutada, kuid personali motivatsiooni tõus on sel juhul lühiajaline ja pealiskaudne.

3.4 Sisemise motivatsiooni tegurid

Läbi motivaatorite rahuldatakse sisemine motivatsioon töötada, mis tekitab pikaajalist rahulolu ja tõstab tulemuslikkust.

Sisemise motivatsiooni tegurid (motivaatorid):

• huvitav töö;
• vastutus;
• sõltumatus:
• võimalusi karjääri areng;
• teenete tunnustamine;
• eneseteostusvõimalused jne.

Üldine tööga rahulolu aitab kaasa heale töökeskkonnale.

Tootmiskliima on ennekõike enamiku organisatsiooni töötajate rahulolu või rahulolematus. Tootmiskliima teguriteks on juhtimisstiil, siseinfopoliitika, personali edutamise süsteemid organisatsioonis jne.

3.4.1 Motivatsioon ja huvi

Eduka tööalase tegevuse olulisim motivaator on pakkuda inimesele tööd, mis vastaks tema isiklikele huvidele, kalduvustele ning aitaks kaasa tema tööjõu ja loomingulise potentsiaali maksimaalsele avalikustamisele. Samal ajal tuleb tööga rahulolu, inimene saab võimaluse kasutada oma teadmisi ja võimeid, saavutada kõrget professionaalsust.

Kui inimesele tundub oma töö huvitav, on ta enamasti rahulolevam ja töötab tulemuslikumalt. Töö peaks olema huvitav, oskusi nõudev ja mitte liiga lihtne. Seda on võimalik saavutada töökorralduse parandamise ja mittespetsialiseerunud karjääri arendamisega.

18% LLC "Scientific Progress - M" töötajatest peavad oma tööd huvitavaks, leidlikkust ja loomingulist otsingut nõudvana. 13% töötajatest on töö rahulik, ei nõua erilist stressi. Samas peab iga neljas vastanutest oma tööd üksluiseks, samalaadseks ja igavaks. Enamiku (57%) jaoks on töö väga raske.

Iga töö ei saa olla huvitav ja loominguline. Kuid personali valiku ja paigutamise probleem on tänapäevalgi üsna aktuaalne. Kui inimene ei tegele oma äriga, siis vaevalt on vaja rääkida tema kõrgest töömotivatsioonist.

3.4.2 Motivatsioon ja vastutus

Inimene on reeglina valmis võtma suure vastutuse tegevuste eest, mille tulemusi seostatakse tema nimega. Tabeli 15 andmed näitavad, et ettevõtte "Scientific Progress - M" LLC töötajad tunnevad oma meeskonnas toimuvate asjade eest üsna suurt vastutust.

Tabel 15 – vastajate vastutuse määr oma meeskonna asjade eest (%)

		Raske vastata

Iga kümnes küsitletud ettevõte on oma töös vastutustundetu. Lisaks oli 21%-l töötajatest raske hinnata oma vastutuse määra. Vastutuse ja tulemuslikkuse vahel on otsene seos. Ilma piisava vastutustundeta ei saa olla head tulemust.

Uuritava ettevõtte personal suhtub oma töö elluviimisse mitmeti (tabel 17).

Tabel 17 - Vastajate suhtumine oma töö tulemuslikkusse (%)

Seega püüab vaid iga kolmas ettevõtte töötaja anda tööle kogu oma jõu ja teadmised. Pooled küsitletud ettevõtte töötajatest teevad ainult seda, mida neilt nõutakse, kuid mitte rohkem. Iga viies töötab ilma igasuguse soovita, vajadusest.

Seega, analüüsides uuritava organisatsiooni personali suhtumist oma töösse, võime järeldada, et paljude töötajate motivatsioon ei ole piisavalt kõrge.

3.4.3 Motivatsioon ja karjäär

Heaks motivaatoriks on töötajate töö- ja professionaalse kasvu võimalused. Kui töötaja karjääriredelil ülespoole ei liigu, siis tema rahulolematus ei suurene, samas kui töötaja liigub hierarhias ülespoole, siis tema rahulolu kasvab, mis toob kaasa motivatsiooni ja tulemuslikkuse tõusu.

Karjäär hõlmab töötaja tegevusega seotud oskuste, võimete ja ametialaste võimaluste järkjärgulist muutumist. Isiklik areng ja professionaalne kasv on üks kõige olulisemaid tõhusaid viise personali panuse suurendamine organisatsiooni töösse.

Karjäärimotivatsiooni uurides lähtuvad teadlased sellest, et enamik inimesi on häälestatud oma elus edule. Kuigi on palju neid, keda rõhub pidev ebaõnnestumise hirm.

Sisemine edasiminekutung (introvertne motivatsioon) kujuneb välja inimese dünaamiliste omaduste mõjul. Need on vajadused, huvid, hoiakud. Välise motivatsiooni ametlikuks ja professionaalseks kasvuks (ekstravertne motivatsioon) annab selle protsessi stimuleerimine organisatsiooni poolt otsejuhi või personalijuhtimisteenistuse poolt.

Tabel 17 - Vastajate rahulolu määr oma ametialase ja ametialase kasvuga (%)

Joonis 21 – Rahulolu määr oma ametialase ja ametialase arenguga

Uuring näitas, et valdav enamus töötajaid on oma töökohtade juurdekasvuga kas täiesti rahulolematud (42%) või sellega osaliselt rahul (41%). Ja ainult 12% töötajatest on oma karjääriga rahul. Arvestades, et spordiklubis Geometry of Fitness on ligi kolmkümmend töötajat ja see suudab oma töötajatele karjäärivõimalusi luua selliste meetoditega nagu rotatsioon, reservi moodustamine ja arendamine, siis ilmselt selles suunas tööd ei tehta.

Töötajad vajavad edutamisel pidevat abi. Edutamismenetlused peaksid tagama, et edutamine toimuks üksnes äriliste väärtuste eest.

3.4.4 Töötajate kaasamine meeskonna juhtimisse

Üks levinumaid motiveerimismeetodeid on tänapäeval osalemine ehk töötajate kaasamine meeskonna asjade ajamisse. Seda saab teha omakapitali mehhanismi või Jaapani "kvaliteediringide" organisatsiooni tüüpi kasutades.

Töötajatel on loomulik soov osaleda organisatsioonis toimuvates protsessides, mis on seotud nende tegevusega. Kui inimene organisatsioonis osaleb huvitatud erinevatest organisatsioonisisestes tegevustes, siis ta seeläbi, saades sellest rahuldust, töötab efektiivsemalt, paremini, tulemuslikumalt ja produktiivsemalt.

Osalemine otsustamises, eesmärkide seadmises ja nende hilisemas elluviimises aitab kaasa eneseteostuse ja -jaatuse saavutamise vajaduste rahuldamisele. Otsuste tegemisel osalemine muudab töötaja jaoks reaalsemaks ja selgemaks ootuse oma tegevuse tulemusele ja võimalikule tasustamisele.

Tabel 18 - Hinnang nende võimalustele osaleda meeskonna asjaajamises (%)

Vaatlusaluses ettevõttes LLC "Scientific Progress - M" on osalemisega üsna madal rahulolu. 37% töötajatest ei ole täielikult rahul võimalusega osaleda meeskonna asjade ajamises, 26% on osaliselt rahul ja 30% oli raske vastata.

Selleks, et suunata töötaja võimekust saavutada organisatsiooni eesmärke, tuleb võimaldada tal osaleda arengus. juhtimisotsused, võimaldada teatud tegevusvabadust tema poolt täidetavate funktsioonide raames.

Järeldused ettevõtte personalijuhtimise seisu kohtaOOO "Teaduse progress - M"

Kaadri voolavuse probleemi lahendamisega ettevõttes tuleks tegeleda terviklikult: esiteks personali valiku ja hindamise süsteemi täiustamise kaudu ning teiseks motivatsioonimehhanismi korraldamisega ettevõtte osakondades.

Kandidaatidele esitatavate nõuete määramisel tuleks lähtuda järgmistest põhimõtetest:

1. Iga kandidaatide valik sellele kohale on paratamatu kompromiss – ka parimatel on nõrkusi. Valiku võti peaks olema selge ettekujutus sellest, millised omadused ja kvalifikatsioonid on antud ametikohal tegelikult vajalikud ning mida võib vajadusel tähelepanuta jätta.
2. Mida suurem on (mõistlikes piirides) kandidaatide arv igal ametikohal, seda suurem on positiivsete valikutulemuste tõenäosus; mida vähem kandidaate, seda tõenäolisem on tõsine kompromiss mitmete oluliste tunnuste osas.
3. Tuleb selgelt eristada oskusi, mis tuleb omandada enne tööleasumist, ja oskustel, mida on võimalik omandada pärast tööleasumist. Täiendavaid kvalifikatsiooninõudeid ei tohiks asjatult kehtestada, eriti väheste soovijatega ametikohtadel.
4. Kõrgendatud nõuded praegusele kvalifikatsioonile võivad põhjustada tähelepanu puudumise taotleja üldisele potentsiaalile, mis võib tulevikus nõuda.
5. Erinevad kandidaatide omaduste kombinatsioonid võivad olla samaväärsed tööülesannete täitmisega.
6. Ametikohale esitatavate nõuete selge määratlemine eemaldab hinnangute subjektiivsuse paratamatuse.
7. Meeskonda kuuluvale ametikohale kandideerija kvalifikatsiooninõuete määramisel võib püüda kompenseerida selle meeskonna individuaalseid nõrkusi, mis tulenevad tema liikmete ameti- ja isikuomadustest, sõnastades kandidaatidele vastavad lisanõuded. . Uuringud näitavad, et organisatsiooni kliima, selle eesmärgid ja eesmärgid, töötajate omadused määravad ka konkreetsed omadused, mida ametikohale kandideerijad nõuavad.

Lähtudes ülaltoodud põhimõtetest, võimaldab töökirjeldus määrata "ideaalse" kandidaadi, tema pädevuse poolest. Sel juhul tuleks kompetentsuse all mõista üksikisiku teadmiste, töökogemuste, võimete ja käitumisoskuste ühtsust, mille määravad kindlaks eesmärk, organisatsiooniline roll ja olukord. Seetõttu on pädevuse kui sellise raames vaja välja selgitada erialane, metoodiline ja sotsiaalne pädevus.

Lisaks tundub meile, et personali hindamissüsteem vaatlusaluses ettevõttes pole kaugeltki optimaalne.

Ettevõte usaldab töötajate värbamise probleemi sageli personalile ja värbamisagentuuridele.

Enesehindamise käigus ei võeta arvesse vaba ametikoha eripära, neid erialaselt olulisi omadusi, mis taotlejal peavad olema, praktiliselt ei eristata otseselt. Samuti puudub nendele omadustele kvalitatiivne ja kvantitatiivne hinnang.

LLC "Scientific Progress - M" ettevõtte personali koosseisu ja selle dünaamika analüüs näitas, et noorte vähese kogemusega töötajate voolavuse probleemi pole, kelleks on enamjaolt müügijuhid. See viitab heale moraalsele õhkkonnale ettevõttes ja täna tööturul vastuvõetavale motivatsioonile. Aga kui ettevõtte poliitika ei muutu ja individuaalseid motivatsioonikomponente ei juurutata, siis on kaadri voolavus vältimatu.

Nagu analüüs näitas, on ettevõtte motivatsioonijuhtimine üsna nõrgalt arenenud, kuigi uuritava osakonna personali motivatsioonireservid on küllaltki suured. Minu arvates saab neid kaasata sobivate meetodite ja põhimõtete abil tõhusa organisatsioonilise motivatsioonimehhanismi loomisesse. Samas on paljude personalipoliitika valdkonna spetsialistide hinnangul personali motivatsioonisüsteemil tohutu potentsiaal, mille arendamisel on võimalik saavutada väga häid tulemusi.

Kolmas plokk

1. Kuidas personalijuht oma töö tulemusi analüüsib, milliste kriteeriumide alusel?

Põhikriteeriumiks on kaadri voolavuse dünaamika, mida väiksem on voolavus, seda paremini juhi tööd tehakse

1. Kirjeldage personalispetsialistide tööga rahulolu taset (subjektiivsed omadused, rahulolu määr erinevate teguritega - töötingimused, sotsiaalpsühholoogiline kliima, töötasu, karjäärivõimalused ja professionaalne areng jne).

Spetsialist on tööga rahul vastavalt järgmisele kriteeriumile:

• töötingimused - 4 punkti võrra
• sotsiaalpsühholoogiline kliima - 4 punkti võrra
• palk - 3 punkti
• karjäärivõimalused - 2 punkti
• professionaalne areng - 3 punkti

1. Millised kutse- ja isikuomadused on personalispetsialisti tegevuses nõutud ning millised vajavad veel arendamist?

Oskus analüüsida spetsialisti valmisolekut planeeritud tööks

1. Millised ümber- ja täiendõppe valdkonnad on personaliosakonna töötajate jaoks olulised, milline koolitusvorm on neile optimaalne (töökohal, väliseminar, koolitus ettevõttesiseses ülikoolis vms)?

Väliseminar ja töökohakoolitus

1. Milliseid teadmisi, oskusi ja oskusi eriala- ja sellega seotud valdkondadest on personalispetsialisti tegevuses selles organisatsioonis vaja?

Tööõiguse tundmine, majanduse ja palgasüsteemide aluste tundmine

Järeldus

LLC "Scientific Progress - M" personali koosseisu ja selle dünaamika analüüs näitas, et töötajate motivatsiooniga on probleeme. Personal töötab, kuid teeb seda automaatselt, ilma suurema entusiasmita. Selle probleemi saab lahendada erinevate osakondade konkursside korraldamisega müügiplaani täitmiseks.

Ettevõtte LLC "Scientific Progress - M" motivatsiooniprobleemi lahendus tuleks lahendada terviklikult, katsetan mõnda meetodit ja vaatan, millised neist on selle ettevõtte jaoks kõige tõhusamad.

Samuti on vaja välistada kaadri võimalik voolavus, sest antud keskmise personali sissetuleku juures on see võimalik, kuna. Moskva tööturul valitseb täna üsna tugev konkurents heade spetsialistide pärast. Samuti on vaja töötajaid korralikult värvata.

Õigeid otsuseid vabadele ametikohtadele valiku vallas ei saa teha enne, kui ametikohale kandideerijale esitatavad nõuded on selgelt määratletud. Ainult sel juhul saab kandidaatide omadusi mõõta kehtestatud kriteeriumide alusel.

Avaldades ettevõttes värbamismeetodite kujunemise teoreetilisi ja metoodilisi aluseid ning näidates juhtpersonali valiku kohta ja rolli ettevõtte efektiivse toimimise tagamisel, juhib autor tähelepanu asjaolule, et ettevõtte Scientific Progress tegevused - M LLC viiakse läbi otsese kontrolli all ja juhtivtöötajate osalusel, teeb järgmised järeldused:

• kvalifitseeritud isikute olemasolu tööjõud Selle motivatsiooni aste, organisatsioonilised struktuurid ja töövormid, mis määravad personali kasutamise tõhususe, on peamised tegurid ettevõtte konkurentsivõime tagamisel Venemaa turu kujunemise tingimustes.
• juhtimise intensiivistamine ja personalitöö kvaliteedi parandamine on võimalik ainult põhimõtteliselt uute lähenemiste kasutamisega personaliga töötamisel, ettevõtete ja firmade personaliteenuste rolli muutmise ning personaliga töötamiseks eraldatud vahendite suurendamise kaudu.
• juhtimissüsteemide loomine, mis võimaldab suurimal määral avaneda loovus ja kõigi juhtimishierarhia tasandite töötajate initsiatiiv peaks olema Venemaa turumajandusele ülemineku osana tootmise ümberkorralduste eesmärk.

Seega analüüsiti uuringu käigus Scientific Progress - MLC personali valiku ja hindamise meetodeid, tuvastati mitmeid kasutatud meetodite puudusi ning tehti järeldused nende täiustamise suundade kohta. meetodid. Lisaks on välja töötatud ja põhjendatud mitmeid ettepanekuid personali valiku ja hindamise struktuuri parandamiseks. Parendusprogramm töötati välja ettevõtte tegevuse algandmete põhjal ning on seotud ka konkreetse ametikohtade ja töökohtade koosseisuga, mida ettevõte hetkel vajab.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Vene Föderatsiooni põhiseadus (vastu võetud rahvahääletusel 12. detsembril 1993) // Vene ajaleht. - 1993. - 25. detsember. - S. 1-5.
2. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku esimene, teine ​​ja kolmas osa (muudetud 26. märtsil 2010). // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. - 1994, nr 32, art. 3301; 1996, nr 5, art. 410; 2006, nr 49, art. 4552).
3. Vene Föderatsiooni töökoodeks, 30. detsember 2006, nr 197-FZ // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. - 2007. - nr 1 (1. osa). - Art. 22.
4. Piiratud vastutusega äriühingud: 8. veebruari 1998. aasta föderaalseadus nr 14-FZ (muudetud 29. detsembril 2011 nr -FZ) // Vene Föderatsiooni kogutud õigusaktid. - 1998. - nr 7. - Art. 785.
5. Vene Föderatsiooni tsiviilkohtumenetluse seadustik: 23. oktoobri 2007. aasta föderaalseadus nr -FZ (muudetud nr -FZ) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - nr 220. - S. 1-8.
6. Bolt G. J. Praktiline juhend müügijuhtimiseks: Per. inglise keelest. / G. J. Bolt - M .: Majandus, 2011.
7. Breddick W. Juhtimine organisatsioonis. / W. Breddick - M .: "INFRA-M", 2000.
8. Vikhansky O.S. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: 2. väljaanne. Õpik / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Gardarika firma, 2012.
9. Volgin A.P. Personalijuhtimine turumajanduses: Saksamaa kogemus / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M .: Delo, 2011.
10. Gluhhov V.V. Juhtimise alused. Õppe- ja teatmeteos / V.V. Gluhhov – Peterburi: Erikirjandus, 2011.
11. Golubev Yu.N. Juhtimise täiustamise strateegia ja taktika / Yu.N. Golubev - L .: Lenizdat, 1986.
12. Grachev M. Superraamid. Personalijuhtimine rahvusvahelises korporatsioonis / M. Grachev - M .: Delo LTD, 2011.
13. Dessler Gary. Personalijuhtimine: per. inglise keelest. / Gary Dessler - M .: BINOMi kirjastus, 2000.
14. Evenenko L.I. USA tööstusettevõtete juhtimise organisatsioonilised struktuurid / L.I. Evenenko - M .: Nauka, 2007.
15. Zaitsev G.G. Personalijuhtimine ettevõttes: isiklik juhtimine / G.G. Zaitsev, S.I. Faybushevich – Peterburi: SPbUEF, 2005.
16. Ivantsevich J. Personalijuhtimine / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M .: Delo, 2011. - 309 lk.
17. Töömotivatsiooni muutused uutes tingimustes. - M .: Tööuuringute instituut, 2010.
18. Kabakov B.C. Juhtimine: probleemid, programm, lahendus / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov – Peterburi: Peeter, 2010.
19. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimissüsteemi moodustamine ettevõttes / A.Ya. Kibanov, D.K. Zahharov - M.: GAU, 2012.
20. Kravchenko A.I. Tööorganisatsioonid: struktuur, funktsioonid, käitumine / A.I. Kravchenko - M .: Nauka, 2007.
21. Krasovski Yu.D. Käitumise juhtimine ettevõttes: mõjud ja paradoksid (120 Venemaa ettevõtte materjalide põhjal): Praktiline juhend/ Yu.D. Krasovski - M.: INFRA-M, 2011.
22. Krichevsky R.L. Kui oled juht ... Juhtimispsühholoogia elemendid igapäevatöös / R.L. Krichevsky - M .: Delo, 2010.
23. Kulapov M.N. Ettevõtete personal turule ülemineku tingimustes / M.N. Kulapov, N.K. Mausov - M .: Ros. majandust akad., 1993.
24. Ladanov I.D. Praktiline juhtimine: juhtimise ja enesetreeningu psühhotehnika / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
25. Organisatsiooni juhtimine. Õpik / Rumjantseva Z.P. — M.: INFRA-M, 2011.
26. Meskon M. Juhtimise alused / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M .: Delo, 2006. Lk 360.
27. Mihhailov S. Optimaalne toimimine sotsiaalne juhtimine/ S. Mihhailov - M.: 2007.
28. Mihhailov F.B. Personalijuhtimine: klassikalised kontseptsioonid ja uued lähenemisviisid / F.B. Mihhailov – Kaasan: KFEI, 2011.
29. Odegov Yu.G. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Yu.G. Odegov, P.V. Žuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
30. Personal: viitesõnastik / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. ja teised - M .: Ros. majandus, akadeemik, 2012.
31. Omarov A.M. Juhtimine ja inimesed / A.M. Omarov - M .: Poliitika, 2011.
32. Personalijuhtimise alused / toim. B.M. Genkina - M .: Kõrgkool, 1999.
33. Papulov P.A. Tootmisjuhtkonna personal / P.A. Papulov - M.: Majandus, 2010.
34. Tippjuhtide ettevalmistus ja täiendkoolitus / toim. D.N. Bobrõšev. — M.: Edusammud, 2010.
35. Ponomarev L.N. Juhi töö efektiivsus / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
36. Popov A.V. Ameerika juhtimise teooria ja korraldus / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
37. Pronnikov V.A. Personalijuhtimine Jaapanis. Esseed / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
38. Rusinov F.M. Kaasaegse juhtimise teooria alused. Õpik / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
39. Samoukina N.V. Panga personalijuhtimise kunst / N.V. Samoukina - M .: Vene ärikirjandus, 2011.
40. Silin A.N. Personali juhtimine. Personalijuhtimise õpik / A.N. Silin - Tjumen: kirjastus "Vector Buk", 2007.
41. Valamu D.S. Tulemusjuhtimine: planeerimine, mõõtmine ja hindamine, kontroll ja täiustamine / D.S. Valamu – M.: P1, 2011
42. Starobinsky E.E. Kuidas juhtida personali / E.E. Starobinsky - M .: Ärikool "Intel-sintez", 2010.
43. Juhi tööstiil ja elustiil: Analüüs, probleemid ja soovitused: lb. per. temaga. / käsi toim. koll. Ladenzaki juurde. — M.: Majandus, 2012.
44. Travin V.V. Personalijuhtimise alused / V.V. Travin, V.A. Djatlov - M .: Delo, 2011. S. 98.
45. Tatarnikov A.A. Personalijuhtimine ettevõtetes USA-s, Jaapanis, Saksamaal / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
46. Juhtimine tulemuste järgi: per. soome keelest / T. Santalainen ja teised - M .: Progress, 1993.
47. Utkin E.A. Personalijuhtimine väikeses ja keskmises ettevõttes / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
48. Fatkin L.V. Kaasaegne juhtimine: teooriad ja mudelid / L.V. Fatkin – M.: 2011.
49. Fisher P. Uustulnuk pealiku toolil: Per. temaga. / P. Fisher - M .: JSC "Intereks-pert", 1997.
50. Fuller D. Juhtige või kuuletuge. Tõestatud tõhusa juhtimise tehnika / D. Fuller - M .: Sihtasutus "Majandusalase kirjaoskuse eest", 2007.
51. Schroeder Hermann A. Juhtige vastavalt olukorrale / Hermann A. Schroeder - M .: Interexpert, 2011. Lk 56

Sissejuhatus……………………………………………………………….

1. Teoreetiline osa

1.1 Personalijuhtimise kontseptsioon ettevõttes……….

2.1 Ettevõtte personalijuhtimise meetodid…………………

2. Analüütiline osa

2.1 Ettevõtte üldised omadused………………………….

2.2 Juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs

ettevõte…………………………………………………………………

2.3 Personali kasutamise analüüs…………………………………

2.4 Tööaja kasutamise analüüs………………………..

2.5 Personali valiku, valiku, palkamise analüüs………………………..

2.6 Personali motivatsiooni analüüs………………………………………

2.7 Täiendõppe analüüs………………………………………………………….

3 Järeldused analüütilise osa kohta…………………………………

Bibliograafia ……………………………

Sissejuhatus

Personalijuhtimine ettevõttes on teatud tüüpi tegevus, mis võimaldab teil rakendada, üldistada mitmesuguseid üksikisiku välistingimustega kohandamise küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit ettevõtte personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel. Laias laastus on kolm tegurit, mis mõjutavad inimesi ettevõttes.

Esimene on ettevõtte hierarhiline struktuur, kus peamisteks mõjutusvahenditeks on võimusuhted - alluvus, surve inimesele ülalt, sunni abil, kontroll materiaalse rikkuse jaotamise üle.

Teine on kultuur ehk ühiskonna, ettevõtte, inimrühma poolt välja töötatud ühised väärtused, sotsiaalsed normid ja käitumismustrid, mis reguleerivad indiviidi tegevust, panevad indiviidi käituma nii ja mitte teisiti ilma nähtava sunduseta.

Kolmas on turg – võrdsete suhete võrgustik, mis põhineb toodete ja teenuste müügil ja ostmisel, varasuhetel, müüja ja ostja huvide tasakaalul.

Need mõjutegurid on üsna keerulised mõisted ja praktikas rakendatakse neid harva eraldi. Milline neist on eelistatud, selline on ettevõtte majanduslik olukord.

Turule üleminekul toimub aeglane eemaldumine hierarhilisest juhtimisest, jäigast administratiivse mõjusüsteemist ja praktiliselt piiramatust täidesaatvast võimust turusuhetele, majanduslikel meetoditel põhinevatele omandisuhetele. Seetõttu on väärtuste prioriteedi osas vaja välja töötada põhimõtteliselt uued lähenemised. Ettevõtte sees on peamine asi töötajad ja väljaspool toodete tarbijad. Töötaja teadvus tuleb pöörata tarbija, mitte ülemuse poole; kasu saama, mitte raiskama; algatajale, mitte mõtlematule esinejale. Minge sotsiaalsete normide juurde, mis põhinevad tervel majanduslikul mõistusel, unustamata moraali. Hierarhia taandub tagaplaanile, andes teed kultuurile ja turule.

Uued personalijuhtimise teenused luuakse reeglina traditsiooniliste teenuste baasil: personaliosakond, töökorralduse ja palgaosakond, töökaitse- ja tööohutuse osakond jne. Uute talituste ülesanneteks on rakendada personalipoliitikat ja koordineerida töökorralduslikke tegevusi ettevõttes. Sellega seoses hakkavad nad laiendama oma funktsioonide ulatust ja liiguvad puhtalt personaliküsimustelt tööjõu aktiivsuse stimuleerimise, ametialase edu juhtimise, konfliktide ennetamise, tööturu uurimise jne süsteemide väljatöötamiseni.

Personalijuhtimise meetodite süsteemis on:

· Haldusmeetod;

· Majanduslik meetod;

· Sotsiaalpsühholoogiline meetod.

Käesolevas lõputöös käsitletakse iga meetodit eraldi.

1. Teoreetiline osa

1.1 Personalijuhtimise kontseptsioon ettevõttes

Ettevõtte personalijuhtimise kontseptsioon on teoreetiliste ja metodoloogiliste vaadete süsteem personalijuhtimise olemuse, sisu, eesmärkide, eesmärkide, kriteeriumide, põhimõtete ja meetodite mõistmise ja määratlemise kohta, samuti personalijuhtimise organisatsiooniliste ja praktiliste lähenemisviiside kohta. mehhanismi selle rakendamiseks ettevõtete toimimise konkreetsetes tingimustes.

Ettevõtte personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse rolli suurenemine, tema motiveerivate hoiakute tähtsus, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt ettevõtte ees seisvatele ülesannetele.

Venemaa majandus- ja poliitiliste süsteemide muutused 1990. aastatel pakuvad korraga suuri võimalusi ja sisaldavad tõsiseid ohte iga inimese eksistentsi stabiilsusele, toovad peaaegu iga inimese ellu märkimisväärse ebakindluse.

Sellises olukorras on personalijuhtimine eriti oluline, kuna see võimaldab teil rakendada, üldistada mitmesuguseid üksikisiku välistingimustega kohanemise küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit ettevõtte personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel. Kokkuvõttes võib öelda, et ettevõtte töötajaid mõjutavad kolm tegurit.

Esiteks- ettevõtte hierarhiline struktuur, kus peamiseks mõjuvahendiks on võimusuhe - alluvus, surve inimesele ülalt, sunni abil, kontroll materiaalse rikkuse jaotuse üle.

Teine - kultuur, s.t. ühiskonna, ettevõtte, inimrühma poolt välja töötatud väärtuste skaala, sotsiaalsed normid ja käitumismustrid, mis reguleerivad indiviidi tegevust, panevad indiviidi käituma nii ja mitte teisiti ilma nähtava sunduseta.

Kolmas - turg - võrdsete suhete võrgustik, mis põhineb toodete ja teenuste müügil, varalistel suhetel, müüja ja ostja huvide tasakaalul.

Need mõjutegurid on üsna keerulised mõisted ja praktikas rakendatakse neid harva eraldi. Ettevõtte majandusliku olukorra olemuse, kvaliteedi määrab eelisjärjekorras olev tegur.

Turule üleminekul toimub aeglane eemaldumine hierarhilisest juhtimisest, jäigast administratiivse mõjusüsteemist ja praktiliselt piiramatust täidesaatvast võimust turusuhetele, majanduslikel meetoditel põhinevatele omandisuhetele. Seetõttu on väärtuste prioriteedi osas vaja välja töötada põhimõtteliselt uued lähenemised. Ettevõtte sees on peamine asi töötajad ja väljaspool - toodete tarbijad. Töötaja teadvus tuleb pöörata tarbija, mitte ülemuse poole; kasu saama, mitte raiskama; algatusvõimele, mitte mõtlematule teostusele. Minge sotsiaalsete normide juurde, mis põhinevad tervel majanduslikul mõistusel, unustamata moraali. Hierarhia taandub tagaplaanile, andes teed kultuurile ja turule.

Kodu- ja välismaiste ettevõtete kogemuste üldistamine võimaldab sõnastada personalijuhtimissüsteemi põhieesmärgi: personali komplekteerimine, nende tõhus kasutamine, professionaalne ja sotsiaalne areng(Joonis 1.1).

1. põhieesmärk	Ettevõtte varustamine personaliga, nende efektiivne kasutamine, professionaalne ja sotsiaalne areng
2. taseme eesmärgid	Uute tehnoloogiate kasutamist arvestava personalijuhtimise strateegia väljatöötamine		Prognoosimine ja täiustatud planeerimine personal			Motivatsioonijuhtimismehhanismi, sotsiaalkindlustussüsteemi ülesehitamine
3. taseme eesmärgid	Uute tehnoloogiate nõuete analüüs spetsialistidele, töökohtadele Uute erialade, ametikohtade nimekirja väljatöötamine		Personali arengu dünaamika analüüs Personali individuaalsete arengukavade analüüs Personali- ja karjääriplaneerimine			Tööprotsesside analüüs Elukvaliteedi analüüs Sotsiaalse arengu planeerimine

Joonis 1.1 Juhtimissüsteemi eesmärkide suurendatud puu

ettevõtte personal

Nende eesmärkide kohaselt moodustatakse ettevõtte personalijuhtimise süsteem, milles rakendatakse personalijuhtimise funktsioone. See hõlmab üldise lineaarse juhtimise alamsüsteemi ja mitmeid funktsionaalseid allsüsteeme, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele.

Üld- ja liinijuhtimise allsüsteem teostab: ettevõtte kui terviku juhtimist, üksikute funktsionaalsete üksuste juhtimist, üksikute tootmisüksuste juhtimist. Selle allsüsteemi ülesandeid täidavad: ettevõtte juht, tema asetäitjad, funktsionaal- ja tootmisüksuste juhid, nende asetäitjad, meistrid, meistrid.

Personaliplaneerimise ja turunduse allsüsteemi funktsioonid: personalipoliitika ja personalijuhtimise strateegia väljatöötamine, personalipotentsiaali analüüs, tööturu analüüs, personaliplaneerimise korraldamine, personalivajaduste planeerimine ja prognoosimine, reklaami korraldamine, suhete hoidmine välistega. allikad, mis varustavad ettevõtet personaliga.

Personali värbamise ja arvestuse alamsüsteem teostab: personali värbamise korraldamist, vestluste korraldamist, personali hindamist, valikut ja vastuvõtmist, arvestust personali vastuvõtu, liikumise, ergutus- ja vallandamise eest, ametialast orienteerumist ja personali ratsionaalse kasutamise korraldamist, personali värbamise ja töölt vabastamise korraldamist. töökorraldus, personalijuhtimissüsteemi büroo tugi.

Töösuhete alamsüsteem teostab: grupi- ja isiklike suhete analüüsi ja reguleerimist, juhtimissuhete analüüsi ja reguleerimist, töökonfliktide ja pingete juhtimist, sotsiaalpsühholoogilist diagnostikat, suhete eetiliste standardite järgimist, ametiühingutega suhtlemise juhtimist.

Töötingimuste alamsüsteemi funktsioonid: psühhofüsioloogia ja tööergonoomika nõuete täitmine, tehnilise esteetika, töö- ja keskkonnakaitse nõuete täitmine, organisatsiooni ja üksikute ametnike poolsõjaline julgeolek.

Personali arendamise allsüsteem teostab: väljaõpet, ümber- ja täiendõpet, uute töötajate sisseelamist ja kohandamist, vabale ametikohale kandideerijate hindamist, personali jooksvat perioodilist hindamist, ratsionaliseerimis- ja leiutustegevuse korraldamist, ärikarjääri ja -teeninduse elluviimist ning ametialane tõus, töökorraldus personalireserviga.

Personali käitumise motivatsiooni alamsüsteem teostab: tööjõukäitumise motivatsiooni juhtimist, tööprotsessi reguleerimist ja arveldamist, palgasüsteemide arendamist, personali kasumis ja kapitalis osalemise vormide väljatöötamist, personali moraalse julgustamise vormide väljatöötamist, regulatsiooni korraldamist. ja personalijuhtimissüsteemi metoodiline tugi.

Ühiskonnaarengu allsüsteem teostab: avaliku toitlustamise korraldamist, eluaseme- ja tarbijateenuste haldamist, kultuuri ja kehalise kasvatuse arendamist, tervise ja puhkuse tagamist, lasteasutuste tagamist, sotsiaalsete konfliktide ja stressi maandamise, toidu- ja tarbekaupade müügi korraldamist, sotsiaalkindlustuse korraldamist. .

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride arendamise alamsüsteem teostab: olemasoleva juhtimisstruktuuri analüüsi, uue juhtimisstruktuuri kujundamist, personalitabeli väljatöötamist, uue juhtimisstruktuuri kujundamist, soovituste väljatöötamist ja rakendamist. juhtimisstiili ja -meetodite arendamiseks.

Õigusabi alamsüsteem teostab: töösuhete õigusküsimuste lahendamist, personalijuhtimise haldus- ja muude dokumentide kooskõlastamist, õigusküsimuste lahendamist. majanduslik tegevus, nõustamine juriidilistes küsimustes.

Infotoe allsüsteem teostab: personali arvestuse ja statistika pidamist, personalijuhtimissüsteemi info- ja tehnilist tuge, personali varustamist teadusliku ja tehnilise informatsiooniga, ettevõtte massimeedia töö korraldamist, patendi- ja litsentsimistegevust.

Alamsüsteemide funktsioone täidavad ettevõtte erinevad personaliosakonnad. Sõltuvalt ettevõtte suurusest muutub allüksuste koosseis: väikeettevõtetes saab üks allüksus täita mitme allsüsteemi ülesandeid ja suurettevõtetes täidab iga allsüsteemi ülesandeid reeglina üks allsüsteemi ülesandeid. eraldi jaotus.

1.2 Ettevõtte personalijuhtimise meetodid

Personalijuhtimise meetodid (PMP) - meetodid meeskondade ja üksikute töötajate mõjutamiseks, et koordineerida nende tegevust organisatsiooni toimimise protsessis. Teadus ja praktika on välja töötanud kolm MUP rühma: administratiivne, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline (joonis 1.2).

Haldusmeetodid põhinevad võimul, distsipliinil ja karistusel ning on ajaloos tuntud kui "piitsameetodid". Majandusmeetodid põhinevad majandusseaduste õigel kasutamisel ja neid tuntakse mõjutamismeetodite järgi "porgandimeetoditena". Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad inimeste motivatsiooni ja moraalse mõjutamise meetoditel ning neid tuntakse "veenmismeetoditena".

Haldusmeetodid on keskendunud sellistele käitumismotiividele nagu teadlik vajadus töödistsipliini järele, kohusetunne, inimese soov töötada konkreetses organisatsioonis ja töökultuur. Neid mõjutamisviise eristab mõju otsene olemus: iga regulatiiv- ja haldusakt kuulub täitmisele. Haldusmeetodeid iseloomustab nende vastavus teatud valitsemistasandil kehtivatele õigusnormidele, samuti kõrgemate võimuorganite aktidele ja korraldustele.

Majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid on oma olemuselt kaudsed juhtide mõjutamiseks. Nende meetodite automaatsele toimele ei saa loota ja nende mõju lõpptulemusele on raske kindlaks teha.

Halduslikud juhtimismeetodid põhinevad käsu, distsipliini ja vastutuse ühtsusel, neid rakendatakse organisatsioonilise ja administratiivse mõjutamise vormis.

Organisatsiooniline mõju on suunatud tootmis- ja juhtimisprotsessi korraldamisele ning hõlmab organisatsiooni regulatsiooni; organisatsiooniline regulatsioon ning organisatsiooniline ja metoodiline juhendamine.

Haldusmajanduslik sotsiaal-

psühholoogiline

Tehniline ja majanduslik

Tehno-majanduslik

põhjendus

Tehno-majanduslik

planeerimine

majanduslik

stimuleerimine

Finantseerimine

Töömotivatsioon

tegevused

Palk

Kapitaliinvesteeringud

Laenamine

Hinnakujundus

Kasumis ja kapitalis osalemine

Osalemine omanduses

Maksustamine

Majanduse rajamine

normid ja eeskirjad

Kindlustus

Materjali rajamine

sanktsioonid ja stiimulid

Joonis 1.2 Personalijuhtimise meetodite süsteem organisatsioonis

Organisatsiooni regulatsioon määrab, mida juhtkonna töötaja peab tegema, ja seda esindavad struktuuriüksuste eeskirjad, mis kehtestavad organisatsiooni allüksuste ja talituste ning nende juhtide ülesanded, funktsioonid, õigused, kohustused ja vastutuse. Sätete alusel koostatakse selle üksuse koosseisutabel, korraldatakse igapäevane tegevus. Sätete kohaldamine võimaldab hinnata struktuuriüksuse tegevuse tulemusi, teha otsuseid selle töötajate moraalse ja materiaalse motiveerimise kohta.

Organisatsiooniline regulatsioon organisatsioonides näeb ette suure hulga standardeid, sealhulgas: kvaliteedi- ja tehnilised standardid ( spetsifikatsioonid, organisatsiooni standardid jne) tehnoloogilised (marsruudi- ja tehnoloogilised kaardid jne); hooldus ja remont (näiteks ennetava hoolduse standardid); tööstandardid (kategooriad, määrad, lisatasude skaala); finants- ja krediit (oma suurus käibekapitali, pangalaenude tagasimaksmine); tasuvusstandardid ja seosed eelarvega (eelarve mahaarvamised); materjaliga varustamise ja transpordi normid (materjalide kulumäärad, vagunite tühikäigu määrad peale- ja mahalaadimisel jne); organisatsioonilised ja juhtimisstandardid (sisekorraeeskirjad, töölevõtmise, vallandamise, üleviimise, töölähetuste kord). Need standardid mõjutavad organisatsiooni tegevuse kõiki aspekte. Eriline tähendus omab teabe normeerimist, kuna selle voolust alates suurenevad mahud pidevalt. Automatiseeritud juhtimissüsteemi organisatsioonis toimimise tingimustes korraldatakse normide ja standardite massiivid arvuti teabekandjatel, teabe- ja arvutikeskuses (ICC).

Organisatsiooniline ja metoodiline juhendamine toimub erinevate organisatsioonis kehtivate juhendite ja juhenditena. Organisatsioonilise ja metoodilise juhendamise aktides antakse soovitusi teatud kaasaegsete juhtimisvahendite kasutamiseks ning võetakse arvesse juhtimisaparaadi töötajate rikkalikumaid kogemusi. Organisatsioonilise ja metoodilise juhendamise toimingud hõlmavad järgmist:

1. ametijuhendid, mis sätestavad juhtivtöötajate õigused ja funktsionaalsed kohustused;

3. metoodilised juhendid, mis määravad kindlaks eraldi tehnilise ja majandusliku ülesande täitmise korra, meetodid ja töövormid;

4. tööjuhised, mis määratlevad tegevuste jada, millest koosneb juhtimisprotsess. Need näitavad operatiivjuhtimise protsesside rakendamiseks vajalike toimingute järjekorda.

Eelpool käsitletud organisatsiooni regulatsiooni aktid ning organisatsiooniline ja metoodiline juhendamine on normatiivsed. Neid annab välja organisatsiooni juht ja kehtivates õigusaktides sätestatud juhtudel - ühiselt või kokkuleppel asjaomaste avalik-õiguslike organisatsioonidega ning need on kohustuslikud üksustele, talitustele, ametnikele ja töötajatele, kellele need on adresseeritud.

Haldusmõju väljendub korralduse, korralduse või korralduse vormis, mis on õigusaktid ebastandardne iseloom. Need väljastatakse kehtivate seaduste ja muude määruste järgimise, jõustamise ja jõustamise tagamiseks ning juhtimisotsustele juriidilise jõu andmiseks. Tellimusi annab välja organisatsiooni otsene juht.

Korraldusi ja juhiseid annab välja organisatsiooni tootmisüksuse, divisjoni, talituse juht, funktsionaalüksuse juht. Käsk on juhi kirjalik või suuline nõue konkreetse probleemi lahendamiseks või konkreetse ülesande täitmiseks. Käskkiri on kirjalik või suuline nõue alluvatele teatud probleemi lahendamisega seotud küsimuste lahendamiseks.

Administratiivne mõju nõuab sagedamini kui organisatsiooniline kontrolli ja täitmise kontrollimist, mis peab olema selgelt korraldatud. Selleks kehtestab ühtne korralduste, korralduste ja korralduste täitmise arvestuse, registreerimise ja kontrollimise kord.

Majandusmeetodid on majandusmehhanismi elemendid, mille abil tagatakse organisatsiooni järkjärguline areng.

Personalijuhtimise kõige olulisem majanduslik meetod on tehniline ja majanduslik planeerimine, mis ühendab ja sünteesib kõik majanduslikud juhtimismeetodid.

Planeerimise abil määratakse organisatsiooni tegevuste programm. Pärast heakskiitmist lähevad plaanid otsejuhtidele, kes juhendavad nende elluviimist. Iga osakond saab teatud näitajate vahemiku pikaajalised ja jooksvad plaanid. Näiteks objektimeister saab igapäevaselt kaupluse administratsioonilt vahetustega tööülesandeid ja korraldab meeskonna tööd personalijuhtimise meetoditega. Samal ajal mõjuvad võimsa hoovana valmistatud toodete hinnad, mis mõjutavad organisatsiooni kasumi suurust. Juht peab tagama, et kasumi kasv oleks tagatud toodete omahinna vähendamisega. Seetõttu on vaja rakendada selget materiaalsete soodustuste süsteemi reservide leidmiseks, et vähendada tootmiskulusid ja reaalseid tulemusi selles suunas. Materiaalsete stiimulite süsteemis on suur tähtsus palga tõhusal korraldamisel vastavalt töö kvantiteedile ja kvaliteedile.

Turujuhtimissüsteemiga vabal turul ning hindade, kasumite ja kahjumite, pakkumise ja nõudluse süsteemi keerulise koosmõjuga suureneb majandusjuhtimismeetodite roll. Need muutuvad kõige olulisemaks tingimuseks tervikliku, tõhusa ja paindliku organisatsiooni majanduse juhtimise süsteemi loomisel.

Majanduse planeeritud juhtimine on iga organisatsiooni toimimise põhiseadus, millel on selgelt välja töötatud eesmärgid ja strateegia nende saavutamiseks. Turumajanduses on majanduslike meetodite avaldumine teistsuguse iseloomuga kui haldusmajanduses. Seega tsentraliseeritud planeerimise asemel väidetakse, et organisatsioon on vaba kaubatootja, kes tegutseb turul tööjõu sotsiaalses koostöös teiste organisatsioonide võrdväärse partnerina. Majanduse arengukava on peamine vorm, mis tagab tasakaalu toote turunõudluse, vajalike ressursside ning toodete ja teenuste tootmise vahel. Riiklik tellimus muudetakse pakkumist ja nõudlust arvesse võttes organisatsiooni tellimuste portfelliks, milles riigitellimusel ei ole enam domineerivat väärtust.

Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on vaja selgelt määratleda efektiivsuse kriteeriumid ja tootmise lõpptulemused majanduse arengukavas kehtestatud näitajate kogumi näol. Seega on majandusmeetodite roll koondada tööjõudu lõpptulemuste saavutamiseks.

Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid põhinevad juhtimise sotsiaalse mehhanismi (meeskonna suhete süsteem, sotsiaalsed vajadused jne) kasutamisel. Nende meetodite eripära seisneb olulises osas mitteformaalsete tegurite * indiviidi, rühma, meeskonna huvide kasutamises personalijuhtimise protsessis.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid on meetodid juhtimismõjude rakendamiseks personalile, mis põhinevad sotsioloogia ja psühholoogia seaduste kasutamisel. Nende meetodite mõjuobjektiks on inimeste rühmad ja üksikisikud. Mõjutamise skaala ja meetodite järgi võib need meetodid jagada kahte põhirühma: sotsioloogilised meetodid, mis on suunatud inimrühmadele ja nende interaktsioonile tööprotsessis; psühholoogilised meetodid, mis mõjutavad otseselt konkreetse inimese isiksust.

Selline jaotus on üsna meelevaldne, kuna kaasaegses sotsiaalses tootmises ei tegutse inimene alati mitte eraldatud maailmas, vaid erineva psühholoogiaga inimeste rühmas. Kõrgelt arenenud isiksuste komplektist koosneva inimressursi tõhus juhtimine eeldab aga teadmisi nii sotsioloogilistest kui psühholoogilistest meetoditest.

Sotsioloogilistel meetoditel on personalijuhtimises oluline roll, need võimaldavad paika panna töötajate määramise ja koha meeskonnas, välja selgitada juhid ja pakkuda neile tuge, siduda inimeste motivatsiooni tootmise lõpptulemustega, tagada tõhusat suhtlust ja konfliktide lahendamine meeskonnas.

Sotsiaalne planeerimine tagab sotsiaalsete eesmärkide, kriteeriumide püstitamise, sotsiaalsete standardite (elatustase, palgad, eluasemevajadus, töötingimused jne) kujunemise ning kavandatud näitajad, lõplike sotsiaalsete tulemuste saavutamine.

Sotsioloogilised uurimismeetodid moodustavad teadusliku tööriistakomplekti personaliga töötamiseks, annavad vajalikke andmeid personali valikuks, hindamiseks, paigutamiseks ja koolitamiseks ning võimaldavad teha mõistlikke personaliotsuseid. Küsitlus võimaldab koguda vajalikku teavet inimeste massilise küsitluse kaudu, kasutades spetsiaalseid küsimustikke. Intervjueerimine hõlmab stsenaariumi (programmi) koostamist enne vestlust, seejärel vestluskaaslasega dialoogi ajal vajaliku teabe hankimist. Intervjuu – ideaalne vestlus juhi, poliitiku või riigimehega – nõuab kõrgelt kvalifitseeritud intervjueerija ja palju aega. Sotsiomeetriline meetod on asendamatu meeskonna äri- ja sõbralike suhete analüüsimisel, kui töötajate küsitluse põhjal koostatakse inimestevaheliste eelistatud kontaktide maatriks, mis näitab ka mitteametlikud juhid kollektiivis. Vaatlusmeetod võimaldab tuvastada töötajate omadusi, mida mõnikord leidub ainult mitteametlikus keskkonnas või äärmuslikes elusituatsioonides (õnnetus, võitlus, looduskatastroof). Intervjuu on levinud meetod äriläbirääkimistel, värbamisel, haridusüritustel, kui mitteametliku vestluse käigus lahendatakse väikesed personaliülesanded.

Personaliga töötamisel on oluline roll psühholoogilistel meetoditel, kuna need on suunatud töötaja või töötaja konkreetsele isiksusele ning on reeglina rangelt personaliseeritud ja individuaalsed. Nende peamine omadus on pöördumine inimese sisemaailma, tema isiksuse, intellekti, kujundite ja käitumise poole, et suunata inimese sisemist potentsiaali organisatsiooni konkreetsete probleemide lahendamiseks.

Psühholoogiline planeerimine on uus suund töös personaliga, et kujundada organisatsiooni meeskonna tõhus psühholoogiline seisund. See tuleneb vajadusest inimese isiksuse igakülgse arengu kontseptsiooni järele, töökollektiivi mahajäänud osa degradeerumise negatiivsete suundumuste kõrvaldamise vajadusest. Psühholoogiline planeerimine hõlmab arengueesmärkide ja tulemuskriteeriumide püstitamist, psühholoogiliste standardite, psühholoogilise kliima planeerimise ja lõpptulemuste saavutamise meetodite väljatöötamist. Psühholoogilise planeerimise kõige olulisemad tulemused on järgmised:

1. töötajate psühholoogilisel vastavusel põhinevate üksuste ("meeskondade") moodustamine;

2. mugav psühholoogiline kliima meeskonnas;

3. inimeste isikliku motivatsiooni kujundamine, lähtudes organisatsiooni filosoofiast;

4. psühholoogiliste konfliktide (skandaalid, solvumine, stress, ärritus) minimeerimine;

5. töötajate psühholoogilisel orientatsioonil põhineva teenistuskarjääri kujundamine;

6. meeskonnaliikmete intellektuaalsete võimete ja haridustaseme kasv;

7. käitumisnormidel ja ideaalsete töötajate kuvandil põhineva ettevõttekultuuri kujundamine.

Soovitav on, et psühholoogilist planeerimist viiks läbi organisatsiooni professionaalne psühholoogiateenistus, mis koosneb sotsiaalpsühholoogidest.

CBM-i saab klassifitseerida ka kuuluvuse alusel ühine funktsioon juhtimine: reguleerimismeetodid, organiseerimine, planeerimine, koordineerimine, reguleerimine, motiveerimine, stimuleerimine, kontroll, analüüs, arvestus. MUP-i üksikasjalikum klassifikatsioon konkreetsesse personalijuhtimise funktsiooni kuulumise alusel võimaldab teil need ehitada kogu personaliga töötamise tsükli tehnoloogilisse ahelasse. Selle põhjal eristatakse meetodeid: personali värbamine, valimine ja vastuvõtmine; personali äriline hindamine, sotsialiseerimine, karjäärinõustamine ja personali töökoha kohandamine, personali tööalase tegevuse motiveerimine, personalikoolitussüsteemi korraldamine, konfliktide ja stresside juhtimine, personaliohutuse juhtimine, personalitöö korraldamine, ettevõtluse karjääri juhtimine ja ametialane edutamine. personal, personali vabastamine.

2. Analüütiline osa

2.1. ZAO SpetsMontazhStroy-5 üldised omadused

CJSC "SMS-5" asutati 1994. aastal, et rahuldada rahvamajanduse elektri- ja ehitusvajadusi. Ettevõte alustas tootmistegevust 13. jaanuaril 1994. aastal. Tootmispind kokku oli 402 ruutmeetrit, 47 ühikuga tehnoloogilised seadmed, töötajate arv - 250 inimest, kellest kolmandiku moodustasid inseneri-tehnilised töötajad. Ettevõte sai ülesandeks meisterdada ja pakkuda turule konkurentsivõimelisi töid:

· ehituse kohta;

elektri kohta;

torustikes;

ventilatsiooni ja kliimaseadme jaoks;

· ventilatsiooni- ja katlapaigaldiste süsteemide diagnostikast.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 edasi CJSC "SMS-5" - ettevõte, mis tegeleb peamiselt ehitustööde ja ehitustöödega seotud tööde pakkumisega. CJSC "SMS-5"-l on väljakujunenud kavandatava töö kvaliteedi ja usaldusväärsuse süsteem, mille tagavad kvalifitseeritud tehniline kontroll ja keskmise kvalifikatsiooniga töötajad.

Tootmisse laskmine ainult konkurentsivõimeline töötab ja püsiv töökohtüle pakutava töö kvaliteedi – need on probleemid, mis on juhtkonna jaoks prioriteetsed. Kõik tööd selles valdkonnas juhib peadirektori asetäitja. Kvaliteetsed teenindustehnikud on koolitatud.

CJSC "SMS-5" omab oma tööriistatehnilist ja materiaaltehnilist baasi. Spetsialistide kogemused ja olemasolev tehnika võimaldavad korraldada ettevõtte baasil kvaliteetsete toodete tootmist nende hilisemaks kasutamiseks ehitusel ja sellega seotud ehitustöödel.

Suurem osa ZAO SMS-5 teenustest ja töödest (65%) on ehitustööd. Konkurentsi jätkuv kasv on aga toonud kaasa vajaduse pöörata erilist tähelepanu teiste valdkondade tööle.

Ettevõtte tegevusnäitajad 2005-2006

Tabel 2.1

	Näitajad				hälve	Kasvumäär %
	Laekumine toodete, tööde, teenuste müügist.
	Töötajate arv sealhulgas töötajad
	Keskmine aastane toodang
	palgafondi. sealhulgas töötajad
	Aasta keskmine palk 1 töötaja; töötavad
	Sisseostuhind
	Kasumlikkus

Näitaja % muutuse arvutamiseks jagatakse aruandeaasta andmed eelmise aasta andmetega.

Tabelist nähtub, et tööde teostamisest saadud tulu vähenes võrreldes 2005. aastaga 159375 tuhande rubla võrra ja sellega kahanes ettevõtte puhaskasum 91299,7 tuhande rubla võrra.

Organisatsioon on varustatud kõrgtehnoloogiliste seadmetega lihtsaks, kiireks ja kvaliteetseks tööpakkumise protsessiks. Praegu on CMS-5 CJSC tööde peamised tarbijad Venemaa partnerid, sealhulgas tööstuslikud kommerts- ja riigiettevõtted, Välisministeerium, GlavUpDk, FSB, pangad, saatkonnad, hotellid, koolid, haiglad, lasteaiad jne, aga ka eraisikud (majad, suvilad, korterid.

Hetkel töötab CJSC "SpetsMontazhStroy-5" kliendibaasi suurendamise nimel ja plaanib 2010. aastaks suurendada oma potentsiaali turul ligikaudu 14,5% praegusest mahust.

Kord aastas saadetakse kaks-kolm inimest erinevatest osakondadest välismaale praktikale, et omandada uusi tööoskusi ja edeneda.

2.2 Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs

Organisatsiooni juhtimisstruktuur teda- juhtimisotsuste põhjendamise, väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis omavahel ühendatud spetsialiseeritud funktsionaalsete üksuste kogum.

Organisatsioonistruktuuri põhielemendid on:

Juhtimistasemed;

Osakonnad ja juhtimisüksused;

Juhtkonna kommunikatsioon.

Üldkoosolek

tegevdirektor

Pearaamatupidaja Finantsdirektor Peaökonomist

Raamatupidamine Finantsosakond Planeerimine ja

majanduslik

Pea. Personalijuht insener

Insenerid

Osakondade juhatajad

Osakond 1 osakond 2 osakond 3 osakond 4 osakond 5

Kliimaseade Hoone juhtmestik Madalpinge torustik

hulkuv ja

ventilatsioon

Joonis 2.1 Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur

Jooniselt 2.1 on näha, et selles juhtimisstruktuuris puudub personaliosakond. See osakond asendab üldiselt täielikult ühte inimest, antud juhul personaliosakonna juhatajat. Mille tööülesannete hulka kuulub kogu osakonna tegevusvaldkond. Mis omakorda ei tule toime kogu talle pandud osakonna tööülesannetega ja seetõttu puudub ka kogu ettevõtte ratsionaalne personalijuhtimine.

Juhtimisstruktuuri elementide vahelist suhet hoitakse horisontaalsete ja vertikaalsete linkide kaudu. Esimesed on oma olemuselt koordineerivad ja on ühetasandilised (näiteks osakondadevahelised). Teine on alluvussuhe. Vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimissüsteem on üles ehitatud hierarhiliselt ehk siis, kui on erinevad juhtimistasandid, millest igaüks taotleb oma eesmärke. Organisatsiooni juhtimisstruktuuris eristatakse ka lineaarseid ja funktsionaalseid seoseid. Esimene on juhtimisotsuste vastuvõtmise ja elluviimise ning teabe liikumise suhete olemus nn otsejuhtide ehk isikute vahel, kes vastutavad täielikult organisatsiooni või selle struktuuriüksuste tegevuse eest. Funktsionaalsed lingid on seotud teatud juhtimisfunktsioonidega. Sellest lähtuvalt kasutatakse sellist mõistet nagu volitused: lineaarne ja personal. Otsejuhtide volitused annavad õiguse lahendada kõiki neile usaldatud organisatsioonide ja allüksuste arendamise küsimusi, samuti anda korraldusi, mis on kohustuslikud teistele organisatsiooni (jaoskondade) liikmetele. Personalipersonali volitused on piiratud õigusega planeerida, soovitada, nõustada ja aidata, kuid mitte anda teistele organisatsiooni liikmetele korraldusi oma korraldusi täitma (planeerimis- ja majandusosakond). Kõikide ülalnimetatud juhtimise organisatsioonilise struktuuri komponentide vahel on keerulised vastastikused sõltuvussuhted: muutused neist igaühes (elementide või tasandite arv, ühenduste arv või olemus või töötajate volitused) tingivad vajaduse kõigi elementide ülevaatamiseks. teised. Näiteks kui organisatsiooni juhtkond otsustab viia juhtimise organisatsioonilisse struktuuri uue asutuse (mille ülesandeid pole varem keegi täitnud), tuleb samaaegselt vastata järgmistele küsimustele: Milliseid ülesandeid uus osakond lahendab. ? Kellele ta otseselt allub? Millised organisatsiooni organid ja allüksused toovad temani vajalikku teavet? Millistel hierarhilistel tasanditel uut teenust esitletakse? Millised volitused antakse uue osakonna töötajatele? Millised suhtlusvormid tuleks luua uue osakonna ja teiste osakondade vahel? Organisatsioonistruktuuri elementide ja tasemete arvu suurenemine toob paratamatult kaasa juhtimisotsuste tegemise protsessis tekkivate seoste arvu ja keerukuse mitmekordse suurenemise; selle tagajärjeks on sageli juhtimisprotsessi aeglustumine, mis sisse kaasaegsed tingimused on identne organisatsiooni juhtimise toimimise kvaliteedi halvenemisega. Juhtimisstruktuurile esitatakse palju nõudeid, mis peegeldavad selle võtmetähtsust juhtimise jaoks.

2.3 ZAO SMS-5 personali kasutamise analüüs

Ülesanded ja analüüsi allikad. Majandustegevuse analüüsil on oluline roll palgakorralduse parandamisel, selle otsese sõltuvuse tagamisel tööjõu kvantiteedist ja kvaliteedist, tootmise lõpptulemustest. Analüüsi käigus tehakse kindlaks reservid majanduskasvuks ja palkade tõstmiseks vajalike ressursside loomiseks, töötajate progressiivsete palgavormide juurutamiseks ning tagatakse tööjõu ja tarbimise mõõdu süstemaatiline jälgimine.

Töötajate arvu dünaamika analüüs

Analüüsi peamised eesmärgid on järgmised:

ettevõtte ja selle struktuuriüksuste turvalisuse uurimine ja hindamine tööjõuressurssidega tervikuna;

personali voolavuse näitajate määramine ja uurimine;

Ettevõtte kindlustunne tööjõuressursiga selgub, võrreldes tegelikku töötajate arvu kategooriate ja elukutsete lõikes kavandatava vajadusega. Erilist tähelepanu pööratakse ettevõtte olulisemate ametite komplekteerimise analüüsile. Samuti on vaja analüüsida tööjõuressursside kvalitatiivset koosseisu kvalifikatsiooni järgi.

ZAO SMS-5 töötajate arvu struktuur

Tabel 2.2

					Kõrvalekaldumine rakenduse järgi. kaalu %	Kasvumäär
		Udel. kaal %		Udel. kaal %
Keskmine töötajate arv personal Juhid Spetsialistid Töötajad Peamine Abistav

Tabelist 2.2 on näha, et 2006. aasta keskmine töötajate arv vähenes koondamiste tõttu.

Samuti on oluline märkida, et ettevõtte juhtkond tegi järeldusi 2006. aastal levinud koondamislainest, suurem osa lahkujatest olid kogenud spetsialistid, kes olid töötanud ettevõtte asutamisest saadik ja väsinud tühjadest lubadustest ning entusiastlik töö, aga ka mitmed võtmetöötajad, kes polnud rahul mitmete reeglite ja määrustega, tõid ellu mitmeid muudatusi, mis mõjutasid eelkõige tingimuste ja tasustamissüsteemi parandamist. Selle tulemusena väheneb suitsetamisest loobujate arv.

Esiteks torkab silma, et läbi analüüsitud aastate töötas ettevõte personalipuudusega. See tulenes ettevõtte läbimõtlemata personalipoliitikast ja sageli kunstlikult töötajate endi poolt, kuna võimalus teha suuremat tööd võimaldas rohkem teenida. See asjaolu viitab sellele, et töötajate ja töötajate töö tootmisnäitajate eksliku normeerimise tõttu on kavandatud töötajate arv ülehinnatud. Ausalt öeldes tuleb öelda, et peamine personalipuudus tekib kirje "Töötajad" all ja see viitab juhtimistasandi personali ebamõistlikule inflatsioonile, viitab vajadusele revideerida. personalitabelid arvude vähenemise suunas.

Kuna ettevõte on üsna noor (vaatlusalune periood hõlmab poole tema vanusest), siis on meeldiv märgata tekkivat suundumust personali stabiliseerumisele ja juhuslike inimeste väljarookimisele, millest annab tunnistust ettevõtte personali püsivuse koefitsient, mis kasvas 0,037 võrra. Pärast 2005. aastat, mida iseloomustasid tugevad kaadrimuutused, saavutati 2006. aastal stabiliseerumine kõigis näitajates: pensionile jäämise voolavus vähenes 0,037 ja kaadri voolavus 0,03 võrra.

2.4 Tööajafondi kasutamise analüüs

Tööjõuressursi kasutamise täielikkust saab hinnata ühe töötaja poolt analüüsitud ajavahemikul töötatud tundide arvu järgi, samuti tööajafondi kasutamise astme järgi.

Kasulik tööajafond töötaja kohta 2006. aastal

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7,8 \u003d 1653,6

kus Dr on tööpäevade arv aastas;

Рav - tööpäeva keskmine pikkus (7,8)

Ühe töötaja tööaja jääk.

Tabel 2.3

Ettevõtte personalivajaduse arvutamisel tuleb tagada tööjõuressursside võimalikult ratsionaalne kasutamine, erinevate personalikategooriate optimaalne suhe, töötajate maksimaalne võimalik vabastamine nende kasutamiseks uute tegevuste arendamiseks.

Põhitoodangu arvu planeerimine toimub vastavalt kohalolekule ja palgaarvestusele. Kõigepealt tuleb märkida murettekitavat trendi, mille kohaselt suureneb ühe töötaja töötatud päevade arv nii eelmise aastaga võrreldes kui ka puhkusel oldud päevade arv, kuid töötamise kasulik fond. aeg pikeneb.

2.5 Palgaarvestuse analüüs

Tööjõuressursside kasutamise analüüs ettevõttes, tööviljakuse taset tuleb käsitleda tihedas seoses palkadega. Selle käigus on vaja läbi viia süsteemne palgafondi (palga) kasutamise monitooring, välja selgitada võimalused raha säästmiseks tööviljakuse tõstmise ja toodete töömahukuse vähendamise kaudu.

CJSC "SMS-5" põhitööliste, spetsialistide palk koosneb kahest osast – põhipalk (fikseeritud ja garanteeritud töötasu) ja täiendav (lisatasu). Ettevõtte töötajate palgafond moodustas 2006. aastal 18039276 tuhat rubla, sealhulgas põhitootmises hõivatud töötajad.

Töötavate töötajate palgafond

Tabel 2.4

Nimi elukutsed	Aastane palgafond		Hälve	Kasvumäär
torumehed
elektrikud
ehitajad
konditsioneerid
koristaja naine

Tabelist on näha, et 2006. aastal kasvas töötaja palgafond 2005. aastaga võrreldes, kuigi veidi, vaid 8 028 tuhande rubla võrra.

Juhtide, spetsialistide ja töötajate palgafond

Tabel 2.5

Ametinimetused		Aastane palgafond		Hälve	Kasvumäär
tegevdirektor	Vanemjuht
Kaubanduslik direktor	Vanemjuht
Pearaamatupidaja	Vanemjuht
Osakonnajuhataja; assistent	Juhendaja keskastme juhtkond
Raamatupidaja	ametnik
Sekretär-referents	ametnik
Programmeerija	Spetsialist
Peainsener	Spetsialist
Instrumentide insener	Spetsialist
teenindusinsener	Spetsialist
Insenerid	Spetsialist

CJSC "SMS-5" administratsioonis on 46 inimest ja see hõlmab 4 personalikategooriat, tipp- ja keskastmejuhte, töötajaid ja spetsialiste. Aastane palgafond oli 2006. aastal 11 312 tuhat rubla. Tabelist nähtub ka, et rõhk palgafondil on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide kasuks.

Analüüsides märkad, et 2005. aastal sagenenud koondamistest on juhtkond teinud mõningaid järeldusi. Oluliselt suurenenud nii enamiku kaupade maksed kui ka palgafondi kogusumma. 2005. aastal oli see 45 000 rubla, mis on kasvanud 8 000 tuhande rubla võrra. aastal 2006 oli see võrdne 53 000 tuhande rublaga.

Ei saa väita, et peamiste palgaartiklite dünaamikas oleks mingit üldist mustrit täheldatud, tõenäoliselt on need lühiajaliste trendide ja konkreetsete tootmisülesannetega seotud hetkeotsuste tulemused. Aga midagi võib siiski märkida.

Esiteks on see ebaoluline, kuid muutuva osa osakaalu suurenemine sisse üldfond palgad. Pärast 2005. aasta langust see osakaal 2006. aastal suurenes, mis viitab juhtkonna rõhuasetuse nihkumisele töötasustamisel ühepalgalisele palgale. See võiks olla märkimisväärne, kuid paraku ei kajastu see süsteem lepingu alusel töötasude diferentseerimist, mis sõltub ka töö tulemustest.

2.5 Ettevõttes ZAO "SMS-5" personali värbamise ja valiku tegeliku olukorra analüüs

Selles jaotises käsitleme CJSC "SMC-5" personali värbamise ja valiku tegelikku olukorda ning tuvastame personaliosakonna töö puudused.

Ettevõttes ZAO "SMS-5" kasutatav värbamissüsteem on näidatud joonisel 2.2.

Joonis 2.2 Värbamissüsteem

Sellel joonisel ei ole piisavalt personali palkamiseks või tutvustaksin inimest, kes katseajal kandidaadi täielikult juhendas. Vähemalt kolme-nelja nädalaga oleks see inimene kandidaadi kohta kõik või praktiliselt kõik selgeks saanud ja teinud oma soorituse analüüsi või aruande oma ametikoha kohta, s.t. kolme kuu jooksul sai ta testida kolme, nelja kandidaati, mitte ainult ühte.

Eesmärk: ettevõtte täiendamine kõrgelt kvalifitseeritud töötajatega.

Värbamisala optimeerimine võib oluliselt vähendada selle töö maksumust, muuta värbamise õigeaegseks, tõhusaks, usaldusväärseks, ökonoomseks, lihtsaks ja mugavaks.

Uute töötajate otsimise ja valiku süsteem on loodud ennustama suure tõenäosusega kandidaatide ametialast edu, võimaldades valida kõige lootustandvamad töötajad ja aidata kaasa ettevõtte vabade töökohtade õigeaegsele täitmisele.

See süsteem põhineb värbamise seotuse põhimõtetel teiste personaliga töötamise funktsioonidega ja kõigi selle etappidega, värbamisprotsessi allutamisele organisatsiooni üldise eesmärgi saavutamisele, vastastikuse mõjutamise ja suhtlemise austamisele.

Tuleb rõhutada, et ettevõtte personalile esitatavad nõuded on ranged, standardsed ja otsast lõpuni, olenemata otsingu ja valiku tegemise kohast. Intervjuude, professionaalse ja isikliku testimise, esialgse dokumentide paketi registreerimise standardid Selle põhjuseks on vajadus kõrgelt kvalifitseeritud personali järele ettevõtte edasiseks kasvuks ja arendamiseks.

Ettevõtte ZAO "SMS-5" personali värbamise allikad

2005-2006

Tabel 2.6

Tabelis 2.6 toodud CMC-5 CJSC andmetel on näha, et sisemised värbamisallikad moodustavad vaid 17% kogusummast. Väike osa (15%) on ka konsultatsioonifirmade kaudu töötajate värbamine.

Personali valiku ettevõttes ZAO "SMS-5" viib läbi personaliosakonna juhataja. Ettevõte rakendab äri- ja isikuomaduste arvestamise metoodikat.

Eesmärk: saada kandidaadi kohta vajalik ja piisav teave ning otsustada, kas kutsuda ta vestlusele või sellest keelduda. Läbi telefonivestlused Selles etapis lahendatakse järgmised ülesanded:

Taotlejate enamlevinud kriteeriumidele (vanus, haridus, küsimustele vastamise adekvaatsus jne) vastavuse tuvastamine;

Taotlejate grupi moodustamine ja organiseerimine (vestluse aja määramine, esmase info edastamine ja vastuvõtmine).

Samal ajal võetakse arvesse eelmiste etappide töö tulemusi (valikukriteeriumid, valikutingimused, nõuded ametikohale jne).

Saadud andmed kantakse telefoniintervjuu lehele. Nende põhjal kujuneb kandidaadist esialgne ettekujutus ja otsustatakse ta vestlusele kutsuda.

Vastutav: osakonna töötaja (selgitab kandidaadi vastavust eelmistes etappides välja töötatud valikukriteeriumidele); kui telefonikõned võtab vastu selleks määratud isik, täidab ta hoolikalt telefoniintervjuu lehe.

Kandidaatide valimine CJSC "SMS-5" juhtivatele ametikohtadele toimub vastavalt järgmistele nõuetele:

a) nõutav:

Tehniline kõrgharidus;

Võõrkeele oskus (kesktase);

Turunduse põhitõdede tundmine (oskus töötada klientidega);

b) soovitav:

Teadmised majandusest (hinnakujundus, impordireeglid ja kulud);

Side;

välisklientidega töötamise kogemus;

Oskus töötada arvutiga.

Personaliosakond jälgib ja analüüsib igas valikuetapis ettevõtte juhi poolt valitud meetodite ja töövormide (valik, uuring, valik) tulemuslikkust ning vajadusel tehakse täiendusi ja kohandusi, et luua. kõige tõhusam värbamissüsteem.

Töö personali valikul, uurimisel ja valikul toimub metoodilise abiga ja ettevõtte personaliosakonna juhataja kontrolli all kuni personali värbamise ja kolimise koordineerimiseni eranditult kõikidele ametikohtadele.

Valiku eesmärk: luua esmane ettekujutus taotleja vastavusest olemasoleva vaba töökoha valikukriteeriumidele. Vaba ametikoha täitmiseks valige kandidaat.

Selles etapis lahendatakse järgmised ülesanded:

Taotleja ametikohale vastavuse kriteeriumidele vastavuse tuvastamine (nõuded ametikohale), kutse- ja motivatsioonisobivus antud vabale ametikohale;

Ametikoha kvalifikatsiooninõuetele vastava kandidaatide rühma moodustamine, teadmiste ja oskuste eksperthinnangu läbiviimiseks, isikuomaduste uurimiseks.

Neid ülesandeid lahendavad:

Siseküsimustiku täitmine taotleja poolt;

Struktureeritud intervjuu ja vaatluse läbiviimine (motivatsiooniomadused, eruditsioon, välisandmed, enesekindlus, seltskondlikkus, reaktsioonide adekvaatsus, ideed Tuleviku töö ja töötajad, ootused, nõutavad oskused jne);

Eelmistes etappides välja töötatud kriteeriumidele kõige sobivamate taotlejate väljaselgitamine;

Kandidaadi kohta sõltumatu teabe kogumine ja uurimine EB teenuse poolt (varasemate töökohtade soovituste kontrollimine, elukohakontroll, kandidaadi ettevõttele lojaalsuse kohta teabe kontrollimine jne).

Selles etapis uuritakse ja võrreldakse sellele ametikohale kandideerijale esitatavaid nõudeid ja ametikohale kandideerijate küsitluse tulemusi.

Hinnatavate omaduste nimetus	Hindamis- ja valikumeetodid
	Isikuandmete analüüs	Psühholoogiline testimine	Hinnangulised ärimängud	Kvalifikatsioonitestid	Arvustuste kontrollimine	intervjuu
1. Intelligentsus
2. Eruditsioon (üldine, majanduslik ja juriidiline)
3. Erialased teadmised ja oskused
4. Korraldaja- taeva võimed ja oskused
5. Suhtlemisoskused ja -oskused
6. Isiklikud võimed (psühholoogiline pilt)
7: tervis ja jõudlus
8. Välimus ja kombed
9. Motivatsioon (tahe ja huvi ettepanekuid täita tema töö selles organisatsioonis)

Personali hindamise ja valiku meetodid

Tabel 2.7

Legend: ++ (enamik tõhus meetod);

+ (sageli kasutatav meetod).

Selle tabeli andmed ei anna täielikku kindlustunnet, et see kandidaadi omaduste hindamise meetod on sada protsenti tema hindamise tulemusest.

2.6 ZAO SpetsMontazhStroy-5 personali olemasoleva motivatsiooni- ja stiimulite süsteemi analüüs.

CMC-5 CJSC juhtimistüübi määramisel tuleb rõhutada, et tegemist on suure organisatsiooniga, seetõttu on selles ajalooliselt kujunenud bürokraatlik juhtimistüüp. Selle mudeli keskmes on arusaam ettevõtetest kui "organiseeritud organisatsioonidest", mis seavad ranged nõudmised nii inimestele kui ka struktuuridele, milles nad tegutsevad.

Ratsionaalse bürokraatia normatiivse mudeli peamised kontseptuaalsed sätted on järgmised:

1. Selge tööjaotus, kvalifitseeritud spetsialistide kasutamine igal ametikohal;

2. Juhtimise hierarhia, milles madalam tasand on allutatud ja kõrgema kontrolli all;

3. Formaalsete reeglite ja normide olemasolu, mis tagavad juhtide ülesannete ja kohustuste täitmise ühtsuse;

4. Esitusele iseloomulik formaalse impersonaalsuse vaim ametnikud nende kohustused;

5. Värbamise läbiviimine vastavalt kvalifikatsiooninõuded sellele positsioonile, mitte subjektiivsete hinnangutega.

Bürokraatlikku tüüpi juhtimisstruktuuri põhimõisted on ratsionaalsus, vastutus ja hierarhia.

Kontseptsiooni keskne punkt on "isiku" ja "positsiooni" nihke välistamine, sest juhtimistöö koosseis ja sisu tuleks määrata organisatsiooni, mitte selles töötavate inimeste vajadustest lähtuvalt. Iga töö jaoks selgelt sõnastatud juhised (mida ja milliste meetoditega tuleb teha) ei jäta ruumi subjektiivsuse avaldumisele ja individuaalsele lähenemisele. CJSC "SMS-5" on hästi reguleeritud mehhanism, mille talitlushäired on välistatud.

See mudel tagab hästi koordineeritud selge töö suurtest inimestest, kes töötavad ühise eesmärgi nimel. Need struktuurid võimaldavad mobiliseerida inimenergiat ja inimeste tööjõudu keerukate projektide lahendamisel, mass- ja suurtootmises. Neil on aga omased puudujäägid, mis on eriti märgatavad tänapäevaste majandusarengu tingimuste ja ülesannete kontekstis.

Selle mudeli toimimises on ka viga: bürokraatlik struktuur ei aita kaasa inimeste potentsiaali kasvule, kellest igaüks kasutab ainult seda osa oma võimetest, mida tehtava töö iseloom otseselt nõuab. , ja see omakorda vähendab järsult töömotivatsiooni. Samuti on selge: niipea, kui organisatsiooni arendamise strateegia ja taktika küsimused on lahendatud ainult kõrgeimal tasemel ja kõik teised tasandid on hõivatud ainult "ülevalt alla tulevate" otsuste täitmisega, on üldjuhtimine. intelligentsus kaob (mida tänapäeval peetakse tõhusa juhtimise kõige olulisemaks teguriks).

Seetõttu on üks olulisemaid samme, mida juhtkond peab tegema, juhtimisstruktuuri parandamine.

Töötajate preemiate maksmine toimub peadirektori poolt kinnitatud preemiamääruse alusel. See sätestab järgmised näitajad ja töötajatele lisatasude maksmise korra.

1. ZAO SpetsMontazhStroy-5 töötajate lisatasude näitajad:

1.1. Ametijuhendiga töötajale pandud tööülesannete nõuetekohane täitmine.

1.2. Töödistsipliini järgimine.

1.3. Vastavus välimus ning sanitaar- ja hügieenireeglid.

1.4.Ohutus- ja tuleohutusnõuete täitmine.

1.5. Austus ettevõtte vara vastu.

1.6. Kvaliteetne klienditeenindus ettevõttele.

1.7. Seltskondlikkus.

1.8. Initsiatiiv.

1.9. Koolitus.

1.10. Oskus teha oma pädevuse piires optimaalseid otsuseid.

2. ZAO SMS-5 töötajate premeerimise kord.

2.1. Struktuuriallüksuste ja osakondade juhid peavad igapäevaselt arvestust oma alluvate töötajate poolt neile pandud tööülesannete täitmise ja preemiate kohta.

2.2. Ühe või mitme boonusnäitaja täitmata jätmise või mittenõuetekohase täitmise eest võidakse töötajad peadirektori otsusel preemiast täielikult või osaliselt ilma jätta.

Ettepanekud töötajate lisatasude ja preemiate mahaarvamiste kohta esitavad talituse juhid personaliosakonna juhatajale hiljemalt iga kuu 30. kuupäevaks.

2.4. Ettevõtte töötajatele lisatasude kogumine toimub peadirektori korralduse alusel.

Analüüsides ülaltoodud näitajaid ja töötajate lisatasude korda, võime järeldada järgmist:

¨ subjektiivne hinnangutegur on suur,

¨ töötaja saab kogu lisatasu, kui ta lihtsalt täidab oma tööülesandeid,

¨ Lisatasu suurust ei maksta edu ega algatuse eest, vaid seda vähendatakse töös tegemata jätmise eest.

Selline süsteem ei suuda tõsta töötajate motivatsiooni. Tööpraktikas on see kahjuks säilinud juba mitteturumajanduse aegadest, mil maksti lisatasu selle eest, et töötaja tuli tööle ja täitis oma tööülesandeid.

Et stimuleerida töötajate kutseoskuste paranemist ning suurendada nende materiaalset huvi ja vastutust, tootmisülesannete täitmist, kehtestatakse nende kutseoskuste tariifimääradesse diferentseeritud lisatasud.

3. kategooria töötajad - 12%,

4. kategooria - 16,

5. kategooria - 20,

6. kategooria - 24,

7. kategooria - 28,

8. kategooria - 32% vastavast tariifimäärast. Kindlaksmääratud hüvitist ajatöölistele, kes ei ole kategooriate kaupa hinnatud, ei ole kehtestatud.

Meeskonnatöö ajal määratakse põhitöölt vabastamata töötajate hulgast meistrile lisatasud meeskonna juhtimise eest kuni 26% 1. kategooria tariifimäärast, olenevalt meeskonna suurusest. meeskond. Brigaadid luuakse vähemalt 5-liikmelise koosseisuga.

Sõiduauto juhtidele ebaregulaarse tööaja eest makstakse töötundide eest lisatasu kuni 25% tariifimäärast.

Töötajatele, inseneridele ja töötajatele määratakse preemiad pideva tööaja (tööstusperioodi) eest summas, mis ei ületa 20% ametlikust palgast, tariifimäärast. Nende toetuste määramisel rakendatakse sõltuvalt pideva töö (töökogemuse) kestusest nende suurustes järgmist:

1 kuni 5 aastat - 5%;

5 kuni 10 aastat - 10%;

10-15 aastat - 15%;

alates 15-aastastest ja vanematest - 20%.

Lisatasu öötöö eest makstakse 40% töötaja tariifimäärast (palgast) iga öise töötunni (kell 22.00-06.00) eest.

Ettevõtte töötajate palkade indekseerimine seoses kaupade jaehindade ja teenuste tariifide kasvuga toimub ettevõtte enda poolt.

Juhtkonnal on soovitav preemia moodustamise põhimõte uuesti läbi vaadata. Vastuvõetud töötajate sotsiaalkindlustusprogramm tõstab motivatsiooni palju tõhusamalt. See hõlmab eelkõige:

Tasuta söögid

Vormi, puhastus

Puhkus 30 kalendripäeva

arstlik läbivaatus - kord aastas,

Hambaravi profülaktiline läbivaatus - 1 kord aastas

jõuluõhtu

Voucherid sanatooriumidesse, pioneerilaagritesse

Erialane haridus

Koolitus ja arendus rahvusvahelise hotelliteeninduse programmide raames.

12 kuu pärast – aasta tulemuste alusel boonus.

Koordinaatori puudumine selles valdkonnas tundub olevat oluline puudujääk personaliga töötamisel. Kaasaegsed nõuded personalijuhtimisele näevad sellistes suurtes ettevõtetes ette võimsa personaliteenistuse olemasolu, mida juhib personalidirektor.

2.7 Ettevõttes tegutsevate töötajate väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe analüüs.

CJSC "SMC-5" töötav töötajate väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe süsteem viiakse läbi ettevõtte standardi alusel, mis on koostatud alusel " Kutse- ja majandusalase täiendõppe näidismäärus". See süsteem kehtestab töötajate väljaõppe ja ümberõppe vormid ja meetodid, nende kvalifikatsiooni tõstmise, kõrge professionaalsuse, kaasaegse majandusliku mõtlemise ja töövõime arendamise uutes majandustingimustes.

Isiklikku vastutust organisatsiooni ning õppe- ja metoodilise töö eest ettevõtetes kannab ettevõtte personalikoolituse juht. Oma tegevuses juhindub pealik kehtivast seadusandlusest, kõrgemate organisatsioonide korraldustest ja korraldustest.

Ettevõttes korraldatakse töötajatele järgmist tüüpi koolitusi, mis tagavad selle järjepidevuse:

uute töötajate koolitamine;

töötajate ümberõpe (ümberõpe);

· töötajate koolitamine teisel (seotud) kutsealadel;

· töötajate professionaalne areng.

Turumajanduse tingimustes kaetakse ettevõtete vajadused oskustööliste järele suures osas nende koolituse ja ümberõppe kaudu otse tootmises. Koolitusettevõttes peab arvestust väljaõppinud personali, kvalifikatsiooni tõstnud, ümberõppe või praktika läbinud töötajate üle ning peab arvestust ka selleks tehtud kulude üle.

Analüüsime andmeid oma kvalifikatsiooni tõstnud, koolitatud ja ümberõppe saanud töötajate arvu kohta õppeasutustes ja otse ettevõttes (tabel 2.8).

CJSC "SMS-5" töötajate kutseõpe aastateks 2004-2006.

Tabel 2.9

	Nimi				2006 protsentides 2004. aastani
	kõik töötajad, kes täiendasid oma oskusi, läbisid koolituse ja ümberõppe
	parandas kõigi oskusi
	kaasa arvatud: haridusasutustes
	ettevõtte juures
	möödas kutsekoolitus ja kõige ümberõpe
	kaasa arvatud: koolitatud esimeses
	muudel (seotud) erialadel koolitatud
	ümberõpetatud
	vähendamise tõttu treenitud

Tabeli 2.8 andmetest on näha, et ajal kolm aastat koolitusel, ümberõppel ja täiendõppes töötajate osatähtsus ettevõtte väljaõppe, ümberõppe ja täiendusõppe läbinud töötajate koguarvu suhtes suureneb.

2004. aastal oli töötajate osatähtsus 49,6%, 2005. aastal - 55,7%, 2006. aastal - 59,2%. See kasv tuleneb peamiselt kutseõppest ja ümberõppest.

Tabeli 2.8 andmeid analüüsides võib märkida, et 2006. aastal pöörati töötajate kvalifikatsiooni tõstmisele võrreldes 2005. aastaga olulist tähelepanu. Seega oli töötajate osakaal koguarvust 2005. aastal 11,5% ja 2006. aastal 32,8%. See omakorda avaldab mõju ettevõtte tegevusele, kuna töötajate tööviljakuse kasvu vahel tänu täiendõppele on seos. Ja kui tööviljakus tõuseb, siis kasvab ka toodangu maht. töötajate kvalifikatsiooni tõstmisega paraneb toodete kvaliteet.

Peatugem üksikasjalikumalt ülaltoodud ettevõttes kasutatavatel koolitusvormidel.

Uute tööliste väljaõpe tootmises on ettevõttesse vastuvõetud ja varem elukutset mitteomanud isikute esmane kutse- ja majandusõpe. Nad on kohustatud läbima majandusalase kutseõppe programmi kohase õppekursuse. Uute töötajate väljaõpe tootmises toimub vastavalt kursusele ja individuaalsetele koolitusvormidele.

Kursuse ettevalmistamise käigus viiakse läbi töötajate teoreetiline koolitus koolitusrühmas. Rühmade arv on seatud 10-30 inimeseni. Õppeaeg kuni 6 kuud. Näidisõppekavad, uute töötajate koolitamise üldtehniliste ja majanduskursuste õppeainete õppekavad töötab välja kutsete kaupa kutseõppe teadus- ja metoodikakeskus, samuti ühingute kaupa vastavalt tööde ja ametite tariifi- ja kvalifikatsioonikataloogile. töötajate arvu ja kinnitab peainsener või tema asetäitja.

Koolituse lõppedes teeb uus töötaja proovitööd vastavalt tariif-kvalifitseerimise juhendi nõuetele ja on kohustatud sooritama kaupluse kvalifikatsioonikomisjoni poolt kvalifikatsioonijärgu saamise õiguse eksami.

Töötajate kutsealade tariifi- ja kvalifikatsiooninäitajad töötatakse välja kuuekohalise tariifiskaala alusel, välja arvatud üksikjuhtumid. Tööde kategooriad määratakse reeglina nende keerukuse järgi, arvestamata töötingimusi. Vajalikel juhtudel võetakse töötingimusi arvesse, kehtestades kõrgemad tariifimäärad, mille on heaks kiitnud vastavad ametiasutused.

Juhtudel, kui käsiraamat näeb konkreetsel kutsealal ette mitu auastet ning seetõttu ka tariifi- ja kvalifikatsiooninäitajad, peavad kõrgema kvalifikatsiooniga töötajal lisaks määratud kategooria tariifis ja kvalifikatsiooninäitajates loetletud tööle olema ka teadmised, oskused ja töövõime, mis on ette nähtud sama kutseala madalama kvalifikatsiooniga töötajate tariifi ja kvalifikatsiooniomadustega. Seetõttu ei märgita neid töid, mis on toodud madalamate astmete tariifsetes tunnustes, reeglina kõrgemate astmete tunnustes.

Tööde hinnastamine ettevõttes toimub tariifsete kvalifikatsioonitunnuste alusel. Samal ajal võrreldakse tasulist tööd vastavate tariifsete kvalifikatsioonitunnustes kirjeldatud töödega ja kataloogi paigutatud tüüpiliste tööde näidetega või näidistega kataloogi paigutatud täiendavates tööde näidete loendites.

Töötajale auastme määramise või tõstmise küsimust arutab ettevõtte kvalifikatsioonikomisjon töötaja avalduse ja vastava üksuse juhi ettekande alusel.

Individuaalkoolitusel õpib praktikant teoreetilisel kursusel iseseisvalt ja läbi konsultatsioonide õpetajaga ning tööstusõpe toimub individuaalselt põhitöölt vabastamata kvalifitseeritud töötaja - töökohal tööstusõppe juhendaja juhendamisel.

Teoreetilised tunnid ja tööstuskoolitus uute töötajate ettevalmistamisel tootmises toimuvad tööseadusandlusega kehtestatud tööaja piires. Ettevõtte jaoks on uute töötajate koolitamise tähtajad kehtestatud vastavalt allolevale loetelule (tabel 2.9).

Tabel 2.9

Uute töötajate koolitustingimused ZAO SMS-5-s

Järgmine ettevõttes tegutsevate töötajate koolituse liik on töötajate ümberõpe (ümberõpe). Korraldatakse eesmärgiga omandada uusi ameteid, vabastatud töötajad, keda ei saa kasutada olemasolevatel ametikohtadel näiteks töökohtade arvu vähenemise tõttu, samuti isikud, kes on avaldanud soovi ametit vahetada, võttes arvesse tootmise vajadusi.

2006. aastal ei koolitatud ettevõttes ümber ühtegi inimest seoses töökohtade arvu vähenemisega, mis viitab ettevõtte stabiliseerumisele.

Teise (seotud) kutseala töötajate koolitamine on nende isikute koolitamine, kellel on kutse omandamiseks uus elukutse algtaseme või kõrgema kvalifikatsiooniga. See töötajate koolitus on korraldatud nende ametialase profiili laiendamiseks, liikuvuse ja muutuvate töötingimustega kohanemisvõime suurendamiseks ning uute oskuste omandamiseks. Seda tüüpi koolitus on tänapäevastes äritingimustes asjakohane. Kuid 2006. aastal oli ettevõttes seotud erialadel koolitatud inimesi 13 võrra vähem kui 2005. aastal. Selle languse põhjuseks on rahapuudus töötajate ümberõppeks.

Töötajate professionaalne areng on koolitus, mis on suunatud erialaste ja majandusalaste teadmiste, oskuste ja vilumuste järjepidevale täiendamisele, olemasolevate kutsealade oskuste kasvatamisele.

Ettevõttes toimub töötajate täiendõpe kahes suunas, nimelt täiendkoolitus haridusasutustes ja otse ettevõttes. Täiendõpe haridusasutustes võib toimuda tootmise katkestusega või ilma.

Töötajate väljaõpe täiendõppeks otse ettevõttes toimub:

· tööstus- ja majanduskursustel;

suunatud kursustel;

arenenud tehnikate ja töömeetodite koolides;

meistrite kursustel.

Järeldused analüütilise osa kohta

Tootmisjuhtimise efektiivsuse tõstmise probleemi lahendamine vastavalt aktsiaseltside, valdusettevõtete ja muude organisatsiooniliste ja juriidiliste vormidega ettevõtete õiguslikule seisundile seab kõrged nõudmised nii seadusandlike aktide kui ka juhtimisreformi meetmete omavahelise seotuse tagamisele. Need nõuded eeldavad teatud põhimõtete kasutamist ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamise lahenduste väljatöötamisel ja analüüsimisel, mis vastavad turusuhetele ülemineku perioodi ülesannetele. Kuid tuleb märkida, et töötajate juhtimistöö efektiivsus sõltub subjektiivsest tegurist. Kui töölise tööviljakust mõõdetakse suhteliselt lihtsalt ajaühikus toodetud toodanguga, siis inseneri töö tulemust ei saa kindlaks teha tema valminud graafilise materjali lehtede arvu kõige täpsema arvutusega. Spetsialisti töö edukus fikseeritakse materiaalselt ja usaldusväärselt teiste töös. Seetõttu ilmneb juhi, spetsialisti, töötaja töö efektiivsus järgmistes tulemustes: ettevõtte tootmisüksuste toodangu suurenemine, tootmiskulude vähenemine, tööviljakuse tõus, kasum, kasumlikkus. , ettevõtte maksevõime suurenemine ehk teisisõnu selle määrab tootmisprotsessile avaldatava mõju tase.

Iga ettevõtte juhtimissüsteem on spetsiifiline ja seda iseloomustab oma spetsiifiline struktuurielementide, rakendatavate vormide ja juhtimismeetodite kombinatsioon. Seega puuduvad universaalsed reeglid, mis ütleksid, millised juhtimistöö liigid on ilmselgelt kasutud. Usaldusväärne hinnang on võimalik ainult konkreetse analüüsi tulemusel, teades paljusid asjaolusid, mille õige hinnang selgub alles pärast nende üksikasjalikku uurimist ettevõttes. Seetõttu on juhtimissüsteemi täiustamise ja kulude vähendamise probleemi lahendamisel vastuvõetamatu stereotüüpsus, tootmise ja selle juhtimise iseärasustega arvestamisest keeldumine. Samas ei tohiks välistada juhtimissüsteemide täiustamise standardarenduste ja soovituste kasutamise võimalust ja otstarbekust, kuid kohustusliku tingimusega kohandada need konkreetsete juhtimiseesmärkidega.

Tööviljakuse tõus juhtimisvaldkonnas toimub palju aeglasemalt kui põhitootmise valdkonnas. Juhtimistööl on mitmeid eripärasid nii objektide, vahendite, töötulemuste kui ka selle tõhususe hindamise meetodite osas. Vajadus paindliku reageerimise järele turu nõudmistele nõuab kvalitatiivseid muutusi olemasolevates operatiivse tootmisjuhtimise süsteemides. Juhtimisfunktsioonide rakendamise kvaliteedi, juhtimismeetodite, tehnoloogia ja teabe kasutamise hindamiseks juhtimissüsteemi üksikutes struktuurielementides selle erinevatel tasanditel eristatakse osa- ja üldnäitajaid.

Juhtimisfunktsiooni täitmise kvaliteeti iseloomustavad konkreetsed näitajad: suurendatud arvestusüksuste kasutamine plaanide koostamisel; äriplaneerimise ja tegevuskalendri planeerimise vastastikune sidumine; juhtväärtuste kasutamine töötubade, sektsioonide kavandatud eesmärkide kujundamisel; optimeerimismeetodite kasutamine planeerimisel; kinnitatud ülesannete täitmise analüüs tootmise edenemise prognoosimiseks; tootmisprotsessi reguleerimise normatiivse meetodi kasutamine; tootmise korraldamisel rea-, partii- ja üksikmeetodite kasutamine; normeerimise arvutus-analüütilise meetodi kasutamine ajanormide kehtestamisel; kontrollobjekti korraldus, arvestades tootmise ainespetsialiseerumist.

Juhtimise tõhusust mõõdetakse lõppkokkuvõttes ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse tulemuste üldiste hinnanguliste näitajatega. Need näitajad ei näita aga tegeliku juhtimise efektiivsuse tõusu ühemõttelist seost ja eraldumist ettevõtte majandustegevuse muude aspektide paranemisega. Juhtimisfunktsiooni rakendamise kvaliteeti iseloomustavad üldistavad näitajad hõlmavad haldus- ja juhtimispersonali osakaalu ettevõtte tööstus- ja tootmispersonali koguarvus, juhtimiskulude osakaalu müüdud toodete mahus. Kaudselt saab tootmisjuhtimissüsteemi tulemuslikkust mõõta selliste üldiste näitajatega nagu kasumi tase, lepinguliste kohustuste täitmise tase ja tootmisrütmi järgimine, pooleliolev toodangu suurus, seadmete kasutuse tase, seadmete kasutuse tase, toodangu maht, seadmete kasutamise tase. ja tootmistsükli kestuse lühendamine.

Bibliograafia

1. Avdeev V.V. Personalijuhtimine: meeskonna loomise tehnoloogia / - M .: Rahandus ja statistika, 2003 - 544s.

2. Alehhina O.E. Organisatsiooni töötajate arengu stimuleerimine. // Personali juhtimine. - 2002. - nr 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Tööalased motiivid ja stiimulid // Sotsiaalkaitse. - 2001.- nr 7. - Lisa: lk. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Personali motivatsioon // Kvaliteedijuhtimise meetodid. - 2001.- nr 11. - S. 14-19.

5. Volokhova A.A. "Ettevõtte personali strateegilise juhtimise süsteemi moodustamine." - M., 1998.

6. Guštšina I. Töömotivatsioon kui tööjõu efektiivsust parandav tegur // Ühiskond ja majandus 2003. - nr 1. - Lk 169-174.

7. Ivanevitš J., Lobanov A.A. "Personalijuhtimine". - M., juhtum 1993.

8. Ilyin E. P. Motivatsioon ja motiivid: Proc. toetus ülikoolidele. - Peterburi. ja teised: Peeter, 2002.- 508 lk.

9. Kibanov A.Ya. "Personalressursside juhtimine". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Stimuleerimine ja motivatsioon kaasaegses personalijuhtimises // Personalijuhtimine 2002.- Nr 1. - Lk 38-41.

11. Lapusta M.G. "Ettevõtte juhi käsiraamat"

6. väljaanne, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivatsioon ja isiksus. Peterburi: Kirjastus "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 minutit personali motiveerimise meetodite valdamiseks, M., Lori Publishing House, 2001.lk 128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "Personali juhtimine". – M.: EELMINE, 1999

15. Vene Föderatsiooni töökoodeks. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik / Toim. JA MINA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 lk.

17. Personalijuhtimine, toimetanud T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. -M.: UNITI, 2002. Lk.342

18. Šepelenko G.I. „Majandus, organisatsioon ja

tootmise planeerimine ettevõttes "5th ed., - M .: ICC" Mart "; 2004. aasta.

19. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Töötegevuse motivatsioon. Õpetus. M OOO Vershina. 2003. - 224 lk.

"Organisatsiooni juhtimine", toimetanud Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3. väljaanne, M .: INFRA-M, 2005. - lk 410.

Organisatsiooni juhtimine all. Toimetanud Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - toim, I .: INFRA-M, 2005 .- lk 428.

"Organisatsiooni juhtimine", toimetanud Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3. väljaanne. M.: INFRA-M, 2005. - lk 431.

"Organisatsiooni juhtimine", toimetanud Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - 3. väljaanne, M .: INFRA-M, 2005. - lk 432.

Töö liik – praktikaaruanne

Teema – personalijuhtimine

Sissejuhatus 3

1. Individuaalne tööplaan 4

2. T.S.V. Transcompany LLC üldised omadused 5

3. Personali arvu ja struktuuri analüüs 7

4. T.S.V. Transcompany LLC personalijuhtimissüsteemi karakteristikud ja analüüs. kümme

5. T.S.V. Transcompany LLC personalipoliitika 13

Järeldus 19

Kasutatud kirjanduse loetelu: 20

Sissejuhatus

Tööpraktika on üks kõigi erialade kvalifitseeritud spetsialistide koolituse lahutamatuid osasid, sealhulgas "Personalijuhtimine". Praktika käigus kinnistatakse ja konkretiseeritakse teoreetilise koolituse tulemused, üliõpilased omandavad valitud eriala praktilise töö oskused ja vilumused ning omistatud kvalifikatsiooni.

Tööpraktika põhieesmärk on koolitusel omandatud teoreetiliste teadmiste praktiline kinnistamine. Käesoleva töö põhitulemuseks on praktika aruanne, mis sisaldab kõiki üliõpilase praktikaperioodi tegevuse tulemusi ning organisatsiooni personalijuhtimise põhinäitajate analüüsi.

Praktika eesmärgid on järgmised:

Organisatsiooniliste, metoodiliste ning regulatiivsete ja tehniliste dokumentide õppimine ja väljatöötamises osalemine organisatsiooni personalijuhtimise üksikute ülesannete lahendamiseks praktikakohas;

Ettepanekute väljatöötamine organisatsiooni juhtimissüsteemi personalijuhtimise allsüsteemi täiustamiseks;

Kollektsioon vajalikke materjale ning dokumendid erialade „Organisatsiooni personalijuhtimine“ ja „Töötegevuse motivatsioon“ kursuseprojektide elluviimiseks vastavalt valitud teemale.

See aruanne koosneb sissejuhatusest, järeldusest, viidete loetelust ja põhiosast, mis omakorda koosneb tootmis- ja sissejuhatavatest küsimustest, mille kallal põhiline analüütiline töö tehti.

oli praktika aluseks. Logistikafirma T.S.V. Transcompany LLC, mis tegutseb sõidukite transpordi ja rentimise valdkonnas.

Individuaalne tööplaan

Praktikaperiood on alates 22.10. kuni 18.11.2008

Praktikakoht – T.S.V. Transcompany LLC

Praktikakoht – personalijuht

Teostatud funktsioonid	kalendritähtaeg	Osakonna nimi
Tutvumine organisatsiooniline struktuur ettevõte, selle turul töötamise põhimõtted.		T.S.V. Transcompany LLC
Personalijuhtimissüsteemiga tutvumine ja analüüs ettevõttes. Ettevõtte põhikirjaga tutvumine, töökirjeldus personalijuht
Ettevõtte personalijuhtimise põhimõtete analüüs, kaadri voolavuse analüüs arhiivimaterjalide ja statistiliste aruannete põhjal		Ettevõtte arhiiv, T.S.V. Transcompany LLC personaliosakond
T.S.V. Transcompany LLC personalijuhtimissüsteemi positiivsete ja negatiivsete punktide tuvastamine, soovituste väljatöötamine selle parandamiseks		T.S.V. Transcompany LLC
Praktika läbimise akti koostamine koos praktikajuhiga ettevõttest		T.S.V. Transcompany LLC personaliosakond

2. T.S.V. Transcompany LLC üldised omadused

Piiratud vastutusega äriühing T.S.V. Transcompany LLC asutati 1995. aastal. Tegemist on stabiilse, dünaamiliselt areneva ettevõttega. Seda juhivad spetsialistid, töötajad - kvalifitseeritud operaatorid, majandusteadlased ja juhid, kes on saanud erihariduse ja kellel on suur töökogemus.

T.S.V. Transcompany LLC põhitegevuseks on transpordilogistika.

Suure kogemusega T.S.V. Transcompany LLC pakub oma projektide kvaliteetset ja õigeaegset hooldust.

Rääkides T.S.V. Transcompany LLC juhtimisstruktuurist, võib öelda, et juhtimine sõltub organisatsiooni juriidilise eksisteerimise vormist.

T.S.V. Transcompany LLC on piiratud vastutusega äriühing, st ta on kaubanduslik organisatsioon asutatud mitme inimese poolt põhikapital mis on jagatud teatud suurusega osadeks. Iga osaleja osa suurus fikseeritakse asutamisdokumentides. Asutajate arv on 5 inimest.

1. Osalejate vastutus.

Osalejad ei vastuta ettevõtte kohustuste eest ja kannavad oma sissemaksete väärtuses kahju tekkimise riski.

2. Asutamisdokumendid.

T.S.V. Transcompany LLC-s koosneb juriidilise registreerimise organisatsiooniline alus kahest peamisest dokumendist:

asutamisleping, millele kirjutavad alla kõik asutajad.

Harta, mille asutajad on heaks kiitnud.

3. Kontroll.

Kõrgeim juhtorgan on üldkoosolek osalejad. Tegevjuhtorganiks on direktor.

4. Õigus seltsingust välja astuda.

Liikmed võivad Seltsist välja astuda igal ajal, sõltumata teiste liikmete nõusolekust. Osaleja saab oma osa võõrandada teisele eraomanikule, kui harta seda ei keela, siis kolmandale isikule.

Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri saab kujutada järgmiselt: (vt diagramm 1)

tegevdirektor

Finants - majandusjuhtimine

Ärijuhtimine

Tehniline juhtimine

Prognooside juhtimise büroo

Insenerijuhtimine

T.S.V. Transcompany LLC organisatsiooniline struktuur

Ärijuhtimine rakendab turundusstrateegia ettevõtted, sõlmib ja haldab tarnijatega lepinguid, moodustab ja haldab tööjõu reguleerivat raamistikku.

Insenerijuhtimine Vastutab garantii- ja garantiijärgsete teenindusjaamade töö eest.

Finants- ja majandusjuhtimine tegeleb finantsaruandlusega ja aruandlusega asjaomastele organisatsioonidele, samuti kontrollib ettevõtte finantsvoogusid ning jaotab neid vastavalt ettevõtte strateegilisele plaanile.

Projektijuhtimise osakond vastutab valitud juhtimisstrateegia teadusliku paikapidavuse ja ettevõtte majandusarengu eest.

Tehniline juhtimine võtab ettevõttes endale tehnilise kontrolli ülesandeid, tegeleb müüki tulevate autode tehnilise kontrolliga abielu puudumise, autentsuse kontrollimiseks kaubamärk ja nõuetele vastavust Venemaa seadusandlus seda tüüpi teenustele.

T.S.V. Transcompany LLC finantsseisundit iseloomustab näitajate süsteem, mis kajastab ettevõtte finantsressursside kättesaadavust, paigutust, kasutamist ning kogu ettevõtte tootmis- ja majandustegevust.

Peamine vorm finantsseisundi analüüsimisel on bilanss. Vastavalt kehtivatele normatiivdokumentidele on bilanss hetkel koostatud netohinnangus (põhivara ja IBE arvestus ilma amortisatsioonita jääkväärtuses). Bilansi tulemus annab ligikaudse hinnangu ettevõtte käsutuses olevate rahaliste vahendite suuruse kohta. Ettevõtte finantsseisundi struktuuri ja dünaamikat on mugav uurida võrdleva analüütilise bilansi abil.

Autori poolt läbi viidud personalijuhtimissüsteemi ja ettevõtte finantsseisundi analüüs näitajate järgi näitab, et ettevõte on loonud tõhus süsteem personalijuhtimine, kõrvalekalle tegelikust ja planeeritud personali arvust ei ole oluline. See võimaldab järeldada, et T.S.V. Transcompany LLC ei tööta mitte ainult majandus-, vaid ka juhtimisspetsialiste.

Personali arvu ja struktuuri analüüs

Rääkides T.S.V. Transcompany LLC-s töötavast meeskonnast, võib öelda, et see koosneb 26 inimesest, sealhulgas peadirektor. Kui rääkida töötajate jaotusest funktsioonide ja osakondade kaupa, siis saame järgmise pildi:

Ärijuhtimine. (6 inimest, sh peadirektor), insenerijuhtimine (6 inimest), finants- ja majandusjuhtimine (4 inimest), projektijuhtimise osakond (3 inimest), tehniline juhtimine(7 inimest).

Ettevõtte personali struktuuri ning selle kutse- ja kvalifikatsioonitaseme iseloomustamiseks kasutame mitmeid abimaterjale, mille hulgas osutusid eriti informatiivseks töötajate isikutoimikud ja ettevõtte statistika. Saadud andmed on kokku võetud järgmises tabelis:

Tabel 2.

T.S.V. Transcompany LLC personalistruktuuri iseloomustavad näitajad

Kõrgemad juhid
Keskastme juhid
Spetsialistid
Töötajad
· mehed
· naised
töötavad pensionärid
45 aastat pensionieani
35 kuni 45 aastat vana
25 kuni 35 aastat vana
kuni 25 aastat
kaks kõrgemat, aspirantuuri, doktorantuuri
· kõrgharidus
· spetsialiseerunud sekundaarne
üldine keskmine
· põhiharidus

Eriala erialase ettevalmistuse tase pärast personali koosseisu analüüsi on järgmine:

Riis. 1 Ettevõtte OOO T.S.V. Transcompany töötajate erialase ettevalmistuse tase.

Eeltoodud andmetest on näha, et aruandeperioodi jooksul on märgatavalt muutunud nende töötajate kategooria, kelle erialane ettevalmistus on üle aasta, langustrend on 27%-lt 22%-le ning töötajate kategooria, kelle tööalane ettevalmistus on 2010. aastal. kõrghariduse baasil on kasvanud 7% ja moodustas 27% töötajate koguarvust. See viitab sellele, et töötajad parandavad oma erialast koolitust, liikudes ühest kategooriast teise. Teistes kategooriates esineb väikseid kõikumisi.

4. OÜ personalijuhtimissüsteemi iseloomustus ja analüüs T.S.V. Transcompany.

Soovitav on personalijuhtimise analüüsi alustada OOO T.S.V. Transcompany tööjõuressursside kättesaadavuse hinnangust 2008. aruandeaastal (vt tabel 3)

Tabel 3

OOO T.S.V. Transfirma varustamine tööjõuressurssidega 2008. aastal (isikud)

LLC “Top Business Integrator” jaoks on vaja läbi viia ka kvalitatiivne analüüs, st töötajate jaotus vanuse (töötajate puhul), haridustaseme ja tööstaaži järgi.

Tabel 4

Töötajate jaotus vanuse järgi OOO "Top Business Integrator"

Pinget LLC “Top Business Integrator” tööjõuressurssidega varustamisel saab mõnevõrra leevendada olemasoleva tööjõu täielikuma kasutamise, töötajate tööviljakuse tõstmise, tootmise intensiivistamise, tootmisprotsesside tervikliku mehhaniseerimise ja automatiseerimise, tööjõu parandamise kaudu. tehnoloogia ja tootmise korraldus.

Tööjõuressursside kasutamise täielikkus hindame analüüsitud perioodi ühe töötaja töötatud päevade ja tundide arvu, samuti tööajafondi kasutusastme järgi. Selline analüüs viiakse läbi iga töötajate kategooria kohta tootmisosakond ja kogu ettevõte.

Tööajafond(FRV) sõltub töötajate arvust, ühe töötaja poolt keskmiselt aastas töötatud päevade arvust ja tööpäeva keskmisest pikkusest:

PDF = HR * D * P

Tegelik tööajafond on analüüsitavas ettevõttes planeeritust 16350 tunni võrra väiksem, sh töötajate arvu muutumise tõttu:

∆FRV chr \u003d (CR f -CH pl) * D pl * P pl \u003d (164-160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 tundi.

T.S.V. Transcompany LLC-s on suurem osa kahjudest [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 tundi] põhjustatud subjektiivsetest teguritest: lisapuhkused administratsiooni loal töölt puudumised, seisakud, mida võib lugeda kasutamata reservideks tööajafondi suurendamiseks. Nende ärahoidmine on võrdne 11 töötaja vabastamisega (20 330 / 1 755). Märkimisväärne OOO T.S.V Transcompany ja ebaproduktiivsed tööjõukulud, mis koosnevad ebakvaliteetsete võrkude paigaldamise ja seadistamise teenuste osutamise tulemusena tekkinud tööaja maksumusest. Need moodustavad 1640 tundi.

Kaotatud tööaja vähendamine – üks toodangu suurendamise varudest. Selle arvutamiseks on vaja korrutada T.S.V. Transcompany LLC süül tekkinud tööaja kaotus (DWP) planeeritud keskmise tunnitoodanguga ehk antud juhul renderdamise ajaga. transporditeenusüldiselt:

∆VP \u003d PDF * CV pl \u003d (20 330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 tuhat rubla

T.S.V. Transcompany LLC töövigadest tingitud ebaproduktiivsed tööjõukulud ulatusid 1640 tunnini. Tänu sellele langes keskmise tunnitoodangu tase 0,6% ehk 1,71 rubla võrra. Olemasolevate seadmete moderniseerimine võimaldas vähendada tööjõukulusid 5670 töötunni ehk 2,02% võrra, mistõttu keskmise tunnitoodangu tase tõusis 2,06% ehk 5,87 rubla võrra.

5. T.S.V. Transcompany LLC personalipoliitika

Ettevõtte personalipoliitika hõlmab järgmisi tegevusvaldkondi:

1. personali värbamine ja valik

2. kohanemine

3. ametijuhendid

4. personali hindamine

5. personali arendamine

6. personalireservi moodustamine

Vaatame lähemalt kõiki HR-funktsioone.

Personali värbamine ja valik

Personalivaliku peamised ülesanded on:

Tööle kandideerijate reservi loomine;

Kutsetele ja ametikohtadele esitatavate nõuete kujundamine;

Võimalike kandidaatide hindamine.

Kandidaatide otsimine vabadele töökohtadele toimub nii ettevõttesiseselt kui ka väljaspool seda.

T.S.V. Transcompany LLC-s personali valiku ja värbamise lähtepunktiks on personalivajaduse väljaselgitamine. Sõltumata sellest, kas vabale kohale on juba konkreetne kandidaat või on vaja kaasata kolmandaid isikuid, täidab struktuuriüksuse juht avalduse personalivajaduse, kandidaadi nõude ja ametijuhendi.

Personalivajaduse taotlus täidetakse igal aastal aasta alguses, samuti vajaduse korral, kuid mitte vähem kui kuu enne tegelikku kuupäeva, millest uus töötaja peab tööle asuma.

Personalitaotluse alusel kuulutab personalijuhtimise osakond välja vabad töökohad. Esiteks viiakse reklaam läbi ettevõtte OOO T.S.V. Transcompany enda sees. Reklaam panna teadetetahvlile ja levitada elektrooniliselt.

Kõigile T.S.V. Transcompany LLC-s töötada soovivatele kandidaatidele täidetakse personalijuhtimise osakonnas ankeedid, mille alusel moodustatakse elektrooniline andmebaas.

Nõuetele vastavaid taotlejaid küsitleb personaliosakond ning neid testib ka ettevõtte psühholoog.

Personalijuhtimise osakond moodustab potentsiaalse kandidaadi isikutoimiku ja annab selle üle selle struktuuriüksuse vahetule juhile, milles on vaba koht, teie teadmiseks.

Kandidaatide valiku viib läbi struktuuriüksuse otsene juht. Kui juht ei ole sobivat kandidaati valinud, teavitab ta personalijuhtimise osakonna töötajat otsingu jätkamise vajadusest ning selgitab oma nõuete eripära kandidaadile või selgitab, miks talle esitatud kandidaadid ei vasta nõuetele.

Pärast lõpliku otsuse tegemist teavitab personalijuhtimise osakonna juhataja kõiki ametikohale kandideerijaid. Taotlejad, kelle suhtes tehakse negatiivsed otsused, saavad viisakalt töölevõtmisest keeldumise. Info nende kohta sisestatakse potentsiaalsete kandidaatide andmebaasi.

Pärast kandidaadi ametikohale kinnitamist vormistatakse tööleping. Töölepingu kinnitab struktuuriüksuse juht, samuti järgmised isikud:

filiaali direktor;

personaliosakonna juhataja;

Õigusspetsialist.

Töölepingule kirjutab alla palgatud kodanik ja see esitatakse allakirjutamiseks T.S.V. Transcompany LLC peadirektorile.

Kodaniku töötamise registreerimise aluseks on peadirektori allkirjastatud tööleping.

Tööleasumiseks antakse ettevõttele korraldusi.

Värskelt saabunud töötaja läbib sissejuhatavad instruktaažid ohutuse, tööstusliku kanalisatsiooni, tuleohutusreeglite ja muude töökaitsereeglite kohta.

Ametikohaga tutvumise viivad läbi personalijuhtimise osakond ja vastava struktuuriüksuse juht. Töötaja on tutvunud kõigi T.S.V. Transcompany LLC peamiste sätetega. Need sisaldavad:

Organisatsiooni, selle struktuuri ja juhtimissüsteemi lühikirjeldus, T.S.V. Transcompany LLC ajalugu;

kollektiivleping;

Sisemised tööeeskirjad;

Majandustegevuse põhitulemuste lisatasude määrused.

T.S.V.Transcompany LLC-s praktikal olnud käesoleva töö autori sõnul on personalijuhtimissüsteemis peamiseks probleemiks personali psühholoogiline rahulolematus töökeskkonnaga. Ilma spetsiaalseid psühholoogilisi uuringuid läbi viimata on võimalik teha mõningaid vahepealseid järeldusi ja soovitusi personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks. Personalijuhtimissüsteemi põhiprobleemiks on ebasoodne psühholoogiline keskkond, mis toob kaasa pinge- ja konfliktsituatsioone.

Meeskonna psühholoogiline kliima, mis avaldub eelkõige inimeste omavahelistes suhetes ja suhetes ühine põhjus, kuid see pole veel lõpp. See mõjutab paratamatult inimeste suhtumist maailma tervikuna, nende maailmavaadet ja maailmavaadet. Ja see võib omakorda avalduda kogu sellesse meeskonda kuuluva inimese väärtusorientatsioonide süsteemis. Seega ilmneb kliima teatud viisil ja iga kollektiivi liikme suhtes iseendaga. Suhetest viimane kristalliseerub ja teatud olukord - indiviidi enesesuhte ja eneseteadvuse sotsiaalne vorm.

Iga kollektiivi liige arendab kõigi teiste psühholoogilise kliima parameetrite alusel endas sellele kliimale vastava teadvuse, oma "mina" tajumise, hindamise ja tunnetamise selle konkreetse inimeste kogukonna raames. .

Sageli on meeskonnas inimesi, kes pole meeskonna või üksikisikute tegevuse mis tahes aspektiga rahul. Sel juhul isiklik vaenulikkus, liigne põhimõtetest kinnipidamine jne. võib olla konflikti põhjus või põhjus.

Ettevõttes valitseva negatiivse olukorra parandamiseks on vaja välja töötada mitmeid meetmeid, mis aitaksid parandada ettevõttekultuuri üldiselt ja vähendada eelkõige konfliktide arvu meeskonnas.

Konfliktiolukorra lahendamiseks on mitu tõhusat viisi. Lihtsat tegelaste erinevust ei tohiks pidada konfliktide põhjuseks, kuigi loomulikult võib see saada konfliktsituatsiooni ainsaks põhjuseks, kuid üldiselt on see vaid üks teguritest. Peate alustama tegelike põhjuste analüüsiga ja seejärel rakendama sobivat metoodikat.

Konfliktiolukordade tekkimise ärahoidmiseks teeb käesoleva töö autor ettepaneku kasutada inimestevahelise kontakti meetodit, mis oleks organiseeritud iseloomuga.

Selliste ürituste kava saab esitada järgmise tabeli kujul. (vt tabel 5)

Tabel 5

Tegevused, mille eesmärk on parandada meeskonna psühholoogilist olukorda

sündmuse pealkiri	kuupäev	Eesmärk
1. Osakondadevahelised spordivõistlused	kord kvartalis	Miski ei ühenda meeskonda paremini kui ühine eesmärk ja võistlustingimused. Selles ametis spordiüritused täiuslik
2. Väljasõidud (merepäev, Süsteemiadministraatori päev, programmeerija päev, goblini päev, Lõikuspüha jne)	Olenevalt hooajast ja ilmastikutingimustest vähemalt kord kuue kuu jooksul	Mitteametlik õhkkond aitab alati leida vastastikune keel, juhib tähelepanu tööprobleemidelt ja soodustab ühiste huvide otsimist, inimeste käitumise kokkupuutealasid
3. Firmapeod	Kord kvartalis saab selle ajastada nii, et see langeb kokku mingisuguse sündmusega, kuigi mitte tingimata ametliku sündmusega. Võite pidada lihtsalt "põleta lambipirni päeva"	Sellel on ligikaudu samad eesmärgid kui eelmisel ürituste rühmal, mis on üldiselt suunatud inimestevaheliste kontaktide loomisele mitteametlikus keskkonnas.
4. Perepuhkus (Isadepäev, Emadepäev, Lastekaitsepäev)	Isadepäev on juuli kolmas pühapäev Emadepäev on novembri viimane pühapäev	Pereürituste pidamine annab ühe juurde lisavõimalus luua mitte ainult inimestevahelisi, vaid ka perekondadevahelisi sidemeid, mis tugevdab põlvkondadevahelist sidet. Ja aitab kaasa töötavate dünastiate arengule ettevõttes

See plaan on eeskujulik, selle elluviimisel on oluline mitte üle pingutada selliste sündmuste sagedusega, kuna see põhjustab ka meeskonnas täiendavat väsimust ja sellest tulenevalt negatiivse tööhoiaku kujunemist.

Privaatsete viiside hulgast konfliktiolukordade lahendamiseks ja meeskonna psühholoogilise olukorra parandamiseks võime eristada:

Ettevõtte komplekssete eesmärkide kujundamine. Nende eesmärkide tõhus elluviimine nõuab ühiseid jõupingutusi kaks või enam töötajat, osakonda või rühma. Selle metoodika aluseks olev idee on suunata kõigi osalejate jõupingutused ühise eesmärgi poole;

Inimestevaheliste konfliktide lahendamise stiilide arendamine, sealhulgas vältimise, silumise, sundimise, kompromissi ja probleemide lahendamise stiil.

Kokkuvõttes võib järeldada, et organisatsiooni personal ja selle juhtkond, olenemata grupi suurusest, peaksid alati meeles pidama positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima olulisust meeskonnas, oma käitumist teadlikult üles ehitama ja valima optimaalseima meeskonna. juhtimisstiil tööprotsessi efektiivsuse ja kogu ettevõtte kasumlikkuse tõstmiseks . Ja alluvad püüdlesid uuenduste ja täienduste poole, oli soov töötada ja olla nõutud.

Järeldus

Kokkuvõtteks võib öelda, et kogu praktikaperiood oli täis analüütilist tööd ettevõtte tegevuse erinevatel punktidel. Need tegevusvaldkonnad hõlmasid lisaks personalijuhtimissüsteemile ka ettevõtte turul toimimise majandus- ja finantsküsimusi.

Käesoleva praktikaaruande koostamise käigus analüüsis ja uuris autor personalijuhtimissüsteemiga seotud põhiküsimusi. Analüüsi tulemusena selgus, et T.S.V. Transcompany LLC on edukalt tegutsev liisingfirma, millel on kõrged konkurentsieelised, kuid eduka majandusliku õitsengu taustal on ettevõttel kaadrivoolavus. Personalijuhtimissüsteemi toimimise erinevate valdkondade uurimise käigus jõudis käesoleva töö autor järeldusele, et see asjaolu on eelkõige seotud personali psühholoogilise rahulolematusega töötegevuse protsessiga.

Kasutatud kirjanduse loetelu:

Abramova G.P. Turundus: küsimused ja vastused. - M.: Agropromizdat, 2000





Karlof B. Äristrateegia (kontseptsioon, sisu, sümbolid). - Per. inglise keelest. - M.: Majandus, 2001. - 248 lk.





Kibanov A.Ya. Organisatsiooni personalijuhtimine: töötuba. M. Majandus, 2006. 232s





Lapin A. Personalijuhtimissüsteemi kujunemine. M. Nauka., 2003. 342s,





Livshits A.Ya. Sissejuhatus turumajandusse. Loengukursus. - M., PMT TPO "Kvadrat", 2001. - 225 lk.





Magura M.I. Personali otsimise ja valiku koht ühine süsteem personali juhtimine. M. Majandusteadus. 2003. 454s





Maslov E.V. Ettevõtte personalijuhtimine. M. MGU. 2006. 344s





Moseikin Yu.N. Strateegiline planeerimine. Loengute käik: Õpik. - M.: RUDN Ülikooli kirjastus, 2005. - 80 lk.





Teatmikjuhend Tootmisliidu direktorile, ettevõte: (Majandus, korraldus, planeerimine, juhtimine), 2 köites. - M.: Majandus, 2000.





Majandusteaduse selgitav terminoloogiline sõnaraamat-teatmik. - M.: SP Infokont, 2001.





Tyurina I.O. Personalijuhtimine: personalivaliku protsess, Moskva Riiklik Ülikool. 2006. 433s





Frank E. Konsultatsioonifirmad ja inimkapitali valik: valikuteenused. M. Teadus. 2003 . 343s.

Ära anna allalaaditud tööd õpetaja kätte!

Seda praktikaaruannet saate vastavalt näitele kasutada näidisena, kuid oma ettevõtte andmetega saate hõlpsasti oma teema kohta aruande kirjutada.

Sissejuhatus

Õppepraktika on kõigi erialade kvalifitseeritud spetsialistide koolituse lahutamatu osa. Praktika käigus kinnistatakse ja konkretiseeritakse teoreetilise koolituse tulemused, üliõpilane omandab valitud eriala praktilise töö oskused ja vilumused ning omistatud kvalifikatsiooni.

Praktika põhieesmärk on koolitusel omandatud teoreetiliste teadmiste praktiline kinnistamine. Antud töö põhitulemuseks on praktikaaruanne, mis sisaldab kõiki praktikaperioodi tegevuste tulemusi ning organisatsiooni personalijuhtimise põhinäitajate analüüsi.

Praktika eesmärgid on järgmised:

organisatsiooni ja organisatsiooniga tutvumine juriidilised vormid ja ettevõtte juhtimissüsteemid;

organisatsiooni personalijuhtimise üksikute ülesannete lahendamiseks praktikakohas organisatsiooniliste, metoodiliste ning regulatiivsete ja tehniliste dokumentide õppimine ja väljatöötamisel osalemine;

ettepanekute väljatöötamine organisatsiooni juhtimissüsteemi personalijuhtimise allsüsteemi täiustamiseks;

See aruanne koosneb sissejuhatusest, järeldusest, viidete loetelust ja põhiosast, mis omakorda koosneb tootmis- ja sissejuhatavatest küsimustest, mille kallal põhiline analüütiline töö tehti.

Praktika aluseks oli OJSC "NOVGORODOBLEKTRO", mis tegutseb Veliki Novgorodi linna ja Novgorodi piirkonna kvaliteetse elektrienergiaga varustamise valdkonnas.

1. JSC "NOVGORODOBLELEKTRO" üldised omadused

.1 OJSC NOVGORODOBLELEKTRO ajalugu

JSC NOVGORODOBLEKTRO ajalugu sai alguse 1944. aasta oktoobris, kui Tööliste Saadikute Piirkonnanõukogu täitevkomitee ja Üleliidulise bolševike kommunistliku partei piirkonnakomitee büroo ehitasid jõuallika platvormi. Kolmovo piirkonnas võeti vastu kõrgepinge ülekandevõrgu esimene etapp ja neli trafoalajaama. Esimesed kõrgepinge jõuülekandevõrgud ühendasid jõuallika asukoha linna veevarustusega – 1. novembril 1944 alustas Novgorodi linnas tööd Novstroyelectro kontor.

Üsna pea, 1945. aasta alguseks, süttisid lagunenud linna tänavatel esimesed lambipirnid, linna tekkis valgus – algas uus elu.

Viimaste aastate jooksul on ettevõte mitu korda oma nime muutnud: Novstroyelectro kontor 1944–1945, seejärel linna elektrivõrgu juht 1945–1982, Novgorodi elektrivõrkude tootmisühing 1982–1992, JSC NOVGORODOBLKOMMUNELEKRO alates 1992–1996, OJSC NOVGORODOBBLKOMMUNELECTRO 1996–2011 ja lõpuks OJSC NOVGORODOBLEKTRO alates 2011. aastast kuni tänapäevani.

Novgorodi elektrivõrgu asutamisest on möödunud 69 aastat ja palju on muutunud. Aastate jooksul on ettevõte laienenud ja elektriga täitunud mitte ainult Veliki Novgorod, aga ka sellised piirkondlikud keskused nagu Okulovka, Tšudovo, Borovitši, Staraja Russa, Valdai ja teised asulad. NOVGORODOBLELECTRO on teinud kõik endast oleneva, et täita Novgorodi piirkond valgusega.

1.2 JSC "NOVGORODOBLEKTRO" omadused

JSC "NOVGORODOBLELEKTRO" põhitegevuseks on Veliki Novgorodi linna ja seda ümbritsevate piirkondade, nagu Borovichiy, Chudovskoy, Okulovski, Valdaisky ja Starorussky rajoonide, stabiilne kvaliteetse elektriga varustamine. Omades rikkalikke kogemusi, pakub NOVGORODOBLELEKTRO JSC kvaliteetset ja õigeaegset hooldus rajoonid ja linnad.

Rääkides JSC NOVGORODOBLELEKTRO juhtimisstruktuurist, võib öelda, et juhtimine sõltub organisatsiooni juriidilise olemasolu vormist. OJSC "NOVGORODOBBDELEKTRO" on avatud aktsiaselts ehk see on aktsiaselts, kus osalejad saavad oma aktsiaid võõrandada ilma teiste aktsionäride nõusolekuta. Iga osaleja osa suurus fikseeritakse asutamisdokumentides.

1. Osalejate vastutus.

Ettevõte vastutab oma kohustuste eest kogu oma varaga. Ettevõte ei vastuta oma aktsionäride kohustuste eest.

Asutamisdokumendid.

JSC NOVGORODOBLELEKTRO-s koosneb juriidilise registreerimise organisatsiooniline alus kahest põhidokumendist:

asutamisleping, millele kirjutavad alla kõik asutajad.

Harta, mille asutajad on heaks kiitnud.

Kontroll.

Kõrgeim juhtorgan on aktsionäride üldkoosolek. Tegevjuhtorganiks on direktor. 4 Õigus seltsingust välja astuda.

Liikmed võivad Seltsist välja astuda igal ajal, sõltumata teiste liikmete nõusolekust. Osaleja saab oma osa võõrandada teisele eraomanikule, kui harta seda ei keela, siis kolmandale isikule.

Aktsionäride üldkoosolekul osalevad järgmised isikud nagu Muravin A.A., Komarov S.K., Polevik O.V., Kaverin S.S., Polovnev I.G.

Novgorodi filiaal teenindab elektrivõrke kogupikkusega 1362,99 km. Neist kaabelliine 448,37 km, õhuliine 275,88 km. Nagu ka tänavavalgustusvõrgud 308,6 km. Ettevõtte bilansis on 465 trafoalajaama ja 39 jaotuspunkti. Novgorodi filiaal teenindab enam kui 103 tuhat tarbijat. Novgorodi filiaalis töötab üle 358 inimese.

konkurentsivõimelise pakkumise töötajad

1.3 määrused ettevõtetele

Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri saab kujutada järgmiselt:

Skeem 1

OAO NOVGORODOBLELEKTRO organisatsiooniline struktuur. Ärijuhtimine viib ellu ettevõtte turundusstrateegiat, sõlmib ja hoiab lepinguid tarnijatega, moodustab ja haldab tööjõu reguleerivat raamistikku.

Garantii- ja garantiijärgsete teenindusjaamade toimimise eest vastutab inseneriosakond.

Finants-majandusjuhtimine tegeleb finantsaruandluse ja asjaomastele organisatsioonidele aruandlusega, samuti kontrollib ettevõtte finantsvoogusid ning jaotab neid vastavalt ettevõtte strateegilisele plaanile.

Projektijuhtimise osakond vastutab valitud juhtimisstrateegia teadusliku paikapidavuse ja ettevõtte majandusliku arengu eest. Tehniline juhtkond ettevõttes täidab tehnilise kontrolli ülesandeid, tegeleb müüdava elektrienergia tehnilise kontrollimisega.

Ettevõtte tegevust reguleerivad eeskirjad on põhikiri.

Statistiliste ja finantsaruanded on ettevõtte bilanss ja kasumiaruanne.

Tabel 1 Ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse põhinäitajad

Näitajad			Absoluutne kasv	Kasvumäär
Müüdud toodete maht, tuhat rubla
Pall. põhivara maksumus, tuhat rubla
Väljastamise maksumus tooted, tuhat rubla
Ettevõtte puhaskasum, tuhat rubla
Töötajate arv, i.
Tööviljakus, tuhat rubla / inimene
Varade tootlus, tuhat rubla

Vaadates tabelit, võime öelda, et...

Planeerimissüsteemi kohta võib öelda, et ettevõtte planeerimise põhieesmärk on välja töötada ja üles ehitada plaanide süsteem, mille eesmärk on rahuldada tarbijate nõudlust ning saada oma majandustegevuse tulemustest pikka aega piisavat ja stabiilset kasumit.

Planeerimissüsteemi eesmärgid on järgmised:

planeerimine - arvutusülesanne (materjali-, tööjõu-, finantsressursside vajaduse arvestus, võimsusarvutused);

teabe- ja referentsülesanne (vajaliku viite- ja regulatiivse teabe moodustamine, planeerimisdokumentatsioon, nende kogumine ja säilitamine);

funktsionaalne ülesanne (planeeringudokumentide koostamine ja väljatöötamine, personaliküsimuste lahendamine, andmetöötlus ja planeerimisotsuste optimeerimine).

Planeerimine on keeruline ja mitmeetapiline protsess, mis põhineb kindlal metoodikal, s.o. nõuete, põhimõtete ja meetodite süsteem.

2. Personalijuhtimine ettevõttes JSC "NOVGORODOBLELEKTRO"

.1 Personali arvu ja struktuuri analüüs

Rääkides JSC "NOVGORODOBLEKTRO" meeskonnast, võib öelda, et see koosneb 358 inimesest, sealhulgas peadirektor. Kui rääkida töötajate jaotusest funktsioonide ja osakondade kaupa, siis saame järgmise pildi:

Ärijuhtimine. (5 inimest, sh peadirektor), insenerijuhtimine (106 inimest), finants-majandusjuhtimine (14 inimest), projektijuhtimise osakond (3 inimest), tehniline juhtimine (230 inimest).

Ettevõtte personali struktuuri ning selle kutse- ja kvalifikatsioonitaseme iseloomustamiseks kasutame mitmeid abimaterjale, mille hulgas osutusid eriti informatiivseks töötajate isikutoimikud ja ettevõtte statistika. Saadud andmed on kokku võetud järgmises tabelis:

Tabel 2 JSC NOVGORODOBLELEKTRO personalistruktuuri iseloomustavad näitajad

	Indikaatori väärtus
Näitaja	aastal 2013
Kõrgemad juhid
Keskastme juhid
Spetsialistid
Töötajad
 mehed
 naised
töötavad pensionärid
alates 45. eluaastast kuni pensionieani
35 kuni 45 aastat vana
25 kuni 35 aastat
kaks kõrgemat, aspirantuuri, doktorantuuri
kõrgharidus
spetsialiseerunud sekundaarne
üldine keskmine
põhiharidust

Tabeli andmete põhjal saame järeldada, et ettevõttes töötab suur hulk kõrgharidusega pensionäre ning võib öelda, et töötajad täiustavad oma erialast ettevalmistust, liikudes ühest kategooriast teise. Teistes kategooriates esineb väikseid kõikumisi.

2.2 OJSC NOVGORODOBLELEKTRO personalipoliitika

Ettevõtte personalipoliitika hõlmab järgmisi tegevusvaldkondi:

Personali värbamine ja valik

Kohanemine

Personali hindamine

Personali arendamine

Personalireservi moodustamine

Vaatame lähemalt kõiki HR-funktsioone.

Personali värbamine ja valik

Personalivaliku peamised ülesanded on:

tööle kandideerijate reservi loomine;

kutsetele ja ametikohtadele esitatavate nõuete kujundamine;

potentsiaalsete kandidaatide hindamine.

Kandidaatide otsimine vabadele töökohtadele toimub nii ettevõttesiseselt kui ka väljaspool seda.

JSC "NOVGORODOBELEKTRO" personali valiku ja palkamise lähtepunktiks on personalivajaduse väljaselgitamine. Sõltumata sellest, kas vabale kohale on juba konkreetne kandidaat või on vaja kaasata kolmandaid isikuid, täidab struktuuriüksuse juht avalduse personalivajaduse, kandidaadi nõude ja ametijuhendi.

Personalivajaduse taotlus täidetakse igal aastal aasta alguses, samuti vajaduse korral, kuid mitte vähem kui kuu enne tegelikku kuupäeva, millest uus töötaja peab tööle asuma.

Personalitaotluse alusel kuulutab personalijuhtimise osakond välja vabad töökohad. Esiteks viiakse reklaami läbi ettevõtte OAO NOVGORODOBLELEKTRO enda sees. Kuulutus paigutatakse teadetetahvlile ja levitatakse elektrooniliselt.

Kõigile OAO NOVGORODOBLEKTRO-s töötada soovivatele kandidaatidele täidetakse personalijuhtimise osakonnas ankeedid, mille alusel moodustatakse elektrooniline andmebaas.

Nõuetele vastavaid taotlejaid küsitleb personaliosakond ning neid testib ka ettevõtte psühholoog.

Personaliosakond moodustab potentsiaalse kandidaadi isikutoimiku ja esitab selle läbivaatamiseks selle struktuuriüksuse vahetule juhile, kus on vaba ametikoht.

Kandidaatide valiku viib läbi struktuuriüksuse otsene juht. Kui juht ei ole sobivat kandidaati valinud, teavitab ta personalijuhtimise osakonna töötajat otsingu jätkamise vajadusest ning selgitab oma nõuete eripära kandidaadile või selgitab, miks talle esitatud kandidaadid ei vasta nõuetele.

Pärast lõpliku otsuse tegemist teavitab personalijuhtimise osakonna juhataja kõiki ametikohale kandideerijaid. Taotlejad, kelle suhtes tehakse negatiivsed otsused, saavad viisakalt töölevõtmisest keeldumise. Info nende kohta sisestatakse potentsiaalsete kandidaatide andmebaasi.

Pärast kandidaadi ametikohale kinnitamist vormistatakse tööleping. Töölepingu kinnitab struktuuriüksuse juht, samuti järgmised isikud:

filiaali direktor;

personalijuhtimise osakonna juhataja;

õigusspetsialist.

Töölepingu allkirjastab tööle võetud kodanik ja esitab selle allkirjastamiseks OAO NOVGORODOBLELEKTRO peadirektorile.

Kodaniku töötamise registreerimise aluseks on peadirektori allkirjastatud tööleping.

Tööleasumiseks antakse ettevõttele korraldusi.

Värskelt saabunud töötaja läbib sissejuhatavad instruktaažid ohutuse, tööstusliku kanalisatsiooni, tuleohutusreeglite ja muude töökaitsereeglite kohta.

Ametikohaga tutvumise viivad läbi personalijuhtimise osakond ja vastava struktuuriüksuse juht. Töötaja on kursis kõigi OAO NOVGORODOBLEKTRO põhisätetega. Need sisaldavad:

organisatsiooni lühikirjeldus, selle struktuur ja juhtimissüsteem, OAO NOVGORODOBLELEKTRO ajalugu;

kollektiivleping;

sisemised tööeeskirjad;

majandustegevuse põhitulemuste lisatasude määrus.

OAO NOVGORODOBLELEKTRO-s praktikal olnud käesoleva töö autori sõnul on personalijuhtimissüsteemis peamiseks probleemiks personali psühholoogiline rahulolematus töökeskkonnaga. Ilma spetsiaalseid psühholoogilisi uuringuid läbi viimata on võimalik teha mõningaid vahepealseid järeldusi ja soovitusi personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks. Personalijuhtimissüsteemi põhiprobleemiks on ebasoodne psühholoogiline keskkond, mis toob kaasa pinge- ja konfliktsituatsioone.

Meeskonna psühholoogiline kliima, mis avaldub eelkõige inimeste omavahelistes suhetes ja ühise asjaga, ei ole sellega endiselt ammendatud. See mõjutab paratamatult inimeste suhtumist maailma tervikuna, nende maailmavaadet ja maailmavaadet. Ja see võib omakorda avalduda kogu sellesse meeskonda kuuluva inimese väärtusorientatsioonide süsteemis. Seega ilmneb kliima teatud viisil ja iga kollektiivi liikme suhtes iseendaga. Suhetest viimane kristalliseerub ja teatud olukord - indiviidi enesesuhte ja eneseteadvuse sotsiaalne vorm.

Iga kollektiivi liige arendab kõigi teiste psühholoogilise kliima parameetrite alusel endas sellele kliimale vastava teadvuse, oma "mina" tajumise, hindamise ja tunnetamise selle konkreetse inimeste kogukonna raames. .

Sageli on meeskonnas inimesi, kes pole meeskonna või üksikisikute tegevuse mis tahes aspektiga rahul. Sel juhul isiklik vaenulikkus, liigne põhimõtetest kinnipidamine jne. võib olla konflikti põhjus või põhjus.

Ettevõttes valitseva negatiivse olukorra parandamiseks on vaja välja töötada mitmeid meetmeid, mis aitaksid parandada ettevõttekultuuri üldiselt ja vähendada eelkõige konfliktide arvu meeskonnas.

Konfliktiolukorra lahendamiseks on mitu tõhusat viisi. Lihtsat tegelaste erinevust ei tohiks pidada konfliktide põhjuseks, kuigi loomulikult võib see saada konfliktsituatsiooni ainsaks põhjuseks, kuid üldiselt on see vaid üks teguritest. Peate alustama tegelike põhjuste analüüsiga ja seejärel rakendama sobivat metoodikat.

Konfliktiolukordade tekkimise ärahoidmiseks teeb käesoleva töö autor ettepaneku kasutada inimestevahelise kontakti meetodit, mis oleks organiseeritud iseloomuga.

Selliste ürituste kava saab esitada järgmise tabeli kujul. (vt tabel 3).

Tabel 3 Meeskonna psühholoogilise olukorra parandamisele suunatud tegevused

sündmuse pealkiri	kuupäev	Eesmärk
1. Osakondadevahelised spordivõistlused	kord kvartalis	Miski ei ühenda meeskonda paremini kui ühine eesmärk ja võistlustingimused, selles on spordiüritused ideaalsed.
2. Väljasõidud (merepäev, süsteemiadministraatori päev, programmeerijate päev, kollipäev, lõikuspüha jne)	Olenevalt hooajast ja ilmastikutingimustest vähemalt kord kuue kuu jooksul	Mitteformaalne õhkkond aitab alati leida ühist keelt, juhtida tähelepanu tööprobleemidelt ning soodustab ühiste huvide, inimeste käitumise kokkupuutekohtade otsimist.
3. Firmapeod	Kord kvartalis saab selle ajastada nii, et see langeb kokku mingisuguse sündmusega, kuigi mitte tingimata ametliku sündmusega. Võite pidada lihtsalt "põleta lambipirni päeva"	Sellel on ligikaudu samad eesmärgid kui eelmisel ürituste rühmal, üldiselt on need suunatud inimestevaheliste kontaktide loomisele mitteametlikus keskkonnas.
4. Perepühad (isadepäev, emadepäev, lastepäev)	Isadepäev - juuli kolmas pühapäev, emadepäev - novembri viimane pühapäev, lastekaitsepäev - 1. juuni	Pereürituste läbiviimine annab veel ühe lisavõimaluse luua mitte ainult inimestevahelisi, vaid ka perekondadevahelisi sidemeid, mis tugevdab põlvkondadevahelist sidet. Ja aitab kaasa töötavate dünastiate arengule ettevõttes

See plaan on eeskujulik, selle elluviimisel on oluline mitte üle pingutada selliste sündmuste sagedusega, kuna see põhjustab ka meeskonnas täiendavat väsimust ja sellest tulenevalt negatiivse tööhoiaku kujunemist.

Privaatsete viiside hulgast konfliktiolukordade lahendamiseks ja meeskonna psühholoogilise olukorra parandamiseks võime eristada:

ettevõtte komplekssete eesmärkide kujundamine. Nende eesmärkide tõhus elluviimine eeldab kahe või enama töötaja, osakonna või rühma ühiseid jõupingutusi. Selle tehnika aluseks on idee suunata kõigi osalejate jõupingutused ühise eesmärgi saavutamiseks;

inimestevaheliste konfliktide lahendamise stiilide arendamine, sealhulgas vältimise, silumise, sundimise, kompromissi ja probleemide lahendamise stiil.

Kokkuvõttes võib järeldada, et organisatsiooni personal ja selle juhtkond, olenemata grupi suurusest, peaksid alati meeles pidama positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima olulisust meeskonnas, oma käitumist teadlikult üles ehitama ja valima optimaalseima meeskonna. juhtimisstiil tööprotsessi efektiivsuse ja kogu ettevõtte kasumlikkuse tõstmiseks . Ja alluvad püüdlesid uuenduste ja täienduste poole, oli soov töötada ja olla nõutud.

Järeldus

Kokkuvõtteks võib öelda, et kogu praktikaperiood oli täis analüütilist tööd ettevõtte tegevuse erinevatel punktidel. Need tegevusvaldkonnad hõlmasid lisaks personalijuhtimissüsteemile ka ettevõtte turul toimimise majandus- ja finantsküsimusi.

Käesoleva praktikaaruande koostamise käigus analüüsis ja uuris autor personalijuhtimissüsteemiga seotud põhiküsimusi. Analüüsi tulemusena selgus, et JSC "NOVGORODOBLEKTRO" on edukalt tegutsev ettevõte, millel on kõrged konkurentsieelised, kuid eduka majandusliku õitsengu taustal on ettevõttel töötajate voolavus. Personalijuhtimissüsteemi toimimise erinevate valdkondade uurimise käigus jõudis käesoleva töö autor järeldusele, et see asjaolu on seotud ennekõike personali psühholoogilise rahulolematusega tööprotsessiga. .

Bibliograafia

1. Juhtide, spetsialistide ja muude töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikataloog, kinnitatud Vene Föderatsiooni Tööministeeriumi 21. augusti 1998. aasta dekreediga - nr 37.

Arutjunov V.V. Personalijuhtimine: õpik. toetus / V.V. Arutjunov, I.V. Volõnski. - Rostov Doni ääres, 2012 - 448s.

Boronova G.Kh. Töö psühholoogia. Loengukonspekt / G.Kh. Boronova, N.V. Prussova. - M.: Eksmo, 2013. - 163 lk.

Vesnin V.R. Personali juhtimine. Teooria ja praktika: õpik / V.R.Vesnin. - M.: TC Velby, Prospect Publishing House, 2011. - 688s.

Djatlov V.A. Personalijuhtimine: õpik. toetus / V.A. Djatlov. - M.: EELMINE, 2014. -365 C.

Zaitseva T.V. Personalijuhtimine: õpik / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. - M.: ID "FOORUM", 2012. - 336s.

Kara A.N. Teenuse ökonoomika: õpetus stud jaoks. ülikoolid / A. N. Kara, E. E. Spiridonova, N. A. Voronina; toim. L. I. Erokhina. - M.: ITs "Akadeemia", 2014.

Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. / A.Ja.Kibanov. - M.: INFRA-M, 2013. - 304 lk.

Magura M.I. Personali otsimise ja valiku koht personalijuhtimise üldises süsteemis. M. Majandusteadus. 2013. 454lk.

Orlov A.I. Tõenäosus- ja rakendusstatistika: põhitõed: teatmeteos / A.I. Orlov. - M.: KnoRus, 2014.

Personalijuhtimise alused: õpik. / Toim. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 2013. - 328 lk.

Forsif P. Personali arendamine ja koolitamine. - Peterburi: ID Neva, 2013.

Shakhovoi V.A., Shapiro S.F. Töötegevuse motivatsioon: õppejuhend. - M.: Vershina, 2013.

Shepkin S.V. Personalijuhtimine kaasaegses organisatsioonis: „Õpetlik ja praktiline juhend. 4. väljaanne. - M. Ärikool "Intel-Synthesis", 2013.- 300 lk.

Yakovenko E. G., Sissejuhatus majandusteadlase erialasse: õpik. toetus ülikoolidele / E.G. Yakovenko, N.E. Khristolubova - M.: UNITY-DANA, 2012

Yakhontova E.S. Tõhusad tehnoloogiad personali juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2013.

Levitina I. Yu. Elektrooniline õpik erialal "Ettevõtte (organisatsiooni) majandus" http://www.spbsseu.ru/index.php

Http://www.aup.ru/ - haldus- ja haldusportaal

Http://law.edu.ru/ - seaduslik Venemaa. Föderaalne juriidiline portaal

Http://www.hrm.ru/ - juhtiv personalijuhtimise portaal26. Info- ja õigussüsteemid "Consultant Plus"

Http: // www.cir.ru / Venemaa ülikoolisüsteem.