Juhtimise entsüklopeedia
Juhtimise entsüklopeedia kogub minu parimaid juhtimiskirjutisi 60 aasta jooksul, alustades raamatust Tööstusinimese tulevik(1939) ja lõpetades (vähemalt praegu) sellega Juhtimisprobleemid 21. sajandil avaldati 1999. aastal.
Juhtimise entsüklopeedia taotleb kahte eesmärki. Esiteks on see minu arvates sidus ja üsna ammendav sissejuhatus kontrolliteooriasse. Teiseks annab see ülevaate minu tööst juhtimise vallas ning seetõttu võib seda pidada vastuseks ühele korduma kippuvale küsimusele: milline on parim raamat Druckeriga tutvumise alustamiseks? Milline tema töödest on kõige olulisem?
Esimene lugeja entsüklopeediad oli Atsuo Ueda, mu vana Jaapani sõber. Jaapanis on ta juhtimisvaldkonnas tunnustatud autoriteet. Kui ta sai 60-aastaseks, alustas ta oma karjääri uuesti, juhatades uut tehnikaülikooli Tokyos. 30 aasta jooksul on Atsuo Ueda mulle olulist teenust teinud; ta tõlkis jaapani keelde ja toimetas minu Jaapanis ilmunud raamatuid. Seetõttu võib väita, et ta on minu loominguga väga kursis (vahel tundub mulle, et Atsuo tunneb mu raamatuid paremini kui mina). Atsuo Ueda korraldas sageli Jaapani üliõpilastele juhtimisalaseid konverentse ja seminare. Nende kõnede ajal küsiti temalt sageli: millise raamatuga on parem Druckeri teostega tutvumist alustada? (Reeglina pakkus see huvi publiku nooremale osale - õpilastele ja algajatele juhtidele.)
See küsimus ajendas Atsuo Uedat minu teoseid uuesti lugema, valima nende hulgast välja tema arvates olulisemad ja huvitavamad peatükid ning järjestama need nii, et Uus raamat- ühtne loogiliselt ühtne tekst. Loomingulise töötluse saadus oli kolmeköiteline komplekt, mis koosnes 57 peatükist. Üks köide on pühendatud organisatsioonide juhtimisele, teine - üksikisikule organisatsioonis ja kolmas - ühiskonnale tervikuna. 2000. aasta sügisel ilmus see kolmeköiteline raamat Jaapanis ja seda müüdi tohutult läbi. Lisaks anti see uuesti välja Taiwanis, Hiinas ja Koreas ning hiljem Argentinas, Mehhikos ja Brasiilias.
USA ja Ühendkuningriigi väljaannete jaoks Juhtimise entsüklopeediad kasutati Atsuo Ueda koostatud teksti. Praegune versioon ei ole aga mitte ainult kaks korda „õhem” kui jaapani oma (üheköiteline, kolmeköitelise asemel 26 peatükist koosnev), vaid on ka veidi teistsuguse fookusega. Cass Canfield Jr. (Cass Canfield, Jr.), kauaaegne sõber ja kõigi minu Ameerika väljaannete toimetaja, jõudis samuti paar aastat tagasi järeldusele, et oleks hea mõte anda välja antoloogia minu juhtimisteemalistest raamatutest, mis on avaldatud üle 60 aasta kestnud uurimistöö. ja õpetamine. Küll aga märkis ta kohe, et Ameerika ja Briti (täpsemalt lääne) lugejaskond oleks nii laiem kui ka kitsam kui Jaapani väljaande lugejaskond. Ühest küljest usub läänes üha rohkem inimesi, ka mittejuhte, et juhtimine pakub huvi kogu ühiskonnale; Üha enam tudengeid, kes ei pea juhtimist peaerialaks, leiavad, et juhtimise aluste õpe peaks saama kohustuslikuks õppeaineks. kõrgharidus. Lõpuks osaleb iga päevaga üha rohkem juhte ja spetsialiste juhtide täiendkoolitustel – nii ülikoolides kui ettevõtetes. Kõik nad moodustavad selle väljaande potentsiaalse publiku.
Samal ajal jääb lääne lugejate ring kitsamaks, sest nad ei vaja niivõrd Druckeri teoste tutvustust (või nende teoste põgusat ülevaadet), kuivõrd sisutihedat, ammendavat ja informatiivset "Sissejuhatus kontrolliteooriasse" – ja ainult kontrollimiseks. Sellepärast Cass Canfield (koos minu täieliku ja loomulikult kuum tugi) valis ja toimetas sihikindlalt Jaapani kolmeköitelise väljaande materjale.
Nii saime põhjaliku, loogiliselt järjepideva ja iseseisva sissejuhatuse juhtimisteooriasse, mis hõlmab ettevõtte juhtimise ja enesevalitsemise küsimusi üksikisiku (olgu see juht või spetsialist) jaoks - nii ühe ettevõtte sees kui ka kogu meie ulatuses. ühiskond.
Enda ja kõigi oma lugejate nimel tänan südamest Atsuo Uzdat ja Cass Canfieldi. Igaüks neist investeeris ettevalmistusse Juhtimise entsüklopeediad titaanlikud jõupingutused ja märkimisväärne osa tema hingest. Lõpptoode pole minu arvates mitte ainult parim sissejuhatus ettevõttesse, millele olen kogu oma elu pühendanud. See pole lihtsalt antoloogia, millest iga autor võib vaid unistada. Olen kindel, et see on tõeliselt unikaalne, loogiliselt järjepidev ja eneseküllane sissejuhatus juhtimisteooriasse, mis hõlmab juhtimise aluspõhimõtteid, probleeme, ülesandeid ja võimalusi.
See raamat, nagu eespool mainitud, annab ülevaate ka minu juhtimistööst. Seetõttu oleks lugejatel ilmselt huvitav teada, milline minu raamatutest seda või teist teemat täpsemalt käsitleb.
Allpool on loetletud allikad, mida kasutati iga 26 peatüki kirjutamiseks. Juhtimise entsüklopeediad.
1. ja 26. peatükk põhinevad raamatul Uued reaalsused (1988).
Peatükid 2, 3, 5 ja 18 põhinevad raamatul Juhtimine, ülesanded, kohustused, tavad (1974).
4. ja 19. peatükk on võetud raamatust Tuleviku juhtimine(1992), esmakordselt avaldatud aastal Harvardi äriülevaade(1989) ja Wall Street Journal (1988).
Peatükkide 6,15 ja 21 materjal on võetud raamatust Juhtimisprobleemid 21. sajandil (1999).
7. ja 23. peatükk põhinevad raamatul Juhtimine suurte muutuste ajal(1995) ja avaldati esmakordselt aastal Harvardi äriülevaade(1994) ja kuukirjas Atlandi kuukiri (1996).
8. peatüki materjal võetud raamatust Juhtimise praktika (1954).
9. peatükk on raamatust laenatud Juhtimise piirid(1986) ja avaldati esmakordselt aastal Harvardi äriülevaade (1985).
Peatükid 10, I, 12, 20 ja 24 põhinevad raamatul Innovatsioon ja ettevõtlikkus (1985).
Peatükid 13, 14, 16 ja 17 on võetud raamatust Tõhus juht (1966).
Peatükkide 22 ja 25 materjal on võetud raamatust Postkapitalistlik ühiskond (1993).
Kõik need raamatud avaldati mitte ainult Ameerika Ühendriikides, vaid ka paljudes teistes riikides.
See juhtimisentsüklopeedia üheköiteline väljaanne ei sisalda aga materjali järgmisest viiest juhtimist käsitlevast raamatust: Tööstusinimese tulevik (1942); Korporatsiooni kontseptsioon (1946); Juhtimine tulemuste nimel(1964; see oli esimene raamat, mis oli pühendatud "strateegiale" – mõistele, mida 40 aastat tagasi majanduskirjanduses veel ei kasutatud); Juhtimine rahututel aegadel (1980); Mittetulundusühingu juhtimine(1990). Need on väga olulised raamatud, mis on endiselt väga populaarsed. Nende teema on aga kitsamalt fokusseeritud – ja mõnel juhul tehnilisem, väga spetsialiseerunud – iseloom. Seetõttu otsustasime neid mitte lisada Juhtimise entsüklopeediasse, mis tundub meile üldisema väljaandena.
Peter F. Drucker
Claremont, California
kevad 2001
I osa. Juhtimine
Juhtimine kui sotsiaalne funktsioon ja kui kunst
Rohkem kui sada aastat tagasi, kui Karl Marx kirjutas oma Pealinna (Das Kapital), mõisted juhtimine looduses ei eksisteerinud. Olid lihtsalt ettevõtted, mis tegutsesid juhtide juhendamisel. Maailma suurimas tootmisettevõttes Ermeni ja Engelsi kudumisvabrikus (Manchester, Suurbritannia) ei olnud üle 300 töölise ning see kuulus Marxi sõbrale ja kolleegile Friedrich Engelsile. Selles ettevõttes, mis oli tollal üks tulusamaid, polnud üldse "juhte", vaid nn brigadirid, kes hoidsid distsipliini oma alluvate rühmas - "proletaarlased".
Juhtimisinstituut – või juhtimine on fenomenaalne nähtus inimkonna ajaloos. Vähem kui 150 aastaga on see võtnud kuju ning omandanud tohutu kaalu ja mõju, muutes täielikult maailma arenenud riikide sotsiaalset ja majanduslikku struktuuri. Globaalne majandus ehitati üles juhtimisseaduste järgi ja selle arengus võrdsetel alustel osalevate riikide jaoks kehtestati uued mängureeglid. Selle protsessi käigus on juhtkond ise läbi teinud olulisi muutusi.
Vähesed juhid mõistavad juhtimise tegelikku mõju meie ühiskonnale; loodus. Paljud neist meenutavad Molière'i kuulsa komöödia "Aadlikaupmees" tegelast Jourdaini, kes ei tea, et ta "rääkib kogu oma elu proosas". Enamik juhte ei ole peaaegu teadlikud, et nad on juhtimisega seotud (hea või halb – teine küsimus). Seetõttu pole nad peaaegu valmis ülirasketeks ülesanneteks, millega nad lähitulevikus silmitsi seisavad. Kõige keerulisemad valitsemisprobleemid ei peitu aga tehnoloogia või poliitika vallas. Nende probleemide allikad on ettevõtte sees. Need probleemid on põhjustatud juhtimise kui sellise edust ja saavutustest.
66-aastase teadusliku tegevuse jooksul on Peter Drucker avaldanud 35 raamatut majandusest, juhtimisteooriast ja filosoofiast.
Enne Teist maailmasõda domineerisid Ameerika juhtimisteoorias F. Taylori ja G. Fordi vaated, kes pidasid juhtimist täppisteaduseks. Liberaalse humanismi traditsioonidest üles kasvanud P. Drucker pidas juhtimist omamoodi uueks filosoofiaks.
Selle asemel, et iga esilekerkivat ülesannet üksikasjalikult analüüsida, uuris ta juhtimise üldisi põhimõtteid. Fookuse nihkumine tulemuslikkuselt lõpptulemusele võimaldas P. Druckeril välja töötada "eesmärkidepõhise juhtimise" kontseptsiooni, mille kohaselt on juhi ülesandeks seada eesmärke ja teha tegevusi, mis on suunatud nende elluviimisele. võtmefiguur äriettevõte on selle juht, kes mängib suurt rolli erinevate ressursside kombineerimisel ja toote loomisel.
Üks tähtsamaid on tänaseni raamat "Tõhus juhtimine", mis ilmus esmakordselt 1964. aastal ja ei ole kaotanud oma aktuaalsust tänapäevani, aga ka mitmed teised raamatud, näiteks: "Juhtimise entsüklopeedia", "On Professionaalne juhtimine", "Juhtimisülesanded XXI sajandil", "Juhtimise praktika".
Suuresti tänu Peter Druckerile, tema raamatutele, kõnedele ja mõjukale konsultatsioonitööle on meil nüüd eraldi teadusdistsipliin, mida nimetatakse juhtimiseks.
Kontsentreeritud kujul on P. Druckeri peamised ideed ära toodud J. Tarranti raamatu lisas:
Suurem osa müügipersonali koolitusprotsessist on täiesti kasutu. Parimal juhul aitab see ebakompetentse müüja täielikust idiootsusest välja tuua.
Kui teil on liiga palju probleeme, peaksite võib-olla äri lõpetama. Pole seadust, mis ütleks, et ettevõte peab kestma igavesti.
Eesmärkide järgi juhtimise kontseptsioon töötab siis, kui teate eesmärke. Kuid 90% juhtudest on need eesmärgid teile teadmata.
Allutame majanduse poliitikale; kuid me analüüsime moraalseid ja poliitilisi küsimusi majanduslikes tingimustes.
Peame lõpetama rääkimise kasumist kui tasust. See on lihtsalt teatud tüüpi kulu. Tegelikult pole preemiaid; on eilsed ja homsed kulud.
Vaatleme üksikasjalikumalt mõne teose rolli.
"Juhtimise entsüklopeedia" Peter Drucker ise nimetab seda raamatut oma töö juhendiks; see ilmus vastusena küsimustele, mida noorema põlvkonna lugejad talle pidevalt esitasid:
Millised on parimad raamatud Druckeri tööga alustamiseks? Millist tema teost tuleks pidada kõige olulisemaks?
See väljaanne põhineb kümnel Peter Druckeri raamatul, mis on avaldatud üle 60 aasta kestnud teadusliku ja loomingulise tegevuse. Autori sõnul pole see ainult minu arvates parim sissejuhatus asjasse, millele olen kogu oma elu pühendanud.
See pole lihtsalt antoloogia, millest iga autor võib vaid unistada. Olen kindel, et tegemist on tõeliselt ainulaadse, sidusa sissejuhatusega juhtimisteooriasse, mis hõlmab juhtimise aluspõhimõtteid, probleeme, ülesandeid ja võimalusi.
"Tõhus juhtimine".
"Juhtimise isa" Peter Druckeri loodud raamat "Tõhus juhtimine" on sisuliselt muutunud õpikuks igat tüüpi ja mis tahes suurusega ettevõtete kohta.
See arvestab igal konkreetsel juhul lahendamist vajavaid majanduslikke ülesandeid, et tagada selle tõhus toimimine ja maksimaalsed tulemused.
Kõik raamatus välja toodud põhimõtted on praktikas testitud ja neid rakendatakse edukalt kaasaegses ettevõtluses.
"Professionaalsest juhtimisest".
Raamat "Professionaalsest juhtimisest" on huvitavate artiklite kogumik, Peter Druckeri juhtimisteaduse klassika, mis avaldati erinevatel aastatel ajakirjas Harvard Business Review.
Eelkõige leiab raamatust vastuseid paljudele olulistele küsimustele, näiteks on palju räägitud kaasaegse juhtimise probleemidest; uut tüüpi ühiskonnast - teadmistel põhinevast ühiskonnast; juhtimise arengusuundadest tulevikus, juhtimisotsuste tulemuslikkusest jne.
"Juhtimise probleemid 21. sajandil".
Raamat "Juhtimise ülesanded 21. sajandil" on pühendatud ennekõike globaalsetele probleemidele, millega maailmamajandus ja kogu inimkond 21. sajandil silmitsi seisavad. Inimkond seisab silmitsi suurte muutustega ja me kõik peame olema nendeks valmis.
Nagu pealkiri viitab, on see raamat tulevikust. Pealegi pole see ennustusraamat, sest see käsitleb ainult neid suundumusi, mis on end juba mitmetes riikides tuvastanud.
Peter Drucker alustab aga kahekümnendal sajandil juhtimisteaduses välja kujunenud stereotüüpide ümberlükkamisega. Näiteks see, et on olemas – või peaks eksisteerima – üks õiget tüüpi organisatsiooni struktuur, et juhtimine on ärijuhtimine, et on – või peaks eksisteerima – ainult üks õige töötajate juhtimise tüüp.
Näiteks nagu:
“Organisatsioon peab olema läbipaistev. Töötajad peavad teadma ja mõistma selle asutuse struktuuri, kus nad töötavad.
«Organisatsioonis peab olema inimene, kes teeb lõpliku otsuse oma pädevusvaldkonnas. Ja peab olema keegi, kes juhib kriisiolukord»:
"Võimu suurus peaks olema vastavuses vastutuse suurusega":
"Igal töötajal peaks olema ainult üks "omanik".
Enda pealt ütlen, et nagu praktika näitab, on enam kui pooled tänapäeva organisatsioonide juhtimisprobleemidest seotud just nende aluspõhimõtete rikkumisega.
Järgnevalt toob Peeter välja uue ajastu olulisemad "reaalsused".
Ta viitab neile: 1. Sündimuse järsk langus arenenud riikides. 2. Muutused kasutatava tulu jaotuses. 3. Efektiivsuse definitsiooni muutmine. 4. Konkurentsi globaliseerumine. 5. Kasvav ebakõla majandusliku globaliseerumise ja poliitilise killustatuse vahel.
Drucker analüüsib võimalusi, mida need "reaalsused" ettevõtlusele ja eelkõige ärijuhtimisele avavad. Autor käsitleb ka palju muid uue aja juhtide ees seisvaid probleeme (näiteks teadmustöötajate juhtimise probleem), sealhulgas isegi nende isiklikke probleeme, mis on seotud enesemääramise ja "elu planeerimisega".
Ja kuigi mõned Druckeri ennustused ja arvamused tunduvad juba praegu naiivsed (näiteks tema lähenemine infosüsteem ettevõtted), selle raamatu kasuliku teabe tihedus ja "meeldivate" ideede arv nõuavad igasugust ärijuhtimist ja kohustuslikku tähelepanu.
Sissejuhatus
1. Peter Drucker rahvusvahelise juhtimise klassik
1.1 Peter Druckeri elulugu
2 Äriteooria
2. Peter Druckeri panus ja roll kaasaegsesse teooriassejuhtimine
1 Peter Druckeri kirjutised
2 "Juhtimispraktika"
2.3 Peter Druckeri roll kaasaegses juhtimises
Järeldus
Kasutatud kirjanduse loetelu
Sissejuhatus
Teema aktuaalsus tuleneb sellest, et rahvusvahelises juhtimises kuulub põhiroll Peter Druckerile, just tema muutis radikaalselt mõiste "ettevõtte juhtimine" tähendust ja võttis kasutusele mõiste "Juhtimine" kui teaduse.
Peaaegu 150 aastat tagasi oli "juhtimise" mõiste, juhtimisteadus ise, tundmatu. Sellest ajast peale on juhtimine Druckeri sõnul radikaalselt muutnud kogu sotsiaalmajanduslike suhete süsteemi maailma kõrgelt arenenud riikides. Oma kirjutistes jälgib Drucker kogu selle ümberkujunemise teed, näidates, kuidas juhtkond lõi maailmamajanduse, kehtestas uue majanduskorra. Ta peatub probleemidel, millega arengu- ja arenenud riikide juhid kokku puutuvad ja tulevikus kokku puutuvad, keskendudes nendele juhtimispõhimõtetele, mis aitavad juhtidel luua edukaid ettevõtteid üle maailma.
Druckeri nõuandeid kasutasid oma töös Winston Churchill, Bill Gates ja Jaapani suurimate korporatsioonide juhid ja teised maailma liidrid. Teadlane oli suurkorporatsioonide juhtide konsultant - Henry Lewis Time Inc.-st, Walter Wriston Citicorpist, David Rockefeller Chase Manhattanist, Mark Willes Times Mirror Co-st. 66-aastase teadusliku tegevuse jooksul on Peter Drucker avaldanud 35 raamatut majandusest, juhtimisteooriast ja filosoofiast. Teadlase tööd on tõlgitud paljudesse maailma keeltesse. Peter Druckeri töid ja nõuandeid kasutatakse praktilise juhendina siiani paljudes maailma riikides.
Peter Drucker on suurim juhtimisteadlane. Tema tööd ei saa täna asendada.
Käesoleva uurimuse objektiks on Peter Drucker kui isiksus juhtimissüsteemis.
Uurimistöö teemaks on Peter Druckeri tööd ja panus rahvusvaheline juhtimine.
Töö eesmärgiks on välja selgitada Peter Druckeri roll ja panus rahvusvahelisse juhtimisse.
Eesmärk võimaldas meil sõnastada uuringu eesmärgid:
Uurige Peter Druckeri elulugu;
Uurige Peter Druckeri kirjutisi;
Kirjeldage Peter Druckeri väljatöötatud peamisi ideid ja kontseptsioone;
Analüüsige Peter Druckeri rolli kaasaegses juhtimises.
Töö koosneb:
Sissejuhatused;
kolm peatükki;
Järeldused;
Kirjanduse loetelu.
Peamine materjal selle väljatöötamiseks ja loomiseks referaat ilmusid raamatud ja teaduslikud materjalid:
Peter F. Drucker;
Joseph A. Macchiarello;
Elisabeth Haas Edersheim.
1. Peter Drucker rahvusvahelise juhtimise klassik
1 Peter Druckeri elulugu
Drucker P. F. - suurim kaasaegne juhtimise uurija, üks empiirilise koolkonna rajajaid.
Peter F. Drucker sündis 1909. aastal Viinis, Austrias.
Ta õppis Austria ja Ühendkuningriigi ülikoolides, omandas doktorikraadi avaliku ja rahvusvahelise õiguse alal.
Ta töötas Saksamaal Frankfurdis ajalehereporterina ja Londoni pangas majandusteadlasena.
1937. aastal Drucker kolis USA-sse ja hakkas Benningtoni kolledžis õpetama poliitikat ja filosoofiat.
Rohkem kui kakskümmend aastat, aastatel 1950–1971, oli ta New Yorgi ülikooli ärikooli juhtimisprofessor.
Alates 1971. aastast Drucker on Claremonti ülikooli sotsiaalteaduste ja juhtimise professor ning ülikooli juhtimiskõrgkool nimetati tema järgi 1984. aastal.
Ta ühendas aktiivselt oma õppetööd nõustamistegevusega ning oli mitmete USA korporatsioonide alaline nõunik.
Tema fookuses oli ettevõtlusaktiivsus, innovatsioon, juhtide roll organisatsioonides, organisatsiooni eesmärgid ja organisatsioonistruktuuride kujunemise loogika.
Ta oli eesmärkidepõhise juhtimise teooria üks rajajaid, juhtumianalüüsi meetodi väljatöötaja ja kultuuride võrdleva uurimise algataja.
Tema arvates vastab kultuuri spetsiifika erilisele edu valemile ettevõtluses.
Ta on tuntud ka mitmete inimsuhete koolkonna sätete kriitikuna, nimetades nende mõisteid "psühholoogiliseks despotismiks", ja pärandi uurijana. klassikaline kool.
Peter F. Drucker on tunnustatud kirjanik, konsultant ja teoreetik juhtimis- ja äristrateegiate alal ühiskondlikud organisatsioonid. Ta on töötanud paljude maailma suurimate korporatsioonide, mittetulundusühingute ja valitsusasutustega USA-s, Jaapanis ja Mehhikos.
Alates 1940. aastatest ta kirjutab raamatuid juhtimisest, millest paljud on muutnud ärijuhtimise pöörde. Tema sulest kuulub kolmkümmend üks raamatut: neist kolmteist on pühendatud ühiskonna, majanduse ja poliitika probleemidele, viisteist juhtimisele, kaks on ilukirjandus, üks autobiograafiline; lisaks on Drucker Jaapani maalikunsti käsitleva raamatu kaasautor. Drucker on töötanud Wall Street Journali kolumnistina ning olnud ka sage kaastööline Harvard Business Review ja muudes väljaannetes.
Juuni 2002 USA president George W. Bush andis Peter Druckerile üle presidendi vabadusmedali.
Drucker on saanud audoktori kraadi paljudest ülikoolidest üle maailma. Lisaks on ta enda asutatud Leader to Leader Instituudi auesimees.
Ta oli abielus, tal oli neli last ja kuus lapselast. Elab Californias Claremonis.
2005. aasta novembril suri 95-aastasena Peter Ferdinand Drucker, silmapaistev majandusteadlane, üks kaasaegse juhtimisteooria rajajaid, kes muutis juhtimise ebapopulaarsest erialast teadusdistsipliiniks.
Ameerika teadus- ja äriringkondades nimetati Druckerit kõige mõjukamaks äriguruks ja ideoloogiks. rahvusvahelised korporatsioonid.
Paljud tänapäeval väidavad, et ühelgi üksikisikul pole olnud 20. sajandil nii ulatuslikku mõju ettevõtte arengule kui Peter F. Drucker.
Tegelikult lõi ta juhtimise kui distsipliini 50ndatel, muutes selle ebapopulaarse ja lugupidamatu eriala ettevõtluse arendamiseks vajalikuks tingimuseks, "peegeldades uue aja vaimu".
Peruu Peter Druckerile kuulub 31 raamatut erinevate juhtimisprobleemide kohta. Viimastel aastatel on peamised teemad, millele Peter Drucker oma aega pühendab, inforevolutsioon, uued nõuded, mida ärikeskkond juhtidele esitab, ja muutuste planeerimine.
Peter Druckeril on 19 doktorikraadi erinevatest ülikoolidest USA-s, Belgias, Ühendkuningriigis, Hispaanias, Jaapanis ja Šveitsis. Tema nime on saanud hulk ärikoole ja sihtasutusi.
Peter Druckeri võib julgelt omistada tõelistele maailmajuhtimismõtte klassikutele. Tema teosed on maailmas laialt tuntud. Neid avaldatakse ja avaldatakse endiselt suurtes kogustes ning need on kaasaegse äriteooria uurimise peamised allikad paljudes ülikoolides ja ärikoolides. Teadlase peamiseks panuseks on juhtimisprobleemide alaste teadmiste süstematiseerimine ja juhtimise eraldamine omaette teaduseks.
2 Peter Druckeri välja töötatud peamised ideed ja kontseptsioonid
Eeltoodu jätkuks defineeris autor töö põhjal tehtud järeldustena juhtimise kui elukutse mõiste puudumise: juhid ei teadvusta endale, et nad täidavad juhi funktsioonide kogumit.
Drucker tuvastas ka kolm juhi põhifunktsiooni: ettevõtte juhtimine; juhi juhtimine; töötajate juhtimine.
Kolmas oluline järeldus oli äri kui ettevõtte definitsioon, mis sisaldab kolme mõistet.
Esiteks "ärina" ehk majandusasutusena, mis on moodustatud turu, ettevõtte klientide vajadustele vastavate toodete loomiseks.
Teiseks humanitaar- ja ühiskondliku “organisatsioonina”, mis palkab inimesi ja kohustub neile nende töö eest tasu maksma.
Kolmandaks ühiskonda integreeritud ja seetõttu avalike huvide mõjule alluva "sotsiaalse institutsioonina".
Samal ajal käsitleb “Juhtimise praktika” 1950. aastatel peaaegu tundmatut “ettevõtluse sotsiaalse vastutuse” fenomeni, millest 20. sajandi lõpus sai ärikoolides iseseisev uurimis- ja õpetamisvaldkond. Peamine asi Druckeri esimestes raamatutes on katse esitleda juhtimist kui süstematiseeritud teadmiste kogumit, see tähendab uut teadusdistsipliini.
Drucker jõudis järeldusele, et USA juhtivate korporatsioonide edu on seotud samade tõhusa ärijuhtimise meetodite kasutamisega. Teadlane omistas neile operatiivse otsustusprotsessi detsentraliseerimise, arvu optimeerimise juhtimispersonal, tööjõu "rikastumine", selge teadlikkus oma kuuluvusest konkreetsesse ärisse. Teadlase kõige olulisem panus juhtimise teooriasse on nendest meetoditest kõige olulisemate analüüs, mis võimaldas tal välja töötada kontseptsiooni "eesmärkide järgi juhtimine".
Niisiis, mõelgem Druckeri juhtimiskontseptsioonide olemusele.
Juhtimine eesmärkide järgi
Selle kontseptsiooni keskne idee on organisatsiooni eesmärkide paljusus (mitte ainult traditsiooniline kasumi maksimeerimine, vaid ka keskendumine pikaajalisele edule). Ratsionaalse juhi ülesanne on tasakaalustada organisatsiooni erinevaid eesmärke.
Eesmärkide määramine igale alale juhtimistegevused võimaldab: esiteks seletada tervet majandusnähtuste ringi mitmes üldistavas sõnastuses; teiseks katsetada neid otsuseid praktikas; kolmandaks ettevõtte käitumise ennustamine; neljandaks kontrollida otsuste põhjendatust nende vastuvõtmise käigus, mitte pärast nende elluviimist; viiendaks, et parandada tulevast tulemuslikkust varasema kogemuse analüüsi põhjal.
Eesmärkidepõhise juhtimise mehhanismi kasutamine organisatsiooni efektiivsuse tõstmise meetodina võimaldab ühendada planeerimise ja kontrolli, suurendada kõikide tasandite juhtide kaasatust eesmärkide väljatöötamise protsessi ja stimuleerida tagasisideprotsesse.
Selle kontseptsiooni teine oluline eelis on juhi ees seisvate ülesannete seos ettevõtte üldiste eesmärkidega. Eesmärkide järgi juhtimine viitab seega sellele, et organisatsiooni juhtimine on juhtide rühma funktsioon, mitte ühe inimese ainuõigus. Kuna lahutamatu osa eesmärkide järgi juhtimine on madalama taseme töötajate laialdane osalemine selles, tippjuhid peaks toetama koostööd nendega ja nende osalemist otsuste tegemisel.
Drucker määratles pikaajalist edu määravate eesmärkide kogumi, mille hulka kuuluvad: ettevõtte positsiooni parandamine turul, tööviljakus, kasumlikkuse näitajad, uuendustegevus, füüsilised ja rahalised vahendid, juhtide tegevus ja nende võimete arendamine, töötajate tegevus ja suhtumine töösse,
ettevõtte vastutus ühiskonna ees.
2. Ettevõtliku ühiskonna kontseptsioon.
1984. aastal avaldas Peter Drucker raamatu "The Market: How to Become a Leader". Praktika ja põhimõtted“ („Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles“). Selles töös võtab Drucker kasutusele mõiste "revolutsioon juhtimises", mis tähendab selle kaudu innovatsiooni ja ettevõtlikkust. Autor kirjutab, et nad uuenduslik tegevus ja ettevõtlikkus) aitavad saavutada muutusi, mida on püütud saavutada erinevate ajalooliste revolutsioonidega, kuid ainult ilma verevalamise, kodusõja, koonduslaagrite ja majanduslike ebaõnnestumisteta. Innovatsiooni ja ettevõtlikkuse loomingulisi funktsioone eristavad eesmärgipärasus, kindlus ja juhitavus. Autor räägib vajadusest ettevõtliku ühiskonna järele, milles innovatsioon ja ettevõtlikkus oleks stabiilne, normaalne ja kohustuslik nähtus. Nendest peab saama organisatsioonide, majanduse ja ühiskonna lahutamatu elutähtis tegevus.
Kõikide asutuste juhid on kohustatud muutma innovatsiooni ja ettevõtlikkuse normaalseks, pidevaks, igapäevaseks tegevuseks, nii isikliku töö kui ka organisatsiooni tööks. Nii astub esimesse rolli juht ja tekib mõiste "juht-ettevõtja". Drucker märgib, et ettevõtlus on kvaliteetsem, ja peab ettevõtjaks inimest, kes loob põhimõtteliselt uusi kaupu või teenuseid. Lisaks tõlgendab Drucker laialt ettevõtluse valdkondi: väikeettevõtlus, ettevõttesisene ettevõtlus (tehnoloogiline ja organisatsiooniline), ettevõtlus sotsiaalsfääris (uued lähenemised tööjõu motivatsioonile).
Peter Drucker toob oma töös esile ka ettevõtliku ühiskonna kujunemise ja eksisteerimise tingimused. Ettevõtlikus ühiskonnas peab autor riigi poliitika ja elluviimist vajavate meetmete esmaseks ülesandeks läbikukkumiste ehk nende valdkondade määratlemist, kus uuenduslik ja ettevõtlik tegevus ei too soovitud tulemusi. Seega ei sobi tema hinnangul planeerimine traditsioonilises mõttes ettevõtliku ühiskonna ja ettevõtliku majandusega. Tõepoolest, innovatsioonitegevus peaks olema eesmärgipärane ja ettevõtlustegevus juhitav. Kuid oma põhiolemuselt peaks uuendustegevus olema detsentraliseeritud, toimiv, spetsiifiline ja olema mikromajanduslikku laadi. Parim on tagada nende järkjärguline rakendamine, olla paindlik ja tõhus.
Samuti hoiatab autor, et uuendustena ei maksa käsitleda ainult kõrgtehnoloogia arendamist. Ainult kõrgtehnoloogiat propageeriva poliitika kõige tõenäolisem tulemus on järjekordne kulukas fiasko. Esiteks on kõrgtehnoloogia vaid üks innovatsiooni ja ettevõtluse valdkond, kuid mitte sugugi ainus. Enamik uuendusi on muudes valdkondades.
Drucker toob välja kaks valdkonda, milles ettevõtlik ühiskond vajab uuenduslikku sotsiaalset tegevust. Esimene osa on poliitika, mille eesmärk on reservtööjõu sotsiaalne kaitse. Töötute absoluutarv on väike. Kuid tõsiasi on see, et traditsiooniliste tööstusharude tootmistöötajad on koondunud väga vähestesse kohtadesse. Neil on piiratud vabadus, see tähendab, et nad on piiratud töökoha, elukoha jms vahetamisel. Neil pole ei piisavat haridust, kõrget kvalifikatsiooni, sotsiaalset pädevust ega enesekindlust. See arenenud riikide töötajate kategooria moodustab kihi, kelle haridustase ja üldine kultuur ei ole sel sajandil radikaalselt muutunud. Kuid need töötajad moodustavad tööstusühiskonna kõrgeima palgaga rühma. Kui ühiskond ei näita üles muret nende tööhõive pärast – isegi kui pakkudes neile vähem tasustatud töökohti –, muutuvad need puhtalt negatiivseks jõuks. Selle probleemi saab lahendada, kui majandus muudetakse ettevõtlikuks. Ettevõtliku majanduse raames avatavad uued ettevõtted loovad uusi töökohti. Kuid isegi kui ettevõtlusmajandus loob uusi töökohti, on traditsioonilistest tööstusharudest vabastatud töötajate koolitamiseks ja töölevõtmiseks siiski vaja korralduslikke meetmeid. Nad ei saa seda ise teha. Kui neid meetmeid ei võeta, näitab vabanenud tööstustööjõud üha suuremat vastupanu kõigele uuele, sealhulgas oma päästevahenditele.
Teine vajalik sotsiaalne innovatsioon eristub oma radikaalsuse, keerukuse ja erakorralisuse poolest. See seisneb vananenud sotsiaalpoliitika ja teenindussektori vananenud struktuuride süstemaatilise asendamise korraldamises, kuna sotsiaalpoliitika aktiivne periood on väga piiratud ja teenindusasutuste efektiivse toimimise periood piiratud.
Lisaks nendele kahele uuenduslikule sotsiaalsele tegevusele toob Drucker ühena välja olulised tingimusedäriühiskonna maksupoliitika toimimine. See on oluline nii majandusagentide käitumisnorme mõjutava vahendina kui ka ühiskonna väärtuste ja prioriteetide sümbolina. Praegu on arenenud riikides mineviku traditsioonilistest irratsionaalsustest vabanemine kehtiva maksusüsteemiga karmilt karistatud. Näiteks USA-s liigitavad maksuinspektorid ettevõtte või allüksuse müügist või likvideerimisest saadud summad tuludeks. Tegelikult lähevad need summad kapitaliinvesteeringute hüvitamiseks. Ettevõtlik ühiskond vajab maksusüsteemi, mis motiveeriks kapitali liikumist “eilsest homsesse” ja stimuleeriks kapitali moodustamist. Olemasolev süsteem takistab sellist liikumist, seades selle teele fiskaaltõkked.
Ettevõtlust soodustavast (või vähemalt mitte pidurdavast) maksu- ja fiskaalpoliitikast vähem oluline vahend on uute ettevõtete kaitsmine bürokraatliku iseloomuga riigiülesannete (aruandlus, tõendid jms) täitmise vajaduse eest. Need kulud ei väljendu ainult rahalistes kuludes, mis on seotud kõige kvalifitseeritud personali, nende tööaja ja pingutuste alakasutamisega. Need kulud on nähtamatud, sest need ei ilmu otseselt riigieelarvesse, vaid on peidetud näiteks arstiarvetesse, õde kes kulutab tubli poole oma tööajast kõikvõimalike ametlike dokumentide täitmisele; ülikooli eelarvetesse, kus poolteist tosinat kõrgelt kvalifitseeritud spetsialisti on sunnitud tegema neile ebatavalist ebaproduktiivset tööd - koostama aruandeid ülikooli-, teadus- ja õppetegevuse vastavuse kohta valitsuse korraldustele ja määrustele.
Peter Drucker tuvastas ka peamise väljakutse, millega ettevõtluskogukonna liikmed silmitsi seisavad ja seda tuleks käsitleda kui võimalust nende enda kasvuks: pidev õppimine ja ümberõpe. Mure isikliku kasvu ja tööalase karjääri pärast motiveerib ettevõtliku ühiskonna üksikuid liikmeid võtma üha enam vastutust oma pideva õppimise ja ümberõppe eest. Nad ei saa enam juhinduda ideest, et lapsepõlves ja noorukieas omandatud teadmised on nende "vundamendiks" kogu ülejäänud eluks. Sisse manustatud Varasematel aastatel teadmisi tuleks käsitleda kui "stardiplatvormi" õhkutõusmisel ja õhkutõusmisel, mitte aga aluseks hoone püstitamisel, milles kavatsete kogu oma elu veeta. Inimesed peaksid olema valmis iseseisvalt määrama ise oma tegevuse suuna. Teadmiste ja oskuste uuendamise intensiivsus sõltub esmase väljaõppe tasemest ja sellest, kui palju on nende tööalane karjäär seotud ettevõtlusega. Sellega seoses suur tähtsus omab töötajate tegevusala. Näiteks võivad puusepa õpinguaastate jooksul omandatud oskused teda truult ilma oluliste muutusteta teenida nelikümmend aastat ehk peaaegu kuni tema majanduslikult aktiivse elu lõpuni. Mis puudutab arste, insenere, õpetajaid, juriste, juhte jne, siis nemad peavad lähtuma sellest, et nende omandatud teadmised, oskused ja vilumused vananevad viieteistkümne aastaga. Veelgi enam, selle taseme spetsialistid peaksid olema valmis selleks, et poolteist aastakümmet pärast praegusel tasemel teadmiste ja oskuste omandamist peavad nad tegelikult lahendama täiesti erinevaid probleeme, neil on erinevad eesmärgid ja paljudel juhtudel. nende professionaalne "karjäär" võib minna teises suunas. Nendest kaalutlustest tuleneb järgmine Peter Druckeri kontseptsioon – mõiste "teadmiste ühiskond".
3 Äriteooria
Teine Peter Druckeri välja töötatud kontseptsioon on äriteooria kontseptsioon. See põhineb katsetel vastata küsimusele, mis juhtus tuntud ettevõtetega 80ndatel ja 90ndatel. Autor analüüsis suurkorporatsioonide (näiteks General Motors ja IBM) kriiside põhjuseid ja tegi vastavad järeldused. General Motorsi jaoks oli peamiseks probleemiks arusaamise kaotus oma turust ja IBM-i jaoks oma tootest, see tähendab, et ettevõtted ei suutnud kohandada oma äriteooriat tänapäevaste tingimustega.
Druckeri peamine areng oli kolm elementi, millest koosneb äriteooria.
Esimene element on idee organisatsiooni keskkonnast: ühiskond ja selle struktuur, turg, tarbija ja tehnoloogia.
Teine on idee organisatsiooni konkreetsest (eri)missioonist.
Kolmas element on ettekujutus ettevõtte võtmevõimetest või põhipädevustest – võimete kogum, mis määrab konkurentsieelised ja on vajalik organisatsiooni missiooni täitmiseks.
Autor märgib, et need kolm punkti on petlikult lihtsad. Tavaliselt kulub selge, tervikliku ja teostatava äriteooria väljatöötamiseks aastaid rasket tööd, mõtlemist ja katsetamist. Et olla edukas, peab organisatsioon kõvasti tööd tegema ja omal moel arenema. Et äriteooria toimiks, tuleb meeles pidada nelja olulist asja.
Ideed keskkonnast, organisatsiooni missioonist ja põhipädevustest peavad vastama tegelikkusele. See tähendab, et tuleb arvestada ühiskonnas toimuvate muutustega, selle struktuuriga ja vastavalt ka tarbijate vajaduste ja võimalustega ning sellest lähtuvalt oma äri kuidagi arendada ja muuta.
Nende kolme elemendi ideed peaksid olema üksteisega kooskõlas. See võis olla GMi suurim tugevus, mis määras aastakümneteks ettevõtte domineerimise. Ettevõttel oli suurepärane kombinatsioon turunägemusest ja optimaalsest tootmisprotsessist. 20. aastate keskel otsustas ettevõte, et vajab ka täiesti uusi, senitundmatuid võtmevõimeid: tootmisprotsessi finantskontrolli ja kapitali jaotamise teooriat. Tulemuseks oli kaasaegne kuluarvestus ja esimene ratsionaalne kapitali jaotamise protsess.
Kõik organisatsiooni töötajad peavad teadma ja mõistma selle äriteooriat. Seda on organisatsiooni algfaasis lihtne rakendada. Selle järkjärgulise arengu ja edu juures kiputakse aga äriteooriat üha enam enesestmõistetavaks pidama. Siis ilmneb organisatsiooni töös teatav hooletus, see hakkab “nurki lõikama”. Ettevõte hakkab tegema seda, mis tundub õige, mitte seda, mis on õige. Ta lõpetab mõtlemise ja küsimuste esitamise. Ta mäletab vastuseid, kuid unustab küsimusi esitada. Äriteooriast saab kultuur. Kultuur aga ei asenda distsipliini ja äriteooria on eelkõige distsipliin.
Äriteooriat tuleb pidevalt testida. See ei ole kivisse raiutud. See koosneb oletustest asjade kohta, mis on pidevas liikumises – ühiskond, turud, tarbijad, tehnoloogia. Seega peab äriteooria ise eeldama selle muutumise võimalust.
1966. aastal avaldas Peter Drucker raamatu "The Effective Executive". Huvitav on see, et selles töös ei tegutsenud teadlane mitte ainult teoreetikuna, vaid ka praktikuna, kes andis konkreetseid nõuandeid. Autor kirjutab, et tõhusust ei saa õpetada, vaid seda saab ja tuleb ise õppida. Ta ütleb, et juhid, kes ei suuda oma tegevust efektiivses suunas suunata, ei suuda tõenäoliselt oma kolleege ja alluvaid korralikult juhtida. Juhid, kes ei tea, kuidas enda oma tõhusalt korraldada tööprotsess anda teistele halba eeskuju.
Tõhusaks töötamiseks ei piisa ainult töökast, hästi informeeritud või kõrgete intellektuaalsete võimetega. Tõhusus on midagi sõltumatut ja erilist. Kuid selleks, et olla tõhus, ei ole sugugi vaja erilisi võimeid, kalduvusi ega omandatud oskusi. Juhi efektiivsus väljendub tema võimes täita teatud – üsna lihtsaid – ülesandeid. Tõhusus koosneb mitmest praktilisest komponendist, mida autor selles artiklis käsitleb.
Drucker toob välja viis peamist elementi, mille abil parandada töötajate juhtimist.
Esiteks peavad tõhusad juhid teadma, millele nad oma aega kulutavad. Oskus oma aega hallata on produktiivse töö oluline element. See samm on oma olemuselt puhtalt metoodiline: salvestamise aeg, kontrollandmete pidamine koos selle mõõtmistega. See sunnib töötajat lähemalt vaatama, kus ta oma aega veedab, oma tegevusi ja eesmärke, mis mõjutavad suuresti tehtava töö taset ja kvaliteeti.
Teiseks peavad tõhusad juhid keskenduma saavutustele väljaspool oma organisatsiooni. Need peaksid olema keskendunud mitte töö teostamisele kui sellisele, vaid lõpptulemusele. Hea juht küsib enne konkreetse ülesande täitmist endalt küsimuse: "Milliseid tulemusi peaksin saavutama?" Tööprotsess ja selle meetodid jäävad tema jaoks tagaplaanile. See etapp on juba kontseptuaalne. Juht õpib analüüsima oma rolli organisatsioonis ja määrama oma panuse selle tegevusse. Vastused püstitatud küsimustele peaksid viima nõudmiste suurenemiseni iseendale, enda eesmärkide ja organisatsiooni eesmärkide üle järelemõtlemiseni, samuti väärtuste määratlemiseni. Kõige tähtsam on see, et küsimused peaksid ajendama ideed oma töö tulemuslikkuse parandamise vajadusest. Nad julgustavad juhti võtma rohkem vastutust ja loobuma alluva inimese rollist, kelle jaoks on hea kõik, mis võimudele sobib. Teisisõnu, keskendudes oma panusele, õpib juht keskenduma mitte vahenditele kui sellistele, vaid lõppeesmärkidele.
Kolmandaks peavad tõhusad juhid rajama oma tegevuse nii enda kui ka juhtide, kolleegide ja alluvate valdavatele tugevatele omadustele, samuti on nad kohustatud konkreetsetes olukordades otsima positiivseid momente. Nad ei tohiks loota sellele, mis on ebausaldusväärne. Ebareaalsete ülesannete lahendamisega on hetkel võimatu tööd alustada. Iseloomu tugevuste aktiveerumine kajastub käitumises. See on austus üksikisiku, nii enda kui ka teiste vastu. See on väärtuste ja tegude süsteem. Aga see on jällegi õpetus töö tegemise protsessis ja praktikas eneseareng. Rõhutades tugevaid külgi, ühendab juht organisatsiooni individuaalse eesmärgi ja vajadused, organisatsiooni individuaalsed võimed ja tulemused, individuaalsed saavutused ja organisatsiooni võimalused.
Neljandaks keskenduvad tõhusad juhid oma tähelepanu mõnele kriitilisele valdkonnale, milles määratud ülesannete täitmine toob kõige käegakatsutavamaid tulemusi. Nad peavad õppima seadma töö jaoks prioriteetseid valdkondi ja mitte kalduma nende rakendamisel kõrvale. Aja ja vaeva raiskamine viib kõige negatiivsemate tulemusteni. Selles etapis on fookuses juhi ja organisatsiooni funktsionaalsed näitajad.
Viiendaks peavad tõhusad juhid tegema tõhusaid otsuseid. Ja see on ennekõike järjepidevuse küsimus, see tähendab, et ülesande täitmise protsess peab toimuma õiges järjekorras. Tuleb meeles pidada, et tõhus otsus on alati otsus, mis põhineb pigem eriarvamustel kui faktide osas kokkuleppel. Liigne kiirustamine viib halbade otsusteni.
Suurimat tähelepanu pöörab autor juhi enesearengule, millel on tema kui tulemusliku töötaja kujunemisel tohutu roll. Ta peab omandama vastavad teadmised ja oskused. Tegevuste muutmisel peab ta õppima palju uusi oskusi. Kuid igasugustest oskustest ja teadmistest on juhile vähe abi, kui ta end efektiivsuse seisukohalt ei arenda. Juhi eneseareng enda efektiivsuse tõstmiseks on organisatsiooni arengu keskne lüli. See on kindel viis kõrge jõudluse saavutamiseks kogu organisatsioonis. Kui juhid püüavad tuua konkreetset väärtust, tõstavad nad organisatsiooni funktsionaalset taset, milles nad töötavad. Selle tulemusena ei muutu organisatsioon mitte ainult võimeliseks tootlikumaks tegevuseks, vaid omandab võime täita mitmesuguseid funktsioone ja püüdleda erinevate eesmärkide poole.
2. Peter Druckeri panus ja roll kaasaegses juhtimisteoorias
1 Peter Druckeri kirjutised
66-aastase teadusliku tegevuse jooksul on Peter Drucker avaldanud 35 raamatut majandusest, juhtimisteooriast ja filosoofiast.
Enne Teist maailmasõda domineerisid Ameerika juhtimisteoorias F. Taylori ja G. Fordi vaated, kes pidasid juhtimist täppisteaduseks. Liberaalse humanismi traditsioonidest üles kasvanud P. Drucker pidas juhtimist omamoodi uueks filosoofiaks.
Selle asemel, et iga esilekerkivat ülesannet üksikasjalikult analüüsida, uuris ta juhtimise üldisi põhimõtteid. Fookuse nihkumine tulemuslikkuselt lõpptulemusele võimaldas P. Druckeril välja töötada "eesmärkidepõhise juhtimise" kontseptsiooni, mille kohaselt on juhi ülesandeks seada eesmärke ja teha tegevusi, mis on suunatud nende elluviimisele. Kaubandusettevõtte võtmeisikuks on selle juht, kellel on suur roll erinevate ressursside kombineerimisel ja toote loomisel.
Üks tähtsamaid on tänaseni raamat "Tõhus juhtimine", mis ilmus esmakordselt 1964. aastal ja ei ole kaotanud oma aktuaalsust tänapäevani, aga ka mitmed teised raamatud, näiteks: "Juhtimise entsüklopeedia", "On Professionaalne juhtimine", "Juhtimisülesanded XXI sajandil", "Juhtimise praktika".
Suuresti tänu Peter Druckerile, tema raamatutele, kõnedele ja mõjukale konsultatsioonitööle on meil nüüd eraldi teadusdistsipliin, mida nimetatakse juhtimiseks.
Kontsentreeritud kujul on P. Druckeri peamised ideed ära toodud J. Tarranti raamatu lisas:
Suurem osa müügipersonali koolitusprotsessist on täiesti kasutu. Parimal juhul aitab see ebakompetentse müüja täielikust idiootsusest välja tuua.
Kui teil on liiga palju probleeme, peaksite võib-olla äri lõpetama. Pole seadust, mis ütleks, et ettevõte peab kestma igavesti.
Eesmärkide järgi juhtimise kontseptsioon töötab siis, kui teate eesmärke. Kuid 90% juhtudest on need eesmärgid teile teadmata.
Allutame majanduse poliitikale; moraalseid ja poliitilisi küsimusi analüüsime aga majanduslikus mõttes.
Peame lõpetama rääkimise kasumist kui tasust. See on lihtsalt teatud tüüpi kulu. Tegelikult pole preemiaid; on eilsed ja homsed kulud.
Vaatleme üksikasjalikumalt mõne teose rolli.
"Juhtimise entsüklopeedia" Peter Drucker ise nimetab seda raamatut oma töö juhendiks; see ilmus vastusena küsimustele, mida noorema põlvkonna lugejad talle pidevalt esitasid:
Millised on parimad raamatud Druckeri tööga alustamiseks? Millist tema teost tuleks pidada kõige olulisemaks?
See väljaanne põhineb kümnel Peter Druckeri raamatul, mis on avaldatud üle 60 aasta kestnud teadusliku ja loomingulise tegevuse. Autori sõnul pole see ainult minu arvates parim sissejuhatus asjasse, millele olen kogu oma elu pühendanud.
See pole lihtsalt antoloogia, millest iga autor võib vaid unistada. Olen kindel, et tegemist on tõeliselt ainulaadse, sidusa sissejuhatusega juhtimisteooriasse, mis hõlmab juhtimise aluspõhimõtteid, probleeme, ülesandeid ja võimalusi.
"Tõhus juhtimine".
"Juhtimise isa" Peter Druckeri loodud raamat "Tõhus juhtimine" on sisuliselt muutunud õpikuks igat tüüpi ja mis tahes suurusega ettevõtete kohta.
See arvestab igal konkreetsel juhul lahendamist vajavaid majanduslikke ülesandeid, et tagada selle tõhus toimimine ja maksimaalsed tulemused.
Kõik raamatus välja toodud põhimõtted on praktikas testitud ja neid rakendatakse edukalt kaasaegses ettevõtluses.
"Professionaalsest juhtimisest".
Raamat "Professionaalsest juhtimisest" on huvitavate artiklite kogumik, Peter Druckeri juhtimisteaduse klassika, mis avaldati erinevatel aastatel ajakirjas Harvard Business Review.
Eelkõige leiab raamatust vastuseid paljudele olulistele küsimustele, näiteks on palju räägitud kaasaegse juhtimise probleemidest; uut tüüpi ühiskonnast - teadmistel põhinevast ühiskonnast; juhtimise arengusuundadest tulevikus, juhtimisotsuste tulemuslikkusest jne.
"Juhtimise probleemid 21. sajandil".
Raamat "Juhtimise ülesanded 21. sajandil" on pühendatud ennekõike globaalsetele probleemidele, millega maailmamajandus ja kogu inimkond 21. sajandil silmitsi seisavad. Inimkond seisab silmitsi suurte muutustega ja me kõik peame olema nendeks valmis.
Nagu pealkiri viitab, on see raamat tulevikust. Pealegi pole see ennustusraamat, sest see käsitleb ainult neid suundumusi, mis on end juba mitmetes riikides tuvastanud.
Peter Drucker alustab aga kahekümnendal sajandil juhtimisteaduses välja kujunenud stereotüüpide ümberlükkamisega. Näiteks see, et on olemas – või peaks eksisteerima – üks õiget tüüpi organisatsiooni struktuur, et juhtimine on ärijuhtimine, et on – või peaks eksisteerima – ainult üks õige töötajate juhtimise tüüp.
Näiteks nagu:
“Organisatsioon peab olema läbipaistev. Töötajad peavad teadma ja mõistma selle asutuse struktuuri, kus nad töötavad.
«Organisatsioonis peab olema inimene, kes teeb lõpliku otsuse oma pädevusvaldkonnas. Ja peab olema keegi, kes võtab kriisis juhtpositsiooni.
"Võimu suurus peaks olema vastavuses vastutuse suurusega":
"Igal töötajal peaks olema ainult üks "omanik".
Enda pealt ütlen, et nagu praktika näitab, on enam kui pooled tänapäeva organisatsioonide juhtimisprobleemidest seotud just nende aluspõhimõtete rikkumisega.
Järgnevalt toob Peeter välja uue ajastu olulisemad "reaalsused".
Ta viitab neile: 1. Sündimuse järsk langus arenenud riikides. 2. Muutused kasutatava tulu jaotuses. 3. Efektiivsuse definitsiooni muutmine. 4. Konkurentsi globaliseerumine. 5. Kasvav ebakõla majandusliku globaliseerumise ja poliitilise killustatuse vahel.
Drucker analüüsib võimalusi, mida need "reaalsused" ettevõtlusele ja eelkõige ärijuhtimisele avavad. Autor käsitleb ka palju muid uue aja juhtide ees seisvaid probleeme (näiteks teadmustöötajate juhtimise probleem), sealhulgas isegi nende isiklikke probleeme, mis on seotud enesemääramise ja "elu planeerimisega".
Ja kuigi mõned Druckeri prognoosid ja arvamused tunduvad juba praegu naiivsed (näiteks tema lähenemine ettevõtte infosüsteemile), nõuab kasuliku teabe tihedus ja „pööravate” ideede hulk selles raamatus igalt ärijuhilt kohustuslikku tähelepanu.
2 "Juhtimispraktika"
Alates hetkest, kui sõna “juht” sai meie turul levinud, omandas see teatud salapärase tähenduse, nagu tiitel või tiitel, mis eristas selle kandjat teistest sama valdkonna töötajatest.
Esimestel perestroikajärgsetel aastatel võtsid selle sõna omaks peaaegu kõik, kes soovisid endale ja oma ärile tähelepanu juhtida, olenemata selle kasutamise otstarbekusest. Ja kuigi tänapäeval on kõik teisiti, jääb meie turu "juhi" ja "juhtimise" suhteliselt uute mõistete laialdane (ja asjakohane) kasutamine paljude turuosaliste jaoks siiski omamoodi märgiks äritegevuse ja inimeste suhete arengust selles. Peter Druckeri 1955. aastal esmakordselt avaldatud teos The Practice of Management näitab, kui kaua see areng on kestnud.
Peter Druckeri sõnul elasid USA ettevõtted ja juhtkond 50 aastat tagasi sama perioodi, mis toimub praegu Venemaa (ja seega ka Ukraina) turgudel. See tähendab, et mõisted "juht" ja "juhtimine" on meie turul alles kujunemas. Ettevõtete omanikud ja juhid alles avastavad enda jaoks palju võimalusi, mida ettevõtte, sealhulgas juhtide töö õige korraldus pakub.
Juhtimise praktika autor leiab, et just juhtimises, nagu üheski teises tegevusvaldkonnas, on lõhe selle vahel, mida tuleks teha ja mida tegelikult tehakse, eriti suur. Ja Peter Drucker näeb raamatu peamise ülesandena selle lõhe vähendamist ja olulisust selliste sidemete loomisel juhtkonna ja ettevõtte teiste töötajate vahel, mis tagaksid nii selle tulemusliku töö kui ka juhtide järelkasvu kõigil selle tasanditel. Selleks on raamatus toodud näiteid paljudest aastatest praktiline kogemus tuntud ettevõtete autor ja arenduslugu (IBM; Sears, Roebuck; General Electric jt).
"Juhtimispraktika" hõlmab järgmisi ärikorralduse aspekte: drukkerite juhtimise äri . Juhtimise olemus (funktsioonid ja probleemid); Ärijuhtimine (milline peaks olema äri, eesmärgid, otsused ja nende tulemused, tootmispõhimõtted); Juhtimine (eesmärkide seadmine ja enesekontroll, juhi vastutus, organisatsioonivaim, ettevõtte kõrgem juhtkond, juhtide koolitus); Juhtimisstruktuur (otsuste, seoste ja tegevuste analüüs; struktuuri loomine; väike, suur ja kasvav äri); Töötaja ja töö juhtimine (ei saa palgata ainult tööjõudu; personalijuhtimine on ebaõnnestunud; personali optimeerimine; motivatsioon; kasumikindlus; esmatasandi juht; professionaalne töötaja); Mida tähendab olla juht (juht ja tema töö; otsuste tegemine; tuleviku juht; juhtkonna vastutus).
Vaatamata sellele, et raamat kirjeldab konkreetseid võtteid, on see ka praktiline juhend, sest tugineb autori ja näidetena toodud ettevõtete kogemustele. "Juhtimispraktikas" on eriti väärtuslik see, et autor ei ütle lihtsalt, milline peaks olema organisatsiooni ideaal (tegelikkuses on see enamasti saavutamatu), vaid suunab juhte ja juhte sellele, mis peaks ja saab juhtuma organisatsiooniga. tegelikkuses, sõltuvalt nende endi otsustest.
Ärge laske lugejaid eksitada raamatu (1955) kirjutamise ettekirjutusel – autor pole paljuski vähem kaasaegne kui tänapäevased juhtimistavad. Allpool on toodud mõned näited juhtimispraktikast pärit vaadetest ja käsitlustest, mis muu hulgas raamatus kirjeldatutest ei ole kaotanud oma aktuaalsust ka tänapäeval. . Ainus usaldusväärne viis kindlaks teha, kas töötaja kuulub kõrgemasse juhtkonda, on välja selgitada, kas tema ülesanne on vastata küsimusele "mis on meie äri?" ja kas ta vastutab vastuse õigsuse eest. Vastus sellele küsimusele ei ole kaugeltki ühesilbiline ja sisaldab vastuseid järgmistele küsimustele: - Kes on meie tarbija – reaalne või potentsiaalne? Kus ta on? - Mida tarbija ostab? Kuidas saaksime anda talle parima juurdepääsu meie toodetele? - Mida peab tarbija väärtuseks? Mida ta seda või teist toodet ostes otsib? - Milliseks kujuneb meie äri (turutrendid, selle struktuur, uuendused, vajadused sihtrühmad)? - Milline peaks olema meie äri (kas valitud on õige suund või peaksime mõne teise poole üle minema)? . Ettevõttes on kaheksa võtmevaldkonda, millele on vaja seada eesmärgid: 1. Turupositsioon, 2. Innovatsioon, 3. Tootlikkus, 4. Materjal ja finantsressursid, 5. Kasumlikkus, 6. Juhtide töö ja koolitus, 7. Tavapersonali töö ja suhted nendega, 8. Vastutus ühiskonna ees. . Kasum ei ole midagi, mida töötaja pakub ja ettevõte aktsepteerib; seda pakub turg ning seda vajavad võrdselt nii ettevõte kui ka töötaja ning teevad selle hankimiseks koostööd. Kasumil on järgmised funktsioonid: - Ettevõtte efektiivsuse mõõt. Kasumit pole – äri pole. - "Riskipreemia", mis katab ettevõttes jätkamise kulud. Ettevõtluses püsimiseks peab ettevõte säilitama talente, teenima kapitali, hoidma kõik oma ressursid tõhusalt töös ja ka selle töö hõlbustajaid. Kõike ülaltoodut saab tasuda peamiselt - ainult kasumist. - Kapitali sissevool tulevikus innovatsiooniks ja majandustegevuse laiendamiseks. Ettevõte, kes ei teeni kasumit, ei saa loota väljastpoolt kapitali kaasamisele ega ka oma reservidele uuenduste elluviimisel. . Tippjuhtkond ei ole isemajandav süsteem, vaid ettevõtte organ. Seetõttu esitatakse nii talle kui ka ülejäänud organitele teatud nõuded:
Eesmärgipõhine juhtimine ja enesekontroll. Igal juhil peaks olema võimalik kontrollida oma ja alluvate tööd, lähtudes standarditest ja nõuetest, mitte aga pöörduda juhtkonna poole, et saada hinnang oma igale tegevusele.
Iga juhi töö õige korraldus. Firmajuhid on üks meeskond, kes peab töötama tõrgeteta mis tahes tingimustes ka siis, kui selle asutaja enam ettevõttes ei tööta. See meeskond sõnastab seisukohti ja valmistab ette praeguste juhtide järeltulijaid.
Tegevjuht ja direktorite nõukogu. Ettevõtted vajavad nii juhti kui ka "valitsust", et tagada kontroll ja jõudude tasakaal.
Järgmise juhtide põlvkonna kasvatamine. Iga ettevõtte tulevik oleneb sellest, kui hästi ta korraldab praeguste asemele tulevate juhtide põlvkonna arendamise ja “harimise”.
Läbimõeldud organisatsiooniline struktuur. Sellest sõltub info edastamise kiirus, side loomise efektiivsus ja kontrolli tagamine. . Juhi tööd ei saa korralikult korraldada, kui seda nähakse ühe inimese tööna – see on kollektiivne töö. Ühel inimesel on füüsiliselt võimatu olla pidevalt kursis kõigi ettevõtte asjadega. Seetõttu peab ettevõtte juhtkond olema kollektiivne, et seda keerulist tööd mitme inimese vahel ära jagada. . Meeskond ei saa tegutseda "vanemjuhina"; see tähendab, et juhtimismeeskonnal ei saa olla alluvaid. Siiski võivad igal meeskonnaliikmel olla oma alluvad. Kuna ettevõtte (või selle osakonna) juhtimise eest ei saa vastutada mitut inimest, siis kollektiivse juhtimise puhul peaks võtmeotsuste tegemise eest siiski vastutama üks. Lisaks saavad õpetamise ja juhendamise funktsioonid paremini toime üksikisikud. . Juhi töös saab eristada viit põhitoimingut, mis tagavad ettevõtte ressursside integreerimise töötavasse ja arenevasse organismi:
Eesmärkide seadmine. Millised need peaksid olema, mida nende saavutamiseks teha. Juht muudab eesmärgid saavutatavaks, esitledes neid töötajatele, kellest nende eesmärkide saavutamine sõltub.
Organisatsioonitöö. Juht analüüsib vajalikke tegevusi, otsuseid ja hoiakuid; jagab töö tegevusteks, mida saab tõhusalt juhtida. Samuti valib juht inimesi, kes tööd teevad ja organiseerib nad üksustesse.
Töötajate motivatsioon ja nendega suhtlemine. Juhi ülesanne on luua selle töö tegemiseks mõttekaaslastest meeskond ja ta teeb seda pideva suhtluse alusel selle meeskonna iga liikmega.
Näitajate mõõtmine. Juht määrab selged mõõdikud, mis kajastavad töö tulemuslikkust.
oma alluvate arengut. Juht on isik, kellest sõltub suuresti tema alluvuses töötavate töötajate arengutase, kuna just tema korraldab nende tööd ja aitab kaasa nende professionaalsele arengule või muudab selle keeruliseks. . Mitte töötajate rahulolu tööga, vaid vastutus selle eest on tugev motiveeriv tegur. Rahulolu on passiivne tunne. Inimene, kes pole oma tööga rahul, lahkub varem või hiljem ettevõttest ning rahulolev inimene ei taha tingimata veel paremini töötada; võib-olla piisab talle saavutatud tasemel püsimiseks. Veelgi enam, soov töötada rohkem ja paremini ei tohiks olla ettevõtte rahuloleva töötaja soosingu loomuses - soov pideva täiustumise ja oma otsuste eest vastutada peaksid olema ettevõtte nõuded eranditult kõigile töötajatele. . Otsused tuleks teha võimalikult madalal tasemel ja võimalikult lähedal selle rakendamise "kohale"; ja see tase peaks andma võimaluse arvutada selle otsuse võimalikku mõju ettevõtte kõikidele tegevusvaldkondadele ja eesmärkidele. Peter Drucker tuvastab järgmised omadused, mis määravad äriotsuste olemuse:
Otsuse mõju edasisele tegevusele (kui kaua tulevikus otsus ettevõtet mõjutab ja kui kiiresti saab seda tagasi pöörata)
Otsuse mõju ettevõtte teistele osakondadele, teistele valdkondadele ja ärile tervikuna (mida rohkem inimesi ja struktuure ettevõttes otsust mõjutavad, seda vastutustundlikum peaks olema selle tegemisel).
Otsuse kokkupuude ettevõtte juhtimispõhimõtete, eetiliste standardite jms mõjuga. (mida suuremal määral otsus neid tegureid mõjutab, seda kõrgem on ettevõtte hierarhia arvestamise tase).
Sellise otsuse tegemise vajaduse sagedus (mida sagedamini on vajadus teha samu otsuseid, seda tõhusam on volituste üleandmine selle rakendamise "kohale lähemale" muutmiseks). . Juhtimispraktika toob esile järgmised halva organisatsioonilise struktuuri sümptomid:
Juhtimistasandite arvu suurendamine. Mida rohkem tasemeid peab töötaja otsuste heakskiitmiseks läbima, seda aeglasemalt ja seega vähem tõhusalt reageerib ettevõte turutingimustele ja tarbijate nõudmistele.
Liiga palju koordinaatoreid, abilisi, tegevjuhtide assistente, kellel pole konkreetseid kohustusi, kuid kes teoreetiliselt aitavad ettevõtte juhtkonnal oma kohustusi täita. Nende töötajate suure arvu olemasolu võtab tegelikult ära osa kohustusi ja volitusi keskastmejuhtidelt ja piirkonnajuhtidelt, kuna neile on paratamatult delegeeritud teatud õigused ja kohustused ettevõtte töö planeerimisega seotud olulistes küsimustes.
Juhtidevahelise suhtluse loomiseks on vaja luua spetsiaalseid komisjone ja komiteesid. Rääkimata ettevõtte lisakuludest kõikidele lisakoosolekutele ja koosolekutele, tasub siiski mainida, et kui juhid ei leia vastastikune keel- võib-olla on aeg vastutulelikumatel juhtidel neid vahetada.
Spetsialisti "soovimise" praktika, välja arvatud kelle puhul pole ettevõttes kellelgi probleemi olemusest õrna aimugi. Selline praktika viib selleni, et sellised spetsialistid hakkavad mõtlema mitte ettevõtte eesmärkidele, vaid oma üksuse kui eraldiseisva üksuse eesmärkidele, mis ettevõttele loomulikult kasu ei too.
Ettevõtte juhtkonna tasakaalustamata vanuseline struktuur. Ohtlikud on nii liiga vanad kui ka liiga noored juhtkonnad, sest erinevalt eakast juhist, kes ei ole pensionile jäämas just kaua, veedab halvasti valitud noor juht oma ametikohal rohkem kui aasta (või tosin aastat), võttes samal ajal vastu mitte parimaid. ettevõtte lahenduste jaoks.
Oluline on märkida, et Juhtimispraktika ei ole desktop teatmeteos, mida perioodiliselt vaadatakse, mitte kunagi lõpuni läbi loetakse, vaid raamat, mis kujundab mõtteviisi ja lähenemist ärikorraldusele. Seda ei saa lugeda kiirustades ja sellest kinni hoides peaksite selle lõpuni lugema. Raamat aitab heita värske pilgu tänapäeval vohavatele uudsetele töökorralduse teooriatele ja hinnata neid "ajaproovi" vaatenurgast, kuna Peter Drucker kirjeldas oma raamatus palju lahendusi ja lähenemisviise, mis pole kadunud. nende senine väärtus.
Raamatu kirjutamisstiil on lihtne ja arusaadav, mis on eriti tore, kui arvestada, et peale praktilisuse on tegemist ka metoodilise juhendiga.
Ja mõningaid probleeme, mis on laiemale avalikkusele teatavaks saanud alles viimastel aastatel, kirjeldas "Juhtimispraktika" autor juba 1955. aastal. Näiteks veendumuse, et teatud ülikooli diplom on otsene tee kõrgele ametikohale ja palgale, sõltumata kogunenud töökogemusest, kahjulik mõju ettevõtete juhtivtöötajate kvaliteedile.
Loomulikult on meie tegelikkuses sõna otseses mõttes võimatu kõiki raamatu soovitusi täpselt rakendada ja tõenäoliselt ei tasu seda proovida. Seetõttu on meile antud silmapaistvad analüüsi- ja sünteesivõimed, et valida väärtuslikust sobivat ja kohandada seda, mis pole päris. Nagu autor ise ütles: "Kõigil neil näidetel ei ole aegumistähtaega – need on universaalsete võimaluste, universaalsete strateegiate, universaalsete testide ja universaalsete probleemide näited."
3 Peter Druckeri roll kaasaegses juhtimises
11. novembril meie hulgast lahkunud Peter Druckerit nimetatakse guruks harva. Sagedamini nimetatakse teda arch-guruks (väljapaistev guru), asutajaisaks (asutajaisaks) ja ka - apostliks, patriarhiks, prohvetiks, suureks ja maagiliseks juhtimisteoreetikuks. Ja see pole juhus.
Druckerist rääkides on tema panust juhtimisse raske eraldi välja tuua: üldjoontes on ta ise juhtimine, lõi selle algusest lõpuni.
Kõik juhtimisspetsialistid reageerivad Druckeri surmast teada saades ühtemoodi: ohkavad kahetsevalt ja valjult, nagu oleks tegemist tuttava inimese surmaga. Tundus, et Drucker oli ja jääb alati olema. Ja mitte ainult oma auväärse vanuse tõttu (ta ei elanud kaheksa päeva enne oma üheksakümne kuuendat sünnipäeva), vaid ka seetõttu, et ta oli teatud mõttes kõikjal - tundub, et pole sellist juhtimisteaduse valdkonda, mis ei põhineks. Druckeri postulaadid.
Drucker lõi peamise – keele, mõisted, juhtimise sümbolid.
Ta lõi põllu, mida ülejäänud gurud ainult jupikaupa harisid. Muidugi oli Frederick Taylor juba enne teda rakendanud teaduslikku lähenemist juhtimisele, kuid tema kontseptsioon oli puhtalt mehhaaniline. Võib öelda, et nii nagu Einstein tegi Newtoni füüsikast füüsika erijuhtumi, tegi Drucker Taylori teooriast juhtimise erijuhtumi.
Siin on matemaatikud juba iidsetest aegadest maadelnud ringi ruudu ruudustamise probleemiga, otsides viise, kuidas mõõta ringi ümbermõõtu sellesse kirjutatud hulknurga kaudu. Ja siis tuli suurmees Leonardo, kes tutvustas numbrit pi. Ja kõik muutus lihtsaks, ümbermõõt on kaks pi er. Sama võib öelda Peter Druckeri kohta juhtimises.
Viimasel ajal on patriarhi hõivatud tulevikuküsimustega. Raamatus "Juhtimise väljakutsed 21. sajandil" loetleb ta tuleva sajandi peamisi väljakutseid: sündimuse järsk langus arenenud riikides (tema arvates "arenenud maailm sooritab kollektiivset enesetappu"), muutused jaotuses. kasutatava tulu suurenemine, kasvav ebakõla majandusliku globaliseerumise ja poliitilise lahknevuse vahel, tõhususe määratluse muutmine, konkurentsi globaliseerumine.
Küsimuste loetelu on raskusastmelt võrreldav nendega, millele Drucker ise eelmise sajandi keskel vastas. Ja seni tundub, et pole kedagi, kes neile vastaks. Nüüd on käes ajastu, mil peame nende mõtteid seedima, detailidesse laskuma, spetsialiseeruma.
“Druker nägi juhtimisküsimusi alati teisiti kui teised juhtimisgurud, sest tema tõlgendused põhinesid klassikalisel ülikooliharidusel ja sügaval teadmisel kaasaegse tsivilisatsiooni ajaloost. Ta suutis täpselt ette näha uusi suundumusi juhtimise arengus, sest nagu keegi teine, mõistis ta selle evolutsiooni loogikat.
Retsepti “kuidas saada Peter Druckeriks” leiame aga tema käest, jällegi ridade vahelt. Omal ajal, 30ndate keskel, lahkus edukas investeerimispankur Drucker pangast täiesti uude ärivaldkonda - juhtimiskonsultatsioonid. Ajendiks on eelmise töö ebakõla tema eluväärtustega: „Minu jaoks olid väärtuseks inimesed. Ma ei näinud mõtet olla surnuaia rikkaim mees." Mis siis, kui keegi teine võib kogu inimkonda armuda?
Selle tulemusena avaldas Peter F. Drucker 20. sajandil revolutsioonilist mõju äritegevuse arengule. Just tema muutis juhtimise – 50ndatel ebapopulaarse ja lugupidamatu eriala – teaduslikuks distsipliiniks.
Järeldus
Kokkuvõtteks võime veel kord üle korrata, et Peter Druckeri peamine panus kaasaegsesse juhtimisteooriasse seisneb selles, et ta suutis koguda ja süstematiseerida paljude teadlaste teadmisi juhtimisprobleemide kohta, muutes sellega omaette teaduse.
Loomulikult mängivad tohutut rolli ka teadlase enda arendused, mis on seotud organisatsioonis toimuvate protsesside konkretiseerimise ja selgitamisega teel selle struktuuri, tootlikkuse parandamise ja tarbijate vajaduste rahuldamise poole.
Arvestades, et tänapäeval kaotavad riiklikud loodus- ja kliimarikkused üha enam oma endist tähtsust nii majanduskasvu kui ka iga riigi kultuurilise arengu jaoks, hakkate pärast Druckeri teoste lugemist paremini mõistma mitte ainult juhtimisteguri tähtsust tänapäevases maailmas. ühiskond, aga ka selle muutumine peamiseks. , mis on inimtsivilisatsiooni arengus otsustav tegur.
Mis on siis valitsemine? Druckeri teoseid uurides saab eristada järgmisi mõistmiseks ja assimilatsiooniks vajalikke aluspõhimõtteid:
Juhtimine on inimeksistentsi lahutamatu osa. Ilma selleta pole inimeste ühistegevus võimalik. Juhtimine võimaldab tugevused inimesed on tõhusad ja nõrkused ebaolulised.
Juhtimine on sügavalt juurdunud iga riigi kultuuri. Ja siin on suur tähtsus tagasisidel: kultuuriliste ja ajalooliste traditsioonide mõju juhtimisele.
Juhtkonna ülesanne on luua organisatsioonis selline selgete ja lihtsate eesmärkide ja väärtuste süsteem, mis teeks kõik töötajad nende saavutamisel liitlasteks.
Juhtimise ülesanne hõlmab ka ettevõttele ja selle igale töötajale võimaluse andmist kasvada ja areneda. Pidev väljaõpe ja ümberõpe peab saama iga organisatsiooni elujõuks kõigil tasanditel.
Iga töötaja töö tegemine peaks põhinema isiklikul vastutusel antud ülesande eest. Igaüks peaks selgelt mõistma oma kohustusi ja oskama hinnata oma isiklikku panust ühisesse asja.
Juhtkonnast sõltub ka kontroll organisatsiooni tegevuse kõigi parameetrite üle.
Lõpuks peaksite alati meeles pidama, et ettevõtte peamine lõpptulemus on klientide rahulolu.
Valitsemisest ja selle rollist ühiskonnas saab rääkida palju rohkem.
Võimalik on omandada kõige arenenumad tööriistad ja õppida kõige progressiivsemaid juhtimismeetodeid, kuid igal juhul peavad juhid meeles pidama, et lõppkokkuvõttes sõltub nende põhimõtete kasutamise tõhusus neist endist.
Kasutatud kirjanduse loetelu
Drucker. Peter F. Juhtimise entsüklopeedia: Väljaandja: Sofiyskaya Embankment LLC, 2009. - 432 lk.
Elisabeth Haas Edersheim. Parimad Ideed Peter Drucker: Kirjastus: "PITER", - 2008. - 353 lk.
Drucker, Peeter. "On the Profession of Management" (On the Profession of Management): Kirjastus: "Williams", 2009. - 320lk.
Drucker Peter F. "XXI sajandi juhtimisülesanded": Kirjastus: "Dialektika", 2008. - 272lk.
Drukker Peter Ferdinand. Juhtimispraktika: Kirjastus - M .: "Williams", 2009. - 432s.
Drucker, Peeter. Juhataja ametist: Kirjastus: "Williams", 2008. - 320lk.
Peter Drucker, Joseph Macyarello: Kirjastaja: Mann, Ivanov ja Ferber, 2012. - 432lk.
Peter Drucker. Tõhus juht: Kirjastus: "Mann, Ivanov ja Ferber", 2012. - 240ndad.
Peter Drucker. Tõhus ettevõtte juhtimine: Kirjastus: "Williams", 2008. - 224lk.
Peter Drucker. Klassikalised juhtimisteosed: Kirjastus: "United Press", 2008. - 224lk.
Peter F. Drucker. Viis kriitilised probleemid teie organisatsiooni kohta: Kirjastus: "Urayt", 2009. - 128lk.
Peter F. Drucker. Juhtimine. Ülesanded, kohustused, praktika. Kirjastaja: "Williams", 2008. - 992s.
Peter Drucker ja Joseph A. Machiarello juhtkond. Kirjastaja: "Williams", 2011. - 704lk.
Peter Drucker Juhtimispraktika. Kirjastaja: "Williams", 2009. - 400 lk.
Peter Drucker ja Joseph A. Macchiarello. Juhtimine: Kirjastus: "Williams", 2010. - 704lk.
Õpetamine
Vajad abi teema õppimisel?
Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.
Juhtimispraktika
Peter Ferdinand Drucker
See juhtimisteemaline raamat on pikka aega saanud klassikaks, sest esmakordselt esitab see tervikliku arusaama sellest, mis on juhtimine, ning tehakse ettepanek käsitleda juhti kui omaette olulist lüli ettevõttes. Hoolimata sellest, et raamatu esmatrükk ilmus enam kui 60 aastat tagasi, on see aktuaalne ka tänapäeval, sest kirjeldab põhimõisteid ja põhimõtteid, mida peavad teadma nii üliõpilased kui ka spetsialistid.
Peter Drucker
Juhtimispraktika
Peter F. Drucker
Juhtimise eessõna
Avaldatud Joan D. Winsteini, Drucker 1996 Literary Works Trusti ja Andrew Nurnbergi kirjandusagentuuri kaasusalduri loal
Teadustoimetaja Nina Nasikan
Kirjastuse õigusabi pakub advokaadibüroo "Vegas-Lex"
© Peter F. Drucker, 1954, 1986
© Tõlge vene keelde, venekeelne väljaanne, kujundus. OÜ "Mann, Ivanov ja Ferber", 2015
Seda raamatut täiendavad hästi:
Tõhus juht (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/)
Peter Drucker
Juhtimine. XXI sajandi väljakutsed (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/challenges/)
Peter Drucker
Drucker iga päev (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/drucker/)
Peter Drucker, Joseph Macchiarello
Õppetunnid silmapaistvad juhid(http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/secrets_of_the_great/true_north/)
Bill George ja Peter Sims
Eessõna
Enne selle raamatu ilmumist 1954. aastal oli kirjutatud ja avaldatud teisi juhtimisteemalisi raamatuid, kuigi suhteliselt vähe. 1946. aastal avaldasin oma esimese selleteemalise raamatu "Korporatsiooni kontseptsioon". Mõni aasta varem, 1938. aastal, ilmus Chester Barnardi raamat "Juhi funktsioonid". Mary Folletti kirjutatud ja 1920ndatel ja 1930ndate alguses kirjutatud artiklid juhtimise kohta koguti kokku 1941. aastal ja avaldati kogumikus nimega Dynamic Administration ("Dünaamiline juhtimine"). Austraalias sündinud Harvardi ülikooli professor Elton Mayo on avaldanud kaks oma lühiraamatut tööst ja töötajast – Tööstustsivilisatsiooni inimprobleemid ja Tööstustsivilisatsiooni sotsiaalsed probleemid – vastavalt aastatel 1933 ja 1945. Tõlge keelde inglise keel Prantsuse juhtimisteoreetiku ja -praktika Henri Fayoli teosed Tööstus- ja üldhaldus ("General and General Administration". tööstusjuhtimine”), mis avaldati esmakordselt Pariisis 1916. aastal, ilmus 1930. aastal; ja Frederick Taylori raamat „Põhimõtted teaduslik juhtimine” ilmus veelgi varem, 1911. aastal ja sellest ajast saadik on seda korduvalt trükitud.
Kõik need raamatud naudivad jätkuvalt suurt ja väljateenitud populaarsust. Igaüks neist kujutas korraga suurt saavutust ja pani tugeva ja pikaajalise aluse teaduslikule juhtimisele. Pealegi on need teosed vastavas teadmistevaldkonnas endiselt ületamatud. Siiani pole lugejatele pakutud paremat juhendit selle kohta, mida me praegu nimetame organisatsioonipsühholoogiaks ja organisatsiooni arenguks, kui Barnard ja Mary Folletti kirjutised. Kui me räägime "kvaliteediringidest" ja "töötajate osalemisest juhtimises", siis me kordame vaid seda, mida Elton Mayo kirjutas nelikümmend viiskümmend aastat tagasi. Henri Fayol esitab materjali mõnevõrra vanamoodsas keeles, kuid tema ideed juhtimise toimimisest ja korraldusest on siiski originaalsed ja asjakohased. Kõigi nende aastate jooksul on tippjuhtide funktsioonidest ja poliitikast vähe räägitud võrreldes sellega, mida kirjutasin oma raamatus „Korporatsiooni kontseptsioon“. Infoanalüüsi ja -töötlemise valdkonna kvalifitseeritud spetsialistide ehk teadmiste valdkonna spetsialistide töö iseärasuste mõistmiseks ja sellise töö tootlikkuse tõstmise õppimiseks tuleb täna siiski pöörduda Taylori pärandi poole. .
Sellegipoolest oli "Juhtimise praktika" esimene tõeline juhtimisraamat. Selles käsitleti seda teadust esmakordselt tervikuna ja esimest korda püüti esitleda juhtimist kui iseseisvat funktsiooni, juhtimist kui erilist tööliiki ning juhi ülesannete täitmist eriliigina. tegevusest. Kõik varasemad selleteemalised raamatud on käsitlenud mõnda juhtimisaspekti, nagu kommunikatsioon (nagu Barnardi raamat "Juhi funktsioonid") või tippjuhtkond, organisatsiooni struktuur ja ettevõtte poliitika(nagu minu enda raamat The Concept of the Corporation). Juhtimispraktikas räägitakse ärijuhtimisest (I osa), juhtivjuhtidest (II osa), töötajate ja töökorraldusest (IV osa). Samuti räägitakse juhtimisstruktuurist (III osa) ja otsuste tegemisest (V osa peatükk 28). Räägime juhtimise olemusest, rollist, ülesannetest ja probleemidest; Samuti räägitakse juhtidest kui inimestest, kes teevad juhtivat tööd ja asuvad juhtivatel kohtadel: nende kvalifikatsioon, enesetäiendamine, kohustused, väärtused. 13. peatükist pealkirjaga "Organisatsiooni vaim" leiab lugeja kõike selle kohta, mida nüüd määratletakse (ja kirjeldatakse) kui ärikultuuri. Juhtimise praktika oli esimene raamat, kus organisatsiooni eesmärkide üle arutledes sõnastasime võtmetulemusvaldkonna määratluse. See näitab, kuidas seada eesmärke ja kasutada neid oma ettevõtte suunamiseks ja selle toimivuse hindamiseks. Tegelikult ilmus selles raamatus esmakordselt mõiste "eesmärgid" – vähemalt varasemast kirjandusest ei õnnestunud mul seda leida. Lõpetuseks käsitles Juhtimispraktika esimesena nii juba olemasoleva ettevõtte juhtimist kui ka sellesse progressiivsete muudatuste sisseviimist, mille põhjal tekib homne äri.
Võib-olla kõige olulisem – ja kindlasti ka uuenduslikum – oli asjaolu, et seda raamatut käsitleti esimest korda kui äriettevõtet tervikuna. Kõik varasemad juhtimisteemalised raamatud ja isegi enamik kaasaegseid raamatuid on käsitlenud mõnda ettevõtte aspekti. Pealegi uurivad nad tavaliselt ainult sisemist mõõdet: organisatsiooni, poliitikat, inimestevahelisi suhteid organisatsiooni sees, autoriteeti ja muid ettevõtte elu aspekte. "Juhtimispraktika" käsitleb organisatsiooni kolmes dimensioonis: esiteks kui ettevõtet, mis on institutsioon, mille ülesandeks on saada teatud majandustulemusi väljaspool iseennast, turul või klientide jaoks; teiseks inimesena ja ühiskondlik organisatsioon mis annab tööd inimestele, on kutsutud neid täiendama, on kohustatud neile nende töö eest tasuma, korraldab neid nii, et oleks tagatud tulemuslik töö ja mis seetõttu nõuab juhtimist, kuna kehastab teatud väärtusi ning moodustab võimu- ja vastutussuhteid; kolmandaks omamoodi sotsiaalse institutsioonina, mis on ühiskonda ja kohalikku kogukonda sisse ehitatud ning vastavalt avalikele huvidele allutatud. See käsitleb ka ettevõtluse sotsiaalseid kohustusi – mõistet, mida selle raamatu avaldamise ajal praktiliselt ei tuntud.
Nii lõi juhtimispraktika umbes kolmkümmend aastat tagasi selle, mida tänapäeval tavaliselt nimetatakse juhtimise distsipliiniks. See polnud juhus ega õnn – sellise eesmärgi seadis autor endale raamatut kirjutades.
Juhtimispraktikat kirjutades oli mul seljataga juba kümme aastat edukat nõustamiskogemust, kuigi minu lähtekohaks polnud ei äri ega juhtimine. Tõsi, palju varem pidin töötama pankades - mitte rohkem kui aasta Saksamaal ja kolm aastat Inglismaal. Aga minust sai kirjanik ja ajakirjanik ning lisaks õpetasin avaliku halduse teooriat ja politoloogiat. Seega sattusin juhtkonna juurde peaaegu juhuslikult. 1942. aastal avaldasin raamatu Future of Industrial Man, milles väitsin, et väga paljud varasemates ühiskondades kohaliku kogukonna ja perekonna täitnud sotsiaalsetest ülesannetest võtsid hiljem üle organisatsioonid ja eelkõige äriettevõtted. See raamat köitis maailma suurima tootmisettevõtte General Motorsi tippjuhi tähelepanu ja 1943. aasta hilissügisel soovitas ta mul teha põhjalik uuring ettevõtte tippjuhtkonna, struktuuri ja selle aluseks olevate poliitikate kohta. Selle töö tulemuseks oli raamat The Concept of the Corporation, mis valmis 1945. aastal ja avaldati 1946. aastal.
See töö tekitas minus vastakaid tundeid. Ühelt poolt pakkus see mulle sügavat rahulolu, teisalt pettumust. Abi polnud kuskilt otsida. See vähene juhtimis- ja äriettevõtete käsitlev kirjandus, mida ma raamatu kirjutamiseks kasutada sain, ei olnud absoluutselt tegelikkusega kooskõlas. Kõik need raamatud käsitlesid üht – ja ainult ühte – juhtimisaspekti ning täiesti isoleerituna kõigist muudest organisatsiooni juhtimise aspektidest. Need tuletasid mulle meelde inimese anatoomiaraamatut, mis oli täielikult pühendatud ühe liigese, näiteks küünarnuki, arutlusele ja ei maininud isegi juhuslikult küünarvart, rääkimata lihastest ja luustikust tervikuna. Mis veelgi hullem, ma pole kohanud ühtegi uuringut, mis käsitleks enamikku juhtimisprobleeme. Samas minu arvates oleks kõige huvitavam, informatiivsem ja väärtuslikum juhtimise ja juhi töö esitlemine just tervikliku, tervikliku, “kolmemõõtmelise” nähtusena. Mul kulus väga vähe aega, et mõista, et juhtkond peab alati arvestama selle tegevuse tulemustega, mille jaoks tegelikult iga ettevõte eksisteerib, sisemine korraldus inimesed, kes on seotud kõigi ühise ülesande lahendamisega, ja välised "sotsiaalsed omadused" - parameetrid, mille määravad mõju ühiskonnale ja vastutus selle ees. Kuid minu käsutuses olnud raamatutest oli võimatu leida teavet enamiku nende küsimuste kohta, rääkimata nende suhetest. Tol ajal oli üsna palju raamatuid, mis käsitlesid valitsuse poliitika mõju ettevõtlusele. Veelgi enam, koolitused valitsuse ettevõtluse reguleerimise kohta olid siis – ja on siiani – ülipopulaarsed. Aga kuidas on lood ettevõtluse mõjuga ühiskonnale üldiselt ja konkreetselt kohalikele kogukondadele? Minu käes oli palju materjale ettevõtete rahanduse kohta, kuid peaaegu mitte midagi äripoliitika ja muude selliste asjade kohta.
Pärast uurimistöö lõpetamist jätkasin mõnda aega General Motorsi konsultandina. Seejärel pakuti mulle nõu anda mitmetele teistele suurkorporatsioonidele: Sears, Roebuck, Chesapeake & Ohio Railroad, General Electric. Ja iga kord seisin silmitsi sama olukorraga: peaaegu täielik uurimistöö, refleksiooni ja juhtimistöö, funktsioonide ja probleemidega seotud teadmiste puudumine - ainult hajutatud fragmendid ja spetsiaalsed monograafiad. Niisiis otsustasin kõigepealt visandada selle "uurimata kontinendi" üldkontuurid, mida nimetatakse juhtimiseks, ja seejärel mõista, mis selles skeemis täpselt puudu on ja mis vajab parandamist, ning lõpuks koostada tervikpilt. saadud tulemusi, esitades selle hästi süstematiseeritud ja korrastatud, kuid samas üsna kompaktse raamatuna. Oma konsultatsioonitöös olen kohanud palju säravaid noori, kesk- ja tippjuhte, sealhulgas neid, kes on alles hiljuti ja esimest korda elus asunud vastutusrikkale ametikohale kas juhi või oma ala kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistina. Kõik need inimesed olid teadlikud, et nad on juhid (nende eelkäijad, kes tegid karjääri juba enne II maailmasõda, ei mõelnud sellele sageli). Need noored ja motiveeritud inimesed mõistsid, et juhtimistööga edukaks toimetulekuks on neil vaja süsteemseid teadmisi – kontseptsioone, põhimõtteid, tööriistu. Kuid neil polnud selliseid teadmisi ja neil polnud neid kusagilt ammutada. Nende jaoks kirjutasin oma raamatu. See põlvkond tõi minu töösse kiiret edu, muutes ettekujutust juhist kui “tiitli kandjast”, mille tõttu hakati juhte tajuma inimestena, kes täidavad teatud tööd ja funktsiooni, kui inimesi, kellel on palju. vastutusest. Kohe pärast ilmumist saavutas raamat suure edu mitte ainult Ameerika Ühendriikides, vaid kogu maailmas: Euroopas, Ladina-Ameerikas ja eriti Jaapanis. Jaapanlased usuvad isegi, et see pani aluse nende majanduslikule edule ja tööstuslikule jõule.
Mõned minu järgnevad juhtimisalased raamatud käsitlesid üht või teist juhtimispraktikate teemat süvitsi. Näiteks raamat "Efektiivne ettevõtte juhtimine" (ilmus 1964) oli esimene äristrateegiateemaline raamat ning raamat "Tõhus juht" käsitleb juhti kui juhti ja tegevjuht Organisatsioonis. Raamat "Juhtimine: ülesanded, kohustused, praktika" ei kirjutatud mitte ainult süstemaatiliseks teatmematerjaliks praktiseerivatele juhtidele, vaid ka metoodiliseks juhendiks juhtimist õppivatele üliõpilastele. Seda kirjutades seadsin endale eesmärgiks luua põhjalik ja rangelt teaduslik käsiraamat, samas kui plaani kohaselt pidi Juhtimispraktika olema kättesaadav ja ergutav materjal. 1980. aastal kirjutatud "Managing in Turbulent Times" on põhjalik arutelu raamatus "Juhtimispraktika" tõstatatud põhiküsimused (Mis on meie äri? Mis see võiks olla? Mis see peaks olema?); samal ajal vaadeldakse seda, kuidas ettevõtted uuendusi teevad ja säilitavad järjepidevuse suurte muutuste ajal, muutes need muutused võimalusteks.
Juhtimispraktika on endiselt raamat, mida juhtimistudengid, juhiks saamisest unistavad noored ja kogenud juhid ikka veel
Lk 3/15
peetakse selle distsipliini peamiseks juhendiks. "Kui soovite piirduda ühe juhtimisraamatuga," ütleb maailma ühe suurima panga esimees oma alluvatele, "lugege "Juhtimise praktikat". Minu arvates on selle edu taga tasakaal: esitatud materjal hõlmab kõiki võimalikke teemasid ning on samal ajal kättesaadav ja kergesti loetav. Iga peatükk on üsna kompaktne, kuid esitab juhtimise põhialused tervikuna. Loomulikult on see minu poolt raamatu kirjutamisel seatud eesmärkide tagajärg. Tahtsin kirjutada raamatu, mis annaks oma klientettevõtete juhtidele, kellega olen koos töötanud, kõik, mida nad vajavad oma töökohal edu saavutamiseks ja valmistaks neid ette tõhusateks juhtideks; samas peaks raamatu materjal olema arusaadav, loetav, et hõivatud inimesed kes saavad kulutada piiratud aja lugemisele, kergesti tajuda ja mõista juhtimise põhiideid. Mulle näib, et selle tasakaalu saavutamine tagas selle, et raamat müüdi hästi ja oli kolmkümmend aastat väga populaarne, hoolimata sellest, et aastate jooksul ilmus tohutult palju muid juhtimisraamatuid, mis on kirjutatud ja avaldatud. Just see tasakaal on minu meelest muutnud raamatu nii avalikult kui ka seltskonnas eelistatud õpikuks praktiseerivatele juhtidele ja neile, kes on alles saamas juhiks. äriorganisatsioonid. Loodan, et see täidab tulevikus sama funktsiooni ja toob sama kasu ka uutele tudengipõlvedele, andes teadmisi ja inspiratsiooni nii algajatele juhtidele kui ka kogenud juhtidele.
Peter Drucker
Sissejuhatus
Juhtimise olemus
Juhtkonna roll
Juht on iga ettevõtte liikumapanev jõud, elu andev element. Ilma tema juhioskusteta jäävad tootlikud ressursid ainult ressurssideks ega muutu kunagi tootmiseks. Konkurentsikeskkonnas sõltub ettevõtte elujõulisus ja edu peamiselt juhtimise kvaliteedist ja tulemuslikkusest. Iga organisatsiooni ainsaks eeliseks võib pidada selle juhtide kvalifikatsiooni ja tulemuslikkust.
Tööstusühiskonnas on juhtkond eriline, juhtiv juhtide klass. Me ei räägi enam "kapitalist ja tööjõust", vaid "juhtimisest ja tööjõust". Mõiste "kapitalivastutus" on meie leksikonist kadunud koos "kapitaliõiguste" mõistega. Nüüd kuuleme "juhtkonna vastutusest" ja ka (kahetsusväärne väljend) "juhtkonna ainuõigustest". Nüüd ehitame üles terviklikku ja spetsiifilist juhtide haridussüsteemi. Näiteks 1952. aastal moodustati USA presidendi Dwight Eisenhoweri administratsioon sihikindlalt just juhtimisadministratsioonina.
Juhtimise kui kõige olulisema, erilisema ja arenenuma institutsiooni esilekerkimisest on saanud kaasaegse ühiskonna ajaloo võtmesündmus. Harva on ajaloos nii kiiresti kui juhtkond tekkinud uus fundamentaalne institutsioon, uus juhtiv klass. Varem ei suutnud ükski uus ühiskondlik moodustis nii kiiresti tõestada selle vajalikkust ja isegi hädavajalikkust. Ja on üsna harvad juhud, kui uus institutsioon seisis moodustamise käigus silmitsi nii ebaolulise vastupanu, murrangute ja konfliktidega.
Tõenäoliselt jääb juhtimine üheks peamiseks ja olulisemaks sotsiaalseks institutsiooniks seni, kuni eksisteerib lääne tsivilisatsioon. Selle põhjuseks ei ole ainult see, et juhtimine lähtub kaasaegse tööstussüsteemi olemusest ja kaasaegsete ettevõtete vajadustest, kellele see süsteem oma tootmist ja inimressursse pakub. Tõsiasi on see, et see väljendab tänapäeva lääne ühiskonna põhitõestusi – usku, et majanduslike ressursside pidev haldamine tagab inimesele elatise, ning veendumust, et majanduslik ümberkujundamine aitab kaasa inimeste heaolule ja sotsiaalsele õiglusele. Nagu Jonathan Swift ütles rohkem kui 250 aastat tagasi: see, kes kasvatas kaks rohuliblet seal, kus üks kasvas, väärib rohkem austust kui ükski mõtisklev filosoof või mõne teise metafüüsilise süsteemi looja.
Väiteid, et materiaalseid ressursse saab ja tuleks kasutada inimvaimu tõstmiseks, ei tohiks pidada labaseks materialismiks. Pealegi on selline idee üldiselt kokkusobimatu meie tavapärase arusaamaga sellest filosoofilise mõttesuunast. See on omamoodi uus, kaasaegne ja selgelt läänelik idee. Enne lääne tsivilisatsiooni tulekut selle praegusel kujul ja pärast seda on materiaalsete ressursside nappuses alati peetud takistust inimtegevusele ja selle kontrollivõimele. keskkond ja mitte võimaluse ja instrumendina, millega ta saab loodust alistada. Ressursse on alati peetud Jumala antud ja muutumatuks. Seetõttu nägid kõik ühiskonnad, välja arvatud kaasaegne Lääs, majanduslikes muutustes potentsiaalset ohtu üksikisikule ja ühiskonnale tervikuna ning valitsuse esimene kohustus oli neid muutusi ära hoida.
Seega peegeldab juhtimine kui jõud, mis vastutab ressursside tootlikkuse ja vastavalt ka majanduse progressi eest moodsa ajastu vaimu. See uus sotsiaalne institutsioon on kaasaegse maailma jaoks vajalik, mistõttu see arenes nii kiiresti, kohates sellel teel vaid väikest vastupanu.
Juhtimise tähtsus
Juhid, nende kvalifikatsioon, ausus ja tõhusus on Ameerika Ühendriikide ja kogu maailma tuleviku jaoks kriitilise tähtsusega. Nõudlus nende järele kasvab kiiresti ja pidevalt.
Külm sõda, millel pole lõppu näha, seab meie majandusele lisakoormust, mida suudame kanda vaid püsiva majanduskasvuga. Vaja on pidevalt rahuldada riigi sõjalisi vajadusi, samal ajal üles ehitada ja laiendada rahumeelseid majandussektoreid. Tegelikult nõuab majanduselt enneolematuid jõupingutusi tsiviiltootmiselt sõjalisele tootmisele üleminekul ja vastupidi. Suutlikkus seda ühiskonna vajadust rahuldada sõltub selle ellujäämisest riigis kaasaegne maailm, mis määrab peamiselt juhtide, eriti aga suurkorporatsioonide juhtide kõrge kompetentsi nõudluse.
Tänapäeval on Ameerika Ühendriigid majanduslikus ja sotsiaalses arengus liider, mis muudab juhtimise tulemuslikkuse määravaks ning selle efektiivsuse saavutamine on palju keerulisem ülesanne. Lõppude lõpuks on ülalt ainult üks tee - alla. Ja selleks, et tipus püsida, tuleb kaks korda rohkem pingutada kui üles ronida. Teisisõnu, on täiesti võimalik, et mõne aja pärast hakkab 1950. aastate USA sarnanema 1880. aastate Ühendkuningriigiga, mis oli ettenägelikkuse ja otsustava tegutsemise tahte puudumise tõttu määratud lagunemisele. On tõendeid selle kohta, et selles riigis on kasvav tendents säilitada status quo, mitte liikuda edasi. AGA
4. lehekülg 15-st
Lõppude lõpuks vananevad paljudes tööstusharudes kapitaliseadmed kiiresti. Tootlikkus seevastu kasvab üsna kiires tempos vaid suhteliselt hiljuti tekkinud tööstusharudes, paljudes teistes aga kasv aeglustub ja isegi peatub. Ainult juhtivtöötajate kõrgeim kvalifikatsioon ja nende töö efektiivsuse pidev tõstmine suudavad hoida edasiliikumist edasi, päästa meid enesega rahulolust, leplikkusest ja laiskusest.
Juhtimisel on välismaal veelgi olulisem roll kui Ameerika Ühendriikides. See, kas Euroopa suudab naasta oma endise majandusliku õitsengu juurde, sõltub eelkõige selle juhtide tulemuslikkusest. Selle, kas endised koloniaalriigid, kes mängisid suurlinnariikide toormelisandite rolli, suudavad oma majandust arendada ja saada vaba maailma riikideks, mitte liituda kommunistliku bloki ridadega, määrab suuresti see, kas saavad kiiresti välja arendada oma kvalifitseeritud juhid. Loomulikult sõltub kogu vaba maailma saatus täna juhtkonna kompetentsist, oskustest ja vastutusest.
Juhtimisülesanded
Hoolimata juhtimise suurest tähtsusest, ilmselgusest ja üldlevinud olemusest jääb see kaasaegse ühiskonna väheuuritud ja hämaraks institutsiooniks. Isegi ettevõtte töötajad ei saa alati aru, millega nende juhtkond tegeleb ja millised on selle funktsioonid, kuidas juhid ettevõtet juhivad ja miks nad teatud viisil tegutsevad, kas nad tulevad oma ülesannetega toime või mitte. Tõepoolest, tüüpiline pilt, mis tekib juhtimise mainimisel normaalsete, teadlike ja mõistlike inimeste kujutlusvõimes (nende hulgas on muide juhtivatel ametikohtadel ja oma tegevusalal kõrgelt kvalifitseeritud), meenutab keskaegse geograafi oma. ideed Aafrikast kui kaitstud piirkonnast, kus elavad kükloobid ja kahepealised pügmeed, kus lendab surematu fööniks ja kus elab tabamatu ükssarvik. Mis on siis juhtimine ja millised on selle funktsioonid?
Sellele küsimusele on kaks üldtuntud vastust. Üks neist defineerib juhtimist kui juhtimist. Teisisõnu on see termin sõna "juht" sünonüüm. Teise vaatenurga järgi on juht töötaja, kes juhib teiste inimeste tööd. Teisisõnu: "tema ülesanne on panna teisi inimesi oma tööd tegema."
Need määratlused on parimal juhul vaid katse nimetada juhtkonda kuuluvaid inimesi (kuid nagu allpool näha, ei ütle nad meile isegi seda). Need ei paljasta, mis on juhtimine ja milliseid funktsioone see täidab. Vastuse neile küsimustele saab ainult selle funktsioone analüüsides. Juhtimine on ju organ ja iga organi eesmärki saab mõista ainult selle funktsioone kirjeldades ja mõistes.
Juhtkond on ettevõtte eriorgan. Kui me räägime ettevõttest või ettevõttest (nt United States Steel või British Coal Board), mis otsustab ehitada uue tehase või koondada töötajaid või käituda oma klientide suhtes ausalt, räägime juhtimisotsustest, juhtimistoimingutest, juhtimisalastest otsustest. käitumine. Tegelikkuses viitab see ettevõtte juhtkonna otsustele, tegudele ja käitumisele – iseenesest ju pole tegu võimeline. Olgu ettevõtte organisatsiooniline struktuur milline tahes, see ei saa elada ega toimida ilma juhtimiseta. (Selles mõttes ei erine eraettevõtted ja Suurbritannia natsionaliseeritud tööstused ning traditsioonilised riigimonopolid, nagu postkontor, samuti Nõukogude Liidu ministeeriumid ja osakonnad üksteisest.)
Seega on ilmne, et juhtkond on ettevõtte eriline organ; seda fakti peetakse iseenesestmõistetavaks. See aga eristab seda teiste avalike institutsioonide juhtorganitest. Valitsusel, armeel või kirikul ja tegelikult ka igal teisel institutsioonil peab olema organ, mille funktsioonidel on palju ühist äristruktuuri juhtimisega. Kuid juhtimine kui selline on äriettevõtte juhtimine, mis eksisteerib toodete tootmiseks ja teenuste osutamiseks. Muidugi, täites oma põhifunktsiooni kooskõlas poliitiliste ja eetiliste sotsiaalsete hoiakutega, tugevdab äriettevõte ühiskonna majanduslikku jõudu. Kuid poliitilised ja eetilised põhimõtted (loogika definitsiooni järgi) on kõrvaltingimused, mis piiravad, muudavad, stimuleerivad või aeglustavad ettevõtte majandustegevust. Ja põhifunktsioon, eluprintsiip, mis määrab selle olemuse, on majanduslik efektiivsus.
Juhtimise kõige olulisem ülesanne on tagada majanduslik efektiivsus
Juhtkonna iga otsus ja tegevus peab olema allutatud eelkõige majandusliku efektiivsuse tagamise ülesandele, teatud majandusliku tulemuse saavutamisele. Juhtkonna olemasolu ja tema võim on õigustatud ainult siis, kui selle tegevus annab vajalikke majanduslikke tulemusi. Need tulemused võivad aga olla ka mittemajanduslikku laadi, näiteks rahulolutunne ettevõtte töötajate eluga, panus kohaliku kogukonna heaolusse ja kultuuri ning palju muud. Siiski tuleb märkida, et juhtkonna tööd loetakse mitterahuldavaks, kui ettevõte ei saavuta nõutud majandustulemusi, ei tooda ostjale vajalikku toodet hinnaga, mida ta on nõus selle eest maksma; kui tema käsutuses olevat tootmispotentsiaali ei parandata (või hoitakse samal tasemel).
Juhtimise ainulaadsus peitub võimes kõiki neid eesmärke saavutada. Näiteks võib peastaap esitada endale põhjendatud küsimuse, kas riigi kaitsevõime tugevdamiseks võetavad meetmed on kooskõlas riigi majandusstruktuuri ja heaoluga. Kui aga sõjalised otsused lähtuksid riigi majanduslikest vajadustest, siis oleks see ohus, kuna nende otsuste majanduslikud tagajärjed on teisejärguline, piirav tegur, mitte mingil juhul nende peamine põhjus. Peastaap peab sõjalise organisatsiooni eriorganina seadma esiplaanile riikliku julgeoleku. Teisiti tegutsemine tähendaks vahetute kohustuste eiramist ja riigi avamist sõjaohule. Samamoodi peab juhtkond alati esikohale seadma ettevõtte majandusliku efektiivsuse (muidugi ei tohi unustada oma tegevuse mõju ühiskonnale – nii ettevõtte sees kui ka väljaspool).
Seega on juhtimine meie esimese definitsiooni kohaselt majandusorgan või pigem tööstusühiskonna majandusorgan. Iga tema tegevust, otsust, sammu mõõdetakse majandusnäitajatega.
Juhtkonna kõige olulisem ülesanne on ettevõtte juhtimine
See väide, mis näib üsna ilmne, viib järeldusteni, mis ei ole nii ilmsed ja laialt levinud, kuna see seab juhtkonna tegevusele ranged reeglid.
Lk 5/15
piiranguid ja nõuab loovust. Esiteks tähendab see, et juhtimise kvalifikatsiooni, kompetentsi ja kogemusi ei saa muutumatul kujul üle kanda ning rakendada teiste asutuste korralduses ja juhtimises. Eelkõige ei garanteeri ühe või teise juhi edu ettevõtte juhtimisel, et ta töötab sama edukalt ka näiteks valitsuses. Ettevõtlusjuhtimise karjääri ei tohiks pidada ettevalmistuseks edu saavutamiseks valitsuses, sõjaväes, kirikus või haridussüsteemis. Analüütilise ja administratiivse töö pädevus, kvalifikatsioon ja kogemused on universaalsed ja seetõttu igati rakendatavad erinevates ettevõtetes. Need väga olulised omadused võivad aga eesmärkide saavutamisel olla teisejärgulised. mittetulundusühingud. Ameerika Ühendriikides vaieldakse siiani tuliselt selle üle, kas Franklin Roosevelt oli suurepärane president või tõeline karistus oma riigile. Kuid isegi tema kõige hullemad vaenlased ei pea vajalikuks väita, et Roosevelt oli kasutu administraator, kes kritiseeris vaid tema kõige olulisemaid poliitilisi otsuseid. Kellelegi ei tule pähe öelda, et need otsused võivad olla määratud ostjale vajalike kaupade tarnimisega hinnaga, mida ta on nõus nende eest maksma, või materiaalsete kaupade tootmiseks kasutatavate ressursside õigel tasemel hoidmise ja isegi parandamisega. . Poliitiku jaoks on juhi kõige olulisem ülesanne vaid üks paljudest teguritest, millega tuleb arvestada.
Teiseks, juhtimine kui juhtimiskunst ei muutu kunagi täppisteaduseks. Loomulikult saab seda tööd süstemaatiliselt analüüsida ja klassifitseerida. Tõepoolest, neid on professionaalsed omadused ja juhtimise teaduslik aspekt. Oleks vale väita, et ettevõtte juhtimine põhineb konkreetse inimese intuitsioonil ja loomulikel võimetel. Juhtimisele ja selle elementidele esitatavad nõuded on analüüsitavad ja süstemaatiliselt korraldatavad ning kõige tavalisemate võimetega inimene suudab neid üsna hästi omandada. Tõsi, see raamat põhineb tõsiasjal, et "intuitiivsete" juhtide idee vajub peagi unustusehõlma, kuna iga juht on võimeline suurendama oma efektiivsust kõigis juhtimisvaldkondades, sealhulgas ettevõtte juhtimises, süstemaatiliselt uurides põhimõtteid. organiseeritud teadmiste omandamine ja oma kogemuste pidev analüüsimine kõigis ettevõtetes, kõigil juhtivatel ametikohtadel. Miski muu ei too tema oskuste, kvaliteedi ja tõhususe parandamiseks rohkem kasu. Fakt on see, et minu sügava veendumuse kohaselt on juhi mõju kaasaegsele ühiskonnale nii suur, et see nõuab suurt enesedistsipliini ja ühiskonna kõrgete teenindusstandardite järgimist, mis on omased ainult tõelistele professionaalidele.
Juhtimise peamiseks proovikiviks tuleks aga pidada tema ettevõtte majandustulemusi. Tõestuseks on konkreetsed saavutused, mitte teadmised kutsesobivus juht ja samas ka tema eesmärk. Teisisõnu, juhtimine on praktika, mitte teadus, kuigi see sisaldab mõlema elemente. Miski ei tee majandusele ja ühiskonnale suuremat kahju, kui üritada juhtimist professionaalsemaks muuta, näiteks lõpetades juhid või piirates sellele tegevusalale juurdepääsu inimestele, kellel puudub vastav akadeemiline kraad.
Küll aga oskus pakkuda tõhus töötaja kõik tingimused nende töö edukaks tegemiseks on heaks juhtimiskvaliteedi proovikiviks. Iga tõsine katse muuta juhtimine teaduslikuks või muuta see elukutseks tekitab paratamatult soovi vabaneda kõigist nendest "pisikestest hädadest" ja ärielu ettearvamatusest, sellega kaasnevatest riskidest, tõusust ja mõõnast, hävitavast konkurentsist, irratsionaalsetest otsustest. mis võib lõpuks võtta majanduse vabadusest ja arenguvõimest. Pole juhus, et teadusliku juhtimise pioneerid nõudsid lõpuks majanduse täielikku kartelliseerimist; selle lähenemisviisi kõige ilmekam näide on Frederick Taylori kaaslase Henry Ganti töö. Ka Saksa "Ratsionaliseerimise" liikumine, mis tekkis 1920. aastatel otseses kooskõlas Ameerika teadusliku juhtimisega, püüdis majanduse kartelliseerimisega muuta maailma professionaalseks juhtimiseks võimalikult turvaliseks. Meie riigis mängisid tehnokraatlikus liikumises olulist rolli teadusliku juhtimise pooldajad, kes üritasid president Roosevelti New Deal'i esimesel aastal riikliku tööstuse taastamise seadusega (1933) luua üleriigilist superkartelli.
Juhtkonna võim ja vastutus on rangelt piiratud. Loomulikult antakse juhtkonnale oma kohustuste edukaks täitmiseks ettevõtte juhtimises märkimisväärsed sotsiaalsed ja juhtimisõigused, mis annab neile õiguse teostada teatud võimu töötajate üle. Kahtlemata muudab ettevõtete suur tähtsus tööstusühiskonnas juhtimises paratamatult üheks juhtivaks rühmaks selles. Kuna aga juhi põhiülesanne on ettevõtte poolt teatud majandustulemuste saavutamine, siis piirdub juhtide võim vaid nende otseste tööülesannete täitmisega. Seega on igasugune katse oma eriseisundit ära kasutada eesmärgiga mõjutada inimesi, kes väljuvad teatud majandustulemuste saavutamise vajadusega kaasnevate kohustuste piiridest, on hinnatavad võimu anastamiseks. Lisaks on juhtkond vaid üks paljudest ühiskonna juhtivatest rühmadest; ja tema enda huvides on mitte kunagi olla ainsaks juhtivaks rühmaks ega saada sellest. Juhtkonna sotsiaalne vastutus on vastavalt osaline, mitte kõikehõlmav ning selle volitused laienevad ainult piiratud tegevusvaldkonnale. Kui ta kuulutab end ainsaks juhtivaks rühmaks (või vähemalt kõige võimsamaks nende seas), siis kas saab ta kohe vastulöögi ja kaotab isegi võimu, millele tal on õigus, või lükkab ta riigi diktatuuri poole, mis võtab ära. võimu ja positsiooni mitte ainult temalt, vaid ka kõigis teistes vaba ühiskonna rühmades.
Juhtkonna roll ettevõtte organina piirab selle ulatust ja potentsiaali, kuid samal ajal seab kohustuse olla oma töös loominguline, kuna tema põhiülesanne on juhtimine. Ja juhtimine ei saa olla passiivne, vastupidi, see nõuab aktiivset tegevust tulemuste saavutamiseks.
Majandusteadlased suhtusid ettevõtlusesse kui passiivsesse tegevusse: nende arvates tagas ettevõtluses edu kiire ja arukas kohanemine majandusega.
6. lehekülg 15-st
Loomulikult on igal juhul oluline majandusmuutustega kiiresti kohaneda, tehes selleks tasakaalustatud ja mõistlikud otsused. Kuid juhtimine ei piirdu passiivse reageerimise ja kohanemisega. See eeldab vastutust püüdes kujundada majanduskeskkonda, planeerida, algatada ja ellu viia selles muutusi, püüda pidevalt ületada majanduslikest asjaoludest tulenevaid piiranguid ettevõtja tegevusvabadusele. Seega on võimalike – ehk “majanduslike tingimuste” ring, millest majandusteadlased räägivad – vaid üks poolus ettevõtte juhtimises. Ja selle ettevõtte ihaldusring on teine poolus. Ja hoolimata asjaolust, et ilmselt ei suuda inimene kunagi täielikult allutada keskkonda, milles ta tegutseb, ja teda piiravad alati reaalsete võimaluste raamistik, on juhtimise eriline ülesanne teha esmalt soovitud võimalikuks, ja siis muuta see võimalik reaalsuseks. Juhtimist ei saa pidada lihtsaks majandustooteks, kuna see on selle looja. Juhtimisest saab rääkida alles siis, kui juhtkond õpib teadliku sihipärase tegevuse tulemusena majandusolusid kontrollima ja muutma. Seega tähendab ettevõtte juhtimine eesmärkidest lähtuvat juhtimist. See oluline punkt on selle raamatu aluseks.
Juhataja juhtimine
Rakendamiseks majanduslik tegevus ettevõtmine on vajalik. Seega on inim- ja materiaalsetel ressurssidel põhineva tootliku ettevõtte loomine juhtimise teine funktsioon. Täpsemalt on see juhtide juhtimisfunktsioon.
Ettevõte on oma olemuselt kohustatud tootma rohkem või paremini kui kõik temasse investeeritud ja selleks kasutatud vahendid. Ettevõte on tervik ja midagi enamat kui lihtsalt selle osade summa. Pealegi peab toodetava toote kvaliteet ja kvantiteet ületama tootmisse investeeritud ressursside mehaanilist hulka.
Ressursikomplektist täisväärtusliku ettevõtte loomiseks ei piisa ainult nende ühendamisest teatud loogilises järjestuses ja seejärel veidi kapitali lisamisest ja raha voolab nagu jõgi. Kuigi paljud 19. sajandi majandusteadlased arvasid nii (ja mõned nende järgijad arvavad siiani). Et ettevõte saaks talle pandud ülesannet täita, on vaja ressursse ümber kujundada. Ja see ei saa juhtuda iseenesest sellisest elutust ressursist nagu kapital. See nõuab juhtimist.
Samuti on selge, et ainult inimkapital on võimeline kasvama ja arenema. Kõik muud ressursid järgivad mehaanika seadusi. Muidugi saab neid enam-vähem ratsionaalselt kasutada, aga iseenesest ei anna need suuremat tulemust kui kõikide komponentide summa. Samas tuleks elutute ressursside liitmisel alati minimeerida vältimatut "väljumisel" tekkivat "kahanemist" ja "kahjustust". Kõigist meie käsutuses olevatest ressurssidest kasvab ja areneb ainult inimene. Ainult intencio populi (suure keskaegse poliitilise mõtleja ja riigimehe Sir John Fortescue väljendus) – vabade inimeste sihikindlad, keskendunud ja ühtsed jõupingutused – suudab luua tõelise terviku. Tõepoolest, ühiskonda, mis suudab luua terviku, mis on suurem kui selle koostisosade summa, on Platoni ajast kutsutud eeskujulikuks.
Kasvu ja arengu all peame silmas inimese võimet iseseisvalt määrata oma panust ühisesse asja. Sellegipoolest defineerime me võhikut (erinevalt juhist) endiselt inimesena, kes täidab korraldusi ja korraldusi ning ei vastuta oma või kolleegide tööd puudutavate otsuste eest. Sellest vaatenurgast ei erine tavaline töötaja (või tegija) teistest materiaalsetest ressurssidest ning tema panus ettevõtte töösse allub mehaanika seadustele. Samas on see tõsine eksiarvamus, mis ei seisne mitte tegija töö ebaõiges määratlemises, vaid selles, et me ei suuda mõista, et paljud tavatöötaja ülesanded on tegelikult juhtimisalased ja muutuksid palju produktiivsemaks, kui neid teostataks. nii pidas. Seega ei muuda see asjaolu, et just juhtide juhtimine tagab ettevõtte toimimise.
See asjaolu kajastub terminoloogias, mida me kirjeldamiseks kasutame erinevad tüübid tegevused, mis aitavad luua normaalselt toimiva ja tootliku ettevõtte. Me räägime "organisatsioonist" - ettevõtte formaalsest struktuurist, kuid selle all peame silmas juhtide organisatsiooni ja nende funktsioone; ei tellistel, mördil ega lihttöölisel pole organisatsioonistruktuuris kohta. Me räägime ettevõtte "juhtimisest" ja "vaimust". Kuid juhtimise panevad paika juhid ja see avaldub peamiselt juhtimises, kelle keskkonnas sünnib ettevõtte vaim. Räägime ettevõtte "eesmärkidest" ja tulemustest. Kuid need on tema juhtimise eesmärgid ja tegevuse tõhususe määravad juhtkonna töö tulemused. Ja kui ettevõte ei tööta rahuldavalt, palkavad nad uue juhi, mitte uusi töötajaid.
Juhid, muide, on ettevõtte kõige kallim ressurss. Kuuleme pidevalt, et 10–12-aastase kogemusega hea insener või raamatupidaja võrdub 50 000 dollari suuruse otseinvesteeringuga, millele lisandub juba ettevõtte edusse tehtud panus. Muidugi on see arv tingimuslik, kuigi vea suurus ei pruugi sel juhul olla suurem kui ettevõtte seadmetesse tehtud investeeringutasuvuse hoolika arvutamise korral. Kuid isegi kui see osutuks palju väiksemaks, oleks see siiski piisavalt suur, et veenda meid, et investeeringud juhtidesse (keda, muide, kunagi ei arvestata finantsaruanded) kaaluvad üles investeeringu mis tahes muusse ressurssi. Seetõttu on iga ettevõtte juhtimise põhinõue investeeringute maksimaalne kasutamine
7. lk 15-st
tõhusust.
Juhtide juhtimine parandab ettevõtte ressursside tootlikkust. Ja kuna juhtimine on keeruline ja mitmetahuline nähtus (isegi kõige väiksemates ettevõtetes), muutub juhtide juhtimine paratamatult mitte ainult eluliseks, vaid ka väga keeruliseks.
Töötaja ja töö juhtimine
Juhtkonna viimane funktsioon on töötaja ja töö juhtimine. Töö tuleb ära teha ja ressurss, millega seda tehakse, on kogu personal, madala kvalifikatsiooniga töötajatest tõeliste professionaalideni, lihtlaaduritest kuni tegevdirektorid. Töö tuleks korraldada nii, et töötajad täidaksid oma võimetele ja oskustele vastavaid ülesandeid maksimaalse tootlikkuse ja efektiivsusega. Selleks tuleb töötajat käsitleda kui ressurssi, millel on eriline füüsilised omadused, anded ja puudused ning mis nõuavad samasugust kohtlemist kui mis tahes materiaalset ressurssi, näiteks toote valmistamisel kasutatavat toorainet. Kuid erinevalt teistest ressurssidest on inimestel (mida tuleks ka arvesse võtta) individuaalsus, kodanikupositsioon, võime kontrollida oma töö kvaliteeti ja mahtu, mis tähendab, et nad vajavad motivatsiooni, kuuluvustunnet ühisesse asjasse, rahulolutunne, stiimulid ja tasu, juhtimine, ühiskonnas teatud positsiooni hõivamine. Ja just juhtkond ja ainult juhtkond suudab neid vajadusi rahuldada, kuna seda tuleb teha läbi töö ettevõttes, kus juhtkond juhib kõike.
Igas juhtimistöös on veel üks oluline tegur, mida üldiselt ei saa nimetada juhtimise funktsiooniks – pigem tuleks seda käsitleda lisamõõtmena. See on ajafaktor. Alati on vaja arvestada nii hetke nõuetega kui ka pikaajalise perspektiiviga. Juhtimisprobleeme ei saa lahendada, kui kohese kasu saamise nimel ohverdatakse ettevõtte pikaajalised huvid (ja võib-olla isegi ellujäämine). Samas on ka vastutustundetu riskida kauge tuleviku suurejooneliste väljavaadete nimel tänavu kasumi teenimisega. Ei ole harvad juhud, kus juhtkond annab ettevõtet juhtides suurepäraseid majandustulemusi, kuid pärast nende lahkumist vajub ettevõte kiiresti põhja, mis on näide keskpärasest juhtimisest, mis on tingitud oleviku ja tuleviku vajaduste tasakaalustamata jätmisest. Kapitali mõtlematu kurnamisega saavutatud hetkelised "majandustulemused" on tegelikult väljamõeldis. Igal juhul, kui ei ole võimalik tasakaalustada (või veel parem – ühtlustada) oleviku ja tuleviku vajadusi, satub ohtu ja hävib kapital ehk toote tootmiseks kasutatavad ressursid.
Kuna juhtkond teeb teatud tegevuste osas otsuseid, on äärmiselt vajalik, et ta arvestaks ajafaktoriga. Iga tegevus on ju alati suunatud teatud tulemuste saavutamisele tulevikus. Iga inimene, kelle ülesanne on tegutseda (ja mitte ainult teada), käsutab tulevikku. Kahel põhjusel on aeg juhtimise jaoks eriti oluline ja see on eriline väljakutse. Esiteks on majandusliku ja tehnoloogilise progressi olemus selline, et võimalus saada igal aastal juhtimisotsuste vilju ja veenduda nende õigsuses või vales nihutatakse üha kaugemasse aega. Viiskümmend aastat tagasi kulus Edisonil umbes kaks aastat, et jõuda vastuvõetavate disainilahenduste leidmisest esimese testseadme tootmiseni. Täna kulutaks tema järgijatel oma idee elluviimiseks vähemalt viisteist aastat. Viiskümmend aastat tagasi tasusid uued seadmed arvutuste kohaselt täielikult ära kahe-kolme aastaga; tänapäeval, mil kapitaliinvesteeringud töötaja kohta on umbes kümme korda suuremad kui eelmise sajandi alguses, on sama majandusharu isemajandamise periood juba kümme kuni kaksteist aastat. Ja inimestest koosneva organisatsiooni (näiteks müügipersonali või juhtide rühma) loomine ja täielikult ära tasumine võtab veelgi kauem aega.
Teiseks peab ehk ainult juhtkond alati elama nii olevikus kui ka tulevikus; see on veel üks ajamõõtme tunnusjoon. Samuti peab väejuht opereerima nii oleviku kui ka tulevikuga. Kuid ta peab elama nii olevikus kui ka tulevikus vaid erandjuhtudel. Rahuajal mõtleb ta ainult tulevikule, sest olevik kujutab tema jaoks ettevalmistust võimalikuks sõjaks. Sõjaajal arvestab ta oleviku ja võib-olla ka lähitulevikuga: ta hoolib vaid käimasoleva sõja võitmisest ja kõik muu jääb tagaplaanile. Kuid juhtkond peab tagama ettevõtte edu ja kasumlikkuse olevikus, muidu ei pruugi sellel olla tulevikku. Samas on juhtkond kohustatud tagama ettevõtte edasise kasvu ja arengu (või vähemalt püsimajäämise), vastasel juhul võib lugeda, et ta ei ole täitnud oma kohustust säilitada oma ressursside tootlikkust ja säilitada kapitali. (Ainus paralleel selle ajalise probleemiga on dilemma, millega poliitikud sageli silmitsi seisavad, dilemma sotsiaalse vastutuse ja tagasivalimise vajaduse vahel, mis on avalikku hüvangusse panustamise vajalik tingimus. Samas võib küüniline poliitik end õigustada sellega, et et valijatele antud lubadused ja tegelik tegevus pärast vastutavale ametikohale valimist ei pea olema järjepidevad. Kuid juhi püüdlused saavutada tulemusi täna, olevikus peegelduvad ettevõtte tulevikus ja püüdlustes tagada tulevik. tulemused (näiteks investeerida teadus- ja arendustegevusse või seadmetesse) mõjutavad praeguseid tulemusi.)
Juhtimise keerukus
Juhtimise kolme funktsiooni – ettevõtte juhtimine, juhtimisjuhtimine ning töötajate ja töökohtade juhtimine – saab uurida, analüüsida ja hinnata eraldi. Igaüks neist on mõjutatud praegusest ja tulevasest ajamõõtmest. Igapäevatöös aga ei suuda juhtkond neid funktsioone eraldada, nagu on võimatu eraldada olevikku puudutavaid otsuseid tulevikku puudutavatest otsustest. Iga juhtimisotsus mõjutab alati kõiki kolme juhtimisfunktsiooni ja sellega tuleks arvestada. Olulisemad tulevikusaavutuste saavutamisele suunatud otsused tehakse sageli olevikku puudutavate otsustena, näiteks jooksva teadustöö eelarve tegemine, konfliktsituatsioonide lahendamine, töötajate edutamine ja vallandamine, tootmisstandarditest kinnipidamise jälgimine või klienditeenindus.
Ei saa väita, et üks nendest funktsioonidest oleks teistest olulisem või et selle täitmiseks on juhtkonnalt vaja rohkem oskusi ja pädevust. Tegelikult on esiplaanil majanduslik efektiivsus, kuna ettevõte eksisteerib materiaalsete kaupade tootmiseks. Kui aga firma ei ole
Lk 8/15
toimib, ei saa see olla kulutõhus, olgu juhtimine kui tahes suurepärane. Sama kehtib ka ebatõhusa töötajate ja töökorralduse kohta. Majandustulemused, mis on saadud ettevõtte ebaefektiivse juhtimisega, on tegelikult illusoorsed: need toovad kaasa vaid mõttetu kapitali raiskamise. Majanduslik efektiivsus See on sama eksitav, saavutatud töötaja või töökoha halva juhtimisega, sest see tõstab kulusid, mis vähendavad ettevõtte konkurentsivõimet ning külvavad vaenu ja vaenu erinevate töötajate rühmade vahel. Lõppkokkuvõttes muudab see kõik ettevõtte töö põhimõtteliselt võimatuks.
Ärijuhtimine on ülimalt oluline, sest ettevõte on majandusasutus; kuid juhtide, töötajate ja töö juhtimine on ka juhtimise sama oluline funktsioon. Ühiskond, mis ei ole majanduslik institutsioon, on nende kahe juhtimisvaldkonna vastu ülimalt huvitatud, kuna neis realiseeruvad fundamentaalsed sotsiaalsed hoiakud ja eesmärgid.
Selles raamatus käsitleme lahutamatult olevikku ja tulevikku ning iga kolme juhtimisfunktsiooni (ettevõtte juhtimine, juhid, töötaja ja töö) eraldi. Siiski ei tohiks me unustada, et praktikas ühendavad juhid need kolm funktsiooni alati igas üksikus tegevuses. Samuti ei tasu unustada, et juhtimise eripära seisneb kõigi kolme funktsiooni üheaegses täitmises, kasutades sama lahenduse juurutamiseks samu inimesi. Iseasi, et vastata küsimusele "Mis on juhtimine ja millised on selle funktsioonid?" võib vaid öelda, et juhtimine on universaalne organ, mis juhib nii ettevõtet, juhte kui ka töötajat ja tööd. Kui jätame vähemalt ühe funktsiooni vahele, siis ei pea me enam juhtimisest rääkima, sest sel juhul pole ei ettevõtet ega tööstusühiskonda.
Juhtimisprobleem
Tööstusrevolutsiooni kontekstis seisab juhtkonna ees tõsine oma pädevuse proovilepanek ja kõige raskem probleem nimega "Automatiseerimine".
Automatiseerimisest on kirjutatud palju tumedat "ulmelist" kirjandust. Neist kõige vähem fantastilisemad artiklid räägivad tehastest, kus iga toiming tehakse vastavale nupule vajutades (kuigi neis on palju otsest jama). Uute tehnoloogiate esilekerkimine paneb meid meenutama kahekümnenda sajandi 30. aastate "planeerijate" loosungeid. Nende oopuste autorid püüdsid kergeusklikku lugejat hirmutada eelseisva õudusunenäoga tehnokraatlikust paradiisist, kus inimene ei tee otsuseid ega kanna nende eest ka vastutust; sellises maailmas pole juhtimist vaja, kuna teatud “nuppude” vajutamise otsuse (mille tulemusena toodetakse ja levitatakse lugematul hulgal materiaalseid hüvesid) teeb “elektrooniline aju”.
Need matemaatilised jutud räägivad meile, et uute tehnoloogiate juurutamiseks vajalike tohutute kapitaliinvesteeringute tõttu suudavad ellu jääda ainult hiiglaslikud ettevõtted. Meile räägitakse (eriti Euroopas), et konkurentsi vältimatu kaotamine toob kaasa nii loodud monopolide võimaliku ja isegi vajaliku natsionaliseerimise. Tuleviku nupuvabrik vajaks töölisi vähe või üldse mitte (samas pole selge, kes suudaks osta selliste tehaste masstoodangut, kui enamik meist oleks töötud). Sellised ettevõtted vajavad ainult tehnilist personali: elektroonikainsenere, teoreetilisi füüsikuid, matemaatikuid, isegi valvureid, kuid mitte juhte. Futuristid pole sellega nõus erinevaid küsimusi tuleviku kohta, kuid ühes on nad ühel meelel: juhte pole enam vaja.
Tõsi, juhitud majanduse ja tsentraalse planeerimise pooldajad (eriti Euroopas) vaidlevad sarnaselt. Peaaegu kõik ennustused tulenevad loogiliselt soovitustest, mida need planeerijad meile hiljuti andsid. Nüüd, mil vaba maailm on plaanimajanduse teooriast ja praktikast loobunud, püütakse meid panna neidsamu "ravimeid" alla neelama ettekäändel, et paratamatult peame neid nagunii võtma.
Mis on automatiseerimine
Kõik need järeldused ja hinnangud, kõik need hirmud ei ole kuidagi seotud sellega, mida uute tehnoloogiate ilmumine meile tegelikult kaasa toob. Et mitte olla alusetu, vaid tugineda faktidele, võib tuua päris palju näiteid (näiteks nafta rafineerimistööstusest või sünteetiliste materjalide tootmisest), mis on automatiseerimine ja milleni see viib.
Oma olemuselt ei ole automatiseerimine tehniline nähtus. Nagu iga tehnoloogia, on ka automatiseerimine ennekõike teatud mõistete süsteem ja selle tehnilised aspektid on pigem tulemused kui põhjused.
Esimene mõiste on metafüüsiline. Vaadeldavate nähtuste varieeruvuses võib märgata teatud stabiilsust ja prognoositavust. Teine mõiste puudutab töö olemust. Uued tehnoloogiad, erinevalt individuaaltootmisest, ei keskendu töötaja oskustele ja oskustele kui tööd ühendavale põhimõttele ning ka erinevalt Henry Fordi välja pakutud masstootmise teooriast ja tootest kui organiseerivast põhimõttest. . Peamine selles kontseptsioonis on protsess kui ühtne ja harmooniline tervik. Sellest tulenevalt on eesmärgiks protsesside optimeerimine kui palju suurema valiku toodete tootmine maksimaalse stabiilsuse, madalaima kulu ja väiksema vaevaga. Tõepoolest, mida väiksem on selle protsessi varieeruvus ja kõikumine, seda suurem on toodetavate toodete mitmekesisus.
Lõpuks uus tehnoloogia hõlmab kontrolli mõistet, mille eesmärk on säilitada tasakaal eesmärkide ja vahendite, tulemuste ja kulutatud jõupingutuste vahel. Automatiseerimine eeldab, et oluline ja hädavajalik oleks eelnevalt seadistatud ja kasutatud standardse ja isekäivitava protsessikontrollerina.
Sellise kontrolli mehhanism võib olla äärmiselt lihtne.
Elukindlustusseltsi kahjude osakonnas erikäsitlust vajavad poliisid - näiteks mõne puudumise tõttu vajalikud dokumendid või teave, sõnastuse ebaselgus, - need antakse üle töötajale, kes tegeleb nendega individuaalselt. Töötaja saab mõne päeva jooksul koolitada oma ülesandeid täitma (pealegi saab seda töötlemist teha masinaga). See meetod võimaldab ligikaudu 98 protsenti õigesti vormistatud kindlustuslepingutest töödelda kiiresti ja sujuvalt, hoolimata tuhandetest makseviiside, soodustatud isikutele jagamise ja muudest nüanssidest. Lihtne tapmine kontrollib piisavalt ja võimaldab protsessi edukalt läbi viia.
Mõnikord on juhtimiseks vaja keerukaid seadmeid. Seda saab läbi viia "tagasiside" vormis, samas kui protsessi korrektseks läbiviimiseks ja vajadusel kohandamiseks tagastavad selle tulemused
Lk 9/15
ühele varasematest sammudest.
Lihtsaim selline näide on aurukatlas asuv "kaitseklapp", mis tõuseb aururõhu all, avades augu liigse auru väljapääsuks. Sel juhul rõhk väheneb ja kaitseklapp naaseb algasendisse ja sulgeb väljalaskeava. Sama põhimõte kehtib ka inimese endokriinsüsteemi kohta. Samuti kasutatakse tagasiside põhimõtet elektrooniline süsteemõhutõrjerelvade juhtimine.
Kuid automatiseerimise juhtimismehhanism on teisejärguline. Siiski on oluline, et see mehhanism oleks protsessi sisse ehitatud ja toetaks seda, kas kõrvaldades kõik, mida ei saa töödelda, või korrigeerides seda soovitud tulemuse saavutamiseks.
Alles pärast nende kontseptsioonide hoolikat läbimõtlemist saab hakata masinaid ja mehhanisme tõhusalt kasutama.
Pärast sellist kontseptuaalset arusaamist muutub korduvate toimingute mehhaniseerimine nii võimalikuks kui ka majanduslikult põhjendatuks. Näiteks saab masinat kasutades teisaldada materjali ühest seadmest teise, muuta selle asukohta seadmes, üle kanda ühelt masinalt teisele. Materjalide töötlemist on võimalik mehhaniseerida, loobudes kõrget kvalifikatsiooni mittenõudvast tööjõust (reeglina on see masstootmises töötaja korduvate toimingute sooritamine). Samuti saate mehhaniseerida seadmete seadistamist ja rutiinsete otsuste langetamist (näiteks kas masin on üle kuumenenud, kas lõikeriist on tuhmunud).
Sellist mehhaniseerimist ei saa aga veel pidada automatiseerimiseks. See on lihtsalt automatiseerimise tulemus ja see pole nii vajalik. On palju näiteid tõhusast masstootmisest ilma konveieri kasutamiseta, näiteks tšekkide sorteerimine arvelduskojas. Samuti on palju näiteid automatiseerimisest ilma igasuguste "masinate" kasutamiseta, rääkimata kurikuulsatest "nuppudest".
Seega on automatiseerimises, nagu igas tehnoloogias, kasutatavad meetodid, tööriistad ja seadmed määratud täidetava ülesandega ja on sellele omased. Need ei ole automatiseerimise olemus, nagu ka automatiseerimine ei piirdu nende rakendamisega. Automatiseerimine on töö korraldamise põhimõte. Seetõttu saab seda kasutada näiteks kontoritöös samal määral kui tööstuslikus tootmises.
Automaatika ja tööline
Laialt levinud arvamus, et robottöö asendab inimtöö, on pettekujutelm.
„Ühel päeval pandi mind arvuti juhtima,” ütleb üks mu õpilane. "Seetõttu šokeerivad mind mõned inimesed, kes ütlevad, et arvuti juhib mu tööd."
Tegelikult loob uue tehnoloogia kasutuselevõtt uusi töökohti ja suurendab nõudlust kõrgelt kvalifitseeritud ja hästi koolitatud spetsialistide järele (samas kerkib üles ümber- ja täiendõppe probleem).
Veel hiljuti uskusid inimesed, et masstootmine on eilne päev tööstusrevolutsioon- jäta paljud inimesed tööta. Tänapäeval saame aru, et vastupidi, see tõi kaasa töökohtade arvu kiire kasvu töötlevas sektoris. Kuid endiselt on arvamus, et masstootmises tõrjub oskustööjõud välja lihttööjõuga. Tänapäeval ei ole raske selle veendumuse ekslikkust tõestada. Näiteks USA-s, kus masstootmismeetodid on ülimalt levinud, kasvab kiiresti haritud ja hästi koolitatud personali hulk. Ja eilne lihttööline, kes varem kasutas ainult füüsilist jõudu, on tänaseks oma oskusi täiendanud, olles saanud masinaoperaatoriks ehk koolitatud ja haritumaks inimeseks, kes toodab rohkem materiaalseid hüvesid ja elab kõrgema elatustaseme järgi.
Tänapäeva tehnoloogilised muutused aitavad kaasa progressi arengule, kuid ei tõrju välja inimtööjõudu. Vastupidi, nende elluviimiseks on vaja tohutult palju kõrgelt kvalifitseeritud ja hästi koolitatud spetsialiste: juhte, kes mõtlevad ja planeerivad tööd, kõrgelt kvalifitseeritud tehnikuid ja töötajaid, kes projekteerivad ja ehitavad uusi seadmeid, hooldavad ja haldavad. Tegelikult on muutuste kiire leviku peamiseks takistuseks tõenäoliselt kvalifitseeritud inimressursi puudumine peaaegu igas riigis.
On ebatõenäoline, et uue tehnoloogia rakendamine eeldaks hiiglaslike ettevõtete loomist, rääkimata sellest, et tekkivad monopolid tõrjuvad välja väikesed ja sõltumatud ettevõtted. Mõnes tööstusharus võib uus tehnoloogia üksikute majandusüksuste suurust tegelikult suurendada. Paljudes teistes (näiteks toorterase tootmises) teeb see aga majanduslikult võimalikuks (ja isegi vajalikuks) väiksemate ettevõtete tekkimise.
Lõpuks ei saa pidada põhjendatuks väidet, et uue tehnoloogia rakendamine toob kaasa kapitalinõuete märgatava suurenemise. Investeeringud tootmises hõivatud töötaja kohta loomulikult suurenevad. Investeering töötaja kohta ei pruugi aga sugugi suureneda, kuna vaja on rohkem tehnikuid ja juhte. Lisaks ei kinnita meie kogemus investeeringute suurendamise võimalust toodanguühiku kohta.
juhtimisnõuded
Kõige tähtsam on see, et uus tehnoloogia ei muuda juhte üleliigseks ega asenda neid pelgalt tehnikutega. Vastupidi, see nõuab palju rohkem inimesi, kes saavad hakkama. Juhtimissfäär laieneb oluliselt: paljud lihttöölised on sunnitud õppima juhtimisfunktsioone täitma; tehnilised spetsialistid peavad mõistma juhtimise olemust ja arenema juhtimistüüp mõtlemine. Kõigil juhtimistasanditel tõusevad nõuded juhi vastutusele ja kompetentsusele, tema mõistusele ja ettenägelikkusele; see eeldab oskust teha mõistlikku valikut alternatiivsete riskide vahel, majandusteadmisi ja -oskusi, samuti oskust juhtida juhte, töötajaid ja tööd ning pädevust otsuste tegemisel.
Seega ei saa rääkida tsentraalse planeerimise ja monopoli natsionaliseeritud või erakartelli vormis vältimatusest või isegi soovitavusest. Vastupidi, uus tehnoloogia nõuab maksimaalset detsentraliseerimist, paindlikkust ja juhtimise autonoomiat. Uuel ajastul on vegeteerima määratud iga ühiskond, mis püüab vabaneda autonoomse ettevõtte vabast juhtimisest ja soovib majanduse tsentraliseeritud kontrolli planeerimise kaudu. Iga ettevõte, kes soovib suurendada võimu ja vastutuse tsentraliseerimist ning langetada otsuseid kõrgeimal tasemel, kukub läbi. See hukkub, kuna hiidroomajad surid välja juba eelajaloolis, sest tohutut keha on võimatu kontrollida tillukese tsentraliseeritud närvisüsteemi abil, mis pole suutnud kohaneda kiirete keskkonnamuutustega.
Eelnevat silmas pidades ei saa ühtegi juhtimise olemuse kirjeldust pidada täielikuks ilma arvesse võtmata
Lk 10/15
automatiseerimise tegur. Kaldun uskuma, et automatiseerimine ei üllata meid ootamatu üleujutusena, vaid levib tasapisi, ehkki järjekindlalt. Tulevik on kahtlemata automatiseerimises ning riik, kes selle nähtuse tähtsust esimesena mõistab ning süstemaatiliselt juurutab ja rakendab, kindlustab 20. sajandi teisel poolel juhtpositsiooni tootlikkuse ja heaolu vallas. Selliseks näiteks on Ameerika Ühendriigid, kes mõistnud masstootmise eeliseid ja seda laialdaselt rakendanud, kindlustasid endale 20. sajandi esimesel poolel maailmas juhtpositsiooni. Ja ma ei kahtle, et juhtiv koht kuulub riigile, mille juhid saavad esimesena juhtimiskunsti selgeks ja seda täiel rinnal ellu viia.
Ärijuhtimine
Searsi ajalugu
Nii oluline teema nagu ärijuhtimine peaks olema paljude raamatute teema. Selleteemalisi raamatuid aga peaaegu pole.
Ettevõtte erinevate funktsioonide haldamise kohta on sadu, kui mitte tuhandeid raamatuid, nagu tootmine ja turundus, rahandus ja inseneritöö, hanked, inimressursi arendamine, suhtekorraldus ja muud. Selle kohta, mis on ärijuhtimine ja mida see nõuab, millised on juhtimise eesmärgid, eesmärgid ja funktsioonid, pole meil aga endiselt kusagilt lugeda.
Ja see pole juhus. Sellel teemal tehtud töö vähesus peegeldab loogika puudumist majandusteooria ettevõtetele. Selle asemel, et esitada oma teooriat, uurigem esmalt, mis toimub reaalses ettevõttes. Minu arvates on raske leida paremat illustratsiooni selle kohta, mis on ettevõte ja mida tähendab selle juhtimine, kui üks edukamaid. Ameerika ettevõtted Sears, Roebuck ja Company.
Sears asutati 19. ja 20. sajandi vahetusel, kui sai selgeks, et Ameerika farmerid esindavad eraldiseisvat ja omaette turgu. Eraldi - tingitud asjaolust, et põllumeeste isolatsioon muudab olemasolevad turustuskanalid neile praktiliselt kättesaamatuks; eriline - spetsiifiliste vajaduste tõttu, mis erinevad paljuski linnaostja vajadustest. Üldiselt jäi talunike tohutu ostujõud peaaegu kasutamata, kuigi igaühel neist oli madal ostujõud.
Seega oli põllumehe jaoks vaja luua uus turustuskanal ja toota talle vajalikke tooteid. Oli vaja luua regulaarne suure hulga vajalike toodete tarnimine madala hinnaga. Põllumajandustootjad vajasid tarnijalt usaldusväärsuse ja aususe garantiid, kuna talupidaja füüsiline isolatsioon ei võimaldanud kontrollida toote kvaliteeti enne selle kättesaamist ega nõuda hüvitist ebakvaliteetse kauba kohaletoimetamise korral.
Seega oli Searsi, Roebuck & Co loomiseks vaja klienti ja turgu hoolikalt analüüsida; eriti oluline oli välja selgitada, mis on põllumehele täpselt “väärtuslik”. Lisaks nõuti uuendusi viies valdkonnas.
Esiteks oli vaja juurutada kaubavahetussüsteem, st leida ja arendada tarneallikaid konkreetsetele põllumeestele vajalikus koguses ja kvaliteediga ning ka neile vastuvõetava hinnaga tarneallikatele.
Teiseks oli vaja postimüügikataloogi, et asendada osturetked suurlinna, mida talunik alati lubada ei saanud. Sellist kataloogi tuli avaldada regulaarselt, mitte aeg-ajalt, nagu reklaambukletid, mis pakuvad tutvustusi ja müüki. Samuti tuli loobuda otsemüügi praktikast ja lõpetada taluniku ostma veenmine kiites seda, mida tal võib-olla tegelikult vaja ei lähe, ning selle asemel objektiivselt kirjeldada pakutavaid tooteid. Firma eesmärk oli saada püsiklient, selleks pidi ta veenduma kataloogi ja sellel kaupleva ettevõtte usaldusväärsuses. Kataloog pidi saama põllumehe jaoks midagi "soovide raamatu" sarnast.
Kolmandaks tuli tuttav suhtumine «ostja olgu mõistlik» asendada uuega: «tarnija olgu mõistlik». Uue kontseptsiooni kasutuselevõtt tõi kaasa Searsi kuulsa poliitika "tagasimaksed, küsimusi ei esitata".
Neljandaks oli vaja välja mõelda viis, kuidas suure hulga tellimusi odavalt ja kiiresti töödelda. Ilma postimüügita poleks see kõik võimalik olnud.
Lõpuks oli vaja organiseerida ja koolitada töötajaid. Tuleb meeles pidada, et kui Sears, Roebuck & Co alles alustas, ei olnud sellel kvalifitseeritud töötajaid, näiteks ostuspetsialiste, raamatupidajaid, kes olid kursis uute varude haldamise nõuetega, kunstnikke, kes illustreerisid katalooge, ega töötajaid, kes saaksid tellimusi töödelda.
Ettevõte sai nime Richard Searsi järgi. Moodsat äriettevõtet ta sellest siiski ei teinud. Üldiselt võib Searsi loodut vaevalt nimetada äriks selle sõna otseses tähenduses. Edukas ärimees ostis kaupu müügilt ja müüs need edasi, kasutades väga geniaalset reklaami. Iga tema tehing oli iseenesest "ettevõte", mille lõpuks see likvideeriti. Sears kogus oma spekulatsioonidega märkimisväärse varanduse. Kuid ta ei suutnud kunagi luua ettevõtet, rääkimata selle pikaajalisest ülalpidamisest. Pealegi peaks ta tõenäoliselt oma äritegevuse lõpetama, nagu paljud teised enne teda, kes käitusid peaaegu samamoodi.
Sears, Roebuck & Co võlgneb edukaks äriettevõtteks muutumise Julius Rosenwaldile, kes juhtis ettevõtet 1895. aastal. 1905. aastal avati Chicagos postimüügiettevõte. Rosenwald analüüsis turgu ja asus süstemaatiliselt müügikanaleid laiendama. Ta mõtles välja ja töötas välja postimüügikataloogi, mida hakati regulaarselt avaldama. Rosenwald võttis kasutusele "kliendirahulolu garantii või raha tagasi" poliitika. Ta ehitas üles tõhusa organisatsioonilise struktuuri ja andis juhtidele maksimaalse volituse, muutes nad tulemuste eest täielikult vastutavaks. Hiljem pakkus ta igale töötajale kindlat osalust ettevõttes, mis maksti välja kasumi arvelt. Seega võib Rosenwaldi pidada mitte ainult Searsi, Roebuck & Co, vaid ka "revolutsiooni" isaks.
Lk 11/15
levitamisel”, mis, olles toonud kaasa põhjalikud muutused, sai 20. sajandi Ameerika majanduskasvu oluliseks teguriks.
Rosenwald ei teinud ainult ühte olulist varast panust Searsile, Roebuck & Co. Chicago postimüügiettevõtte asutas 1903. aastal Otto Dohring. Viis aastat enne Henry Fordi tehaste tulekut avati esimene kaasaegne masstootmise tehas, kus töö oli jaotatud kõige lihtsamateks korduvateks toiminguteks, koosteliin, standardsed vahetatavad elemendid ja mis kõige tähtsam – selge töögraafik kogu kogu jaoks. ettevõte.
Sellest vundamendist oli Esimese maailmasõja lõpuks Sears, Roebuck & Co kasvanud tõeliseks üleriigiliseks institutsiooniks: paljude talunike kodudes oli Searsi kataloog ("soovide raamat") ainus raamat (v.a. muidugi Piibel).
Ettevõtte loomise teine etapp algas 20ndate keskel. Sel perioodil valitses kõike kindral Robert Wood, nii nagu Julius Rosenwald oli selle ajaloo esimese etapi peategelane.
1920. aastate keskel, kui Wood ettevõttega liitus, toimus Searsi algsel turul kiired muutused. Põllumehed ei olnud enam isoleeritud: paljudel neist olid autod, mis võimaldasid linna pääseda, et kauplustest vajalikke tooteid osta. Seega lähenes varem eraldiseisev turg (suuresti tänu Searsile) kiiresti linnakeskklassi elustiilile ja standarditele.
Sellega tekkis suur linnaturg, mis oli samuti mõnevõrra isoleeritud ja halvasti varustatud, nagu taluturg kakskümmend viis aastat varem. Linnade madala sissetulekuga elanikkond oli selleks ajaks juba vanast elatustasemest välja kasvanud ja omandanud uued tarbimisharjumused. Inimesed hakkasid rohkem raha teenima, mistõttu tekkis soov osta samu tooteid, mida ostavad keskmise ja kõrge sissetulekuga inimesed. Teisisõnu, riik oli kiiresti muutumas suureks homogeenseks turuks, samas kui jaotussüsteem oli endiselt mõeldud eraldiseisvate, isoleeritud turgude jaoks.
Wood tundis seda suundumust juba enne Searsiga liitumist. Analüüs veenis teda vajaduses suunata Sears ümber jaekauplustele, mis ei teenindaks mitte ainult autoomanikke, vaid ka linnaelanikke.
Selle idee ellu viimiseks pidi ta sarnaselt Rosenwaldiga ellu viima mitmeid olulisi uuendusi. Garanteeritud tarne tagamiseks oli vaja juurutada kaks olulist uut funktsiooni: toodete arendamine ja tootjate otsimine, kes suudaksid neid suures koguses toota. Jõukatele inimestele mõeldud tooted, nagu külmikud 1920. aastatel, tuli teha kättesaadavaks piiratud ostujõuga "massiturule". Ja see nõudis tarnijate loomist – sageli ettevõtte kulul ja Searsi koolitatud juhtide abiga. Sellega kaasnes veel üks oluline uuendus – suhtepoliitika väljatöötamine Searsi ja tarnijate vahel, eriti nende vahel, kellelt ettevõte suures koguses tooteid ostis. Lisaks oli vaja regulaarselt analüüsida ja planeerida tootevalikut ning süstemaatiliselt toetada väiketarnijaid, kes suudavad toodet massiturule toota. Enamiku nende ülesannetega tegeles T. W. Hauser, kes töötas aastaid ettevõtte müügiosakonna asepresidendina. Peab ütlema, et toodete massilise levitamise loomine ettevõtte arengu teises etapis ei olnud vähem oluline kui posti ja kataloogide kaudu müüva ettevõtte loomine esimeses etapis. Ja nende probleemide lahendamine on andnud olulise panuse Ameerika majanduse arengusse.
Jaemüügisüsteemile üleminek nõudis suurt hulka kaupluste juhte. Kuna postimüük ei võimaldanud jaekaupluste juhtimise koolitust, oli Searsil esimesed kümme kuni viisteist aastat, peaaegu kuni II maailmasõjani, hädasti juhte vaja. Seega oli süsteemset innovatsiooni kõige rohkem vaja personalikoolituse vallas ning ettevõtte 30ndate juhtide koolitamise poliitikaga sai alguse kogu edasine töö selles suunas, mida täna Ameerika majanduses näeme.
Tegevuse laiendamine läbi jaemüügi nõudis ettevõtte organisatsioonilise struktuuri radikaalset muutmist. Postimüük on väga tsentraliseeritud äri või vähemalt oli see Searsis. Kuid jaekauplusi, mis asuvad üksteisest kahe tuhande miili kaugusel, tuleb hallata kohapeal. Seevastu postimüügiäri jaoks piisas vaid mõnest ettevõttest, et katta kogu riigi turg. Tänapäeval on Searsil aga seitsesada kauplust, millest igaüks teenindab lähipiirkonnas eraldi turgu. Detsentraliseeritud organisatsiooniline struktuur, detsentraliseeritud ettevõtte juhtimise meetodid, kaupluste juhtide tulemuslikkuse hindamine ja ettevõtte terviklikkuse säilitamine maksimaalse kohaliku autonoomiaga – kõik need asjad pidid Sears jaemüügi korraldamiseks ellu viima. Lisaks oleks tulnud välja töötada uus palgapoliitika, et premeerida juhte tulemuste saavutamise eest.
Lõpuks pidi Sears olema loominguline asukoha, arhitektuuri ja sisekujundus nende kauplustes. Traditsiooniline jaekauplus ei sobinud ettevõtte eesmärkidele. See oli vajalik mitte ainult paigutada müügikohtades linnade äärealadel ja pakkuda mugavaid parkimiskohti nende läheduses, aga muuta ka kogu kontseptsiooni jaekauplus. Isegi Searsis mõistavad vähesed, kui põhjalikult on see uuendus mõjutanud Ameerika ostuharjumusi ja meie linnade välimust. Tänapäeval jaekaubanduses radikaalse uuendusena vaadeldav äärelinna kaubanduskeskus on tegelikult lihtsalt Searsi 1930. aastatel välja töötatud ideede ja meetodite reprodutseerimine.
Suuremad otsused, mis võimaldasid Searsil jaekaubandust korraldada, tehti 20ndate keskel ja uuendused võeti kasutusele 30ndate alguses, nii et majandussurutise, Teise maailmasõja ja sõjajärgse buumi ajal kasvas ettevõtte äritegevus ja kasum pidevalt. Kuid isegi pärast seda, kui nende otsuste vastuvõtmisest on möödunud mitu aastakümmet, ei ole neid praktikas täielikult rakendatud.
Sortimendi planeerimine on kvaliteetsete toodete süsteemne väljatöötamine masslevitamiseks ja selliste kaupade tootjate toetamine. Need ülesanded jäävad moekate naisterõivaste tootmisel endiselt lahendamata. Näiteks New Yorgis asuv naiste moefirma Garment District ei suutnud või ei tahtnud muuta oma naiste moesüsteemi, et see sobiks masstoodangu levitamisega. Teisest küljest suutis Sears teha vajalikud muudatused, et luua masstootmine ja müük teistes, mitte vähem traditsioonilistes tööstusharudes (ja tohutult
Lk 12/15
edu, jätkab ettevõte seda Ladina-Ameerikas).
Suhtekorraldus on teine valdkond, kus vajalikke muudatusi pole veel täielikult ellu viidud. Julius Rosenwaldi juhtimisel oli Sears sellel alal pioneer. Kõik ettevõtte töötajad peavad avalike suhete loomist oma töö väga oluliseks osaks. Vaatamata sellele, et Sears on muutunud põllumeestest linnaelanikeks, viidi selle avalike suhete poliitikat ellu motoga "Sears on põllumehe sõber". Praeguses keskkonnas võib seda pidada omamoodi põllumeeste nostalgiaks, mis ei vasta Searsi äri kaasaegsetele vajadustele.
Kindral Wood astus 1954. aasta kevadel ettevõtte direktorite nõukogu esimehe kohalt tagasi ja tema asemele sai T. W. Houser. Tema saabumine sümboliseeris Searsi ajaloos teatud ajastu lõppu. Ettevõte pidi silmitsi seisma uute väljakutsetega ja kasutama ära uusi võimalusi.
Auto on Searsi turgu juba korra muutnud ja tundub, et see võib seda uuesti muuta. Enamikus Ameerika linnades on autoga sõitmine muutunud väga keeruliseks, rääkimata sobiva parkimiskoha leidmisest. Tänapäeval on auto kiiresti muutumas ostja assistendist tema vaenlaseks. Tänapäeval töötab rohkem koduperenaisi, tüüpilisi Searsi kliente ja nad ei saa enam sisseoste teha tööaeg; või naisel, isegi kui ta ei tööta, pole kellelegi väikseid lapsi poodi minekuks jätta.
Kui see kõik on tõsi, peab Sears tegema sama turu- ja kliendianalüüsi, mida ta tegi enne oma ajaloo kahte pöördepunkti. Ettevõte peab seadma endale uued eesmärgid. Selleks peab ta korraldama levitamise ümber nii, et kohalikust kauplusest saaks peakorter töötajatele, kes võtavad vastu tellimusi ja reisivad (võib-olla mõne Searsi müüdava kaubamärgi autoga) majast majja. Võimalik, et sellise organisatsiooni eeskujuks saab kaubitsemine, mille maht on viimastel aastatel pidevalt kasvanud. Need muudatused nõuavad kindlasti uusi organisatsioonilisi kontseptsioone, uut palgapoliitikat ja uusi meetodeid. Taas kerkib kvalifitseeritud personali leidmise probleem, mis pole vähem keeruline kui jaekaupluste juhtide koolitamine 1930. aastatel. Searsi toodete kojutoomine võib olla esmatähtis, kuigi tõenäoliselt muutub see teema aja jooksul sama oluliseks kui rahulolematutele klientidele raha tagasimakse tagamine juba ettevõtte tegevuse alguses. Suurema osa ostudest said Searsi kliendid taas sooritada kataloogi kaudu – aga enam mitte posti teel, vaid kas rändmüüja või telefoni teel. Ja see eeldaks omakorda tehnoloogilisi uuendusi seni Otto Dohringi leiutatud skeemi järgi tegutseva postimüügifirma töös. Tellimuste esitamiseks posti või telefoni teel või müügiesindajate kaudu peate kindlasti looma täisautomaatse ettevõtte, mis töötab automatiseerimise ja tagasiside põhimõtetel.
Isegi kaubavahetuses tuleb uusi väljakutseid, sest ettevõtte tänane põhiklient – noor abielus (sageli töötav) naine lapsega – on paljuski sama eristatav turg, nagu oli Ameerika farmer, linnast isoleeritud.
Teisisõnu peab Sears taas põhjalikult analüüsima oma äritegevust ja turge ning mõistma, milliseid uuendusi ta vajab.
Mis on äri
Esimene järeldus, mida Searsi loost teha, on see, et ettevõtte loovad ja juhivad inimesed. Seda ei kontrolli "tegurid". Majanduslikud tegurid piiravad või loovad teatud võimalused juhtimiseks. Kuid need ei määratle ettevõtet ja selle tegevust. Oleks vale väita, et "juhtkond kohandab äri ainult turutingimustega". Juhtkond mitte ainult ei leia neid tegureid, vaid loob need ka oma tegevusega. Julius Rosenwald muutis Searsist tulus ettevõte, Kindral Wood muutis ettevõtet depressiooni ja Teise maailmasõja ajal kasvama ning tulevikus teeb keegi (või võib-olla mõni inimene) otsuseid, mis määravad, kas Sears jätkab kasvu ja õitsengut või langust, jääb ettevõtte ellu või jääb. olemast lakkama. Sama kehtib iga ettevõtte kohta.
Teine järeldus on, et äri ei saa määratleda ega seletada kasumiga.
Kui küsida keskmiselt ettevõtjalt, mis on äri, vastab ta tõenäoliselt, et see on kasumi saamiseks loodud organisatsioon. Keskmine majandusteadlane vastab sellele küsimusele samamoodi. See on aga vale vastus, pealegi pole sellel üldse midagi pistmist küsimuse olemusega.
Samamoodi on läbi kukkunud üldtunnustatud arusaam äriettevõttest ja selle käitumisest ehk kasumi maksimeerimise teooria. Tegelikult sõnastas ta vana kõnekäänu "Osta madalalt, müü kallilt" keerukamalt ümber. Tõepoolest, see teooria kirjeldab adekvaatselt Richard Searsi tegevust, kuid ei suuda selgitada, kuidas Sears või mõni muu ettevõte töötab ja kuidas nad peaksid töötama.
Kasumi maksimeerimise teooria läbikukkumist näitab ka see, kui meeleheitlikult püüavad majandusteadlased seda päästa. Isegi Joel Dean, üks andekamaid ja viljakamaid majandusteadlasi, toetab endiselt kasumi maksimeerimist kui sellist. Kuid siin on, kuidas ta seda määratleb:
Majandusteooria lähtub põhimõttelisest seisukohast, et iga ettevõtte peamine eesmärk on kasumi maksimeerimine. Kuid viimastel aastatel on kasumi maksimeerimist tõlgendatud üsna laialt. Teoreetikud käsitlevad seda ka pikemas perspektiivis, nad ei tõlgenda kasumit niivõrd ettevõtte omanike, vaid juhtide tuluna. Samas mõistetakse sissetulekuna ka mitterahalist tulu, näiteks töös märkimisväärset stressi kogevate juhtide vaba aja suurenemist ning soodsate suhete loomist erinevat juhtimistasandit esindavate inimeste vahel. Arvesse võetakse ka erikaalutlusi, nagu konkurentsi piiramine, juhikontrolli säilitamine, suurema nõudluse vältimine palgad ja monopolivastaste seadustega seotud kohtuasjad. See teooria on muutunud nii üldiseks ja ebamääraseks, et näib hõlmavat enamikku inimese elueesmärkidest.
See suundumus peegeldab teoreetikute kasvavat arusaama, et paljud ettevõtted, sealhulgas suured, ei juhindu oma tegevuses üldsegi kasumi maksimeerimise põhimõttest, mida väljendatakse. piirkulu tootmist ja tulu.
Seega teooria, mida saab kasutada vaid siis, kui seda tõlgendada laialt, täites seda meelevaldselt talle mitteomase sisuga, kaotab paratamatult mõtte ja muutub kasutuks.
See aga ei tähenda, et kasum ja kasumlikkus äri jaoks ei loeks. Lihtsalt kasumlikkus pole eesmärk
Lk 13/15
ettevõtte olemasolu, vaid selle tegevust piirav tegur. Kasumi mittetootmine selgitab ettevõtte käitumist või otsuseid, kuid selle kriteeriumi abil on võimalik testida ettevõtte väidete paikapidavust. Kui firmat juhtima määrataks peainglid, mitte tavalised inimesed, hooliksid nad ka neile usaldatud ettevõtmise kasumlikkusest, hoolimata isiklikust huvist kasu saada. Sama võib öelda ka selliste kaugete ingellike olendite kohta nagu nõukogude ettevõtete juhid, kuna iga ettevõtte ülesanne ei ole kasumi maksimeerimine, vaid kasumi teenimine, mis on piisav majanduslike riskide katmiseks ja kahjumite vältimiseks. Vea juur peitub antud juhul vales eelduses, et inimese motivatsioon, täpsemalt ettevõtja isekad kavatsused, juhib tema tegevust ja seletab käitumist. Kahtlane, kas sellist asja nagu kasumipüüdlus on olemas. Selle lõid klassikalised majandusteadlased, et selgitada majanduskäitumist, millel muidu poleks mõtet. Siiski puuduvad veenvad tõendid kasumi motiivi olemasolu kohta (välja arvatud need, kes seda eitavad). Majandusmuutuste ja -kasvu tegelik põhjus, mida varem seletati kasumi motiiviga, on ammu välja selgitatud.
Ettevõtja käitumise, aga ka kasumi ja kasumlikkuse olemuse mõistmiseks pole vahet, kas tal on omakasupüüdlikud motiivid või mitte. Asjaolu, et keegi Jim Smith tegeleb äriga ainult kasumi saamiseks, on oluline ainult talle ja tema kaitseinglile, kes märgib üles kõik oma hoolealuse teod ja teod. Me ei tea täpselt, mida Jim Smith teeb või kuidas tal läheb. Me ei saa midagi teada uraaniotsija tööst Nevada kõrbes, kui meile öeldakse, et ta üritab sellest varandust teenida, või kardioloogi tööst, kes teenib elatist inimeste tervise taastamiseks. Isekas motiiv ja selle toode – kasumi maksimeerimine – ei ole samuti kuidagi seotud funktsioonide, ülesannete ja ärijuhtimisega.
Tegelikult kasumi maksimeerimise teooria mitte ainult ei selgita äritegevuse olemust, vaid kahjustab seda ka, kuna see teenib peamine põhjus valearusaam meie ühiskonna kasumi olemusest ja sügavalt juurdunud, väga negatiivne suhtumine kasumi teenimisse, mis on tööstusühiskonna üks ohtlikumaid haigusi. See teooria on suures osas vastutav avaliku korra kõige ohtlikumate vigade eest (USAs ja Lääne-Euroopas), mis on tehtud äriettevõtte olemuse, funktsioonide ja eesmärkide vääritimõistmise tõttu.
Ärieesmärk
Ettevõtluse mõistmiseks peate esmalt määratlema selle eesmärgi, mis, muide, peaks olema väljaspool ettevõtet ennast. Põhimõtteliselt on see ühiskonnas, kuna ettevõte on üks avalikest institutsioonidest. Ettevõtte eesmärgil on ainult üks õige definitsioon – kliendi loomine.
Turgu ei loo jumal, loodus ega majandustegurid, selle loovad ettevõtjad. Ettevõtjad rahuldavad vajadusi, mis ostjal olid juba enne, kui talle pakuti nende rahuldamise võimalust. Üldiselt võib öelda, et vajadus millegi järele, näiteks soov süüa, võib endasse haarata kõik inimese mõtted ja tunded ning takistada tal normaalset elu elamast. Kuid see jääb teooriaks seni, kuni ettevõtja muudab selle reaalseks nõudluseks ja siis ilmub klient ja turg. Võib-olla ei teadvustata seda vajadust või ei pruugi see tekkida enne, kui ettevõtja selle reklaami, müügiesindajate jõupingutuste või uute leiutistega loob. Igal juhul luuakse klient ettevõtja teatud tegudega.
Klient määrab, mis äri saab olema, sest ainult tema valmisolek toote eest maksta muudab majandusressursid materiaalseteks hüvedeks ja asjad tooteks. See, mida ettevõte toodab, ei ole tema tulevase edu jaoks esmatähtis. Äritegevuse olemus määrab, mida klient peab tema jaoks väärtuslikuks ja mida ta ostab; see väärtus määrab, millist toodet ettevõte hakkab tootma ja kas see õitseb.
Ettevõtluse aluseks on klient ja sellest sõltub ettevõtte olemasolu. Klient annab ettevõttele tööd. Ainult selleks, et varustada ostjat vajalike toodetega, usaldab ühiskond ettevõttele ressursid materiaalsete kaupade tootmiseks.
Kaks ettevõtlusfunktsiooni
Kuna ettevõtte peamine eesmärk on luua klient, täidab iga äriettevõte kahte (ja ainult kahte) põhifunktsiooni: turundus ja innovatsioon. Need on ettevõtlusfunktsioonid.
Turundus on ettevõtte eripärane ja ainulaadne funktsioon. Ettevõte erineb teistest avalik-õiguslikest organisatsioonidest selle poolest, et see müüb toodet. Sellega ei tegele ei kirik, sõjavägi, haridussüsteem ega riigiaparaat. Seega võib äriks nimetada iga organisatsiooni, kes kasutab turundust oma tegevuses toote arendamiseks ja müümiseks. Organisatsioone, mis ei tegele turundusega või ei kasuta seda aeg-ajalt, ei saa pidada ettevõtteks.
Cyrus McCormick oli esimene, kes nägi turunduses äriettevõtte ainulaadset põhifunktsiooni ja klientide loomist juhtimise konkreetse eesmärgina. Ajalooõpikutes mainitakse vaid seda, et ta leiutas mehaanilise viljapeksumasina viljakoristuseks. Kuid ta leiutas ka kaasaegse turunduse peamised tööriistad: turu-uuringud ja -analüüs, turu positsioneerimise kontseptsioon, kaasaegne hinnapoliitika, müügiesindaja teenused, varuosade tarnimine ja tehniline abi klientidele, aga ka tarbimislaenud. McCormicki võib õigustatult nimetada ärijuhtimise isaks. Tuleb märkida, et ta tegi kõik oma avastused enne 1850. aastat. Kuid vaid viiskümmend aastat hiljem levisid Cyrus McCormicki ideed tema kodumaal laialdaselt.
Lk 14/15
ettevõtte määrav funktsioon on vale.
Illustreeriv näide sellisest traditsioonilisest suhtumisest turundusse on Itaalia suurettevõtted, kes ei pea vajalikuks müügijuhi ametikoha juurutamist, hoolimata sellest, et koduturg moodustab nende äritegevusest umbes 70 protsenti.
Tegelikult on turunduse tähtsus nii suur, et ettevõttele ei piisa hästi mehitatud müügipersonali loomisest ja talle oma funktsiooni usaldamisest. Turundus ei ole mitte ainult palju laiem kui müük, vaid seda ei saa üldse pidada väga spetsiifiliseks tegevuseks. Turundus hõlmab kogu äri, kuna arvestab kõike lõpptulemuse ehk kliendi vaatenurgast. Seega peaks turundus läbima ettevõtte kõiki tegevusi.
Seda turunduskontseptsiooni saab illustreerida General Electricu ettevõtte poliitikaga, mille eesmärk on luua klient, pakkudes talle arendusjärgus toodet. Ettevõte käsitleb otsemüügiakti turundustegevuse viimase etapina, mis algab juba enne, kui disainer paberile esimese joone tõmbab. See lähenemisviis, nagu on kirjeldatud ühes aastaaruanded Ettevõte, “kaasab turundusspetsialisti tootmistsükli alguses, mitte selle lõpus, ning hõlmab turundust igas etapis. Seega annab turundus pärast uuringu ja turuanalüüsi läbiviimist disainerile, insenerile ja tehnoloogile teada, mida klient tootelt ootab, mis hinda on nõus maksma ning ka seda, kus ja millal tal seda toodet vaja läheb. Turundus tegeleb tootearenduse, tootmise planeerimise ja varude juhtimisega, samuti toodete turustamise ja garantiiteenindusega.
Ettevõte kui majanduskasvu komponent
Turundus aga ettevõtmist ei loo. Staatilises majanduses pole ettevõtteid. Sellel pole isegi ettevõtjat, sest staatilises ühiskonnas on "vahendaja" lihtsalt "maakler", kes saab tasu vahendustasu näol.
Äriettevõte saab eksisteerida ainult kasvavas majanduses või vähemalt keskkonnas, kus muutusi nähakse millegi loomuliku ja ihaldusväärsena ning ettevõtlust kui majanduskasvu, arengu ja muutuste organit.
Ettevõtluse teine funktsioon on innovatsioon ehk paremate ja odavamate toodete pakkumine. Siiski ei piisa lihtsalt odavate toodete tootmisest; madala hinnaga peaksid need muutuma kvaliteetsemaks. Ei piisa, kui ettevõte lihtsalt kasvab, kasvu käigus peab see pidevalt arenema.
Innovatsiooni saab väljendada madalama hinna vormis – just see vorm on majandusteadlasele kõige enam huvipakkuv, kuna see on ainus, mida saab kvantifitseerida. Kuid mõnikord on innovatsiooni tulemuseks uus parem toode (isegi kui seda müüakse kõrge hinnaga) või uute omadustega toode; või samal ajal luuakse kliendile uus vajadus. See võib olla ka uus viis vanade toodete kasutamiseks. Uuendajaks võib pidada müüjat, kellel õnnestub eskimole külmkapp maha müüa, et toit soojas hoida, nagu ka uut protsessi või toodet arendajat. Toiduhoidliku külmiku müümine eskimotele tähendab uue turu leidmist; kuid selle müümine selleks, et toit ei külmuks, tähendab uue toote loomist. Kuigi me räägime samast tootest, siis majanduslikust vaatenurgast on meil tegemist innovatsiooniga.
Innovatsioon hõlmab kõiki äritegevuse liike. Võimalikud on uuendused disainis, tootes, turundusmeetodites. Uuendused võivad puudutada hinda või klienditeenindust, juhtimiskorraldust või juhtimismeetodeid. Või võib see olla uus kindlustuspoliis, mis võimaldab ettevõtjal võtta lisariski. Ameerika tööstuses pole viimaste aastate kõige tõhusamad uuendused olnud ilmselt mitte niivõrd ajakirjanduses laialdaselt kajastatud uued tooted või protsessid elektroonikas või keemias, vaid materjalitöötluse uuendused ja täiustatud juhtimismeetodid.
Innovatsioon laieneb ka igat tüüpi ettevõtetele. Need on pangale, kindlustusseltsile või jaekauplusele sama olulised kui tootmis- või inseneriettevõttele.
Seega ei saa ettevõtte korralduses innovatsiooni käsitleda turundusest eraldiseisva funktsioonina. Innovatsioon ei piirdu ainult teadus- ja arendustegevusega, vaid hõlmab kogu äri, kõiki selle funktsioone ja tegevusi. Kordan, need ei ole piiratud tootmisettevõtted. Turustusvaldkonnas pole uuendused vähem tähtsad kui tootmises, nii kindlustusseltsis kui ka pangas.
Tooteinnovatsiooni võiks jätta ühele spetsiaalsele üksusele, mis keskendub ainult sellele ülesandele. Seda tehakse alati tehnilise või keemiatööstuse ettevõtetes. Kindlustusseltsis on ka selline lähenemine võimalik - näiteks luua eraldi osakond, mis tegeleb uute kindlustuskaitseliikide väljatöötamisega või osakonna, mis vastutab uuenduste eest müügikorralduses, töövoogude juhtimises ja kahjude lahendamises, sest kõik need valdkonnad on hõlmatud kindlustusseltsi tegevus.
Üks suur raudteefirma on ühe oma asepresidendi juhtimisel loonud kaks innovatsioonikeskust. Esimene käsitleb süstemaatiliselt veo füüsilisi aspekte: vedurid ja vagunid, raudteerööpad, signalisatsioonisüsteemid, side ning teine kauba- ja reisijateveo uuendustega, uute liiklusallikate väljaselgitamise, uue tariifipoliitika, uute turgude avamise, arenguga. uut tüüpi teenuste ja muude tegevuste kohta.
Sellegipoolest peavad ettevõtte igal juhtimisüksusel olema selged kohustused ja selged eesmärgid innovatsiooniks, et vastutada oma panuse eest ühisesse asja. Lisaks tuleks teadlikult ja eesmärgipäraselt kasutada eesrindlikke saavutusi selles valdkonnas, mille eest see üksus vastutab, olgu selleks siis müük või raamatupidamine, kvaliteedikontroll või personalijuhtimine.
Ressursside tõhus kasutamine rikkuse loomiseks
Et saavutada oma eesmärki luua klient, peab ettevõte kontrollima jõukust loovate ressursside kasutamist. See on ettevõtluse administratiivne funktsioon, mida majandusteadlased nimetavad tootlikkuseks.
Aastate jooksul on esinemisest palju kuulda. Teadupärast võimaldab selle suurenemine ehk ressursside efektiivsem kasutamine äritegevuse tulemusel seada kõrgemat elatustaset. Kuid tegelikkuses ei tea me jõudlusest palju ega tea, kuidas seda mõõta.
Tootlikkust mõistetakse kui tasakaalu kõigi tootmistegurite vahel, mis annab suurima tulemuse väikseima pingutusega. Selline määratlus erineb oluliselt tootlikkuse arvutamisest töötaja või ajaühiku kohta. Parim stsenaarium
Lk 15/15
jõudlus kajastub nendes traditsioonilistes mõõdikutes vaid eemalt ja ebatäpselt.
Fakt on see, et traditsioonilised näitajad põhinevad 18. sajandil püstitatud postulaadil, et füüsiline töö on ainus tootmisressurss ja füüsiline töö on ainus reaalne tööjõukulu. Sellist arvamust väljendab marksistlikule majandusteadusele omane mehhaaniline lähenemine, mille olemus seisneb selles, et kõiki inimtöö vilju saab lõpuks mõõta lihaspinge ühikutes. Siiski sisse kaasaegne majandus(nagu me kindlalt teame) tootlikkuse kasvu ei saavutata füüsilise tööga, seda ei taga enam töötaja. Vastupidi, see tekib füüsilise töö järkjärgulise tagasilükkamise tulemusena. Ja üks neist asendustest on kapitalivarustus, see tähendab mehaaniline energia.
Tootlikkuse kasv, mis saavutatakse oskusliku või lihttöölise füüsilise töö asendamisega haritud, analüütiliselt ja teoreetiliselt mõtleva personali tööjõuga, see tähendab töötajate asendamine juhtide ja tehnikutega, samuti töötajate asendamine. "töötamine" "planeerimisega" on suure tähtsusega, kuigi seda on veel vähe uuritud. Ilmselgelt peab selline väljavahetamine toimuma juba enne füüsilise töö asendamiseks mõeldud kapitaliseadmete paigaldamist, sest keegi peab seadmeid planeerima ja välja töötama ning see on kontseptuaalne, teoreetiline, analüütiline ülesanne. Tõepoolest, pärast järelemõtlemist võib järeldada, et kapitali akumulatsiooni määr, millele majandusteadlased nii palju tähelepanu pühendavad, on teisejärguline. Majanduse arengu peamiseks teguriks peaks olema intelligentsuse kogunemise tase, see tähendab loova kujutlusvõimega, tulevikku ettenägevate, haritud, teoreetilise ja analüüsivõimeliste inimeste kujunemine.
Lugege seda raamatut tervikuna, ostes Litresist täisversiooni (http://www.litres.ru/piter-druker/praktika-managementa-2/?lfrom=279785000).
Barnard Ch. Juhi funktsioonid. Võimsus, stiimulid ja väärtused organisatsioonis. M.: Sotsium, IRISEN, 2012.
Taylor F. Teadusliku juhtimise põhimõtted. Moskva: Controlling, 1991.
Nüüd on sellest kuuskümmend aastat tagasi. Märge. toim.
Drucker P. Tõhus ärijuhtimine. Moskva: Williams, 2008; Tõhus juht (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/). Moskva: Mann, Ivanov ja Ferber, 2012; Juhtimine: ülesanded, kohustused, praktika. M.: Williams, 2008.
Inglise keelest. kartelliseerimine – assotsiatsioon. Märge. per.
"New Deal" - president Franklin Roosevelti valitsuse uue majanduspoliitika meetmete süsteem aastatel 1933-1939. ületada suure depressiooni tagajärgi ja lahendada sotsiaalseid probleeme; kombineeritud meetmed tugevdamiseks riiklik regulatsioon sotsiaalvaldkonna reformidega. Märge. toim.
Ainus erand, mida ma tean, on essee, mille autoriks on Oswald Knauti, ettevõtte juht (“ juhtimisettevõte”) (New York: Norton, 1948). Vt ka Joel Dean, Juhtimise ökonoomika (New York: Prentice-Hall, 1951). Kuigi Dean tegeleb peamiselt majandusteadlase teoreetiliste kontseptsioonide ja tööriistade kohandamisega ärijuhtimiseks, väärib tema raamat, eriti selle üldised avasõnad, iga juhi tähelepanu.
Võtsin Searsi kohta teavet peamiselt Emmet & Jeuck, Catalogs ja Counters; Searsi, Roebucki ja Co ajalugu. ("Catalogues and Registers; A History of Sears, Roebuck and Co.") (Chicago: University of Chicago Press, 1950). See on üks parimaid ettevõtte lugusid, mis kunagi kirjutatud. Selle teabe tõlgendamise eest vastutan siiski ainuisikuliselt; Searsi hetkeseisu analüüs on samuti minu oma.
Searsis levib endiselt kuulujutt, et Henry Ford külastas äsja avatud Searsi postimüügiäri ja uuris enne oma esimese autotehase rajamist hoolikalt selle organisatsiooni.
Juhtimisökonoomika (New York: Prentice-Hall, 1951), lk. 28.
Meil on Pennsylvania ülikooli Simon Kuznetsi uuringu tulemused, mis näitavad otsest seost kapitaliseadmetesse investeerimise ja Ameerika tööstuse tootlikkuse kasvu vahel.
Sissejuhatava lõigu lõpp.
Teksti pakub liters LLC.
Lugege seda raamatut tervikuna, ostes LitResist selle täisversiooni.
Raamatu eest saate turvaliselt maksta Visa, MasterCardi, Maestro pangakaardiga, mobiiltelefoni kontolt, makseterminalist, MTS või Svyaznoy salongis, PayPali, WebMoney, Yandex.Money, QIWI rahakoti, boonuskaartide või vahendusel. muul teile sobival viisil.
Siin on väljavõte raamatust.
Tasuta lugemiseks on avatud ainult osa tekstist (autoriõiguse omaniku piirang). Kui teile raamat meeldis täistekst saab meie partneri veebisaidilt.
Drucker P.F. - suurim kaasaegne juhtimise uurija, üks empiirilise koolkonna rajajaid. Sündis Viinis, omandas õigushariduse Saksamaal, õigusteaduste doktor.
Tema isa Adolf Drucker oli juhtiv Viini jurist ja tuntud Austria liberaal, üks Salzburgi muusikafestivali asutajatest.
1937. aastal emigreerus perekond Saksamaalt USA-sse.
Ta uskus, et Euroopa kapitalismi suutmatus anda üksikisikule "staatus ja funktsioon" sillutas tee fašismile. See idee mõjutas Druckeri kiindumust suurkorporatsioonide vastu, mida ta nägi USA ühiskonna kodakondsuse loomise "esindusorganisatsioonidena".
Ta oli sotsiaalteaduste professor Benningtoni kolledžis, seejärel professor Graduate California School of Businessis. Ta ühendas aktiivselt oma õppetööd nõustamistegevusega ning oli mitmete USA korporatsioonide alaline nõunik.
Alates 1940. aastatest ta kirjutab raamatuid juhtimisest, millest paljud on muutnud ärijuhtimise pöörde.
Tema sulest kuulub kolmkümmend üks raamatut:
neist kolmteist on pühendatud ühiskonna, majanduse ja poliitika probleemidele,
viisteist -- juhtkond,
kaks - kunstiline,
üks on autobiograafiline;
1943. aastal, kui enamik ameeriklasi oli hõivatud Teise maailmasõjaga, sai Drucker juurdepääsu General Motorsile ning analüüsis selle struktuuri ja juhtimist täielikult.
Kuue aastakümne jooksul oli Drucker tegevdirektorite ihaldatuim nõustaja, kelle hulka kuulusid Walter Wriston Citicorpist, David Rockefeller ettevõttest Chase Manhattan, Henry Lewis ettevõttest Time Inc. ja Mark Willes ettevõttest Times Mirror Co. Ta võttis kasutusele termini "eesmärkide juhtimine" ja aitas välja töötada objektiivseid palga- ja edutamismeetmeid. Ta tuvastas "teadmustöötaja" - valgekraede eliidi - tähtsuse varem kui keegi teine.
Rohkem kui kakskümmend aastat, aastatel 1950–1971, oli ta New Yorgi ülikooli ärikooli juhtimisprofessor.
Drucker on 1971. aastast Claremonti ülikooli sotsiaalteaduste ja juhtimise professor ning 1984. aastal nimetati tema järgi ülikooli Graduate School of Management.
Peter F. Druckeri artikleid on sageli avaldatud ajakirjas Harvard Business Review ja mujalgi.
21. juunil 2002 andis USA president George W. Bush Peter Druckerile üle presidendi vabadusmedali.
Druckeril on paljude ülikoolide audoktori kraad üle maailma. Lisaks on ta enda asutatud Leader to Leader Instituudi auesimees.
F. Drucker on pärast äritegevuse alustamist 70 aastat tagasi vahetanud palju töökohti. töötegevus. Ta ühendas aktiivselt õpetamistegevust nõustamistegevusega, oli mitmete USA korporatsioonide alaline nõunik
Tema fookuses on ettevõtlusaktiivsus, innovatsioon, juhtide roll organisatsioonis, organisatsiooni eesmärgid ja organisatsioonistruktuuride kujunemise loogika. Ta on eesmärkidepõhise juhtimise teooria üks rajajaid, juhtumianalüüsi meetodi väljatöötaja ja kultuuride võrdleva uurimise algataja. Tema arvates vastab kultuuri spetsiifika erilisele edu valemile ettevõtluses. Ta on tuntud ka mitmete inimsuhete koolkonna sätete kriitikuna, nimetades nende mõisteid "psühholoogiliseks despotismiks", ja klassikalise koolkonna pärandi uurijana.
P. Drucker räägib oma autobiograafias, mis ilmus 1979. aastal pealkirja all "Pealtnägija seiklused" ("Pealtnägija seiklused"). mõtlemine. Peter Drucker kirjutas ka 31 raamatut erinevatest juhtimisprobleemidest. Viimastel aastatel on peamised teemad, millele Peter Drucker oma aega pühendab, inforevolutsioon, uued ärikeskkonna nõuded juhtidele, muutuste planeerimine.
P. Druckeri seisukohalt on teooria ja äri ühtsus empiirilise koolkonna peamine defineeriv tunnus. Drucker arvas, et juhtide peamised jõupingutused peaksid olema suunatud huvide süsteemi loomisele, tõhusa töömotivatsiooni kujundamisele ja parandamisele. Ettevõtete tasandil väljendub see ennekõike töötasus ja iga töötaja tööga rahulolu saavutamises. Drucker sõnastas juhtimise situatsioonipõhise lähenemise alused: vajadus olukordade konkreetse analüüsi järele, et teha õigeid juhtimisotsuseid. Ühendavaks mõisteks peab ta olukorrateooriat, pidades vajalikuks muuta see juhimõtlemise aluspõhimõtteks. P. Druckeri põhitööd: „Turg: kuidas saada liidriks. Praktika ja põhimõtted“, „Uus tegelikkus valitsemises ja poliitikas, majanduses ja äris, ühiskonnas ja maailmapildis“. Tema kontseptsiooni järgi on ühiskond globaalne organisatsioon, mille praegune arengustaadium on tingitud kaubandussuhete domineerimisest ja on määratletud kui "globaalne kaubanduskeskus". Peter Drucker andis peamise aluse tänapäevase "eesmärkide järgi juhtimise" kontseptsiooni - KPI-süsteemide - tekkeks, mille ülesandeks on määrata ettevõtluseks vajalikud mudelid. põhinäitajad efektiivsus (seatud eesmärkide saavutamine).