Анализ эффективности внедрения систем электронного документооборота (СЭД)

Эффективность - одно из наиболее общих экономических понятий. Эффективность можно определить как вероятность достижения цели. Проведенный выше анализ предпосылок внедрения СЭД недостаточен для рекомендации ее внедрения. Необходим анализ экономической эффективности СЭД.

Цели внедрения системы электронного документооборота:

автоматизация делопроизводства,

автоматизация потоков документов,

автоматизация контроля исполнения документов и поручений,

повышение исполнительской дисциплины,

наведение порядка в работе с документами,

сокращение времени на операции с документами,

переход к безбумажным технологиям.

Таким образом, можно определить эффективность использования системы электронного документооборота (СЭД) в узком смысле для отдельных производств и пользователей. В этом случае разумно рассматривать следующие виды эффектов:

экономический - его показатели учитывают в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией СЭД. Автоматизация делопроизводства, автоматизация потоков документов, автоматизация контроля исполнения документов и поручений способствует сокращению ошибок, присутствующих при ручном труде, ускорению процесса документооборота, что дает несомненный выигрыш во времени и экономию в расходах электроэнергии, затрат на оплату машинного времени и т.д.

финансовый - расчет показателей этого вида эффекта базируется на финансовых результатах использования СЭД, что находит отражение в сокращение времени на операции с документами, тем самым снижает продолжительность работы с документами,

ресурсный - его показателями отражают влияние использования СЭД на объем производства и потребления того или иного вида материального ресурса (электроэнергии, трудовых ресурсов и др.). Как уже было сказано, выигрыш во времени при работе с документами снизит расход электроресурсов, трудовых ресурсов и т.д.

научно-техничекий - включает новизну, простоту, полезность СЭД;

социальный - его показатели учитывают социальные результаты реализации СЭД, выражающиеся в уменьшении трудоемкости подготовки и переработки единицы данных в автоматизированной системе управления документооборотом.

Рассмотрим подробнее экономию затрат на оплату труда пользователей СЭД.

Расчет условной годовой экономии затрат на оплату труда работников j-й квалификации Сj при изменении трудоемкости процессов подготовки и обработки информации в результате внедрения СЭД определяется по формуле

Сj = Сзпj (Q1 - Q2) А2 / Фj,

где Сзпj - годовой фонд заработной платы работника j-й квалификации, занятого подготовкой и переработкой данных, руб.; Q1, Q2 - трудоемкость подготовки и переработки единицы данных в базовом и новом вариантах программного продукта, чел./ч; А2 - годовой объем работ по подготовке и переработке данных в новом варианте программного продукта, натуральных ед.; Фj - годовой фонд рабочего времени одного работника j-й квалификации, занятого подготовкой и переработкой данных, ч.

Рассчитаем экономию затрат на оплату труда менеджера, работающего в бюджетной сфере по 11 разряду единой тарифной сетки и имеющего оклад 10000 рублей. С учетом того, что менеджер имеет ежемесячную премию в размере 75% от своего оклада, его ежемесячная зарплата составляет 17500 руб. Следовательно, годовой фонд заработной платы менеджера составляет 210000 руб. Учитывая, что при пятидневной рабочей неделе, количество рабочих дней 249, годовой фонд рабочего времени менеджера составит 1992 часа.

Трудоемкость подготовки и оформления документов при прежнем методе работы и в системе СЭД составляет соответственно 25 [чел./ч.] и 20 [чел./ч.]. Годовой объем работ по подготовке и переработке данных в СЭД (в натуральных единицах) составляет? 80 документов.

Таким образом, получаем экономию затрат на оплату труда менеджера:

С =17500· (25 - 20)· 80 / 1992=3514рублей,

что составляет 20% от годового фонда заработной платы менеджера 11 разряда, занятого подготовкой и переработкой документов в автоматизированной системе документооборота.

Gap в переводе с английского языка может означать: брешь, пролом, щель, интервал, пробел, лакуна, пропуск, расхождение, разрыв, пропасть и т.д. Для перевода названия методики Gap Analysis лучше всего подойдет слово "разрыв", так как речь в целом идет об анализе разрывов между действительным настоящим состояниям (где мы сейчас) и желаемым (куда мы хотим попасть). Методика разработана Стэнфордским исследовательским институтом (США, Калифорния).

Разрывы в общем виде могут включать:

● Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса

● Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.

● Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами

● Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks).

Суть, ради чего проводится Gap-анализ, можно выразить простой формулой:

Желаемое - Имеющееся = Необходимое

Результатом Gap-анализа, независимо от области, является идентификация «разрывов» и разработка мероприятий по их устранению.

Применение в области внедрения ИТ-систем

Каким же образом Gap-анализ может применяться в сфере внедрения информационных технологий?

Большинство проектов по внедрению программного обеспечения (ECM, ERP-класса и пр.) заключаются в том, чтобы адаптировать некий стандартный «коробочный» продукт под особенности и потребности конкретного заказчика. При этом, зачастую используется 2 подхода к внедрению:

● «От процессов» - когда производится детальное исследование бизнес-процессов заказчика, формируются требования к системе и последующая их реализация. На выходе, как правило, мы получаем продукт, значительно отличающийся от типового (стандартного).

● «От системы» - когда организация бизнес-процессов, заложенная в «коробку», выступает неким эталоном, и происходит «подгонка» бизнес-процессов заказчика под её функционал.

Разумеется, если в распоряжении не коробочный продукт, а набор инструментов для создания информационных систем определенного класса, то ни о каком внедрении «от системы» речи быть не может. Однако если в руках команды внедрения есть готовый, самодостаточный продукт, то наиболее эффективным будет внедрение «от системы».

Именно в этом случае нам пригодится методика Gap-анализа.

Если вновь обратиться к формуле Желаемое = Имеющееся + Необходимое , то нетрудно догадаться, что «Желаемым», в данном случае, будут потребности заказчика, а «Имеющимся» - функционал внедряемой «коробки».

Таким образом, задача команды внедрения - сопоставить «Желаемое» и «Имеющееся» и найти «Необходимое». Рассмотрим детальнее как выполнить эту задачу.

Как выявить разрывы (отклонения)?

Рассмотрим два варианта, которые наиболее часто применяются в нашей практике:

Вариант №1. Демонстрация системы и онлайн-моделирование.

Подход предполагает собрание рабочей группы заказчика, проведение демонстрации системы и выявление отклонений от текущих процессов по итогам демонстрации.

Преимущества:

● низкая трудоёмкость и оперативность работ команды проекта, так как весь процесс анализа можно уложить в несколько моделирующих сессий.

Недостатки/Риски:

● при подобных «мозговых штурмах» заказчик может неправильно сформулировать или вообще забыть озвучить некоторые требования, что в последствии может обернуться определенными проблемами при внедрении.

Вариант №2. Индивидуальные беседы с представителями рабочей группы.

Более традиционный подход к выявлению отклонений - организация индивидуальных встреч с представителями рабочей группы (желательно прямо на рабочем месте). Проводится сбор требований к процессам, пожеланий, ожиданий от внедрения и, самое главное, текущих проблем. По результатам исследования составляется перечень отклонений функционала «коробки» от текущих потребностей заказчика.

Далее команда проекта проводит демонстрацию результатов исследования рабочей группе. При этом, упор делается на то как будут решены «узкие места» и текущие проблемы, которые удалось выявить в результате бесед. Следующий шаг - демонстрация системы с акцентом на функционал, который позволит повысить эффективность текущих процессов и сократить количество «узких мест».

Преимущества:

● Более точное выявление отклонений благодаря полноте сбора требований и индивидуальному общению.

Недостатки/риски:

● Высокая трудоёмкость анализа в сравнении с моделированием «на лету» как в варианте 1.

При выборе того или иного подхода необходимо отталкиваться от характера заказчика, сложности автоматизируемых процессов и объема ресурсов, выделенных на проект. Например, если бюджет проекта ограничен, но специалисты заказчика готовы активно участвовать в исследовании, то наиболее подходящим будет вариант №1. В случае высокой занятости представителей рабочей группы и отсутствия возможности собирать всех в одном месте на длительные совещания - лучше остановиться на втором варианте

Что делать с отклонениями?

Оба рассмотренных способа анализа на выходе дают нам один и тот же результат - перечень отклонений стандартного функционала внедряемого продукта от текущих особенностей бизнес-процессов и потребностей заказчика. Задача команды проекта - разработать план мероприятий по сведению выявленных отклонений к минимуму. Все мероприятия делятся на 3 группы:

1. Адаптация функционала коробки под бизнес-процессы заказчика за счет бюджета проекта.

2. Организационные изменения в бизнес-процессах.

3. Вынесение на развитие системы (за рамки текущего проекта).

Рассмотрим их подробнее.

Адаптация под бизнес-процессы за счет бюджета проекта

Устранение наиболее критичных отклонений, которые обычно относятся к ключевым бизнес-процессам компании и не подлежат организационным изменениям.

По нашему опыту к таким процессам можно отнести процессы управления документами и делопроизводство. Так как в организациях среднего размера схожих по корпоративной культуре (например, современных, клиент-ориентированных, развивающихся, либо тяготеющих к строгой регламентации и иерархии) чаще всего бизнес-процессы, связанные с управлением документами, похожи. Возможности коробочных продуктов позволяют делать настройку в пределах достаточных для внедрения.

Пример 1: На предприятии Отдел продаж формирует и согласовывает договоры на поставку, на проектирование, на сервисное обслуживание; отдел снабжения - договоры закупки; административно-хозяйственный отдел - договоры аренды. Для разных типов договоров разный регламент согласования. В ходе анализа определяется все ли требования могут быть реализованы. Настройка по основным видам документов обычно входит в этап адаптации. Ниже приводится два примера регламентов, которые подлежат настройке.

Бизнес-процесс 1.

Бизнес-процесс 2.

Важно: Объем отклонений, которые попадут в эту группу, зависят не только от возможностей системы, но и от бюджета выделенного на проект и временных рамок. Так часть изменений, менее критичных, не сложных, может быть вынесена за рамки текущего проекта, то есть в группу 3.

Организационные изменения в бизнес-процессах Заказчика

В данном случае подразумевается адаптация бизнес-процессов Заказчика под функционал системы с целью сокращения выявленных «узких мест». Часто на этот этап выносятся мероприятия направленные на методически верное выстраивание процессов, подтвержденное опытом внедрений СЭД и управленческих консультаций - то есть унификация и оптимизация бизнес-процессов.

На одном предприятии в каждом управлении создано свое место регистрации. При этом документ может поступить первоначально в канцелярию , и дальше его передают в управления . Для того, чтобы не потерять документ, в управлениях его также регистрировали, но уже под своим номером. Кроме того, управления могли получать документы напрямую, и они также регистрировались в управлениях.

При внедрении СЭД было принято решение упразднить регистрацию документов в управлении, если он уже был зарегистрирован на другом месте регистрации (например, в канцелярии), так как в СЭД можно отследить прохождение документа по всем исполнителям и определить его текущее местоположение и статус. Кроме того у документа остался один регистрационный номер и исчезла путаница с регистрационными номерами управлений.

В существующих процессах на предприятии после подписания договора Генеральным Директором.

При работе с электронным документом после подписания электронной подписью никакие изменения, в том числе вписывание номера, с документом производиться не должны и не могут. Документ с новым номером - это уже измененный документ и значит электронная подпись на него уже не будет действовать. То есть при переводе процесса в электронный вид, необходимо изменить процессы.

Разъяснения приведенные заказчику позволили провести организационные изменения и было принято изменить процесс. Регистрация договорных документов будет производиться как в эталоне, т.е. перед подписанием генеральным директором.

Вынесение за рамки текущего проекта

Некритичные отклонения и пожелания к системе не включаются в содержание проекта и выносятся на дальнейшее развитие системы у заказчика.

Очевидно, что в интересах менеджера проекта, который ограничен в ресурсах, сократить объём адаптации внедряемой системы и как можно больше отклонений устранить за счет организационных изменений или вообще отложить реализацию «на ближайшее будущее». Заказчик, напротив, будет настаивать, чтобы все его требования были выполнены. Тут важно соблюдать принцип разумной адаптации системы и бизнес-процессов друг под друга. Должно быть движение навстречу, обеспечивающее оптимальный эффект от внедрения.

Важно, что в этой методике делается акцент на то, что важен результат - то есть, нет «нерелизованных пожеланий», есть отклонения и по всем приняты решения. Если какое-то отклонение не может быть закрыто адаптацией (настройкой) и/или не может быть вынесено на развитие системы, значит по нему должно быть принято организационное решение: либо о признании его несущественным, либо перестройка процессов внутри организации.

Пример оформления результатов исследования по Gap-анализу для внедрения СЭД

Отклонение	Эталон (Коробка)	Приоритет	Тип мероприятия	Суть мероприятия
При согласовании нетипового договора поставки в согласовании участвует главный бухгалтер			Адаптация системы	В маршрут добавить главного бухгалтера.
При согласовании документа должно быть видно, какой документ основной для согласования, а какие - приложения	Типовой маршрут по согласованию документов		Адаптация системы	В параметрах типового маршрута отдельно указывать основной документ для согласования и приложения.
Юрист регистрирует договорные документы после подписания договора Генеральным Директором.	Юрист регистрирует договорные документы перед подписанием договора в договорном отделе (т.е. непосредственно перед парафированием).		Организационные изменения	Регистрация договорных документов будет производиться как в Эталоне, т.е. перед подписанием Генеральным Директором.
Ранее было поле "Вид оплаты" с возможными значениями: "Разовый", "Рассрочка".	Поле «Условия оплаты»		Организационные изменения	Использовать для всех вариантов поле «Условие оплаты».
Разработать сценарий по согласованию планов закупок подразделений	Сценарий отсутствует		Вынесение на развитие системы	Разработка нового сценария согласно требованиям
В отчете по исполнительской дисциплине необходимо изменить расцветку	Стандартное оформление отчета		Вынесение на развитие системы	Реализация в рамках сопровождения системы

Многие компании рано или поздно приходят к пониманию необходимости перехода на электронный документооборот для повышения эффективности документационного обеспечения управленческой деятельности. Новейшее программное обеспечение позволяет организациям не только оптимизировать документооборот, отражать все документы в единой информационной базе, но и проводить контроль и анализ бизнес-процессов управления документацией.

Как внедрить СЭД собственными силами и оптимизировать затраты?

Для эффективного управления документацией и обеспечения управленческой деятельности компании службе документационного обеспечения необходимо:

получать оперативную информации о движении документов компании;
обеспечить регистрацию входящей, исходящей документации и внутренней документации, контроль исполнения поручений по документам;
повысить контроль исполнительской дисциплины;
снизить временные затраты на поиск и согласование документов;
обеспечить централизованное безопасное хранение документов.

При этом далеко не все имеют возможность привлечь специалистов по внедрению системы электронного документооборота (СЭД) из сторонних организаций.

Для самостоятельного внедрения электронного документооборота нужно понимать задачи этого процесса и последовательность действий. Для этого необходимо:

Провести обследование и анализ существующего документооборота в компании; сформулировать задачи для подразделений, вовлеченных во внедрение СЭД; сформулировать требования к СЭД.
Объединить усилия службы документационного обеспечения с ИТ-подразделением и службой безопасности.
Выбрать СЭД и разработать план ее внедрения.

Рассмотрим алгоритм пошагового внедрения электронного документооборота на примере компании ООО «Ритм».

Обследование и анализ существующего документооборота

В результате анализа документооборота нашей компании было выявлено следующее: документооборот ведется в смешанном виде - регистрация документов и внесение резолюций руководителей осуществляется работниками отдела делопроизводства в электронных регистрационных картах СЭД «Евфрат»; согласование, совместное редактирование, передача документов на исполнение, составление справок и отчетов об исполнительской дисциплине - в бумажном виде.

Такая система ведения документооборота начала давать сбои, появились проблемы:

большие затраты времени и материалов на изготовление бумажных копий документов;
утеря документов;
дублирование документов;
повторное направление документов на рассмотрение и/или исполнение;
длительное время согласования как входящей, исходящей, так и внутренней документации.

Помимо этого, СЭД «Евфрат», которая эксплуатировалась в компании более 5 лет, перестала удовлетворять требованиям сотрудников, вовлеченных в работу в СЭД: в используемой версии этого программного продукта не было возможности коллективного редактирования, согласования документов, удобного механизма поиска.

Итак, было принято решение о внедрении новой системы электронного документооборота.

Задачи проекта, роль службы ДОУ и ИТ-службы

Поскольку ключевыми пользователями СЭД являются сотрудники службы ДОУ, которые не только регистрируют служебную корреспонденцию, но и участвуют в редактировании, согласовании документов, а также осуществляют контроль сроков исполнения документов и поручений, требования к СЭД разрабатывались службой ДОУ. Кроме того, службы ДОУ являлась одновременно и заказчиком, и соисполнителем проекта, соответственно, она определила задачи проекта и роль ИТ-службы.

При выборе СЭД и переходе на электронный документооборот службой ДОУ были поставлены следующие задачи:

хранение входящих, исходящих и внутренних документов в единой электронной базе с целью обеспечения быстрого доступа к ним;
оперативное доведение до исполнителей документов и решений руководителей;
возможность автоматизации контроля и оценки деятельности сотрудников и подразделений по исполнению документов;
возможность подготовки статистической отчетности по документам и исполнительской дисциплине.

Требования, предъявляемые к СЭД

Требования к СЭД, предъявляемые службой документационного обеспечения ООО «Ритм», включали в себя обеспечение возможности:

регистрации, учета и контроля входящих, исходящих, внутренних документов, обращений граждан, организационно-распорядительных документов;
возможности перевода бумажных документов в электронный вид, постраничное и потоковое сканирование, распознавание документов;
обмена документами между территориально распределенными подразделениями;
рубрикации, категоризации и классификации документов;
поиска по реквизитам и полнотекстового поиска по содержанию документов с учетом морфологии языка;
учета и обработки документов, находящихся на архивном хранении;
формирования отчетности;
управления правами доступа;
применения электронно-цифровой подписи.

В части организации рабочих процессов руководство компании сформулировало свои требования к СЭД:

создание проектов документов;
согласование проектов документов;
утверждение документов;
создание резолюций и поручений;
контроль исполнительской дисциплины;
контроль версий документов;
протоколирование действий;
делегирование полномочий по исполнению документов и т.д.

Кроме этого, компания ожидала от СЭД соответствия концепции развития ИТ в целом (стандартизация ИТ-инфраструктуры и внутренних процессов ИТ-подразделений центрального офиса и филиалов, унификация бизнес-процессов всех подразделений), что, в свою очередь, предполагало возможность создания территориально-распределенных СЭД, а также расширения функциональных задач СЭД. Важное ожидаемое свойство системы - ее открытость, т.е. возможность внесения изменений, в том числе силами собственных специалистов.

Необходимой виделась и возможность СЭД к интеграции с корпоративной информационной системой, в том числе с электронной почтой, со стандартными офисными приложениями, с корпоративным порталом компании.

Обязательным требованием к СЭД было обеспечение информационной безопасности и защита документов и содержащейся в них информации.

В результате изучения коммерческих предложений компаний, занимающихся разработкой СЭД, было принято решение о внедрении программного продукта «1С8: Документооборот».

Широкий и универсальный функционал данной системы подходит как для малых предприятий с небольшим документооборотом, так и для крупных холдингов со сложной разветвленной системой учета.

План внедрения СЭД

В соответствии с поставленными задачами и сформулированными требованиями к СЭД, служба ДОУ совместно с ИТ-службой разработала план внедрения СЭД.

Было решено внедрять СЭД отдельными модулями для поэтапного ввода системы в эксплуатацию и облегчения процедуры обучения и адаптации пользователей системы:

сначала обеспечить регистрацию служебной корреспонденции и обработку резолюций руководителей службой ДОУ, затем подключить и обучить всех пользователей системы, затем внедрить модуль контроля сроков исполнения документов и поручений, затем - модуль согласования и регистрации организационно-распорядительной документации и локальных нормативных актов. Затем был разработан план-график внедрения СЭД с указанием основных мероприятий и сроков их выполнения.

В соответствии с планом были определены этапы внедрения СЭД.

Этапы внедрения СЭД

1. На первом этапе внедрения СЭД важно убедиться, что документооборот компании должным образом регламентирован:

разработаны и внедрены унифицированные формы документов;

Унифицированные формы документов используются в качестве шаблонов при создании документа и направлении его на согласование.

разработана и внедрена Инструкция по делопроизводству;
разработан порядок контроля сроков исполнения документации;

В Инструкции по делопроизводству не только описаны правила оформления документов, но и определен порядок их согласования (на основании которого создаются маршруты движения и согласования документов в СЭД), описаны правила регистрации документов, структуры регистрационных номеров документов и пр. Кроме того, Инструкция по делопроизводству содержит раздел о контроле сроков исполнения документов и поручений, в котором описана процедура контроля, прописаны сроки, что также используется работниками службы ДОУ при работе в СЭД.

организована и регламентирована работа архива;

Локальные нормативные акты по архивному хранению документов описывают не только правила оформления и формирования дел постоянного и временного сроков хранения, но и содержат описание порядка формирования номенклатур дел подразделений и сводной номенклатуры дел компании. Утвержденные индексы, присвоенные структурным подразделениям (и, соответственно, индексы номенклатуры дел) используются в СЭД для формирования регистрационных индексов документов (например: исходящих писем, служебных записок).

разработана номенклатура дел и индексы структурных подразделений.

В ООО «Ритм» используется принцип многоуровневой индексации структурных подразделений, отражающий организационную структуру компании (см. таблицу).

Индексы структурных подразделений ООО «Ритм»

Индекс			Руководитель, структурное подразделение

			Генеральный директор
			Аппарат генерального директора
			Пресс-служба
			Первый заместитель генерального директора
			Управление качества
			Отдел обеспечения качества
			Отдел лицензирования
			Управление НИОКР
			Отдел планирования и координации НИОКР
			Отдел инновационных проектов
			Заместитель генерального директора по коммерции
			Управление продаж
			Отдел продаж
			Отдел по внешнеэкономической деятельности

Индексы номенклатуры дел используются при формировании дел и позволяют определить место хранения исполненного документа.

Например,

В соответствии с утвержденной Инструкцией по делопроизводству, исходящие номера документов, подлежащих регистрации в службе ДОУ ООО «Ритм», состоят из индекса структурного подразделения - исполнителя, номера дела по номенклатуре и сквозного порядкового номера, например:

02-01-01/01/27, где 02-01-01 – индекс структурного подразделения (письмо подготовлено отделом обеспечения качества Управления качества), 01 - номер дела по номенклатуре (письмо направляется в федеральный орган исполнительной власти), 27 - порядковый номер.

Регистрационный номер в СЭД формируется автоматически при помощи специальных настроек нумераторов для различных видов документов. О настройках нумераторов написано ниже.

2. Следующий этап: необходимо рассмотреть и описать особенности бумажного документооборота компании : как осуществляется прием и первичная обработка входящей исходящей и внутренней документации.

На данном этапе нужно определить перечень типов документов , которые участвуют в документообороте.

В ООО «Ритм» в СЭД обрабатываются, хранятся, передаются на рассмотрение и исполнение следующие типы управленческих документов:

информационно-справочные документы: письма (входящие и исходящие), служебные, докладные, объяснительные записки, справки, акты, заявки и др.;
организационно-распорядительные документы : приказы, распоряжения, протоколы совещаний.

Необходимо было также принять решение о том, какая часть бумажного документооборота будет автоматизирована.

Так, после внедрения СЭД было запланировано прекратить передачу на исполнение бумажных копий документов с резолюциями руководителей (после создания карты поручения, поля которой заполняются в соответствии с резолюцией, написанной руководителем на бумажном документе, скан документа передается работником службы ДОУ исполнителю по электронной почте, интегрированной с СЭД). В то время как документы, требующие подписи, передаются в бумажном виде, при этом в регистрационной карте документа делается соответствующая отметка. Некоторые документы (например, заявки на создание рабочего места, заявки на выдачу канцтоваров) планировалось полностью автоматизировать: такие заявки оформляются при заполнении соответствующих полей регистрационной карты заявки, согласовываются и направляются на исполнение в безбумажном виде.

В соответствии с этой категоризацией в СЭД создана система папок (рис. 1):

Рис. 1. Система папок СЭД ООО «Ритм»

В ООО «Ритм» выделены следующие роли при работе в СЭД:

делопроизводитель (регистрация входящих и исходящих писем);
делопроизводитель в подразделении (регистрация служебных записок);
исполнитель в подразделении (работа со всеми документами, созданными данным исполнителем или направленными данному исполнителю);
ответственный за заполнение справочников (а именно: «Корреспонденты», «Пользователи», «Структура компании»);
администратор СЭД (сопровождение СЭД, предоставление доступа пользователям, осуществление настроек).

Уполномоченные работники службы ДОУ могут быть не только делопроизводителями, но и ответственными за заполнение справочников. Администратором СЭД должен быть сотрудник ИТ-службы.

4. Затем необходимо осуществить административные настройки 1С Документооборот и заполнить справочник пользователей (рис. 2).

При заполнении карточки пользователя указывается Ф.И.О., должность, структурное подразделение.

В зависимости от должности пользователи имеют разный уровень доступа к документам, размещенным в СЭД. Так, линейный сотрудник имеет доступ на чтение к документам, которые он создавал, или к документам, направленным ему на исполнение.

Руководитель подразделения «видит» документы, созданные им и направленные ему и документы, доступные всем подчиненным сотрудникам. Руководитель компании имеет доступ ко всем документам.

Рис. 2. Карточка пользователя

5. Затем заполняется справочник «Корреспонденты». Корреспонденты могут быть объединены в группы для удобства поиска и выбора.

Например, «Покупатели», «Поставщики», «Контрагенты», «Банки», «Министерства» и пр.

В 1С Документооборот могут использоваться справочники, которые ведутся в других системах – бухгалтерия, договорной отдел или др. При этом в карточку корреспондента можно внести всю информацию, включая адрес, ИНН и прочие реквизиты, а также прикрепить скан-копии документов, предоставляемых контрагентом при заключении договоров и соглашений (рис. 3). Таким образом создается электронный архив карточек контрагентов и их уставных и иных документов, который может использоваться помимо службы ДОУ договорным отделом, бухгалтерией и другими заинтересованными подразделениями.

Рис. 3. Карточка корреспондента

6. После заполнения справочника «Корреспонденты» на вкладке «Нормативно-справочная информация» необходимо заполнить структуру компании.

Уполномоченный сотрудник службы ДОУ, имеющий роль «ответственный за заполнение справочников», отражает структуру компании в точном соответствии с организационной структурой и штатным расписанием, т.е. указывает все названия подразделений, их руководителей, индексы подразделений. По мере заполнения структуры компании из справочника «Пользователи» автоматически переносятся все сведения, указанные в карточках пользователей (включая должность, название подразделения), таким образом выстраивается иерархия подразделений и сотрудников компании.

Это позволяет обеспечить для руководителей подразделений возможность просмотра всех документов и поручений, выданных исполнителям.

Руководитель подразделения может просмотреть все задачи, поставленные ему, и отдельно – все задачи, направленные его подчиненным, а также отслеживать ход их исполнения (на Рабочем столе – во вкладках «Мои задачи» и «Задачи от меня»).

7. Следующий шаг - настроить нумераторы.

С помощью нумераторов осуществляется автоматическое присвоение регистрационных номеров всем документам, размещаемым в СЭД.

Система позволяет осуществить настройку регистрационных номеров с использованием индексов структурных подразделений, периода, номенклатуры дел и пр. Для разных видов документов настраиваются отдельные нумераторы (рис.4).

Например, для формирования регистрационного номера исходящего документа используется следующий формат:

[ИндексПодр]/[ИндексНомДел]/[Номер].

Рис. 4. Настройка нумератора для автоматического формирования регистрационного номера

8. Осуществить персональные настройки у каждого пользователя .

При этом устанавливается пароль для входа в систему, осуществляются настройки уведомлений (о том, что поступили документы или поручения), напоминаний о подошедших и превышенных сроках исполнения документов и поручений, настройки сканирования (рис. 5) и пр.

Рис. 5. Настройки сканирования

9. Подготовить и разместить для общего доступа инструкции по использованию системы электронного документооборота.

Такие инструкции желательно оформить в виде памяток (по каждому аспекту – отдельная памятка), проиллюстрировать их скриншотами и рисунками для наглядности.

Памятка

Настройка уведомлений в системе 1С документооборот

Каждый пользователь САМОСТОЯТЕЛЬНО настраивает уведомления от СЭД, которые он хочет получать.

Настройка и администрирование – Персональные настройки – Другое:

Нажать – Настройка уведомлений – и установить как на следующем рисунке:

например, [email protected]

10. Следующий шаг - обучить ключевых пользователей, ответственных за делопроизводство в структурных подразделениях , которые, в свою очередь, могут оказать существенную помощь в обучении всех сотрудников компании.

Обучение сотрудников в ООО «Ритм» проводилось службой ДОУ. При проведении инструктажей необходимо проверить установку паролей для входа в систему и персональные настройки, продемонстрировать пользователям возможности системы и разъяснить особенности доступа для каждого пользователя, а также напомнить о возможности дополнительного самостоятельного изучения инструкций и памяток по работе с системой.

11. Издать приказ о введении системы электронного документооборота в промышленную эксплуатацию .

Например:

Общество с ограниченной ответственностью «Ритм»

ПРИКАЗ

______________ №_______________

В целях оптимизации документооборота и автоматизации делопроизводства в ООО «Ритм»

ПРИКАЗЫВАЮ:

Создать проектную рабочую группу по вводу в эксплуатацию системы электронного документооборота (далее – СЭД) 1С8:Документооборот в следующем составе:

Проектной рабочей группе ввести в промышленную эксплуатацию СЭД 1С8:Документооборот в срок до «___» _______ 201__ г.
Установить срок списания расходов на программное обеспечение, равный _________.
Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор В.В. Иванов

После внедрения системы электронного документооборота в ООО «Ритм» было реализовано следующее:

сокращение времени на регистрацию и передачу служебной корреспонденции;
автоматизация контроля и создание системы автоматических напоминаний и уведомлений по срокам исполнения документов и поручений;
исключение потери документов;
создание электронного архива (корпоративной базы знаний);
обеспечение электронного согласования проектов документов, коллективного редактирования;
повышение исполнительской дисциплины;
оптимизация учета и отчетности.

Таким образом, внедрение СЭД возможно собственными силами при правильном планировании и постановке задач участникам проекта. Решающую роль в этом играет взаимодействие уполномоченных структурных подразделений и последовательное выполнение запланированных этапов внедрения.

Путькина Лидия Владимировна

кандидат технических наук, профессор кафедра информатики и математики, экономический факультет Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов Санкт-Петербург, Россия

Аннотация: В данной статье рассматриваются особенности внедрения системы электронного документооборота. В статье отмечается, что эффективность работы любой организации зависит от оперативности обработки документов, скорости распределения информации между подразделениями организационной структуры и контрагентами. Процесс внедрения электронного документооборота можно разделить на восемь этапов. Одним из важных моментов является то обстоятельство, что после успешного прохождения каждого из восьми этапов автоматизации, внедренная система должна постоянно дорабатываться и совершенствоваться. Это является одним из основных факторов успешного использования электронного документооборота на предприятии.

Ключевые слова: системы электронного документооборота, внедрение, эффективность, предприятие

Features of the implementation of the electronic document

PhD of technical science, professor Department of computer science and mathematics, faculty of Economics Saint-Petersburg University of Humanities and Social Sciences Saint-Petersburg, Russia

Abstract: This article discusses the features of the introduction of electronic document management system. The article notes that the effectiveness of any organization depends on the efficiency of document processing, information distribution rate between the units of the organizational structure and contractors. The process of implementing the electronic document can be divided into eight stages. One of the highlights is the fact that after the successful completion of each of the eight stages of automation, the system implemented must be continually refined and improved. This is a major factor in the successful use of electronic document management in the enterprise.

Keywords: electronic document management system, implementation, efficiency, enterprise

В современном мире эффективность работы любой организации зависит от оперативности обработки документов, скорости распределения информации между подразделениями организационной структуры и контрагентами, а также от надежности всей информационной составляющей в целом.

Именно поэтому в последнее время руководители многих предприятий все чаще ставят вопрос об усовершенствовании системы документооборота. Добиться данной задачи возможно с помощью его автоматизации.

На сегодняшний день автоматизированный документооборот не является новшеством. Часть организаций уже внедрила и пользуется системой электронного документооборота (СЭД). Однако большинство предприятий все еще оставляют документооборот в традиционной, бумажной форме.

Основной критерий при выборе формы делопроизводства - объем созданных и поступивших в организацию документов за определенный промежуток времени. Поэтому в компаниях, где структура департаментов является разветвленной и связана цепью различных документов, переход на электронный документооборот является очень важной задачей.

Чтобы сформировать точное представление о данном понятии, остановимся на нем подробнее. Электронный документооборот можно представить в виде единого механизма движения документов, которые созданы с использованием компьютерных средств и, как правило, подписаны электронной цифровой подписью. При этом обрабатываются документы также с использованием электронных носителей.

В организации, где внедрена СЭД документ служит базовым инструментом управления. В подобных организациях нет просто приказов, поручений или решений. Есть документы, которые содержат эти самые решения, приказы и поручения. Таким образом, управление в организации полностью осуществляется через документы. Большинство задач, выполняющихся сотрудниками, также привязываются к документам.

СЭД может применяться в любой организации: как для небольшого предприятия, так и для огромного холдинга или корпорации с целой сетью филиалов. Некоторые компании начинают с автоматизации отдельных этапов документооборота, так как у СЭД имеется ряд существенных преимуществ:

1) Для начала следует отметить прозрачность бизнес-процессов. В электронной системе контроль над получением, исполнением и созданием документов осуществляется значительно проще и быстрее. С помощью этого руководство в любой момент может отслеживать бизнес-процессы организации.

2) Также с помощью электронного документооборота повышается исполнительская функция. Согласно статистическим данным значительная доля поручений не выполняется сотрудниками. СЭД позволяет руководителям осуществлять контроль за рабочими процессами, скоростью и качеством выполнения, а главное, за результатом работы.

3) Сокращается время на обработку и исполнение документов. С помощью электронного документооборота обеспечивается более быстрый поиск, создание, обработка и рассылка документов. Это достигается за счет автоматического составления сводок, реестров и отчетов, что в свою очередь, позволяет качественно и оперативно выполнять работу, и, как следствие, оптимизировать бизнес-процессы.

4) Повышается уровень конфиденциальности информации. У каждого сотрудника имеется та степень доступа и управления документами компании, которая соответствует с его полномочиями. Например, сотрудник может иметь право на чтение документа, может иметь возможность редактировать, вносить соответствующие коррективы в документ, также это могут быть полные права. Каждое действие протоколируется в компьютерной системе. А это означает, что в любой момент есть возможность посмотреть, кто из сотрудников вносил изменения в данные, работал с ними.

Для многих организаций проблема конфиденциальности информации является очень острой. Утрата каких-либо важных документов может повлечь миллионные убытки. В этом плане бумажные документы подвержены гораздо большему риску, так как они без проблем могут быть изъяты из папки, а вся информация будет передана на сторону. Внедрив в компании систему электронного документооборота, исключить полную утечку информации может и не удастся. Однако в данном случае будет возможность посмотреть, кто именно из работников и в какой момент пользовался этими документами.

5) С помощью СЭД оптимизируется схема обучения новых сотрудников, а также внедрения новых процессов в компании. Введение в работу новых положений и инструкций с использованием электронного документооборота происходит намного быстрее, чем отдельное информирование каждого сотрудника и его ознакомление с бумажными документами.

6) Повышается уровень корпоративной культуры. СЭД создает единое информационное пространство, в котором задействованы все или большинство структур компании. Это в свою очередь создает возможность вовлекать в корпоративные процессы практически каждого сотрудника.

7) При переходе компании на электронный документооборот решается проблема с адаптацией новых изменений на рынке международных стандартов. В случае появления таковых, организация, которая использует СЭД, может оперативно внести изменения под новый шаблон, повысив тем самым уровень своей конкурентоспособности на рынке.

Однако этот метод усовершенствования работы предприятия наравне с плюсами также имеет и свои недостатки.

Во-первых, серьезной проблемой является сохранность документов. В компьютер может проникнуть вирус, система сохранения документов может не сработать. Данная проблема может быть решена с помощью создания системы резервирования.

Еще одним возможным минусом внедрения СЭД может стать консервативность сотрудников, которые будут заняты в системе. При переходе на автоматизированный документооборот не всегда получается избежать и предупредить недовольство среди сотрудников, которые привыкли к ручному труду и обладают неполными знаниями об электронном документообороте.

Также система электронного документооборота придает большое значение грамотному вводу данных. В данном случае особенно важен человечески фактор, так как бесперебойное функционирование системы в дальнейшем будет зависеть от квалификации и качества работы персонала.

На этапе покупки и внедрения системы электронного документооборота руководство компании должно быть готово к финансовым затратам. Хотя в последствии данные затраты как правило компенсируются за счет сокращения затрат на работу с документацией и оптимизации бизнес-процессов.

Обмен электронными документами возможен далеко не со всеми контрагентами. Причиной этому является отсутствие единого информационного пространства. Вследствие чего многие компании вынуждены параллельно вести как бумажный, так и электронный обмен документами. Очевидным остается факт, что пересылка актов и договоров электронным способом значительно упростили бы работу между заказчиком и клиентом в любом сегменте рынка.

Обязательный реквизит большинства документов, который придает им юридическую силу – это личная подпись. Юридическую силу электронного документа обычно подтверждают электронной подписью, которая, согласно 63-ФЗ может быть трех видов:

1) Простая электронная подпись. Данный вид подписи создают с использованием паролей, кодов и прочих инструментов, которые идентифицируют автора подписанного документа. Криптографическая электронная подпись в данном случае не используется.

2) Усиленная неквалифицированная подпись. Для создания этого вида подписи используются криптографические средства, что, в свою очередь, позволяет определить автора документа. Усиленная неквалифицированная подпись часто выступает аналогом документа с печатью.

3) Усиленная квалифицированная подпись может заменять бумажную документацию во всех случаях. Исключением служит ситуация где на законодательном уровне требуется наличие только документ на бумаге.

На сегодняшний день большая часть государств считает равноправными как бумажные документы с обычной подписью, так и электронные документы, которые подписаны квалифицированной электронной подписью.

Переход организации с бумажного документооборота на электронный должен быть грамотным и хорошо продуманным, так как от этого шага зависит дальнейшая работа всего предприятия.

Чаще всего инициатором автоматизации процессов движения документов на предприятии выступает Генеральный Директор. Заинтересованность руководства в переходе на безбумажный документооборот играет большую роль, так как от этого во многом зависит успех данного проекта.

Обычно саму автоматизацию условно разделяют на две части: непосредственно процесс и отчет, то есть контроль за работой готового продукта.

Если стоит задача не только внедрить электронный документооборот, но и преобразовать бизнес-процессы, то техническое задание необходимо формулировать вместе с менеджерами, которые ответственны за эти процессы. Только в случае привлечения их в союзники получится создать успешную версию электронного документооборота.

Процесс автоматизации можно разделить на несколько ключевых этапов:

Этап 1. Техническое задание. Для начала руководители проекта должны определиться с задачами, которые должны выполнять будущая система. Четко сформулированные задачи помогут сделать правильный выбор на втором этапе.

Этап 2. Выбор IT-решения. Для предприятия с небольшим документооборотом может быть достаточно использования электронной базы данных, например Access или Excel. То есть предприятиям небольшого масштаба не всегда обязательно заниматься глобальной перестройкой документооборота.

Руководители крупных предприятий, которые имеют региональные подразделения, желающие автоматизировать документооборот, напротив – должны быть готовы к дорогостоящему и долгому внедрению.

Этап 3. Описание бизнес-процессов. Перед началом внедрения документооборота необходимо изучить существующие в настоящее время бизнес-процессы предприятия. Именно на этом этапе ведущая роль отдается начальникам отделов, которые задействованы в автоматизации. Их основная задача - помочь описать путь документов и составить пошаговое протекание бизнес-процессов.

Этап 4. На данном этапе составляются сметы, календарные графики, списки необходимых ресурсов, разрабатывается общий план работ. При этом необходимо учитывать все существующие плюсы и минусы, которые появятся после автоматизации документооборота.

Этап 5. Реализация. На этом этапе происходит непосредственное внедрение электронного документооборота. Длительность этапа напрямую зависит от сложности структуры организации и бизнес-процессов, которые протекают в ней. Контроль и координация работ осуществляется руководителем проекта.

Этап 6. Завершение. На данном этапе происходит тестирование программы. Очень часто при тестировании выявляются пробелы автоматизации. Этот этап важен тем, что на нем еще есть возможность оперативно устранить возникшие проблемы.

Этап 7. Ввод проекта в эксплуатацию. Это может быть один из способов реализации, который применяется в начале использования системы:

Параллельная стратегия, то есть работа ведется по старой системе, но одновременно используются новые технологии. В процесс две системы – старая и новая постоянно сравниваются и как следствие, новая система постепенно адаптируется. Однако вследствие дублирования данных такой подход является наиболее затратным в трудовом и временном отношении.

Скачок – переход на использование новой системы производится моментально, то есть переходный процесс отсутствует. Данный метод является эффективным, однако, очень рискованным.

Запуск пилотного проекта – скачок происходит на одном участке. Данный подход отличается надежностью.

Последовательная автоматизация. Внедрение начинается с наиболее узких мест и постепенно в процессе начинают участвовать новые участки. При выборе такого подхода, как правило, затрачивается много времени, однако при этом отдача видна практически сразу.

На данном этапе, независимо от выбранной стратегии могут возникнуть сложности, связанные с консерватизмом сотрудников. Однако при грамотном подходе вероятность рисков можно значительно снизить.

Этап 8. Контроль за использованием системы. Основная цель на данном этапе - добиться постепенного использования программы на полную мощность. То есть программа должна стать реальным средством документооборота, а не оставаться набором файлов.

Еще одним важным моментом является то обстоятельство, что даже после успешного прохождения каждого из восьми этапов автоматизации, внедренная система должна постоянно дорабатываться и совершенствоваться. Это является одним из основных факторов успешного использования электронного документооборота на предприятии.

Дальнейшее сопровождение системы обязательно должно включать в себя:

Поддержку системы в рабочем состоянии. Она может заключаться в консультативной помощи пользователям, устранении возникающих ошибок, резервном копировании данных;

Внесение коррективов в справочники системы, исходя из текущих изменений в организации;

Отслеживание изменений в законодательстве;

Изменение настроек в системе под новые требования работников.

Список литературы:

1. Minakov V. F., Minakova T. E., Galstyan A. Sh., Shiyanova A. A. Time constant of innovation effects doubling // Mediterranean Journal of Social Sciences. – 2015. – № 6 - 36. – Pp. 307-312.

2. Галстян А. Ш., Шиянова А. А., Минаков В. Ф., Минакова Т. Е. Верификация экономико-математической модели инновационного развития связи и инфотелекоммуникаций России // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2015. – № 3 (48). – С. 78-84.

3. Горячева Е. А., Минаков В. Ф., Барабанова М. И. Модель управления ликвидностью при контроле Банком России в режиме реального времени // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. – 2013. – № 4. – С. 178-183.

4. Минаков В. Ф.. – 2015. – № 11 (23). – с. 32.

5. Минаков В. Ф.. – 2016. – № 3 (27). – С. 30.

6. Минаков В. Ф.. – 2015. – № 7 (19). – С. 31.

7. Минаков В. Ф. Производственная волновая функция // Международный научно-исследовательский журнал =Research Journal of International Studies. – 2014. – № 10-1 (29). – С. 22-25.

8. Минаков В. Ф. Производственная функция в логистических потоках // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 11-3 (30). – С. 55-58.

9. Минаков В. Ф. Различия и сходства в периодизации теории поколений // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 12-2 (31). – С. 122-124.

10. Минаков В. Ф. Ценовая эластичность спроса и предложения качества // Информационные технологии в бизнесе. Сборник научных статей 8-й международной научной конференции. – Санкт-Петербург. Издательство «Инфо-да». – 2013. – С. 51-60.

11. Минаков В. Ф.. – 2015. – № 2 (14). – С. 5.

12. Минаков В. Ф., Лобанов О. С., Остроумов А. А. Развертывание облачной инфраструктуры в региональном информационном пространстве // Научное обозрение. – 2014. – № 11. – С. 103-106.

13. Минаков В. Ф., Малышенко А. В. Декомпозиция инновационных процессов в вузе // Наука. Инновации. Технологии. – 2004. – № 36. – С. 12–15.

14. Минаков В. Ф., Минакова Т. Е. Информационное общество и проблемы прикладной информатики // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 1-1 (20). – С. 69-70.

15. Минаков В.Ф.. – 2016. – № 6 (30). – С. 37.

16. Минаков В.Ф.. – 2016. – № 4 (28). – С. 17.

17. Минаков В.Ф.. – 2016. – № 5 (29). – С. 36.

18. Минаков В.Ф.. – 2016. – № 1 (25). – С. 13.

19. Минакова Т. Е., Минаков В. Ф. Энергосбережение – мультипликатор эффективности экономики // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2013. – № 11-2 (18). – С. 60-61.

20. Путькина Л. В. Динамика концепции развития предпринимательских структур//Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №2-3 (33). С.79-80.

21. Путькина Л. В. Особенности инновационных предпринимательских структур//Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №2-3 (33). С.80-82.

22. Путькина Л. В. Проектирование интеллектуальных систем в экономике. Статья в открытом архиве № 0321400431 30.07.2014

23. Путькина Л.В. Концепция процессного подхода в управлении // В мире научных открытий. 2015.№11.7(71). С.2759-2765.

24. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 05 (029) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:

25. Путькина Л.В.. – 2015. – No. 12 (24) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/24/3125/

26. Путькина Л.В.. – 2015. – No. 10 (22) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/22/2975/

27. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 07 (031) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:

28. Путькина Л.В. Особенности использования электронного документооборота для эффективной работы современного предприятия // Электронный научно-практический журнал сайт. – 2016.– No. 01 (25) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:

29. Путькина Л.В.. – 2015. – No. 10 (22) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/22/2976/

30. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 01 (25) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:

31. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 03 (027) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/27/3343/

32. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 05 (029) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:

33. Путькина Л.В.. – 2015. – No. 12 (24) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/24/3070/

34. Путькина Л.В.. – 2016. – No. 02 (026) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/26/3226/

35. Шиянова А. А., Галстян А. Ш., Минаков В. Ф., Минакова Т. Е. Математическое моделирование макроэкономических трендов развития страхового бизнеса // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4. – С. 436.

Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации

ГБОУ ВПО «Московский Государственный Медико-Стоматологический Университет им. А.И.Евдокимова»

Экономический факультет

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Корпоративные информационные системы»

На тему: «SWOT-анализ внедрения системы электронного документооборота в компании»

Выполнил:

Студент 4 курса 2 группы

экономического факультета

Манукян Артур Геворкович

Проверил:

К.м.н., доцент

Сараджев Владислав Владимирович

Введение………………………………………………………… ………………...2

SWOT-анализ системы электронного документооборота............…… ………...2

Заключение…………………………………………………… …………………...3

Список использованной литературы…………………………………………….8

Введение

В современных условиях все большей популярностью пользуются системы электронного документооборота, которые представляют собой достаточно новое явление для Российской Федерации. Однако сейчас в большинстве компаний приходят к пониманию необходимости создания систем поддержки документооборота и важности внедрения инструментов, реализующих электронный документооборот. Это вызвано необходимостью поддержания растущего документооборота в развивающихся компаниях и снижением затрат на его обеспечение. Помимо этого, введение системы электронного документооборота повышает управляемость компанией, уровень контроля каждого объекта управленческого учета. Поэтому создание эффективного документооборота с максимальной отдачей и минимальными затратами является важной задачей.
На данный момент за рубежом использование систем электронного документооборота находится на пике своей популярности. Очевидно, что на этом пике данная технология будет находиться достаточно долго.

SWOT-анализ

Сильные стороны

Контроль за передвижением документа внутри организации и его исполнением;
Разграничение доступа к документам и действий над ними;
Автоматическое составление отчетов по движению документов;
Поиск по различным атрибутам в базе документов;
Уменьшение ошибок типа “человеческий фактор”;
Сокращение потребности в дополнительном персонале;
Защита документов от повреждений;
Коллективная работа с документами;

Мгновенный доступ к информации;
Значительное ускорение поиска и выборки документов.

Слабые стороны

СЭД не может заставить сотрудников с ней работать;
СЭД не может отследить истинность вводимой в нее информации;
СЭД не будет учить сотрудников дисциплине ее использования;
Стоимость;
Дополнительные затраты во время эксплуатации;
Текучка кадров.

Возможности

Эффективное управление;
Поддержка системы контроля качества;
Поддержка эффективного накопления, управления и доступа к информации и знаниям;
Протоколирование деятельности предприятия;
Оптимизация бизнес-процессов;
Исключение оборота бумажных документов;
Исключение необходимости хранения бумажных документов;
Развитие корпоративной культуры

Консерватизм персонала;
Фактор директора "советского типа";
Постоянные структурные изменения;
Необходимость обеспечения юридической силы документов;
Необходимость взаимодействовать с внешним "бумажным" миром.

Заключение

Рассмотрим поподробнее все составляющие SWOT-анализа.

Сильные стороны

Контроль за передвижением документа внутри организации и его исполнением. Будучи единожды заведенным в СЭД, документ, внутренний или внешний, будет храниться в ней ровно столько, сколько ему положено, без риска потеряться или попасть не в ту стопку, а все действия с ним протоколируются, делая наглядной нерадивость конкретного сотрудника при его обработке. Наконец-то сбывается мечта любого руководителя: документооборот теперь полностью под его контролем!
Разграничение доступа к документам и действий над ними. Если система грифования бумажных документов и требует дополнительных людских ресурсов, но хотя бы более или менее работает, то защиту от любопытных глаз всех напечатанных документов обеспечить решительно невозможно, ведь они лежат повсюду, читай - не хочу. В СЭД каждому сотруднику организации присваивается круг полномочий: какие документы он может видеть, какие изменять и т.д. Способы идентификации пользователя варьируются в зависимости от степени конфиденциальности информации, с которой ему приходится работать: от обычных паролей до аппаратных токенов и отпечатков пальцев.
Автоматическое составление отчетов по движению документов. СЭД резко снижает возможность "имитации бурной деятельности" сотрудниками организации. Многочисленные отчеты СЭД оперируют исключительно объективными величинами: количеством обработанных документов, средним временем обработки, длиной очереди документов к каждому сотруднику и т.д. При использовании СЭД работающим в организации будет значительно сложнее цветастым отчетом прикрыть свое бездействие.
Поиск по различным атрибутам в базе документов. Раньше о таком можно было только мечтать - сколько реестров ни велось, все равно возможности поиска по бумажным документам были сильно ограничены. СЭД предлагает все варианты атрибутных поисков различной степени интеллектуальности - предложение ограничено только фантазией разработчиков. Разнообразны также варианты действий с полученными в результате поиска выборками документов.
Уменьшение ошибок типа "человеческий фактор". Правильная организация электронного документооборота позволяет исключить ошибки, которые влечет за собой человеческий фактор. При бумажном документообороте на поиск пропавших документов уходят часы, в то время как СЭД справляется с подобной задачей всего за несколько секунд.
Сокращение потребности в дополнительном персонале. Увеличение объемов производства при электронном документообороте не требует значительного расширение персонала, достаточно с помощью системы эффективного управления bb workspace автоматизировать работу уже существующего коллектива.
Защита документов от повреждений. Использование СЭД снижает риски вследствие пожара или других форс-мажорных обстоятельств. К сожалению, полностью перейти на электронный документооборот и избавиться от бумажного делопроизводства не возможно, поскольку по законодательству РФ значимой формой документа по-прежнему считается бумажная, однако процент таких документов в общем объеме относительно невелик.
Коллективная работа с документами. Автоматизация документооборота позволяет одновременно нескольким пользователям работать с одним и тем же файлом, а также осуществлять поиск по единой базе данных документов.
Мгновенный доступ к информации. К основному преимуществу электронного документооборота можно отнести способность быстро и легко находить последние версии документов. Таким образом, решается проблема актуальности документооборота, то есть даже если один и тот же документ существует в нескольких вариантах, пользователь сможет найти последнюю версию файла и работать уже с ним.
Значительное ускорение поиска и выборки документов (по различным атрибутам). При бумажном документообороте на поиск пропавших документов уходят часы, в то время как СЭД справляется с подобной задачей всего за несколько секунд.

Однако, планируя внедрение СЭД, не стоит возлагать чрезмерных надежд на саму систему: есть несколько моментов, способных свести на нет все заложенные в СЭД преимущества.

Слабые стороны

Теперь поговорим о трудностях внедрения и использования СЭД. Они прежде всего связаны с так хорошо знакомым каждому руководителю "человеческим фактором". Какой бы интеллектуальной ни была СЭД, есть моменты, которые она отследить не может. Перечислим основные из них.

СЭД не может заставить сотрудников с ней работать. Потратив значительные средства на покупку и внедрение СЭД, через некоторое время руководитель может с удивлением обнаружить, что ею никто не пользуется. Такова судьба многих нововведений, особенно в нашей стране, но директора конкретной организации, понятно, это не утешит. Деньги выброшены на ветер, время и человеческие ресурсы потрачены впустую.
СЭД не может отследить истинность вводимой в нее информации. Несмотря на все средства журналирования и контроля, которые имеются в СЭД, зачастую случаи подлога или искажения, умышленного или случайного, выявить невозможно. Таким образом, "пространство для маневра" нерадивого сотрудника все-таки имеется. Не подлежит сомнению, что, покопавшись в системе, работники организации найдут в ней слабые места, которые будут использовать в своих целях.
СЭД не будет учить сотрудников дисциплине ее использования. Любые средства безопасности СЭД, кроме самых параноидальных, не достигнут желаемых целей (а цель у них одна - обеспечение информационной безопасности организации), если сотрудники будут ими массово пренебрегать. Какой смысл разграничивать доступ к категориям документов, если вся организация знает пароль главного бухгалтера или директора и активно пользуется их учетными записями, причем не в каких-то злоумышленных целях, а "чтобы проще было" и с ведома вышеуказанных руководящих лиц.
Стоимость. Очень большие затраты на приобретение СЭД. Не каждая организация может себе это позволить.
Дополнительные затраты во время эксплуатации.
Текучка Кадров. Очень многие не справляются и не хотят работать с этой программой, плохо усваивают ее, допускают много ошибок.

Возможности

Обеспечение более эффективного управления за счет автоматического контроля выполнения, прозрачности деятельности всей организации на всех уровнях.
Поддержка системы контроля качества, соответствующей международным нормам.
Поддержка эффективного накопления, управления и доступа к информации и знаниям. Обеспечение кадровой гибкости за счет большей формализации деятельности каждого сотрудника и возможности хранения всей предыстории его деятельности.
Протоколирование деятельности предприятия в целом (внутренние служебные расследования, анализ деятельности подразделений, выявление "горячих точек" в деятельности).
Оптимизация бизнес-процессов и автоматизация механизма их выполнения и контроля.
Исключение или максимально возможное сокращение оборота бумажных документов на предприятии. Экономия ресурсов за счет сокращения издержек на управление потоками документов в организации.
Исключение необходимости или существенное упрощение и удешевление хранения бумажных документов за счет наличия оперативного электронного архива.
Развитие корпоративной культуры, стимулируемое применением современных технологий для коллективной работы сотрудников и предоставляемых ими информационных и коммуникационных возможностей.

Консерватизм персонала, низкая образованность, нежелание обучаться и переобуч аться. Боязнь прозрачности собственной деятельности для руководства, которая возникает после внедре ния системы электронного документооборота.
Фактор директора "советского типа" - нежелание непосредственно работать с компьютером, просматривать и редактировать документы.
Постоянные структурные изменения в организации, слабая формализация бизнес-процессов.
Необходимость обеспечения юридической силы документов (после принятия закона об электронной подписи этот фактор начнет терять свою значимость).
Необходимость взаимодействовать с внешним "бумажным" миром, в особенности если это касается параллельных структур в ассоциированных организациях или ведомствах, с которыми идет постоянная работа.

Список использованной литературы:

http://www.polikom.ru/solution /esm/bpm.php
http://www.sekretariat.ru/maga zinestdd/articles/art2-01. 2011.php
http://journal.itmane.ru/node/ 112
http://transport-journal.com/k omentarii-obzori/vvedenye-elek tronnoho-dokumentooborota-%E2% 80%94-revolyutsyya-v-systeme-o tnoshenyj-klyent%E2%80%94zhele znaya-doroha/
http://www.rcb.ru/rcb/2005-20/ 7171/
http://infovision.spb.ru/solut ions/docsvision