Figyelembe veszik a stratégiai üzletvezetés főbb kategóriáit (szervezet, külső környezet, verseny, stratégia), a stratégia részletességi szintjeit, a stratégiai döntések kialakításának formáit (vállalkozási, tervezési, képzési), valamint a stratégiai menedzsment szakaszait és jellemzőit. innovatív vállalkozás. Leírjuk a szervezet stratégiájának különböző osztályozási egységeit, azok használatának tényezőit és kockázatait. Elemezzük a stratégiai menedzsment szakaszait az innovatív üzleti életben, az innovatív vállalat küldetésének és céljainak kialakításának megközelítéseit, bemutatjuk a stratégia kiválasztásának mátrixos módszereit, valamint a különböző szakaszok stratégiai rajzait. életciklus, adott rövid leírása stratégia megvalósítási folyamata. Oktatóanyag műsorhallgatók számára készült szakképzésés átképzés.
Sorozat: Oktatási innovációk
* * *
literes cég szerint.
© Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézmény "Orosz Nemzetgazdasági Akadémia és közszolgálat az elnök alatt Orosz Föderáció", 2010, 2012, 2014. 2015
Stratégiai menedzsment az innovatív üzletben
A „stratégia” fogalma először a hadtudományban jelent meg, és szó szerint azt jelentette, hogy „csapatok manővereznek tovább előnyös pozíciókat mielőtt az ellenség ténylegesen megtámad." A hadviselés elvei iránti igény a gazdasági szférában a megjelenésével vált igényessé ipari termelés verseny. A stratégiai menedzsment katonai eredete sajátos fogalmi apparátussal járt.
A stratégiai menedzsment fő feladata a piaci viszonyok között versenyelőny megteremtése és a szervezet alkalmazkodása a folyamatosan változó környezethez.
A szervezet mint termelési és gazdasági rendszer - a társadalmi munkamegosztás eredményeként izolált erőforrások összessége, amely bizonyos speciális termékek előállítását célozza (specializált szolgáltatások nyújtása).
Innovatívan aktív szervezet - olyan vállalat, amely innovációval versenyelőnyt teremt. Az innovatívan aktív szervezetek két típusra oszthatók:
1) vállalkozói innovatív szervezetek - a semmiből, innovatív ötlet alapján létrehozott vállalatok. Egy ilyen szervezet stratégiai irányítását fokozott bizonytalanság jellemzi. Az előzetes elemzés szintjéről a szervezet stratégiája a saját létrehozásának szintjére lép át külső környezet;
2) a hagyományos típusú innovatív szervezetek olyan működő vállalkozások, amelyek saját tevékenységük javítása és versenyképességük növelése érdekében innovációkat vezetnek be, és innovatív ötletek alapján új üzleti területeket vezetnek be.
Külső környezet– a termelési és gazdasági rendszer tevékenységét befolyásoló tényezők összessége, és olyan objektumok, amelyekre a termelési és gazdasági rendszernek korlátozott befolyása van. A külső környezet két nagy alrendszerre tagolódik - az általános külső környezetre (makrokörnyezetre), amelyet a szervezet nem tud, vagy csak csekély mértékben befolyásol, és a közvetlen külső (ipari) környezetre, amelyet a szervezet befolyásolni tud. Ez utóbbi magában foglalja versenykörnyezet, a szervezet fogyasztói és beszállítói.
Verseny- a hasonló termékeket előállító, azonos szolgáltatásokat nyújtó, azonos piaci szegmensben működő vállalkozások küzdelme bizonyos fogyasztók felé történő értékesítés maximalizálásáért vagy bizonyos erőforrásokhoz való hozzáférésért. A szervezetek versenyeznek a fogyasztókért (hasonló termékeket kínálnak azonos piaci szegmensekben) és az erőforrásokért (azonos beszállítóktól nyersanyagokat, alkatrészeket, energiát vásárolnak).
Stratégia– a fogalom összetettebb, mérlegelésének kontextusa a tudományos iskolától függ.
A stratégia összes definíciójának legteljesebb általánosítását G. Mintzberg amerikai tudós tette. Öt tézist fogalmazott meg, amelyek átfogóan jellemzik a stratégiát - az ún 5P koncepció(1.1. ábra).
Rizs. 1.1. A stratégia meghatározása G. Mintzberg szerint (5P koncepció)
1. A stratégia mint modell– alatt változatlan hosszútávú a termék-erőforrás rendszer állapota. A stratégiai modell meghatározza ígéretes irány a szervezet tevékenységét, amely lehetővé teszi, hogy az erőforrás-potenciál a lehető leghosszabb ideig ne változzon.
Alatt a szervezet potenciálja meg kell érteni a termékek előállítására (szolgáltatás nyújtására) vonatkozó képességek összességét. A szervezet képességeit meghatározzák erőforrások(termelési tényezők), amelyek a rendelkezésére állnak.
Kiemel a következő típusok erőforrások:
● anyagi és műszaki – épületek és építmények, berendezések, alapanyagok, anyagok;
● energia – áram, víz, sűrített levegő stb.;
● információ – technológiai információk (szolgáltatásnyújtási módok), marketing információk (információk a vállalkozás külső és belső környezetéről), pénzügyi, személyi, vezetői információk stb.;
● személyzet – a szervezet minden funkcionális területen tevékenységet végrehajtó személyzete;
● pénzügyi – a szervezet készpénze és megfelelői.
A szervezet összes erőforrása bizonyos lehetőségek megvalósításának lehetőségét jelenti.
A stratégiai menedzsmentben a szervezet erőforrása is magában foglalja idő, hiszen éppen ez határozza meg a döntések meghozatalának határidejét.
2. A stratégia mint pozíció - a szervezet hosszú távú helyzete a külső környezet egyéb „alanyai” között. A stratégiát résnek tekintik, a szervezet pozícióját a versenytársak, beszállítók és ügyfelek körében. Az erőforrás-szolgáltatók megváltoztatása piaci rés, a szervezet versenyzónái egyben változást is jelentenek a szervezet pozíciójában.
3. A stratégia mint perspektíva (kollektív jövőkép)– szubjektív elképzelés a szervezet jövőjéről, amelyet minden alkalmazott osztozik. Beállítja a szervezet kívánt jövőbeni állapotát, amelyre minden tag törekszik munkaközösség a mindennapok folyamatában egyéni tevékenységek. Példa egy szervezet stratégiai perspektívájára: „A vállalat minden alkalmazottja az értékesítés jövedelmezőségének növelésére törekszik, mivel ezt saját személyes bevételük növelésének eszközének tekinti, a stabilitás és a jövőbe vetett bizalom garanciájaként.”
4. A stratégia mint munka - cselekvések összessége, amelyek célja a közvetlen versenyben előnyök megszerzése. Meghatározza mindazokat a tevékenységeket, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a szervezetet egyik potenciális modellből a másikba, a külső környezet egyik pozíciójából a másikba transzformálja.
5. A stratégia mint terv - a szervezet cselekvési iránya és magatartása egy adott helyzetben; a fő célok elérésének lehetőségét igazoló dokumentum.
Az első három típushoz tartozik statikus stratégiák a szervezet állandóságát egy bizonyos előre meghatározott időtartamon keresztül jellemzi. A stratégiák, mint munka és mint terv dinamikus stratégiák, olyan tevékenységeket jelent, amelyeket meg kell tenni a sikeres versenyhez.
A stratégia egyidejűleg a következőképpen működik:
● eszköz a szervezet hosszú távú céljainak és célkitűzéseinek igazolására és megvalósítására;
● a szervezet tevékenységét a kitűzött célok és célkitűzések eléréséig szabályozó tényező;
● kommunikációs eszközök a vállalkozás és a külső piaci környezet között;
● cselekvési terv a stratégiai változások végrehajtására.
1.2 A stratégia részletességének szintjei
Egy stratégia kidolgozásakor annak főbb összetevői több szinten is rangsorolhatók (1.2. ábra).
Rizs. 1.2. A stratégia részleteinek szintjei
Gólok - a szervezet egyéni jellemzőinek konkrét jövőbeli állapotai. Meghatározzák a szervezet fejlődésének irányát, és minden stratégia nélkülözhetetlen elemei. Például egy gépgyártó üzem célja lehet, hogy 2009 végére 2-ről 10%-ra növelje az éves értékesítés jövedelmezőségét; kerületi rendelőintézet előtt - a nyugdíjas korúak ellátási színvonalának javítása érdekében.
Politikusok - alapvető Általános elvek a szervezet tevékenységei, meghatározva a szervezeten belüli és kívüli üzletvitel szabályait (1.1. táblázat). Kiemel:
● értékelési politika, amelynek célja olyan kritériumok felállítása, amelyek alapján a kitűzött célok megvalósulását értékelik;
● belpolitika, amely tartalmazza a kutatás, a működés, a marketing, a személyzet alapelveit, szervezési tevékenység;
● külső politika, amely tükrözi a szervezet fogyasztókkal, partnerekkel, beszállítókkal és versenytársakkal való interakciójának alapelveit;
● a kiadási prioritásokat meghatározó pénzügyi politika Pénz, hitelforrások vonzása.
1.1. táblázat Szervezeti szabályzatok (pl gépgyártó üzemés kerületi rendelőintézet)
Programok - a stratégiai célok eléréséhez szükséges cselekvések lépésről lépésre bővített sorozata.
Példaprogram egy gyártó szervezet számára.
1. Új piaci szegmensre tervezett új termék kifejlesztése.
3. Új termék gyártásának megszervezése.
4. A termelési költségek átfogó csökkentésének végrehajtása.
Eljárások - a program minden egyes lépésén belül meg kell tenni.
Példa egy új termék gyártásának megszervezésére szolgáló eljárásra.
1. Termékgyártás technológiai folyamatának kidolgozása automatizált berendezések felhasználásával.
2. Specifikációk elkészítése gyártási eszköz. Szállítók kiválasztása, beszállítókkal történő előzetes egyeztetés.
3. Berendezések beszerzése és szállítása.
4. Berendezések átvétele, telepítése, üzembe helyezése.
5. A termék próbatételei gyártásának megszervezése.
6. A személyzet képzése egy új termék kiadására.
7. Segédgyártási folyamatok szervezése.
8. Termékek próbatételeinek kiadása.
Szabályok - pontos utasításokat, amelyek meghatározzák, hogy mit kell tenni az egyes konkrét helyzetekben. Például a berendezések üzembe helyezése során szükséges a berendezés elindítása, a technológiai mód kidolgozása, a berendezés működéséről naplóbejegyzések készítése, a nagyobb hibák rögzítése, a hibakeresési és beállítási eljárás elvégzése, a problémás technológiai működés stb.
A célok, irányelvek, programok, eljárások és szabályok kialakításának eredményeként a részletes stratégia szervezetek.
A stratégia részletessége a stratégiai megoldás kidolgozására a szervezet rendelkezésére álló időtől, valamint az előadók képzettségétől függ. A stratégia csak abban az esetben kerül szabályszintre részletesen, ha a szervezetnek elegendő időforrása van, vagy ha az előadók képzettsége nem teszi lehetővé a stratégia megvalósítását részletes utasítások nélkül.
1.3 A stratégia kidolgozásának formái
A stratégiafejlesztés formája a stratégiai irányítási folyamat eredményének bemutatásának módja.
A stratégia mint tervezési dokumentum (tervezett stratégia)– a stratégia bemutatásának olyan formája, amelyben egy stratégiai döntést egy speciálisan kidolgozott stratégiai tervben dokumentálnak. A stratégiai terv részletes és átfogó információkat tartalmaz a szervezet fejlődési kilátásairól és céljai elérésének módjairól. Általában hosszú távra alakul ki. Kidolgozását a külső és belső környezet állapotára vonatkozó információk elemzésének szakasza előzi meg. Ezen túlmenően a stratégiai terv megfogalmazása és a stratégia megvalósítása szigorúan egymás után következő folyamatnak minősül: először a tervezés, majd a tényleges cselekvések a terv megvalósításához. A külső környezet egyre összetettebbé válása és dinamikus fejlődése során a hosszú távú stratégiai tervek a tényleges versenyhelyzethez igazodnak az ún. korrekciós tervek:
● forgatókönyv – több szempontot figyelembe vevő tervezési dokumentumok lehetséges opciók stratégiai fejlesztés szervezetek a külső környezet legvalószínűbb helyzeteitől függően. A forgatókönyv-stratégiai tervek kidolgozásának alapja a külső környezet változásainak helyzeti előrejelzése. Mindegyik forgatókönyv egy teljes értékű stratégiai tervet jelent, így a forgatókönyv-tervezés folyamata munkaigényesebb, mint egy hagyományos stratégiai terv elkészítése;
● adaptív – a fő stratégiai terv változásait és kiegészítéseit tartalmazó rövid dokumentumok. A külső környezet előre nem látható változásai esetén adaptív tervet dolgoznak ki. Az ilyen változások figyelembevételével kiegészíti és módosítja az alaptervet.
A stratégia mint vállalkozói döntés (vállalkozási stratégia)– a szervezet vezetőjének (tulajdonosának) szubjektív elképzelése a szervezet jövőjéről. Ezt a vezető tapasztalatai alapján fejlesztették ki, és szóbeli utasítások formájában formalizálták az előadók számára. A szervezet többi alkalmazottja nem vesz részt a stratégiai döntések kidolgozásának folyamatában.
A stratégia mint a tapasztalati tanulás modellje - a szervezet összes alkalmazottja tevékenységének eredménye. Úgy gondolják, hogy a szervezet alkalmazottai képzett szakemberek, sokrétű tapasztalattal, beleértve az adott helyzetben való viselkedést is. Ezért minden alkalmazott önállóan hoz stratégiai döntéseket a munkaterületén, és felelős azok végrehajtásáért. Ennek eredményeként a szervezet stratégiája hatékonyabbá válik a vezetői központ által készített tervhez képest. A szervezet stratégiai modellje a megvalósítása érdekében tett intézkedések folyamatában tisztázódik. A legáltalánosabb stratégiai döntések meghozatalához koordinációs és tanácsadó csoportokat alakítanak ki.
1.4 A stratégiai menedzsment szakaszai és jellemzői
A stratégiai irányítási folyamat főbb szakaszai: 1) a külső és belső környezet stratégiai elemzése; 2) küldetés kiigazítása; 3) stratégiai célok kialakítása; 4) stratégiai alternatívák kidolgozása; 5) stratégia megválasztása; 6) végrehajtása; 7) stratégiai ellenőrzés és értékelés.
A színpadon külső környezet elemzése - Elvégzik az iparági környezet (makrokörnyezet) elemzését, megvizsgálják a versenytársak, beszállítók és fogyasztók jellemzőit, felmérik a vállalkozás iparági sikerének főbb tényezőit, és következtetéseket vonnak le az iparág vonzerejét illetően. A külső környezet elemzése lehetővé teszi, hogy azonosítsuk a makrogazdasági környezet gazdasági, politikai, tudományos, műszaki és társadalmi-kulturális alrendszereiből adódó főbb veszélyeket és lehetőségeket. Megjegyzendő, hogy vállalkozói társaságban végzett munka esetén a külső környezet elemzése a szervezet számára innovációs szféra megvannak a maga sajátosságai, mivel itt nem vesszük figyelembe Jelen állapot környezetet, és feltételezések születnek a jövőbeli versenytársakról.
A második szakaszban - a szervezet belső környezetének elemzése - erős és gyenge oldalai Tanulmányozzák a szervezet potenciálját, a marketing, az innováció, a szervezet személyzeti, pénzügyi és szervezeti alrendszereinek működési jellemzőit. Az elemzés során következtetést vonunk le a szervezet versenyképességéről a piacon.
A színpadon küldetés módosításai kiemeljük a szervezet főbb jellemzőit, megkülönböztetve azt versenytársaitól, a külső környezetben bekövetkezett változásokhoz igazítva, és meghatározzuk a szervezet működésének általános elveit. A színpadon stratégiai célok kidolgozása kiemelik a szervezet tevékenységének főbb jellemzőit, meghatározva jövőbeli fejlődésének irányát. A színpadon stratégiai alternatívák kidolgozása a szervezet jövőbeli fejlesztésének lehetőségeit előterjesztik, és a szakaszban stratégia kiválasztása a kidolgozott stratégiai alternatívákat a működési hatékonyság szempontjából értékeljük. A stratégiai célok elérését legjobban biztosító stratégiai alternatíva kerül kiválasztásra.
A színpadon stratégia megvalósítása konkrét lépéseket tesznek annak érdekében, hogy a választott stratégiát beépítsék a szervezet tevékenységébe. Változások történnek a szervezet szervezeti felépítésében, kultúrájában, személyzetében, információs és technikai alrendszereiben. A színpadon stratégiai ellenőrzés felmérik a stratégia megvalósításának következményeit és az eredmények megfelelését a kitűzött stratégiai céloknak.
A stratégiai menedzsment folyamatának fő jellemzője a párhuzamos-szekvenciális jelleg - a folyamat különböző szakaszainak egyidejű végrehajtásának lehetősége (ez az alapvető különbség a stratégiai menedzsment és a stratégiai tervezés– a stratégiai tervezés során a folyamatműveletek szekvenciálisan történnek, a folyamat eredménye egy tervezési dokumentum - a vállalat hosszú távú fejlesztésének stratégiai terve; A stratégiai menedzsment folyamata, mint már említettük, párhuzamosan és szekvenciálisan zajlik, ennek eredményeként stratégiai döntés születik a szervezet versenyelőnyének valós időben történő kialakításáról, aminek lehet dokumentáris és verbális formája is. A stratégia kialakításának és megvalósításának folyamatában lehetőség van több szakasz átugrására, a korábban befejezett szakaszokhoz való visszatérésre a stratégiai menedzsment teljes ciklusának befejezése előtt (1.3. ábra).
A vállalkozások, szervezetek innovációs tevékenysége elsősorban az alkotásra irányul versenyelőnyökúj termékek, folyamatok, szervezeti megoldások bevezetésével. Hagyományosan két csoportra osztható: vállalkozói és stratégiai.
Az első esetben új tevékenységi területek létrehozásáról beszélünk, amelyek innovatív ötleteket valósítanak meg új és meglévő cégeken belül egyaránt. A második esetben az innovációk a vállalat meglévő működési rendjéhez való igazításáról van szó.
Vállalkozói innovációs tevékenység egy új önálló vállalkozás létrehozásához kapcsolódik, célja a külső források bevonása, egy alapvetően új üzleti logika kialakítása. A vállalkozói innovációkat a magasabb fokú radikalitás (újszerűség), a kísérő innovációk bevezetése (pl. termék fejlesztés kísérő folyamatok és szervezetiek jelennek meg). Valójában a vállalkozói innováció új iparágakat vagy piaci szegmenseket, valamint új üzleti modelleket hoz létre a tevékenységek szervezéséhez.
Rizs. 1.3. A stratégiai menedzsment folyamata az innovatív üzleti életben
Stratégiai innovációs tevékenységek jobban összpontosít a meglévő szervezetben kialakított erőforrások és folyamatok maximális kihasználására. Ebben a tekintetben kevésbé radikális, ami lehetővé teszi, hogy sikeresebben alkalmazkodjon a vállalat rendszereihez.
A munka keretében innovatívnak nevezzük azt a vállalkozást, amely a vállalkozás eredményeként szerveződött innovációs tevékenység. Egy ilyen vállalkozás stratégiai irányításának folyamata megvannak a maga sajátosságai. A hagyományos folyamattól eltérően ehhez egy alapvető stratégiai fejlesztési modell megtervezésének előzetes szakasza, valamint egy olyan küldetés kialakítása szükséges, amely felvázolja megkülönböztető jellegzetességekés korlátokat szab stratégiai döntéseinek.
Tesztkérdések és feladatok
1. Határozza meg a „szervezet”, „külső környezet”, „stratégia” fogalmakat!
2. Mi a szervezet stratégiai modellje?
3. Sorolja fel a stratégia részletességi szintjeit!
4. Mi a különbség a vállalkozói stratégia és a tervezett között?
5. Ismertesse a stratégiai menedzsment folyamat jellemzőit!
6. Milyen jellemzői vannak az innovatív üzleti és stratégiai menedzsmentnek ezen a területen?
Mintzberg G., Quinn J., Goshel S. Stratégiai folyamat. Fogalmak. Problémák. Megoldások. Szentpétervár: Péter, 2001.
Thompson A., Strickland J. Stratégiai menedzsment. Elemzendő fogalmak és helyzetek. M.: Williams, 2007.
* * *
A könyv adott bevezető részlete Innovatív üzlet. Stratégiai fejlesztésmenedzsment (E. N. Dunenkova, 2015) könyves partnerünk biztosítja -
A szerző hozzárendeli a menedzsment innovatív összetevőjét (nevezetesen az innovációkat a menedzsment területén információs technológiák) rendkívül fontos szerepet tölt be, mivel a szervezeti struktúra minden szintjén a csapatinterakciók hatékony ellenőrzésének fő eszköze. A szerző ugyanakkor hangsúlyozza, hogy e struktúra optimalizálásának lényege az átmenet a adminisztratív irányítás a csapat interakciójához.
Anatolij Levicsev
Innovatív összetevője az üzleti folyamatmenedzsmentnek egy vállalatban
"Gazdasági stratégiák", 2007. 05. 06. szám, 180-183.
Egy építőipari vállalkozás sikeres működése a beruházások gyors növekedése, a külső környezet folyamatos átalakulása, a folyamatok sokszínűsége mellett piacgazdaságállandó alkalmazkodást igényel a változásokhoz, a vevői igényekhez való átorientációt, ami viszont igényt teremt a menedzsment fejlesztésére.
A piaci átalakulások folyamatában építőipari cégek A tömegtermelésre orientált fogyasztók elvesztették stabil értékesítési piacaikat, ami az előállított termékek mennyiségének csökkenéséhez és a veszteségek kompenzálására szolgáló módok kereséséhez vezetett.
Ennek eredményeként bővül az építési projektek köre, következésképpen a gazdaságon belüli kapcsolatok bonyolódnak, ami a meglévő irányítási rendszer keretein belül lehetetlenné teszi. hatékony irányítás a vállalkozás egészét.
A kialakult helyzet leküzdéséhez meg kell fogalmazni a vállalkozás céljait és célkitűzéseit, meghatározni az irányítási struktúrát, meg kell alkotni a munkakörök és folyamatok szervezésének rendszerét, be kell vezetni a munka értékelésére és motiválására szolgáló mechanizmust.
Szervezeti irányítási struktúra bármely gyártó rendszer magában foglalja az egymással bizonyos kapcsolatban álló funkcionális egységek összességét, valamint a vállalkozás egységei számára megállapított célok, funkciók és feladatok, jogok és felelősségek összességét. A racionális szervezeti struktúra kialakítása és folyamatos javítása a piacgazdaságban a vállalatirányítás egyik hatékony módszere.
Az irányítás fejlesztése magában foglalja az irányítási alrendszer vagy egyes elemeinek javítását célzó intézkedéseket ( szervezeti struktúrák, üzleti folyamatok, technológiák stb.) a termelési rendszer egészének hatékony, az irányítási hatékonyság javításán alapuló eredményeinek elérése érdekében. Az irányítási rendszer optimalizálása magában foglalja a szervezeti, műszaki, társadalmi-gazdasági, információs és kommunikációs, egészségügyi, higiéniai és pszichológiai intézkedések végrehajtását.
Egy olyan vállalkozásnál, ahol szükség van az irányítás optimalizálására, általában tipikus problémák vannak:
- a részlegeket tevékenységük során elsősorban saját érdekeik vezérlik, nem pedig a vállalkozás érdekei;
- a funkcionális egységek belső környezetét nem a vállalkozás egészének környezete határozza meg, és nem felel meg a fejlesztési stratégiájának;
- nincs kölcsönhatás az osztályok között, vagy elavult szabályozások határozzák meg;
- gyakorlatilag nincsenek vízszintes kapcsolatok.
Minden vállalkozás szervezeti felépítésének optimalizálása magában foglalja a tevékenységekre vonatkozó információk rendszerezését, a helyzet kutatását és diagnosztizálását, az intézkedések kidolgozását és végrehajtását, és négy elemből áll:
- célképzés;
- a fennálló helyzet elemzése;
- problémák azonosítása;
- intézkedéscsomag kidolgozása.
Minden szerkezeti változást meg kell előzni a tervezett átalakítások céljának és koncepciójának kidolgozása. Ezt követően elemzésre kerül, hogy a meglévő szervezeti struktúrák megfelelnek-e a kitűzött céloknak, és mennyire képesek a kitűzött célok elérésére. A problémák azonosítása után olyan intézkedéscsomagot kell kidolgozni és végrehajtani a szervezeti struktúra javítására, amely hozzájárul a vállalkozás stratégiai céljának megvalósításához.
A vállalatirányítás szervezeti struktúráinak kialakításának általában három fő módja van: funkcionális, rendszer-célzott és információs. Azonban mostanában minden több figyelmet az irányítási struktúrák kialakításának folyamatmódszerére fókuszál (az üzleti folyamatok szerint).
A funkcionális jellemzők szervezeti rendszer a következők: a vezetési apparátus szerveinek funkcionális specializációja, a vezetési technológia funkcionális elkülönítése, a vezetési funkciók központosítása, a vezetési apparátus tevékenységeinek szabályozása. A funkcionális módszerrel általában nincs kapcsolat a vezetési funkciók és a termelés műszaki-gazdasági paraméterei között a vezetési struktúra kialakítását a funkciónkénti munka mennyisége határozza meg, ami nem adja meg a kívánt eredményt. Ráadásul a külső környezet dinamizmusa és változékonysága mellett a funkcionális módszer szerint épített szerkezetek nem rendelkeznek a változásokhoz szükséges alkalmazkodóképességgel.
A rendszer-cél megközelítés nem az objektum egyes elemeinek, hanem a rendszer egészének fejlesztésére összpontosít. Ez a megközelítés magában foglalja a vállalati célok olyan rendszerének meghatározását, amellyel összhangban az irányítási funkciókat megvalósítják. Minden cél eléréséhez egy egység jön létre. Ennek a szemléletnek a keretein belül a szervezeti irányítási struktúra kialakításakor a fő probléma a vezetői apparátus részlegeinek összetételének kialakítása, alárendeltségük, összefüggéseik, kapcsolataik, valamint az ellátott funkciók meghatározása.
A szervezeti struktúrák információs módszerrel történő tervezése az információ beáramlási diagramjainak megfelelően történik jelenlegi rendszer menedzsment. Az információs rendszer és az irányítási rendszer közötti kapcsolat az, hogy az összetétel és az interakció szerkezeti felosztások az információáramlás mértéke és jellege határozza meg. A nem megfelelően szervezett információáramlás a funkciók megkettőzéséhez, a vezetők és az előadók felelősségének csökkenéséhez, valamint a rendszer működésének megzavarásához vezet. Az irányítási rendszerek vizsgálatakor a nagy mennyiségű információ és a feldolgozás lehetetlensége miatt gyakran úgy születik megoldás egy adott problémára, hogy nem veszik figyelembe annak más feladatokkal való kapcsolatát, és nem elemezték az információk megbízhatóságát. Nál nél információs módszer a rábízott feladatok megoldása a dokumentumáramlás javításán és az irányítási folyamat automatizálásán múlik, az irányítási struktúra és az irányítási folyamatok megváltoztatása nélkül.
Az üzleti átszervezés során a szervezeti struktúrák kialakításának folyamatmódszere magában foglalja a funkcionális részlegek folyamatcsoportokká történő átalakítását, amelyek egy adott termék és egy adott fogyasztó előállítására összpontosítanak, ami lehetővé teszi a vertikális jelentős csökkentését és a horizontális menedzsment kiterjesztését (lásd 1. 1).
1. ábra Az üzleti folyamatmenedzsment szervezeti struktúrájának kialakítása
Az építés folyamatirányítási koncepciójának gyakorlati megvalósítása egy útépítési projekt példáján történt. építési osztály. ábrán. A 2. ábra az üzleti folyamatokra koncentráló építésirányítási struktúrát mutat be.
2. ábra Az útépítési osztály üzleti folyamatorientált irányítási struktúrája
Meg kell jegyezni, hogy a fenti szervezeti struktúra nem veszi figyelembe egy adott vállalkozás jellemzőit, ezért csak az irányítási struktúra optimalizálásának néhány sematikus jellemzőjét jelzi.
Az irányítási funkciók elemek közötti megoszlását, a személyes felelősség szintjén való interakciójuk sémáját a fenti struktúrában az optimalizálás fő célja határozza meg - több parancslánc (funkciók, folyamatok) egységes szerkezetbe történő egyesítése.
A javasolt üzleti modell nem tartalmaz funkcionális egységeket, és egyetlen kommunikációs hálózat által egyesített folyamatcsoportokból áll. Az információs központ biztosítja a folyamatcsapatok számára a szükséges információkat, maximálisan kihasználva a meglévőket technikai eszközökkel. A feldolgozott információkat az általuk megoldott feladatoknak megfelelően a szakemberek elé tárják.
Az információs és elemző központ terméke információs, elemző, jogi és pénzügyi támogatás. A központ tevékenységét az önellátás elve alapján végzi a folyamatcsoportok bevételeiből történő levonások révén. Az üzleti folyamat csapata egy autonóm interdiszciplináris munkacsoport, amelynek tevékenysége sokrétűvé válik, kezdeményezőkészséget és a munkatársak önálló döntéshozatali képességét igényli. Ennek eredményeként a közönséges vezetők által végzett munka csökken, jellege megváltozik, ezért csökken a vezetők száma, és a vállalkozás szerkezete „laposabb” lesz. A csapat tagjait hálózati csomópontoknak tekintik, amelyek megértik a rendszer céljait, és intelligens interakciót fejlesztenek ki más hálózati csomópontokkal. A tudás átalakul – átmenet a magasan specializált és funkcióorientálttól a többdimenziós felé. Azok a személyzet, akik korábban az utasításoknak megfelelően jártak el, most önállóan választanak ki egy lehetőséget a rendelkezésre álló alternatívák közül, és döntenek. A szállítószalag működési elve eltűnik.
Minden folyamatcsoport élén egy menedzser (részlegvezető) áll, aki felelős az osztály munkájáért és kommunikál az információs és elemző központtal. Felelős a csapat munkájának koordinálásáért, a vezetett folyamat szintjén a döntések meghozataláért.
Az elképzelések szerint egy folyamat csapattagja a kompetencia szintjétől függően más folyamatok csoportjainak tevékenységében is részt vehet.
A befektetési politika végrehajtását és a folyamatcsoportok munkájának koordinálását a vezetőség bízza meg, amelybe a szervezetben működő összes üzleti folyamat vezetői beletartoznak.
Az építési osztály vezetője két pozíciót tölt be: az információs és elemző központ vezetője, valamint a vezető testület elnöke, és egyidejűleg két folyamat résztvevője. Feladatai közé tartozik a teljes osztály tevékenységének összehangolása, a pénzügyi folyamatok nyomon követése, a folyamatmenedzserek kinevezése és visszahívása, a költségek és bevételek arányának újraelosztása az üzleti folyamatok struktúrájában, a személyzetirányítás, valamint az ágazat stratégiai és taktikai politikája.
Főmérnök(egyben a kirendeltség első helyettese is) folyamatmenedzserként részt vesz a vezető testület munkájában. A főmérnök feladata a folyamatok működésének koordinálása termelési tevékenységek telkek.
Az üzleti folyamatokra összpontosító szervezeti struktúra használata a következő eredmények elérését teszi lehetővé:
- a funkcionális egységek átszervezése és összevonása;
- az alkalmazottak számának csökkentése a kialakított folyamatcsoportokban;
- a folyamat team munkájának önellátása válik előfeltétel működése;
- a folyamatcsoport tagjai maximális tevékenységi szabadságot élveznek;
- a csapat tagjai minden információt megkapnak a folyamat eredményeiről;
- növekszik a kollektív felelősség a folyamat eredményeiért.
Így a szervezeti struktúra optimalizálásának lényege, amelynek célja a termelési tevékenységek „emberi tényezőjével” kapcsolatos problémák kiküszöbölése, az adminisztratív irányításról a csapatinterakcióra való átállás. A fő eszköz, amely lehetővé teszi a csoportos interakciók hatékony kezelését és ellenőrzését a szervezeti struktúra minden szintjén modern körülmények között, innovációk az információs technológia területén.
PES 185/2007.09.21
Irodalom
1. Tretyak O. Az „új” gazdaság jelensége: innovatív szervezeti formák // Személyzeti MICS. 2004. 2. sz.
2. Zinovjev V., Zinovjeva I. Módszertan a vállalatirányítás racionális struktúrájának kialakításához // Menedzsment ma. 2003. 4. sz.
3. Samoilov V. Algoritmus egy vállalat szervezeti struktúrájának kialakításához: rendszerszintű-szinergikus megközelítés // Menedzsment. 2005. 2. sz.
4. Bondarev T. A gazdaságok hatékony fejlesztése // pénzügyi igazgató. 2004. № 5.
5. Evnevich M. Az ITF irányítási struktúrái Oroszországban. Az építés típusai, elvei // Menedzsment ma. 2005. 1. sz.
6. Ryzhkovsky B. Ideális modell egy tökéletlen vállalkozáshoz // Menedzsment ma. 2004. 5. sz.
7. Savchenko I. Vállalkozásirányítási rendszer, mint versenyképességét növelő tényező // Menedzsment ma. 2003. 4. sz.
8. Alekhina O. Változásmenedzsment: a szervezet segítése új képességek elsajátításában // Menedzsment ma. 2004. 5. sz.
9. Kutelev P. Reengineering kríziscég: koncepció, módszertan, a megvalósítás feltételei // Társadalomtudományok. 2001. 4. sz.
technológiai, tudományos, pénzügyi és kereskedelmi tevékenységek összessége, amelyek célja a megszerzett tudás, készségek, megszerzett berendezések és technológiák kereskedelmi hasznosítása. Ez javítja a nyújtott termékek vagy szolgáltatások minőségét, és új típusú áruk előállítását teszi lehetővé.
Egy vállalkozás innovatív tevékenysége különböző innovációk kidolgozására, elsajátítására és megvalósítására is irányulhat. Ezek a kérdések egy külön menedzsment terület tárgyát képezik, amelyet innovációnak neveznek.
3) Az áruválaszték bővül a vállalkozás számára új, de a piacon már bemutatott termékek megjelenése miatt.
A Rosstat azt is tisztázta, hogy mely termékek minősülnek ipari és innovatív termékeknek. Ebbe a kategóriába azok a termékek tartoznak, amelyek technológiailag folyamatosan változtak az elmúlt három évben. Ezek tartalmazzák:
- olyan termékek, amelyek jelentős változásokon estek át, és újra alapvetően új formában kerülnek forgalomba;
- javított vagy módosított termékek;
- egyéb innovatív termékek.
7. témakör. Az innovatív cégvezetés alapjai.
7.1.
7.2. A kommunikáció típusai az innovációmenedzsmentben.
7.3. Az innovatív vállalkozások jellemző struktúrái és szervezeti formái.
7.4. Egy innovatív szervezet személyzeti menedzsmentje.
7.5. Innovatív termékek minőségirányítása.
7.6. Egy innovatív termék előállításának kezdeti szakaszának problémái.
7.7. Innovatív üzletvezetési módszerek (outsourcing, outstaffing, benchmarking, párhuzamos mérnöki fejlesztések)
7.8. Egy innovatív projekt üzleti tervének felépítése.
7.1. Az innovatív üzleti módszerek jellemzői. Az innováció menedzsment céljai és funkciói egy vállalkozásban.
Szervezet – olyan emberek csoportja, akiknek tevékenységét tudatosan koordinálják egy közös cél vagy célok elérése érdekében. A formális szervezet olyan szervezet, amelynek jogi struktúrája van. Az informális szervezetek, csoportok spontán módon jönnek létre, de vannak céljaik is, amelyekre létrejönnek.
Szervezeti struktúra Az innovációs folyamatmenedzsment olyan munkakörök, pozíciók, termelési egységek és testületek összessége, amelyek irányítják az új termékek létrehozásának és előállításának elsajátításának folyamatait.
Vezetési struktúra az innovációs folyamatok a vezető testületek és tevékenységük koordinációs formáinak összessége.
Bármely gazdasági egység frissítése a profitmaximalizálási lehetőségek bővítését, az új iparágakba való behatolást és az új piacokra való terjeszkedést jelenti.
Az innovatív vállalkozás magas kockázata, a termékek lerövidült életciklusa, a nagyüzemi termelés felhagyása speciális kötelezettségeket ró az innovációs menedzserre.
Ezt az álláspontot többször is megerősítik a kiemelkedő innovatív menedzserek példái, mint például A. Morita, Lee Iacocca, B. Gates stb. Az ilyen menedzserek munkáját a szociálpszichológiai módszerek, a heurisztikus keresés, az intuitív megértés, a bizalom megteremtése és legnagyobb szolidaritás a társaságban.
Az innovációs menedzsmentben megváltozik a munkavállaló, az innovációs csapat és maga az innovatív vállalkozás viselkedése. A viselkedés fő összetevője nem annyira célorientált racionális cselekvés, Mennyi értékorientált racionális cselekvés.
1.1. Az innovációmenedzsment céljai és funkciói egy vállalkozásban.
A vállalkozás innovációs tevékenységének céljai vannak
1) versenyképes termék
2) költségcsökkentés, a kutatási és gyártási ciklus csökkentése.
3) az innovatív vállalkozás imázsa és egyéb társadalmi célok.
Általánosságban elmondható, hogy a termelés hatékonyságának növelése az összes termelési rendszer korszerűsítésével, a vállalkozás versenyelőnyeinek növelése a tudományos, tudományos-műszaki, szellemi és gazdasági potenciálok hatékony felhasználása alapján.
Az innovációs menedzsment célok általános osztályozása a következő fő kritériumok szerint hajtják végre:
szint (stratégiai és taktikai); a környezet típusai (külső és belső);
prioritások (elsőbbségi, állandó, hagyományos, egyszeri);
érvényességi idő (hosszú távú, középtávú, rövid távú);
funkcionális struktúrák (termelés, K+F, személyzet, pénzügy, marketing, menedzsment);
a szervezet életciklusának szakaszai (kitörés, növekedés, érettség, hanyatlás és az életciklus vége).
Nagy szervezetekben általában nyomon lehet követni a jelenlétet célfa. Ebben az esetben fontos a célok hierarchiája, hiszen az alacsonyabb szint céljai alárendelve vannak a magasabb szint céljainak.
Funkciók innováció menedzsment. Tervezés. Kommunikáció. Koordináció. Ellenőrzés.
Tervezés.A tervezés az innovációmenedzsment speciális funkciója, amely a külső és belső környezet tényezőinek elemzésére, a szervezet tevékenységének előrejelzésére és a tervezésre: a vállalati stratégiák megvalósítására és a kitűzött cél elérésére szolgáló intézkedésrendszer kezeléséből áll.
A tervezési folyamat a munka ütemezése szerint (rövid-, közép- és hosszú távú), célok szerint (stratégiai és operatív tervezés), objektumok szerint (K+F tervezése, termelés, ellátás, értékesítés stb.) tagolódik, termelési tényezők szerint (berendezések korszerűsítése, technológia fejlesztése, termelési tárgyi eszközök felújítása, alapanyag biztosítása stb.).
A tervezési folyamat abból áll tól től
1) elemzés : külső és belső környezeti tényezők, gyártási képességek és a gyártóberendezés állapota, K+F, új technológiák, új terméktervek, pénzügyi helyzet és pénzügyi lehetőségek stb.
2) A következő lépés az tervek elkészítése rendezvények az alábbi területeken:
kutatási munka végzése az innováció ötletének kidolgozására, laboratóriumi kutatásra, új termékek laboratóriumi mintáinak előállítása, új berendezések típusai és új termékek;
fejlesztő munka szervezése és lebonyolítása;
az új típusú termékek gyártásához szükséges alapanyagok és kellékek kiválasztása;
fejlesztés technológiai folyamatokúj termékek gyártása;
új eszközök tervezése, gyártása, tesztelése és fejlesztése: gépek, mechanizmusok, műszerek, berendezések stb.;
a gyártás és a megvalósítás technológiai előkészítése új technológiaés technológia;
új szervezeti struktúrák és irányítási megoldások kidolgozása és alkalmazása;
a szükséges információs eszközök és források alkalmazása, beszerzése;
az innovációs tevékenységekhez alkalmazott személyzet felkészítése, képzése, átképzése és speciális módszereinek alkalmazása;
piackutatás szervezése és lebonyolítása innovációk bevezetésére;
szervezet marketing tevékenység, értékesítési csatornák kialakítása és az innovációk piaci pozicionálása.
3) A tervezés következő szakasza a tervek kommunikálása az alkalmazottakkal és a tervek megvalósításának feltételeinek megszervezése.
A tervezés szerves része az tartalékok keresése további frissítés és javítás Termelés.
A növekedés előrejelzésének továbbfejlesztése és a termelés megújulása társul alternatív fejlesztési lehetőségek kiválasztása. Ebben az esetben használják tervezés vagy program megközelít. Az előrejelzés kötelező szakasza a lehetőségek felmérése K+F, technológiák, beruházások, személyzet, valamint az erőforrások megtalálásának problémája.
Az előrejelzésben kvantitatív módszerek alapján szituációs és szimulációs modellezés.
A menedzser azzal a feladattal áll szemben, hogy az innovatív folyamatoknak és termelésnek olyan tulajdonságokat adjon, mint a folytonosság, a ritmus, a pazarlástalanság, az arányosság, a következetesség és a párhuzamosság.
A termelés műszaki és szervezeti szintjének integrált mutatója tudományos és műszaki színvonal, szervezettségi szint, technológia és felszereltség mutatóiból áll.
Innováció, sokrétű, heterogén és munkaigényes természetű, megkövetelik a hatáskörök újraelosztását a hierarchia magasabb és alacsonyabb szintjei között, az arány megváltoztatása központosításÉs decentralizálás menedzsment. A nagyvállalatok fejlődésének egyik modern irányzata az átalakulás Unió különféle profitközpontok. A növekvő decentralizáció mellett az innováció sikeréhez olyan folyamatra van szükség, amely kompenzálja a széttagoltságot és széttagoltságot. Ez a mechanizmusok fejlesztésében is megmutatkozik integrációÉs konszolidáció hadosztályok. A menedzsment centralizálásának és decentralizálásának optimális kombinációja akkor figyelhető meg, amikor a felsővezetők a szakterületükön belül a hierarchia alacsonyabb szintjén lévő egységekre ruháznak hatáskört.
A kis részlegek maguk határozzák meg a termékpalettát, az árakat, a beszállítókat, az értékesítési mennyiségeket és a tőkebefektetéseket. A felső szintű vezetők szűkülő hatásköre nagyobb szabadságot biztosít a stratégiai tervezés és előrejelzés terén. A hatáskör átruházása lehetővé teszi a döntéshozatali folyamat felgyorsítását, a hétköznapi alkalmazott felelősségének és érdeklődésének növelését.
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Hasonló dokumentumok
Az innovációmenedzsment lényege. Az innovációk főbb típusai és funkcióik. Innovatív megközelítésen alapuló vállalatirányítás fejlesztésének és megvalósításának mechanizmusai. A megvalósítás formái innovációs politika vállalkozások. Innovációs menedzsment mechanizmus.
tanfolyami munka, hozzáadva 2014.04.14
A vállalatirányítás alapjai. A vállalatirányítás céljai és funkciói. A vállalkozások fő típusai Ukrajnában. A tartalom vezérlése bekapcsolva termelő vállalkozások. A menedzsment állapotának jellemzői a vállalkozásnál. Gazdasági jellemzők.
tanfolyami munka, hozzáadva 2009.02.03
Az innováció az emberi társadalom fejlődésének törvénye. Az innovációk lényege, tartalma, funkcióik, osztályozásuk. Az innovációs folyamat tartalma, felépítése, szervezete, irányítása. Az innovációs ötletek felkutatásának módszerei, gazdasági hatékonyságuk.
tanfolyami munka, hozzáadva 2011.01.31
Az innovációs projektmenedzsment lényege. Projektfinanszírozás a Massimo Dutti LLC-nél és számítások gazdasági hatékonyság innovatív projekt. Az innovatív projektmenedzsment fejlesztésének módjai a Massimo Dutti LLC vállalatnál.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.05.26
A vállalatirányítási struktúra jellemzői. Vezetési problémák meghatározása, strukturálása szervezeti változások a vállalkozásnál, figyelembe véve azok iparági sajátosságait. A személyzeti interakció megszervezése és a hatáskörök megosztása a vállalatnál.
tanfolyami munka, hozzáadva 2015.07.28
Az innováció fogalma és szerepe a szervezetben. Az innovációk típusai, az innovációk kódolása. Innovációs menedzsment rendszer modern szervezetek. Egységes tudományos-műszaki komplexumok kialakítása a vállalatoknál, a kutatás és a termelés egyetlen egységbe ötvözésével
absztrakt, hozzáadva: 2004.12.03
A menedzsment funkciói és elvei. Menedzsment módszerek a menedzsmentben. MUP menedzsment módszerek elemzése. Vállalatirányítási struktúra. Javaslatok kidolgozása a gyógyszertári gazdálkodás irányítási módszereinek fejlesztésére.
tanfolyami munka, hozzáadva 2007.05.22
Elméleti alap menedzsment. Az irányítási folyamat fő tartalma. A menedzsment iskolái, a hatékonyság és a vezetési stílusok. Irányítási rendszer értékelése a Venice LLC példáján. Javaslatok kidolgozása a vállalatirányítás fejlesztésére.
szakdolgozat, hozzáadva: 2011.12.30