Mi a projekt víziója. Nyolcadik fejezet Projekt jövőképe: A szponzor projekt jövőképének megértése

Egy kis hiba az elején nagy hibához vezet a végén.

Aquinói Tamás

Az agilis projektmodell (KFU 3) első elemét képező projektvízió kialakításának szakaszában az első üzleti kérdésre a válasz: „Kinek van rá szüksége és miért?”.

Az egyéb üzleti kérdésekre adott válaszok a következő kérdésre adott választól függenek: „Mit kell ehhez tenni?”, „Megbirkózni tudunk ezzel?” és "Megéri?" A projekt jövőképe két egymással összefüggő összetevőből áll: a szponzor víziójából és a kollektív jövőképből. A kezdeti szakaszban, még a csapat megalakítása előtt, a projektmenedzsernek meg kell értenie, hogyan látja a szponzor a projektet. A kollektív jövőkép a szponzor víziója, amelyet úgy alakítottak ki, hogy tükrözze a projekt fő résztvevőivel folytatott vitát és egyetértést. Így a projekt víziójának kialakítása ciklikus folyamat, ideértve annak keretmegbeszélésen és tervezési értekezleten történő kidolgozását és felülvizsgálatát. Ez a fejezet arról szól, hogy megértsük és tisztázzuk, hogyan látja a szponzor a projektet, vagyis a projekt jövőkép kialakításának első szakaszát. A kilencedik fejezet a szponzor víziójától a kollektív jövőkép felé való átmenettel foglalkozik (vagyis a projekt fő résztvevőinek és más érdekelt felek, valamint a fő projektmenedzsment csapat jövőképével)

Ez a fejezet foglalkozik következő kérdéseket:

modell "Célok - Végeredmény - Gazdaságos hatás»;

hogyan kell viselkedni a szponzorral való találkozón;

hogyan kell kidolgozni a Projekt Charta tervezetét és összefoglalni a projekt fő elemeit, beleértve a projekt rövid (legfeljebb három soros) terjedelmét; projekt határai; a projekt követelményei; szervezeti struktúra program, amely tartalmazza a projektet, a végtermék jövőképét; és a siker hét feltétele.

A legtöbb szervezet rengeteg új ötlettől, megoldandó problémától és megvalósítási lehetőségtől szenved. Ennek eredményeként a projektek gazként szaporodnak, és önálló életet kezdenek élni. Felszívják a tápanyagokat a talajból, ahol az igazán értékes projektek nőnek. Ráadásul hivatalos szponzor nélkül a megvalósítás is magasan megy jövedelmező projektek nagyon kockázatos, mivel a projekten végzett munka lelassulásához vagy kudarcához vezethet, még akkor is, ha a végére járnak.

Ezenkívül a szponzornak nagyon homályos elképzelése lehet arról, hogy mit is akar valójában, és valami olyasmit mond, hogy "Adj nekünk egy "AZ" oldalt. Versenytársaink már rendelkeznek vele. "Vagy éppen ellenkezőleg, nagyon világosan beszél arról, hogy mit gondol, mit akar.Azonban külső körülmények hatására, a projekt résztvevőinek hatására és rejtett kifejezett igények amelyeket egy projekten végzett munka során fedeznek fel, a vélemények valószínűleg gyakran és kiszámíthatatlanul változnak a projekt élettartama során.

A szponzornak nagyon homályos elképzelései lehetnek arról, hogy mit is akar valójában.

Látásformálás

prototípus készítés

A legtöbb modern módszertanban a prototípuskészítés kulcsfontosságú követelményfeltárási stratégia (további részletekért lásd a 10. fejezetet). A szoftver prototípus egy „tükör”, amelyben látható annak tükröződése, hogy a Vállalkozó hogyan értette meg a Megrendelő követelményeit. Minél ferdebb ez a tükör, annál intenzívebb a követelmények prototípus-készítéssel történő azonosításának folyamata. A követelmények azonosításának dokumentált módja mindig rosszabb, mint az élő kommunikáció. Még nagyobb hatást ad a felhasználói felületek formájában végzett tevékenységek elemzése. A jobb féltekei érzékelési csatorna kapcsolódik, ami, mint tudod, a legtöbb embernél sokkal hatékonyabban működik, mint a verbális.

A RAD módszer az egyik legismertebb módja a gyors prototípus elkészítésének 1) .

A RAD a következő alapelveken alapul:

  • Evolúciós prototípuskészítés;
  • CASE-tools, mint fő eszköz, beleértve az előre és visszafelé történő tervezés lehetőségét és automatikus generálás kód;
  • Magasan képzett szakemberek, akik jól ismerik a fejlett eszközöket;
  • Interaktív JAD módszer, amely a kommunikációt online fejlesztéssel ötvözi;
  • A merev időkeretek olyanok, mint az ellenszer a projekt "határok széthúzására": ha a csapat nem tartja be a határidőt, beszűkül a funkcionalitás.

A terméklátással és projektkörrel kapcsolatos munka általában a projekt legkorábbi szakaszában kezdődik, a részletes követelmények meghatározására irányuló széleskörű egyeztetések előtt, bár ezeknek a lépéseknek a megléte és sorrendje általában a választott módszertantól függ. A gyakorlatban ezeket a tevékenységeket gyakran kombinálják. A 6. fejezetben tárgyalt követelmények kinyerésére vonatkozó szabályok a jövőkép kialakításában is használhatók.

A vizsgált téma szakirodalmát elemezve a következőket különböztethetjük meg széles körben használtaktól kulcsszavakat: egyrészt - a fogalom, vízió, kép, másrészt - a keret, határok, kontextus.

Az első esetben arról a vízióról beszélünk, hogy milyennek kell lennie a rendszernek. Szóba kerül a termékkel szemben támasztott magas szintű követelmények (képességek, tulajdonságok), valamint a legjelentősebb korlátok. Ezzel szemben számos szerző ragaszkodik ahhoz, hogy a víziónak „korlátlannak” kell lennie.

A jövőkép fogalmát széles körben használják az üzleti elemzésben. Ha a cég felső vezetésének van elképzelése arról, hogy milyen kulcsfontosságú célokat, piaci szegmenseket, termékpozíciókat, profitot kell elérni mondjuk 5 év alatt, akkor a cégnek hosszú távú elképzelése van önmagáról a piacon. A korlátok megszüntetésének módszere a jövőkép kialakítása során lehetővé teszi, hogy új szemléletet alakítsunk ki a dolgokon, „felemelkedjünk a helyzeten”, tervezzük meg a jövőt, nem a jelenlegi erőforrásokból és megszorításokból, hanem stratégiai célokból, innovációk, know-how alkalmazásával, stb.



Ezt az élményt A látás kialakulása nagyrészt átkerül a fejlesztési folyamatba információs rendszerek: "látni" kell a közép- és (vagy) hosszú távú tervezés horizontján, hogy az AIS hogyan fog illeszkedni a vállalkozás szervezeti folyamataiba, milyen kulcsfontosságú előnyöket biztosít, milyen problémák megoldását teszi lehetővé. Amikor a vállalatirányítás új módszereit és eszközeit keresi az alapján információs technológiák gyakran szükséges a meglévő üzleti folyamatok „átalakítása”; Valójában az AIS bevezetése, amely a vállalkozás folyamatainak jelentős százalékát érinti, elkerülhetetlenül e folyamatok átalakításához vezet a vállalkozás tevékenységeinek optimalizálása, a kulcsfontosságú hatékonysági tényezők elérése stb.

A második esetben (keret, határok, kontextus) olyan kérdések kerülnek megvitatásra, mint a rendszer és a környezet határa, a rendszer létrehozásához szükséges erőforrások és az időzítés. A "korlátlan jövőkép" felépítése után előbb-utóbb vissza kell térni az olyan prózai dolgokhoz, mint a költségvetés, ütemezés, toborzás, projekt mérföldkövei.

Mindig kell koncepciódokumentumot készíteni? El kell választani a látást és a határokat?

Az Ügyfél gyakran felismeri, hogy szükség van az automatizálásra, mint a felgyülemlett problémák megoldására. A Megrendelő saját magának megfogalmazott problémát gyakran lát rá megoldást, amellyel a Vállalkozóhoz fordul ("Webhelyre van szükségem", "CRM rendszerre van szükségem" stb.). A képzett Vállalkozónak nem szabad hanyatt-homlok sietnie, hogy megoldja a problémát a Megrendelő megfogalmazása során. G. Kalyanov képletes kifejezése szerint 1) a folyamatok „ahogyan” automatizálása ugyanaz, mint a tehenek sétáló utak aszfaltozása.

A RUP jelölésben van egy fontos metafora: „Lásd a problémát probléma után”. A koncepció csak arra szolgál, hogy az Ügyfél pontosan azonosítsa azokat a követelményeket a rendszerrel szemben, amelyek segítségével hosszú távon optimalizálhatja vállalkozása munkáját.

Ezért fontos a koncepció kialakításának szakasza, de meglehetősen magas követelményeket támaszt mind a Megrendelővel, mind a Vállalkozóval szemben: A Megrendelőnek erőforrásokat kell elkülönítenie és fel kell készülnie a munkaerőköltségre a közös megoldáskereséshez; A kivitelezőnek kellő képzettséggel kell rendelkeznie mind informatikai, mind vállalatirányítási területen ahhoz, hogy a fejlesztés alatt álló automatizálási eszköz valóban hasznot húzzon. A fentiek a legkevésbé sem zárják ki a koncepció nélküli munkavégzés lehetőségét: vagy egy kis projektről beszélünk, amelynek költségvetése egyszerűen veszteséges a koncepció kidolgozásának szakaszában, vagy maga a Megrendelő kellő képzettséggel rendelkezik a követelmények megfogalmazásához. az AIS számára, akinek van egy „koncepciója a fejében”, és van ideje a Fejlesztővel való konzultációra.

A látás és a határok szétválasztására vonatkozó érvek közül néhányat fentebb ismertettünk. E fogalmak közötti egyértelmű határvonal meghúzása különösen az MSF-eljárásra utal. Végső soron a „megosztani vagy nem megosztani” kérdést a választott módszertan határozza meg.

Tekintsük a hazai GOST, RUP és MSF módszertanokban lefektetett koncepció kidolgozásának alapvető követelményeit.

Látomás- ez a cég ideális állapotának leírása a jövőben, iránymutatás a cég mozgásához. A vízió motiválja az egész szervezetet, ezért formulájának mindenkit inspirálnia kell. A cég jövőképe több, mint a cég vagy a menedzsment céljai (ennyit és ennyit keresni) és küldetésénél. Bár ez utóbbit gyakran a látáshoz hasonló kifejezésekkel írják le. A stratégiai üzleti tervezés a jövőkép megfogalmazásával kezdődik. A jövőkép cselekvési útmutatót ad a vállalatnak. Lejárati idő angol nyelv: látomásnyilatkozatok.

Egy vállalkozás akkor lehet hosszú ideig sikeres, ha a vállalkozás alkalmazottai azonosulnak vele. Tudniuk kell, hogy vállalkozásuk mire dolgozik, mi a tevékenységének értelme. És ha tudják a választ, és a válasz pozitívan hangzik, akkor érzelmi szinten készen állnak arra, hogy erőfeszítéseket tegyenek a cél elérése érdekében. Mert most már van elképzelésük a dologról. És ezzel az esettel önazonosítás is van. Miért csináljuk azt, amit ma? Hol látjuk magunkat 5-10 év múlva?

látásmodell

D. Collins a következő látásmodellt írja le. Két fontos összetevőt tartalmaz: - a kulcsideológia (alapideológia) - az elképzelt jövő (elképzelt jövő). A kulcsideológia kulcsértékekből és egy kulcsfontosságú célból (misszióból) áll. Az elképzelt jövő szükségszerűen tartalmaz olyan célokat (Lásd Célmeghatározás), amelyek a vállalat számára kihívást és világos leírást tartalmaznak e célok elérésének eredményeiről. A látomás nem elvont kívánság. Valós alapokra kell épülnie, és meg kell felelnie a valóságnak. A cég jövőképének finomodását új termékek fejlesztése, új technológiák bevezetése, struktúrák átszervezése segíti elő. Mindez az alkalmazottak jelentésének és együttműködésének tisztázásához vezet. Itt minden alkalmazott szerepet játszik. A cég jövőképe, az üzlet több, mint a vállalat fő céljainak általánosítása. A célokban és a küldetésben azonban sok közös van. Egyeznie kell. A célok gyakran a vállalkozás víziójából és küldetéséből származnak. És ha az egyik korrelál a másikkal, akkor a vállalkozás jövőképe, küldetése és céljai reálisnak tűnnek. A hihetőség kulcsfontosságú elv az üzleti jövőkép kialakításában. Itt azt feltételezzük, hogy a jövőkép-nyilatkozat figyelembe veszi a munkavállalók véleményét; a jövőképet a vezetés konkrét lépései folyamatosan megerősítik; ez eléri a napi munkarendhez, a célokhoz és a jövőképhez való igazodást.

Vízió és küldetés

A vízió az elképzelésünk a jövőről, amely akkor is eljön, ha nem vagyunk ott. A küldetés a mi helyünk a jövőben, amit látunk. A vízió ott van, ahol lenni szeretnél. Lehet gazdasági értelemben vett értékre alapozni, de nem muszáj. A konkrét cél az, hogy „1 millió dolláros forgalmat szeretnénk elérni”. válhat a „legnagyobb piaci részesedést szeretnénk megszerezni iparágunkban”. A jövőkép abban különbözik a küldetéstől, hogy magára a vállalatra, annak alkalmazottaira és a külvilágra – az ügyfelekre – összpontosít. A küldetés szinte mindig kifelé, a cég ügyfelei felé irányul. De van, amikor a cég küldetése és jövőképe egy mondatban fogalmazódik meg. Például a Sony Ericsson weboldalán a „Küldetés” címszó alatt a jövőkép le van írva: „Az a víziónk, hogy A kommunikációs szórakoztató márkává váljunk. Arra ösztönözzük az embereket, hogy ne csak kommunikáljanak. Mindenki számára lehetővé tesszük, hogy szórakoztató élményeket alkosson és részt vegyen azokban. Élmények, amelyek elmossák a határokat a kommunikáció és a szórakozás között. Jövőképünk: a kapcsolat-szórakozás szimbólumává válni. Arra ösztönözzük az embereket, hogy ne csak kommunikációt végezzenek. Mindenkit felhatalmazunk arra, hogy szórakozást teremtsen és tapasztaljon. Ez az élmény elmossa a határokat a szórakozás és a kommunikáció között."

Látás példák

Ez egy enciklopédikus cikk csonkja ebben a témában. A projekt kidolgozásához hozzájárulhat a kiadvány szövegének a projekt szabályainak megfelelő javításával, kiegészítésével. A használati útmutatót megtalálod

Vevő:
DABCC.COM

Végrehajtó:
Douglas Brown, tulajdonos

Projekt:
A Citrix® MetaFrame® Access Suite telepítése

A koncepciópróba szakasz célja a tervezett MetaFrame Access Suite-telepítés képességeinek meghatározása a tervezési elképzelés megvalósítása szempontjából. A koncepció bizonyítási folyamata létrehozta a MetaFrame Access Suite prototípusát, valamint az összes szükséges alkalmazást, nyomtatót és így tovább. A MetaFrame XP/Terminal Server terminálkörnyezetben az alkalmazásokat alapos tesztelésnek vetették alá, hogy ellenőrizzék a működőképességüket. Minden egyes tételnél dokumentálják az eredményeket, és elvégzik a szükséges módosításokat. Ez a dokumentum a koncepció bizonyítási eljárásainak zárójelentése.

Ez a dokumentum a következő részekre oszlik:

  • Környezeti specifikáció
  • Eljárás a környezet kialakítására
  • Tesztek
  • Tesztbeállítások
  • Következtetés

1. Környezeti specifikáció

1.2. Hardver

Név: DB2KCTX1
Modell: Compaq ML 530
Szerep: Citrix MetaFrame XP Server




48x CDROM, második - Compaq Internal DLT 20/40-hez

Lemezvezérlő - Smart Array 4200 4 csatornás RAID 5 vezérlő
Név: DB2KWEB1
Modell: Compaq ML 530
Szerep: webes felület webszerver
Form Factor – állványra szerelhető
Processzor - 2 x 933 MHz, Pentium III Xeon, 256 KB 2. szintű - Advanced Transfer Cache.
Memória – 1 GB 133 MHz ECC SDRAM, 4 GB-ig bővíthető 512 MB-os modulokkal
Hálózati adapter - NC3123 Fast Ethernet NIC PCI 10/100 vezérlő
Meghajtórekeszek - 4 x 5,25"-os kivehető meghajtórekesz és egy 1,44 MB-os hajlékonylemez-meghajtó. Az egyik meghajtóként használható
48x CDROM, a második a Compaq DLT 20/40-hez
Lemezmeghajtók – csak 218,4 GB Maximális belső üzem közbeni tárhely Ultra2. Három 18,2 GB-os Hot Plug Ultra 3 meghajtó telepítve
Lemezvezérlő – Smart Array 5300 RAID ADG RAID 5-höz konfigurálva
Interfészek - egy RJ-45 Ethernet port, két soros, egy párhuzamos, billentyűzetek, egér, videó, külső SCSI

1.3. Operációs rendszer környezet

Domain konfigurációja
Active Directory vagy NT tartomány? Active Directory
(NT domainek) Tartománymodell (egy tartomány, fő tartomány, több mester stb.): -
(Active Directory) Mód (natív / vegyes)? anyanyelvi
(Active Directory) fa neve: DABCC.COM
(Active Directory) Domain név: DABCC.COM
(Active Directory) DNS névtér: DABCC.COM
(Active Directory) Belső névtér: DABCC
DNS szerver nevek: DB2KAD1, DB2KAD2
WINS szerver nevek: DB2KAD2
DHCP szerver neve: DB2KAD2

TCP/IP-címek
Adja meg a hálózat IP-címét
Hálózati cím: 192.168.1.0
alhálózati maszk: 255.255.255.0
átjáró: 192.168.1.254
Elsődleges WINS: 192.168.1.1
Másodlagos WINS: Nem
Elsődleges DNS: 192.168.1.1
Másodlagos DNS: 192.168.1.2
Adja meg a „Hardverkörnyezet” részben felsorolt ​​kiszolgálók címét:
DB2KAD1 192.168.1.5
DB2KAD2 192.168.1.6
DB2KFS1 192.168.1.71
DB2KWEB1 192.168.1.8
Adja meg a hálózati nyomtatók IP-címét
HP 4M 192.168.1.15
HP 4000 192.168.1.16
HP 4000 192.168.1.17
HP LaserJet 4050 színes 192.168.1.18
HP OfficeJet 720 192.168.1.19
Adjon meg egy DHCP-tartományt:
DHCP tartomány: 192.168.1.100-tól 92.168.1.200-ig
OU-k listája
Név Leírás
beépített Alapértelmezett szervezeti egység
számítógépek OU végfelhasználók számára
DABCC felhasználók OU felhasználók és csoportok számára DABCC.COM
Domainvezérlők OU Windows 2000 Active Directory tartományvezérlőkhöz. Tartalmazza a DB2KAD1 és DB2KAD2.
Külbiztonság/Elvek Alapértelmezett szervezeti egység
Szerverek OU Windows NT/2000 szerverekhez. Tartalmazza: DB2KFS1 és DB2KWEB1
Felhasználók Alapértelmezett szervezeti egység az Active Directory-felhasználók és -csoportok számára
Csoportházirend-információk (ha vannak)
WinNT vagy Win2000 házirendeket használ? Win2000
Irányelvfájl elhelyezése -
Az irányelvek által érintett felhasználók és csoportok rendszergazdák, felhasználók


1.4. Bejelentkezési szkriptek

nethasználat h: \dabcc\\dfsroot\users\%felhasználónév%

Logon_admins.cmd

net use j:\dabcc\\dfsroot\applications
net use k:\dabcc\\dfsroot\drivers
net use o:\dabcc\\dfsroot\citrix
net use p:\dabcc\\dfsroot\public

1.5. Nyomtatási környezet

A nyomtató neve Nyomtatószerver neve Sofőr
HP4M DB2KFS1 HP 4M
HP4000West DB2KFS1 HP 4000
HP4000East DB2KFS1 HP 4000
HP Color DB2KFS1 HP LaserJet 4050 színes
HPOfficeJet DB2KFS1 HP OfficeJet 720

1.6. Ügyfélkörnyezet

2. A környezet kialakításának eljárása

A Citrix MetaFrame Access Suite szerver és az összes többi, az elgondolás bizonyítási fázisában használt szerver a D&D Consulting módszertanának megfelelően van konfigurálva, beleértve a szerver biztonságát és optimalizálását. Ez abban az esetben történik meg, ha a proof of concept sikeres, akkor a szerverkörnyezet lesz az alapja a MetaFrame Access Suite éles üzembe helyezésének az éles környezetben.

A MetaFrame XP, MetaFrame Secure Access Manager, Web Interface vagy Secure Gateway tervezésével kapcsolatos részletekért tekintse meg a D&D Consulting dokumentációját.

Az alábbiakban felsoroljuk a MetaFrame XP szerver létrehozásának lépéseit:

  • Telepítés operációs rendszer szerver, a legújabb szervizcsomag és gyorsjavítások
  • Telepítse a szükséges szolgáltatásokat, és távolítsa el a szükségtelen szolgáltatásokat
  • A szerver hálózat- és tartományazonosítójának beállítása
  • Az SNMP szolgáltatás módosítása úgy, hogy a "nyilvános" közösségnek legyen "olvasási és írási" engedélye
  • A szerver összes hálózati adapterének beállítása 100 Mbps-ra és Full Duplexre
  • Helyi biztonság konfigurálása a Citrix szerveren
  • A Terminal Services Licensing Server és a TS CAL licencek aktiválása
  • A legújabb Feature Release telepítése a Citrix MetaFrame XP rendszeren és a legújabb szervizcsomagon
  • A Citrix Licensing konfigurálása a szerveren
  • Telepítse a Citrix Installation Managert (ha szükséges)
  • A Citrix Resource Manager telepítése (ha szükséges)
  • Beállítás a SpeedScreen szerveren
  • Kapcsolat beállítása
  • ICA-kliens frissítési konfigurációja
  • Beállítás az optimalizáló szerveren
  • Szerver elkülönítése NTFS engedélyekkel és rendszerházirendekkel
  • Nyomtatás beállítása a szerveren
  • Alkalmazások telepítése és konfigurálása
  • A SpeedScreen testreszabása az egyes alkalmazásokhoz
  • Alkalmazás közzététele
  • Hozzon létre egy mentőlemezt
  • Egyéb összetevők telepítése (MetaFrame Conferencing Manager, Web Interface, Secure Gateway stb.)
  • Szerver és alkalmazás ellenőrzése

2.2. Az alkalmazás telepítési eljárása
Ír részletes utasításokat minden egyes alkalmazás telepítése, amelyet a koncepció bizonyítási szakaszában tesztelnek.

3.0. Tesztek

4.0 A tesztek beállítása

5.0 Következtetés

A teszteredmények áttekintése és a szükséges módosítások elvégzése után a D&D Consulting és a DABCC.COM megállapította, hogy elegendő indok van az eredetileg tervezett projekt folytatásához.

Minden vezetőnek időnként meg kell állnia és körül kell néznie, át kell gondolnia a történteket, elemeznie kell a tevékenységek eredményeit, meg kell terveznie a jövőt.

Ez általában akkor fordul elő, ha a vállalat előtt álló célok, vagy a korábban alkalmazott irányítási módszerek az új körülmények között irrelevánssá válnak. Változásra van szükség.

Sokan úgy gondolják, hogy a változást a kívánt jövő meghatározásával kell elindítani. De ezen az úton haladva csak egy szép álmot „rajzolhat”, nem pedig reális célokat. A valóságtól távol megtervezett célok olyanok, mint a homokra épített kastélyok.

„A vízió cselekvés nélkül egy álom. A cselekvés látás nélkül egy rémálom.”

Japán közmondás

SZERVEZETI DIAGNOSZTIKA

Az ambiciózus, de reális hosszú távú célok és az ezek elérésére irányuló terv megfogalmazásához mindenekelőtt a szervezet „egészségügyi” állapotának felmérésére van szükség.

A szervezet előtt álló összes probléma és a rendelkezésre álló fejlesztési lehetőségek átfogó elemzése elengedhetetlen a felső vezetés vállalatfejlesztési erőfeszítéseinek hosszú távú sikeréhez.

A diagnosztikai folyamat során gyűjtött adatok lehetővé teszik a cég munkájának azon aspektusainak azonosítását, amelyek fejlesztésre szorulnak, valamint olyan cselekvési terv kidolgozását is lehetővé teszi, amely nemcsak a tüneteket, hanem a feltárt problémák kiváltó okait is megszünteti.

A KÜLDETÉS ÉS JÖVŐKÉP FEJLESZTÉSE

A küldetés tisztázza fő cél a vállalkozás létezését. A jövőkép meghatározza a szervezet célját is, de a célokra és törekvésekre összpontosít. Úgy tervezték, hogy inspiráljon. A vízió időtlen: még ha egy szervezet átalakítja is stratégiáját, a jövőképnek ugyanaznak kell maradnia.

Küldetés- Ez egy üzleti koncepció, amely tükrözi a vállalkozás célját, fő célját. A jövőképpel ellentétben a küldetés csak a szervezet „valódiját” jellemzi: típusát, tevékenységi körét, a versenytársaktól való eltéréseket, figyelmen kívül hagyva az üzletfejlesztési kilátásokat. A küldetés részletezi a vállalkozás állapotát, és útmutatást ad a célok és stratégiák kidolgozásához különböző szervezeti szinteken.

A küldetés az, amiért a cég létezik, a jövőkép pedig a cég jövőképe. A vállalkozásfejlesztés irányának meghatározása nélkül lehetetlen megmagyarázni a tevékenység lényegét.

A küldetés elmagyarázza a tevékenység lényegét, az üzlet sajátosságait és a vállalat fejlődésének módját – mindent, ami megkülönbözteti ezt a céget az iparág többi részétől.

Néha a vállalatok tévesen úgy határozzák meg a küldetést, mint a nyereségszerzést. A profit azonban a cég tevékenységének célja és eredménye. Az a tény, hogy egy vállalat nyereségre törekszik, semmit sem mond arról, hogy milyen területen és hogyan keletkezik a profit. Ha egy vállalat kijelenti, hogy célja a profitszerzés, akkor is el kell magyarázni, hogyan éri el ezt a célt. Ez a magyarázat a cég küldetése.

Az emberek általában a szervezet létrehozásának szakaszában fogalmazzák meg a küldetést és a jövőképet. Ez azonban nem akadályozza meg, hogy minden projekthez, részleghez vagy kezdeményezéshez külön küldetést hozzon létre.

A küldetés megfogalmazása a következő menedzsment problémák megoldásához járul hozzá:

  • Először is, a küldetés arra kényszeríti a vezetőket, hogy szisztematikusan vegyenek részt az erősségek és az erősségek átfogó elemzésében gyengeségeit szervezet és versenytársai, lehetőségek és veszélyek, ami növeli a stratégiai döntések érvényességét.
  • Másodszor, a nagyvállalatok esetében a misszió hozzájárul a helyi szervezeti egységek egységes egésszé való integrálásához, a munkatársak motiválásához, valamint a különböző szintű vezetők és beosztottak közötti hatékonyabb interakcióhoz.
  • Harmadszor, a jó küldetés hozzájárul egy racionális és pozitív vállalati imázs kivetítéséhez üzlettársak, részvényesek, befektetők, akiktől különböző formában és mértékben függ a vállalkozás sorsa.

A küldetésnyilatkozat három elem leírását tartalmazza:

  1. Vevői igények, pl. amit ki kell elégíteni.
  2. Vevői csoportok, pl. ki lesz a szolgálat tárgya.
  3. Cselekvések, technológia és tudás, i.e. hogyan hoz létre és oszt el egy vállalat a vásárlói értéket, és hogyan elégíti ki ügyfelei igényeit.

Példák a küldetésre:

  • Bristol-Myers Squibb Company (Pharmaceuticals) – "Innovatív gyógyszerek keresése, fejlesztése és szállítása, amelyek segítenek a betegeknek legyőzni a súlyos betegségeket."
  • ConocoPhillips (Gáz/Energia) - "Küldetésünk az egész civilizáció előmozdítása."
  • Nike (sportszerek) – "Vigyen ihletet és innovációt a világ minden sportolójának."
  • Dow Chemical Company (Chemicals) – "Innováció a kémia, a biológia és a fizika találkozásánál."

Hogyan fogalmazzunk meg egy küldetést?

1. lépés: Keress egy ötletet, amely a győzelemhez vezet.

Először is, határozza meg a nyerő stratégiát és egyedi kereskedelmi ajánlat. Általánosságban elmondható, hogy ez egy olyan munkamegközelítés, amely megkülönbözteti cégét a versenytársaktól, ezért az ügyfelek felveszik Önnel a kapcsolatot.

2. lépés: Adja meg a célt.

Ezután listát kell készítenie azokról a feladatokról, amelyeket meg kell oldani a cél elérése érdekében. Például, ha a nyerési stratégiád az alkotás innovatív termékek egy adott iparágban határozza meg a megvalósítás lépéseit. Ha az az elképzelése, hogy magas szintű ügyfélszolgálatot nyújtson, akkor határozza meg kulcsfontosságú mutatók vevői elégedettség. Nem szükséges konkrét számokat figyelembe venni, fontos, hogy általános elképzelésünk legyen a siker kritériumairól.

Ezután kombinálja a nyertes ötleteket és megoldásokat egy közös, de mérhető célba. Foglaljon össze egy küldetésnyilatkozatot, amely kifejezi elképzeléseit, céljait és a kívánt eredményt. Ügyeljen arra, hogy rövid, egyszerű, világos és ne használjon szakmai zsargont, a nyelvezet legyen inspiráló, ne ragadjon el bonyolult kifejezésekkel.

A szervezet jövőképe- ez a szervezet tevékenységének és kilátásainak (jövőjének) figuratív ábrázolása. Elmagyarázza és bemutatja minden alkalmazottnak és a nyilvánosságnak, hogy mi a szervezet, mivé kell válnia, és mivé kell válnia.

A jövőkép kialakítása a felső vezetés feladatai közé tartozik. Látáshorizont, i.e. a vállalkozás kialakult arculatának időbeni távoli időszaka eltérő lehet, több hónaptól több évig is.

A jövőkép csak a jövőre vonatkozik: a szervezet kívánt állapotának elérésekor elveszti jelentőségét, és újra meg kell fogalmazni.

A jövőkép-nyilatkozat legyen tömör, dinamikus, könnyen érthető (gyakran szlogen), és feleljen meg a következő követelményeknek: inspiráló, egyszerű, mint egy emlék vagy kép, hiteles, és olyan útmutatást adjon, amely a stratégia kidolgozásának alapjául szolgálhat.

A stratégiai jövőkép kialakítása a három fő alkotóelem megalkotásával kezdődik:

  • A cég küldetése, amely meghatározza a cég jelenlegi helyzetét és üzleti tevékenységét.
  • A küldetés alapján kidolgozott hosszú távú tanfolyam, amely meghatározza a vállalat stratégiai útját.
  • A stratégiai vízió világos megfogalmazása a vállalat összes alkalmazottja széles körű támogatására.

Példák a látványra:

  • Amazon (online kiskereskedelem) – „Küldetésünk, hogy a Föld leginkább ügyfélközpontú vállalata legyünk. Nálunk az emberek mindent megtalálnak és felfedeznek, amit online vásárolni szeretnének...a legalacsonyabb áron."
  • Az Amnesty International ( Nonprofit szervezet) - „Küldetésünk egy olyan világ felépítése, amelyben minden ember – életkorától, vallásától, etnikai hovatartozásától, szexuális irányultságától vagy nemi identitásától függetlenül – élvezi az Emberi Jogok Egyetemes Nyilatkozatában és más nemzetközileg elismert emberi jogi normákban foglalt valamennyi emberi jogot. "
  • IKEA (kiskereskedelem) – „Javítás mindennapi élet sok ember közül".

Hogyan fogalmazzunk meg egy jövőképet?

1. lépés: Keressen értéket az emberek számára.

Valódi értéket kell feltárnia az emberek számára. Például, hogyan javítja a szervezete az emberek életét? Hogyan javíthatod az egész világot?

2. lépés: Fontolja meg az előnyöket.

Ezután mérlegelje ezeket a vágyakat a kielégítésükből származó előnyök szempontjából.

Példák az értékekre: kiválóság, tisztesség, csapatmunka, eredetiség, egyenlőség, őszinteség, szabadság, szolgálat és erő.

3. lépés: Kombinálja a küldetést és az értéket.

Egyesítse az összes kapott gondolatot egyetlen kompetens megfogalmazásban. Ez sokáig tarthat, de gondosan finomítani kell az ajánlatot, mert itt vásárlók, tehát nyereségszerzésről van szó.

SZERVEZETI CÉLKITŰZÉS

Gólok- a végeredmény, a kívánt eredmény, amelyet bármely szervezet elérni kíván. A célok legyenek reálisan elérhetőek, és válaszoljanak a kérdésekre: mit akarunk elérni? Ki fogja megtenni? Mikor kapjuk meg az eredményt? Miért van rá szükségünk?

A célok kitűzése az elméleti részt - a stratégiai jövőkép kialakítását és a vállalat fejlődésének irányát - a gyakorlati alkalmazás síkjára fordítja.

A társaság tevékenységében az irányelvek csak olyan célok, amelyek mennyiségileg vagy mérhetően meghatározottak, és konkrét értékeket tartalmaznak, amelyeket el kell érni.

A hosszú távú célok meghatározzák a vállalkozás stratégiai szándékát, hogy bizonyos helyet foglaljon el az üzletben. Az átfogó hosszú távú célok meghatározása szükséges minden olyan kulcsfontosságú eredményhez, amelyet a vezetők fontosnak tartanak a siker elérése és a megfelelő létrehozása érdekében versenyelőny szervezetek.

A hét kulcsfontosságú terület, amelyben egy szervezet hosszú távú célokat határoz meg:

  1. Piaci pozíció. Piaci cél lehet egy adott piaci szegmensben a vezető szerep megszerzése, a szervezet piaci részesedésének egy bizonyos méretre való növelése.
  2. Innováció. Ezen a területen a célok az üzleti tevékenység új módjainak meghatározásához kapcsolódnak: új piacok kialakítása, új technológiák alkalmazása vagy a termelés megszervezésének módjai.
  3. Marketing. Az ezen a területen végzett tevékenység fő eredménye lehet egy adott termék értékesítésében a csúcsra jutás, a termékről adott imázs kialakítása, az ügyfélszolgálat javítása.
  4. Termelés. A kiemelt célok ebben az esetben a legmagasabb munkatermelékenység elérése, a termék minőségének javítása és a termelési költségek csökkentése a fő versenytársakhoz képest.
  5. Pénzügy. Az átfogó cél minden típusú pénzügyi forrás megőrzése, megfelelő szinten tartása, ésszerű felhasználása.
  6. Személyzeti menedzsment. A személyi célok kapcsolódhatnak a munkahelyek megőrzéséhez, az elfogadható bérezés biztosításához, a munkakörülmények és a motiváció javításához.
  7. Menedzsment. Ezen a területen kulcsfontosságú cél a vezetői befolyás kritikus területeinek azonosítása.

A szervezet céljainak számos jellemzővel kell rendelkezniük, amelyeket néha a célok minőségi kritériumainak is neveznek.

A cél főbb jellemzői (kritériumai):

  • specifikusság és mérhetőség. A célok világos, mérhető kifejezésével a vezetés megteremti a döntéshozatal és az előrehaladás értékelésének alapját.
  • tervezési horizont. Vannak hosszú távú (tervezési horizont több mint 5 év), középtávú (1 évtől 5 évig terjedő tervezési időszak) és rövid távú (általában egy éven belüli) célok. Minél szűkebb a tervezési horizont, annál konkrétabban kell kifejezni a célt.
  • Elérhetőség. A célokat úgy határozzák meg, hogy azok ne haladják meg a vállalkozás lehetőségeit. Az elérhetetlen célok kitűzése blokkolja az alkalmazottak sikervágyát és csökkenti a munkamotivációt.
  • Következetesség. Az egyik cél eléréséhez szükséges cselekvések és döntések nem akadályozhatják mások elérését.

A célok kitűzésének folyamatára való elégtelen figyelem, vagy éppen ellenkezőleg, az elérhetetlen célok kitűzése káros a szervezetre nézve.

A stratégiai célok elérése szükséges a vállalat versenyképességének és piaci pozíciójának hosszú távú erősítéséhez.

Végezetül megjegyezzük, hogy a vállalat küldetésének, jövőképének és céljainak kialakítása érdekében olyan együttműködési formát kell alkalmazni, amelyben minden döntést aktív részvétel, teljes megértés és támogatás kulcsfontosságú menedzserek kinek kell végrehajtania ezeket a döntéseket, amelyek gyorsabban és hatékonyabban hajtják végre a szükséges változtatásokat.

Lépjen kapcsolatba az Értékesítési Akadémiával és tartunk Önnek egy stratégiai szekciót, ahol Önnel közösen megfogalmazzuk a küldetést és jövőképet, valamint hatékony stratégiát dolgozunk ki cége számára.

Kövesse kiadványainkat, és legyen naprakész az aktuális kérdésekről.