Téma: Stratégiaváltás válsághelyzetben a pénzügyi stratégia szempontjából. A válságellenes stratégiai tervezés jellemzői és főbb szakaszai Stratégiai tervezés elhúzódó válságban

A vállalkozás állapotának pontos, átfogó, időszerű diagnosztikája -- ez az első szakasz stratégia kidolgozása a vállalkozás válságkezelésére.

A gazdasági válságból kivezető utak keresése közvetlenül kapcsolódik a válság kialakulásához hozzájáruló okok felszámolásához. Alapos elemzése a külső és belső környezet Az üzleti életben kiemelik azokat a komponenseket, amelyek valóban fontosak a szervezet számára, összegyűjtik és nyomon követik az egyes összetevőkre vonatkozó információkat, és a vállalkozás valós helyzetének felmérése alapján tisztázzák a válsághelyzet okait. A vállalkozás állapotának pontos, átfogó, időszerű diagnosztikája a vállalkozás válságkezelési stratégiájának kidolgozásának első lépése.

A külső környezet elemzésekor a következőket kell végrehajtanunk:

a makrokörnyezet elemzése, feltételesen négy szektorra osztható: politikai környezet, közgazdaságtan. környezet, társadalmi környezet, technológiai környezet.

elemzés versenykörnyezet 5 fő összetevő szerint: vevők, beszállítók, iparágon belüli versenytársak, potenciál. új versenytársak, termékek – helyettesítők.

A külső környezet tanulmányozásával a vezetők arra összpontosítanak, hogy megtudják, milyen fenyegetésekkel és lehetőségekkel van tele a külső környezet.

A vállalkozás külső környezetének elemzése mellett fontos, hogy mélyrehatóan tanulmányozzuk a vállalkozás valós állapotát, felvértezve ezzel a tudással és elképzeléssel arról, hogy mivé váljon a vállalkozás a jövőben, a vezető tud fejlődni. megvalósítható válságellenes stratégia a szükséges változtatások végrehajtásához.

Minél gyengébb a vállalkozás jelenlegi pozíciója, annál kritikusabb elemzésnek kell alávetni stratégiáját. Ha a vállalkozásnál krízishelyzet alakult ki, az gyenge stratégia vagy annak nem megfelelő megvalósítása, vagy mindkettő jele. Egy vállalkozás stratégiájának elemzésekor a vezetőknek a következő öt pontra kell összpontosítaniuk.

1. A jelenlegi stratégia hatékonysága.

Először meg kell próbálnia meghatározni a vállalkozás helyét a versenytársak között; másodszor, a verseny korlátai (a piac mérete); harmadszor a fogyasztói csoportok, amelyekre a vállalat fókuszál; negyedik, funkcionális stratégiák a termelés, a marketing, a pénzügy és a személyzet területén. Az egyes komponensek értékelése világosabb képet ad a válságban lévő vállalkozás stratégiájáról.

2. A vállalkozás ereje és gyengesége, lehetőségei és veszélyei.

A SWOT elemzés fontos része az erősségek felmérése ill gyengeségeit vállalkozásról, annak lehetőségeiről és veszélyeiről, valamint bizonyos stratégiai változtatások szükségességéről szóló következtetések.

3. A vállalkozás árainak és költségeinek versenyképessége.

Tudni kell, hogy a vállalkozás árai és költségei hogyan viszonyulnak a versenytársak áraihoz és költségeihez. Ebben az esetben stratégiai költségelemzést alkalmaznak. Azt a módszert, amellyel ezt az elemzést elvégzik, „értékláncnak” nevezik.

Az értéklánc egy termék/szolgáltatás értékteremtésének folyamatát tükrözi, és magában foglalja különböző fajták tevékenységeket és nyereséget. Így azonosítható egy bizonyos típusú tevékenység végzésének legjobb gyakorlata, a költségek minimalizálásának leghatékonyabb módja, és a kapott elemzés alapján elkezdhető a vállalkozás versenyképességének növelése a költségek tekintetében.

4. A vállalkozás versenyhelyzetének erősségének felmérése.

A vállalat pozíciójának erősségét (mennyire gyenge vagy erős) a fő versenytársaihoz képest olyan fontos mutatók alapján értékelik, mint az áruk minősége, pénzügyi helyzete, technológiai lehetőségek, a termékciklus időtartama.

5. A vállalkozás válságát okozó problémák azonosítása.

A menedzserek tanulmányozzák a vállalkozás állapotának összes eredményét a válság idején, és meghatározzák, mire kell összpontosítaniuk.

Második fázis stratégiai válságellenes tervezés -- a vállalkozás küldetésének és célrendszerének igazítása. Egy jól definiált küldetésnyilatkozat, amely könnyen érthető és hisz benne, erőteljes ösztönző lehet a stratégia megváltoztatására. A jól meghatározott küldetés inspirálja és cselekvésre ösztönzi a vállalkozás dolgozóit, lehetőséget ad a kezdeményezésre. A küldetés képezi a vállalkozás sikerének fő feltételét a külső és belső környezet különböző hatásai mellett.

Ezután következik a célrendszer igazítási folyamata (kívánt eredmények, amelyek hozzájárulnak a gazdasági válságból való kilábaláshoz). A vezető összehasonlítja a kívánt eredményeket és a külső és belső környezet azon tényezőkre vonatkozó kutatási eredményeit, amelyek korlátozzák a kívánt eredmények elérését, és változtatásokat hajt végre a célrendszeren. Minden vállalkozásnak van egy bizonyos célrendszere, amely a különböző csoportok céljainak tükröződéseként merül fel: a vállalkozás tulajdonosai; a vállalkozás alkalmazottai; vásárlók; üzlettársak; a társadalom egésze.

Ha a küldetés egy vízió arról, hogy milyennek kell lennie a vállalkozásnak a jövőben, akkor a célrendszer (hosszú és rövid távú célok) a kívánt eredmények, amelyek megfelelnek a cél megértésének. A stratégiai tervezési rendszer kiindulópontja a célok.

Harmadik szakasz válságellenes stratégiai tervezés -- stratégiai alternatívák megfogalmazása a vállalkozás gazdasági válságból való kilábalására és a stratégia megválasztása.

Ezzel befejeződik a stratégiai tervezés folyamata, és megkezdődik a választott stratégia megvalósításának taktikáinak meghatározása (operatív tervezés), majd a válságellenes stratégia megvalósítása, az eredmények értékelése és monitorozása.

Válságtervezés

Az újabb gazdasági világválság veszélye ma aktuális. Így vagy úgy, de az orosz gazdaságot súlyosan érinti a gazdasági válság, ezért minden vállalkozás vezetésének szüksége van a válságkezelési intézkedések és módszerek listájára, hogy reagálni tudjon a feltörekvő problémákra. válsághelyzetek a válsághoz így vagy úgy kapcsolatban álló vállalatoknál. A válságellenes menedzsmentben különleges szerepet játszik a vállalat személyzetének irányításának képessége ebben az időszakban. Ez a cikk rávilágít a személyzeti menedzsment fő módszereire a válságos időszakban.

Emberi erőforrás menedzsment - egy stratégia és koherens megközelítés a vállalkozás legértékesebb eszközeivel - a vállalkozásnál dolgozó emberekkel, egyéni vagy kollektív hozzájárulásukkal a szervezet céljainak eléréséhez. A „humán erőforrás menedzsment” és a tág értelemben vett „humán erőforrás” kifejezések a „humán menedzsment” kifejezést váltják fel a vállalati személyzeti menedzsment folyamatainak leírásaként.

A munkaerő-erőforrások kezelése alatt a szervezeti intézkedések összességét értjük, amelyek célja a személyzet (munkaerő kollektíva) optimális kialakítása, valamint képességeinek és képességeinek teljes kihasználása a termelési folyamatban. Ez a menedzsment többlépcsős folyamat, amely a következő kezelési műveleteket tartalmazza:

a szükséges tervezését munkaerő-források a vállalkozás céljainak elérése érdekében;
személyi jelöltek toborzása és tartalék létrehozása;
kiválasztás a legjobb jelöltek a toborzási folyamat során létrehozott tartalékból munkahelyek pótlására;
· Olyan bérek és juttatások meghatározása, amelyek tükrözik a munkaerő-piaci helyzetet és a vállalkozás adottságait, valamint a megüresedett állások betöltésére konkrét jelöltek alkalmazásában való érdekeltségét;
az újonnan felvett személyzet szakmai orientációja és adaptációja;
a személyzet képzése a munkavégzés terén és képzettségük javítása a hatékony munkavégzés érdekében;
· fokozat munkaügyi tevékenység személyzet;
• a személyzet mozgása, ideértve az előléptetést és lefokozást, más munkakörbe való áthelyezést és elbocsátást;
· vezetők képzése a vállalatirányításhoz a szervezeti és termelési hierarchia minden szintjén.

A humánerőforrás-gazdálkodás általában a következő munkaterületeket foglalja magában: a munkaerő-erőforrások kialakítása és fejlesztése, valamint a személyzet munkavégzésének ösztönzése és minőségének javítása. A vállalkozás céljainak eléréséhez szükséges erőforrások tervezése a folyamat végrehajtásához meghatározott eljárások alkalmazásával történik a jóváhagyott létszámok teljesítése érdekében. A rendelkezésre álló erőforrások felmérése az alapja a személyzetirányítási munka megszervezésének. Az értékelési folyamat során a vezetésnek meg kell határoznia a személyzet tényleges rendelkezésre állását, elegendőségét és minőségét a vállalkozás céljainak eléréséhez. Az ilyen felmérés eredményei lehetővé teszik a jövőbeni igények előrejelzését, amely külön-külön történik a vállalkozás rövid és hosszú távú céljaira (terveire). Különös figyelmet kell fordítani a személyzeti kategóriák meghatározására, amelyek iránti igénynek együtt kell növekednie korlátozott ajánlat a munkaerőpiacon. Egyes szakterületeken a dolgozók differenciálásával általános személyzeti igény is előrevetíthető. A munkaerő-erőforrások minőségi kialakításához a vezetésnek részletesen ismernie kell egy adott munkakör feladatait és jellemzőit, amelyek meghatározzák a munkakörök megszervezéséhez (helyettesítéséhez) szükséges konkrét személyzet követelményeit.

A vállalat humánerőforrásáért felelős felső- és középvezetők minden bizonnyal kihívásokkal néznek szembe a személyzet irányítása során üzleti válságok és gazdasági visszaesések idején. A személyi állomány a cég legértékesebb tőkéje, egyben kiadásainak legnagyobb tétele, nemcsak a pénzügyi becslések, hanem a teljesítmény, a kockázatok és a hírnév tekintetében is. A humánerőforrás-költségek csökkentését a legtöbb esetben félreértik létszámcsökkentésként. A világgyakorlatban azonban számos más módszer létezik a személyi költségek csökkentésére, amelyek lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy válsághelyzetben javítsák a HR menedzsment szintjét. "Ennek a résznek a fő célja az lesz, hogy bemutassa az összes lehetőséget arra, hogy válsághelyzetben a vállalkozások rugalmasabb irányítási intézkedéseket alkalmazva módosítsák személyzeti irányítási stratégiájukat, elkerülve ezzel a vállalati termelési szint csökkenésének fokozott kockázatát."

A gazdasági válság idején a vállalatok kénytelenek csökkenteni üzemeltetési költségek, beleértve a cég munkatársait is. Az emberi erőforrások költségeinek csökkentése magában foglalja a bérek, képzések, juttatások, biztosítás és egyéb kiadási tételek költségeinek csökkentését. A költségek csökkentésének hagyományos módja az alkalmazottak elbocsátása, azonban ennek a gyakorlatnak az alkalmazása nemkívánatos következményekkel jár, például:

a vállalat vagyonának elvesztése a válság során
Lehetséges komoly károk a vállalkozás vállalati kultúrájában
A szerkezeti kommunikáció leromlása
helyrehozhatatlan károkat okozhat a cég hírnevében (főleg ha nagy, városalakító cégekről van szó)
Feszült munkahelyi légkör megteremtése a vállalkozásban.

Sok vállalat folyamatosan alternatív módszereket keres a humánerőforrás-költségek csökkentésére, mielőtt az elbocsátások felé haladna:

emberi vagyon kezelési költségek

Technikák az emberi erőforrás költségek csökkentésére

Alternatív módszerek	Jellegzetes
Munkaszerződés felfüggesztése	A kölcsönzött munkavállalókat, részmunkaidős munkavállalókat, gyakornokokat és alvállalkozókat elbocsátják, hogy állandó, teljes munkaidőben foglalkoztatottak maradjanak. Konkrétan, ennek a politikának a stratégiai alkalmazását a teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazottak teljes munkaidős állásbiztonságának biztosítására „munkavédelmi kör megközelítésnek” nevezik. Ezzel a megközelítéssel az egész napos teljes munkaidőben dolgozó alkalmazottak elbocsátási arányát szándékosan alacsonyan tartják. A munkaerő iránti kereslet ismételt megnövekedése esetén a személyzetet ideiglenesen vagy szabadúszókkal tölti fel. Ennek a megközelítésnek az az előnye, hogy bizonyos stabilitást és biztonságot garantál, legalábbis a teljes munkaidős alkalmazottak számára.
A bérek befagyasztása	A költségek csökkentésének egyik módja, amikor a vezetők erőszakosan befagyaszthatják az alkalmazottak kifizetéseit, amely során a fizetések és a bérek szintje nem emelkedik. A fizetések befagyasztását mindenhol be kell vezetni, ez a politika a kifizetések csökkentésével érvelhető túlóra valamint arra kéri az alkalmazottakat, hogy használják ki a szabadságukat és a szabadnapjukat. Sajnálatos módon, Ily módon a vállalkozás legértékesebb munkatársait a cég elhagyására kényszerítheti, mivel a karrierlétrán megrekedhet.
A munkaidő csökkentése	Feltételezi a munkaórák számának csökkenését, és ezáltal azon órák számát, amelyekért a vállalkozásnak fizetnie kell az alkalmazottainak. A munkavállalók lehetőséget kapnak önkéntes, fizetés nélküli szabadságra, vagy részmunkaidős munkára helyezhetők át. Egyes esetekben minden alkalmazott hajlandó lerövidíteni a munkaidejét utolsó lehetőségként a munkahelyek megőrzése érdekében.
Munkamegosztás	Egy vállalkozás mindig felhasználhatja a munkamegosztást, amikor csak lehetséges, átcsoportosítására működő funkció két munkakörre, de részmunkaidőben. Ezzel a módszerrel a fő probléma az, hogy talál két olyan alkalmazottat, aki hajlandó megosztani a sajátját munkaidőés a bérek. Végső megoldásként a jól fizetett alkalmazottakat alacsony fizetésű állásokba helyezhetik le.
A személyi állomány képzési programjainak csökkentése a vállalatnál végzett gyakorlatuk révén	Válság idején a vállalatok általában nem vesznek fel munkaerőt új személyzet a vállalkozásnál eltöltött gyakorlata révén. Annak a ténynek köszönhetően, hogy a vállalkozásnál képzett fiatal szakemberek a legtöbb esetben szabad személyzet, akik nem kötődnek egy adott vállalkozáshoz, és nem osztoznak annak nehézségeiben. Emellett a vállalkozások számára fontosabb, hogy a válsághelyzetekben tapasztaltabb munkaerőt tartsanak meg, mintsem a gyakornoki programok többletköltségei legyenek.
A dolgozók munkaköri körének bővítése	A vállalat akkor tudja garantálni dolgozóinak a munkahelyek megőrzését, ha az alkalmazottak hajlandóak túlórázni és szükség esetén új munkaköri feladatokat vállalni.
Outsourcing és Offshoring	A személyi költségek csökkentésének egyik leghatékonyabb módja. Mindenekelőtt azért, mert a vállalkozás meg tud szabadulni a személyzet toborzásával és irányításával járó költségektől, és az alacsonyabb adófizetés előnyeit tudja kihasználni a fejlődő országokban történő termékek gyártásával. Az outsourcing előnyökkel járhat a vállalkozás számára azáltal, hogy olyan alkalmazottat keres, aki képzettebb lesz a bonyolultabb feladatokra (két dolgozó helyett különféle feladatokat, egy vállalkozásnak egy alkalmazottja lehet kétféle munka elvégzésére). A módszer fő problémái az új termelési telephelyek helyválasztási hibái, a termelés átadásával kapcsolatos problémák. Az outsourcing alkalmazásakor a vállalkozásnak nehézségei lehetnek az új „kölcsönzött” alkalmazottak adaptálásával.
A személyzet képzési költségeinek csökkentése	A vállalat a személyzeti képzési programok csökkentésének gyakorlatához folyamodhat. Csökkentse az ezekben a programokban részt vevő alkalmazottak számát is, vagy osszák be hatékonyabban munkaidejüket. Az ilyen intézkedések azonban hosszú távon árthatnak a vállalkozásnak.
karrier szünetek	Az elbocsátás helyett a vállalkozás felajánlhatja a munkavállalónak, hogy egy kis szabadságot vegyen ki a munkából, hogy azt személyes célokra használja (például továbbképzésre). További garanciával a jövőbeni helyreállításra.

Bibliográfia

1. Vinokurov V. A stratégiai menedzsment megszervezése a vállalatnál. M., Közgazdasági és Marketing Központ, 1996. 234 p.
2. Gradov A.N. A cég gazdasági stratégiája. St. Petersburg, Spetsliterature, 1995. 87 p.
3. Goncsarov V.I. Menedzsment: Tankönyv, - Minszk: Misanta, 2003. - 624 p.
4. Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment, - M .: UNITI, 2005.
5. Tervezés válságban Dmitrij Sirotkin, Inna Zinina, ICF "ALT" Rövidített változat - Pénzügyi igazgató, 2009. évi 3. szám http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
6. „Emberi kézikönyv erőforrás menedzsment gyakorlat” Michael Armstrong London; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

A tanulmány a pénzügyi tervezés kérdéseivel foglalkozik válsághelyzetek. Jelen munka célja a pénzügyi tervezés és beruházás helyének meghatározása a gazdaság mikro- és mezoszintjén. A szerzők tanulmányt készítettek a vállalati pénzügyi menedzsment hatékonyságáról, felmérték a befektetések megvalósíthatóságát válságban és bizonytalanságban. Tanulmányozzuk a befektetések főbb irányait és a vállalkozások pénzügyi munkájában felmerülő lehetséges nehézségeket. Példaként a lap az Udmurt Köztársaság mutatóit tekinti tipikus oroszországi régiónak ipari specializáció fejlődés. A kutatás fő módszerei a dedukció, az indukció, a tudományos analógia, az elemzés és az összehasonlítás. A vizsgálat eredményei felhasználhatók a vállalkozások pénzügyi-gazdasági tevékenységében, valamint a tervezés, a vállalati gazdaságtan, a pénzügyi és befektetés-menedzsment területén végzett oktatási és tudományos munkában. A szerzők irányokat javasolnak a hatékony pénzügyi tervezéshez és kiemelik annak legfontosabb szempontjait.

adófizetések

ipari régió

gazdasági szerkezet

regionális gazdaság

állami támogatás

beruházás agráripari komplexumba

pénzügyi piacok

vállalati pénzügyek

piaci előrejelzés

üzleti tervezés

összevont költségvetés

ár dinamikája

Udmurt Köztársaság

beruházások

pénzügyi válság

gazdasági válság

pénzügyi tervezés

1. Annenkov V.I. Adminisztratív tevékenység: szervezés és technológiák: tankönyv / V.I. Annenkov, N.N. Barchan, S.N. Baranov, A.V. Moiseev // Szerk. Prof. Annenkova V.I. – M.: OROSZORSZÁG. 2015. - 350 p.

2. Barchan N.N. A vezetői döntésekkel kapcsolatos nem klasszikus elképzelések elemzése / N.N. Barchan // A tudomány felhője. - 2013. - 1. szám - P. 33–36

3. Bubnov G.G. A stratégiai tervezés, mint a menedzsment legfontosabb funkciója / G.G. Bubnov, A.V. Pautova, V.I. Zolotarev // Oroszország szállítási üzletága. - 2011. - 7. szám - S. 24–26.

4. Bubnov G.G. Innovatív projektek adaptív-fejlesztő menedzselése érettségi modellek felhasználásán. Jelentés a K+F-ről / G.G. Bubnov, S.A. Titov, E.V. Borisova, S.N. Suetin. - M.: Moszkvai Technológiai Intézet, 2014. - 127 p.

5. Glinkina O.V. Menedzsment: Monográfia. - M.: TechPolygraphTsentr, 2014. - 226 p.

6. Danilova I.L. Kölcsöntőke kezelése a mezőgazdaságban / I.L. Danilova, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2010. - 3. szám (12). – P. 57–60.

7. Ilyin S.Yu. Alapvető termelési eszközök a mezőgazdaságban: tanulmányi útmutató / S.Yu. Iljin. - Izhevsk: Udmurt Egyetem, 2005. - 101 p.

8. Ilyin S.Yu. A gazdaság agrárszektorának erőforráspotenciálja: monográfia / S.Yu. Iljin. - Izhevsk: Számítógépes Kutatóintézet, 2011. - 155 p.

9. Ilyin S.Yu. A termelési erőforrások intenzív felhasználása a gazdaság agrárszektorában: monográfia / S.Yu. Iljin. - Izhevsk: Számítógépes Kutatóintézet, 2012. - 105 p.

10. Ilyin S.Yu. A termelési erőforrások felhasználásának hatékonyságának átfogó értékelése (az Udmurt Köztársaság mezőgazdaságának példáján) / S.Yu. Iljin // Regionális gazdaságtan: elmélet és gyakorlat. - 2012. - 31. sz. - P. 49–53.

11. Kloyan K. A pénzügyi világválság 2007–2009: okok és intézkedések az új gazdasági anomáliák megelőzésére / K. Kloyan, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2012. - 8. szám (26). – P. 52–58.

12. Kondratiev D. V. Szervezeti és gazdasági mechanizmus a megvalósításhoz és modell a termelési szinergia tényezők optimalizálásához a szervezetekben Élelmiszeripar/ D.V. Kondratiev, S.N. Suetin, K.N. Juskov // Kaszpi folyóirat: menedzsment és csúcstechnológia. - 2014. - 3. szám (27). – P. 33–48.

13. Kondratiev D.V. Elfogadási módszerek vezetői döntések. Workshop Tutorial / D.V. Kondratiev. - Izhevsk: FGBOU VPO Izhevsk Állami Mezőgazdasági Akadémia, 2013. - 124 p.

14. Kotljacskov O.V. Befektetői források innovációs tevékenységekben való felhasználásának hatékonyságának értékelése. Kollektív monográfia / Kotlyachkov O.V., Ilyin S.Yu., Kochetkova I.A., Vasilyeva G.N., Pavlov K.V., Mokhnachev S.A. Shamaeva N.P., Verezubova T.A., Sava A.P., Kachala T.N., Yatsenko V.N., Shevchenko A.N., Kolesnikova A.V., Lyashenko S.V., Yatsenko A.V., Kernasyuk Yu.V. - Izhevsk: Shelest, 2014. - 200 p.

15. Kotljacskov O.V. Befektetési alapok felhasználásának eredményességének ellenőrzése / O.V. Kotljacskov, N.V. Kotljacskova, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2012. - 8. szám (26). – P. 83–89.

16. Matosyan V.A., Suetin S.N. A modern pénzügyi oktatás problémái és megoldási módjai. Gyűjtemény tudományos dolgozatok IX. Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia főszerkesztője G.G. Bubnova, E.V. Pluzsnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 270-272.

17. Az Udmurt Köztársaság Pénzügyminisztériuma. Hozzáférési mód: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (Hozzáférés: 2015.05.05).

18. Nagovitsyna Yu.S. Pénzügyi válság: megnyilvánulási formái és leküzdésének módjai / Yu.S. Nagovitsyna, S.N. Suetin // Bulletin of KIGIT. - 2010. - 5. szám (14). – P. 59–62.

19. Pavlov K.V. Az állóeszközök extenzív és intenzív felhasználásának problémái a mezőgazdasági termelésben Udmurtiában / K.V. Pavlov, S. Yu. Iljin // Regionális gazdaságtan: elmélet és gyakorlat. - 2007. - 11. sz. - P. 15–21.

20. Struchkova E.S. A pénzügyi infrastrukturális létesítmények tevékenységére vonatkozó módszertani rendelkezések kialakítása ipari termelés/ E.S. Struchkova, S.N. Suetin // Gazdaság és vállalkozás. - 2014. - 7. szám (48.) - P. 806–813.

21. Struchkova E. S. Módszertani megoldások a termelési folyamatok pénzügyi erőforrásainak kezelésére azok konszolidációja és racionalizálása alapján / Struchkova E. S., Suetin S. N. // Tudományos áttekintés. - 2014. - 8. (2) bekezdés. - S. 688-693.

22. Struchkova E.S. A termelés adóigazgatási hatásainak erősítése a gazdaság modernizálásának folyamatában / E.S. Struchkova, S. N. Suetin // A tudomány felhője. - 2015. - T. 2. - No. 1. - S. 152–169.

23. Suetin A.N. Pénzügyi piacok változó volatilitás körülményei között // Oktatási környezet ma és holnap. A IX. Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia tudományos közleményeinek gyűjteménye a G.G. főszerkesztője alatt. Bubnova, E.V. Pluzsnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 355–357.

24. Suetin A.N. Sajátosságok pénzügyi előrejelzésés tervezés gazdag információs környezetben / A.N. Suetin, V.A. Matosyan, S.V. Emelyanov, O.V. Kotljacskov // Alapkutatás. - 2014. - 12–12. – S. 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. Suetina N.A. Udmurtia agráripari komplexumának hozzáigazítása a pénzügyi piacok viszonyaihoz / N.A. Suetina, S.N. Suetin // A tudomány és az oktatás modern problémái. - 2013. - 6. sz. URL: http://www.site/113-11046

26. Suetin S.N. A vállalati pénzügyi források kezelése a pénzügyi piacok fokozott volatilitása mellett / S.N. Suetin, V.N. Anoshin, O.V. Kotljacskov, V.G. Keshchyan // Alapkutatás. - 2015. - 3. sz. - S. 212-216.

27. Suetin S.N. Gazdasági kapcsolatok a "város-falu" rendszerben. Monográfia / S.N. Suetin, M.I. Shishkin, L.G. Kim. - Izhevsk: "Tudományos Könyv" Egyesület, 2006. - 208 p.

28. Suetin S.N. Kríziskezelés. Tankönyv / S.N. Suetin, S.F. Zaicev. - Izhevsk: RIO NOU VPO "KIGIT", 2011. - 256 p.

29. Suetin S.N. Város és vállalkozások: a közös fejlesztés stratégiája. Hazai és külföldi tapasztalatok // Reálgazdasági szektor: menedzsment elmélet és gyakorlat. - 2005. - 4. szám - S. 152–155.

30. Suetin S.N. A város és vidék közötti gazdasági kapcsolatok állami szabályozásának stratégiája // A gazdaság reálszektora: gazdálkodás elmélete és gyakorlata. - 2005. - 3. szám - S. 131–136.

31. Suetin S.N. A gazdasági válságok okai és leküzdésének módjai F. Engels és K. Marx munkáiban // A „Marxizmus és modernitás: A jövő körvonalai F. Engels munkáiban” II. Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia anyaga / Kijev Politechnikai Intézet. - Kijev, 2010. - S. 309-311.

32. Suetin S.N. Kölcsönösen előnyös gazdasági kapcsolatok kialakítása a "város-falu" rendszerben. Értekezés a közgazdasági tudományok kandidátusa fokozat megszerzéséhez. - Izhevsk: Udmurtsky Kiadó állami Egyetem, 2006. - 198 p.

33. Suetin S.N. A tudományos és technológiai fejlődés szerepe az agráripari komplexum fejlődésében / S.N. Suetin, S.Yu. Iljin // Bulletin of KIGIT. - 2010. - 3. szám (12). – P. 110–113.

34. Suetin S.N. Az oroszországi agráripari komplexum pénzügyi mechanizmusa a WTO feltételei között // " Innovatív fejlesztés Agráripari komplexum és mezőgazdasági oktatás - tudományos támogatás. Az Összoroszországi Tudományos és Gyakorlati Konferencia anyaga 2012. február 14-17. III. kötet / Izsevszki Állami Mezőgazdasági Akadémia. - Izhevsk, 2012. - S. 201-204.

35. Suetin S.N. Hatékony befektetési stratégia kialakítása a pénzügyi és gazdasági válság kontextusában (a válság "második hullámának" példáján) // "Oktatás és tudomány - A NOU VPO "KIGIT" innovatív fejlesztései" gyűjtemény. A NOU VPO "KIGIT" 20. évfordulójának szentelve. Ismétlés. a M.A. Loiferman. - Izsevszk, 2013. - 37. o.

36. Suetin A.N. Számviteli automatizálás és válságellenes menedzsment / A.N. Suetin, N.A. Suetina, S.N. Suetin // Az Udmurtia államiságának 90. évfordulójára szentelt összorosz tudományos és gyakorlati konferencia anyaga. FGBOU VPO Izhevsk Állami Mezőgazdasági Akadémia. - Izhevsk, 2010. - S. 283-284.

37. Suetin S. N. Javulás gazdasági kapcsolatok az ipar és a mezőgazdaság vállalkozásai között // Udmurtia tudománya, 2005. - 6. sz. - 139–145.

38. Suetin S.N. A regionális hatóságok szerepe a város és a vidék közötti hatékony kapcsolatok kialakításában // Udmurtia tudománya. Izhevsk, 2005. - 3. sz. - S. 191-107.

A jelenlegi gazdasági helyzetben minden iparág vállalkozása törekszik tevékenysége hatékonyságának javítására. Ennek oka elsősorban maguknak a szervezeteknek a túlélése, illetve a dolgozók életfenntartása. Az elmúlt évek kedvezőbb gazdasági feltételei lehetővé tették a nem mindig helyes és gazdaságilag indokolt döntések gyakorlatba ültetését. A gazdálkodási hibákat - elsősorban a pénzügyi tervezésben - a magas jövedelmezőség fedezte. Most, hogy a kereslet a piacon összességében csökkent, a pénzügyi tervezés számos pontatlansága jelentős veszteségek formájában kezdett megnyilvánulni.

Sürgős probléma a beruházási területek meghatározása, valamint a bevételek és kiadások pénzügyi tervezése. Ez rendkívül fontos feladat, mert a vállalkozások hibájából csőd is lehet.

A modern gazdálkodást és fejlesztésének problémáit sok tudós munkája veszi figyelembe, ragaszkodunk Barchan N.N. véleményéhez. , Glinkina O.V. , Ilyina S.Yu. . D. V. Kondratiev nézeteit relevánsnak tartjuk. és Kotlyachkova O.V. az agráripari komplexum fejlesztése felé vezető úton.

Az Udmurt Köztársaság példáján tanulmányoztuk a fogyasztói, ipari és mezőgazdasági szektorban működő vállalkozások pénzügyi tervezésének főbb jellemzőit. Ez a régió számos társadalmi-gazdasági mutató szerint Közép-Oroszországra jellemző, ezért bizonyos mértékig ez a tapasztalat más régiókra is átültethető. A kockázatok és lehetőségek fő hipotéziseinek felállításához a régió komplex felmérésének módszerét alkalmaztuk. Ez a tanulmány egy adott régió piacára való belépés és az azon való hatékony működés stratégiaként fogható fel.

Megállapítottuk, hogy az Udmurt Köztársaság meglehetősen erős ipari régió: vannak különféle nagy gyárak, a Kalasnyikov szövetségi konszern, a Roszatom gyártó létesítményei és az Izevszki Autógyár. A mezőgazdaság is itt fejlődik, kisebb mértékben - a szénhidrogén-termelés és -feldolgozás. Az UR gazdaságának fejlődésének problémáit, beleértve az agráripari komplexumot is, részletesen tanulmányozzák Suetin S.N. .

A tanulmány elején általános képet kell készíteni a régió gazdasági klímájáról. Az elemzésből kiderült, hogy az Udmurt Köztársaság Pénzügyminisztériuma szerint a köztársaság 2014. január-júliusi konszolidált költségvetését 3935 millió rubel hiánnyal hajtották végre. (1. táblázat, az UR Pénzügyminisztériumának adatai alapján).

Asztal 1

Az Udmurt Köztársaság 2014. január-júliusi konszolidált költségvetésének végrehajtása (millió rubel)


	többlet, hiány (-)	többlet, hiány (-)

január február
január március
január-április
január-május
január június
január-július
január-augusztus
január-szeptember
január-október
január-november
január december

2014. január-júliusban a köztársaság konszolidált költségvetése 36 818 millió rubelt kapott, ami 10%-kal több, mint 2013 azonos időszakában. Jelentősen (2,1-szeresére) nőtt a földadó bevétel, a társasági adó (26%-kal), a az egyszerűsített adózási rendszer alkalmazásával összefüggésben kivetett egyszeri adó (11%-kal), személyi jövedelemadó (8%-kal), közlekedési adó és személyi vagyonadó (7%-kal). Csökkent ugyanakkor az ásványkinyerési adóból származó bevétel (29%-kal), az Orosz Föderáció területén előállított jövedéki termékek (termékek) jövedéki bevétele (5%-kal), valamint az államban található ingatlanok használatából származó bevétel. és önkormányzati tulajdon(4%-kal), térítésmentes nyugták (3%-kal).

Az elvégzett elemzésből megállapítható, hogy a költségvetési hiány növekszik, és ami nem kevésbé fontos, a költségvetés folyamatosan deficites.

Ennek a tényezőnek a hatását bizonyos szempontok szerint figyelembe kell venni.

A stabil hiány azt sugallja, hogy a költségvetési regionális szervezetekkel való együttműködés során a vállalkozásnak mindig figyelembe kell vennie a lejárt követelések jelentős kockázatát, valamint az eladott áruk minimális felárat. A költségvetési szervezetek azonban mindig teljesítik a kifizetéseket, az ügyletek dokumentálása és jogszerűsége a legtöbb esetben kétségtelen.
Magas deficittel a térség nem tud infrastrukturális beruházásokat (utak, hírközlés, új szociális létesítmények), valamint új vállalkozások létrehozásába fektetni. Ez egyrészt mínusz, másrészt bizonyos előnyökké válhat. A megfelelő tőkével rendelkező vállalatok bizonyos területeken virtuális monopóliumokká válhatnak (például utakat építhetnek, kommunikációt folytathatnak és nagy bevásárló központ). Ugyanakkor a kisebb cégek egyáltalán nem tudnak behatolni bizonyos piaci szegmensekbe, hiszen minimális mennyiség kezdeti beruházás nagyon magas.

Ahogy mutatja gyakorlati tapasztalatok, a jövőbeni piac külső környezetének értékelésekor a cégeknek figyelniük kell a régió adó- és illetékhátralékára.

A pénzügyi tervezés kérdéseit tükrözik az MIT és a vezető izevszki egyetemek közgazdászainak munkái. Az elmúlt években a közgazdászok kiemelt figyelmet szenteltek a válság aspektusának és annak a szervezetek pénzügyeire és a regionális gazdaságra gyakorolt hatásának.

A 2. táblázat mutatja Udmurtia helyét az összevont költségvetésbe történő kifizetések tekintetében. Az egyik fontos paraméter az adósság részesedése az összes elhatárolt kifizetésből (2. táblázat).

2. táblázat

Az Orosz Föderáció 2014. január-júliusi konszolidált költségvetésébe befizetett adóbefizetések és egyéb bevételek, valamint a 2014. augusztus 1-jei adófizetési kötelezettségek a Volga Szövetségi Kerület tárgyaival összefüggésben (az Orosz Föderáció régióközi felügyelősége szerint Oroszország Szövetségi Adószolgálata a Volga Szövetségi Körzet számára), millió rubel.

	Adófizetéseket és egyéb bevételeket kapott az Orosz Föderáció konszolidált költségvetésébe	Adófizetéseket és egyéb bevételeket kapott az Orosz Föderáció szövetségi költségvetésébe	Adótartozás	Összes kifizetés	Az adósság részesedése az összes kifizetésből, %
Tatár Köztársaság
Orenburg régió
Perm régió
Baskír Köztársaság
Udmurt Köztársaság
Samara régió
Nyizsnyij Novgorod régió
Szaratov régió
Uljanovszk régió
Penza régió
A Mordvai Köztársaság
Mari El Köztársaság
Csuvas Köztársaság
Kirov régió

A számítások azt mutatják, hogy Udmurtia körülbelül a lista közepén található. Ez arra utal, hogy a régióban a vállalkozásoknak vannak bizonyos fizetőképességi problémái, de általában a Volga régióban szövetségi kerület a köztársaság nincs kiemelve.

Ahhoz, hogy ezen adatok felhasználásának lényegét részletesebben megértsük, ki kell egészíteni az adósság szerkezetével.

Az 1. ábra elemzése során kiderült, hogy a legtöbbet az áfa és a jövedelemadó hátralékok teszik ki. A hátralékok bizonyos hányadát a nagyvállalkozások generálják, de a jövedelemadó és az áfa tekintetében is jelentős hányadot teremthetnek az „egynapos cégek” egész sora, amelyek fiktív szerződésekkel legalizálják a be nem fizetett adókat, megtévesztve az adót. lakosságot és egyéb dolgokat, azaz jelentős összegeket vonjanak ki az illegális adózás alól.

Negatív tényezőnek kell tekinteni az esetleges hátralékok fennállását, mivel a vállalkozás adócsaló, még az államnak sem fizet, annál inkább tekinthető valószínű rossz adósnak más szervezetekkel szemben.

Rizs. 1. A hátralékok szerkezetének dinamikája adó- és illetékfajták szerint

A pénzügyi tervezés egyik legfontosabb területe a fogyasztói szektor lehetőségeinek kihasználása.

Mutassuk meg fontosságát a kutatás következő lépéseként.

Tekintsük az alapvető élelmiszerek árának dinamikáját az Udmurt Köztársaságban.

A pénzügyi és gazdasági válsággal összefüggésben az élelmiszerek beszerzése folyamatosan nagy költségtételt jelent. Kulcsszerepet játszik abban, hogy milyen lesz a lakosság jövedelemeloszlásának szerkezete: minél alacsonyabb az élelmiszerköltség, annál több forrás fordítható ipari cikkek vásárlására, megtakarításokra, betétekre, befektetésekre. értékpapír stb.

A jelenlegi gazdasági helyzet az alábbiak szerint különbözik.

Néhány külföldi ország szankciókat vezetett be Orosz vállalkozások. Ez az áruk, anyagok vásárlásának és eladásának korlátozottságában, a hitel- és egyéb források megszerzésének lehetetlenségében fejeződik ki. Ugyanakkor Oroszország gyakran nem tud hasonló, a szimmetriához közeli válaszokat bevezetni: például a hitelforrásokhoz való hozzáférést lezáró A országgal kapcsolatban lehetetlen korlátozni például az alma kínálatát. , mivel ez ellentétes a WTO szabályaival. Megjegyzendő, hogy az ország vezetésének reakciója sokkal kézzelfoghatóbbá vált: a dollár szabad mozgásba került, növekedését szinte nem fékezték meg. Ez automatikusan megvalósíthatatlanná tette bármilyen ellátást importált termékek mert versenyképtelenné vált. Ez a helyzet lehetővé teszi az importhelyettesítési politika intenzív folytatását.

Ugyanakkor a jelenlegi gazdasági folyamatokat figyelembe véve a belföldi fogyasztást negatívan érinti az árdinamika.

Elemezzük a 3. táblázatot, ahol az élelmiszerárak dinamikáját látjuk.

3. táblázat

Élelmiszerárak az Udmurt Köztársaságban, dörzsölje.

	Átlagár rubelben kilogrammonként
		2014. augusztus	2014. augusztus - 2013. augusztus, %
Marhahús (kivéve a csont nélküli húst)
Sertéshús (kivéve a csont nélküli húst)
Hűtött és fagyasztott csirkék
Félfüstölt és főtt-füstölt kolbász
főtt kolbász
Fagyasztott egész hal
Vaj
Napraforgóolaj
Margarin
Pasztőrözött tej, liter

Alacsony zsírtartalmú túró
Oltósajtok, kemény és lágy
Tojás, 10 db.
Kristálycukor
Élelmiszer só
Búzaliszt
Rozs-búza kenyér
Búza kenyér 1s. és 2s.


Hajdina dara
Cérnametélt
Burgonya

Hagyma

A táblázat szerint az látható, hogy a sertéshús, a tejföl és a túró drágult a legjelentősebben. A magas dollár- és euróárak mellett a helyzet még keményebb lesz. A külső környezet hatására az élelmiszertermelőknek sokkal kevésbé kifizetődő belföldi értékesítésük, mint külföldön. Jelenleg jelentősen megnőtt a kereslet irántuk: India és Kína a lakosság jólétének növekedésével egyre több jó minőségű fehérjetartalmú élelmiszert fogyaszt. Ezekben az országokban nincs elegendő természeti erőforrás a belső kereslet megfelelő kínálattal való kielégítésére. Ezért dollárban kifejezve az orosz termékek egyre elérhetőbbek és egyben keresletesebbek. Ilyen körülmények között számításaink szerint a tejtermékek drágulnak leginkább. Ez annak köszönhető, hogy a tejhez legelőkre van szükség.

Számos más termék is beszerezhető kereskedelmi forgalomban (sertés, csirke, tojás stb.). Az ipari termelés gyakorlatilag korlátlan növekedési lehetőséget kínál, míg a pásztortermelés nem. Azt is meg kell jegyezni, hogy a tejtermékeket gyakran mélyfeldolgozás eredményeként nyerik (tej, sajt, túró), ami jelentős hozzáadott érték létrehozását teszi lehetővé.

A tej minőségének egyik mutatója a fehérjetartalom. Ha a zsírtartalom egyszerűen a tej zsír hozzáadásával növelhető, akkor a fehérje csak az állomány fajtájának frissítésével növelhető, mivel ez genetikailag függő tulajdonság. Ez a frissítés időt és pénzt igényel. Így az elkövetkező 2-3 évben az orosz piacon nagyon valószínű a tejhiány és az áremelkedés forgatókönyve. Mivel ez a termék szerepel a társadalmilag jelentős termékek listáján, és növekedését a hatóságok minden lehetséges módon visszafogják, elkerülhetetlen az értékesített termékek minőségének csökkenése.

Hasonló növekedést feltételezhetünk a búzaszemek, a növényi olajok és a halak esetében is. Ebből adódóan szinte elkerülhetetlen a szállítást elbíró, külföldön keresett termékek drágulása, valamint rendkívül valószínű minőségük jelentős csökkenése üzleteinkben.

A tevékenységek hatékonyságának javítása érdekében az alábbi ajánlásokat adjuk.

A befektetők számára a pénzügyi tervezéssel összefüggésben van ígéretes irány- agráripari komplexum. A külföldi és hazai fejlesztési tapasztalatokat figyelembe véve a termékek drágulása az ipari termékek iránti kereslet csökkenéséhez vezet. A lakosság bevételének jelentős részét élelmiszerre költi majd. A megnövekedett külföldi kereslet azonban növeli az élelmiszerpiac fogyasztását, amelynek addig csak a belföldi kereslet szab határt.

Továbbá az ipari termékek iránti kereslet csökkenése miatt minden szinten elkerülhetetlenül csökkenni fog a költségvetés bevételi oldala. Az agráripari komplexum termelése ezt már csak azért sem tudja majd kompenzálni, mert a régió és az ország egészének lakosságának nagy része városokban koncentrálódik. Itt az államnak oda kellene figyelnie a városlakók támogatására, hogy stabilan helyt tudjanak állni a válságos időszakban. Becsléseink szerint 1,5-2 év kell a növekedés kezdetéig. Amint a növekedés beindul, az ipari termékek és a pénzügyi szolgáltatások iránti kereslet nagyon gyorsan megnő, a korábban elköltött források pedig hamarosan megtérülnek.

A megfogalmazott kérdések megoldását a Moszkvai Technológiai Intézetben vezették be, amely széles körben folytat tudományos és gyakorlati tevékenységet a pénzügyek területén, ami a végzős hallgatók tudományos kutatásában is megmutatkozik.

Az Udmurt Köztársasághoz hasonló régiókban végzett számítások alapján a vállalkozásoknak a következő fontos tényezőket és a pénzügyi tervezés költséghatékony területeit kell figyelembe venniük.

1. Az ipar állami támogatása lehetséges a válság első szakaszában. A cél az árak vagy az Oroszországba irányuló export korlátozása miatt hozzáférhetetlenné vált termékek kiadása, valamint a vállalkozások támogatása a keresletcsökkenés időszakában (például az autóiparban).

2. Az agráripari komplexum beruházásainak jelentős növelése lehetséges. Ez különösen igaz az ipart és a mezőgazdaságot egyaránt magában foglaló gazdaságokra. A cél az exportra szánt termékek kibocsátásának meredek növelése. Ennek az a hatása, hogy ez lehetővé teszi a költségek minél gyorsabb megtérülését, ami nem válságos körülmények között sokkal tovább tart.

3. Biztosítani kell a termékek kivitelére vonatkozó jogszabályi tilalom bevezetésének lehetőségét. Ez különösen igaz az élelmiszeripari termékekre, amelyre 2010-ben került sor, amikor is korlátozták a búza exportját. Az ilyen nem piaci módszerek gyakran jelentősen csökkentik a megtérülést, és alternatív befektetési lehetőségeket igényelnek.

4. Jelentősen nő az adóbeszedés igényessége, így a számviteli munka minősége a legmagasabb szinten legyen. A költségvetéssel történő elszámolások pénzügyi tervezésének kiemelt végrehajtást kell kapnia.

5. A költségvetési szervezetekkel való együttműködés során a lehető legalacsonyabb vételárakra kell számítani, de a behajthatatlan követelések valószínűsége közel nulla.

6. A nagyvállalatoknak figyelniük kell azokra a régiókra, amelyek nem képesek infrastruktúra kialakítására. A hatás az, hogy ebben az esetben a cégek viszonylag könnyen meg tudják oldani az ipari termelés céljára szolgáló föld megszerzésével vagy a kereskedelmi padlók kialakításával kapcsolatos kérdéseket.

Főbb következtetések:

1. Költséghatékony a beruházások növelése az agráripari komplexumban.

2. Jelentősen megnő az adóbeszedés igényessége, így a számviteli munka minősége a legmagasabb szinten legyen. A költségvetéssel történő elszámolások pénzügyi tervezésének kiemelt végrehajtást kell kapnia.

3. A költségvetési szervezetekkel való együttműködés során a lehető legalacsonyabb beszerzési árakkal kell számolni, de a rossz követelések előfordulásának valószínűsége nulla.

4. A nagyvállalatoknak figyelniük kell azokra a régiókra, amelyek nem képesek infrastruktúra kialakítására, ami lehetővé teszi számukra, hogy nagy piaci részesedést szerezzenek.

Ellenőrzők:

Kuzminova T.V., a közgazdaságtudomány doktora, professzor, Moszkvai Technológiai Intézet, Moszkva;

Emelyanov S.V., a közgazdaságtudomány doktora, professzor, a Moszkvai Üzleti Iskola professzora, Moszkva.

Bibliográfiai link

Suetin A.N., Matosyan V.A. PÉNZÜGYI TERVEZÉS ÉS BEFEKTETÉSI KITEKINTÉS A VÁLSÁG KÖRÜLMÉNYEIBEN // A tudomány és az oktatás modern problémái. - 2015. - 1-1. sz.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (hozzáférés dátuma: 2020.03.20.). Felhívjuk figyelmüket a Természettudományi Akadémia kiadója által kiadott folyóiratokra.

A válság egy „lakmuszpapír” a vállalkozás vezetésének: mennyire tud egy vállalkozás hatékonyan reagálni a külső környezet negatív változására és „oltani” azt, mennyire tud változni, fejlődni, ezzel esélyt adva a vállalkozásnak arra, túlélni a válságot. Natalya Kovalchuk, pénzügyi igazgató, OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT), Mark Sorokin, pénzügyi igazgató, IZ-KARTEX:- CFO, 3. szám, 2009

A jelenlegi globális pénzügyi válság egy láncszem a válságok láncolatában, amelyeket kiterjedt gazdasági szakirodalom ír le. Csak az 1990-es években több válság következett be a világgazdaságban, amelyek egész országcsoportokat érintettek. 1992-1993-ban valutaválság az Európai Unió egyes országaiban (Nagy-Britannia, Olaszország, Svédország, Norvégia és Finnország). 1994-1995-ben a Mexikóban kezdődött súlyos válság más latin-amerikai országokra is átterjedt. 1997-1998-ban A globális pénzügyi válság Délkelet-Ázsia országaiban (Korea, Malajzia, Thaiföld, Indonézia, Fülöp-szigetek) kezdődött, majd átterjedt Kelet-Európára (Oroszország és a volt Szovjetunió egyes országai) és Latin-Amerika (Brazília).

A jelenlegi pénzügyi válság mélysége és kiterjedése egyaránt figyelemre méltó – a nagy gazdasági világválság óta talán ez az első alkalom, hogy végigsöpört az egész világon. A válságmechanizmust elindító „kiváltó” az amerikai jelzáloghitelezési piac problémái voltak. A válság kiváltó okai azonban alapvetőbbek, ideértve a makrogazdasági, mikrogazdasági és intézményi okokat. A vezető makrogazdasági ok az amerikai gazdaság túlzott likviditása volt.

Természetesen a globális válság Oroszországot is elfogta. Ezekben a kihívásokkal teli időkben a vállalkozásoknál más követelmények vonatkoznak a tervezésre, mint egy stabil gazdaságban.

Ez a fejezet a következő kérdésekre összpontosít:

1. Milyen jellemzői vannak a tervezésnek válsághelyzetben?

2. Melyek az ilyen tervezés főbb megközelítései?

3. Hogyan kezeli a terv elkészítése a nagy bizonytalanság problémáját?

4. Hogyan használják a forgatókönyv-tervezést a gyakorlatban?

5. Milyen hasznos tippjeik vannak a gyakorló szakembereknek?

A tervezés jellemzői válságos időszakban.

A legtöbb vezető a tervet a válság idején szükséges eszköznek tekinti a vállalat irányításához. Pontosan tervezett mutatók a stabilitás elemei a válság káoszában. Ráadásul a tervezésnek nemcsak operatívnak kell lennie, hanem középtávúnak is. Bár a középtáv fogalma válság idején némileg megváltozik. Ha a stabilitás időszakában egy 1-3 éves tervet középtávúnak tekintettek, most már csak 1 évesre. A hosszabbak értelmetlenek, a bizonytalanság mértéke túl magas. Egy évnél rövidebbre nem tervezhetsz. A terveket a negyedéves tervezés részeként javíthatja és finomíthatja. És a hónap, hogy nem csak frissített jelentések "A pénzeszközök áramlásáról."

Válsághelyzetben megváltozik az éves terv szerepe a vállalat irányításában. Először is, a tervből nem lesz annyira halmaz pénzügyi mutatók mennyi jelzés a cselekvésre a megvalósítástól függően különféle tényezők kockázat. Ebben az esetben a célok legyenek „ésszerűen homályosak”, azaz. meghatározza a fejlődés irányát és meghatározza a vállalat prioritásait, miközben szabadságot hagy a konkrét értelmezés tekintetében. Ez lehetővé teszi, hogy a tervezés egyetlen mozgási irányt tartson fenn, meghagyva a lehetőséget, hogy megválasszák azokat az utakat, amelyek mentén a vállalat fejlődni fog. Sőt, válság idején növekszik meg a terv koordinációs funkciójának jelentősége, biztosítva a vállalat valamennyi részlegének válságellenes fellépéseinek következetességét.

Ezenkívül a tervnek lehetővé kell tennie a külső környezet aktuális változásaira válaszul operatív döntések meghozatalát. A szűkös költségvetésből fakadó túlzott nyomás csökkentheti a középvezetői döntések hatékonyságát azáltal, hogy korlátozza rugalmasságukat a változó piaci feltételekre való reagálásban. Ennek érdekében a vállalat vezetése maximális figyelmet fordítson az egység közötti hatékony információcserére és biztosítsa Visszacsatolás a vezetés minden szintjére, esetenként az információbiztonsági megfontolásokkal ellentétesen is.

A menedzserek és a részvényesek számára a terv pszichoanalitikus funkciót tölt be – még azelőtt tapasztalja meg a problémákat, hogy azok bekövetkeznének. Egy jól megtervezett terv önbizalmat ad afelől, hogy minden nehézség leküzdhető.

Tehát a válsághelyzeti tervezés megközelítésének kulcsfontosságú elemei a részletek csökkentése, a rugalmasság és a hatékonyság növelése. Vagyis minden típusú tervezésnek továbbra is léteznie kell, csak a részletezés hangsúlya változik.” Mindenekelőtt csökken a középtávú tervek részletezettsége. A középtávú terv kidolgozásának részletessége indikatív tervezésre redukálható. Például a szükséges részletezettség jó mércéje lehet egy olyan terv, amely pontosan azt a részletezettségi szintet adja meg, amely lehetővé teszi a menedzsment számára a vállalat irányítását.

A tervezés rugalmassága és hatékonysága tekintetében a szakértők nagyra értékelik az olyan eszközt, mint a gördülő tervezés. Így egyes vállalatoknál három hónapra gördülő tervet dolgoznak ki, és havonta körülbelül 2-3 alkalommal felülvizsgálják. Fontos megjegyezni, hogy a középtávú és operatív tervek jelentős változékonysága és rugalmassága mellett a vállalat stratégiai tervei csak speciális esetekben változhatnak. A stratégiai terveket semmi esetre sem változtathatja meg ugyanolyan sebességgel – a válság idején egy vállalatnak jobban „dinamikusan stabilnak” kell lennie, mint valaha. Ez azt jelenti, hogy miközben a stratégiai célok és küldetés változatlanok maradnak, az operatív terveknek teljes mértékben meg kell felelniük az üzleti környezet realitásának. Fontos figyelembe venni az iparág sajátosságait is. A kohászat nem kiskereskedelem, itt nem lehet egyszerre tevékenységi irányt, választékot változtatni, erősek a tehetetlenségi pillanatok. Amit azonban mindenképpen meg kell tenni, az a célok számszerű kifejezésének felülvizsgálata.

A válságellenes tervezés alapvető megközelítései.

Első ránézésre válsághelyzetben egységes a vállalatok hozzáállása a tervezéshez. A tervezés rugalmasabbá, kevésbé részletezetté válik, ugyanakkor kritikusabbá válik a vállalat számára. Az általában használt tervezési eszközök köre is egybeesik.

Közelebbről megvizsgálva azonban kiderül, hogy a különböző vállalatoknak eltérő tervezési prioritásai vannak. Egyesek számára a vállalat túlélése kritikus, mások számára a makrogazdasági tényezők viselkedése. Másoknál szinte semmi sem változott.

A válsághelyzetben való tervezésnek 3 megközelítése van:

1. a "megélhetésből"

2. a külső környezet fejlesztésének forgatókönyveiből

3. célpontoktól

Természetesen a gyakorlatban sokkal több lehetőség van. Általában mindhárom megközelítést különböző arányban kombinálják. De fontos világosan megérteni, hogy a vállalat számára melyik megközelítés a fő, és melyek a kiegészítők.

1. A „létminimum felőli” megközelítés meglehetősen gyakori a jelenlegi időszakban. Aktívan használják a válság által leginkább sújtott iparágak vállalatai vagy a viszonylag prosperáló iparágak vállalatai, amelyek jelentős adósságteherrel kerültek be a válságba. Alekszandr Szeljukov, a RIAT pénzügyi igazgatója így írja le a tervezés megközelítését: „Hetente a külső környezet felmérése (beszerzési igények és a vevők előzetes tervei) alapján kiigazított költségvetést alakítanak ki és mérlegelnek. A forgatókönyv pesszimista, de figyelembe véve az egyenáram pozitív egyenlegének fenntartásának szükségességét, további feladatokat tűznek ki a raktárak, a távvezérlés iránti igények stb.

Általában ezzel a megközelítéssel a legfontosabb feladat a vállalat likviditásának fenntartása. A gyakorlatban azonban más mutatókat is használnak. A vállalkozások "túlélhetőségéért". fő feladat a minimálisan szükséges szerződéskötés, amely a legyártott termékek fizetési feltételeinek romlása (például 100%-os halasztott fizetés) árán is biztosítja a vállalkozás legalább 50%-os terhelését.

2. A „külső környezet fejlesztési forgatókönyvein alapuló” megközelítés kritikus fontosságú azon vállalatok számára, amelyek üzleti tevékenysége jelentősen függ a makrogazdasági mutatók és a kormányzati döntések dinamikájától. Ez mindenekelőtt az importőrökre és exportőrökre, a monopolhelyzetű vállalatokra vonatkozik. A jelentős környezeti tényezők kombinációjától függően a pénzügyi és gazdasági eredmények jelentősen eltérhetnek. A belső tényezők rájuk gyakorolt hatása általában kevésbé jelentős. Természetesen a forgatókönyv-tervezés nagyon hasznos a "hétköznapi" cégek számára. A forgatókönyvek piaci elemzések, a gazdasági helyzet előrejelzései, az ágazatukban hozott kormányzati döntések alapján készülnek.

A korábbi megközelítéssel ellentétben a tervezés során olyan kulcsfontosságú mutatókká válnak, mint a dollár árfolyama, az olaj ára, a Gazprom beruházási programja stb. Julia Belova, a GazReserve Vállalatcsoport gazdasági igazgatója a következőképpen kommentálja ezt a kérdést: „Mivel cégünk az egyik vezető importőr az északnyugati régióban, a legfőbb nehézséget az euró és a dollár árfolyamának előrejelzése jelenti. . Jelenleg több alapján lehetséges forgatókönyvek az árfolyamok megváltoztatására számos tervet dolgoznak ki. Saját magunk számára a következőt választottuk: egy optimista opciót - a dollár és az euró árfolyama 33 és 43 rubel, egy reális - 36 és 47 rubel, és egy pesszimista - 40 és 50 rubel.

3. A „célindikátorok” megközelítés azokra a vállalatokra jellemző, amelyeknek a válság üzleti tevékenységükre gyakorolt hatása még elhanyagolható. A tervezés során általában ugyanazokból a mutatókból indulnak ki, mint a válság előtti időszakban. A legtöbb cég számára ez problémás. Most azonban a célmutatók használata csak a működési időszakban hatékony.

Jelena Strelcovának, a Lyubimiy Krai cukrászszövetség vezérigazgatójának nincs gondja a tervezéssel válsághelyzetben: „Szokásos időkben úgy éltünk, mint egy vulkánon, így nem kellett semmit változtatnunk, hiszen a tervezési rendszerünk teljesen konzisztens. a valósággal most sok van." A cég alacsony árrésű mézeskalácsot és sütiket gyárt, és a legtöbb láncnál aktív. „Számunkra a legnagyobb kockázatot a lakossági és nagykereskedelmi ügyfelek nem fizetése jelenti, és ezt nagyon szorosan követjük, amíg nem teszünk panaszt” – mondja Jelena Streltsova.

Az ismertetett három megközelítés közötti különbségek jól láthatóak abban, hogy a vállalatok hogyan közelítik meg terveikben a likviditás és a jövedelmezőség egyensúlyát. Az első megközelítésben ez a "likviditás biztosítása a jövedelmezőség minimális elfogadható szintjén", a harmadik megközelítésben - "adott jövedelmezőségi szint biztosítása elfogadható likviditási szinten".

A gyakorlók különböző „ellenállási szinteket” jelölnek ki. Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) megjegyzi, hogy az idei évben a jövedelmezőség nem célmutató, „mint a számítások eredményeként kiderült, ez jó”. Natalya Kovalchuk és Mark Sorokin (OMZ Bányászati Üzletág) azt állítják, hogy „kompromisszumot kell kötnünk a jövedelmezőség tekintetében (de nem alacsonyabb). változó költségek), de a nyugtával emiatt több kedvező feltételek fizetés." Oleg Fedonin (MMK) szerint „rövid távon a társaság prioritásként kezeli a likviditás fenntartását. Ez a megfelelő szint fenntartásának feladatának köszönhető működő tőke rendkívül magas hitelfelvételi költségek mellett. A legyártott termékek körének meghatározásánál a fő szempont a változó költségek fedezésének feltétele, hogy a termékek legalább határnyereséget hozzanak. A RIAT-nál a jövedelmezőségi cél nulla (azaz nincs veszteség), beleértve az összes rezsiköltséget. Míg Roman Gusev (Angstrem TM) megjegyzi, hogy az éves terv a jövedelmezőség magasabb szintjét tartalmazza, figyelembe véve az inflációt és az árfolyamkockázatokat.

A válság idején a tervezés legnehezebb jellemzője a jövővel kapcsolatos nagyfokú bizonytalanság.

A szakértő gyakorlati szakemberek tapasztalatai alapján számos szabályt lehet megkülönböztetni a krízisterv reálisabbá tételére vonatkozóan.

1. Pesszimista előrejelzés alapján történő számítás. Ha a vállalat felkészült a legrosszabb forgatókönyvre, akkor minden bizonnyal megbirkózik a legjobbal. Működési szempontból tudatosan lehet kihasználni a különböző tényezők alakulásának pesszimista előfeltételeit, és a lehető legtöbb kompenzációs intézkedést bevetni az esetleges fennakadások biztosítására. Ezzel elkerülhető a nagyfokú bizonytalanság.

2. Használat szakértői értékelések A bizonytalanság problémájának leküzdésében a munkavállalók az egyik fő tényező, ha az kellően formalizált a vállalatban. A válságellenes tervezés során fontos szerepet kap a szakértői értékelés módszere, amely lehetővé teszi a vállalatok felső vezetői által felhalmozott hatalmas tapasztalatok és tudás rövid időn belüli hatékony felhasználását. A cégek jelenlegi gyakorlatában ez a módszer általában nem érvényesül kellőképpen. Megállítja, hogy ezek nem pontos adatok és előrejelzések. De végül is a válságban való tervezéshez nincs szükség pontosra.

3. Az értékesítési szolgáltatás tudására és tapasztalatára támaszkodás. Ugyanakkor fontos reálisan felmérni, hogy a vállalat mennyire érti a piacát. Sajnos sokszor találkoztunk már olyan helyzettel, amikor a cég vezetése biztos volt abban, hogy a piacot alaposan áttanulmányozták, majd kiderült, hogy ezt a tudást jelentősen túlértékelték, és a cég nem értette, mi történik az értékesítéssel válsághelyzetben. Sokat lehet beszélni piaci előrejelzésekről, trendekről a világ- és a hazai gazdaságban, de profi, felelősségteljes értékesítési szolgáltatás nélkül szinte lehetetlen reális tervet készíteni.

4. Gyors reagálás a változásokra. Lehetőség van egy speciális vezetői csoport létrehozására is a vállalatnál, amely figyelemmel kíséri a fő iparági és makrogazdasági mutatókat, és közvetíti az eredményeket a gyors reagálás érdekében. Ilyen változáskezelési munkacsoportot hoztak létre a Fuel Systemsnél. Andrej Kazinsky, a Brok-Invest-Service gazdasági igazgatója szerint kulcsfontosságú pont az operatív tervezésben a felső vezetők csoportmunkája a kifizetések és bevételek összehangolására: „Valójában a vállalat fő üzleti folyamatai szinkronban vannak, és a jelenlegi helyzetre „rövid és GYORS” megoldásokat dolgoznak ki.”

5. Stabil beszerzési és értékesítési rendszer fenntartása. Például a GazReserve cég több mint 6 éve aktívan jelen van a piacon, az összes üzemeltetési szerződés 70%-át a cég állandó partnereivel kötik, amelyek szinte eltérés nélkül valósulnak meg hónapról hónapra. Az ingyenes eladások és vásárlások aránya nem éri el a 30%-ot - tehát még ha az ebben a részben szereplő értékesítési terv negyedével „megbukik” (aminek elvileg nem szabadna), ez a teljes kudarchoz vezet. eladási terv mindössze 7,5%-kal.

Kétségtelen, hogy a forgatókönyv-tervezés kulcsfontosságú tervezési eszköz nagy bizonytalanság esetén.

Minden vállalatnak megvannak a saját forgatókönyv-fejlesztési jellemzői. Az általános megközelítés azonban gyakran ugyanaz. A forgatókönyv-tervezés 5 fő szakaszát emeljük ki egy vállalatnál:

1. A vállalatot érintő legfontosabb környezeti tényezők azonosítása.

Nagyon fontos, hogy minden egyes vállalat esetében egyénileg közelítsük meg a befolyásoló tényezők azonosításának kérdését. Ne ragadjon el a külső makrogazdasági tényezők túlzott elemzésével és előrejelzésével, amelyek egyrészt nem feltétlenül jelentősek a vállalat számára, másrészt gyakran még erre szakosodott szakértői struktúrák sem képesek pontosan előre jelezni.

A valóban befolyásoló tényezők száma csekély lehet. Például az IC RED számára csak két tényező fontos: a pénzpiac állapota (hitelfelvétel elérhetősége) és a termék iránti kereslet (helyiség vásárlása/bérlete) az ország vagy régió gazdasági helyzetéből adódóan.

2. Szcenáriók megfogalmazása minőségi szinten.

A forgatókönyv-előrejelzésben nagyon fontos, hogy minőségileg eltérő forgatókönyveket fogalmazzunk meg az események alakulására. A vállalatok gyakran pesszimista, reális és optimista forgatókönyvek kidolgozására szorítkoznak, ami rossz, mert. lényegében ugyanannak a forgatókönyvnek a matematikai változatai. Emellett sokszor túl nehéz megfelelő mennyiségi előrejelzéseket készíteni, míg reálisabb a lehetséges főbb trendek, fejlődési irányok meghatározása.

A jelenlegi válság jellemző vonása a túlnyomórészt pesszimista üzleti előrejelzések. Ez gyakran indokolt. A gyakorlatban azonban olyan helyzet áll elő, amikor senki sem próbál pozitív lehetőségeket és nem banális válságellenes ötleteket keresni. Például egy exportáló vállalat számára a válság pozitív hatása a vállalat üzletére (exportértékesítés növekedési lehetőségei stb.) erősebb lehet, mint negatív hatása (belföldi kereslet visszaesése stb.).

Egyes cégek azonban forgatókönyveikben figyelembe veszik a válság adta lehetőségeket. Például a STEP Generálkivitelező Társaság 2 forgatókönyvet dolgozott ki: egy pesszimista forgatókönyvet, amelyet csak a meglévő létesítményekre állított össze a vevők fizetőképességének felmérésével, és egy optimistát, amely új építési megrendelések megjelenését feltételezi 2010 folyamán. Pavel Mikhailushkin, a cég pénzügyi igazgatója a következőképpen kommentálja ezt: „A következő tényezőkön alapultak: az országban a befektetési aktivitás csökkenése és a szerkezeti változások miatti új lehetőségek megjelenése. Különösen a rubel leértékelődése vezethet az importot helyettesítő iparágak aktivitásának megjelenéséhez, az orosz eszközök értékének csökkenése és a rubelben denominált kiadások növelik a kamatokat. külföldi cégek oroszországi befektetésekhez.

3. A forgatókönyvek digitalizálása - a tényezők alakulásának előrejelzése és a piacok fejlődésének előrejelzése.

A forgatókönyvek kibővített digitalizálására van szükség, mert lehetővé teszi, hogy továbblépjen a vállalati tervek kidolgozására, amelyek mindig az „ábrán” szerepelnek. Például Magnyitogorszknak kohászati üzem A forgatókönyvben szereplő kulcstényezők az Orosz Föderáció árfolyamai, piaci viszonyok és makrogazdasági paraméterei. Középtávon meglehetősen nehéz meghatározni a valós árszintet. És itt célszerűbb meghatározni a fém és a nyersanyagok árának arányát, mivel ezek az árak szoros összefüggésben állnak fenn.

4. A kockázatok és lehetőségek azonosítása a vállalat számára az egyes forgatókönyvekben.

Ebben a szakaszban lefektetik a válaszintézkedések megfogalmazásának alapvető előfeltételeit.

A cégnek (GC GazReserve) érdekes tapasztalata van a forgatókönyvek kidolgozásáról a válaszintézkedésekre való átállásról: „A kidolgozott forgatókönyvek alapján készített tervek tanulmányozása után úgy döntöttünk, hogy visszatérünk a 90-es évek „perverz” gyakorlatához - az értékesítés meghatározásához. az árak hagyományos mértékegységben (egy dollárral egyenlő). Ebben az esetben megszűnik annak a kockázata, hogy miután a szállítás után havonta (feltételesen) 100 rubelt kaptunk 100 kg-ért (30 napos áruhitel), csak 85 kg-ot vásárolhatunk a következő tételből, mert a rubel egy hónap alatt 15%-ot leértékelődött.”

5. Kritikus események azonosítása és kontrollpontok meghatározása forgatókönyvek kidolgozásához.

Ebben a szakaszban kétféle mutatót határoznak meg:

1) A külső környezet eseményei, amelyek bekövetkezése a forgatókönyvek megváltozását jelzi

2) Mutatók, amelyekkel a forgatókönyvek alakulását rendszeresen nyomon követik.

Andrej Kazinszkij (Brock-Invest-Service) a következőképpen kommentálja ezt a kérdést: „A 2010-es tervezés részeként kétféle célszámot használtunk: az alapesetre (elértük az iparág „alját” ) és a nagyon nehéz opció. A második lehetőség („g” lehetőség) az alaplehetőség költségvetésének kialakításával párhuzamosan került kidolgozásra a tevékenységek tekintetében. Feltételezhető, hogy amikor a külső környezet romlik, a vállalat egyidejűleg átvált a „g” opcióra, és minden vezető szem előtt tartja az átálláshoz szükséges intézkedéseket.”

Fontos, hogy világos forgatókönyvek legyenek a vezetők fejében. Ennek érdekében a lehetséges forgatókönyveket a vállalatok felső vezetőiből álló csoportban ismételten "meghajtják".

Hasznos tippek szakértő szakemberektől

A tervezés a vállalat összes felsővezetőjének feladata, amelynek eredményét minden alkalmazott közli.

Az elfogadott tervezési rendszernek és előrejelzési módszereknek konzisztensnek kell lenniük, és nem változhatnak ad hoc módon, azaz okkal vagy ok nélkül – konzisztensnek kell lenniük.

Ha a pesszimista opció nem teszi lehetővé a megtakarítást pozitív mérleg DS és kötelezettségek teljesítése érdekében szükséges a motivációval kapcsolatos célok kitűzése (raktárak értékesítése, távérzékelést igénylő intézkedések aktiválása).

Tükörszerződések a beszerzési szerződések fizetési feltételeinek megvalósítására: (100%-os halasztott fizetés a lehető legnagyobb időtartamra, érv a vevők számára: a szállítói termelés garantált berakodása versenyelőny).

A fix költségek lekötése és bevételekhez való arányosítása, i.e. „átcsoportosítani” őket változó költségekbe.

Válság idején az eszközöknél a „zéró” költségvetési megközelítést alkalmazzák, amikor nem az előző időszak eredményei, hanem az elszámolási időszakra tervezett stratégiai és operatív intézkedések alapján készítik el a költségvetést.

Szándékosan túlzott számú intézkedés kidolgozása a „problémahiányok” (forráshiány, nyereséghiány) kompenzálására. Ugyanakkor nem szabad belecsúsznia az erőfeszítések kaotikus szétszóródásába - egyáltalán nem érhet el semmilyen hatást. A „miniprojektes események” vezetője fontos.

Dmitrij Sirotkin, Inna Zinina, Alekszandr Pechersky ICF "ALT"
Az anyag a „Tervezés válságban” című expresszkutatás és a „Vállalat válságellenes menedzsmentje az új gazdasági körülmények között: válság vagy lehetőségek” című szemináriumon elhangzott beszámoló absztraktjai alapján készült.

Több tucat pénzügyi és gazdasági igazgatót hívtunk meg, hogy vegyenek részt ebben a tanulmányban.

A téma szakértői különböző iparágakból és régiókból származó cégek felsővezetői voltak: Acron, Angstrem TM, Brok-Invest-Service, GazReserve Group, OMZ Mining Business, LenSpetsSMU, Lyubimiy Krai, Magnyitogorszki Kohászati üzem, RIAT, IK RED, HC Sibirsky Cement , Sibelektromotor, Fővállalkozó STEP, Üzemanyag rendszerek, Ékszerhálózat 585.

Nem az eredmények statisztikai szignifikanciájára helyeztük a hangsúlyt, fontos volt, hogy sokféle véleményt és megközelítést kapjunk a tervezéshez. Számunkra az volt a legfontosabb, hogy meghalljuk azokat, akiket a válság nehéz anyagi helyzetbe hozott, és azokat is, akiket eddig alig érintett. A szakértők a gazdaság kulcsfontosságú ágazatait képviselik: az ipart ill fogyasztási cikkek; fejlesztés és építés; forgalmazás és kiskereskedelem.

A tanulmány középpontjában a következő kérdések állnak:

1. Milyen jellemzői vannak a tervezésnek válsághelyzetben?

2. Melyek az ilyen tervezés főbb megközelítései?

3. Hogyan kezeli a terv elkészítése a nagy bizonytalanság problémáját?

4. Hogyan használják a forgatókönyv-tervezést a gyakorlatban?

5. Milyen hasznos alkalmazási "trükkjeik" vannak a szakembereknek?

Tervezze meg a válságot

A legtöbb vezető a tervet a válság idején szükséges eszköznek tekinti a vállalat irányításához. Ivan Bagazeev, a Sibelektromotor gazdasági igazgatója szerint pontosan „a tervezett mutatók jelentik a stabilitás elemét a válság káoszában”. Ráadásul a tervezésnek nemcsak operatívnak kell lennie, hanem középtávúnak is. Bár a középtáv fogalma válság idején némileg megváltozik. Ha a stabilitás időszakában egy 1-3 éves tervet középtávúnak tekintettek, most már csak 1 évesre. Aleksey Tarasov, az IK RED (fejlesztés) pénzügyi igazgatója szintén a tervezés változásáról beszél: „Kidolgoztuk az évre vonatkozó terveket. A hosszabbak értelmetlenek, a bizonytalanság mértéke túl magas. Egy évnél rövidebbre nem tervezhetsz. A terveket a negyedéves tervezés részeként javítjuk, finomítjuk. Csak egy hónapig frissítjük a DDS-t.

Válsághelyzetben megváltozik az éves terv szerepe a vállalat irányításában. Először is, a terv nem annyira pénzügyi mutatók összessége, mint inkább cselekvési jelzés, a különféle kockázati tényezők megvalósulásától függően. Ivan Bagazeev úgy véli, hogy a góloknak "ésszerűen homályosnak" kell lenniük, azaz meghatározza a fejlődés irányát és meghatározza a vállalat prioritásait, miközben szabadságot hagy a konkrét értelmezés tekintetében. Ez lehetővé teszi, hogy a tervezés egyetlen mozgási irányt tartson fenn, meghagyva a lehetőséget, hogy megválasszák azokat az utakat, amelyek mentén a vállalat fejlődni fog. Sőt, válság idején növekszik meg a terv koordinációs funkciójának jelentősége, biztosítva a vállalat valamennyi részlegének válságellenes fellépéseinek következetességét.

Ezenkívül a tervnek lehetővé kell tennie a külső környezet aktuális változásaira válaszul operatív döntések meghozatalát. A szűkös költségvetésből fakadó túlzott nyomás csökkentheti a középvezetői döntések hatékonyságát azáltal, hogy korlátozza rugalmasságukat a változó piaci feltételekre való reagálásban. Ennek érdekében Igor Basov, az 585 Jewellery Network külső pénzügyi menedzsere szerint „a cégvezetésnek maximális figyelmet kell fordítania a részleg közötti hatékony információcserére és a vezetés minden szintje számára történő visszajelzésre, esetenként az információbiztonsági megfontolások ellenére is. .”

Ahogy Ivan Bagazeev találóan rámutatott, a menedzserek és a részvényesek számára a terv pszichoanalitikus funkciót tölt be – még azelőtt tapasztalja meg a problémákat, hogy azok bekövetkeznének. Egy jól megtervezett terv önbizalmat ad afelől, hogy minden nehézség leküzdhető.

Tehát a válsághelyzeti tervezés megközelítésének kulcsfontosságú elemei a részletek csökkentése, a rugalmasság és a hatékonyság növelése. Ahogy Matti Tauk, az Acron üzletfejlesztési igazgatója megjegyezte, "a tervezésnek minden típusnak továbbra is léteznie kell, csak a részletezésre helyezett hangsúly változik." Mindenekelőtt csökken a középtávú tervek részletezettsége. Jevgenyij Cserevko, a HC Siberian Cement gazdasági osztályának igazgatója úgy véli, hogy a középtávú terv kidolgozásának részletei indikatív tervezésre redukálhatók. Natalya Kovalchuk, az OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT) pénzügyi igazgatója és Mark Sorokin, az IZ-KARTEX pénzügyi igazgatója jó kritériumot javasolt a szükséges részletezési szinthez: „A tervnek pontosan azt a részletezettségi szintet kell biztosítania, amely lehetővé teszi a menedzsmentet. a vállalkozás irányítására".

A tervezés rugalmassága és hatékonysága tekintetében a szakértők nagyra értékelik az olyan eszközt, mint a gördülő tervezés. Így a Brok-invest-service fémkereskedelmi vállalatnál három hónapra gördülő tervet dolgoznak ki, amelyet körülbelül havonta 2-3 alkalommal felülvizsgálnak. Fontos megjegyezni, hogy a középtávú és operatív tervek jelentős változékonysága és rugalmassága miatt a vállalat stratégiai tervei csak speciális esetekben változhatnak: „Semmi esetre sem szabad a stratégiai terveket ugyanolyan sebességgel megváltoztatni - a vállalat időnként. a válságnak „dinamikusan stabilnak” kell lennie, mint valaha. Ez azt jelenti, hogy miközben a stratégiai célok és küldetés változatlanok maradnak, az operatív terveknek teljes mértékben meg kell felelniük az üzleti környezet realitásának” – mondja Anton Evdokimov, a LenSpetsSMU alelnöke. Viszont Oleg Fedonin, pénzügyi és gazdasági alelnök Menedzsment cég Az MMK kiemeli az iparági sajátosságok figyelembevételének fontosságát: „A kohászat nem kiskereskedelem, itt nem lehet egyszerre tevékenységi irányt, választékot változtatni, erősek a tehetetlenségi nyomatékok. De amit mindenképpen meg kell tenni, az a célok számszerű kifejezésének felülvizsgálata.

Milyen tűzhelyet tervezünk?

Szakértői gyakorlatok és tanácsadói tapasztalatok alapján a válsághelyzeti tervezés 3 megközelítését azonosítottuk:

1. a "megélhetésből"

2. a külső környezet fejlesztésének forgatókönyveiből

3. célpontoktól

1. A „megélhetési bér” megközelítés elég gyakori a jelenlegi időszakban. Aktívan használják a válság által leginkább sújtott iparágak vállalatai vagy a viszonylag prosperáló iparágak vállalatai, amelyek jelentős adósságteherrel kerültek a válságba. Alekszandr Seljukov, a RIAT pénzügyi igazgatója így írja le a tervezés megközelítését: „Hetente a külső környezet felmérése (beszerzési igények és a vevők előzetes tervei) alapján kiigazított költségvetést alakítanak ki és mérlegelnek. A forgatókönyv pesszimista, de figyelembe véve a DC pozitív egyenlegének fenntartásának szükségességét, további feladatokat tűznek ki a raktárak, a távvezérlés iránti igények stb.

Általában ezzel a megközelítéssel a legfontosabb feladat a vállalat likviditásának fenntartása. A gyakorlatban azonban más mutatókat is használnak. „Vállalkozásaink „túlélhetősége” érdekében a fő feladat a minimálisan szükséges szerződéskötés, a vállalkozás legalább 50%-os kihasználtságának biztosítása akár a fizetési feltételek romlása árán is (pl. 100%-os halasztott fizetés). ).

2. Megközelítés "a külső környezet fejlődésének forgatókönyveiből" kritikus fontosságú azon vállalatok számára, amelyek tevékenysége jelentősen függ a makrogazdasági mutatók és a kormányzati döntések dinamikájától. Ez mindenekelőtt az importőrökre és exportőrökre, a monopolhelyzetű vállalatokra vonatkozik. Az ilyen cégekkel végzett tanácsadói munka során szerzett tapasztalataink azt mutatják, hogy a jelentős környezeti tényezők kombinációjától függően a pénzügyi és gazdasági eredmények jelentősen eltérhetnek. A belső tényezők rájuk gyakorolt hatása általában kevésbé jelentős. Természetesen a forgatókönyv-tervezés nagyon hasznos a "hétköznapi" cégek számára. Roman Gusev, az Angstrem TM (az importált nyersanyagok jelentős része a termelésben) pénzügyi igazgatója megjegyzi, hogy a forgatókönyveket a piacelemzés, a gazdasági helyzet előrejelzései és az ágazatukban hozott kormányzati döntések alapján dolgozzák ki. „Ez az alapja a tervünk elkészítésének” – mondja.

A korábbi megközelítéssel ellentétben olyan indikátorokká válnak, mint a dollár árfolyama, az olaj ára, a Gazprom beruházási programja stb., amelyeket a tervezés során figyelembe vesznek. Julia Belova, a GazReserve Vállalatcsoport gazdasági igazgatója a következőképpen kommentálja ezt a kérdést: „Mivel cégünk az egyik vezető importőr az északnyugati régióban, a legfőbb nehézséget az euró és a dollár árfolyamának előrejelzése jelenti. . Jelenleg több lehetséges árfolyam-változtatási forgatókönyv alapján számos terv készül. Saját magunk számára a következőt választottuk: egy optimista opciót - a dollár és az euró árfolyama 33 és 43 rubel, egy reális - 36 és 47 rubel, és egy pesszimista - 40 és 50 rubel.

3. Cél alapú megközelítés jellemző azokra a vállalatokra, amelyeknek a válság üzleti tevékenységükre gyakorolt hatása még mindig jelentéktelen. A tervezés során általában ugyanazokból a mutatókból indulnak ki, mint a válság előtti időszakban. A legtöbb cég számára ez problémás. Tehát Julia Koshkina, a Fuel Systems TM Pekar marketing igazgatója úgy véli, hogy most a célmutatók használata csak a működési időszakban hatékony.

Szakértőink különböző „ellenállási szinteket” jelölnek ki. Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) megjegyzi, hogy az idei évben a jövedelmezőség nem célmutató, „mint a számítások eredményeként kiderült, ez jó”. Natalja Kovalcsuk és Mark Sorokin (OMZ Bányászati Vállalat) azt állítja, hogy „a jövedelmezőségben (de nem a változó költségeknél!!!), de emiatt kedvezőbb fizetési feltételekkel kell kompromisszumot kötni”. Oleg Fedonin (MMK) szerint „rövid távon a társaság prioritásként kezeli a likviditás fenntartását. Ennek oka a forgótőke megfelelő szintjének fenntartása a rendkívül magas hitelfelvételi költségek mellett. A legyártott termékek körének meghatározásánál a fő szempont a változó költségek fedezésének feltétele, hogy a termékek legalább határnyereséget hozzanak. A RIAT-nál a jövedelmezőségi cél nulla (azaz nincs veszteség), beleértve az összes rezsiköltséget. Míg Roman Gusev (Angstrem TM) megjegyzi, hogy az éves terv a jövedelmezőség magasabb szintjét tartalmazza, figyelembe véve az inflációt és az árfolyamkockázatokat.

A válság idején a tervezés legnehezebb jellemzője a jövővel kapcsolatos nagyfokú bizonytalanság.

"Sün a ködben"

Szakértő szakembereink tapasztalatai alapján számos szabályt lehet megkülönböztetni a krízisterv reálisabbá tételére vonatkozóan.

Pesszimista előrejelzésen alapuló számítás. Ha a vállalat felkészült a legrosszabb forgatókönyvre, akkor minden bizonnyal megbirkózik a legjobbal. „Működési szempontból tudatosan használjuk a pesszimista előfeltételeket a különböző tényezők alakulásához, és a lehető legtöbb kompenzációs intézkedést alkalmazzuk az esetleges fennakadások biztosítására. Ezzel elkerülhető a nagyfokú bizonytalanság” – osztja meg tapasztalatait Natalja Kovalcsuk és Mark Sorokin.
Az alkalmazottak szakértői értékelésének alkalmazása. Jevgenyij Cserevko (HK Siberian Cement) a szakértői értékelés módszerét nevezi az egyik főnek a bizonytalanság problémájának leküzdésében, bár megjegyzi, hogy ez nem elég formalizált a vállalatnál. Amikor magunk hajtunk végre anti-válságtervezést, fontos szerepet kap a szakértői értékelés módszere, amely lehetővé teszi a cég felső vezetői által felhalmozott hatalmas tapasztalatok és ismeretek rövid időn belüli hatékony felhasználását. A cégek jelenlegi gyakorlatában ez a módszer általában nem érvényesül kellőképpen. Megállítja, hogy ezek nem pontos adatok és előrejelzések. De végül is a válságban való tervezéshez nincs szükség pontosra.
Az értékesítési csapat tudására és tapasztalatára támaszkodva. Ugyanakkor fontos reálisan felmérni, hogy a vállalat mennyire érti a piacát. Sajnos sokszor találkoztunk már olyan helyzettel, amikor a cég vezetése biztos volt abban, hogy a piacot alaposan áttanulmányozták, majd kiderült, hogy ezt a tudást jelentősen túlértékelték, és a cég nem értette, mi történik az értékesítéssel válsághelyzetben. Véleményünket Natalja Kovalcsuk és Mark Sorokin is megerősíti: „Sokat lehet beszélni a piaci előrejelzésekről, a globális és hazai gazdaság trendjeiről, de profi, felelősségteljes értékesítési szolgáltatás nélkül szinte lehetetlen reális tervet készíteni.”
Gyors reagálás a változásokra. Lehetőség van egy speciális vezetői csoport létrehozására is a vállalatnál, amely figyelemmel kíséri a fő iparági és makrogazdasági mutatókat, és közvetíti az eredményeket a gyors reagálás érdekében. Ilyen változáskezelési munkacsoportot hoztak létre a Fuel Systemsnél. Andrey Kazinsky, a Brok-Invest-Service gazdasági igazgatója szerint az operatív tervezés kulcspontja a felső vezetők csoportos munkája a kifizetések és bevételek összehangolása érdekében: „Lényegében a vállalat fő üzleti folyamatai szinkronizáltak, és „rövid, ill. gyors” megoldások a jelenlegi helyzet.”
Stabil beszerzési és értékesítési rendszer fenntartása. Julia Belova (GazReserve Group) így kommentálja ezt: „Mivel a GazReserve több mint 6 éve aktívan jelen van a piacon, az összes üzemeltetési szerződés 70%-át a cég állandó partnereivel kötik, melyeket szinte eltérés nélkül teljesítenek. hónapról hónapra. Az ingyenes eladások és vásárlások aránya nem éri el a 30%-ot - tehát még ha az ebben a részben szereplő értékesítési terv negyedével „megbukik” (aminek elvileg nem szabadna), ez a teljes kudarchoz vezet. eladási terv mindössze 7,5%-kal.

Kétségtelen, hogy a forgatókönyv-tervezés kulcsfontosságú tervezési eszköz nagy bizonytalanság esetén.

Hogyan írjunk szkripteket

A gazdasági egyetemeken nincs forgatókönyvíró szak, ami kár. A jól összekötött forgatókönyv megírásának lehetősége most benne van az árban. A pénzügyi igazgatók pedig aktívan elsajátítják ezt a mesterséget.

Minden vállalatnak megvannak a saját forgatókönyv-fejlesztési jellemzői. Az általános megközelítés azonban gyakran ugyanaz. A forgatókönyv-tervezés 5 fő szakaszát különböztetjük meg egy vállalatnál:

1. A vállalatot érintő legfontosabb környezeti tényezők azonosítása.

A valóban befolyásoló tényezők száma csekély lehet. Alekszej Tarasov (IK RED) szerint tehát csak két tényező fontos cégük számára: a pénzpiac állapota (hitelfelvétel elérhetősége) és a termék iránti kereslet (helyiségvásárlás/helyiségbérlés) a gazdasági folyamatok következtében. helyzet az országban vagy régióban.

2. Szcenáriók megfogalmazása minőségi szinten.

A jelenlegi válság jellemző vonása a túlnyomórészt pesszimista üzleti előrejelzések. Ez gyakran indokolt. Rendszeresen találkozunk azonban olyan helyzettel, amikor senki sem próbál pozitív lehetőségeket és nem banális válságellenes ötleteket keresni. Például a közelmúltban, válságellenes ülésünk alkalmával a cég vezetése egyszerűen elképedt, amikor kiderült, hogy a válság pozitív hatása a cég üzletére (exportárbevétel-növekedési lehetőségek stb.) erősebbnek bizonyult, mint a válság negatív hatás (a belföldi kereslet csökkenése stb.) .).

A megkérdezett cégek egy része azonban forgatókönyvében figyelembe veszi a válság adta lehetőségeket. Például a STEP Generálkivitelező Társaság 2 forgatókönyvet dolgozott ki: egy pesszimistát, amelyet csak a meglévő létesítményekre állított össze a vevők fizetőképességének felmérésével, és egy optimistát, amely új építési megrendelések megjelenését feltételezi 2009 folyamán. Pavel Mikhailushkin, a cég pénzügyi igazgatója a következőképpen kommentálja ezt: „A következő tényezőkön alapultak: az országban a befektetési aktivitás csökkenése és a szerkezeti változások miatti új lehetőségek megjelenése. A rubel leértékelődése különösen az importot helyettesítő iparágak aktivitásának kibontakozásához vezethet, az orosz eszközök értékének csökkenéséhez és a rubelben denominált kiadások csökkenéséhez, növeli a külföldi cégek érdeklődését az oroszországi befektetések iránt.

3. A forgatókönyvek digitalizálása - a tényezők alakulásának előrejelzése és a piacok alakulásának előrejelzése.

A forgatókönyvek kibővített digitalizálására van szükség, mert lehetővé teszi, hogy továbblépjen a vállalati tervek kidolgozására, amelyek mindig az „ábra”-ban vannak. A Magnyitogorszki Vas- és Acélgyár esetében a forgatókönyvben szereplő kulcstényezők az Orosz Föderáció árfolyamai, piaci feltételei és makrogazdasági paraméterei. Oleg Fedonin megjegyzi, hogy „középtávon meglehetősen nehéz meghatározni a valós árszintet. És itt célszerűbb a fém és az alapanyag árának arányát meghatározni, hiszen ezek az árak szoros összefüggésben állnak fenn.”

4. A kockázatok és lehetőségek azonosítása a vállalat számára az egyes forgatókönyvekben.

Ebben a szakaszban lefektetik a válaszintézkedések megfogalmazásának alapvető előfeltételeit.

Julia Belova, (GazReserve Vállalatcsoport) megosztotta velünk a forgatókönyvek kidolgozásáról a válaszintézkedésekre való átmenet érdekes tapasztalatát: „A kidolgozott forgatókönyvek alapján készített tervek tanulmányozása után úgy döntöttünk, hogy visszatérünk az „ördögi” gyakorlathoz. a 90-es évek - az eladási árak tetszőleges mértékegységben történő meghatározása (a dollárral egyenlő). Ebben az esetben megszűnik annak a kockázata, hogy miután a szállítás után havonta (feltételesen) 100 rubelt kaptunk 100 kg-ért (30 napos áruhitel), csak 85 kg-ot vásárolhatunk a következő tételből, mert a rubel egy hónap alatt 15%-ot leértékelődött.”

5. Kritikus események azonosítása és kontrollpontok meghatározása forgatókönyvek kidolgozásához.

Ebben a szakaszban kétféle mutatót határoznak meg:
1) A külső környezet eseményei, amelyek bekövetkezése a forgatókönyvek változásának mutatója lesz.
2) Mutatók, amelyekkel a forgatókönyvek alakulását rendszeresen nyomon követik.

Andrej Kazinszkij (Brock-Invest-Service) a következőképpen kommentálja ezt a kérdést: „A 2009-es tervezés részeként kétféle célszámot használtunk: az alapesetre (elértük az iparág „alját” ) és a nagyon nehéz opció. A második lehetőség az alapesetre vonatkozó költségvetések kialakításával párhuzamosan a tevékenységek keretében került kidolgozásra. Feltételezhető, hogy amikor a külső környezet romlik, a vállalat egyidejűleg átvált erre az opcióra, és minden vezető szem előtt tartja az átálláshoz szükséges intézkedéseket.

Anton Evdokimov (LenSpetsSMU) szintén arról beszél, hogy fontos, hogy a vezetők fejében világos forgatókönyvek legyenek. Ennek érdekében a lehetséges forgatókönyveket a vállalat felső vezetőinek egy csoportjában ismételten "meghajtják".

Hasznos "trükkök" szakértőinktől

A tervezés a vállalat összes felsővezetőjének feladata, amelynek eredményét minden alkalmazott közli.

Az elfogadott tervezési rendszernek és előrejelzési módszereknek következetesnek kell lenniük, és nem változhatnak ad hoc módon, azaz okkal vagy ok nélkül – következetesnek kell lennie.

Ha a pesszimista opció nem teszi lehetővé a DS pozitív egyenlegének fenntartását és a kötelezettségek teljesítését, akkor a motivációval kapcsolatos célokat kell kitűzni (raktárak értékesítése, DS igényekre vonatkozó intézkedések aktiválása).

Tükörszerződések a beszerzési szerződések fizetési feltételeinek megvalósításához: 100%-os halasztott fizetés a lehető legnagyobb időtartamra, érv a vevők számára - a szállító termelésének garantált berakodása versenyelőny.

A fix költségek lekötése és bevételekhez való arányosítása, i.e. „átcsoportosítani” őket változó költségekbe.

Végezetül pedig Natalia Kovalchuk és Mark Sorokin szavait szeretném idézni, amelyek búcsúzóul szolgálhatnak a vállalatok vezetése számára nehéz időkben: „A válság egy „lakmuszpapír” egy vállalkozás vezetésének. : mennyire tudunk hatékonyan reagálni a külső környezet negatív változására, és „eloltani” azt, hogyan tudunk változni, fejlődni, ezzel esélyt adva a vállalatnak a válságban való túlélésre…”