Irányelvek. A vezetői döntések típusai


A tevékenységi terület külső és belső tényezők környezetének összessége, amely az egyén vagy egy teljes értékű szervezet munkája körül alakul ki. A munkaterületek listája valóban széles, de nem nélkülözi a pontos besorolást. A tudományban és az üzleti életben a tevékenységi területeket kereskedelmi és nem kereskedelmi területekre osztják. Előbbiek megvalósítása folyamatban van, utóbbiak egyéb feladatokkal ruházzák fel.

A mai anyagban megvizsgáljuk az Orosz Föderáció területén a legkeresettebb tevékenységi területeket és azok sajátosságait. Az alábbiakban bemutatott anyag hasznos lesz mind a szakmát választók, mind az üzletemberek és vállalkozók számára. Ezért erősen javasoljuk, hogy forrásunk minden olvasója ismerkedjen meg vele.

A kereskedelmi tevékenység minden olyan munka- és üzleti terület, amely. A nem kereskedelmi munkának ennek megfelelően más megvalósítási céljai is vannak.

Az ilyen értelmezés általános értelmezése ellenére nem könnyű megérteni a kereskedelmi és nem kereskedelmi szféra lényegét. Éppen ezért az Orosz Föderáció multidiszciplináris jogszabályai szabályozzák a különböző típusú tevékenységek fogalmait mind az állampolgárok, mind a jogi személyek, egyéni vállalkozók számára.

A lényegük szétszedhető a következőkre hivatkozva jogalkotási aktusok:

  1. , amely minden típusú kereskedelmi tevékenységi terület leírását tartalmazza.
  2. Szövetségi törvény „On non-profit szervezetek”, amely világos példákon keresztül lehetővé teszi a kereskedelmi irányok lényegének megkülönböztetését a nem kereskedelmi irányzatoktól.

Ha a munkavállalók számára a munkájuk jellegének vagy a vállalkozási tevékenység vektorának meghatározása felesleges dolog, akkor a szervezetek tulajdonosai számára a fenti fogalmak minden szempontból fontosak. A tevékenységi kör és típusának figyelembevételével kerül meghatározásra a vállalkozás végső tulajdonosi típusa, és a vállalkozás egyéb fontos szempontjai. Ez az állapot egyszerűen arra kötelezi az üzletembereket, hogy megfelelő szintű felelősséggel elemezzék jelenlegi vagy jövőbeni üzleti tevékenységüket, valamint tanulmányozzák a fent tárgyalt jogalkotási aktusokat.

Az ilyen manipulációk fontosságának megértéséhez figyeljünk egy egyszerű példára - egy közönséges önálló művész munkájára. A festés idején kereskedelmi figura, mivel nem kap pénzt a festményért. A festett vásznak eladásakor azonban a művész eladóvá válik, teljes értékű kereskedelmi tevékenységet folytatva.

Az ilyen jogalkotási árnyalatok megkülönböztetésének, helyes értelmezésének és alkalmazásának képessége a tevékenységi területek típusai tekintetében rendkívül fontos. Legalábbis a jelenlegi vagy leendő üzletemberek számára.

A tevékenységi területek típusai

Most, hogy a kereskedelmi és nem kereskedelmi tevékenységek lényegével foglalkoztunk, figyeljünk az adott területtípusokra. Mivel sok van belőlük, a szervezettség szempontjából azonos típusú csoportokat és hasonló üzletágakat fogunk figyelembe venni. A tevékenységi kör típusától függetlenül öt alapvető jellemzője van:

  • Kereslet egy adott területen az érintettek körében
  • Logisztika
  • Megtérülés
  • Speciális és vállalkozásbarát funkciók elérhetősége

Amint azt nem is olyan régen megjegyeztük, a tevékenységi területeket csoportosítva fogjuk megvizsgálni kiterjedésük és sokféleségük miatt. Az egyes munka- és üzleti irányok lényegének megértése érdekében az alábbi lista bemutatja a neveket és a főbb jellemzőket.

Maga a lista a következő:

  • (egyes termékek kiadása, majd az érdekelt felek javára történő értékesítése) - hosszú megtérülési idők, viszonylagos szervezési egyszerűség és magas kereslet.
  • Szolgáltatások (segítségnyújtás embereknek vagy szervezeteknek életük, működésük meghatározott területein) - gyors megtérülés, egyszerű gyakorlati megvalósítás és átlagos kereslet.
  • Szellemi termékekkel való munka (bizonyos feltételek melletti transzfer és a szellemi tevékenység összes termékének előállítása) - kétértelmű megtérülési időszakok, a szervezet összetettsége és a kereslet stabil szintje.
  • Külföldi gazdasági tevékenység (bizonyos egyének vállalkozásfejlesztési támogatása) - kétértelmű megtérülési idők, könnyű szervezés és átlagos kereslet.
  • (harmadik felek közötti jogviszonyok szervezése) - rövid megtérülési idők, egyszerű szervezés a gyakorlatban és alacsony / közepes kereslet.

Lehetetlen a tevékenységi területek egy meghatározott csoportját kiemelni, mivel mindegyik a modern országok gazdaságának alapját képezi, és folyamatosan keresett. Az üzletágak külön típusait és alfajait külön lehet kiemelni, hiszen a ma fontos tényezőket figyelembe véve ez racionális és helyes. Természetesen a különféle irányok szélessége miatt a mai cikkben nem fogunk figyelni az egyes típusokra.

Ígéretes irányok az Orosz Föderációban

A tevékenységi területek érdeklődését és esetleges keresletét az emberi történelem egy-egy korszakára jellemző problémák határozzák meg. Egyszerűen fogalmazva, mi az, ami releváns, mi a kereslet, mi a fontos az ember számára - ezt tartják a legmegfelelőbbnek a szervezet számára bizonyos célok elérése érdekében. A 21. századra a legjobb területek tevékenységnek tekintjük mindazt, ami új, modern technológiákkal kapcsolatos.

Kiváló kilátások vannak a munka és az üzleti élet számára az informatikai technológiák terén, amelyek már most is elárasztják és elárasztják az emberek életét. Az IT-szférában hagyományosan három területet különböztetnek meg:

  • Felszerelés
  • Szoftver
  • Információs tér (internet)

A munkavégzés mindenféle megközelítése ezeken a tevékenységi területeken érdekessé válhat mind a kereskedelmi orientációjú emberek számára, mind azok számára, akik valamilyen kiutat szeretnének találni a munkában.

Az üzleti élet más területein kisebb a kereslet, és kevesebb kilátásuk van, mint az IT-technológiákra. A hozzájuk legközelebb eső területek közé tartozik:

  • Megoldás a hulladékkezelés problémájára, amely most aktuálisabb, mint valaha.
  • Emberek távoktatása, hétköznapivá és kényelmessé válva az ember számára.
  • Igényelt termékek gyártása.

Külön szeretném kiemelni az utolsó tevékenységi területet. A pénzügyi és elemző ügynökségek hivatalos statisztikái alapján új és érdekes termékek létrehozásával foglalkoznak az emberek számára. Miután kitalált valami szokatlant és helyesen benyújtotta a piacra, két legyet megölhet egy csapásra:

  1. Legyen úttörő egy új résben.
  2. Hozzon létre nyereséges, érdekes és ígéretes vállalkozást.

A szervezett vállalkozás fenntartásához egy adott tevékenységi területen állandó figyelmet kell fordítani az aktuális trendekre és hozzáértő üzletvezetésre. Vállalkozók, sőt alkalmazottak sajnos nem elég az állandó és szisztematikus profithoz vagy más célok eléréséhez valamit létrehozni vagy megtanulni. Csak a választott tevékenységi területen történő fejlesztés adhat esélyt a sikerre, vagy teljes mértékben garantálja azt. Nem szabad megfeledkezni róla.

Mai cikkünk végén egy egyszerű dolgot közölünk: bármilyen tevékenységi területen dolgozhatsz és elérheted céljaidat. A munka sajátos iránya, szervezetének jellege és jellemzői nem játszanak különösebb szerepet. Ebben az esetben a legfontosabb:

  1. Értékelje egy adott rés kilátásait a közvetlen fejlesztés előtt.
  2. Megfelelően közelítse meg az ügy megszervezését.
  3. Tartsa stabil és magas minőségi szinten, hogy elkerülje vagy teljesen leépüljön.

Pusztán elméletileg nem nehéz betartani ezeket az elveket. A gyakorlatban nehézségek mindig adódnak, ezért minden tevékenységi területen fontos, hogy felkészüljünk a problémákra és meg tudjuk oldani azokat. Más megközelítéssel nem is érdemes konkrét szakmát elsajátítani, de még inkább. Az ilyen vállalkozások kudarcra vannak ítélve.

Ezzel lezárjuk a mai cikk témájával kapcsolatos fontos rendelkezéseket. Alapvetően, jó gömbök számos tevékenység van Oroszországban és szerte a világon. A lényeg az, hogy valami érdekeset válassz magadnak, és kielégítsd a feladatokat. Reméljük, hogy a bemutatott anyag hasznos volt forrásunk minden olvasója számára, és választ adott kérdéseire. Sok sikert minden törekvéshez!

Írja meg kérdését az alábbi űrlapon

A menedzsment céljai és célkitűzései

3. társadalmi-politikai

4. pénzügyi és gazdasági

5. marketing

6. személyzeti menedzsment

A körülmények közötti menedzsment jellemzői piacgazdaság

1. a szervezet orientációja a piac keresletéhez és igényeihez

2. a termelés hatékonyságának javítására való törekvés, optimális eredmény elérése a legalacsonyabb költséggel

3. a szervezetek gazdasági függetlensége, a döntési szabadság biztosítása

4. a pénzügyi és gazdasági tevékenységek átláthatóságának biztosítása

5. a célok és programok folyamatos igazítása a piac állapotától függően

6. a szervezet tevékenységének végeredményének azonosítása, összegzése, a pénzügyi-gazdasági tevékenységek elemzése

7. használata korszerű információs bázis többváltozós számításokhoz ésszerű és optimális döntések meghozatalakor

A menedzsment típusai és összetevői

Az irányítás típusai:

1. Adminisztratív - állami és magánvállalkozások irányítása

2. Állam – a végrehajtó hatalom nemzeti szintű tevékenysége

3. Stratégiai - a szervezet céljainak meghatározásával és bizonyos kapcsolatok fenntartásával jár környezet amelyek lehetővé teszik számára, hogy elérje céljait és megfeleljenek belső képességeinek. (stratégia - szabályok összessége, amelyek irányítják a szervezetet a döntések meghozatalakor vezetői döntések hosszú távú természet; akcióterv). Ez a probléma megfelelést igényel szervezeti működés

4. Termelés - a termelést, annak szervezését és karbantartását jellemző elemek rendszere. Cél: a gyártási program végrehajtása, amely meghatározza a mennyiségek és a határidők listáját, valamint a legyártott termékek költségét

5. Innovatív (az innováció az innovációk jövedelmező felhasználása új technológiák, termék- és szolgáltatástípusok, ipari, pénzügyi, kereskedelmi stb. jellegű szervezeti, műszaki és társadalmi-gazdasági döntések formájában). Cél: a tudományos, tudományos és műszaki eredmények és szellemi potenciál gyakorlati felhasználása egy új, vagy egy már gyártott termék, gyártási módszerének javítása érdekében, valamint a társadalom versenyképes áruk és szolgáltatások iránti igényeinek kielégítése érdekében.

6. Befektetés (befektetések - hosszú távú tőkebefektetések nyereségszerzés céljából). Célja: beruházásmenedzsment a gazdaság egy meghatározott ágazatában, a vállalat, a termelés fejlesztésében

7. Marketing menedzsment (marketing a fogyasztói igények és vágyak azonosításának, elemzésének és alakításának folyamata, erőforrásokat irányítva a vállalathoz azok kielégítésére, a gyártó számára nagyobb haszonnal). Cél: a tevékenység stratégiai tervezési koncepciók, javaslatok kidolgozására, a tevékenységek más termelési struktúrákkal való összehangolására, valamint a marketingre kitűzött célok elemzésére és nyomon követésére irányul.

8. Személyzeti menedzsment - a vállalatnál a személyzeti menedzsmentből áll. Cél: a munkavállalók képességeinek leghatékonyabb kihasználása a vállalkozás és a társadalom céljaival összhangban. Ugyanakkor figyelni kell minden ember egészségére.

9. Pénzügyi - makro- és mikroszinten a költségvetés-tervezésben és tervezésben megnyilvánul, ebbe a kategóriába tartozik a beérkezett adatok elemzése is. pénzügyi eredmény a kapott mutatók összevetése a tervezettekkel, pozitív és negatív eredmények azonosítása pénzügyi tevékenységek annak érdekében, hogy ezeket figyelembe vegyék a jövőbeni tervezés során

10. Számvitel - információgyűjtésből és feldolgozásból, tartalékok feltárásából áll a meglévő potenciál jobb kihasználása érdekében

A menedzsment összetevői: a vállalat küldetése és céljai; tervezés (a cél elérésének módjainak kialakítása); szervezet (az irányítási folyamat szervezése); motiváció (a célok eléréséhez hozzájáruló pillanatok meghatározása); ellenőrzés (magának az irányítási folyamatnak vagy értékelésnek (az eredmények elemzése))

A hatékony gazdálkodás alapelvei

I. A prioritások elvei: emberi tényező, motiváció, szakmaiság

II. Kritikus tényezők alapelvei: időfaktor, információtechnológia, korporativitás

III. Tájékozódási alapelvek: küldetés és stratégia, minőség, kreativitás

Menedzsment funkciók

1. tervezés - a szervezet fejlesztési irányának célok és prioritások meghatározásában, valamint a programozásban nyilvánul meg szükséges intézkedés a kitűzött célok elérésére irányul. Az ütemezés típusai: hosszú távú (3-5 év), középtávú (legalább 1 év), rövid távú (maximum egy év). A stratégiai tervezés a vezető által a szervezet által kitűzött célok elérése érdekében hozott döntések és cselekvések összessége. A stratégiai tervezés típusai: erőforrások elosztása, alkalmazkodás a külső környezethez, a vállalati munka belső koordinációja, az elmúlt évek szervezeti stratégiáinak elszámolása

2. szervezettség - olyan szabályok kialakításában nyilvánul meg, amelyeket a vezetők fogalmaznak meg a felelősségek hatékony elosztására és a munkamegosztásra, amely lehetővé teszi a tervekről a cselekvésekre való átmenetet. A szervezet jellemzői: a szervezeti tervezést úgy hajtják végre, hogy a legfontosabb területeken a teljes vállalatot blokkokra osztják, a munkafolyamat szervezése úgy van kialakítva, hogy biztosítsa a különböző vállalati struktúrák hatékony működését és interakcióját.

3. menedzsment - bizonyos szabályok rendszeréből áll, amelyek hozzájárulnak a célok és célkitűzések megvalósításához. Az irányítási folyamat egy sor olyan intézkedést foglal magában, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy minimális költségek mellett hatékony eredményeket érjen el.

4. Motiváció - olyan folyamat, amely a vállalat alkalmazottait olyan tevékenységekre ösztönzi, amelyek szigorúan a kitűzött célok elérését célozzák. A motiváció típusai: erkölcsi befolyásolás (szuggesztió), gazdasági ösztönzők

5. ellenőrzés - annak megfigyelése, hogy a szervezet mennyire hatékonyan teljesíti a célját. Ez a funkció feltételezi a feladat végrehajtásához a választott irányoktól való eltérések korrigálásának lehetőségét. A vezérlés lehetővé teszi a felmerült problémák időben történő azonosítását és kijavítását, mielőtt azok visszafordíthatatlanná válnának.

Tudományos Menedzsment Iskola

1. A "tudományos menedzsment" iskolája. F. Taylor, Frank és Lily Gilbert nevéhez fűződik. G. Gantt. Foglalkoztak: a munka tartalmának és fő elemeinek elemzésével, a munkamódszerek, munkamozgások megvalósítására fordított idő mérésével, az improduktív mozgások azonosításával, a racionális munkamódszerek kidolgozásával - mindezt a termelés javításának eszközének tekintették. Hatékony eljárásokat, eszközöket és berendezéseket is kínáltak. Az iskola alapítói (F. W. Taylor) ösztönzőket javasoltak, hogy növeljék a dolgozók érdeklődését a termelékenység és a kibocsátás növelése iránt. Emellett a pihenés és az elkerülhetetlen munkaszünetek szükségességét úgy tervezték, hogy az egyes feladatokra szánt idő reális legyen. Ezenkívül gyártási szabványokat határoztak meg, amelyek túllépéséért külön kell fizetni. Felismerték az általuk végzett munkának megfelelő személyek kiválasztásának fontosságát és a képzés szükségességét. Menedzsment funkciók külön területen emelte ki a tudományos menedzsment iskola szakmai tevékenység

Viselkedéstudományi Iskola.

A viselkedési irány kialakításához a legnagyobb mértékben olyan tudósok járultak hozzá, mint K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, Maslow. Tanulmányozták a társadalmi interakció különféle aspektusait, a motivációt, a hatalom és a tekintély természetét, a vezetést, a szervezetekben való kommunikációt, az egyén munkaéletének minőségét. Az új megközelítés a viselkedéstudományok koncepcióinak a szervezetek felépítésében és irányításában való alkalmazása révén igyekezett nagyobb mértékben segíteni a dolgozót saját képességeinek megértésében. Az iskola fő célja a szervezet hatékonyságának javítása volt az emberi erőforrások hatékonyságának növelésével. Fő posztulátum az volt, hogy a viselkedéstudomány helyes alkalmazása mindig növeli mind a munkavállaló, mind a szervezet hatékonyságát.

A viselkedési doktrína a vezetési tevékenységeket arra összpontosítja, hogy a hangsúlyt a feladatokról a személyre helyezzék át (a személyről való gondoskodás). Az embert úgy látják, mint fő érték szervezettség (amely szakmai és személyes jellemzőkre épül).

Ez az iskola jelentősen eltávolodott az emberi kapcsolatok iskolájától, elsősorban az interperszonális kapcsolatok építésének módjaira összpontosítva.

Az iskola által megfogalmazott vezetési alapelvek, amelyeket széles körben alkalmaznak a személyzeti menedzsmentben modern szervezet:

v Az alkalmazottak iránti hűség

v Felelősség mint szükséges feltétel sikeres menedzsment

v A szervezet alkalmazottai képességeinek feltárását elősegítő pszichológiai légkör megteremtése

v Az egyes alkalmazottak részesedésének meghatározása az általános eredményekből

v A munkával való elégedettséget biztosító emberek gyakorlatának alkalmazása

v Az üzleti élet etikai normáinak való megfelelés

v Őszinteség és bizalom a személyzetben

13. Vezetéstudományi Iskola. A Vezetéstudományi Iskola az 1950-es évek elején alakult. és továbbra is sikeresen működik. Ennek az iskolának a leghíresebb képviselői R. Akoff, L. Bertalanfi, S. Beer, A. Goldberger, D. Fosrester, R. Luce, L. Klein, N. Georgescu-Regan. A menedzsmenttudományi iskola kialakulása a kibernetika és az operációkutatás megjelenésével függ össze. Magjában, műveletek kutatása módszerek alkalmazása tudományos kutatás a szervezet működési problémáira. A probléma megfogalmazása után az operatív kutatócsoport kidolgozza a helyzet modelljét. Modell- a valóság ábrázolásának egy formája, amely leegyszerűsíti ezt a valóságot, megkönnyíti annak bonyolultságának megértését. A modell létrehozása után a változókhoz mennyiségi értékeket rendelünk. Ez lehetővé teszi az egyes változók és a köztük lévő kapcsolatok objektív összehasonlítását és leírását. A modellek különösen akkor válnak fontossá, ha összetett, több alternatíva értékelését igénylő helyzetekben kell döntéseket hozni. a verbális érvelés felváltása modellekkel, szimbólumokkal és mennyiségi értékekkel.

Vezérlési funkciók.

v A tervezés egy előremutató, strukturált döntéshozatali folyamat, amely a szervezet céljaira épül

v Szabályozás - javító vezérlési műveletek kialakítása, amelyek a vezérlőobjektumot a kívánt állapotba hozzák. Ez a funkció magában foglalja a célok elérésének módjainak kiválasztását, elemzését és értékelését.

v Vezérlés - az objektum aktuális állapotának összehasonlítása a tervezett vagy kívánt állapottal

v Könyvelés - objektív információk megszerzésének folyamata a vállalat jelenlegi helyzetéről meghatározott algoritmusok végrehajtásához. A tervek megvalósítása után. És végrehajtásuk során is lehetséges a tervtől való eltérés.
Az elutasítás okai:

A külső környezet hatása

· A teljesítmény pontatlansága és pontatlansága

A főterv tökéletlensége

v Az elemzés az a folyamat, amelynek során az objektum aktuális helyzetéről kép alakul ki. Ez a funkció a tervezett és a kapott eredmények összehasonlítására, valamint az objektum fejlesztésében a kitűzött feladatoktól való eltérés okainak azonosítására szolgál. Az elemzés eredményeként kapott adatok alapján következtetéseket vonunk le kb különféle irányokba a cég (objektum) tevékenysége.

A szervezet feladatai és céljai.

Szervezeti célok- ezek a végállapotok vagy a kívánt eredmény, amelyet a munkakollektíva igyekszik elérni. A szervezetnek mindig van legalább egy közös célja, amelynek elérésére a munkaközösség minden tagja törekszik. Azokat a szervezeteket, amelyeknek több egymással összefüggő célja van, ún összetett szervezetek. Fontos, hogy a szánt munkás kollektíva a szervezet céljai reálisak és elérhetőek voltak.

§ A főbbek a kereskedelmi (profittermelés, költségcsökkentés, jövedelmezőség, fizetőképesség, pénzügyi stabilitás, piaci részesedés növelése) és társadalmi (fogyasztók és munkavállalók vonzása)

§ Biztosítása - a dolgozók képzettsége, tapasztalata, motivációja, a vezetés eredményessége (munka tisztasága, eredményre való törekvés), az osztályok összekapcsolásának hatékonysága.

A szervezet küldetése- ez egy előírt munka, vagy annak egy része (műveletek, eljárások), amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. Ezeket a tulajdonos érdekei, a tőke összege, a vállalkozáson belüli helyzet határozza meg, külső környezet. Technológiai szempontból a feladatokat a szervezetben nem egy alkalmazotthoz, hanem egy pozícióhoz rendelik. A szervezet felépítésének megfelelően minden pozícióhoz számos olyan feladat tartozik, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak minősülnek.

v bevételszerzés a vállalkozás tulajdonosa által (a tulajdonosok között lehet állam, részvényesek, magánszemélyek);

v a fogyasztók ellátása a cég termékeivel a szerződéseknek és a piaci igényeknek megfelelően;

v a vállalkozás személyzetének bérezése, normál

munkakörülmények és szakmai fejlődési lehetőségek;

v munkahelyteremtés a vállalkozás környékén élő lakosság számára;

v környezetvédelem: szárazföldi, légi és vízi medencék;

v a vállalkozás munkájában fellépő zavarok megelőzése (a szállítás megszakítása, a hibás termékek kibocsátása, a termelési mennyiségek meredek csökkenése és a jövedelmezőség csökkenése).

Feladatok: szervezeti struktúra kialakítása, részekre (divíziókra) felosztás, hatáskör és felelősség átruházása.

Szervezeti funkciók.

Szervezet- emberek csoportja, akiket egy közös cél, célkitűzések és program egyesít. A "szervezés" kifejezés jelentése egy bizonyos cél elérése érdekében egyesült emberek vagy embercsoportok tevékenységének megszervezése. Egy szervezet (vállalkozás) nem létezhet szervezetlenül, mert szervezési tevékenység a döntő tényező.

Szervezeti funkciók:

· Gazdasági - abból áll, hogy a csapat közös munkatevékenységet végez a vállalkozásban, amelynek eredményeként anyagi és szellemi értékek jönnek létre azok későbbi megvalósítása céljából.

· Társadalmi - a csapattagok szociális szükségleteinek kielégítéséből áll, mint például a munkalehetőség, a kommunikáció, az erkölcsi és anyagi jutalom, a tapasztalatok megosztása stb.

32. Életciklus szervezetek.

Szakasz:

1. Alkotás (alakítás, vállalkozás)

2. Növekedés (kollektivitás)

3. Érettség

1. Teremtés - homályos célok, de magas kreatív lehetőségek jellemzik.

2. Növekedés – kialakulás vállalati kultúra, szabályok, magas kötelezettségek felállítása.

3. Érettség - a vállalat fő pozícióinak és tevékenységeinek kialakítása és jóváhagyása, a szervezet komplex struktúrájának kialakítása, a szervezet meghódítása és jóváhagyása a gazdaság egy bizonyos ágazatában.

4. hanyatlás - létszámcsere, fokozódó konfliktusok.

Minden szervezet a hanyatlás szakaszának leküzdésére, a szervezet pozíciójának megőrzésére, a termelési hatékonyság fenntartására és növelésére törekszik.

Szervezeti elemek.

1. Cél - amiért ez a szervezet létrejött, működik és a jövőben is fog működni.

2. Küldetés (külső cél) - a folyamat külső résztvevői számára.

Ø Alapvető:

§ Kereskedelmi (nyereség, költségcsökkentés, piaci részesedés növelése)

§ Szociális (fogyasztók és munkavállalók vonzása)

Ø Biztosítása (kiegészítő):

§ Az alkalmazottak végzettsége és tapasztalata

§ Motiváció

§ Az irányítás eredményessége

§ Az egység csatlakoztatásának hatékonysága

3. Személyzet - a szervezet birtokában lévő összes emberi erőforrás összessége; emberi tőke(kompetencia, végzettség)

4. Ellenőrzés - a különböző típusú tevékenységek összehangolásának folyamata, figyelembe véve azok céljait, a feladatellátás feltételeit, a terv végrehajtásának szakaszait.

A vezetők legfontosabb feladata a vezetés minden szintjén – nem azért, hogy maga végezze el a munkát, hanem másokat szervezzen rá.

A „rendszer” fogalmának lényege.

Rendszer- egymással összefüggő objektumok halmaza, amelyek bizonyos integritást és egységet alkotnak.

Rendszerelemek- a rendszer részei, amelyek általában oszthatatlanok.

A rendszer tulajdonságai- bizonyos tulajdonságok, amelyek lehetővé teszik a rendszer leírását és megkülönböztetését a többi rendszertől.

Rendszerkapcsolatok- ami összeköti a rendszer elemeit és tulajdonságait.

A rendszer állapota egy adott időpontban becsülik meg, és a megoldandó probléma szempontjából lényeges értékek jellemzik.

A rendszerek típusai:

§ nyisd ki (kibernetikus) interakcióba lépnek a külvilággal, információt cserélnek a környezettel.

§ Zárva (nem kibernetikus) - nincs erőforrás-átvétel és információcsere a külső környezettel. Egy zárt rendszer magából merít energiát.

Alaptörvények.

A szinergia törvénye: a szervezeti egész tulajdonságainak összege nagyobb, mint elemei tulajdonságainak számtani összege.

A legkisebb törvénye: az egész szerkezeti stabilitását a legkisebb láncszemének stabilitása határozza meg.

Fejlesztési törvény: minden rendszer arra törekszik, hogy az életciklus valamennyi szakasza során a legnagyobb összpotenciált elérje.

Az önfenntartás törvénye: minden rendszer igyekszik megőrizni önmagát, kihasználva ehhez a benne rejlő lehetőségeket.

Az egység törvénye, az elemzés és a szintézis: az elkülönülés, a specializáció és a differenciálódás folyamatait egyrészt ellentétes folyamatok - kapcsolódások, együttműködés és integráció - egészítik ki, másrészt hozzájárulnak a szervezet kialakulásához, fejlődéséhez.

Az információ és a rend törvénye: egy szervezett egészben nem lehet több rend, mint információ.

Az összetétel törvénye (beleegyezés): tükrözi a szervezet céljainak szükséges összhangját, amelynek a szervezet hatékony működéséhez hozzájáruló általánosabb célok fenntartása és megvalósítása felé kell irányulnia.

Az arányosság törvénye (harmónia): az egész részei közötti bizonyos kapcsolat szükségességét tükrözi.

Az identitás törvénye: Minden szervezet számára létezik a legjobb és egyetlen belső szervezeti struktúra.

Teljes rendelés: az az állapot, amikor a rendszer határai, a rendszer elemei és ezek kölcsönhatása meghatározottak.

A szinergia törvényének lényege.

A szinergia törvénye: a szervezeti egész tulajdonságainak összege nagyobb, mint elemei tulajdonságainak számtani összege.

Az így létrejövő összhatást szinergikusnak nevezzük. Ez a törvény megmagyarázza a rendszer megjelenési tulajdonságát. A szervezet tevékenységének végeredménye szempontjából nem egy elemben rejlő lehetőségek, hanem ezek kombinációja a fontos. A menedzser feladata: az elemek kölcsönhatásának optimalizálása a pozitív szinergiahatás érdekében. A menedzser minden intézkedésének pozitív hatás elérésére kell irányulnia.

Az I. Ansof által bevezetett szinergiatörvény kifejezése:

1+1+1=5 jó csapatmunka.

1+1+1=3 – átlagos csapatmunka.

1+1+1=2 - rossz csapatmunka.

Vezetési elmélet

A vezetéselmélet a vezetés tanulmányozásának és magyarázatának legkorábbi megközelítése. Az első kutatók megpróbálták azonosítani azokat a tulajdonságokat, amelyek megkülönböztetik a történelem "nagy embereit" a tömegektől. A kutatók úgy vélték, hogy a vezetők meglehetősen stabil és változatlan tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyek megkülönböztetik őket a nem vezetőktől. E megközelítés alapján a tudósok megpróbálták meghatározni a vezetői tulajdonságokat, megtanulni mérni és felhasználni a vezetők azonosítására. Ez a megközelítés azon a meggyőződésen alapult, hogy a vezetők születnek, nem születnek.

Több száz tanulmány készült ebben az irányban, ami az azonosított vezetői tulajdonságok rendkívül hosszú listáját eredményezte. Ralph Stogdill 1948-ban és Richard Mann 1959-ben megpróbálta általánosítani és csoportosítani az összes korábban azonosított vezetői tulajdonságot. Tehát Stogdill arra a következtetésre jutott, hogy alapvetően öt tulajdonság jellemzi a vezetőt: az elme vagy az intellektuális képességek; dominancia vagy dominancia mások felett; önbizalom; aktivitás és lendület; üzleti ismeretek. Ez az öt tulajdonság azonban nem magyarázza meg a vezető megjelenését. Sok ilyen tulajdonsággal rendelkező ember követője maradt. Mannt is hasonló csalódás érte. A hét között személyes tulajdonságok az általa azonosított vezető, az elme volt a legjobb előrejelzője, hogy tulajdonosa vezető lesz. A gyakorlat azonban ezt nem erősítette meg. Ennek ellenére a vezetői tulajdonságok vizsgálatát az 1980-as évek közepéig folytatták. A legérdekesebb eredményt a híres amerikai tanácsadó, Warren Bennis érte el, aki 90 sikeres vezetőt tanulmányozott, és a következő négy vezetői tulajdonságcsoportot azonosította: figyelemmenedzsment, avagy az eredmény vagy az eredmény lényegének bemutatásának képessége, a mozgás célja vagy iránya. / cselekszik oly módon, hogy az vonzó legyen a követők számára; jelentéskezelés, vagy a létrehozott kép, ötlet vagy vízió jelentésének közvetítésének képessége oly módon, hogy azt a követők megértsék és elfogadják; bizalomkezelés, vagy az a képesség, hogy a tevékenységét olyan állandósággal és következetességgel építse fel, hogy elnyerje a beosztottak teljes bizalmát; önmenedzselés, vagy az a képesség, hogy olyan jól ismerjük és időben felismerjük erősségeiket és gyengeségeiket, hogy megerősítsék gyengeségeitügyesen vonzzák a többi erőforrást, beleértve más emberek erőforrásait is.

A Benineh felkéri a vezetőket, hogy osszák meg a hatalmat a szervezeten belül, hogy olyan környezetet hozzanak létre, ahol az emberek értelmesnek érzik magukat, és felhatalmazzák magukat arra, hogy tudják, mit csinálnak, és hogy részesei az ügynek. Az így kialakított szervezeti környezetnek erőt és energiát kell csepegtetnie az emberekbe a munka minőségén és a munka iránti elhivatottságon keresztül. A későbbi vizsgálat a vezetői tulajdonságok négy csoportjának felosztásához vezetett: fiziológiai (magasság, súly, testfelépítés vagy alkat, megjelenés vagy reprezentativitás stb.) pszichológiai, vagy érzelmi (a gyakorlatban főleg az ember jellemében nyilvánul meg), mentális, vagy intellektuális és személyes üzleti tulajdonságok (inkább a vezető által megszerzett és kifejlesztett készségek és képességek természetéből fakadnak). funkcióik ellátása).

A vezetéselméletnek számos hiányossága van. Először is, a potenciálisan fontos vezetői tulajdonságok listája szinte végtelen. Emiatt lehetetlenné vált az „egyetlen igaz” vezető kép kialakítása, következésképpen az elmélet megalapozása.

Másodszor, különböző okok miatt, például az, hogy számos vezetői tulajdonság mérésére nem találtak módot, nem sikerült szoros kapcsolatot létesíteni a figyelembe vett tulajdonságok és a vezetés között, illetve ez utóbbiak gyakorlati azonosítását.

Összegezve az elmondottakat, megállapítható, hogy a vezetői tulajdonságokat vizsgáló megközelítés kétségtelenül érdekes, de sajnos még nem vált be a gyakorlatban. Mindazonáltal lendületül szolgált más vezetési koncepciók megjelenéséhez és fejlődéséhez, és megbízható visszatartó erőnek bizonyult a vezetés viselkedési és helyzeti alapjainak túlértékelésében.

A konfliktusok típusai

A konfliktushelyzet okai szempontjából a konfliktusoknak három típusát különböztetjük meg.

Az első a célok konfliktusa. Ebben az esetben a helyzetre az jellemző, hogy a benne érintett felek eltérően látják a tárgy jövőbeni kívánt állapotát.

A második az a konfliktus, amelyet az okoz, hogy az érintett felek nem értenek egyet a megoldandó problémával kapcsolatos nézeteikben, elképzeléseikben és gondolataikban. Az ilyen konfliktusok megoldása több időt igényel, mint az ütköző célokkal kapcsolatos konfliktusok megoldása.

És végül a harmadik egy érzékszervi konfliktus, amely olyan helyzetben jelenik meg, amikor a résztvevők különböző érzései és érzelmei vannak, amelyek egymáshoz, mint egyénekhez fűződő kapcsolatukat alapozzák meg. Az emberek egyszerűen irritálják egymást viselkedésük, üzletkötésük, interakciójuk stílusával. Az ilyen konfliktusokat a legnehezebb megoldani, mivel az egyén pszichéjéhez kapcsolódó okokon alapulnak.

A szervezeti interakció szintjei alapján a szervezetben a konfliktusok öt szintje különböztethető meg: egyénen belül, egyének között, csoporton belül, csoportok között, szervezeten belül. Ezek a szintek szorosan összefüggenek. A konfliktusok megoldásának módjai lehetnek az erő, a hatalom, a meggyőzés, az együttműködés, a kompromisszum, a konfliktus elkerülése, az engedés, a harmadik erő bevonása, a játék stb. Tekintsük az egyes konfliktustípusokat külön-külön.

Az intraperszonális konfliktus az egyénen belül fordul elő, és gyakran cél- vagy nézetek konfliktusa. Az intraperszonális konfliktus akkor válik célok konfliktusává, ha az egyén egymást kizáró célokat választ és próbál elérni. Az intraperszonális konfliktus nézeti konfliktus jellegét ölti, amikor az egyén felismeri gondolatainak, beállítottságának, értékeinek vagy általában viselkedésének következetlenségét.

Az interperszonális konfliktus két vagy több egyént érint, ha úgy érzik, hogy céljaik, beállítottságuk, értékek vagy viselkedés tekintetében egymással szemben állnak. Talán ez a leggyakoribb konfliktustípus.

A csoporton belüli konfliktus több, mint az interperszonális konfliktusok egyszerű összege. Ez általában a csoport részei vagy összes tagja közötti ütközés, amely hatással van a csoport dinamikájára és a csoport egészének eredményeire. A csoporton belüli termelési, szociális és érzelmi folyamatok befolyásolják a csoporton belüli konfliktusok okainak és megoldási módjainak megjelenését. A csoporton belüli konfliktusok gyakran a csoporton belüli erőviszonyok megváltozása következtében alakulnak ki: a vezetés megváltozása, megjelenése. informális vezető, a csoportosítás fejlődése stb.

A csoportközi konfliktus egy szervezet két vagy több csoportja közötti konfrontáció vagy összecsapás. Ilyen szembeállítás lehet szakmai és ipari (tervezők - termelő munkások - marketingesek), társadalmi (munkások és menedzsment) vagy érzelmi ("lusta" és "kemény munkások") alapok. Általában az ilyen konfliktusok intenzív természetűek, és ha nem kezelik megfelelően, egyik csoportnak sem hoznak hasznot.

A csoporton belüli konfliktus kialakulása szervezeten belüli konfliktushoz vezet. Néha nagyon nehéz különbséget tenni e két típusú konfliktus között. A szervezeten belüli konfliktusok azonban leggyakrabban az egyes munkakörök vagy a szervezet egészének kialakítása, illetve a szervezeten belüli hatalom formális elosztása körüli ellenállással és összetűzéssel járnak. Ennek a konfliktusnak négy változata van: függőleges, horizontális, lineáris-funkcionális, szerepjáték. Tehát a vertikális konfliktus egy szervezet vezetési szintjei közötti konfliktus. A horizontális konfliktus a szervezet egyenlő státuszú részeit érinti, és leggyakrabban célok konfliktusaként működik. A szervezet felépítésében a horizontális kapcsolatok kialakítása sok tekintetben segíti annak feloldását. A lineáris-funkcionális konfliktus gyakrabban tudatos vagy érzéki jellegű. Megoldása összefügg a vonalvezetés és a szakemberek közötti kapcsolat javításával, például munkacsoportok vagy autonóm csoportok létrehozásával. Szerepkonfliktus akkor következik be, amikor egy bizonyos szerepet betöltő egyén olyan feladatot kap, amely nem megfelelő a szerepéhez.

F. Taylor és M. Weber romboló tulajdonságokat látott a konfliktusokban, és tanításaikban intézkedéseket javasoltak a konfliktusok „teljes” kiiktatására a szervezet életéből. Tudjuk azonban, hogy ez a gyakorlatban nem valósult meg. A viselkedési, majd a modern vezetési iskolák azt találták, hogy a legtöbb szervezetben a konfliktusoknak konstruktív kiindulása is lehet. Sok múlik azon, hogyan kezelik a konfliktust. Pusztító következményei akkor jelentkeznek, ha a konfliktus nagyon kicsi vagy nagyon erős. Ha a konfliktus kicsi, akkor legtöbbször észrevétlen marad, és így nem találja meg a megfelelő megoldást. A különbségek nagyon kicsinek tűnnek ahhoz, hogy a résztvevőket a szükséges változtatásokra ösztönözzék. Mindazonáltal megmaradnak, és nem befolyásolhatják az általános munka hatékonyságát. Az erős állapotba került konfliktus rendszerint a résztvevők körében stressz kialakulásával jár együtt. Ez pedig a morál és a kohézió csökkenéséhez vezet. A konstruktív oldal akkor hangsúlyosabb, ha a szintkonfliktus elegendő az emberek motiválásához. Az ilyen konfliktusok általában a célok különbözőségei miatt merülnek fel, amelyeket objektíven az elvégzett munka jellege határoz meg. Egy ilyen konfliktus kialakulását aktívabb információcsere, a különböző álláspontok összehangolása és az egymás megértésének vágya kíséri. A nem figyelmen kívül hagyható, de jelenlegi formájukban nem kombinálható különbségek tárgyalása során a probléma kreatív és innovatív megközelítésén alapuló kompromisszumos megoldást dolgoznak ki. Ez a döntés többre vezet eredményes munka A szervezetben. A pozitív tulajdonságok jelenléte a konfliktusban gyakran az oka annak, hogy az ilyen konfliktusokat mesterségesen építik be a szervezet struktúrájába a kívánt pozitív hatás elérése érdekében. Ilyen esetek közé tartozik tehát a különböző szolgálatokon és osztályokon történő dokumentumok megtekintése.

A menedzsment céljai és célkitűzései

Menedzsment célok: profit megszerzése (növelése); az irányítás hatékonyságának növelése; a piaci igények kielégítése; a gazdasági mutatók maximalizálása; megoldás társadalmi kérdések

Vezetői feladatok: az emberek közös cselekvésre, erőfeszítéseik eredményessé tétele; egyszerű, világos és látható célok kitűzése; a vállalkozásoknak és minden munkavállalónak ki kell alakítaniuk szükségleteiket, és meg kell tudniuk elégíteni azokat; Biztonság hatékony irányítás személyzet; versenyképes áruk előállításának megszervezése; a termelés javítása és menedzsment folyamat; a legújabb tudományintenzív és erőforrás-takarékos technológiák bevezetése; a termék minőségének javítása; alacsonyabb termelési költségek

A menedzsment fő feladatai: először meg kell valósítani a kívántat, majd valóra váltani; hogy a lehető legalacsonyabb költséggel a leghatékonyabb eredményeket érjük el

A menedzsment tevékenységi területei

1. termelés - a feladatok biztosításáért felelős termelési ciklus

2. adminisztratív - felelős a kommunikáció biztosításáért a folyamatban és a szervezetben

3. társadalmi-politikai

4. pénzügyi és gazdasági

5. marketing

6. személyzeti menedzsment

Bármely cég igyekszik a vásárlók kedvében járni. De nem könnyű tisztességes hírnevet szerezni a piacon, különösen azok számára, akik nem olyan régen léptek be. Nem mindenkinek sikerül. Az ITDom sikerült.

Csavarokból és csavarokból - "kulcsrakész"

Az ITDom (Nyizsnyij Novgorodban található székhely) mindössze négy éve működik, de a vállalat már megbízható partnerré vált az IT-iparban. Nélkül információs rendszerek kevesen boldogulnak ma, és feltétlenül megbízható beszállítót kell választani.

Elena Vladimirovna, ha arra kérnék, hogy nevezze meg a cég fő "referenciapontjait", mit jegyezne meg?

Dinamikus fejlődés, magasan kvalifikált munkatársak, egyedi megközelítés az ügyfelek igényeihez, jövedelmező feltételek különféle informatikai rendszerek ellátása és karbantartása: szerverek, szünetmentes áramellátó rendszerek, szoftverek, telekommunikációs rendszerek, személyi számítógépek és alkatrészek, nyomtatási, másolási és szkennelési eszközök, mérnöki rendszerek, biztonsági rendszerek, betörésjelzők, videó felügyelet stb.

Ügyfeleink már tudják: az „ITDom” a vállalati információs rendszerek létrehozásához és karbantartásához szükséges teljes körű szolgáltatás, a szervezet méretétől függetlenül.

Az "ITiDom" cég rendelkezik saját termelés, és a jól ismert világmárkáknál jóval olcsóbban tudunk felszerelést összeszerelni. Személyi számítógépeket gyártunk saját „MIR” védjegyünk alatt, valamint „MAGNA” videorögzítőket. Szervizzel és összeszereléssel kapcsolatban gyakorlatilag nincs kérdés ügyfeleink részéről: több mint tízezer termék a szervizhívások kevesebb mint 0,2%-át teszi ki.

Vagyis átvitt értelemben csavarokból és fogaskerekekből - "kulcsrakész"?

Igen, ahogy mondtam, teljes körű szolgáltatást nyújtunk. A prioritás az egyéni integrált megközelítés.

Mit tesz annak érdekében, hogy a potenciális ügyfelek megismerjék cégét?

Webináriumokat és személyes találkozókat szervezünk, üzleti reggeliket és online tréningeket szervezünk – a lehetőségek számtalan.

A cég pénzügyi forgalma évről évre nő. Minek: az ügyfelek számának növekedése, bonyolultabb és ennek megfelelően drágább rendelések? Mi akadályoz meg abban, hogy gyorsabban növekedj?

Mindkét tényező szerepet játszik. Több volt az ügyfél, bonyolultabbak lettek a feladatok. Mi akadályoz meg minket... Talán szankciók. Az import helyettesítés nem mindig elégíti ki a vásárlót. Ennek ellenére idén 10-15 százalékos forgalomnövekedésre számítunk az ITDomnál.

Ma szinte minden üzleti egység – a kis irodáktól a nagyvállalatokig – használ informatikai infrastruktúrát. Általában magában foglalja a szerver hardvert, a hálózati berendezéseket, a személyes munkaállomásokat, a telefonálást, a call centert, a videokonferenciát, a szervervirtualizációt, az alkalmazásvirtualizációt és még sok mást. Az ITDom kész átfogó megoldásokat kínálni az IT infrastruktúra korszerűsítésére és telepítésére bármilyen méretű vállalkozás számára. Teljes körű auditot végzünk a vállalkozás informatikai infrastruktúrájának aktuális műszaki állapotáról és követelményeiről. Bármilyen bonyolultságú és konfigurációjú rendszerek szállításában segítünk, tanácsot adunk a szükséges berendezések és szoftverek kiválasztásában, szakképzett felszerelést, felszerelést és berendezések karbantartását biztosítjuk.

Szerviz garanciális

Bármely eszköz meghibásodhat. És itt a gyártó által biztosított garanciális szolgáltatás jön a segítségre. Az ITDom speciális szervizközponttal rendelkezik a MIR és MAGNA termékekhez.

Milyen előnyei vannak a jótállási szolgáltatásnak az Ön központjában?

Cégünk maximális szolgáltatásokat nyújt ügyfeleink kényelme érdekében. A szakemberek a helyszínen vagy a szervizben javítják a berendezést. Előnyök: gyors indulás, gyors diagnosztika, készülékek eltávolítása és szerviz általi kiszállítása. A PC-k, MIR szerverek és MAGNA videorögzítők javítása csak eredeti alkatrészekkel történik.

Visszavonható-e a termék a garanciális szolgáltatásból?

Egyes esetekben igen, ha a hibákat a „Felhasználói Útmutatóban” meghatározott üzemeltetési, tárolási vagy szállítási szabályok megsértése, az áru vevő részére történő átadása után keletkezett mechanikai sérülés, az áru eltávolítása okozza. pecséteket vagy jelöléseket a termék bármely részéről. Ezenkívül a karbantartást csak szakembereink végezhetik, az ügyfél vagy harmadik fél nem. És természetesen figyelembe veszik a vis maior körülményeket (tűz, elemek, villámlás stb.). Számos korlátozás is létezik, amelyekre mindig előre figyelmeztetjük a vásárlót.

Még a megállások is okosak

A Rostelecom cég Oroszország városaiban mutatja be új fejlesztését - az "okos megállót". Tavaly év végén jelent meg az első ilyen megálló Nyizsnyij Novgorodban, idén a Szaratovban megrendezett Második Gazdasági Fórumon mutattuk be a projektet.

Sokan hallottak már az „okos megállás” előnyeiről. Néhányan még látták és használták is. De kevesen tudják, hogy az ITDom hajtotta végre ezt a döntést...

Igen, közvetlen kapcsolatban állunk a Smart Stop projekttel. Felépítése, "telítettsége" a mi munkánk. Nagyon kellemes, hogy Nyizsnyij Novgorod és Szaratov polgárai és a városok vendégei is értékelhették az ITiDom képességeit.

A Smart Stop egy innovatív projekt Oroszország számára. Elektronikus eredményjelző tábla mutatja a szállítmány érkezési idejét. Az érintőpanel hozzáférést biztosít az információs szolgáltatásokhoz: városi hírek és időjárás-előrejelzés. Az interaktív térképen láthatja, hogy hol találhatóak a látnivalók, szállodák, éttermek, kávézók, és útvonalterveket kaphat. A pavilon Wi-Fi hotspottal, videó megfigyeléssel és segélyhívó gombbal van felszerelve. Még taxit is könnyű rendelni. Kényelem, kényelem, biztonság – így értékelheti az „okos megállás” fő előnyeit. És az a tény, hogy a projekt partnerei lettünk, sokat mond.

Hány "okos megállót" telepítettek már?

Nyizsnyij Novgorodban - körülbelül száz. Most folynak a tárgyalások Szaratov és más régiók vezetőivel.

Vannak már pozitív vélemények?

A Szaratovi Fórum egyik résztvevője, úgy tűnik, a fő gondolatot fogalmazta meg, amikor az „okos megálló” felszereléséről beszélt. Idézek: „Nagyon elégedett voltam a városi környezethez való hozzáállással, amit az ITDom is bizonyít. Ez lehetőséget ad arra, hogy új módon, érdekesebben, fényesebben, dinamikusabban lássuk a világot. Sőt, ami fontos: ne csak jelentkezni modern technológiák ma, de gondolj a holnapra is. Szeretném, ha az ITDom segítene nekünk ebben a jövőben"

Sziasztok, tehetségeket keresünk!

Egy mondat a "kopott", de létfontosságú kategóriából: "A káderek mindent eldöntenek." Nem számít, mennyire banálisnak tűnik, de a gyakorlat többször is meggyőzte - így van.

A beszélgetés elején megemlítette cége magasan kvalifikált szakembereit. Hol keresel felvételt?

Különböző informatikai területeken tapasztalt szakembereket és fiatal tehetségeket egyaránt meghívunk – felső tagozatos hallgatókat és egyetemi végzettségeket. Bárkinek lehetősége nyílik karriert építeni az informatika területén, új technológiákat tanulni, Oroszországban és külföldön tanulni, valamint nagyobb projektekben részt venni.

És mire képesek a szakembereid?

Röviden: tudjuk biztosítani az ügyfeleknek hatékony eszközök a területen információs technológiák, optimális megoldásokat kínálni az üzletfejlesztéshez, segíteni a meglévő potenciál megvalósítását.

Kérem, folytassa a mondatot: „Minden olyan problémát megoldunk cégének, ami a…”

- … az elektronikus hírközlő eszközök működéséhez szükséges műszaki berendezések, elektronikus infrastruktúra karbantartása, felszerelése, felszerelése.

Széleskörű tapasztalatot gyűjtöttünk különböző projektek megvalósításában, kivívtuk a régióbeli ügyfelek bizalmát Orosz Föderáció, a legnagyobb informatikai berendezéseket és szoftvereket gyártó cégek megbízható partnerévé váltak.

Az "ITiDom" mindig készen áll arra, hogy az ár és a minőség legjobb kombinációjával rendelkező termékeket kínáljon. Két egymással összefüggő feladatot oldunk meg: ügyfeleink számára a legoptimálisabb hardvert és szoftveres megoldások számítástechnikai eszközök, prezentációs és irodai eszközök területén, valamint egyedi projekteket, megoldásokat készítünk és valósítunk meg az informatika területén.

Mit tud garantálni az alkalmazottaknak?

Folyamatos szakmai fejlődés: képzési lehetőség, továbbképzés, gyakorlati munkatapasztalat megszerzése modern felszerelés képzéseken, szemináriumokon, konferenciákon és kiállításokon való részvétel, karrier, prémiumok és prémiumok, teljes szociális csomag, munkavégzési költségek kompenzációja... Sorolhatod még sokáig.

És persze fontos szerepet játszik a csapatban uralkodó légkör. Bátran kijelenthetem: egy csodálatos, céltudatos és tehetséges csapatunk van!

A karrierjelenség sokoldalúsága és összetettsége tükröződik típusainak sokszínűségében, tipológiájának megközelítési módjaiban is. A pályatípusok osztályozásánál sokféle alap, jellemző, kritérium különböztethető meg.

Egyéni szakmaiság alapján.

Az egyéni professzionalizáció szempontjából a szakmai és a hivatalos (szervezeten belüli) karrierek különíthetők el.

A szakmai karriert a szakmai specializáció túlsúlya jellemzi az ember munkatevékenységében, főként egy szakterületen végzett munka, munkája eredményeinek elérése és a szakmai közösség általi elismerése, tekintély egy adott típusú szakmai tevékenységben. Általában, szakmai karrier az ember egy szervezetben fejlődik, és gyakran előfordul, hogy a szakmai eredmények megteremtik a szervezeten belüli vagy a szervezeten belüli hivatalos karrier kialakításának előfeltételeit.

A munkahelyi karrier elsősorban a változásokat tükrözi hivatalos állapot köztisztviselő, társadalmi szerepvállalása, a szervezetben betöltött hatósági jogkör mértéke és tere. Ez a mozgás, mind függőlegesen, mind vízszintesen munkaköri szerkezet A szervezetben.

A munkavállaló mozgásának irányában a szervezet felépítésében.

Az alkalmazottak szervezeti felépítésében való mozgási irányai szerint a következő típusú karrierek különböztethetők meg:

A vertikális karrier magában foglalja a strukturális hierarchia magasabb szintjére való feljutást. Leggyakrabban a karriert ezzel a fajjal azonosítják.

A horizontális karrier a munkavállaló áthelyezése egy másik funkcionális tevékenységi területre, vagy egy bizonyos szolgáltatási szerepkör olyan szakaszban való ellátása, amely nem rendelkezik merev formális rögzítéssel a szervezeti struktúrában (a vezető szerepét tölti be). ideiglenes célcsoport satöbbi.). A horizontális karrier is szakemberi pálya, az ennek a karriertípusnak megfelelő pozícióhalmazt párhuzamos karrierlétrának nevezzük, és ennek a karrierlétrával szembeni alternatíváját hangsúlyozza. A munkavállaló magasan kvalifikált szakember státuszt szerez, egyre felelősségteljesebb megbízásokat lát el, élvezi a kollégák és a felettesek bizalmát, tiszteletét, magasabb fizetési szintje van.

A centripetális karrier alatt értsd a szervezet vezetésébe való mozgást. Például egy alkalmazott meghívása olyan értekezletekre, amelyek korábban nem voltak számára elérhetőek, formális és informális jellegű találkozókra egyaránt; informális információforrásokhoz való hozzáférés, bizalmas fellebbezések, a vezetőség fontos egyéni megbízásai.

A hatalmi karrier vagy a szervezet befolyásának formális növekedéséhez kapcsolódik a vezetői hierarchiában való feljebblépés révén, vagy a munkavállaló informális tekintélyének növekedéséhez a szervezetben;

A minősítő karrier magában foglalja a szakmai fejlődést, az adott szakma tarifaskálája mentén történő mozgást;

A státuszkarrier a munkavállalói státusz növekedése a szervezetben, amelyet vagy a szolgálati idő következő besorolásával, vagy a vállalat fejlődéséhez való kiemelkedő hozzájárulásért kitüntető címmel fejeznek ki;

A pénzbeli karrier a munkavállaló javadalmazási szintjének emelését jelenti, nevezetesen: a javadalmazás szintjét, a nyújtott szociális juttatások mennyiségét és minőségét.

Osztályozás a karrierfejlesztési folyamat menetének jellemzői szerint

A folyamat típusa információt ad előfordulásáról, irányáról és belső szerveződéséről, annak külkapcsolati, kölcsönhatások és kölcsönös átmenetek más folyamatokkal kapcsolatban. A kezdeti szakaszban A karrierfolyamat modelljének tanulmányozásához tanácsos azt tipizálni, tükrözve a személy létfontosságú tevékenységi szintjének irányát és sorrendjét formában.

Az áramlás természeténél fogva.

Az áramlás jellege szerint a következő típusú folyamatokat különböztetjük meg:

A lineáris típusnál a fejlődés egyenletesen és folyamatosan megy végbe;

A nemlineáris típus jellemzi azt a mozgást, amelyet ugrásokkal vagy áttörésekkel hajtanak végre;

A folyamatok olykor hasonlóságot mutatnak, ugyanakkor összetettségükben különböznek, ilyenkor azt mondhatjuk, hogy a folyamat spirálszerűen fejlődik.

Hogyan különleges eset ezek közül a stagnálást (stagnációt) különböztetjük meg, vagyis a karrierben bekövetkezett jelentős változások hiányának szakaszát.

A stabilitás, a folytonosság mértéke szerint.

A stabilitás és a folytonosság mértéke szerint. indokolt a karrier felosztása stabilra és instabilra, szakaszosra és folyamatosra.

Amennyire lehetséges a megvalósítás.

Ahol lehetséges, a következő karrierbesorolás a megfelelő:

A potenciális karrier egy személy által személyesen felépített munka- és életút tervei, szükségletei, képességei, céljai alapján. Befolyásolhatja az ember cselekedeteit, viselkedését, teljes mértékben, részben vagy egyáltalán nem valósulhat meg.

Az igazi karrier az, amit egy személynek sikerült megvalósítania egy bizonyos idő alatt, egy bizonyos típusú tevékenység során, egy adott szervezetben.

A megvalósítás időpontja szerint.

Íme néhány karriertípus a megvalósításuk időpontja szerint:

A normál karrier egy személy fokozatos feljutása a munkaköri hierarchia csúcsára, folyamatosan fejlődő szakmai tapasztalatának megfelelően. Ennek a munkaköri fejlődésnek a határát szakmai alkalmatlanságának mértéke határozza meg. A karrier időtartama átlagosan megegyezik egy személy aktív munkavégzésének időtartamával (kb. 40 év).

A gyors karrier a szervezeti struktúra vertikális mentén történő gyors, de mégis következetes előléptetését jellemzi. Időben ez a karrier két-háromszor rövidebb, mint egy normál karrier időtartama. Ezek általában tehetséges, kiemelkedő személyiségek karrierjei. Ha egy normál karrier esetén az átlagos hivatali idő 3-5 év, akkor a nagysebességűnél 1-3 év.

- "Leszállási" karrier - általában a vezető pozíciók spontán cseréje a szervezeti struktúrában. A betöltött pozícióban való tartózkodás szükségessége és időtartama különböző okokra vezethető vissza: gyakorlati segítségnyújtás és a szervezet vezetésének megerősítése, az áthaladás jelzésének szükségessége. hivatalos álláspont egy adott személy és mások számára. Az ilyen karrierrel rendelkező emberek mindig készek bármilyen pozíciót elfoglalni és követni az előírt utasításokat. Az ilyen pálya képviselői számára nem a cselekvés folyamata a fontos, hanem a pozíció betöltésének ténye, hiszen nem a professzionalizmusban különböznek egymástól, csak a pozícióban való jelenlét képességében.

Egy tipikus karrier - a professzionalizmus magasságainak elérése, a szakmai közösségben való elismerés, a legmagasabb hivatalos státusz elfoglalása a szervezeti struktúrában - az ember szakmai életének teljes ciklusának reprodukálásához és a szervezet hivatalos státuszának következetes megváltoztatásához kapcsolódik.

A folyamatban lévő változások irányának megfelelően a következők:

A karrierfolyamat ideális formája a felfelé irányuló fejlesztés. Ez egy progresszív típusú karrierfolyamat. A változás minden következő szakasza magasabb szintű képességekkel és élettevékenységi lehetőségekkel különbözik az előzőtől. Beépíti a korábbi eredményeket, és előkészíti a későbbi szakasz szükségességét. Az ilyenkor bekövetkező változások visszafordíthatatlanok, hiszen minden cselekedetnek jövőbeli következményei vannak, a megszerzett tudás, tapasztalat felhalmozódik.

Emellett a pályatipológia egy bizonyos szakmai tevékenységi ághoz, szakmához való tartozás alapján is alkalmazható.

Egy ritka karrier nem megy visszaesések nélkül a különféle tevékenységek állapotában. A visszaesés természete a karrierfolyamat lefelé irányuló mozgásában tükröződik. Ez egy regresszív típusú karrierfolyamat. Ilyen hanyatlás akkor következik be, ha egy személy képességei és tevékenysége nem felelnek meg státuszának követelményeinek, a tevékenységi területen végrehajtott szerkezeti átszervezések, betegségek stb.

A karrierfolyamatok formái gyakran változnak. Ennek oka az emberre és a társadalomra gyakorolt ​​folyamatos különféle hatások, amelyek következtében megváltozik a karrierfolyamatok iránya, fejlődésük intenzitása, belső és külső kapcsolatok, kapcsolatok. Bármely karriermozgás külön szakaszában kialakulhat a folyamatok összes megnevezett formája.

1) társadalmi-politikai konfliktusok .- politikai szférában felmerülő konfliktusok.:
- Konfliktusok a kormányon belül a különböző politikai erők konfrontációjában.
- A hatalom szerepe a konfliktusokban a társadalom más területein , amelyek valamilyen módon befolyásolják magának a hatalom létének alapjait.
- Az államhatalom közvetítő szerepe a konfliktusokban .

A fő konfliktusok a hatalmi szférában:

1. A kormányzatok közötti konfliktusok.

2. Konfliktusok a parlamenten belül.

3. Politikai pártok és mozgalmak közötti konfliktusok.

4. A közigazgatási apparátus láncszemei ​​közötti konfliktusok.

2) Társadalmi-gazdasági . - a gazdasági szférában a társadalmi szubjektumok között ellentétes gazdasági érdekek miatt felmerülő konfliktusok, amelyek tárgya a gazdasági haszon.
A gazdasági konfliktusok megnyilvánulhatnak makró és mikro gazdasági szintek.

3) Interetnikus (interetnikus) konfliktusok . Az etnikai és nemzeti csoportok jogaiért és érdekeiért folytatott küzdelem során felmerülő konfliktusok.
Az etnikai konfliktusokat 2 típusra osztják a szembenálló felek jellemzői szerint.

1. Konfliktusok az etnikai csoportok és az állam között.

2. Az etnikai csoportok és társulásaik közötti konfliktusok.

Az egyik fél szervezetei által megfogalmazott kiemelt célok szerint:

1) Társadalmi-gazdasági konfliktusok az életszínvonal, a társadalmi-szakmai összetétel és az elitrétegekben való képviselet kiegyenlítésének követelményei alapján felmerülő.
Egy saját államisággal, jogi státusszal nem rendelkező vagy csonka formában nem rendelkező nemzet elégedetlenségének következményei.

2) Etno-területi konfliktus . - viták etnikai csoportok között egy adott területen való tartózkodási, birtoklási vagy kezelési jogaikról.


Időtartam szerint:

1) hosszú távú.

2) rövid távú.

3) egyszeri.

4) elhúzódó.

5) ismétlődő.

A közélet területei szerint:

1) gazdasági.

2) politikai.

3) etnikai.

4) család – munka.

Az okoktól függően:

1) hamis konfliktus . - az alany konfliktusként érzékeli a helyzetet, bár a konfliktusnak nincsenek valódi okai. Jogi oldalról téves konfliktus kialakulásával a következő helyzetek lehetségesek:

- a fél úgy véli, hogy jogviszonyban áll egy bizonyos személlyel, de valójában nincs jogviszony.

- fél nem veszi észre, hogy jogviszonyban áll a másik féllel.

- az egyik fél úgy véli, hogy a másik fél jogellenesen cselekszik, miközben a másik fél cselekménye jogszerű.

- a fél úgy véli, hogy az ellenfél jogszerűen jár el, de valójában az intézkedés jogellenes.

2) lehetséges konfliktus . - Valós okai vannak a konfliktus kialakulásának, de eddig az egyik vagy mindkét fél nem ismerte fel konfliktusként a helyzetet.

3) konstruktív konfliktus . - konfliktus, amely az alanyok között ténylegesen fennálló ellentmondások alapján keletkezik.

4) véletlen konfliktus . - olyan konfliktus, amely félreértésből vagy véletlenszerű körülmények kombinációjából alakult ki.

A konfliktus tárgyától függően:

1) gazdasági . - összefügg a munkamegosztással és az ebből fakadó különbségekkel anyagi és társadalmi téren.

2) társadalmi . - a társadalom különböző társadalmi rétegei közötti ellentmondásokhoz köthető, a konfliktus tárgya lehet valami, ami a társadalmi réteg létét veszélyezteti.

3) osztály . - a társadalom osztályokra való felosztásával kapcsolatos, és gazdasági, politikai és ideológiai téren megnyilvánul.

4) politikai . - különféle politikai, nemzetközi és államközi jellegű áramlatokhoz kapcsolódik.

5) ideológiai . - az egyes társadalmi csoportok által képviselt ideológiai értékek különbségei alapján keletkeznek.

6) kulturális . - a különböző kultúrák spirituális értékei közötti különbségekhez kapcsolódik.

7) helyzeti . - a szervezeti kapcsolatok struktúrájában bizonyos pozíciókat betöltő személyek ellentétes érdekei eredményeként keletkeznek.

A külsőségek szerint:

1) nyisd ki . - egyértelműen kifejeződik a felek ütközése. az ilyen vitát az egyén státuszának megfelelő szabályok szabályozzák.

2) rejtett . - nincs külső agresszív cselekvés, közvetett módszereket alkalmaznak.

Bizonyos pártok között:

1) függőleges . - a vita eltérő hatáskörrel rendelkező alanyok között alakul ki.

2) vízszintes . - a konfliktus azonos erővel rendelkező alanyok között bontakozik ki.

A következményektől függően:

1) pozitív . - konfliktusok, amelyek pozitív változásokhoz vezetnek a társadalomban, a haladás fejlődéséhez.

2) negatív . - pusztító hatással vannak a közérdekre.

A konfliktus témájában:

1) anyagi konfliktusok . - a tárgy anyagi javak, például dolgok, terület stb.

2) nem anyagi konfliktusok . - a tárgy az immateriális javak: szellemi értékek, ideológiák.

11. kérdés. A jogi konfliktusok tipológiája és osztályozása.

A jogi konfliktusok ugyanúgy besorolhatók, mint minden társadalmi konfliktus.

Ezenkívül csak a jogi összeütközések osztályozása különíthető el.

A jogi elemhez való viszonytól függően:

1) tisztán jogi konfliktusok.

2) ütközik a jogi elemmel.

3) jogi konfliktusok által generált konfliktusok.

Jogág szerint:

1) munkajogi konfliktusok .
Munkaügyi konfliktus - a munkavállaló és a munkáltató közötti vita a munkajogról és a kapcsolódó munkaviszonyokról.

2) családjogi konfliktusok .
A házastársak és más családtagok jogellenes magatartása a családi kapcsolatok terén érdekeik kielégítése érdekében.

3) konfliktusok az alkotmányjog területén .
Vita a következő entitások között: szövetségi hatóságokállami hatóságok, alattvalók állami hatóságai, önkormányzatok és állampolgárok.
Az alapvető értékek képezik az alkotmányos és jogi konfliktus tárgyát közösségi fejlesztés. (tulajdon típusa)

4) polgári jogi konfliktusok . (többnyire ingatlan alapú).
Ezek a tulajdon birtoklásával összefüggő valós jogviszonyok és a vagyoni előnyök egyik személyről a másikra való átruházásával összefüggő kötelezettségi viszonyok.
Egyes esetekben a polgári jogi összeütközés tárgya immateriális haszon lehet.

5) konfliktusok a büntetőjog területén .
az alanyok büntetőjogi magatartása.

6) konfliktusok a területen közigazgatási jog .
az adminisztratív-jogi konfliktus tárgyát az alanyok érdekeinek szembeállítása jelenti, és alá-fölérendeltségi viszonyok és erőteljes jogi függőségek szabályozzák.

Jogág szerint:

1) vegyes jogi konfliktusok . több jogágat érint.

2) több ágazatot érintő jogi konfliktusok . (Nemzeti)

Attól függően, hogy milyen jogi gyakorlatban fordulnak elő:

1) konfliktusok a jogalkotási tevékenységekben.

2) konfliktusok az interpretációs tevékenységben.

3) a bírói tevékenység konfliktusai.

4) konfliktusok a nyomozási tevékenységben.

5) konfliktusok a joggyakorlatban.

Ezek a konfliktusok tükrözik egy adott jogállási gyakorlat jellemzői, valamint alanyai és résztvevői Emellett minden joggyakorlatban külön eljárás van a konfliktusok megelőzésére és megszüntetésére.

A jog típusától függően:

1) a jogosultsági normák megsértésével kapcsolatos jogi összeütközések.

2) a kötelező normák megsértésével kapcsolatos konfliktusok.

3) a tiltó normák megsértésével kapcsolatos konfliktusok.

12. kérdés. A jogi ütközés határai.

A konfliktus természetének megértéséhez és a kapcsolódó jelenségektől való megkülönböztetéséhez meg kell határozni a konfliktus határait.

A konfliktus határainak meghatározásának 3 szempontja :

1. Térbeli .
A térbeli határokat az a terület határozza meg, ahol a konfliktus fellép.
A konfliktus térbeli határainak meghatározása nemcsak a lefolyási terület meghatározásához fontos, hanem azért is, hogy előre jelezze a következményeket az emberek nagy csoportjaira vagy a társadalom egészére. És a konfliktushelyzetek kiküszöbölésére vagy enyhítésére irányuló intézkedések kidolgozására is.

2. Ideiglenes .
A konfliktus időtartama időben, kezdete és vége.
A konfliktus kezdetét objektív (külső) viselkedési cselekmények különböztetik meg, amelyek egy másik résztvevő ellen irányulnak. Feltéve, hogy az utóbbi tudomása van ezekről az ellene irányuló cselekményekről, és ellentétes.
A konfliktus kezdetének felismeréséhez szükséges három egyezési feltétel :

- nál nél egy magánkereskedő tudatosan vagy aktívan egy másik résztvevő kárára cselekszik ., míg a cselekvések alatt mind a fizikai cselekvéseket, mind az információátadást értjük. (Kimondott szó, nyomtatott szöveg) egy mentális művelet nem konfliktus kezdete, hiszen közvetlenül nem vezet ellentmondáshoz.

- a második résztvevő tudatában van annak, hogy ezek a cselekmények az ő érdekei ellen irányulnak ., ha nincs tudatában, akkor a konfliktus nem következik be.

- a második résztvevő aktív megtorló akciókat hajt végre az első résztvevővel szemben .=> ettől a pillanattól kezdve kezdődik a konfliktus.
A vége többváltozós lehet :
1. A felek kérelme., ebben az esetben a konfliktus rendeződik.
2. Az egyik fél kilép a konfliktusból.
3. Az egyik fél megsemmisítése.
4. A konfliktus kialakulásának visszaszorítása vagy megszüntetése 3 fő beavatkozása következtében.

Így a konfliktus végét az összes harcoló fél cselekményének megszűnésének kell tekinteni, függetlenül a megszűnés okaitól.

(A legális idejére a konfliktus napokig vagy évekig tarthat.).

3. Rendszeren belüli . (Szubjektív ).
Minden konfliktus egy bizonyos rendszer szerint megy végbe, amelynek tartalmaznia kell egy olyan embercsoportot, amelyek között a konfliktus létrejön.
A konfliktus rendszerszintű határain belüli definíció a konfliktusban lévő felek egyértelmű azonosításával jár a résztvevők teljes köréből, és az érintett résztvevők körének szélességétől függ. A konfliktus szubjektív határainak megváltoztatása a normatíva megváltozásához vezethet jogi szabályozás helyes konfliktus.
A jogi konfliktus kialakulásának szakaszában nem minden résztvevő nyilvánvaló.
Megjelenésüket a konfliktus kialakulása során a következő formák tükrözik. :

- a jogi normakészlet megváltoztatása , melynek segítségével a jogi konfliktus szerkezeti összetevőinek megszemélyesítése és legalizálásának kiterjesztése történik.

- hiba az alany azonosságának meghatározásában a jogi összeütközés tárgya és alanya érdekében . -> az irányadó jogszabályok megváltozásához vezet.

Jogi konfliktus bevetésekor NPA megjelenhet , amelyek enyhítik a büntetést és megszüntetik egyes cselekmények közveszélyét.

13. kérdés.

A jogi konfliktusok dinamikája - mozgása, fejlődése, a résztvevők erőegyensúlyának változása és befejezése.

A jogi konfliktus dinamikája a következőképpen írható le három szakaszban:

1. megjelenése .

2. Fejlődés .

3. A konfliktus vége .

A jogi konfliktusok dinamikája számos mintától függ.:

1. Tedd szófüggőség .
Absztrakt lehetőség a jogi összeütközés kialakulása, hiszen a jogot az állandó bonyodalom jellemzi, ami jogi sokszínűséghez vezet.
Ezt a következőkben fejezzük ki :
1) a jogi követelmények eltérő tudatában , amelyhez mind a tisztességtelenség elismerése társul, mint a velük kapcsolatos jogviszonyban.
2) egyenlőtlen viszonyban a hatályos jogi normákkal. Megnyilvánul mind a megvalósításukban, mind pedig azokkal szemben.
3)különböző szintek elérhetősége jogi tevékenység emberek építő és destruktív egyaránt.
4) egységes jogszabályok létezése, amelyek hatékonyak lehetnek .

2. Tényezőfüggőség b.
- a társadalmi környezet absztrakt képességének a jogi konfliktus kialakulását valós és konkrét lehetőséggé alakításának folyamata. A faktorfüggőség egy jogi konfliktus szerkezeti elemeinek kölcsönhatását mutatja.
Sajátosságok :
1) egy adott jogállamiság és a megfelelő cselekmény közötti kapcsolat fennállása . Nincs szabály, nincs bűn.
2)egy adott jogi norma reagálási képessége a felmerült problémahelyzetre ., ami összefügg a norma hatékonyságával.
3) n jogi igények fennállása konkrét jogi normák megfelelőségének vitatása.
4) a jogi személyek és magánszemélyek jogi követeléseik védelmére való képessége .
A jog és a működő demokratikus intézmények ismerete alapján.
A faktorfüggőség hátránya, hogy nem fedi fel a jóváhagyásában, kialakulásában részt vevő körülményeik, jelenségeik helyét és jelentőségét.
3. ok-okozati függőség.
Jogi konfliktus keletkezése és kialakulása. Megkülönböztetik egy jogi konfliktus ok-okozati függőségét, mint külön konfliktust és mint tömeges társadalmi jelenséget.
4. Függőség kiváltása.
- a jogi összeütközés kialakulását közvetlenül befolyásoló jelenségek vagy körülmények bekövetkezésének folyamata.
Ez mindenekelőtt jogi ok (olyan jogi jelenség, amely felgyorsítja a jogi összeütközés kialakulását, vagy annak további ösztönzőjévé válik. Jogszerű vagy jogellenes cselekvésként nyilvánul meg.

A konfliktusok időtartama számos tényezőtől függ:

1) mely felek érintettek . az egyenlőtlen alanyok közötti konfliktusok általában rövidebbek, mint az egyenlők közötti konfliktusok.

2) A konfliktusok a magban lévő feltételek jellemzőiből fakadnak . szélsőséges körülmények között a konfliktusok gyorsabban alakulnak ki.

3) attól, aki megnyerte a konfliktust .

14. kérdés: A konfliktusdinamika szakaszai.

Bármilyen ütközést a következő jelképez időszakokban:

1. Konfliktus előtti helyzet . (látens/rejtett).

Az a szakasz, amelyben a jogi összeütközés okai kialakulnak.

A konfliktushelyzet kialakulása jellemzi.: ellentmondások felhalmozódása és súlyosbodása a személyközi jogviszonyok rendszerében a konfliktusos interakció alanyainak érdekeinek, értékeinek, attitűdjének éles eltérései miatt.
Ez a szakasz ellentmondásokon alapul. (alapvető összeférhetetlenség és bármely fontos (politikai, gazdasági stb.) érdek nézeteltérése.

> Az ellentmondások szükségszerűen minden konfliktus hátterében állnak, és társadalmi feszültségben, a helyzettel való elégedetlenség érzésében és a változásra való hajlandóságban nyilvánulnak meg.

> Az ellentmondások a jelenség rejtett és statikus aspektusait fejezik ki. A konfliktus pedig nyílt és dinamikus.

Ily módon: ebben a szakaszban a különféle konfliktusok látens szakaszából lehet beszélni, ami nem feltétlenül fejlődik konfliktussá. Ebben a szakaszban döntő jelentősége van annak, hogy a potenciális alanyok tisztában legyenek a konfliktushelyzettel.
Jogi szempontból: a konfliktus előtti szakaszban jogi tény., a konfliktusos jogi helyzet előfeltételeként, amelynek pumpálásával maga a konfliktus keletkezik.

2. nyílt konfliktus . (tényleges konfliktus).
A nyílt konfliktus szakasz a következő szakaszokat tartalmazza:

- a konfliktus kezdete . Az ilyen kezdet egy incidens vagy konfliktus oka.
Incidens- külső esemény, amely mozgásba hozza az ütköző feleket.
Ebben a fázisban a konfliktusban álló felekben tudatosulnak az indítékok, vagyis az érdekek, célok, értékek, stb. szembenállása.

A látens szakaszból a konfliktus nyíltba megy át, és formákban fejeződik ki.

A konfliktus feltételei :

* objektíven alakuló konfliktushelyzet .

* a konfliktus alanyai .

* Konfliktus jelenléte . !meg kell különböztetni az októl.
Ok - a konfliktus kialakulását meghatározó objektív körülmény. A konfliktus okai a konfliktusban álló felek szükségleteihez kapcsolódnak. Lehetséges okok az erőforrások ritkítása, az emberek és szervezetek egymásrautaltsága, a célok és célkitűzések különbségei, az eszmék és értékek különbségei, kommunikatív.
alkalmak - kisebb incidensek, amelyek hozzájárulnak a konfliktus kialakulásához, de előfordulhat, hogy maga a konfliktus nem alakul ki. Az alkalom lehet véletlen és különleges is. Ahhoz, hogy jogi konfliktus keletkezzen, szükség van egy jogi és nem jogi incidensre is.

A jogi incidens konfliktus jogi eljárás amelyet az egyik fél érdekeinek védelme érdekében vállalt.
A jogi szférában a konfliktus kezdete szükségszerűen összefügg a konfliktusos jogviszony létrejöttével, tehát annak elemeivel: alany, tárgy, szubjektív és objektív oldal.

- A konfliktus feloldása . A fejlődése.
A jogi konfliktus közvetlen lefolyásának szakasza, amely a harcoló felek aktív fellépésében fejeződik ki. Ahhoz, hogy belevágjunk ebbe a kifejezésbe, kialakult harcot kell kialakítani ellene.
A konfliktus kialakulása a konfliktusos viselkedésben nyilvánul meg.
Konfliktusos viselkedés - a szemben álló felek vívmányainak, céljainak, szándékainak, érdekeinek közvetlen vagy közvetett megakadályozására irányuló cselekvés. A konfliktusos magatartás a konfliktus résztvevőinek ellentétes irányú cselekvéseiből áll.
Jogi konfliktus kialakulása - kiépítése, amelyet az alkotó szerkezeti elemek kivételével az összes mennyiségi és minőségi változás kísér. A jogi konfliktus kialakulása elsősorban abban a szakaszban történik, amikor azt az illetékes hatóságok megvizsgálják. Ez a konfliktus kulcsfontosságú szakasza, amikor a jogi nemhez tartozó alanyok megvédik jogaikat és jogos érdekeiket.

Ebben a fázisban az ütköző csoportok a következő viselkedési programokat választhatják:
1) érje el céljait egy másik csoport rovására és innen a konfliktus súlyosbodása.
2) csökkenti a feszültség szintjét , hanem magát a konfliktust mentse meg azzal, hogy a másik oldalnak tett engedmények miatt rejtett formába hozza.
3) keresse a konfliktus teljes megoldásának módjait . Ha a harmadik programot választjuk, megkezdődik a konfliktusfeloldási fázis.

- Konfliktusmegoldó .

A konfliktus végének jele az incidens vége.
Az incidens megszüntetése szükséges, de nem elégséges feltétele a konfliktus megoldásának, mivel bizonyos körülmények között a konfliktus kiújulhat.
Valójában a konfliktus megoldása mind az objektív helyzet megváltoztatásával, mind pedig egy szubjektív pszichológiai átstrukturálással történik. Változások a helyzet szubjektív képében.
Konfliktusmegoldás lehet részleges és teljes . (Részleges - a konfrontációs pozíciókhoz való belső motiváló attitűd megmarad, és a konfliktus tovább folytatódhat).

A sikeres konfliktusmegoldás bizonyos feltételekkel jár:

- az okok időben történő pontos diagnosztizálása.

- a felek kölcsönös érdeke az ellentmondások leküzdéséhez.

- a konfliktus leküzdésének módjainak közös keresése.

3. A konfliktus időszaka után .

A felek közötti kapcsolat részleges vagy teljes megvalósítását jelenti.

Ezt a szakaszt az a tény jellemzi, hogy egy jogi konfliktus lezárására két lehetőség adódhat.

1) kitölthető, de a nézeteltérések nem oldódnak fel.

2) a konfliktus megoldódik és a nézeteltérések feloldódnak. (Elfogadhatóbb).

15. kérdés.

A konfliktus szerkezete. - ez a konfliktus szerveződésének felépítése és belső formája, amely összetevőinek összességeként működik, biztosítja a konfliktus mint rendszer integritását, más társadalmi jelenségektől való eltérését, tulajdonságainak megőrzését a különböző külső, ill. belső változások.

A konfliktus szerkezete a konfliktus statikus összetevőjét jellemzi, és eltér annak funkcióitól, amelyek a konfliktus dinamikus komponensét és tulajdonságait, mint folyamatot jellemzik.

A konfliktusstruktúra elemeinek számát és tartalmát illetően különböző megközelítések léteznek.

A következő megközelítések léteznek:

Első megközelítés.

Elemek:

1) A konfliktus felei (résztvevői)..

2) A működési feltételei.

3) A résztvevők lehetséges lépései.

4) A konfliktusos akciók eredményei.

Második megközelítés.

Elemek:

1) kognitív komponensek.- az egyes konfliktusban lévő felek jellemzőinek kölcsönös észlelése.

2) A konfliktus érzelmi összetevői- résztvevői tapasztalatainak összessége.

3) A konfliktus akaratlagos összetevői.- a felek konfrontációjából adódó nézeteltérések és egyéb nehézségek leküzdésére, valamint a konfliktus résztvevői által követett célok elérésére irányuló erőfeszítések összességeként nyilvánulnak meg.

4) A konfliktus motivációs összetevői.- alkotják annak magját, és jellemzik a konfrontációban résztvevők álláspontja közötti eltérés lényegét.