Erinevaid kriisiolukordade variante võib tekkida absoluutselt kõigil ühiskonna tasanditel. Lihtsaim neist on konflikt. Kuid erinevalt kriisist aitab konflikt ainult süsteemi vastupanuvõimet tugevdada. Kriisiolukord on juba hävitatud süsteem. Suur hulk maailma suurimaid ettevõtteid kaob, kuna ei suuda kriisi puhkemisele adekvaatselt reageerida. Sellisel sündmusel võivad olla tõsised tagajärjed - ohustada ettevõtte edasist olemasolu. Seetõttu hõlmab juhtimine kriisi PR-i.
Kriisid ja võimalikud stsenaariumid nende arengut võib liigitada järgmiselt: Äkilised kriisid (sellised kriisid hõlmavad eelkõige hädaolukordi). Äkilised kriisid kujutavad endast suurimat ohtu ettevõttele, kuna need tekivad ootamatult ning organisatsioonil ei ole aega nende lahendamiseks koordineerida ja samme planeerida. Näiteks lennuõnnetus, tulekahju, maavärin, esimese inimese surm. See nõuab tippjuhtide eelnevalt kokkulepitud tegevust, et vältida arusaamatusi, konflikte ja reageerimise viivitust. Tasapisi hoogu koguvad kriisid. Need võivad tulla ka ettevõttele üllatusena. Sellised kriisid kestavad teatud aja. Näiteks võib töötajate rahulolematus muutuda streigiks. Tekkiv kriis annab aega uuringuteks ja planeerimiseks, kus peamiseks ülesandeks on korrektsioon läbi viia enne, kui kriis jõuab kriitilisse faasi. Pikaajalised kriisid. See puudutab peamiselt kriisiolukordade tagajärgi ja võib väljenduda pidevas kuulujuttudes kunagi aset leidnud kriisist. Seda tüüpi Kriis kahjustab suurt kahju ettevõtte mainele, pealegi on sellele üsna raske reageerida, kuna kuulujuttude ja faktide levikut on pea võimatu peatada.
Vaatamata sellele, et kriisiolukord tuleb peaaegu alati üllatusena, on aegu, mil kriisi lähenemist võib ette näha. Ilmselgelt peab ettevõte kriisiolukorra tekkimisele kiiresti reageerima. Kriisi areng võib aga olla nii kiire, et ettevõttel lihtsalt ei jää aega selle lahendamiseks otsuseid langetada. Seetõttu on oluline eelnevalt välja töötada üldised põhimõtted ja strateegia kriisivastaseks kommunikatsiooniprogrammiks, mille poole saab ettevõte kriisi korral pöörduda. Selle strateegia väljatöötamine võimaldab: kiiresti reageerida kriisi arengule; vältida aja raiskamist tegevuste koordineerimisel kriisijuhtimine kõigi huvitatud isikutega; näidata avalikkusele, et ettevõte mõistab kriisi ulatust ja omab juba tegevuskava selle lahendamiseks.
Tähelepanu tuleks pöörata ka kriisireguleerimismeeskonna moodustamisele. See võib koosneda tippjuhist või tippjuhtkonna esindajast, õiguskonsultandist ja avalike suhete juhist. Meeskonna koosseis sõltub kriisi tüübist. Selle osalejad peaksid olema nendes küsimustes kõige pädevamad töötajad.
On vaja kindlaks määrata peamised tegevusvaldkonnad, samuti kriisivastase meeskonna liikmete vastutusvaldkonnad. Põhimõtteliselt on töö üles ehitatud järgmistesse valdkondadesse: suhtlus ettevõtte klientidega; suhted töötajatega; töötada valitsusasutustega; töötada meediaga.
Lisaks vastutavad kriisivastase meeskonna liikmed info ja selle allikate kogumise ja analüüsimise, kommunikatsioonistrateegia väljatöötamise, hetkeolukorra sõnumite levitamise ning kolmandate isikute kaasamise eest ettevõtte seisukohtade toetamiseks. Töö meediaga hõlmab materjalide ettevalmistamist ajakirjandusele, meedia jälgimist, ebatäpsele teabele reageerimist ja pressikonverentside korraldamist.
Oluline punkt kriisiks valmistumisel on valik vastutav isik, mis esindab ettevõtte nimel kriisi ajal avalikkuse ja meedia ees tema seisukohti ja huve. Tema töö olemus on saada pidevalt infot tekkinud olukorra arengu kohta ja abistada selle hankimisel vajajaid.
Ettevõtte seisukohti ja huve võivad esindada erineva tasemega töötajad, see sõltub kriisi ulatusest, tüübist ja iseärasustest. Ettevõtet esindaval töötajal peavad olema teatud omadused ja oskused, et võita avalikkuse sümpaatiat. Oluline on, et ta demonstreeriks pidevalt oma erialaseid teadmisi ettevõtte valdkonnas. Igasugune vihje, et ettevõte ei mõista probleemi ega mõista kriisi ulatust, toob kaasa soovimatuid tagajärgi. Näidates, et ettevõte vastutab juhtunu eest ja tunneb muret olukorra kujunemise pärast koos ülejäänuga, väldib töötaja ühiskonnagruppide rasket kriitikat.
Ettevõtte poliitika kujundamine seoses meediaga on üks kriisivastase juhtimise planeerimise komponente. Kriisi ajal peaks ettevõte lähtuma arvamusest sihtgrupp ja arvestama selle seisukohta oma sõnavõttudes meedias. Tuleb keskenduda infole, mis avalikkusele kõige rohkem huvi pakub.
Pressiteadete koostamisel tuleks vältida žargooni ja erialasõnavara. Lisaks peaksid ettevõtte nimel edastatavad sõnumid olema läbipaistvad ja üksikasjalikud, lühikesed ja meeldejäävad. Kui ettevõte teeb oma sõnumis vea, tuleb see kohe parandada. Kui ettevõtte sõnumit tsiteeritakse, tuleb sellele publiku tähelepanu juhtida. Organisatsiooni esindajate sõnavõttudes ei tohiks kasutada registrivälist infot, sest vastasel korral ilmuvad sellised teated järgmisel päeval pealkirjadesse.
Toimub erinevate kriisireguleerimisalaste koolituste praktika. Sellel koolitusel annavad kriisireguleerimismeeskonna töötajad telekaamerate ees intervjuusid, koostavad pressiteateid ja vastavad provokatiivsetele küsimustele. Teisisõnu läbivad nad kogu kriisiolukorra võimaliku kujunemise tsükli. Koolitused on töötajate ettevalmistamisel kriisiolukorras tegutsemiseks üsna tõhusad. Lisaks on võimalus välja töötada plaan kriisi lahendamiseks, katsetada erinevaid kriisi kujunemise stsenaariume.
Seega, hoolimata sellest, et kriis tekib sageli ootamatult, on selle lähenemist ette näha. Seetõttu on oluline eelnevalt välja töötada kriisivastase kommunikatsiooniprogrammi üldpõhimõtted ja strateegia, mille poole ettevõte saab kriisi korral pöörduda.
Kirjandus: Varakuta, S.A. Avalikud suhted / S. Varakuta, Yu. Egorov, - M .: Infra, 2001. Pašentsev, E.N. PR: ärist poliitikani / E.N. Pašentsev – 2. väljaanne. - M., 2000.
Võib juhtuda (ja seda juhtub sageli!), et mõni erakordne sündmus või juhtumite jada mõjutab mainet kõige ebasoodsamal viisil ja selle tulemusena finantsstabiilsus ettevõtetele. Ja nagu aru saate, ei jäta ükski meedia kasutamata võimalust "kontide peal tantsida", eriti kui olete veel "elus". Meil on selline aeg – “lükka kukkuvat!”. See tõstatab kolm peamist küsimust:
1. Mis juhtus?
2. Kes vastutab?
3. Mida kavatsete teha?
Vastused küsimustele "mis juhtus" ja "kes on süüdi" võivad tegelikult olla kriisi põhjuste ja tagajärgede väljaütlemine. Need "faktid" peavad aga olema "ümberlükkamatud", et nende edasise muutumise tõenäosus väheneks nullini. Teabe õige tõlgendamine viib loomulikult vastuseni kolmandale küsimusele.
PR-spetsialistid (nii ettevõttes osakond kui ka spetsialiseerunud agentuur) saavad kriisivastast PR-i asjatundlikult kasutades mängida olulist rolli kriisi põhjuste väljaselgitamisel ja loomulikult ka edukal sellest ülesaamisel. Kui imago taastamise plaan teoks saab, siis asjaolude ja mõistliku töö eduka kombineerimise korral võib see tuua mitte ainult positiivseid tulemusi, vaid veelgi tugevdada suhtekorraldusobjekti stabiilsust ja usaldust ühiskonnas.
Seetõttu pühendame veidi aega kriisivastastele PR-strateegiatele.
Kriisivastased PR-strateegiad
Nii et ilmselt on kriisi põhjus juba selgunud ja vastused kahele esimesele küsimusele kolmest vajalikust. Ja järelikult on vaja vastata kolmandale, sakramentaalsele: "Mida teha?" Kõige tähtsam on teada strateegiaid, mille abil saate praeguses olukorras "nägu päästa". See võib olla kahetsusavaldus, ignoreerimine, vasturünnak jne. Valik tuleks teha hoolikalt, sest ettevõtte maine päästmine sõltub sageli õigest strateegiast. Allpool on mõned väga tõhusad strateegiad, mida suhtekorraldusagentuurid on tuntud ettevõtete maine päästmiseks kasutanud.
Me ignoreerime
See tähendab, et ära seleta midagi ja ära vabanda.
Nii tegi Nord, kui klientidel tekkisid probleemid (ettevõtte seisukohast kogemata) Nordi kahekambriliste külmikute ühes esimestest versioonidest. Ja tegelikuks probleemiks osutusid arvukad kõned tootjale abi ja abi saamiseks. Alguses ei saavutanud ostjad üldse mingit reaktsiooni. Siis öeldi, et tõepoolest on raskusi, aga põhjus ei olnud külmikutes endis, vaid võrgu pingelanguses (põhjuseid toodi veel mitu). Sellegipoolest hakkas Nord läbi viima valikulise asendustegevuse. Lõpuks sai asenduste küsimus lahendatud, külmikud vahetati takistamatult. Nii lõi firma "Nord" kommunikatsioonistrateegia (kõigepealt "ignoreerima", seejärel "kõrvale etteheitmine, varjamine, eitamine" ja lõpuks "ära kaota südant") Nordi juhi ja kindrali näo. ärikultuuri.
Me ei paista välja
Selline lähenemine hõlmab võimalikult vähe rääkimist, võimalikult vait olemist, ootamist ja usaldamist, et meedia tähelepanu lülitub millelegi muule. Selle kriisivastase PR-strateegia teine käik võib olla "vahekohtuniku" poole pöördumine, st kolmandate isikute kaasamine olukorras, kus tehakse kindlaks süü määr, näiteks korraldada avatud uurimiskomisjon või pöörduda kohtusse. Peaasi on teha ilma kommentaarideta. Kuidas vähem seltskonda hakkab kriisiga seoses silma, seda vähem kahjustatakse selle mainet. Kui aga kriis on karmim ja ajakirjanikud satuvad inimlike eksimuste teemasse, on ettevõte meedia negatiivsuse suhtes tundlik, eriti kui ohvrid hakkavad hüvitist otsima. Lisaks peaksite pöörduma sõltumatu eksperdi poole ainult siis, kui olete kindel positiivses ülevaates (juurdluse tulemuste aruanne). Muidu rahalised vahendid massimeedia võib taas kritiseerida firmat tema süü pärast kriisi põhjustamises ja nõuda ettevõttelt hüvitise suuruse avalikult teatamist, nõuda avalikku enesepiitsutamist ja muud ebameeldivat.
Seaduse kaitse all
Sel juhul kasutatakse kriisivastast PR-i mõnikord siis, kui ettevõte seisab silmitsi agressiivsete kolmandate osapooltega. See meetod on eriti rakendatav olulise salajase teabe lekkimisel. Selleks on ettevõttes vaja juriste (muidugi mitte ainult selleks, vaid sellised tegevused teevad neist väärtuslikud töötajad), et taotleda ettekirjutusi ajakirjanike või teiste pahatahtlike tegude – näiteks materjalide avaldamise – suhtes. meedias, millel võib olla ärile negatiivne mõju.
Süüdistades, ähvardades, eitades
See kriisivastase PR-strateegia ei ole ilma teatud riskita ja veelgi enam ilma agressioonita, kuid mõnikord toob see hämmastavaid tulemusi. Teeme olukorra selgeks.
Oletame, et teie ettevõtet (või kliendifirmat) on milleski süüdistatud ning olukord on saanud laialdast avalikkust ja ähvardab teie kontrolli alt väljuda. Mida sa teed?
Esiteks eitate valjuhäälselt kõiki süüdistusi, paljastades omakorda oma vaenlasi või riigiteenistusi räpastes kavatsustes, mille isikus näete ajutist vaenlast.
Teiseks võtate käigu "viska kinnas" - avatud väljakutse vaenlasele. See võib olla hagiavaldus kohtus (protsess peaks olema ajakirjanduses laialdaselt kajastatud), piketid rahvarohketes kohtades ("vaenlase kontori" lähedal, hoonete läheduses avalikke teenuseid, linna keskväljakul jne). Saate kutsuda oponenti televisiooni debatti, samal ajal kui "väljakutse" tuleb teha päev või kaks enne kavandatavat telesaadet, et vastasel ei jääks aega korralikult valmistuda. Ta ei pruugi tulla, põikleb debatist kõrvale ja siis võtad sa teleaega maha eetris oleva diatriibiga, rõhutades, et argpükslik vaenlane oma puudumisega kinnitas räpase laimu alusetust.
Reeglina toimub selles etapis "ime" - selline solvamine paneb inimesed kõhklema ja kahtlema mis tahes faktide tõesuses. Lisaks seab see süüdistava osapoole ette vajaduse oma tulisust mõõdukaks muuta. Sellegipoolest jäävad paljud inimesed ja eriti need, keda te oma vaenlaseks nimetasite, igal juhul solvunud ja ettevõtte mainet tuleb parandada. Kuid see pole midagi võrreldes tagajärgedega, mis võivad tekkida, kui süüdistused on piisavalt tugevad.
Otsige teine süüdlane
Tihti on kriisiolukorras saatuslikuks rolliks teiste inimeste, ettevõtete või kohalike omavalitsuste tegevus. See tähendab, et PR peaks olema asjakohane, soovitavalt nimede, faktide, kriisi tegelike põhjuste ja süüdlastega. Näiteks teeb ettevõte järgmisi väiteid: "Kriisi tegelik põhjus oli selliste ja selliste kodanike (või organisatsioonide) tegevus, kellel pole ettevõttega mingit pistmist." Või: "Juhtumi ohvrid on süüdi selles, et nad sattusid olukorda, milles nad kannatasid." Selle strateegia kasutamise oht on see, et see tekitab sageli vastaspoole vägivaldse reaktsiooni. Lisaks, kui süüdistused on põhjendamatud, võib tegelike faktide avalikustamine õõnestada ettevõtte usaldusväärsust.
Desarmeeri vaenlane
Kui vaenlane ja tema saladused on teile teada, kasutage neid oma vaatenurga kaitsmiseks, süüdistuste ümberlükkamiseks ja enda oma esitamiseks. Muide, paljud suurettevõtted kasutavad seda tehnikat edukalt, eriti kui kriis venib.
See äri on ohtlik!
Paljud tööstusharud on potentsiaalselt ohtlikud, sellele ei saa vastu vaielda. Ja seetõttu on "suurte arvude" seaduse järgi õnnetused vältimatud. Loomulikult mõjutavad seda tüüpi kriisi tagajärjed negatiivselt teiste sarnaste kutsealade ja ettevõtete mainet. Näiteks Tšernobõli tuumaelektrijaama õnnetus õõnestas radikaalselt kogu NSV Liidu tuumaenergiatööstuse mainet. Tankeri Exxon Valdez allakukkumine Alaskal tõi kaasa usaldusreitingu languse naftafirmad olenemata sellest, kui tõsiseid ennetusmeetmeid nad võtavad.
Tihti tuleb selle strateegia elluviimiseks otsida tuge mõnelt ametiühingult, valitsusasutuselt, autoriteetselt teadlaselt või muudelt tuntud isikutelt, kes räägiksid tootmisega seotud riskidest, paluksid ühiskonnal ettevõtet moraalselt toetada. selle jaoks raske hetk.
"Meil on lihtsalt õnnetu"
Juhus, saatuslik asjaolude kombinatsioon või halb õnn - sageli unustavad nad sellised tegurid. Selle tehnika eesmärk on tuletada ühiskonnale meelde saatust, saatust, toimuvaid asju ja seda, mida inimene põhimõtteliselt mõjutada ei saa. Näiteks 2006. aastal Donetski lähedal toimunud reisilennuki allakukkumist ei seleta niivõrd inimfaktor, kuivõrd äärmiselt ebasoodsad ilmastikuolud. Leningrad Airlinesi ettevõte kaasas ekspertiisi sõltumatu meteoroloogiateenistuse (pöörduti kõrgemate asutuste poole). Avaldatud ekspertide raportid nimetasid katastroofi põhjuseks äärmuslikke ilmastikutingimusi.
Sellistes olukordades saate tuua näiteid sarnastest juhtumitest, mis juhtusid tööstuses, mõne teise ettevõtte või piirkonna tegevusvaldkonnas. Inimesi on vaja veenda, et on tegevusvaldkondi, milleta ühiskond ei saa hakkama ka suure riskiastmega.
Ohverdamine
Peaministrite avalik vallandamine, kohus ainsa (!) gaasiplahvatuse eest vastutava isiku üle, mis põhjustas hoone kokkuvarisemise ja inimeste hukkumise – selle strateegia kohta on palju näiteid. Lõpptulemus: on üks "kurikael", kelle pealt kõik patud maha kantakse, mis säästab asjaosaliste mainet.
Usalduse krediit
Kriisivastane PR käib sel juhul ligikaudu järgmiselt. Ettevõtte juht "koos kõigi ausate inimestega" võtab kogu kriisi eest vastutuse koorma enda kanda ja palub anda ettevõttele veel üks võimalus. Selle avaldusega kaasneb mõnel juhul ka juhi tagasiastumine. Seda strateegiat kasutavad sageli erakonnad, kus vigade eest võtab vastutuse ministrite kabineti liige. Selle strateegia aluseks olev psühholoogiline aspekt on huvitav. Probleemide eest vastutava inimese ametikoha "kõrgus" sõltub otseselt kriisi ulatusest. Rahvas vajab nii sageli ohvrit! Tegelikult toimub 8 valitsuste tagasiastumist kümnest just selle meetodi põhimõtete alusel.
Suurettevõtetes praktiseeritakse järgmist: juht ei ole “pisiasjadest” teadlik, ta ei saa vastutada töö eest või, vastupidi, nende inimeste tegevusetuse eest, kes talle otseselt ei allu. Ja siis peast ja altkäemaksud on siledad. Ja siis (vt eespool) on strateegiaks "Leia teine süüdlane". Juht seevastu näitab äärmist muret olukorra pärast ja garanteerib, et vajalikud reformid tehakse, "anna meile veel üks võimalus!"
Kõik ülaltoodud strateegiad ei kõrvalda kriisi põhjust, kuid tegelikult ei tahetudki sellest rääkida. Kriisivastase PR ülesandeks on minimeerida kriisi tagajärjel tekkivad kahjud ja aidata ettevõttel toime tulla ajutiste hädadega ilma olukorraga kaasnevate “hoo-lu”-deta.
Ja loomulikult pole need strateegiad ammendav loetelu. Need on lihtsalt pooltooted ja teie otsustada, mida te neist välja mõtlete. Lisaks peate moodustama kriisivastase meeskonna, isoleerima kriisi ja piirama selle ulatust, töötama välja kriisist väljumise poliitika ja tegema palju muud. Kuid teabepoliitika jaoks on see kasulik üksikasjalik infotund PR-tugimeeskonnale või ettevõtte ametnikule, kes suudab (ja peaks!) tagada, et avalikkus ja meedia suhtuvad teie probleemidesse mõistvalt.
Ruslana Plis ,
PR konsultatsioonikeskuse Publicity Сreating juhtivpartner,
konsultant,
Üle-Ukraina avalike suhete liiga liige.
Hommik algas nagu ikka: kohv, hädaabikõned, põgus koosolek. Interneti-postiloendi kaudu saabunud uudiste kokkuvõte sai välk selgest taevast: kõigis pealkirjades ilmus kohaliku ettevõtte nimi ...
Pärast põgusat pilku värskele ajakirjandusele tundsin sees külma: "Jumal, sajad tuhanded inimesed lugesid SEDA! .." Palun võtke vastu meie kaastunne – teieni on saabunud kriis.
Täpselt nii, nagu ülalpool kirjeldatud, algab kõige sagedamini kriis - peamised "figuurid", nagu petetud abikaasad, saavad sellest viimasena teada - meediast.
Edasi tüüpiline areng järgmised sündmused. Palavikulised kõned väljaannetele, et uurida, kust info pärineb. Ebajärjekindlad selgitused "vaibale" tippjuhtkonnalt. Paanika. vihased kirjad meedias, nõudes teabe ümberlükkamist. Segased selgitused kolleegidele – mida vastata klientidele, koostööpartneritele ja ajakirjanikele, kes hommikul helistavad ja mõne küsimuse esitavad. Impotentsus. Ametliku avalduse kirjutamine, pikad arutelud selle kinnitamise ajal, kiire levitamine meediasse. Järgmisel päeval jõuab televisiooni eetrisse juba eilne info, seda kommenteerivad konkurendid ja täiesti võõrad inimesed. Kiireloomulised koosolekud üksteise järel. Kontrolli kaotamine. Pressikonverentsi kiirustamine, kus nad esitavad "valed küsimused" ja juhtkond annab "valed vastused". Meeleheide. Sellises olukorras loobumine ei tundu sageli nii halb valik.
Kas teil on plaan?
Ööl, mil Napoleon III ründas Preisimaad, magas Otto Bismarcki sõjaline nõunik Moltke. Ta äratati ja talle teatati rünnakust. "Plaan on kummuti kolmandas sahtlis," ütles Moltke, keeras end külili ja ... jäi magama.
Plaan on käes märksõna. Enamikku kriise on võimalik ette näha. Kas lennufirma ei tea, et lennukid kukuvad vahel alla ja kas naftakorporatsioon ei tunnista, et tankeritelt võib nafta merre valguda? Milline ehitusfirma kas saab 100% garanteerida, et ehitusplatsil MITTE KUNAGI õnnetust ei juhtu? Kes toidutootjatest on 100% kindel, et ebakvaliteetse tootepartii väljastamine on PÕHIMÕTTELT VÕIMATU? Valdav enamus kriisidest on "küpsemas" ja "ootamatud" need ainult näivad. Kui kriis on jõudnud aktiivsesse etappi, on juba hilja plaane kirjutada. See on nagu hoonest evakueerimisplaani koostamine, kui tulekahju on juba alanud. Kriisideks tuleb eelnevalt valmistuda.
Sel eesmärgil töötavad PR-spetsialistid ettevõtetele ja ettevõtetele välja kriisivastased programmid, millel on "kolmekordne" eesmärk:
Kriisiennetus
Tõhus väljapääs kriisist
Kriisijärgne reaktsioon
Kriisiennetus.
Anti-Crisis Programmi väljatöötamisel kasutatakse Howard Chase’i probleemijuhtimise teooriat, mille kohaselt saab põhiprobleeme ette näha 1-3 aastat enne nende tekkimist. Need probleemid on reeglina makromajanduslikud ning nende tekkimist või puudumist ettevõte mõjutada ei saa. Ta saab ainult ennustada oma tegevust nende kriiside kasvades. PR-spetsialistid koos ettevõtte tippjuhtkonnaga määravad kindlaks peamised probleemid, mis ettevõttel tulevikus tekkida võivad (arvestatakse perioodiga 3-10 või isegi 25 aastat). Need võivad olla probleemid, mis on seotud muutustega turusituatsioonis, sotsiaal-majanduslikus ja/või kultuurilises olukorras riigis, muutustega ettevõttes endas jne. "Kõigi" probleemide loendist valitakse välja ettevõtte jaoks olulisemad - tavaliselt mitte rohkem kui 10 - ja igaühe jaoks töötatakse välja ennetavad meetmed - näiteks probleemi perioodiline jälgimine, suursündmused, mõnikord eraldi PR-kampaaniad. või PR-projektid.
Tõhus väljapääs kriisist.
See on kriisivastase programmi enim "rakendatud" osa, millega kogu programm sageli ekslikult tuvastatakse.
Kriisivastane programm sisaldab ettevõtte jaoks selget tegevuskava kriisi puhuks, eelkõige:
Ettevõtte sammud on ette nähtud kriisi esimestel tundidel, päevadel, päevadel.
Funktsioonid on jaotatud ettevõtte töötajate vahel (juhtkond, kriisist ülesaamise "staabi" liikmed, teised kriisi likvideerimisega seotud töötajad).
Vajalikud ressursid selleks tõhus töö kriisi "peakorter".
Selgitatud on võtmerühmad, kellega on vaja kriisi ajal aktiivselt koostööd teha - teavitada, kohtuda jne.
Selgitatud on kõige tõhusamad kanalid ja vormid teabe edastamiseks publikule (näiteks aktsionäride koosolek, pressikonverents, ettevõtte bülletään, õnnetuskoha külastus jne).
Kehtestatud kriteeriumid kriisi arengu hindamiseks (algus, kasv, tipp, väljasuremine). Iga kriisietapi jaoks kavandatakse reeglina asjakohased meetmed.
Koostatud on toetajate nimekiri – erinevatest auditooriumidest pärit arvamusliidrid, kes saavad ettevõtte positsiooni kriisi ajal avalikult toetada.
Reeglina on mõnes valdkonnas ette nähtud variantplaneerimine - ehk tegevusi planeeritakse põhimõttel "kui juhtub X, siis on meie tegevused Y ja kui juhtub X1, siis tegutseme plaani Y1 järgi."
Nii liigub ettevõte Anti-Kriisiprogrammiga relvastatult kriisi korral justkui “eripositsioonile”, samas teavad selgelt kõik, kes on seotud kriisi likvideerimisega ja töötavad avalikkusega. nende funktsioonid ja tegevused antud olukorras.
Tüüpilised vaatajaskonnad, kellega ettevõtted peaksid kriisi ajal aktiivselt koostööd tegema:
Massimeedia, tarbijad/kliendid, partnerid (väline publik).
Aktsionärid/investorid, töötajad, turundusketi partnerid (sisepublik).
Sõltuvalt ettevõtte suunast, kriisi olemusest ja ulatusest võivad prioriteetsed sihtrühmad hõlmata ühiskondlikud organisatsioonid(näiteks kaitseks keskkond või tarbijakaitse), ametiasutused, kohalikud elanikud või üldsus, rahvusvahelised organisatsioonid, mõjutatud, muud vaatajaskonnad.
Miks on meedia kriisi ajal peamine avalik publik?
Esiteks kipub meedia otsima ja edastama sensatsioone, konflikte, vastuolulisi hinnanguid, kuulujutte jne. on osa nende tööst.
Teiseks on meedia jaoks oluline, kes avalikustab esimesena sensatsioonilise fakti, kes hakkab tundliku teema esimesena "välja kaevama". Sellega seoses saab sageli meedia kaudu edastada kontrollimata teavet. Meedia olemus on selline, et meedia kaudu levib info kiiresti ja katab laiemat avalikkust. Lisaks on meedial õigus selgitada ja edastada usaldusväärset infot – seetõttu on reeglina just meedia esindajad need, kes esimestena firmat ja selle juhtkonda "piiravad" ning küsivad kommentaare ka erinevatelt organisatsioonidelt.
Kriisi esimestel tundidel võetavad meetmed:
Tsentraliseerida suhtlus (ainult üks juhtkonna volitatud töötaja peaks suhtlema meediaga),
Viia läbi meedia kiirseiret, et selgitada välja negatiivse teabe esmane allikas, teabe leviku ulatus, väljaannete üldine toon jne.
Luua pädevate töötajate "peakorter", kes on otseselt seotud kriisi likvideerimisega.
Varustage "peakorter" vajalike ressurssidega (side, varustus, transport, assistendid ja muud ressursid).
Peamine tegur kriisiolukorras on ajafaktor. Meie organisatsioonide reageerimine kriisile on reeglina väga aeglane. Läänes arvatakse, et kui organisatsioon ei tule oma avaldusega avalikkusele välja 3-6 tunni jooksul pärast info ilmumist meedias, on ta avalikule arvamusele juba surnud. "Olge oma lugu. Rääkige kõik. Rääkige kiiresti" on Michael Rogesteri väljapakutud põhimõtted, mis on aluseks ettevõtte professionaalsele tegevusele kriisi ajal.
Peamised küsimused, millele pärast kriisi puhkemist kiiret vastust vajavad, on "Mida öelda"? ja "Mida teha"?, ja üldse mitte slaavi lemmikküsimus "Kes on süüdi"?
Prioriteetsed meetmed kriisi algusaegadel:
Esitage ametlik avaldus meediale ja avalikkusele (hiljemalt 12–24 tunni jooksul alates kriisi ilmnemisest).
Teavitage ettevõtte töötajaid võtmekliendid ja partneritele, aktsionäridele/investoritele kriisist, selle põhjustest, võimalikest tagajärgedest (st andke oma versioon hetkeolukorrast), samuti teavitage kriisist ülesaamiseks astutud sammudest (1-3 päeva jooksul).
Pane paika "staabi" töö - pressiteadete koostamine ja levitamine, infokeskkonna jälgimine ja muud vajalikud uuringud, vajaliku info kogumine, tippjuhtkonna kõnede ettevalmistamine, ajakirjanike küsimustele vastamine jne.
Levinud vead kriisiolukorras ettevõtted kipuvad sellistesse äärmustesse sattuma.
- "Ära ütle midagi"
- "Ära reageeri"
- "Vaatame, kuidas olukord edasi areneb"
- "Sa pead kõike eitama"
- "Peame kiiresti süüdistustest loobuma"
- "Kasutame neid andmeid, mis meil on, pole aega teada saada"
Kriisi ajal:
Tehke kõik võimalik kriisi lokaliseerimiseks ja kõrvaldamiseks.
Suhelge regulaarselt meedia ja teiste prioriteetsete avalikkusega, teavitades neid oma seisukohast ja hetkeolukorrast.
Meelitada toetajaid – arvamusliidreid, kes ettevõtet toetaksid.
Jälgige olukorda pidevalt.
Vältige sündmuste eskaleerumist ja olukorra eskaleerumist.
Kriisivastase programmi eripära on see, et seda viivad läbi inimesed, seega jääb see soliidne dokument ilma võtmeisikute koolituseta surnuks. Pole juhus, et kriisivastase programmi väljatöötamist ja võtmeisikute koolitamist pakutakse nüüd "paketina". Lisaks kriisivastase programmi arendamisele peab ettevõte koolitama võtmeisikuid spetsiaalsetel koolitusseminaridel teemal "kriisivastane PR". Pealegi ei räägi me ainult esinejatest, vaid ka esimese või teise tasandi juhtimisest.
Tõsiste kriiside ajal tekib PR-spetsialisti ja juristi vahel "igavene" diskussioon teemal "Avatus või suletus?" Advokaadid kaitsevad traditsioonilist käitumisjoont: "Mida iganes sa ütled, saab kasutada sinu vastu." PR-inimesed nõuavad organisatsiooni avatust (muidugi mõistlikkuse piires). See seisukoht põhineb lihtsal loogikal: kui ettevõte ise teavet ei anna, teevad seda konkurendid, ebakompetentsed või erapoolikud. Avalik arvamus ei saa olla positiivne, kui ettevõte on suletud.
kriisijärgne reaktsioon.
Juhtkond sageli "ei märka" kriisi algust, kuid näitab liigset aktiivsust selle haripunkti või väljasuremise ajal. Seetõttu on väga oluline kriisi kulgu pidevalt jälgida ja hinnata – et mitte jääda käest kasvuhetkest ja mitte jääda käest hääbumise hetkest.
Kriisivastane programm õpetab ettevõtet vaatama kriisi laiemalt, mõtlema ette ettevõtte positsioneerimisele pärast kriisi (keskenduma tehtule, mitte tehtud vigadele).
Pärast kriisi vaibumist on ettevõttel vaja läbi viia oma maine taastamiseks/tugevdamiseks PR-kampaania – see võib hõlmata PR-kampaaniat meedias, erinevaid PR-üritusi, keerulisi PR-projekte, mis on suunatud võtmepublikule.
Kas ma pean kaasama sõltumatuid konsultante?
Arvestades kriiside tundlikku iseloomu, on ettevõtetel sageli raske sellele küsimusele vastata. Välismaal kutsuvad isegi ettevõtted, millel on kriisivastased programmid ja kogenud töötajad, kriisi ajal sõltumatuid PR-konsultante. Kasvõi juba sellepärast, et hinnang väljastpoolt on alati objektiivsem. Lisaks on konsultantidel laialdased kogemused kriisiolukordades klientidega töötamisel ning nad saavad osutada hindamatut abi. Enamasti annab kahetunnine konsultatsioon ettevõttele rohkem kui nädalase "omaette" mõtlemise aega. Konsultandid saavad aidata nõuga, kiiresti analüüsida olukorda, hoiatada valede tegude eest, töötada välja võtmesõnumi, aidata korraldada üritusi meediale jne.
Loomulikult jälgivad spetsialistid eetikakoodeks ja ei kata oma kliente kriisivastase PR valdkonnas, tk. selline teave on konfidentsiaalne.
Mis puudutab kriisivastast programmi, siis kuna tegemist on keerulise strateegilise dokumendiga, on selle väljatöötamisse vaja kaasata kogenud suhtekorraldusspetsialistid. Sama kehtib ka õppimise kohta – süsteemsed teadmised ja praktilisi nõuandeid on hädasti vaja ettevõtte juhtkonnale ja võtmetöötajatele, kelle õlule langeb tulevikus raske töö kriisis.
Väärib märkimist, et kriisivastase suhtekorralduse valdkonnas pole "valemit kõikideks puhkudeks" – iga kriis on ju väga individuaalne. Kuid on olemas "edu valem" - see on kriisivastase programmi olemasolu + koolitatud personal + konsultantide kaasamine.
Ja mida teete, kui homme, järgmise Interneti-uudiste levitamisega, tuleb teie juurde see kutsumata külaline - kriis?
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
PR-kampaaniate olemus ja nende põhikomponendid. OOO "Athena Pallada" avalike suhete arendamise valdkonna tegevuste analüüs. PR-osakond ettevõtte struktuuris. Suhtekorraldusosakonna tulemuslikkuse hindamine. Reisifirmade PR-tegevuse arendamine.
kursusetöö, lisatud 08.10.2012
PR-osakondade põhifunktsioonid ja ülesanded. JSC "ArmSib" omadused ja omadused. Selle ettevõtte PR-osakonna tegevuse süstemaatiline analüüs. Organisatsiooni olemus ja spetsiifika turuuuring avalike suhete ja meedia osakonna tegevuses.
test, lisatud 30.03.2014
"Suhtekorralduse" kontseptsiooni olemuse kindlaksmääramine ja PR-kampaania korraldamine. Suhtekorralduskampaaniate funktsioonide ja tüüpide tunnused. Suhtekorralduse mehhanism kaitseväes, nende optimeerimise põhisuunad.
kursusetöö, lisatud 08.04.2015
Suhtekorralduse eesmärgid, eesmärgid, funktsioonid kaubanduslik organisatsioon. PR-tegevuse põhisuunad. PR-projekt TTC-Kia autoesinduse reklaamimiseks avalike suhete kaudu. Olukorra analüüs, strateegiline ja taktikaline planeerimine.
lõputöö, lisatud 23.05.2013
Reklaami ja avalike suhete osakonna töökorraldus. Suhtekorraldusosakonna funktsioonid, roll, planeerimine ja eelarve koostamine. Suhtlemine kommunikatsiooniagentuuridega. Reklaami- ja avalike suhete osakonna poolt ellu viidud projektid.
lõputöö, lisatud 29.03.2015
Suhtekorraldusteenuste funktsioonid mittetulundusühingud. Reeglid, mida nende teenuste spetsialistid järgivad. Pressiteade ja intervjuud kui viisid nende suhtlemiseks meediaga. PR-teenistuste töö probleemid vabaühendustes.
abstraktne, lisatud 27.12.2016
PR-kommunikatsiooni praktiline pool, samuti suhtekorralduse põhimõtted ja eesmärgid. PR-tegevuse elluviimise põhjused meedias, selle funktsioonid ja vahendid. Kommunikatsiooni liigid ja organisatsiooni strateegiline poliitika.
kontrolltöö, lisatud 21.12.2011
Kaupade nõudluse stimuleerimine, kujundades positiivse avaliku arvamuse organisatsiooni ja selle toodete kohta tervikuna. PR kui erivaldkond sotsiaalsed suhted ja turunduse tüüp. Suhtekorralduse loomise põhiprintsiibid.
Inimene, kes vaatleb erapooletult tänast lähenemist kriisivastasele PR-le Venemaal, võib teha kaks järeldust. Esiteks juhib enamikku Venemaa ettevõtteid Donald Trump, kes on kindel oma võimes ujuda mis tahes sügavusest. Teiseks ei ole enamikul Venemaa ettevõtetest lihtsalt võimalust (ressurss, rahaline, kvaliteet) mõelda löögi ennetamisele.
Kogu suhtekorraldus taandub tänapäeval igapäevasele reklaamile ja tööle ajakirjandusega, kriisivastast võitlust nõutakse alles siis, kui lööki ära hoida on juba hilja. Kui tuua meditsiiniline analoogia: see on nagu hambaarsti juurde minekut aastateks edasi lükkamine, et väljakannatamatu valu tõttu öösel lähimasse ööpäevaringse hambaarsti juurde murda.
Kahjuks on tänapäeval sellised olukorrad, kus juba ebameeldivas olukorras klient tuleb agentuuri juurde ja ütleb: “Loo mulle Facebookis kommuun ja kasvata sinna juurde palju lojaalseid inimesi, et nad saaksid raskel hetkel ettevõtet toetada” pole haruldane. Paljud ettevõtted ei ole valmis investeerima sotsiaalsed võrgustikud ja klientide lojaalsus, väites, et sellel ei ole otsest mõju müügile. Kui aga "äike lööb", kutsuvad nad appi lojaalsust. Sellise ebakõla lahendamiseks on ainult üks viis: selgitage, selgitage ja selgitage veel kord, et proaktiivne on alatitõhusam kui reaktiivne.
Sellegipoolest jääb õhku küsimus, mida teha, kui ennetavaid meetmeid ei võetud ja kriisiolukord on juba alanud?
Sellise möödalaskmise õpikunäidet demonstreeris Prantsuse firma Findus. Eelmisel aastal oli toiduvalmistaja poleemika keskmes selle üle, et mõnes Finduse valmistoidus leiti veiseliha asemel hobuseliha.
Keset seda kriisi nägi igaüks, kes ettevõtte kodulehele läks, seal vana reklaamikeelt, mis väitis, et "Findus kasutab ainult parimaid koostisosi." Praeguses olukorras näis selline saidil olev teave tarbija mõnitamisena ja tekitas täiendavat negatiivset. Samal ajal ei õnnestunud ettevõttega ühendust saada: Tagasiside ei töötanud saidi kaudu, keegi ei juhtinud sotsiaalseid võrgustikke - need lihtsalt ei toiminud.
Seega näeme antud näites, kuidas Findus tegi kaks suhtlusviga (esimesel juhul ebasobivat infot andes, teisel juhul - jättes võimaluse oma klientidega rääkida), mis tabasid ettevõtte mainet mitte vähem kui tõsiasi. leida oma toodetest hobuseliha. Lõppude lõpuks, kui klient ei saa ettevõttega ühendust võtta ja talle kõike öelda, mida ta arvab, siis kuhu ta läheb? Täpselt nii: avalikul väljal. Ja ta räägib seal väljas.
Asjaolu, et vale kommunikatsioonistrateegia võib oluliselt süvendada kriisi, millesse ettevõte satub, on veel üks näide. Lennufirma AeroSvit sattus eelmisel aastal võlgade tõttu hätta, mis lõpuks viis ettevõtte pankrotini. Selle iseenesest ebameeldiva protseduuriga kaasnes äärmiselt negatiivne infotaust lennufirma ümber.
On iseloomulik, et lõviosa mõjutatud reisijate nördinud vastustest ei taandunud mitte sellele, et vedaja süül jäid nad rahast ilma ega pääsenud lendu, vaid asjaolule, et ettevõte seda tegi. ei selgitanud neile midagi, ei võtnud ühendust ja sai stereotüüpsete vastustega maha. Õnn on see, kui sind mõistetakse. AeroSvit seevastu ei suhelnud reisijatega otse, ei näidanud üles kaastunnet tema süül keerulisse olukorda sattunud inimeste vastu ega lükanud ümber ka mustemaid kuulujutte. Selle tulemusena kaotas lennufirma juba enne esimest lasku inforuumi pärast peetud "sõja".
Teisest küljest on positiivseid kriisivastaseid näiteid palju, reeglina on need kõige suhtluskesksemad lahendused. Näiteks eelmisel aastal korraldas Permi Motovilikhinskiye Zavody ettevõtte kahjumliku lehtvaltsimise tootmise sulgemise ajal kriisivastase kampaania, mis pälvis hiljem isegi auhinna Volga piirkonna ärikommunikatsiooni valdkonna parima projekti eest. Programmi põhiidee oli ettevõtte töötajate pidev ja igakülgne teavitamine kõigist juhtkonna sammudest.
Motovilikhinskiye Zavody peadirektor pidas töötajatega mitmeid kohtumisi; individuaalne töö: tehti ettepanek läbida ümberõpe ettevõtte kulul ja liikuda teisele ametikohale. Tehaseleht selgitas üksikasjalikult, miks lehtvaltsitootmine suleti ja millised võimalused selle töötajatele avanesid. Selle tulemusena sai enamik selle tootmise töötajaid uus töökoht ja juhtkond – töötajad, kes sellesse usuvad. Selline tulemus poleks olnud võimalik, kui "ülal" poleks aru saanud: kõige rohkem Parim viis Kriisi üleelamine on esmalt selle avalik tunnistamine ja alles seejärel lahenduste pakkumine, sest ainult sel juhul oled usaldusväärne.
Veel üks "kiht" edulood kriisivastane tegevus seisneb loominguliste lahenduste valdkonnas. Need nõuavad tellijalt julgust ja esinejalt peenust ning seetõttu on need tänapäeval kahjuks pigem erand kui reegel. Viimastest pretsedentidest - Sotši olümpiamängude avamise ajal avamata lumehelbe antikriis.
Lõputseremoonia ajal asusid viie olümpia lumehelberõnga kujul üles rivistatud tantsijad neid “avama”, lahknedes ringidena külgedele. Nii tegid kõik tantsijate rühmad, välja arvatud viies, mängude alguse ajal avamata lumehelbeke.
Nende kahe käitumisvormi vastandamine õpetab meile peamist: kaasaegne inforuum on muutunud liiga läbipaistvaks, avatuks ja globaalseks, et püüda oma raamidesse midagi varjata või, pealegi, kedagi lollitada. Kõik teie valed, kõik teie "reklaami" käigud ja nipid tunduvad üha ilmsemad, tõrjuvad kliente sinust üha enam eemale. Seetõttu on täna parimaks ennetavaks kriisivastaseks võimaluseks jääda ausaks.
Kommunikatsiooniäri muutub koos kogu globaalse inforuumiga. Ja need, kes ei muutu, peavad kaduma. Ja tundub, et selle muutuse peamine trend on ausa ja siira reklaami esilekerkimine ja PR sest klient laseb end harvemini petta.
Armen Zakharyan, kommunikatsiooniagentuuri Comunica meediaanalüütik