В системе последовательных функций риск-менеджмента наиболее важную роль играет оценка эффективности функционирования системы управления рисками .
Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.
На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно разделена на две основные группы.
В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования, такие как:
♦ управленческий потенциал организации, т. е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления;
♦ совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления - определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления;
♦ эффект управления, т.е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой деятельности.
Все вышеперечисленные показатели можно определить как основные факторы эффективности управления.
Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления. К таким факторам относятся:
♦ квалификация руководящих работников и исполнителей;
♦ фондовооруженность системы управления, т.е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т.п.);
♦ социально-психологические условия в трудовом коллективе;
♦ организационная культура.
В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и частные показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности организации, а частные - эффективность использования отдельных видов ресурсов.
Для оценки эффективности управления коммерческими предприятиями наиболее целесообразно использовать такие общие показатели, как прибыль и рентабельность.
Общая сумма прибыли, получаемая предприятием за определенный период, обычно складывается из прибыли от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационных операций.
Прибыль от реализации продукции, услуг или выполненных работ определяется как разность между общей суммой выручки от реализации продукции (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной затрат на производство и реализацию, включаемых в себестоимость.
Прибыль от прочей реализации определяется как разность между суммой, полученной от реализации имущества или иных материальных ценностей предприятия, и их остаточной стоимостью.
Прибыль от внереализационных операций рассчитывается как разность между доходами и расходами по операциям, не связанным с реализацией продукции предприятия или его имущества.
В состав доходов от внереализационных операций входят:
♦ доходы от финансовых вложений предприятия в ценные бумаги;
♦ доходы от сдаваемого в аренду имущества;
♦ сальдо полученных и уплаченных штрафов;
♦ положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;
♦ поступления сумм в счет погашения дебиторской задолженности, списанной в прошлые годы в убыток;
♦ прибыль прошлых лет, выявленная и поступившая в отчетном году;
♦ суммы, поступившие от покупателей по перерасчетам за продукцию, реализованную в прошлом году;
♦ проценты, полученные по счетам предприятия в кредитных учреждениях.
Внереализационные расходы предприятия образуются в результате суммирования:
♦ недостач и убытков от потери материальных ценностей и денежных средств;
♦ отрицательных курсовых сальдо по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;
♦ убытков прошлых лет, выявленных в отчетном году;
♦ списания дебиторской задолженности;
♦ некомпенсируемых потерь от стихийных бедствий;
♦ затрат по аннулируемым заказам;
♦ судебных издержек;
♦ затрат на содержание законсервированных производственных мощностей.
Полученная предприятием балансовая прибыль распределяется между государством и предприятием. После внесения в соответствующие бюджеты налога на прибыль в распоряжении предприятия остаются денежные средства, которые и образуют его чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия направляется в фонд накопления, фонд потребления и резервный фонд.
Исходя из порядка формирования прибыли, ведется ее факторный анализ. Основной целью факторного анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в число которых входят:
♦ рост или снижение себестоимости продукции;
♦ рост или снижение объемов реализации;
♦ повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции;
♦ выявление резервов увеличения прибыли.
Важнейшим показателем, характеризующим эффективность управления коммерческим предприятием, является его рентабельность. Рентабельность определяется как прибыль, получаемая с каждого рубля затраченных средств.
Система показателей рентабельности складывается исходя из состава имущества предприятия и проводимых предприятием хозяйственных операций. С указанной точки зрения выделяют:
1) рентабельность имущества предприятия - определяется как отношение чистой прибыли к средней величине активов предприятия;
2) рентабельность внеоборотных активов - представляет собой отношение чистой прибыли к средней величине внеоборотных активов;
3) рентабельность оборотных активов - рассчитывается как отношение чистой прибыли к средней величине оборотных активов;
4) рентабельность инвестиций - отношение прибыли от инвестиционных проектов к долгосрочным затратам на их реализацию;
5) рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли к величине собственного капитала;
6) рентабельность заемных средств - определяется как отношение платы за пользование кредитами к общей сумме долгосрочных и краткосрочных кредитов;
7) рентабельность реализованной продукции - отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.
Используя перечисленные выше показатели рентабельности, можно оценить не только общую эффективность функционирования системы управления организации, но и результативность использования отдельных видов ресурсов (активов) предприятия.
Гораздо сложнее оценивать эффективность управления некоммерческими организациями. С точки зрения оценки эффективности функционирования все некоммерческие организации можно условно разделить на две основные группы:
1) организации, результаты деятельности которых можно оценить с помощью экономических показателей;
2) организации, результаты деятельности которых выражены в неэкономических величинах, таких как снижение уровня заболеваемости или преступности, повышение уровня образования, улучшение экологической обстановки и т. д.
Для оценки эффективности организаций, входящих в первую группу, можно применять те же методы, что и для оценки эффективности коммерческих организаций.
Оценку эффективности функционирования организаций, входящих в состав второй группы, производить гораздо сложнее. В настоящее время практически полностью отсутствуют методики пересчета неэкономических показателей в экономические.
Даже в тех отраслях, где такие методики имеются, они не находят широкого практического применения. Например, уже давно разработана методика расчета экономического ущерба, наносимого природе вследствие загрязнения водных источников сбросами промышленных предприятий. В то же время при оценке эффективности проектов по строительству новых очистных сооружений предотвращенный ущерб не учитывается. Таким образом, получается, что большинство экологических программ являются нерентабельными с экономической точки зрения.
Следовательно, основным направлением развития методов оценки экономической эффективности некоммерческих организаций и программ должна стать разработка методик пересчета неэкономических показателей в экономические. Это позволит более объективно и полно учитывать влияние различных факторов на результативность конкретной организации или проекта.
Выводы
♦ С точки зрения процессного подхода риск-менеджмент можно рассматривать как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
♦ Основу процессного подхода составляет технология управления, т. е. совокупность приемов и способов осуществления процесса управления.
♦ Основными элементами технологии управления являются предмет труда (т.е. информация, обеспечивающая принятие управленческих решений); продукт труда (управленческие решения); средства труда (знания и опыт менеджера); рабочая сила (интеллектуальная и физическая энергия руководителя).
♦ Основным элементом процесса управления является управленческая функция.
♦ В наиболее общем виде функция управления представляет собой обособленный однородный вид деятельности, направленной на достижение целей функционирования организации.
♦ Большинство исследователей подразделяют функции менеджмента на общие и специальные. При этом под общими функциями менеджмента понимаются функции, образующие управленческий цикл и отражающие специфику управленческого труда вне зависимости от характера и специфики деятельности организации.
♦ Помимо общих и специальных функций управления можно выделить еще и смешанные функции, такие как планирование выпуска готовой продукции, контроль хода производства, организация сбыта продукции и т.п.
♦ В зависимости от времени действия все функции управления можно разделить на две группы. К первой группе относятся последовательные функции, которые осуществляются дискретно (т.е. повторяются через определенные промежутки времени), последовательно сменяя друг друга. Вторую группу образуют непрерывные функции, выполнение которых осуществляется постоянно в течение всего периода управления предприятием.
Методы снижения рисков
Оценка и оптимизация
Мониторинг, анализ внешних и внутренних сторон риска
Методические основы управления рисками
Классификация рисков
Основные понятия и определения
1 - Основные понятия и определения
Анализ, прогнозирование, оценка, снижение риска приобретает в рыночных условиях большее значение и актуальность. Рассмотрим основные понятия и определения из области управления рисками.
Риск – событие или группа родственных случайных событий, наносящих ущерб объекту, обладающему данным риском.
Внешние факторы риска – экономические, политические, техногенные, информационные, социально-демографические, природно-климатические и другие факторы макро среды страны. В дан. региона и города, в котором находится субъект и объект риска.
Внутренние факторы риска – конкурентно способность ближайшего окружения субъекта и объекта (персонала, технологий, организационно-технического производства, система менеджмента и другое).
Вероятность риска – степень воздействия источника риска, измеряемая в пределах от 0 до1.
Степень риска – качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую, нулевую.
Приемлемость риска, вероятность риска находится в пределах приемлемого уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.
Анализ риска – разложение структуры риска на элементы, установление взаимосвязей между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного вида риска, сопоставление возможных потерь и выгод.
Оценка – совокупность процедур, анализа риска, идентификация источников его возникновения, определение возможных масштабов, последствий факторов и определения роли каждого источника риска.
Оптимизация риска – процесс перебора множественных внутренних факторов риска, влияющих на его уровень и выбора наилучшего варианта совокупности рисков.
2 - классификация рисков
Наиболее полный перечень риска:
1. Промышленные
2. Экологические
3. Инвестиционные
4. Кредитные
5. Технические
6. Предпринимательские
7. Финансовые
8. Коммерческие
9. Страховые
10. Политические
Промышленные риски – опасность нанесения ущерба предприятию и?3? лицам и вследствие нарушения нормального хода производственного процесса. Опасность повреждения и утеря производственного оборудования, разрушения зданий и сооружений, в результате воздействия таких внешних факторов, как сила природы и злоумышленных действий, может быть:
- техногенного характера – износ зданий и сооружений машинного оборудования;
- смешанного типа – техногенные, природные, злоумышленные, вызывающие взрывы, пожары, уничтожение, поломку машин, оборудования, ущерб окружающей среды, снижение выпуска готовой продукции.
Экологические риски – вероятность наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, а так же здоровью?3х? лиц.
При этом послед-я: на ближайшие и отдаленные,…
Инвестиционные риски – риски, связанные с возможностью недополучения или потери прибыли в ходе реализации инвестиционных проектов.
Объекты риска – имущественные интересы лица, осуществляющие вложение своих средств.
Кредитные риски – связаны с возможным невозвратом суммы кредита и процента по нему.
Возможный путь снижения риска – финансирование мероприятия, получения гарантии и страхования.
Разновидность кредитного риска является процентный риск, который возникает если кредит получен под плавающую процентную ставку, ибо она привязывается к различным международным эталонам, процентный риск возникает когда процентная ставка определяется по кредиту в зависимости от изменения мировых экономических показателей на дату получения кредита.
Технически риски сопутствуют строительству новых объектов и их эксплуатации в дальнейшем (стр. на монтажный, эксплуатационный).
Внешние – связаны с нанесением убытков и не получением предпринимателем ожидаемой прибыли, вследствие нарушение предпринимателем своих обязательств (контрагентами) или другим причинам.
Внутренние – зависят от способности предпринимателя организовать производство и сбыт продукции. На них влияют такие факторы как: качества системы менеджмента, качество продукции, производственные затраты, организации маркетинга и другие.
Возникают в процессе управления финансами организации. Финансовые риски бывают:
Валютные
Процентные
Портфельные (систематические и несистематические финансовые операции)
Коммерческие риски – связанные с не возможностью недополучения прибыли или возникновению убытков в процессе проведения торговых операций и могут проявляться из следующих событий:
Не платежеспособность покупателя в момент покупки товара
Отказ заказчика от оплаты продукции
Изменение цен на продукцию после заключения контракта
Снижение спроса на продукцию
Страховые риски – возникают при осуществлении предпринимателями и инвесторами своей деятельности на территории других стран. Потери могут быть по следующим причинам:
Изменения политического строя страны
Национализация объектов иностранной собственности
Уничтожение или повреждение во время военных действий, гражданских волнений
Страховые риски могут быть 3 видов:
Социально-политические
Макроэкономические
Микроэкономические
Политические риски . Суть заключается в возможности недополучения дохода или потеря собственности иностранного предпринимателя или инвестора вследствие изменения социально-политической ситуации в стране.
Методическая основа управления рисками.
Управление рисками осуществляется не ради снижения рисков, а ради повышения качества и обоснованности управленческого решения.
Место управление рисками в процессе разработки и реализация управленческих решений.
Элементами «входа» могут быть: параметры возникающей проблемы, требования комплексного обеспечения и так далее.
На «выходе» процесса конкретные, хорошо бы оптимальные, параметры управленческого решения.
Для повышения качества «выхода» необходимо повышать качество внешней среды, обеспечивать высокое качество «входа» и самого процесса.
Факторами повышения качества – высокий профессионализм лица принимающего решения.
Процессы разработки и реализации управленческого решения следует обеспечивать соответствующими нормативно-методическими документами, материально-техническими, финансовые, трудовыми, информационными ресурсами.
К экономическим вопросам управления рискам относятся:
Исследование внешних и внутренних факторов риска
Анализ профессионализма субъекта риска (тот, кто принимает решение по конкретному вопросу)
Анализ параметров объекта рисков
Разработку предложений по улучшению параметров объекта и субъекта риска
Экономическое обоснование эффективности работ управления риском
Стимулировать достижений высоких результатов
К организационным вопросам управления рисками относятся следующее:
Формирование принципов организации управления рисками
Разработка организационной структуры управления рисками
Выбор модели управления рисками
Сбор, обобщение и переработка информации
Корректировка материалов, сдача их заказчику
К принципам организации управления рисками относят следующее:
Правовую регламентацию управления рисками путем создания единого федерального нормативно-методического документа.
В системе последовательных функций риск-менеджмента наиболее важную роль играет оценка эффективности функционирования системы управления рисками .
Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.
На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно разделена на две основные группы.
В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования, такие как:
♦ управленческий потенциал организации, т. е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления;
♦ совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления - определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления;
♦ эффект управления, т.е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой деятельности.
Все вышеперечисленные показатели можно определить как основные факторы эффективности управления.
Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления. К таким факторам относятся:
♦ квалификация руководящих работников и исполнителей;
♦ фондовооруженность системы управления, т.е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т.п.);
♦ социально-психологические условия в трудовом коллективе;
♦ организационная культура.
В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и частные показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности организации, а частные - эффективность использования отдельных видов ресурсов.
Для оценки эффективности управления коммерческими предприятиями наиболее целесообразно использовать такие общие показатели, как прибыль и рентабельность.
Общая сумма прибыли, получаемая предприятием за определенный период, обычно складывается из прибыли от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационных операций.
Прибыль от реализации продукции, услуг или выполненных работ определяется как разность между общей суммой выручки от реализации продукции (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной затрат на производство и реализацию, включаемых в себестоимость.
Прибыль от прочей реализации определяется как разность между суммой, полученной от реализации имущества или иных материальных ценностей предприятия, и их остаточной стоимостью.
Прибыль от внереализационных операций рассчитывается как разность между доходами и расходами по операциям, не связанным с реализацией продукции предприятия или его имущества.
В состав доходов от внереализационных операций входят:
♦ доходы от финансовых вложений предприятия в ценные бумаги;
♦ доходы от сдаваемого в аренду имущества;
♦ сальдо полученных и уплаченных штрафов;
♦ положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;
♦ поступления сумм в счет погашения дебиторской задолженности, списанной в прошлые годы в убыток;
♦ прибыль прошлых лет, выявленная и поступившая в отчетном году;
♦ суммы, поступившие от покупателей по перерасчетам за продукцию, реализованную в прошлом году;
♦ проценты, полученные по счетам предприятия в кредитных учреждениях.
Внереализационные расходы предприятия образуются в результате суммирования:
♦ недостач и убытков от потери материальных ценностей и денежных средств;
♦ отрицательных курсовых сальдо по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;
♦ убытков прошлых лет, выявленных в отчетном году;
♦ списания дебиторской задолженности;
♦ некомпенсируемых потерь от стихийных бедствий;
♦ затрат по аннулируемым заказам;
♦ судебных издержек;
♦ затрат на содержание законсервированных производственных мощностей.
Полученная предприятием балансовая прибыль распределяется между государством и предприятием. После внесения в соответствующие бюджеты налога на прибыль в распоряжении предприятия остаются денежные средства, которые и образуют его чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия направляется в фонд накопления, фонд потребления и резервный фонд.
Исходя из порядка формирования прибыли, ведется ее факторный анализ. Основной целью факторного анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в число которых входят:
♦ рост или снижение себестоимости продукции;
♦ рост или снижение объемов реализации;
♦ повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции;
♦ выявление резервов увеличения прибыли.
Важнейшим показателем, характеризующим эффективность управления коммерческим предприятием, является его рентабельность. Рентабельность определяется как прибыль, получаемая с каждого рубля затраченных средств.
Система показателей рентабельности складывается исходя из состава имущества предприятия и проводимых предприятием хозяйственных операций. С указанной точки зрения выделяют:
1) рентабельность имущества предприятия - определяется как отношение чистой прибыли к средней величине активов предприятия;
2) рентабельность внеоборотных активов - представляет собой отношение чистой прибыли к средней величине внеоборотных активов;
3) рентабельность оборотных активов - рассчитывается как отношение чистой прибыли к средней величине оборотных активов;
4) рентабельность инвестиций - отношение прибыли от инвестиционных проектов к долгосрочным затратам на их реализацию;
5) рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли к величине собственного капитала;
6) рентабельность заемных средств - определяется как отношение платы за пользование кредитами к общей сумме долгосрочных и краткосрочных кредитов;
7) рентабельность реализованной продукции - отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.
Используя перечисленные выше показатели рентабельности, можно оценить не только общую эффективность функционирования системы управления организации, но и результативность использования отдельных видов ресурсов (активов) предприятия.
Гораздо сложнее оценивать эффективность управления некоммерческими организациями. С точки зрения оценки эффективности функционирования все некоммерческие организации можно условно разделить на две основные группы:
1) организации, результаты деятельности которых можно оценить с помощью экономических показателей;
2) организации, результаты деятельности которых выражены в неэкономических величинах, таких как снижение уровня заболеваемости или преступности, повышение уровня образования, улучшение экологической обстановки и т. д.
Для оценки эффективности организаций, входящих в первую группу, можно применять те же методы, что и для оценки эффективности коммерческих организаций.
Оценку эффективности функционирования организаций, входящих в состав второй группы, производить гораздо сложнее. В настоящее время практически полностью отсутствуют методики пересчета неэкономических показателей в экономические.
Даже в тех отраслях, где такие методики имеются, они не находят широкого практического применения. Например, уже давно разработана методика расчета экономического ущерба, наносимого природе вследствие загрязнения водных источников сбросами промышленных предприятий. В то же время при оценке эффективности проектов по строительству новых очистных сооружений предотвращенный ущерб не учитывается. Таким образом, получается, что большинство экологических программ являются нерентабельными с экономической точки зрения.
Следовательно, основным направлением развития методов оценки экономической эффективности некоммерческих организаций и программ должна стать разработка методик пересчета неэкономических показателей в экономические. Это позволит более объективно и полно учитывать влияние различных факторов на результативность конкретной организации или проекта.
| Загрузок: 146
Аннотация:
Продолжение. Начало в №№ 11 и 12/2003 года. Одной из важных задач, решаемых при построении систем управления рисками (СУР) в организациях, является выбор критериев эффективности функционирования этих систем. Такие критерии должны быть тесно увязаны с целевыми функциями организации, так как основной задачей СУР является повышение вероятности успешной реализации указанных функций.
JEL-классификация:
Продолжение. Начало в №№ 11 и 12/2003 года.
Одной из важных задач, решаемых при построении систем управления рисками (СУР) в организациях, является выбор критериев эффективности функционирования этих систем. Такие критерии должны быть тесно увязаны с целевыми функциями организации, так как основной задачей СУР является повышение вероятности успешной реализации указанных функций.
Мировая практика показывает, что основной целью функционирования любой организации является повышение благосостояния собственников (акционеров, участников), и что эта цель не противоречит интересам других лиц, связанных с данной организацией: потребителей товаров и услуг, наемных работников, кредиторов, государства, поставщиков . Признаком увеличения богатства собственников является рост стоимости собственного (акционерного) капитала компании. В связи с этим, основной целью деятельности организации можно считать наращивание собственного (акционерного) капитала. Наилучшим показателем достижения указанной цели является создание добавленной рыночной стоимости компании для акционеров за установленный период времени (например, за год или несколько лет). Таким образом, ключевым условием создания добавленной рыночной стоимости организации для акционеров является опережающий рост ее совокупной рыночной стоимости (относительно роста балансовой стоимости инвестированного капитала). Данное условие может быть выбрано в качестве основного интегрального критерия для оценки качества функционирования системы управления рисками. При этом необходимо учитывать, что рыночная стоимость компании, определяемая многими случайными факторами, сама является случайной величиной. Поэтому при оценке приходится иметь дело с анализом закона распределения, вычислением математического ожидания (среднего) и дисперсии, характеризующей разброс случайных значений изменений рыночной стоимости компании относительно среднего значения (рис. 1). Причем, чем больше этот разброс, тем большая неопределенность и, соответственно, больший риск для инвесторов, поставляющих капитал для компании.
Рис. 1. Законы распределения изменений рыночной стоимости компании: 1) без управления рисками; 2) с управлением рисками
Таким образом, если комплекс мероприятий риск-менеджмента приводит к уменьшению неопределенности в оценке рыночной стоимости компании и как следствие, к увеличению ожидаемого значения этой стоимости, то такая система управления рисками эффективна и поэтому целесообразна к применению.
Рыночная стоимость компании – это интегральный параметр, используемый для оценки эффективности риск-менеджмента организации. Для реализации системы управления рисками необходимо выявить локальные факторы стоимости и установить, каким рискам эти факторы подвержены. Указанные факторы могут выступать в качестве локальных критериев оценки эффективности системы управления рисками. Для выявления данных факторов требуется рассмотреть модели оценки стоимости компаний.
В теории финансов одним из наиболее распространенных подходов к оценке стоимости компании является метод дисконтирования денежных потоков. В соответствии с данным методом стоимость компании (V ) определяется свободными денежными потоками, которые она сможет генерировать в будущем, дисконтированными по ставке доходности, учитывающей совокупные риски всех активов данной компании.
WACC отражает издержки по всем источникам капитала, взвешенные по их относительным вкладам в совокупный капитал компании, с учетом налоговых льгот. Данные издержки равны доходности, ожидаемой поставщиками капитала от других инвестиций с аналогичным риском. По этой причине иногда называют альтернативной стоимостью капитала;
– прогнозируемый свободный денежный поток в i -м году.
Свободный денежный поток равен сумме денежных потоков, поступающих всем поставщикам капитала (проценты, дивиденды, основные суммы долга), и денежных потоков, поступающих от инвесторов (новые займы и пр.). Свободный денежный поток равен посленалоговой прибыли от основной деятельности компании плюс амортизация и минус инвестиции в оборотные и основные средства, в прочие активы. Так как амортизация входит и в инвестиции, то выражение для свободного денежного потока может быть представлено в следующем виде:
Таким образом, выражение (1) можно представить в следующем виде:В соответствии с этим, факторы риска, влияющие на указанные параметры, являются ключевыми в системе управления рисками.
Рассмотренная модель наиболее точно отражает реальную рыночную стоимость организации, однако ее применение вызывает целый ряд трудностей. Во-первых
, достаточно сложно на много лет вперед точно прогнозировать денежные потоки, которые способна генерировать компания. Во-вторых
, из-за инфляции трудно предсказывать значения. В-третьих
, не известна продолжительность жизни компании. На сколько лет вперед следует прогнозировать денежные потоки организации. Для решения последней проблемы обычно используют два основных подхода, о которых мы поговорим в следующем номере журнала.
3. Ибрагимов Р. Можно ли управлять стоимостью компании, «капитализируя денежный поток?» // Рынок ценных бумаг,
2002, №16.
Структура аналитического отчёта об управлении рисками
Типовой аналитический отчёт об управлении рисками на проекте состоит из трёх частей.
В первой части описывается сам проект, приводится его код, руководитель проекта, лицо, управляющее рисками, команда проекта и спонсор проекта. Далее описываются первоначальные и фактические рамки проекта, а также указываются отклонения от рамок и их причины. Затем по усмотрению составителя отчёта приводится описание открывшихся возможностей с указанием того, какие из них были использованы на проекте, а какие были упущены.
Во второй части необходимо дать расширенные ответы на следующие вопросы:
- Что было сделано правильно, а что нет?
- Какие ошибки были допущены?
- Что можно было сделать лучше?
- Что можно было сделать иначе?
- Какие «сюрпризы» не были предвидены?
- Пришлось ли тратить резерв на исправление ошибок?
- Пришлось ли отходить на запасные позиции?
- Какие уроки можно почерпнуть на будущее?
Третья часть состоит из отчётов лиц, управлявших конкретными рисками. В данных отчётах должно быть указано, реализовался ли риск, и если реализовался, то по какой причине. Также должно быть указано, как в процессе работы над проектом менялись показатели риска, за которыми вёлся мониторинг, и, если показатели начинали приближаться к зоне реализации риска, какие методы предупреждения использовались.
Критерии эффективности управления рисками
В следующей таблице представлены критерии успешности процесса управления рисками на проекте:
25. ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов.
Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП.
В стандарте приводятся основные принципы и практические методики, которые влияют на качество разработки и реализации проектов. В нем процессы по проекту сгруппированы в две категории: процессы УП и процессы, связанные с продуктом проекта.
Стандарт применим к проектам различной степени сложности, небольшим или большим, краткосрочным или долгосрочным, выполняемым в различных окружающих условиях безотносительно к виду продукта или процесса.
В стандарте разделяются понятия процессов управления и фаз реализации проекта. Проект может быть разделен на различные взаимозависимые процессы и фазы в качестве средств планирования и контроля за реализацией целей и оценкой связанных с этим рисков.
Фазы делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии, такие как разработка концепции и проектной документации, реализация, сдача в эксплуатацию.
Всего в стандарте выделено 11 групп процессов:
стратегические (определение направления проекта);
относящиеся к ресурсам и персоналу;
касающиеся взаимосвязей;
касающиеся области применения;
касающиеся времени;
связанные с затратами;
связанные с передачей информации;
касающиеся рисков;
связанные с закупками.
Восемь принципов менеджмента качества:
1) ориентация на потребителя;
2) лидерство руководителя;
3) вовлечение работников;
5) системный подход к менеджменту;
6) постоянное улучшение;
7) принятие решений, основанное на фактах;
8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.
26. PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами.
РМВОК Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП.
В качестве основных целей разработки Руководства называют унификацию терминологического пространства и использование данного документа в качестве базового справочного пособия для сертификации профессионалов по управлению проектами (РМР).
В Руководстве определяются:
Структура УП (часть 1). В данной части содержатся основные сведения об УП, определены основные термины и общий обзор глав Руководства. Особое внимание уделяется понятиям жизненного цикла проекта, организационным структурам и окружению проектов;
Стандарт УП (часть 2) включает описание пяти групп управленческих процессов: 1) инициация, 2) планирование, 3) организация исполнения, 4) контроль и 5) завершение. В рамках данных групп процессов описываются 44 базовых управленческих процесса и взаимосвязи между ними;
Области знаний по УП (часть 3) состоят из девяти областей знаний: управление 1) интеграцией, 2) содержанием, 3) сроками, 4) стоимостью, 5) качеством, 6) человеческими ресурсами, 7) коммуникациями, 8) рисками, 9) поставками проекта. В данной части приводится детальное описание для каждого из 44 управленческих процессов, включая общее описание процесса, входной и выходной информации, а также перечисление рекомендуемых методов и инструментов.
В РМВОК Guide включено описание перечисленных ниже управленческих процессов:
· Управление интеграцией проекта;
· Управление содержанием проекта;
· Управление сроками проекта;
· Управление стоимостью проекта;
· Управление рисками проекта;
· Управление качеством;
· Управление человеческими ресурсами;
· Управление коммуникациями проекта;
· Управление поставками проекта.
Одним из направлений развития стандарта РМВОК стала его адаптация к отраслевой специфике. В настоящее время выпущены расширения стандарта для правительственных и строительных проектов.
27. Projects in Controlled Environments (PRINCE2).
Стандарт, регламентирующий управление отдельными проектами, разработан в Государственном департаменте коммерции в Великобритании - PRINCE2 . Данный стандарт регламентирует также процессы управления и параметры контроля на уровне отдельного проекта. В стандарте хорошо прописана связь управленческих процессов с требованиями к структуре и характеристиками создаваемого в рамках проекта продукта.
Стандарт широко используется в государственном и частном секторе в Великобритании и все чаще применяется на международном уровне.
Относительно новая область стандартизации - процессы управления такими объектами, как программа и портфель проектов.
На протяжении уже почти десяти лет стандарты, выпущенные в Великобритании Государственным департаментом коммерции используются в правительственных программах, а также для сертификации менеджеров программ.
28.Стандарт управления портфелем проектов. Институт управления проектами, США.
Основные цели разработки стандарта - формулирование понятийного пространства управления портфелем проектов, определение типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, зон ответственности и полномочий. Важное значение придается стратегии организации, возможности отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.
Процессы управления портфелем представлены двумя группами:
· группа процессов формирования портфеля;
· группа процессов мониторинга и контроля.
29. Международные требования к компетенции менеджеров проектов. IPMA Competence Baseline.
Основной стандарт, разработанный IPMA, - ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2006 г.). Этот стандарт определяет требования к квалификации специалистов в области УП и является основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире.
Международные требования к компетенции менеджеров проектов, а также основанный на них российский национальный стандарт, выпущенный Российской ассоциацией УП СОВНЕТ, определяют требования к знаниям и квалификации специалистов, а также к процессу их сертификации по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента:
1) специалист по проектному менеджменту;
2) менеджер проекта;
3) ведущий менеджер проекта;
4) директор программы.
Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB) содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включающие:
1) 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента;
2) 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях;
3) 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций, инициировавших и участвующих в проекте.
30. Стандарт управления проектами и программами в организации Р2М.
P2M - один из наиболее авторитетных современных стандартов в области управления проектами и программами, рекомендованный специалистами в качестве международного. Его положениями руководствуются в управленческой практике множество национальных и интернациональных корпораций.
Исходная идея концепции стандарта Р2М заключается в представлении проектов и программ в качестве основополагающих элементов стратегического управления организацией.
Стандарт включает как разделы, детально описывающие общие концепции и терминологию управления проектами и программами, так и одиннадцать основных сегментов (областей) управления.
В разделе, посвященном управлению программами, приводятся определения и система взаимосвязей основных понятий. Процессы управления программами включают управление интеграцией проектов в программе, направленное на их оптимизацию. Базовый аппарат управления программами состоит:
Из методологии управления отдельными проектами;
Интегрального менеджмента (интеграция проектов и программ друг с другом и с окружением);
Управления по сегментам;
Общей методологии управления программами (разработка миссии, определение ценности, формирование команды исполнителей, участников и заинтересованных сторон программы, разработка системы показателей для отслеживания хода выполнения программы, создание ее архитектуры и платформы).
УП по сегментам включает следующие области управления :
Стратегическое;
Финансами;
Системами;
Достижением целей и показателей;
Ресурсами;
Рисками;
Взаимоотношениями участников проекта;
Коммуникациями;
Управление проектом, направленное на совершенствование.
31. Модель зрелости организации в области проектного менеджмента ОРМ3.
В конце 2003 г. PMI выпустил модель зрелости организационного управления проектами ОРМ3 , которая изначально позиционировалась как международный стандарт в данной области.
По определению PMI, организационное УП - это систематичное управление проектами, программами и портфелями проектов, направленное на достижение стратегических целей компании. Это использование знаний, навыков, инструментов и техник в проектной деятельности организации для достижения стратегических целей через реализацию проектов.
Понятие «зрелость организационного УП» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы максимально эффективно поддерживать достижение стратегических целей компании.
Основное назначение ОРМ3:
Обеспечивать стандарт для корпоративного УП, определяющий основные элементы корпоративной системы УП на всех уровнях - от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов;
Служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.
Стандарт ОРМЗ состоит из свода знаний (в привычном формате книги), а также базы данных и инструментария в электронном виде.
Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:
1) знание представляет базу лучших практик по УП (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);
2) оценка - инструмент, помогающий пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость УП в организации, определить основные области компетенций и существующих практик;
3) если организация принимает решение развивать практики УП и переходить на новые, более высокие, уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент улучшение, который помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы УП.
32. Сертификация по стандартам Международной ассоциации по управлению проектами.
Международная сертификация специалистов по УП - процесс определения соответствия:
Профессиональных знаний, опыта и навыков кандидата - установленным требованиям к специалисту по УП;
Деятельности кандидата - этическому кодексу менеджера проекта.
Сертификат является подтверждением опыта и профессионализма специалиста в области УП независимым, авторитетным органом.
Система сертификации IPMA основана на международных требованиях к компетентности специалистов по управлению проектами (IBC ). Система сертификации предназначена для определения соответствия профессиональных знаний, опыта и навыков кандидатов установленным требованиям, предъявляемым к специалистам в области УП. Сертификационная программа IPMA включает четыре уровня, к каждому из которых разработаны свои требования соответствия. По результатам сертификации специалисту может быть присвоено в зависимости от уровня сертификации одно из следующих званий:
1) директор проекта способен управлять портфелем проектов или программой, а не только отдельным единичным проектом, с использованием соответствующих методологии и инструментов;
2) старший менеджер проекта способен управлять сложным проектом, координировать несколько подпроектов в его рамках;
3) менеджер проекта способен управлять проектом ограниченной сложности. Это указывает на то, что в дополнение к своим умениям применять знания в УП он также продемонстрировал соответствующий уровень опытности;
4) помощник менеджера проекта способен применять знания в области УП и может быть привлечен к участию в проекте в качестве одного из членов команды управления, но его общие знания недостаточны для выполнения более сложных задач.
Сертификация осуществляется уполномоченными сертификационными органами в странах - членах IPMA. Сертификация может проводиться как на базе ICB, так и на базе национальных требований к компетенции специалистов, разработанных в соответствии с требованиями IPMA. IPMA ведет общий реестр сертифицированных специалистов и гарантирует, что сертификаты, выданные в одной стране, действительны в любой другой стране.
33. Сертификация по стандартам американского Института управления проектами (PMI).
Система сертификации PMI основана на стандарте РМВОК. Уровни сертификации:
Профессиональный менеджер проекта (РМР );
Сертифицированный специалист по УП (САРМ ).
Сертификация профессионального менеджера проекта РМР требует наличия теоретических знаний в сфере УП и подтверждения практического опыта в применении этих теоретических знаний. Иметь высшее образование со степенью не ниже бакалавра и не менее 4500 часов работы в области УП по пяти группам процессов. Кандидат также должен иметь не менее 35 часов обучения в области УП. Кандидат может указывать любое обучение в этой области независимо от даты. Кроме того, кандидат должен подписать и соблюдать Кодекс профессиональной этики менеджера проекта.
Завершающим этапом получения статуса РМР является сдача экзамена-теста, 200 вопросов, на которые нужно ответить за 4 астрономических часа. Для успешной сдачи, правильных должно быть примерно 2/3.
САРМ. Этот сертификат предназначен для специалистов, которые имеют знания в области УП, но не имеют еще достаточного практического опыта. САРМ - это практик в УП, продемонстрировавший основные знания, а также умение применять инструменты и методики УП. Как член команды проекта, сертифицированный специалист обычно обращается за руководством, наставлениями и одобрением к более опытным практикам УП.
Чтобы получить степень САРМ, кандидат должен соответствовать требованиям к образованию и опыту, предъявляемым PMI, и демонстрировать высокий уровень понимания и знания УП, подтвержденный экзаменом на степень сертифицированного специалиста по УП. Экзамен по форме аналогичен экзамену на степень РМР, но состоит из 150 вопросов и длится три часа. А также иметь высшее образование со степенью не ниже бакалавра и не менее 1500 часов работы в области УП по пяти группам процессов. Кандидат должен также иметь не менее 23 часов обучения в области УП.