Bevezetés
1. Elméleti alap személyzeti menedzsment a vállalkozói tevékenységben
1.1 A vállalkozói tevékenység jellemzői a jelenlegi szakaszban
1.2 A személyzeti menedzsment, mint sajátos üzleti folyamat
1.3HR szolgáltatások: szerepek, feladatok, hely a szervezet felépítésében
2. A CJSC "Group" GRANT-Motors " tevékenységének elemzése
2.1 A CJSC GRANT-Motors Group általános jellemzői
2.2 A CJSC GRANT-Motors Group személyzeti szolgáltatásának jellemzői
2.3 A CJSC GRANT-Motors Group személyzeti menedzsmentjének auditálása
3. A CJSC GRANT-Motors Group személyzeti menedzsment hatékonyságának javításának módjai
3.1 Javaslatok a CJSC GRANT-Motors Group személyzeti menedzsmentjének javítására
3.2 A tervezett tevékenységek megvalósításának terve
3.3. Számítás gazdasági hatékonyság javasolt tevékenységek
Következtetés
Bibliográfia
Alkalmazások
Kivonat a szövegből
Információs források. Az általunk vizsgált problémát hazánkban a 60-80-as években aktívan tanulmányozták, az eredmények olyan tudósok munkáiban tükröződtek, mint Shepel V. M., Levitov N. D., Sirotkin S. G., Popov G. Kh., Javadov G. A., Shadrikov V. D., Ruban G. S., Arkhangelsky S. N., Pilipenko N. N., Kostakov V. G., Rusanov E. S., Sergeeva G. P., Chizhova L. .S., Kotelova Yu.V. stb.. Azonban in Ebben a pillanatban A személyzeti menedzsment problémáival foglalkozó hazai tudósok még csak most kezdik felhívni a figyelmet arra, hogy a munkaerő vállalkozói tevékenységében a személyzeti menedzsment szolgálat tevékenységi eredményeinek felmérése a probléma korszerű módszertani megfogalmazásában milyen jelentőséggel bír.
Az üzleti kockázatok mindenekelőtt kereskedelmi kockázatok. Vállalkozási kockázatok tiszták és spekulatívak. A tiszta kockázat a veszteség vagy a nulla eredmény lehetőségét jelenti...
A gyakorlatban a vállalkozói tevékenység (ha pénzügyileg sikeres), bármennyire is védi a törvényt, sokféle kockázattal, ellenséges személyek és folyamatok bevezetésére irányuló kísérletekkel, végső soron a vállalkozás védelmét szolgáló intenzív tevékenységgel jár.
A munkában megfogalmazott feladatok megoldásához olyan általános tudományos kutatási módszereket alkalmaztak, mint a megfigyelés, leírás, összehasonlítás, elemzés, szintézis, analógia és néhány egyéb, valamint alkalmazott szociológiai módszerek, mint például interjúk, dokumentumelemzés és néhány más. .
Bibliográfia
1. Az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve. — M.: Prospekt, 2012. — 512 p.
2. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve. — M.: Eksmo, 2010. — 256 p.
3. Andreeva I.N. Személyzeti menedzsment. Kézikönyv a személyzet és a felső vezetés számára. - Szentpétervár: BHV-Petersburg, 2012. - 416 p.
4. Ansoff I. Stratégiai vezetés. - Szentpétervár: Péter, 2010. - 344 p.
5. Armstrong M. Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata. - Szentpétervár: Péter, 2009. - 848 p.
6. Ashirov D.A. Személyzeti menedzsment. - M .: TK Velby, Prospekt, 2009. - 432 p.
7. Bazarov T.Yu. Személyzeti menedzsment. - M.: Akadémia, 2010. - 224 p.
8. Baranenko S.P., Dudin M.N., Ljasznyikov N.V. A vállalkozás alapjai. - M .: Tsentrpoligraf, 2010, - 192 p.
9. Vesnin V.R. Menedzsment. — M.: Prospekt, 2012. — 624 p.
10. Vesnin V.R. Személyzeti menedzsment. - M .: TK Velby, Prospekt, 2009. - 240 p.
11. Vesnin V.R. Személyzeti menedzsment. Elmélet és gyakorlat. — M.: Prospekt, 2010. — 688 p.
12. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. — M.: Infra-M, 2011. — 576 p.
13. Daft R. Menedzsment. - Szentpétervár: Péter, 2012. - 656 p.
14. Debelak D. Üzleti modellek. A virágzó szervezet létrehozásának elvei. - M .: "Grebennikov" kiadó, 2010. - 256 p.
15. Drucker P. Menedzsment kihívásai a XXI. - M .: Mann, Ivanov és Farber, 2012. - 256 p.
16. Drucker P. Vezetési gyakorlat. — M.: Williams, 2010.- 400 p.
17. Egorshin A.P. A menedzsment alapjai. - N. Novgorod: NIMB, 2012. - 320 p.
18. Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment. - N. Novgorod: NIMB, 2010. - 1104 p.
19. Ivanova S. A toborzás művészete. Hogyan kell értékelni egy személyt egy óra alatt. — M.: Alpina Kiadó, 2012. — 272 p.
20. Kandalintsev V.G. Kiegyensúlyozott üzletvezetés. — M.: KNORUS, 2010. — 222 p.
21. Kibanov A.Ya. Személyzeti menedzsment. — M.: KnoRus, 2010. — 208 p.
22. Krymov A.A. Ön humán erőforrás menedzser. — M.: Vershina, 2009. — 320 p.
23. Lapusta M.G. Vállalkozói szellem. — M.: Infra-M, 2009. — 608 p.
24. Levin B. A. et al.: A vállalat emberi erőforrásai: Stratégia és vezetési gyakorlat / Szerk. szerk. B. A. Levina. - M .: ICC "Akademkniga", 2009. - 670 p.
25.Lukicheva L.I. Szervezet menedzsment. — M.: Omega-L, 2011. — 368 p.
26. Meskon M., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. - M: Williams, 2011. - 672 p.
27. Mintsberg G. Szerkezet ökölben. Hatékony szervezet létrehozása. - Szentpétervár: Péter, 2011. - 512 p.
28. Mishin V.M. Irányítórendszerek tanulmányozása. — M.: UNITI-DANA, 2010. — 527 p.
29. Pereverzev M.P., Luneva A.M. A vállalkozás alapjai. — M.: Infra-M, 2009. — 176 p.
30.Ryakovsky S. KPI az orosz vállalatoknál: átmeneti nehézségek // Személyzeti menedzsment kézikönyve. 5. szám 2011. S. 10−11
31. Samoukina N.V. A személyzeti igazgató kézikönyve. — M.: Eksmo, 2009. — 528 p.
32. Trout D., Rivkin S. Tegyél különbséget vagy halj meg! Túlélés a halálos verseny korszakában. - Szentpétervár: Péter, 2010. - 304 p.
35.www.dist-cons.ru
36.www.grantmotors.ru
37.www.hr-portal.ru
38.www.kadrovik.ru
bibliográfia
A személyzeti menedzsment a munkavállalói menedzsment tevékenység egy olyan fajtája, amelynek célja a szervezet céljainak elérése ezen alkalmazottak munkaerejének, tapasztalatának, tehetségének felhasználásával, figyelembe véve a munkájuk eredményével való elégedettségüket.
A személyzeti menedzsment olyan szervezeti, gazdasági és társadalmi intézkedések rendszere, amelyek befolyásolják a feltételek megteremtését eredményes munkaés a személyzet fejlesztése.
A személyzeti menedzsmentet három fő szempont szerint kell megvizsgálni (1. ábra):
Rizs. egy. A személyzeti menedzsment szempontjai Odegov Yu.G. Outsourcing a személyzeti menedzsmentben: tankönyv és műhely alap- és posztgraduális hallgatók számára. - M.: Yurayt, 2015. - 91 p.
A személyzeti menedzsment vezető szerepet tölt be a szervezet átfogó irányítási rendszerében. Meghatározzák az új munkakörülmények, amelyeket a munkavállalók szakmai kvalitásaiért folyó verseny kiélezettebb megnyilvánulásai, a teljesen más munkahelyi légkör jellemez. modern funkciók személyzeti menedzsment.
A személyzeti menedzsment, mint a menedzsment sajátos területe magában foglalja:
- 1) a képzett munkaerő igényének tervezése;
- 2) fogalmazás személyi állományés munkaköri leírások elkészítése;
- 3) a személyzet kiválasztása és az alkalmazottak csapatának kialakítása;
- 4) a munka minőségének és ellenőrzésének elemzése;
- 5) szakmai képzési és továbbképzési programok kidolgozása;
- 6) alkalmazottak tanúsítása: kritériumok, módszerek, értékelések;
- 7) motiváció: bér, bónuszok, juttatások, promóció Shcherbakova Yu.V., Kupriyanchuk Ye.V. Személyzetmenedzsment: értékelés, elsajátítás, adaptáció, fejlesztés: tankönyv. - M.: Infra-M, 2016. - 287 p..
A piac minden vállalkozásnak szorgalmasan diktálja munkaszabályait, miközben a munkaerőt a piaci feltételeknek megfelelően bemutatja számos új, eddig ismeretlen követelmény, a fogyasztókért való küzdelem, a keresletre való reagálás gyorsasága és a gyakori változásokhoz való alkalmazkodás képessége. a funkcionális feladatok szerkezete.
Magas dinamika kereskedelmi tevékenység minden alkalmazottat arra kényszerít, hogy folyamatosan további erőfeszítéseket tegyen saját készségeik fejlesztésére, annak ellenére, hogy a piacgazdaságban a személyzet képzésében jelentős különbségek az egykori ágazati intézetekben a dolgozók továbbképző képzéséből.
A munkavállalók ösztönzési és motivációs rendszerében jelentős bonyodalom jelentkezett, elsősorban a rövid távú munkaszerződéssel történő foglalkoztatás, a különféle előfeltételek szabása, az anyagi ösztönzők profithoz való szoros kapcsolódása és egyéb tényezők kapcsán. Egy jól megválasztott, profi szakemberekből álló csapatnak tehát nem jelent gondot a legnehezebb feladatok megoldása. És fordítva, ha a csapat apatikus, hajlamos a belső konfliktusokra és az egészségtelen versengésre, akkor egy látszólag win-win projektet „feltölthet”.
Összetett szervezeti struktúra A személyzetirányítási rendszer a személyzetirányítási rendszerben és annak tisztségviselőiben összekapcsolt osztályok és szolgáltatások összessége. A személyzetirányítási feladatokat ellátó egységek -- tág értelemben személyzeti menedzsment szolgáltatásnak tekinthetők. A meghatározott szolgáltatás konkrét szerepét, helyét és szerepét a szervezet átfogó irányítási rendszerében az egyes szakosodott személyzeti irányítási egységek szerepei és helye, valamint közvetlen vezetőjének szervezeti státusza határozza meg.
Ha a szervezet szakemberei nem tudnak megbirkózni a meglévő problémákkal, akkor az okok mérlegelhetők:
- - a személyzet rossz kiválasztása;
- - a munkavállaló kötelezettségeinek elmulasztása;
- - A felelősségek helytelen elosztása;
- - a szervezet céljainak pontatlan vagy akár hibás meghatározása a fejlődés ezen szakaszában Sokolova M.I., Dementieva A.G. Személyzetgazdálkodás: tankönyv. - M.: Mester, 2014. - 465 p..
A szervezet az ilyen problémákat a személyzet lecserélésével, készségeik fejlesztésével oldja meg, hatékony módszerek fegyelemmenedzsment, ideértve a munkaerő-motiváció erősítését és a személyzet átszervezését.
A személyzeti menedzsment a vállalkozás életének egyik legfontosabb szegmense, amely jelentősen növelheti a vállalkozás hatékonyságát. A kiélezett verseny modern körülményei között minden vállalkozás kénytelen alkalmazkodni a piaci feltételekhez. A piaci feltételek azonban folyamatosan változnak, és új követelményeket támasztanak a vállalat üzleti folyamataival szemben. E tekintetben növekszik a személyzeti menedzsment relevanciája, melynek fejlesztése folyamatos kell legyen a jelenlegi piacgazdasági helyzet jobb megértése és elsajátítása érdekében.
Így a személyzeti menedzsment, mint egy sajátos vezetési terület, az emberek irányítására irányuló tevékenység, amelynek célja a vállalat, a vállalkozás céljainak elérése ezen emberek munkaerőjének, tapasztalatának, tehetségének felhasználásával, figyelembe véve a munkával való elégedettségüket.
A definíció modern megközelítése hangsúlyozza a munkával elégedett alkalmazottak hozzájárulását az olyan vállalati célokhoz, mint a vásárlói hűség, a költségmegtakarítás és a jövedelmezőség. Ennek oka a „személyzeti menedzsment” fogalmának a huszadik század utolsó évtizedében történt felülvizsgálata. Így a munkaadók és munkavállalók közötti ellentmondásos kapcsolatokat, amelyekben a szervezet munkakörnyezetét a munkavállalókkal való kapcsolattartási eljárások szigorú szabályozása uralta, felváltotta a kölcsönös együttműködés légköre.
I. rész. A kisvállalkozások és a vállalkozói pálya személyzeti menedzsmentjének modern problémái.
II. Társadalmi potenciál menedzsment tevékenységek kisvállalkozások személyzete.
szakasz III. A személyzeti menedzsment fejlesztésének módjai a kisvállalkozásokban és a vállalkozói szellemben.
A tudományos munka befejezése szakdolgozat "A személyzeti menedzsment sajátosságai a kisvállalkozásokban és a vállalkozói életben" témában
Következtetés
A disszertáció kutatásában feltárt probléma vizsgálata kimutatta, hogy a kisvállalkozásokban és a vállalkozói életben az emberi kapcsolatok eredményessége a munkafolyamatban jelentős tartalékot jelent termelékenységének növelésére, a termelés és a marketing általános hatékonyságának növelésére. Komplex elemzés A kisvállalkozások és a vállalkozói tevékenység személyzeti menedzsmentje különféle problémák jelenlétét mutatta:
1. Szociálpszichológiai problémák a kisvállalkozások és a vállalkozói pálya személyzeti menedzsmentjében. A legtöbb kisvállalkozás és vállalkozói struktúra magántulajdonban van, ami átalakulást eredményez ipari kapcsolatok munkáltató és munkavállaló. Ezért a vállalaton belüli kapcsolatok optimális rendszerének kialakítása kiemelten fontos a hatékony személyzeti menedzsment, valamint nem pénzügyi ösztönzők munkaerő, ami sok helyzetben hatékonyabb lehet, mint az anyag. Ezért a kisvállalkozások modern személyzeti menedzsmentjének legfontosabb problémája a kialakítás hatékony rendszer a munkaerő nem anyagi (erkölcsi) ösztönzése és az alkalmazottak pszichológiai irányításának gyakorlati alapjai.
A modern orosz munkások többsége leromlott munkatudattal rendelkezik, az elmúlt 70+ év társadalmi-kulturális élete miatt. A munkavállaló mentalitásának jellemzőit, mint például a függőségre való hajlam, a munkához való felelőtlen hozzáállás, a képzettség javítására vagy a szakváltásra való hajlandóság és mások, figyelembe kell venni általában a vezetésben és különösen a személyzetben. Ezért egy kisvállalkozásban fontos, hogy a vezetés helyesen mérje fel a munkavállaló és a vezető mentalitását és a korrekciójára tett erőfeszítéseket a vállalkozás korszerű működésének megfelelő irányba.
A kisvállalkozások és a vállalkozások személyzeti menedzsmentjében a probléma kétféle munkavállaló megléteként jelenik meg: gyenge motivációval és magas motivációval. Az első esetben a munkavállaló nem tud alkalmazkodni az új munkakörülményekhez; alacsony szakmai szinttel rendelkezik, és nem törekszik annak javítására; elutasít minden újítást és rutinmunkára törekszik, garantált jövedelemmel, amely nem függ a munkaerő minőségétől és mennyiségétől. Az ilyen típusú munkavállalóknak nincs kilátása a kisvállalkozások és a vállalkozói körök magas fokú foglalkoztatására.
A munkavállalók többsége magas motivációval, nagy termeléssel ill élettapasztalatáltalában 50 év körüliek vagy idősebbek. Felvételük tehetséges személyzettel gazdagítja a kisvállalkozásokat, és hozzájárul a magas munkaeredmények eléréséhez. Mivel sok kis szervezet megtartja a munkamotiváció primitív rendszerét, mint a jutalmazások és büntetések rendszerét, szükség van új vezetői szakemberek tanulmányozására és előmozdítására. modern elméletek motiváció. Ezen elméletek szerint a munkafolyamatban az emberi viselkedést motiváló szükségletek alacsonyabb (elsődleges) és magasabb (másodlagos) szükségletekre oszthatók. A szükségletek szerkezetét a társadalmi hierarchia, a nevelés és a megszerzett tapasztalat módszere határozza meg. A motivációelmélet céljaitól függően három nagy csoportra osztható: tartalom, amelynek célja a munkavállalók igényeinek megállapítása, valamint a belső és külső jutalmazás számukra optimális arányának meghatározása; eljárási, amelynek célja, hogy megállapítsa a munkavállalótól elvárt eredmény valószínűségét a különböző szükségletek motiváló szerepével és azok kielégítésének különböző lehetséges fokaival; párhuzamos, amelynek célja annak meghatározása, hogy mely tevékenységtípusok elégítik ki egyszerre egy személy alacsonyabb és magasabb szükségleteit, és melyek - az egyes szükségletcsoportokra külön-külön, és nem erre a célra egy alternatív munkaerő-ösztönzési rendszert hoznak létre. anyagi és nem anyagi összetételek.
Tekintettel arra, hogy a nyugati elméletekben az egyes alkalmazottak pszichéjének és világképének egyéni sajátosságait rosszul veszik figyelembe az ingerlés folyamatában, szükségesnek tartjuk a hazai szociológusok és pszichológusok fejlesztéseinek széles körű felhasználását az alkalmazkodás területén. modern üzlet. Arra a fő következtetésre jutottak, hogy az alacsonyabb és magasabb igények, párhuzamosan és egymástól függetlenül, két irányban fejlődve, együttesen irányítják az emberi viselkedést és tevékenységet a munkaszférában. Ebből következően az azonosított és vizsgált motiváló tényezők egyike sem rendelkezik szűk fókuszú motiváló hatással, hanem széles körben hat a munkavállalói motivációra. Ez magyarázza az egyes alkalmazottak motiváló tényezőinek összességének egyéni jellegét. Így a motiváció egyéni jellege méltányos, és mind erkölcsi, mind anyagi ösztönzőkre utal.
A tanulmány lehetővé teszi néhány olyan körülmény bemutatását, amikor a pénzjutalom ösztönző szerepet játszik:
Kellő jelentőséget kell tulajdonítani a szervezetben a béreknek (egyes vizsgált cégeknél a tranzakciók százalékát fogadó vezetés megvetéssel és figyelmetlenséggel kezelte a személyzet többi tagjának bérét);
A munkavállalókat meg kell győzni a bérek, a termelékenység és a munka minősége közötti stabil kapcsolat létezéséről;
A munkabérnek legalább három részből kell állnia: hivatali illetményből, szolgálati időből származó jutalomból és a fő változó részből, az elért termelési eredmények függvényében.
Azonban még akkor is, ha mindezen tényezőket figyelembe vesszük, a motiváció folyamata áthalad pénzbeli jutalom nem stabil, de attól függően változik egyéni jellemzők munkás.
A munkaerő-szervezés bizonyos irányítási lehetőségeket is biztosít a kisvállalkozásokban és a vállalkozói életben. Az összetartó és kezelhető csoportok jelenléte a munkaszervezetben a munkaszervezéstől függ. Az összetartó és irányított csoportokat egyéni és csoportos célok vezérlik. Ha ezekben a csoportokban a csoportcélok érvényesülnek, vagy az egyéni célok nagyobb mértékben esnek egybe a csoportcélokkal, akkor ez a munkaszervezet hatékonyan működik és könnyebben kezelhető.
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a vállalat dolgozóinak sikeres motiválása érdekében a vezetőnek lehetőséget kell biztosítani számukra bizonyos aktív igények kielégítésére a termelési feladatok kreatív ellátása során, differenciáltan elosztva, figyelembe véve a az egyes alkalmazottak egyéni jellemzői. Egy kis cég minden alkalmazottját nem a célok elérésének eszközének kell tekinteni, hanem olyan személynek, aki gondos hozzáállást és egyéni megközelítést igényel. A kutatások azt mutatják, hogy azért Orosz viszonyok egy kis cég alkalmazottja csendesen dolgozik, alacsony fokú szükségletkielégítéssel a bérek segítségével, de elégedett és sikeresen dolgozik a magasabb igények kielégítésén - elismerés, tisztelet, részvétel a sikerben, a kommunikációban.
Azt is hangsúlyozni kell, hogy a modern orosz vezető egyelőre a legtöbb esetben a félelem általi befolyás segítségével hajlik a hatalomkezelésre. A legracionálisabb és legértékesebb az adaptív-adaptív vezetési és vezetési stílus, amely ésszerűen ötvözi a demokratikus és tekintélyelvű vezetési és vezetési stílus elemeit, figyelembe véve a piac követelményeit és konjunktúráját.
2. A személyzetirányítás szervezési problémái és a vállalati összekapcsoló folyamatok hatékony kialakításának problémái.
A szervezeten belüli formális és informális hatalom alapján hatékony interakciós rendszert lehet kiépíteni az ideiglenes munkacsoportok között. Általános elv Ez a konstrukció határozza meg a csoportban a hatalom átadásának szükségességét egyik személyről a másikra szükség szerint és kompetencia alapján. Az interaktív munkacsoportok létrehozásának folyamata a következő elemekből áll: ideiglenes szervezeti csoportok, kommunikációs csatornák és kommunikációs hálózatok, amelyek csoportokat és egyéneket egyesítenek.
A kis- és középvállalkozások területére vonatkozó külföldi szakirodalom elemzése, saját kutatásunk lehetővé teszi, hogy következtetéseket, javaslatokat, javaslatokat fogalmazzunk meg a kisvállalati kapcsolódási folyamatok leghatékonyabb kialakításához. A szervezetépítés leghatékonyabb modellje a szerző szerint a „Kör” modell. A szervezet informális hatalmán alapul, és a vezetési gyakorlatban való alkalmazása jelentősen javítja a csapat által elért eredményeket.
A kisvállalkozói szervezetek kommunikációjának elemzése a hatékony kommunikációs hálózatépítés következő, gyakorlatilag hasznos mintáit tárta fel: erős kommunikáció akkor jön létre, ha a kommunikációs csatorna mindkét oldala nem próbál azonnal és teljes mértékben eredményt elérni; a verbális és non-verbális kommunikáció hatékonysága töredékes kapcsolattartás esetén is növeli az információ értékét és hasznosságát mindkét fél számára; a kommunikáció eredményessége szempontjából nagy jelentőséggel bír mind a fizikai, mind a pszichológiai környezet, a kommunikációs célok megfelelő definiálása a beszélgetőpartnerek részéről, valamint a változáshoz való gyors alkalmazkodás képessége; a cosrol számára a kommunikáció minősége érdekében a fej részéről feltétlenül szükséges Visszacsatolás. Emellett a szervezeten belül minden kommunikációnak hosszú távú célokra és érdekekre kell épülnie, ami növeli a kommunikáció fenntarthatóságát a napi munkában; Az informális kommunikáció általában hatékonyabb, mint a formális, azonban a fegyelem fenntartásához egy kis szervezetben egyszerűen szükséges a formális kommunikáció.
3. A vezetési gyakorlat modern problémái a kisvállalkozásban és a vállalkozásban. A következő problémákat kell kiemelni, amelyekkel nagyon gyakran találkozunk a kisvállalkozások vezetői tevékenysége során: motivációs válság; a menedzserek modernről alkotott felfogásának negatív átalakulása munkaügyi tevékenységés az „utánzó tevékenység” megjelenése; új képességcsoportok kialakításának szükségessége a modern munkavállalók, különösen a vezetők körében; manipuláció és más durva pszichológiai módszerek alkalmazása a munkavállalóra, szemben a pszichológiai irányítással; a kisvállalkozások vállalati növekedési hajlandósága. A disszertáció részletesen megvizsgálja e problémák okait, és felvázolja a megoldási módokat a modern kisvállalkozások és vállalkozások számára.
A tanulmány kimutatta, hogy a menedzsment tevékenység során a kisvállalkozások és a vállalkozói élet vezetői fokozatosan átalakítják gondolkodásukat, ami a következő területeken nyilvánul meg:
Annak tudata, hogy a vezetői ismeretek és készségek elsőbbséget élveznek a magasan speciális technikai tudással szemben;
Az átgondolt és körültekintő személyzeti menedzsment fontosságának tudatosítása a munkaügyi szervezet hatékonyságának javítása érdekében]
A vezető tudatosítja az önképzés szükségességét a menedzsment és a pszichológia területén;
A kritikus kialakulása. attitűdök a makacsul elterjedt tévhitekhez a menedzsment és a szervezeti hatalom területén.
E problémák tanulmányozása során felmerülésük okait mérlegeltük és elemeztük; gyakori vezetői hibák és azok jellege; fő szempontok a kisvállalkozások személyzeti menedzsmentjében; ajánlásokat a kisvállalkozások vezetőinek és dolgozóinak a csapaton belüli kapcsolatok szabályozására és a barátságos légkör kialakítására vonatkozóan. A tanulmány eredményei, hazai és külföldi szakirodalom elemzése alapján a dolgozat bemutat néhányat gyakorlati tanácsokat a következő területeken:
A csoportegység és erkölcsiség vezetői erősítésének szabályai (3., 4. melléklet);
A személyi állomány átirányítása és új szemlélet, normák és hagyományok kialakítása egy kisvállalkozáson belül, a piacgazdaság diktálta (5. melléklet);
Vezetői tevékenység kisvállalkozás (cég, munkaügyi szervezet) csődövezetből történő kivonulására (5. sz. melléklet).
Tudományos irodalom jegyzéke Romashov, Oleg Olegovich, disszertáció "A menedzsment szociológiája" témában
1. Averyanov L.Ya. Szociológia: a kérdésfeltevés művészete. 2. kiadás, átdolgozva és bővítve. M., 1998.
2. Averyanov L.Ya. Ötleted nyomában: Cikkek és esszék. M., 2000.
3. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Közgazdaságtan és munkaszociológia: Tankönyv egyetemek számára. M.: UNITI, 1999.
4. Andreeva G.M. Szociálpszichológia. M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1988.
5. Arskaya L.P. Az irányítás japán titkai. M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, "Universum", 1991.
6. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktusológia: Tankönyv egyetemek számára. M.: UNITI, 1999.
7. Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A. A lakosság foglalkoztatásának irányítása: Proc. juttatás. M.: GAU, 1995.
8. Batkaeva I.A. A bérek szervezése a piacgazdaságra való átállásban. M.: GAU, 1994.
9. Basmakov V.I. Munkaszociológia. Oktatóanyag. M.: GUU, 1999.
10. Belozerova S.M. Szociálpolitika a munka területén. M., 1996.
11. Beljajeva I.F. stb. A munka válsága és következményei. /Ült. "Munkamotiváció változása új körülmények között". Moszkva: Munkaügyi Intézet, 1992.
12. Üzleti és menedzser / Összeállítók: I. S. Darakhovsky, I. P. Chernoivanov, T. V. Prekhul M.: "Azimut - Center", 1992.
13. Borovik B.C., Pokhvoschev V.A. Oroszország ifjúsága: foglalkoztatási problémák. M.: FZRRUTS, 1995.
14. Borozdina G.V. Pszichológia üzleti kommunikáció: Kézikönyv egyetemek számára. M.: INFRA-M, 1999.
15. Boydachenko P.G. Személyzeti menedzsment szolgáltatás. 2. kiadás, átdolgozva. és további .- Novoszibirszk: "ECO", 1997.
16. Breddick W. Menedzsment a szervezetben. M.: "INFRA - M", 1997.
17. Breev B. D. Az ember és a termelés. M.: Gondolat, 1989.
18. Bulanov Kr. e. A munkaerő a feltörekvőben piaci kapcsolatok. M.: RAU, 1994.
19. Bulygin Yu.E. A társadalmi menedzsment szervezése (a kategóriák alapfogalmai). Szótári hivatkozás. M.: "Kontúr", 1999.
20. Verhovin V.I. A munkaügyi magatartás társadalmi szabályozása ben termelési szervezet. -M.: Nauka, 1991.
21. Verhovin V.I. Gazdaságszociológia / Szerk. Ph.D. Demina V.I. M.: IMT, 1998.
22. Vershigora E.E. Menedzsment: Proc. Haszon. Moszkva: INFRA-MD999
23. Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: Útmutató a személyzeti munka. -M.: Jogász, 1998.
24. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv, 3. sz. M.: Gardarika, 1998.
25. Voronin Yu.M. Költségvetés-97: Társadalmi orientáció?//Ember: szociálpolitika, szociális partnerség. M.: ATiSO, 1997.
26. Gavrilov A.I. A vállalkozás és a vállalkozói szellem, mint a gazdaság megújulásának alapja. Nyizsnyij Novgorod, 1998.
27. Galkina T.P. Menedzsmentszociológia: csoportról csapatra: Proc. juttatás. -M.: Pénzügy és statisztika, 2001.
28. Gastev A.K. Hogyan dolgozz. M.: Közgazdaságtan, 1966.
29. Genkin B.M. Közgazdaságtan és munkaszociológia. Tankönyv középiskolák számára. M.: NORMA - INFRA - M kiadócsoport, 1999.
30. Gluscsenko E.V., Kaptsov A.I., Tikhonravov Yu.V. A vállalkozás alapjai. Proc. juttatás. M.: Értesítő, 1996.
31. Glukhov B.B. Egy kisvállalkozás gazdaságtana. Szentpétervár: Különleges irodalom, 1997.
32. Gribov V.D. Menedzsment kisvállalkozásokban: Proc. Haszon. M.: Pénzügy és statisztika, 1999.
33. Gritsenko H.H. Jóléti állam: társadalmi-gazdasági szempont//Ember: szociálpolitika, szociális partnerség. M: ATiSO, 1997.
34. Gromkova M.T. Szervezeti magatartás: Proc. egyetemek juttatása. M.: UNITI-DANA, 1999.
35. Gudushauri G.V., Litvak B.G. Modern vállalatirányítás. -M.: "Tandem" Szerzők és Kiadók Egyesülete, EKMOS Kiadó, 1998.
36. Davydenko V. A. A vállalkozói magatartás elméleti és módszertani vonatkozásai: gazdasági és szociológiai megközelítés. Omszk: "FORMAT-A" kiadó, 1995.
37. Danakin N.S., Djatcsenko L.Ya., Szperanszkij V.I. Konfliktusok és megelőzésük technológiája. Belgorod, Társadalmi Technológiák Központja, 1995.
38. Dvoretskaya G.V., Makhnarylov V.P. Munkaszociológia: Proc. juttatás. -K.: Gimnázium, 1990.
39. Dikareva A.A., Mirskaya M.I. Munkaszociológia: Proc. pótlék.- M.: elvégezni az iskolát, 1989.
40. Dmitriev A.V. Konfliktusológia: Tankönyv. M.: Gardariki, 2001.
41. Don Fuller. Uralkodj vagy engedelmeskedj! A hatékony gazdálkodás bevált technikája M.: A Gazdasági Műveltség Alapja, 1992.
42. Dorin A.B. Gazdaságszociológia: Proc. juttatás. Minszk: IP "Ekoperspektiva", 1997.
43. Djatcsenko JI.Ya. Szociális technológiák a társadalmi folyamatok kezelésében Belogorod, Társadalmi Technológiák Központja, 1993.
44. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Személyzet. Fogalmak és meghatározások szótára. M.; Vizsga, 2000.
45. Foglalkoztatás. Munkanélküliség. Foglalkoztatási Szolgálat. Kifejezések és fogalmak magyarázó szótára. Moszkva: Oroszország Niva, 1996.
46. Foglalkoztatás, munkaerőpiac és munkanélküliség (A kerekasztal anyaga) M .: Munkaügyi Kutatóintézet, 1995.
47. Zaicev A.K. Társadalmi konfliktus a vállalkozásban. Kaluga: Kalugai Szociológiai Intézet, 1993.
48. Zaslavskaya T.I., Ryvkina R.V. A gazdasági élet szociológiája: esszék az elméletről. Novoszibirszk: Tudomány. Sib. osztály, 1991.
49. Zdravomyslov A.G. Igények. Érdeklődések. Értékek. Moszkva: Politizdat, 1986.
50. Zuschina G.M., Kostin JI.A. A társadalom munkaerő-forrásai és munkaerő-potenciálja. Oktatóanyag. M.: ATiSO, 1996.
51. Ivancevics J. M., Lobanov A.A. Humánerőforrás menedzsment: a személyzeti menedzsment alapjai. M.: Delo, 1993.
52. Ivanov V.N., Patrusev V.I. Szociális technológiák. Uche. Diákok juttatása. M.: RONGYOK, 1999.
53. Isaev A. Gazdasági demokrácia a modern Oroszországban: kialakulási és fejlődési problémák. M.: Profizdat, 2000.
54. Kaidalov D.P., Suimenko E.I. A munkaszociológia aktuális problémái. M.: Közgazdaságtan, 1974.
55. Karpov A.V. Menedzsment pszichológia: Proc. juttatás. M.: Gardariki, 1999.
56. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Szervezeti magatartás: Tankönyv. M.: INFRA-M, 2000.
57. Koval I.V., Fetisov E.N. Munkaszociológia - Krasznojarszk, 1993.
58. Komozin A.N., Kravchenko A.I. Népszerű szociológia: A szakszervezeti aktivisták segítése. -M: IPO Profizdat, 1991.
59. Kryav^vgoso A.I. Pshtkledchzya soshtottogy? és ms^egszhmbnkh * Tankönyv. - M .: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1995.
60. Kravchenko A.I. Munkaszociológia a XX. században. Történelmi és kritikai esszé. Moszkva: Nauka, 1987.
61. Kravchenko A.I. Menedzsmentszociológia: Proc. Juttatás egyetemeknek. M.: UNITI, 1999.
62. Kravchenko A.I. Munkaügyi szervezetek: Szerkezet, funkciók, magatartás / Ill. szerk. A.N. Komozin. Moszkva: Nauka, 1991.
63. Krasovsky Yu.D. Szervezeti magatartás: Tankönyv középiskolák számára. -M.: UNITI, 1999.
64. Rövid E.M. A menedzsment fogalma: M.: Deka Kiadó Tanácsadó Vállalat, 1997.
65. Kosals L.Ya., Ryvkina R.V. Az oroszországi piacra való átmenet szociológiája. M.: Szerkesztői URSS, 1998.
66. Kostin JI.A., Zushchina G.M., Sultanova R.M. A munkaerőpiac és a foglalkoztatás elmélete. Proc. juttatás. M.: ATiSO, 1997.
67. Kochetkova A.I. A modern személyzeti menedzsment pszichológiai alapjai: Proc. pótlék M .: Tükör, 1999.
68. Kuznyecova A.P. Társadalmi mutatók és a bérmunka kialakulása a modern Oroszországban. M., 1998.
69. Ladanov I.D. Gyakorlati menedzsment (A vezetés és az önképzés pszichotechnikája) M .: Elnik Kiadó, 1995.
70. Leontiev JI.H. Tevékenység, tudatosság, személyiség. Szerk. 2. Moszkva: Politizdat, 1977.
71. A munkavállaló személyes potenciálja: a formálás és a fejlődés problémái - M .: Nauka, 1987.
72. Lutens F. Szervezeti magatartás: TRANS. angolról. 7. kiadás M.INFRA-M, 1999.
73. Markovich D. Szociológiai munka: Per. Szerb-Chorv. / Közönséges. szerk. és utána. N.I. Dryakhlova és B.V. Knyazev. Moszkva: Haladás, 1988.
74. Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment: Tankönyv (Szerk.: P. V. Shemetov. M .: INFRA-M, Novoszibirszk: NGAEiU 2000.
76. Személyzeti menedzsment 2000: Tankönyv / N. P. Beljatszkij,
77. S.E. Velesko, P. Reusch. Minszk: BSEU, 1998.
78. A szervezet vezetése. Oktatóanyag. Rumyantseva Z.P., Solomatin H.A., Akberdin R.Z. és mások. M.: INFRA-M, 1996.
79. Meskon M., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. angolról. -M.: "Delo", 1992.
80. Világ munkaerőpiac: Új valóság Oroszország és a FÁK számára /Szerk. R. I. Tsvileva. -M.: Nauka, 1994.
81. Mihajlov Sztojan. Empirikus szociológiai kutatás. / Per. bolgárból I.S. Morozova és R.E. Meltzer. Moszkva: Haladás, 1975.
82. Mikheev V.A. A szociális partnerség alapjai: elmélet és politika: Proc. egyetemek számára. M.: Vizsga, 2001.
83. Newstrom JV, Davis K. Szervezeti magatartás / Angolból fordítva. szerk. Yu.N.Kapturevkogo Szentpétervár: "Piter" kiadó, 2000.
84. Odegov Yu.G. Munkaerőpiac és szociális partnerség: YAO.G.Odegov, G.G.Rudenko, N.G.Migrofanov monográfia. Moszkva: Kronográf, 1998.
85. Odintsov A. A. Vállalkozásvédelmi menedzsment. M., 1995.
86. A modern társadalommenedzsment alapjai: elmélet és módszertan: Tankönyv /Szerk. V.N. Ivanova-M.: OAO NPO Ekonomika, 2000.
87. Pavlyuk N.Ya., Pogorelov D.Yu., Rokhmistrov S.N. Oroszország piaci reformja és az új valóság kialakulásának jellemzői a FÁK-ban (szociológiai aspektus). - M.: MGAPI, 2000.
88. Petkov K. Szociológia a munkahelyen - Sofia: Profizdat, 1985.
89. Síró V.M. Munkanélküliség a piacgazdaságban. M.: RONYVOK, 1996.
90. Plyusnin Yu.M., Poshevnev G.S. A munkanélküliek szociálpszichológiája. -Novoszibirszk: TsSA, 1997.
91. Podmarkov V.G. Bevezetés az iparszociológiába. M.:( Szociális problémák szocialista ipari termelés) - M.: Gondolat, 1973.
92. Podmarkov V.G. Ember a munkaközösségben: (A munkaszociológia problémái) .- M .: Gondolat, 1982.
93. Porshnev A.G. Az innovációk menedzselése a piacra való átmenet körülményei között. M.: RITsLO "Megapolis-Contact", 1993.
94. Posevnev G.S. Foglalkoztatásmenedzsment: stratégia és gyakorlat. -Novoszibirszk: szerk. NGTSN; TsSA, 1966.
95. Menedzsmentlélektan: előadások / L. K. Averchenko és mások. szerk. M.V.Udalcova. Novoszibirszk: "Szibériai Megállapodás". - M.: INFRA-M, 1999.
96. Munkás és mérnök: Társadalmi tényezők munkahatékonyság / Szerk. O.I.Shkaratana. M.: Gondolat, 1985.
97. Szociológus munkafüzete. Szerk. 2. Moszkva: Nauka, 1983.
98. Radaev V.V. Gazdaságszociológia. Az előadások menete: Proc. Haszon. -M.: Aspect Press, 1997.
99. Rogozhin M.Yu. Dokumentációs támogatás menedzsment. Gyakorlati útmutató. Moszkva: RDL Kiadó, 2000.
100. Rozanova V.A. Gkiholotp vezérlés. Oktatási Poeobke. M: CJSC „Business School „Intel-Synthesis”. - 1999.
101. Romashov O.V. A bérmunka és a gazdasági kultúra válsága // A tudomány napja a Szentpétervári Szakszervezetek Humanitárius Egyetemén. Szentpétervár: FNPR, 1997.
102. Romashov O.V. A bérmunka válsága és a szakszervezetek feladatai (vagy elszalasztott reformlehetőségek)//Ember: szociálpolitika, szociális partnerség. M: ATiSO, 1997.
103. Romashov O.V. Reformok Oroszországban a vállalkozók szemével //Sociol. kutatás. M., 1996. - 9. sz.
104. Romashov O.V. A piac társadalmi problémái és szabályozásuk ben munkás kollektívák//A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. M., 1995. - 5. sz.
105. Romashov O.V. Munkaszociológia: Proc. Haszon. M.: Gardariki, 2001.
106. Romashov O.V., Romashova L.O. A menedzsment szociológiája és pszichológiája. Tankönyv egyetemeknek /O.V.Romashov, L.O. Romashova. M .: "Exam" kiadó, 2002.
107. Oroszország a reformok tükrében. Olvasó a modern orosz társadalom szociológiájáról. M.: RNISiNP, 1995.
108. Rogtsin S.Yu., Razumova T.O. munkagazdaságtan közgazdasági elmélet Munkaerő: Tankönyv. M.: INFRA-M, 2000.
109. Rofe A.I. Közgazdaságtan és munkaszociológia: Tanulmányi útmutató - M.: "MIK" Kiadó, 1996.
110. Rofe A.I., Zbynpso B.G., Ishin V.V. A munkaerőpiac, a foglalkoztatás és a munkaerő erőforrás-gazdasága. Proc. juttatás. -M.: "MIK" Kiadó, 1997.
111. Rofe.A.I., Zsukov A.JI. A közgazdaságtan és a munkaszociológia elméleti alapjai: Proc. egyetemeknek / Munkaügyi és Szociális Akadémia. Kapcsolatok. M.: MIK, 1999.
112. Rudenko R.I. Szociológiai műhely: Proc. egyetemek juttatása. M.: UNITI-DANA, 1999.
113. Rutkevich M.N., Potapov V.P. Iskola után: Az ifjúság társadalmi és szakmai orientációja. M.: Min. munka, 1995.
114. Ryvkina R.V. Az átmeneti Oroszország gazdaságszociológiája. Emberek és reformok. M.: Delo, 1998.
115. Munkaerőpiac: bérek és foglalkoztatás. M.: Profizdat, 1997.
116. Munkaerőpiac. Tankönyv. Szerk. prof. V.S. Bulanova és prof. N. A. Volgina. -M.: "Vizsga", 2000.
117. Samuelson P. Közgazdaságtan. 2 kötetben. M.: NPO "Algon" VNIISI "Engineering", 1993.
118. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Menedzsmentlélektan: Tankönyv. Rostov n / a: "Phoenix" kiadó, 1997.
119. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Személyzeti menedzsment. Rostov n / a: "Phoenix" kiadó, 1997.
120. Szituációs feladatok, üzleti és pszichológiai játékok, tesztek, ellenőrző feladatok, önvizsgálati kérdések gyűjteménye a „Menedzsment” tanfolyamon: Proc. juttatás. M.: Pénzügy és statisztika, 1999.
121. Slesinger G.E. Munkaerő a piacgazdaságban: Tankönyv. -M.: INFRA-M, 1996.
122. Sokolova G.N. Gazdaságszociológia: Proc. Egyetemek számára. Mn.: Vysh. Iskola, 1998.
123. Sokolinsky V.M. A közgazdaságtan pszichológiai alapjai: Proc. kézikönyv egyetemeknek.-M.: UNITI, 1999.
124. Sociolnotrui.ova gömb Rosssh átmenetben: realitások és kilátások /Szerk. Dan. Akimova A.K. és d.e.s. Volgina H.A. M .: Fiatal Gárda, 1996.
125. társadalmi menedzsment. Proc. juttatás. M.: MGSU, 1998.
126. A piacgazdaság kialakulásának és fejlődésének társadalmi-gazdasági problémái. Kazan: A Kazanyi Pénzügyi és Gazdasági Intézet kiadója, 1999.
127. A termelés társadalmi problémái. M.: Gondolat, 1979.
128. Társadalmi menedzsment: Tankönyv (D.V.Valovoy. M . szerkesztésében: CJSC Business School Intel-Sintez, Munkaügyi és Társadalmi Kapcsolatok Akadémia, 1999.
129. Munkaszociológia: Tankönyv / Szerk. N. I. Drjahlova, A. I. Kravcsenko, V. V. Scserbina. M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1993.
130. Gazdaság- és menedzsmentszociológia. Ült. Művészet. / Szerk. L.T.Volcskova. Szentpétervár: Szentpétervári Könyvkiadó. Egyetem, 1998.
131. Szociológia. Tankönyv Kézikönyv / A.N. Elsukov, E.M. Babosov, A.N. Danilov és mások. Szerkesztette: A. N. Elsukov. Minszk: NTOOO "Tetra System", 1998.
132. Szociológia: Tankönyv / Szerk. szerk. P.D. Pavlenok. M .: "Marketing" kiadói és könyvkereskedelmi központ, 2002.
133. A vállalkozás igazgatójának névjegyzéke. M.: Infra-M, 1996.
134. Tolstova Yu.N. Mérés a szociológiában: Előadások kurzusa. M.: INFRA-M, 1998.
135. Toshchenko Zh.T. Munkaerő társadalmi tartalékai: Aktuális kérdések szociológia. munkaerő. Moszkva: Politizdat, 1989.
136. Travin V.V., Djatlov V.A. Vállalati személyzeti menedzsment. nevelési gyakorlati útmutató. M.: Delo, 1998. Udaltsova M.V. Menedzsmentszociológia: Tankönyv. - M.: INFRA
137. M, Novoszibirszk: NGAEiU, 1998. Szervezetmenedzsment: Tankönyv / Szerk.: A.G. Porshnev et al. M.: 1. T ^ XT /? CT> L> K "» ALL
138. Jtjij.i-i-1. r "i." i-. -i, ¿iJUU.
139. A szervezet személyzeti gazdálkodása: Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova .- M .: INFRA-M, 1997. Személyzeti menedzsment a szociális piacgazdaságban / Tudományos szerkesztés alatt. prof., Dr. R. Marr, Dr. G. Schmidt.- M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1997.
140. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Személyzeti menedzsment kis- és középvállalkozásokban. -M.: AKALIS, 1996 Fadeev V.Yu. Kisvállalkozások az átmeneti gazdaságban
141. Filippov A.B. Munka a személyzettel: pszichológiai szempont. M. Közgazdaságtan, 1990.
142. Frolov S.S. Szervezetszociológia: Tankönyv. M.: Gardariki, 2001.
143. Frolov S.F. Szociológia: együttműködés és konfliktusok / Uch. juttatás. M.: Jogász, 1997.
144. Hall R.H. Szervezetek: struktúrák, folyamatok, eredmények. Szentpétervár: Péter, 2001.
145. Az ember és a reformok. M.: Az Orosz Akadémia Kiadója közszolgálat az Orosz Föderáció elnöke alatt, 1995.
146. Ember: szociálpolitika, szociális partnerség. M.: ATiSO, 1997.
147. Chernina N. Munkaügyi magatartás a vezetés új feltételei között. Novoszibirszk: Tudomány. Sib. osztály, 1992.
148. Chernyshova LD Gazdaságszociológia: a kialakulás és fejlődés elméleti és módszertani vonatkozásai. M., 1998.
149. Shalenko V.N. Konfliktusok a munkaközösségekben, - M .: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1992.
150. Shekshnia C.B. Személyzeti menedzsment egy modern szervezetben (Oktatási és gyakorlati útmutató) M .: Business School "Intel-Synthesis", 1996.
151. Shepel V.M. Üzletember és menedzser kézikönyve - M .: Pénzügy és statisztika, 1992.
152. Shcherbina V.V. A szociológiai diagnosztika eszközei az irányítási rendszerben - M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1993.
153. Shuvanov V.I. A menedzsment szociálpszichológiája - M .: ZAO "Intel-Sintez Üzleti Iskola", 1997.
154. Steinkoff D., Burgess D. A kisvállalkozások menedzsmentjének alapjai. M.: BINOM, 1997.
155. Gazdaságszociológia és peresztrojka / Általános. szerk. T. I. Zaslavskaya és R. V. Ryvkina. Moszkva: Haladás, 1989.
156. A vállalkozás gazdaságtana: Tankönyv egyetemek számára / Szerk. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. V. A. Shvandar. M.: UNITY-DANA, 2000.
157. Munkagazdaságtan és társadalmi és munkaügyi kapcsolatok / Szerk. rSMejuxKbUHZ, P.n.KojiocoBoä. M.: Mi U Kiadó, ¿¿zd-vo cheRo, 1996.
158. Munkagazdaságtan: (társadalmi és munkaügyi kapcsolatok) / N.A. Volgin, Yu.G. Odegov szerkesztésében. -M: "Vizsga", 2002.
159. Munkagazdaságtan és munkaszociológia. Sorozat "Tankönyvek, tanulmányi útmutatók". Szerkesztette: B.Yu. Serbinovsky és V.A. Chulanov. Rostov-on-Don, "Phoenix", 1999.
160. Ehrenberg R.J., Smith P.C. Modern munkagazdaságtan. Elmélet és közpolitika. M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1996.
161. Jurieva T.V. Szociális piacgazdaság. Tankönyv középiskolák számára. Moszkva: Orosz üzleti irodalom, 1999.
162. Yadov V.A. A szociológiai kutatás stratégiája. A társadalmi valóság leírása, magyarázata, megértése. M .: "Dobrosvet", "Könyvház "Egyetem", 1998.
163. Jakovlev V.M. Kisvállalkozások Oroszországban: az átmeneti időszak problémái. M., 1994.
Az emberi erőforrás menedzsment minden nagyvállalat munkájának egyik legfontosabb eleme. Többek között ez egy olyan üzleti folyamat, amelyet úgy kell megszervezni, hogy a vállalkozás minden alkalmazottja jól érezze magát és a vállalat érdekében dolgozhasson.
Az üzleti folyamatot általában bizonyos eljárások időszakosan ismétlődő sorozataként értelmezik, amelyek összekapcsolódnak és bizonyos értékeket teremtenek a fogyasztók számára. A külső erőforrásokat aktívan használják az üzleti folyamatok megszervezésére.
HR üzleti folyamatok
Az üzleti folyamatoknak csak egy menedzser irányítása alatt kell állniuk - ő a felelős a végrehajtásért és a végeredményért. Szinte minden vállalkozásban általában több üzleti folyamatot hajtanak végre egyszerre, amelyeket bizonyos kritériumok szerint osztályoznak.
Különös figyelmet érdemelnek az üzleti folyamatok a személyzeti menedzsment területén: belsőek, és a vállalat alkalmazottaira irányulnak. A folyamat kialakításához mindent tudni kell a fogyasztóról, hiszen tőle függenek az elvégzett műveletek követelményei.
A vállalkozói üzlet fejlesztését célzó folyamatok többféle típusa létezik. A személyzeti menedzsment üzleti folyamatát nehéz bármilyen szokásos besoroláshoz hozzárendelni, mivel nagyszámú, egymástól független részfolyamatot képvisel: kisegítő, vezetői stb.
Személyzetkezelési folyamat
A modern üzletemberek arra törekszenek, hogy stabilizálják az általuk folytatott üzletet, és mindent megtesznek ennek érdekében. Ehhez jó minőségű üzleti folyamatokat kell kialakítani, amelyek világos sémát jelentenek, amellyel a megszokottnál könnyebben lehet dolgozni.
Egyes vállalkozók nem kezdenek azonnal saját tevékenységük racionalizálásához. Ez általában hosszú veszteséges időszak után történik, amikor a nehéz helyzetből az egyetlen kiút a vállalkozás átszervezése. Kiegészítő intézkedésként az üzletemberek korszerűsítik (optimalizálják) a vállalkozásuk minden szakemberének munkáját.
A vállalkozás minden további munkája a munkavállalók minőségi kiválasztásától függ, ezért a kiválasztás a személyzetet irányító HR osztály vezető tevékenysége. A rendezett toborzási és csapatépítési folyamat lehetővé teszi, hogy professzionális alkalmazottakat szerezzen.
A személyzet felkutatásával és toborzásával kapcsolatos üzleti folyamatokat számos, a vállalatvezetők által kidolgozott dokumentum hagyja jóvá. Szinte minden vállalkozásban az ilyen dokumentumok ugyanazok, minden toborzó hasonló rendszer szerint működik, amely valójában kilenc szakaszból áll.
Hogyan választják ki a nagyvállalatok a személyzetet?
A HR folyamatokat azért hoztuk létre, hogy magas színvonalú munkaerőt válasszanak ki a vállalkozások számára.
A toborzás a vállalat igényeinek meghatározásával kezdődik
Meg kell érteni, hogy a vállalkozás által kitűzött feladatok, projektek teljesítéséhez milyen szakemberekre van szükség.
Jelentkezés
Miután a cég döntött a mennyiségről a megfelelő szakemberekés szakképzettségük, a HR osztály dolgozói kötelesek jelentkezni a helyi jelölt kiválasztására állami struktúrák(munkaügyi központok, toborzó ügynökségek stb.). Minden benyújtott pályázatnak tartalmaznia kell a potenciális munkavállalókra vonatkozó követelményeket (tapasztalat, bizonyos készségek, ismeretek). idegen nyelvek), egyes munkáltatók kérelmet is készítenek, feltüntetve a jelöltek kívánt korát és nemét. A generált kérelmet a vállalkozás vezetője írja alá.
A pályázatok tisztázása
A minőségi üzleti folyamat biztosítása érdekében a HR osztály dolgozóinak tisztázni kell a menedzsment által benyújtott kéréseket. A vállalkozás minden alkalmazottjának, aki a toborzásban részt vesz, pontosan tudnia kell, hogy kit kell alkalmazni. A szakembernek tisztáznia kell a következő pontokat:
- a betölthető állás megnevezése, szerkezeti felosztása;
- a nyitott üresedés megjelenésének oka;
- az új szakember, közvetlen felettese vagy a beosztottak száma a szervezetben;
- a vállalkozás új szakemberének feladatai;
- pályázókkal szemben támasztott alapvető követelmények.
Az új alkalmazottakat keresni kívánó vállalkozásnak helyesen fel kell tüntetnie a potenciális jelöltekre vonatkozó követelményeket:
- a munkavállaló kívánt életkora;
- az iskolázottság szintje;
- a vállalkozás belső igényeinek kielégítéséhez szükséges munkatapasztalat;
- szűk profilú szakmai ismeretek (ha vannak).
A HR-szakembernek fogalma kell legyen arról, hogy egy adott pozícióhoz milyen szakmai készségek szükségesek, milyen tulajdonságokkal (személyi és üzleti) kell rendelkeznie egy új alkalmazottnak, aki elhelyezkedni szeretne. Ez szükséges annak a pozíciónak a helyes elemzéséhez, amelyre új alkalmazottat keresnek.
Profil kialakítása üresedés esetén
Csak miután a vezetés kialakította a leendő munkavállalóval szemben támasztott követelményeket, és felvázolta azokat a feltételeket, amelyek mellett a vállalaton belül dolgozni fog, a HR-osztály szakemberei alakítsanak ki egy általános pozícióprofilt, amely jelzi további információ, nevezetesen:
- ésszerű korhatárok;
- családi állapot szerinti preferenciák (nem minden vállalkozó kész kisgyermekes alkalmazottat felvenni);
- oktatási követelmények;
- egészségügyi és munkatapasztalat követelményei;
- a szükséges készségek, képességek és ismeretek megléte/hiánya;
- bizonyos személyes jellemzők jelenléte.
A profil kialakítása után az e munkaterületért felelős szakember intézkedéscsomagot hoz létre, amelynek célja az új alkalmazott megtalálása. Ezt a dokumentumot a vállalkozás vezetőjétől kell jóváhagynia. Az eljárás befejezése után a profilt elküldik az osztályvezetőnek, aki interjút készít a jelöltekkel.
Az üresedés bezárásához szükséges üzleti folyamatokkal kapcsolatos tevékenységek listája általában a következő:
- a lezárandó pozíció profiljának kijelölése;
- azon források meghatározása, amelyeken keresztül a toborzók új alkalmazottat keresnek;
- hirdetés létrehozása további elhelyezéshez internetes portálokon, médiában és egyéb multimédiás forrásokban;
- bonyolult interjúk kérdésjegyzékének elkészítése (ha szükséges egy szűk szakterület megüresedése).
A HR-szakemberek munkájának jellemzői az alkalmazottak keresésében
A nyitott állásra vonatkozó követelmények kialakítása után a toborzási osztály szakemberei az üzleti folyamat részeként elkezdenek különféle forrásokat mérlegelni, amelyekből potenciális jelöltek érkezhetnek hozzájuk:
- maga a vállalat (a személyzeti tartalék alkalmazottai);
- a vállalaton belüli gyakorlati gyakorlatokon részt vevő szakemberek;
- keresés a médiában;
- a cég volt alkalmazottainak adatbázisai (ebben az esetben csak azokat a jelölteket veszik számításba, akiknek szakmaisága a vezetőség előtt nem kétséges);
- a HR osztály által készített önéletrajz-adatbázisok;
- jelöltek keresése munkaügyi központok és munkaerő-közvetítő ügynökségek segítségével;
- munkatársak felkutatása egyetemek és szakközépiskolák szakszervezeti szervezetein keresztül;
- személyzeti lízingügynökségek (kölcsönzött munkához);
- szakemberek közvetlen keresése.
A HR üzleti folyamatok meglehetősen összetett tudomány, amely megköveteli, hogy a HR osztály szakemberei megtalálják a megközelítést a vállalaton belüli pozíciókra jelölt összes jelölt számára.
A megüresedett vezetői állásokra jelöltek mérlegelésekor a HR-menedzsernek fel kell kérnie őket, hogy sikeresen teljesítsenek pszichológiai tesztelés, amely segít azonosítani a jelenlétét a legfontosabb személyes és szakmai tulajdonságok a cégnél kellett dolgozni. Az ilyen jelölteknél a Cattell, Leary, Megrabyan, Eysenck és Keirsey által alkotott teszteket használják.
Első állásra jelöltek
Ezeknek az üzleti folyamatokkal kapcsolatos intézkedéseknek köszönhetően a vállalat nap mint nap nagyszámú önéletrajzot kap bizonyos megüresedett állásokra jelentkezőktől. Minden kérést feldolgozunk, az információk speciális adatbázisokban vannak. Ha a jelölt megfelel a HR vezetőnek, telefonon felveszi vele a kapcsolatot, és interjúra hívja.
Egyes esetekben a HR-szakember inkább egy kezdeti telefonos interjút készít, melynek eredménye alapján úgy dönt, hogy személyes interjúra hívja be a jelöltet az irodába. Ott felkérik a jelentkezőt, hogy töltsön ki egy kérdőívet (esetenként több is van), majd szóbeli interjún kell részt vennie, amely után a vezető dönti el, hogy a jelölt megfelel-e a meglévő követelményeknek vagy sem. Ha az interjú eredménye pozitív, a jelentkező bekerül az üzleti folyamat következő szakaszába.
A ma elérhető vállalkozások többsége további pszichológiai teszteket végez. A teszt eredménye alapján a szervezet személyzeti pszichológusa köteles következtetést írni, és abban tükrözni a jelentkező pszichológiai jellemzőit, a javasolt pozícióval való összeegyeztethetőségét, előnyeit és hátrányait, egyes esetekben még a megengedett nehézségeket is feltüntetik, amikor új munkakörben kezdi a munkát.
Az üzleti folyamat linearitása a siker kulcsa
Miután a jelentkező sikeresen letette a HR-es interjút, áttér a következő linkre: most meg kell győznie a közvetlen vezetőt arról, hogy méltó arra, hogy helyet kapjon a cégnél. A második interjút magában foglaló üzleti folyamatok általában valamivel bonyolultabbak, mint az előzőek, mivel szűk témában vannak trükkös kérdések, amelyekre a jelöltnek megfelelő választ kell adnia.
A HR szakember megküldi a vezetőnek a jelentkező önéletrajzát, profilját és a tesztek eredményét. Egyes esetekben a közvetlen felettessel való interjút egy másik napra halasztják, de leggyakrabban közvetlenül azon a napon szervezik meg, amelyre a HR-es találkozót tervezik.
Az interjút követően az osztályvezetőnek vagy titkárának a következő két napon belül értesítenie kell a jelöltet döntéséről. Az üzleti folyamat ezen része sok szervezetben kötelezővé válik. Interjú lefolytatása során a munkavállaló gazdaság vezetői poszt, igyekszik minél többet megtudni egy potenciális munkavállalóról, mi mozgatja, mit szeretne elérni a vállalkozáson belül.
A vállalati biztonság a legfontosabb
Amint a menedzser úgy dönt, hogy felvesz egy adott jelöltet munkára, a róla összegyűjtött összes információ a vállalati biztonsági szolgálathoz kerül ellenőrzésre. Ez az üzleti folyamatok túlnyomó többségének kötelező eleme, hiszen az utóbbi időben egyre több olyan helyzet fordult elő, amikor egy alkalmazottat befogadtak a központba, képzésen vettek részt, majd kellemetlen tényeket tudtak meg róla, például büntetlen előéletet. vagy hatalmas számú nyitott hitel.
A biztonsági szolgálat munkatársai, miután tájékoztatást kaptak a vállalkozás új alkalmazottjáról, kötelesek a következő három napon belül minden beérkezett adatot ellenőrizni, és megfelelő következtetést benyújtani a HR osztálynak. Ha a vállalat új alkalmazottja súlyosan megsérti a törvényt, annak valószínűsége, hogy megkapja ezt a helyet, és elkezd dolgozni, a nullához közelít.
Továbbá a munkavállalót felvevő HR-szakértő köteles ellenőrizni azokról a munkahelyekről származó összes ajánlást, amelyet a munkavállaló a saját kérdőívében feltüntetett. Ennek az üzleti folyamatnak a részeként fel kell hívnia az összes korábbi munkahelyet, és tisztáznia kell az információkat: pozíció, feladatok, szakmaiság, az elbocsátás okai stb.
Alkalmazott felvétele
Ennek az üzleti folyamatnak a végső szakaszában döntés születik egy jelentkező felvételéről. Miután a jelölt átment minden vizsgán útközben, és a vállalkozás alkalmazottai nem látnak okot arra, hogy megtagadják, hivatalos döntés születik új alkalmazott felvételéről.
A HR-szakember minden rendelkezésre álló információt megad vezetőjének az új munkatársról. Tomnak tanulmányoznia kell, és ennek alapján alá kell írnia a jelölt felvételéről szóló határozatot. Egyes esetekben az üzleti vezetők saját interjúkat készítenek potenciális alkalmazottakkal.
Amint a cégvezető hivatalos aláírását a határozatra tette, a HR-vezetőnek el kell küldenie az újonnan érkezőt a személyzeti osztályra, ahol az összes szükséges dokumentumot kitöltheti. Ez a szakasz azonban korántsem az utolsó a személyzeti menedzsment üzleti folyamatában, számos további része van.
Ha egyik vagy másik szakaszban kiderül, hogy a jelölt nem felel meg a megüresedett állásnak, a HR-szakértő megköszöni a választ, és visszautasítja. A jelentkező kérdőív az üzleti folyamat részeként kerül elküldésre az adatbázisba, ahol vagy a dokumentumtárolási idő lejártáig marad, vagy addig, amíg a potenciális munkatárs hasznos nem lesz a vállalkozáson belül egy másik, meglévő üresedés betöltésére.
Munkahely biztosítása egy alkalmazott számára
A hatósági értesítést követően a munkáltató köteles a jelentkezőt értesíteni a munkaviszony, illetve a szakmai gyakorlat megkezdésének időpontjáról. A hatályos jogszabályok szerint, amelyeket az üzleti folyamat figyelembe vesz, a munkavállalónak át kell lépnie orvosi vizsgálat amely során teljes diagnózist készítenek testéről.
Az állásra jelentkezésekor a munkavállalónak fontos dokumentumok egész csomagját kell átadnia a HR-szakértőknek:
- az útlevél másolata;
- munkakönyv;
- SNILS;
- felsőfokú végzettséget igazoló oklevél másolata (betétekkel);
- katonai igazolvány fénymásolata;
- több 3x4 kép (a szám a cégtől függ);
- a házassági anyakönyvi kivonat fénymásolata és azon gyermekek születési anyakönyvi kivonatának fénymásolata, akik a jelölt alkalmazásának időpontjában 18 év alattiak.
Néha a munkáltatók ennek az üzleti folyamatnak a részeként megkövetelik alkalmazottaitól, hogy számos további dokumentumot adjanak át nekik: orvosi igazolást a vizsga sikeres letételéről, vezetői engedély másolatát, útlevél első oldalait stb. Egyes vállalkozásokban ezt a folyamatot a többitől eltérő elv szerint szervezik - ott további dokumentumokra van szükség.
Az új alkalmazottat felkérik, hogy írjon egy kérelmet felvételi kérelemmel, azt minden felsőbb vezető jóváhagyja, majd elküldi a HR osztálynak, ahol az ellenőrök elkészítik az újonnan érkezőt, és megfelelő megbízást adnak a vezetőség aláírására. . A HR-szakértőnek sok fontos dokumentummal kell megismertetnie az új alkalmazottat:
- az államba való felvétel rendje;
- munkakörülmények;
- munkaszerződés;
- belső szabályok;
- munkaköri leírások;
- olyan rendelkezések, amelyek előírják a szervezet számára az üzleti titok megőrzését (ha van ilyen).
Üzleti folyamatok: végső fázisok
Amint egy alkalmazott a vállalat állományába kerül, úgy tűnhet, hogy itt ér véget a toborzási üzleti folyamat, de ez nem így van. Továbbá a HR osztály szakemberei segítsenek az újoncnak a csapatban való alkalmazkodásban és megtanulják, hogyan kell helyesen viselkedni. Ennek érdekében tréningeket, szemináriumokat tartanak, amelyeken az új munkatársak megismerkednek a vállalkozással, annak funkcionalitásával, a vállalkozáson belüli karrier- és személyes fejlődési lehetőségekkel.
Az üzleti folyamatok ebben az esetben számos egymást követő szakaszra bomlanak, amelyek közül a legfontosabb a munkaerő-felvétel. Amint egy alkalmazott elkezdi aktívan kifejezni magát, a vezetőség felajánlhatja neki, hogy vegyen részt a személyes és szakmai tulajdonságok fejlesztését célzó tréningeken.
A meglévő üzleti folyamat részeként az új munkatársak aktívan bekapcsolódnak a vállalkozás életébe, meghívást kapnak rendezvényekre, ünnepekre, promóciókra, ahol akár részt vehetnek, akár nézőként tekinthetik meg őket. Ebben az esetben a legjobb, ha a munkavállaló nem utasítja el, mivel a csapat valószínűleg ezt nem tartja megfelelőnek. A HR-szakértő köteles elmagyarázni az új alkalmazottnak, hogy a vállalkozáson belül vannak kulturális értékek és viselkedési normák, amelyeket be kell tartani. Egyes esetekben ez a felelősség az új munkavállaló közvetlen felettesére hárul, és néhány hazai jellegű apróságot is el kell magyaráznia az újonnan érkezőnek.
Egy ilyen terjedelmes üzleti folyamatnak köszönhetően egyetlen új alkalmazott sem marad figyelem nélkül. Ez segít neki sokkal kényelmesebben érezni magát új munkahelyén, és el tudja látni a vállalkozás által rábízott feladatokat. Szinte minden nagy szervezet már nem tekinti alkalmazottait a gép könnyen cserélhető alkatrészeinek. Egyes vállalkozások úgy döntenek, hogy a vállalaton belüli felső szintű vezetőket „nevelnek” anélkül, hogy megnyitnák ezeket a pozíciókat a külső álláskeresők előtt. Az egyetlen dolog, amit ebben az esetben megkövetelnek egy új munkavállalótól, az aktív fejlődési vágy és a vállalkozás javára dolgozni. Akkor biztosan felfigyel rá a vezetőség, és elkezd feljebb lépni a karrierlétrán.
A képzett személyzet a hatékony vállalkozás kulcsa. Az értékes személyzet minden szervezet fő és pótolhatatlan erőforrása. De nemcsak az alkalmazottak kiválasztása és vonzása fontos, hanem az is, hogy segítsük őket a vállalati munkához való alkalmazkodásban. Ennek érdekében kidolgoznak egy üzleti folyamatot a személyzeti menedzsment számára, amely számos kapcsolódó tevékenységet jelöl, amelyek célja a személyzettel való munka egyszerűsítése.
Üzleti folyamatok személyzeti menedzsmentje
Van egy jól ismert séma, amely segíti a személyzet irányítását, ez a következetesség elvén alapul, amely lehetővé teszi a személyzet befolyásolását belső, ill. külső tényezők. Egy ilyen rendszer a folyamat elvén is alapulhat, amely a hatáskörök felülről lefelé történő elosztásából áll, tiszteletben tartva a hierarchiát. A folyamatelvre épülő rendszer alkalmazása lehetővé teszi a vállalkozás munkájának hatékony megszervezését, az üzleti folyamat résztvevői közötti kapcsolatok menedzselését.
A vállalkozás önállóan határozza meg a fő üzleti folyamatokat, ez a jogkör a személyzeti menedzsment szolgáltatást illeti meg. Hat központi üzleti folyamat van, amelyek lefedik a teljes vállalkozás tevékenységét. A hat üzleti folyamat mindegyike további folyamatokból áll.
A személyzeti menedzsment üzleti folyamatai:
- Személyzeti tervezés;
- Személyzet fejlesztése;
- Személyzeti munka működtetése és elemzése;
- Teljesítmény kifizetése és további ösztönzők bevezetése;
- Munkakörülmények és szociális csomag szervezése;
- Jogi és munkaügyi kapcsolatokat követve.
Leggyakrabban a személyzeti menedzsment üzleti folyamatának leírása a fő blokkban - "Személyzet tervezése" és "Személyzeti fejlesztés" történik, így modellt alkotva a személyzeti menedzsment számára.
A személyzeti tervezéshez szükséges főbb tényezők: stratégiai munkaterv a teljes vállalkozásra vonatkozóan; üres álláshelyek; az alkalmazottak jövőbeli elbocsátása vagy áthelyezése.
A következő gazdasági mutatók jellemzik a menedzsment üzleti folyamatát:
- Egy bizonyos profil szükséges szakemberei;
- A jelöltek száma egy betöltetlen helyre;
- Munkatársak keresésével töltött idő;
- Pénzügyi kiadások.
A kiválasztási folyamat során fontos ellenőrizni és elemezni üzleti képességeit és tulajdonságait, a munkával való megbirkózás képességét. Az ilyen ellenőrzést annak további elosztása és minősített szint hozzárendelése érdekében végzik el. A kiválasztás magában foglalja a szükséges dokumentumok (munkakönyv, útlevél és végzettséget igazoló okmány) és kérdőívek ellenőrzését is. Összehasonlítják a kérdőívben meghatározott tényeket és a szabad állásra vonatkozó követelményeket. Számítógépes tesztelés és közvetlen interjú után. Ha egy jelölt alkalmas egy megüresedett állásra, akkor bekerül az államba. Az összes leírt folyamat egy üzleti folyamatot alkot - "Személyzet tervezése".
A személyzeti menedzsment másik kulcsfontosságú üzleti folyamata, amelyre maximálisan odafigyelnek, a „Személyzetfejlesztés”. Olyan részfolyamatokból áll, mint: a személyzet képzése, átképzése és továbbképzése, ami nagyon fontos a termelés szempontjából. Ez az üzleti folyamat nemcsak a munkavállaló szakmai színvonalának emelését teszi lehetővé, hanem segíti a munkafolyamatokhoz való alkalmazkodást. Ezzel a kérdéssel a személyzeti menedzsment szolgálat foglalkozik, amely egyéni karriertervet dolgoz ki a munkavállaló számára.