• Verilənlər bazası və sənədlərlə işləyən mühəndislər üçün hansı KPI-lar təyin edilə bilər
• Oxşar vəzifələrdə çalışan və eyni əmək haqqı alan, lakin fərqli funksiyaları yerinə yetirən işçilərin fəaliyyətini necə qiymətləndirmək olar
• Sayt meneceri üçün performans göstəriciləri hansılardır

Sistem KPImühəndislər üçün 2008-ci ildən şirkətimizdə işləyir. Planlar hər ay yenilənir, göstəricilər vaxtaşırı dəyişə bilər. İşçilər növbəti dövrdə yerinə yetirməli olduqları vəzifələrlə əvvəlcədən tanış olurlar ki, hər kəs maaşından artıq nə qədər, nəyə və nə vaxt alacağını başa düşsün. Biz ayda ən çox beş-altı vəzifə qoyuruq. Göstəricilərin icrası iki nəfər tərəfindən qiymətləndirilir və imzalanır: bilavasitə rəhbər və şirkət bölməsinin baş direktoru. Tapşırığı tamamladıqdan sonra bunu edirik.

Əgər proses uzundursa (məsələn, obyektin layihələndirilməsi), onda biz hesabat dövründə keçən əsas məqamları qiymətləndiririk. Məsələn, mühəndislər üçün KPI adlanırsa "Görə həcmlərin hesablanması layihə sənədləri tender keçirmək, müqavilələr bağlamaq”, bu o deməkdir ki, işçi 20.000 kvadratmetr sahəsi olan obyekt tikmək üçün nə qədər beton, qalaq, kərpic və şüşə lazım olduğunu hesablamalı idi. m Bundan sonra işçi podratçılar və təchizatçılar üçün tender elan edir, burada müqavilə işlərini sərfəli şərtlərlə yerinə yetirə biləcək şirkətləri seçir və müqavilələr imzalayır.

Cədvəldə. 1–3 mühəndislər üçün KPI-lardır, ona əsasən noyabr ayında müxtəlif ixtisaslardakı işçilərin effektivliyini qiymətləndirdik.

Rublda planlaşdırılan dəyər mütləq dəyərdir. Göstəricilər yerinə yetirilmədikdə və ya qismən yerinə yetirildikdə əmsal azalır. Məsələn, işçi təxmini hesablayarkən həcmi əldən verdi. Nəticədə müştəri tərəfindən maliyyə çatışmazlığı olacaq, çünki smetada o, bu işlərə ehtiyac görmür. Rəhbər işçini belə bir vəziyyətdə 0,3 deyil, 0,2 performans əmsalı təyin etməklə cəzalandıra bilər. Müvafiq olaraq, işçi nəzərdə tutulduğundan daha az əmək haqqı alacaq.

İstehsal və texniki şöbənin mühəndisi üçün KPI (ixtisas - podratçılarla iş)

Göstərici	Göstərici çəkisi	Planlaşdırılan dəyər (rub.)
N obyekti üzrə gizli işlərə dair aktların tərtib edilməsi, icra sənədlərinin hazırlanması və doldurulması	0,2	6 000
İşin həcmini izləmək üçün məlumat cədvəllərinin tərtib edilməsi	0,2	6 000
Sifarişçi ilə icra sənədlərinin razılaşdırılması və imzalanması	0,2	6 000
N obyekti üzrə həcmlərin hesablanması, smeta şöbəsi üçün icmal vərəqlərin tərtibi (KS-2, KS-3)	0,2	6 000
Müvafiq şöbələr, müştərilər, dizaynerlər ilə qarşılıqlı əlaqə	0,1	3 000
İntizamı yerinə yetirmək	0,1	3 000
Ümumi	1	30 000

İlkin icazələr üçün mühəndis üçün KPI

Göstərici	Göstərici çəkisi	Planlaşdırılan dəyər (rub.)
Tullantı sularının axıdılması məntəqələri üçün əsaslandırmaların alınması, axıdma məntəqələri üzrə Rospotrebnadzorun rəyinin alınması üçün materialların hazırlanması, təmizlənmiş və fırtına sularının X çayına axıdılmasına icazə verilməsi.	0,3	9 000
Dizayn qərarlarının axınların balıqçılıq xüsusiyyətlərinə təsirinin qiymətləndirilməsi üçün materialların hazırlanması, zərərin hesablanması, kompensasiya tədbirləri	0,3	9 000
Z taxta konstruksiyaların tədarükçüsünə məktubların hazırlanması, çatdırılma, köçürmə, ödənişlə bağlı cari məsələlərin həlli	0,3	9 000
İntizamı yerinə yetirmək	0,1	3 000
Ümumi	1	30 000

İnsanı necə işlətmək olar?

Müxtəlif mənbələrə görə, orta hesabla bir işçi təxminən 2 saat iş vaxtını itirir. 8 saatdan 2 saat, yəni bütün iş gününün dörddə biri! Mübaliğə? Dəyməz. Lakin bu o demək deyil ki, bütün insanlar loafer və loferdir.

İş vaxtının itirilməsinin əsas səbəbi, bir qayda olaraq, insanın işləmək istəməməsi deyil, onun işləməyə həvəsinin olmamasıdır.

İndi işçilər üçün hər cür motivasiya sxemlərini tərtib etmək çox dəbdədir. Onların məqsədi, şübhəsiz ki, nəcibdir: yalnız ofisə baş çəkmək deyil, konkret nəticələr əldə etməyə çalışmaqdır. Ancaq çox vaxt motivasiyaya o qədər formal yanaşılır ki, düzgün fikir tamamilə təhrif olunur.

Motivasiya təkcə motivasiya sxemi deyil. Motivasiya həmişə bu və ya digər dərəcədə mövcuddur: onsuz insan sadəcə işləmir. Başqa bir şey odur ki, o, öz vəzifələrini formal şəkildə yerinə yetirə bilər, ya da “ruh xəstəsi”. Bu həqiqət hamının bildiyi, lakin hamının inadla gözdən saldığı həqiqətlərdən biridir. Məsələn, insan öz biznesi ilə məşğul olanda tez-tez düşünür: “Mən bu işçilərə pul ödəyirəm, amma heç nə etmirlər, işdən çıxırlar, baxmayaraq ki, mən özüm səhərdən axşama qədər çox işləyirəm!”. Və o, həqiqətən səhərdən axşama qədər çox çalışa bilər və eyni zamanda öz işçilərindən az olmasa da çoxunu ala bilər. Amma məsələ ondadır ki, onun motivasiyası var, işə götürdüyü işçilərdə isə yoxdur. Heç kim bu işdə özü üçün vacib məqamlar görmürsə, başqasının işi naminə öz yolundan çıxmaq istəməz.

Hər şeyin sadə və aydın olduğu görünür. Lakin reallıqda bunun belə olmadığı ortaya çıxır. Əksər işəgötürənlər motivasiya məsələsinə yanlış şəkildə yanaşırlar. Bu məsələdə çox vaxt nəzərə alınmayan bir neçə ən əhəmiyyətli amil var:

1. Menecerlər və əməliyyat işçiləri arasında motivasiya səviyyəsi fərqlidir. Birinci qrupda, demək olar ki, həmişə daha yüksəkdir. Bu arada, müdirlərin özləri tez-tez inanırlar ki, başqalarından daha çox işləsələr, uğur qazanacaqlar. Güman etməməlisiniz ki, bir top menecer hər gün 12 - 14 saat ofisdə olarsa, o, saat 18.00-da gedən bir məmurdan daha çalışqandır. Bu, boksdakı kimidir: müxtəlif çəki dərəcələrində olan insanları müqayisə etmək olmaz.
2. Motivasiya və “satış faizi” eyni şey deyil. Müəyyən bir satış üçün ödənişlə motivasiya olunan insanlar var (adətən satış menecerlərinə müraciət edirlər) və belə motivasiyanın əks göstəriş olduğu insanlar var və bu, heç də insanın tənbəl olması demək deyil.
3. Formal və real motivasiya çox fərqli ola bilər. Məsələn, şirkətdə müəyyən motivasiya sxemi qəbul oluna bilər, lakin eyni zamanda insanlar onun həyata keçirilməsinə psixoloji cəhətdən köklənmirlər və ya nə isə onlara bunu etməyə mane olur. Elə olur ki, sistemin özü səhv qurulur: yanlış göstəricilər götürülür, yanlış şeylər təşviq edilir və s. Beləliklə, bir şirkətdə bonusların və bonusların ödənilməsi üçün əsas meyar gecikmələrin olmaması və iş qrafikinə ciddi riayət oluna bilər: 8 saat oturmalıdır, 10 dəqiqədən çox gecikməyə icazə verilmir (əks halda - cərimə. ), nahar - 1 saatdan çox deyil (əks halda həm də cərimə). ). Bu vəziyyətdə işçilər xüsusi tapşırıqları yerinə yetirməkdənsə, ofisdə sərf olunan vaxtı hesablamaqla daha çox məşğul olacaqlar.
4. Motivasiya yalnız işçinin imkanları və məsuliyyətləri uyğunlaşdıqda işləyə bilər. Əgər menecer bəzi göstəricilərə nail olmağı tələb edirsə, eyni zamanda işçinin imkanlarını məhdudlaşdırırsa (“yalnız bunu et, başqa cür deyil, nəticə olmalıdır”), onda işçinin əslində heç bir motivasiyası yoxdur. Üstəlik, onun nəticəyə təsir etmək imkanı belə yoxdur, çünki o, yalnız başqasının qərarının icraçısıdır və qərar tamamilə səhv ola bilər. Nəticədə məlum olur ki, insan təsir etmək imkanı olmayan şeylərə görə məsuliyyət daşıyır. Bu, iki şeyə aparan yoldur: işçilərin işdən çıxarılması və şirkətin durğunlaşması.
5. Motivasiya üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən daxili atmosferdir, korporativ prinsiplər, şirkətdəki psixoloji iqlim. İstədiyiniz qədər "biz şən, şən" deyə bilərsiniz, amma belədirsə

Bu gün biz Qırğızıstandan olan Shoro şirkətinin Keyfiyyət üzrə Direktoru Gülmira İsmanova ilə KPI-Drive sistemi, məqsədlərlə idarəetmə və işçilərin düzgün motivasiyası haqqında danışırıq. Mira şirkətini çox yaxşı tanıyır, 14 ildir şirkətdə işləyir. Sadə operator kimi fəaliyyətə başlayaraq indiki yüksək vəzifəsinə çatıb. Əminik ki, Şoronun təcrübəsi həm müştərilərimiz, həm də Aleksandr Lityaqinin texnologiyası ilə yeni tanış olanlar üçün faydalı olacaqdır.

- Salam, Gülmira! Bizə müsahibə verməyə razı olduğunuz üçün təşəkkür edirik. Zəhmət olmasa şirkətiniz haqqında bizə məlumat verin.

- Salam! Shoro (www.shoro.kg) artıq 22 ildir ki, bazardadır. Missiyamız belə formalaşdırılıb: “Əcdadların ekoloji cəhətdən təmiz məhsul istehsalına əsaslanan ənənələrinin dirçəldilməsi. təmiz məhsullar və içkilər."

Bu gün biz böyük bir respublika şirkəti səviyyəsinə yüksəlmişik, biz mineral içməli süfrə sularının bütün seriyasını, həmçinin milli içkilər istehsal edirik, onların arasında dənli bitkilər, çox faydalı və fermentləşdirilmiş süd var (şək. 1). Qeyd edim ki, bizim içməli mineral sularımız Qırğızıstanda çox populyardır: keçən ilin məlumatlarına görə, onlar yerli bazarın təxminən 63%-ni tutur.

İl. 1. “Şoro” şirkətinin istehsalı

İşimiz mövsümi xarakter daşıyır, şirniyyat içkilərimiz var, ona görə də yay vaxtı işçi heyətini 1200-ə qədər artırırıq. Amma əsas onurğa 300 nəfərə yaxındır.

- Şirkətin strukturu haqqında nə deyə bilərsiniz?

‑ İlkin olaraq 14 istifadəçi müəyyən etdik. Əsasən, bunlar məhsulların keyfiyyətinə təsir edən şöbələrin direktorları və rəhbərləri idi - şöbə müdirləri: təchizat, avtomobil parkı və əlbəttə ki, satış, o cümlədən regional. Biz onları dərhal “rəhbər-tabe” iyerarxiyası ilə qruplara ayırdıq. Birincilərə baş direktor müavinləri (bizdə iki nəfər var), eləcə də tabeliyində olanlar arasında təchizat şöbəsinin müdiri olan maliyyə direktoru daxildir.

İl. 2. KPI-Drive-də işçilərin siyahısı, tabeçilik və performans

- Niyə KPI-Drive proqramını seçdiniz?

- Bu proqramın seçilib həyata keçirilməsinə qədər bizdə müəyyən əməkhaqqı sistemi var idi. Bizim öz istehsalımız var və bütün satış mütəxəssisləri parça məhsul istehsalı ilə bağlı idi. Amma inzibati və idarəedici heyətin dəqiq necə qiymətləndiriləcəyi çox aydın deyildi. Buna görə də, bu insanların səmərəliliyi və effektivliyi ilə bağlı sual yarandı. Əmək haqqı fondu sadəcə olaraq əmək haqqı və mükafat hissələrinə bölünürdü.

KPI-Drive proqramı haqqında eşitməmişdən əvvəl şirkətimizin artıq öz mükafat sistemi var idi, bir vaxtlar qiymətləndirmə əsasında hazırlanmışdır. Biz işçiləri fəhlələrə, mütəxəssislərə, aparıcı mütəxəssislərə, sahə rəhbərlərinə və direktorlara ayırdıq. Tarifləri istehsal vahidlərinin istehsalı və satışı ilə bağlı olan işçi kateqoriyalarından fərqli olaraq, bizim suallarımız əsasən direktorların və sahə rəhbərlərinin əmək haqqı sistemi ilə bağlı idi. Problem hesablamada idi əmək haqqı direktorlara, çünki onların işlərini baş menecerimiz qiymətləndirirdi. Və sistem elə qurulmuşdu ki, onların maaşı və mükafatları bir-biri ilə 70/30 nisbətində korrelyasiya olunur, burada birinci rəqəm sabit hissə, ikinci rəqəm isə dəyişəndir. Ən azından birinci rəhbərin qiymətləndirməsi belə idi.

Amma sonra göstəricilər dəqiq müəyyən edilmədi. Və təbii ki, baş direktorun hər dəfə sualları olurdu: “Niyə 30% mərc etməliyəm? İnsan çox yaxşı olduğuna görə? Amma iş görmürəm, nəticə görmürəm! Onların fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün hər hansı meyar varmı? Və belə suallar çox idi. Nəticədə bizə KPI-Drive proqramı təklif olundu. Yeri gəlmişkən, Qırğızıstanda KPI sistemləri üzrə təlimlər çox populyarlaşıb.

- Bu təklif Target Management-in Qırğızıstandakı rəsmi tərəfdaşı Rısbek Bekembaevdən gəlibmi?

‑ Bəli! Baş direktorumuz hər şeyin planlaşdırıldığı sadə bir sistem axtarırdı ki, performans göstəricilərinə əsasən işçilərinə nə qədər maaş verəcəyini dəqiq bilsin. Bu sualı həmişə özünə verirdi. Baxmayaraq ki, bu, bizə mükəmməl uyğun gəlirdi: insanı incitməmək üçün ona həmişə bonusun 30% -i verilirdi. Amma bu, baş direktor üçün əlverişsiz idi.

Qırğızıstan kiçik respublikadır, burada hamı bir-birini tanıyır. Ona görə də iclasda bu haqda danışmağa başlayanda Rısbek, onu dostcasına adlandırdığımız kimi: “Belə bir proqram var!” dedi. Biz onu şirkətimizə dəvət etdik və o, bütün rəhbərlərimizə təqdimat etdi.

Sonra CEO qeyd etdi: “KPI-Drive proqramı yaxşıdır, xüsusən də avtomatlaşdırılmışdır. Desək ki, qabaqcıl şirkət olmalıyıq, o zaman əvvəlcə onu həyata keçirək! Niyə də yox? Müəyyən göstəricilər, çəki bölgüsü, faktlar varsa, o zaman kimə və nəyə görə ödədiyimi mütləq biləcəyəm.

Bu proqramı həyata keçirməyimizin birinci səbəbi də bu oldu (Cədvəl 1).

______________________________________

Tab. 1. KPI-DRIVE proqram məhsulunun seçimi

Biz həmişə maraqlanırdıq: "Daha çox qazana bilərəmmi?". Məsələn, 30 min som müəyyən minimum əmək haqqı var. Əgər sabit hissə 70%, mükafat hissəsi isə 30% olarsa, təbii ki, bu məbləği alacağam. Ancaq bir çox çalışqan işçi daha çox qazana bilərdi, lakin onlar artıq bu bardan yuxarı qalxa bilmirdilər.

Beləliklə, bizə KPI-Drive proqramı təqdim edildikdə, hər kəsin gözləri parladı ki, qazanc daha yüksək ola bilər. Bu proqram sizə əmək töhfənizi ləyaqətlə qiymətləndirməyə imkan verir. Siz cəhd edirsiniz? Daha çox quraşdırılmış alın! Bu, işçilər üçün əsas motivasiya oldu.

- Əvvəllər işçilərin qiymətləndirilməsi qərəzli idi?

‑ Bəli, obyektiv deyil. Belə görünür ki, bir işçi çalışır, ikincisi isə daha çoxdur, amma kimin və necə qiymətləndiriləcəyi hələ çox aydın deyil. Baş direktor Aleksandr Lityaqinin texnologiyası ilə tanış olanda, aydın meyarların olması xoşuna gəldi. Və maaşları KPI-indikatorları ilə müəyyən etməyi təklif etdi.

Məqsədləri nə idi KPI-nin həyata keçirilməsi-şirkətinizdə idarəçilik?

- İlk növbədə, bu, işçilərin motivasiyası idi: onlar əvvəllər qurulandan daha çox qazana biləcəklərini gördülər. İkincisi, başa düşməyə başladılar ki, müəyyən standartlar var və insan işlənmiş və rənglənmiş vəzifə təlimatlarına uyğun olaraq öz vəzifələrini yerinə yetirməlidir. Baxmayaraq ki, bundan əvvəl nədənsə bəzi iş proseslərinə diqqət yetirmirdik...

Sonra suallar yarandı: vəzifələri kim qoyacaq? Və dəqiq nə? Təbii ki, eyni vəzifə təlimatları burada bizə kömək etdi. Və dərhal hər kəs öz funksiyalarını və vəzifələrini anlamağa başladı (Cədvəl 2).

______________________________________

______________________________________

Tab. 2. KPI-idarəetmə və KPI-DRIVE sisteminin tətbiqi məqsədləri

Həm də gündəlik və layihə tapşırıqlarını ayırd etmək istədik. Tutaq ki, biz istismara verməyə hazırlaşırıq yeni mərkəz istehsal üçün mineral su. Bu vəziyyətdə tapşırıq aşağıdakı kimi qoyulur: müəyyən bir müddətdən sonra emalatxananı işə salırıq, bunun üçün sizə bu və ya digər verilir. Hər şey!

Layihə tapşırığı bir neçə aya bölünür, hətta bir il uzadıla bilər. Baş mühəndisimiz tapşırıqlar verəndə bununla qarşılaşdıq. Məhz o zaman anladıq ki, məsələn, yeni emalatxana, belə çıxır ki, tam səkkiz aydır nəsə edir. Və ən əsası, belə dizayn tapşırıqları təyin etmək lazımdır!

Bir işçi layihə tapşırığını aylara böldükdə, onun gedişatını dəqiq izləyir. Hamımıza çox kömək etdi. Yol boyu ortaya çıxan cari vəzifələr arxa plana keçir. Ancaq layihə tapşırıqları nəzarət edilir və həmişə yerinə yetirilir!

- Yəni birinci prioritet layihə tapşırıqlarıdır, çünki onlar ən mühümdür?

- Hə hə! Biz hər il investisiya planını nəzərdən keçiririk. Şirkət inkişaf edir, zavod genişlənir, biz mütləq bir neçə perspektivli layihələr həyata keçirəcəyik. Bizə elə gəlmir ki, qalxıb heç nə etmirik. Buna görə də, layihə tapşırıqları hər kəsə aiddir - kadrlar şöbəsi, maliyyə direktoru, marketinq şöbəsi və baş mühəndis.

Əvvəllər layihə tapşırıqlarımız “asılmışdı”. Biz tez-tez deyirdik ki, “layihə ilin sonuna qədər tamamlanacaq”. Ancaq indi insanlar bunu deməyə başladılar: “Niyə Yeni ilə qədər gözləmək lazımdır? Oktyabrda hər şeyi bitirək”. Sonra biz tapşırıqları aylar üzrə bölürük və onların icrasına baş direktor nəzarət edir. Əladır!

Beləliklə, "təxminən səkkiz ay ərzində" planlaşdırma prinsipi artıq işləmir. Proqramın özü deyəndə ki, işçi son tarixləri dəqiq təyin etməli, bu tapşırığı yerinə yetirmək üçün kifayət qədər resursları hesablamalıdır, o zaman insan düşünməyə başlayır. Və bu halda konkret tapşırıq daha dəqiqdir. Hamı dəqiq bilməyə başladı ki, bu layihəni, məsələn, tam yeddi ay ərzində başa çatdırmaq lazımdır. Və cari vəzifələr layihə ilə əlaqələndirilməyə başladı. Və bu normaldır! Onları ayırmağa başlamağımız isə biz işçilərin çox xoşuna gəldi.

Həm baş direktor, həm də onun müavinləri üçün KPI-Drive proqramında işləmək çox rahatdır: bütün rəqəmlər ayın sonunda deyil, gündəlik olaraq görünür. Məqsədlərin idarə edilməsi sistemi sadəcə yaxşıdır, çünki əmək haqqının əl ilə hesablanması vaxtını azaldır (bizdə hələ də onun hesablanmasının kağız versiyaları var). Və təbii ki, Aleksandr Lityaginin texnologiyası da hesabat forması kimi əlverişlidir.

- Dəqiqləşdirin: KPI-Drive sisteminin tətbiqinə qədər cərimələr səmərəsiz idimi?

- Biz deyəndə ki, bəzi tapşırıqları yerinə yetirmədiyimizə görə cəzalarımız var, işçi dərhal demotivasiya olundu: guya bir iş görüb, amma yenə də onun səmərəsiz olduğunu deyiblər. Buna görə də, konkret mütəxəssis özü üçün konkret olaraq nə etməli və konkret nəyə görə pul alacağına qərar verəndə, o, artıq cərimələr barədə düşünmür.

- Belə çıxır ki, işçilərin təfəkkürü fərqliləşir?

- Maraqlıdır. Və tətbiqin əvvəlində işçilər KPI-Drive proqramına necə reaksiya verdilər?

- Proqramın təqdimatı baş tutandan sonra ilk olaraq onun istifadəçilərini müəyyən etdik. Artıq dedim ki, biz direktorları və bəzi şöbə müdirlərini belə seçmişik, ümumilikdə 14 nəfər. Komandamız əsasən gənclərdən ibarətdir, hamı yaxşı bilir ki, şirkətdə, həyatda nəyisə yaxşılığa doğru dəyişmək lazımdır. Bizdə artıq Sovet İttifaqındakı kimi mühafizəkarlar yoxdur. "Köhnələrdən" yalnız biz baş mühəndis Nadejda Vasilievna Voroşilovanın yanındayıq. Bizdə isə əsasən gənclər işləyir. O, çəkinmir və deyir: “Aman Allah, bu proqramı bəyənmirəm, bu bizə niyə lazımdır?”. Hamısı təlim keçdi və KPI-Drive sistemində işləmək qərarına gəldi.

Ümumiyyətlə, işçilərin 70%-i Aleksandr Lityaqinin texnologiyasını dərhal yaxşı başa düşdü və qəbul etdi. KPI-Drive proqramını texniki baxımdan səhv başa düşən iki və ya üç nəfər var idi, xüsusən də nəyi və harada tapşırıqları təyin etmək lazımdır. Ona görə də bir layihə rəhbəri kimi onlara hansı tapşırıqların qoyula biləcəyini, onların yerinə yetirilməsi üçün neçə saat vaxt lazım olduğunu izah etməli oldum. Amma onlar əsas şeyi başa düşdülər və bu, artıq yaxşı idi.

- Mənə deyin, hansı mövqelər üçün matrislər asanlıqla işlənib, hansılarda çətinlik yaranıb?

- Bir vəzifə üçün, məsələn, istehsalat direktoru, matris yaratmaq asan idi. HRM direktoru üçün indikatorların əks etdirilməsi ilə bağlı bəzi çətinliklər var idi, xüsusən də onun indiki kimi göstəriciləri olmadığı üçün.

- Zəhmət olmasa HRM-nin nə olduğunu izah edərdiniz?

- Bu, insan resurslarının idarə edilməsidir. İstifadəçi seçərkən məlum olur ki, şirkətdə bu vəzifənin əhəmiyyətinə baxmaq lazımdır: biz rəis köməkçisini işə götürəndə o zaman bəzi çətinliklər yarandı, hansı göstəricini müəyyənləşdirməli və neçə saat təyin etməlidir.

Daha doğrusu, ilk dəfə qarşılaşdığımız üçün bunlar kiçik çətinliklər idi. Menecer köməkçisi, o kimdir? CEO image maker? Bir sözlə, çoxlu suallar yarandı və biz ümumiyyətlə müdir köməkçisinin bütün funksiyalarını, nə etməli olduğunu yazmağa başladıq. Beləliklə, uzun müddət bu xüsusi mövqenin matrisini müəyyən edə bilmədik. Ancaq qalanını çox tez başa düşdük.

- Bir dəfə belə bir maraqlı məqamdan danışdınız: KPI-Drive sistemi ilə işləyərək, işçinin özünün menecerlərə tapşırıqlarını “satdığı” korporativ mədəniyyət formalaşdırdınız. Bizə deyin ki, şirkətinizdə bu necə işləyir?

- Əvvəlcə Rysbek KPI-Drive proqramını təqdim edərkən qeyd etdi ki, işçinin özü təşəbbüs göstərməsi, tapşırıq yaratması, onu menecerə təqdim etməsi, necə və nə edəcəyini söyləməsi işçi üçün çox maraqlı olardı. et, hansı şərtlərlə və hansı nəticə ilə nəticələnəcək, onu “satır”.

Bu, bizi çox maraqlandırırdı, çünki bundan əvvəl işçi işləyərkən müdirindən hansısa tapşırıq verilməsini gözləyirdi. Gec-tez, amma elə bir an gəlir ki, lider bütün bunlardan yorulur. Və o, belə düşünməyə başlayır: “Əgər işçilərim varsa, mən niyə düşünməliyəm?”. Məncə, biz o zaman sadəcə “yetişmiş” idik. Nədənsə hamı birdən dedi ki, həqiqətən də vəzifələrini özləri “satmağı” xoşlayırlar. Maraqlısı budur: əvvəllər funksional vəzifələr çərçivəsində işçilərin nisbətən az vəzifəsi var idi. Və burada əksinə oldu: insanlar öz qarşılarına şirkətin fəaliyyətinin yaxşılaşmasına səbəb olan vəzifələr qoymağa başladılar. Təklif etməyə başladılar...

- Vəd verir?

- Bəli, dəqiq! KPI sisteminin tətbiqi ilə bağlı ilk görüşlər hər cümə axşamı keçirilirdi. Sonra inzibatçıdan başqa 13 nəfərin hamısı birbaşa baş direktorun birinci müavininə hesabat verdi. Hər bir istifadəçinin matrisini açdıq və o, tapşırıqlarından danışdı: “Bu həftə mən bunu etməliyəm, mən də bunu və bunu etmək istəyirəm.” Və çox maraqlı idi! Hər kəsin öz işi olduğu üçün rəqabət var idi. Məsələn, bir kommersiya direktoru mənim tapşırığımla maraqlandı. Dərhal "bağlandı", nəsə təklif etməyə başladı. Yəqin ki, bu ilk iki ayda bizim üçün ən maraqlısı tapşırıqlarımızı “satmaq” oldu.

Əvvəlcə bir az çətin olduğu üçün hamısını birlikdə etdik. İşçilərin özləri tapşırıq yaradıb, sonra təqdim etmələri kimi bir şey yox idi, amma eyni zamanda bir layihə rəhbəri kimi mənə fikir vermədilər.

Baş direktor müavinimiz çox maraqlı insandır. Əgər bu və ya digər tapşırığı qəbul etməyəcəyini desə, o zaman başqasını “satacaqlar”. Hətta oyun kimi bir şeyimiz də var idi. Tez-tez gülüb deyirdik: “Əgər VP problemimizi “almaq” istəmirsə, o zaman növbəti problemi həll edək”. Həmin ilk iki ayda biz bu şəkildə komanda şəklində işləyirdik. Yəqin ki, o, əvvəlcə qəsdən bunu edib (sanki tapşırığı qəbul etməyib), bunun üçün müxtəlif səbəblər uydurub ki, insanlarda maraq yaransın, rutindən uzaq olsun. Çox maraqlı idi!

Yeri gəlmişkən, bizdə hələ də belə bir təcrübə var: hər cümə axşamı öz tapşırıqlarımızı təqdim edirik və onları “satırıq”. Düzdür, indi biz iki bloka bölünmüşük - baş direktorun müavinlərinin sayına görə. Onların hər biri öz istiqamətinə nəzarət edir. Məhz onlara tabe olanlar hesabat verir və tapşırıqlarını “satırlar”. Deputatlar onları qəbul edir, onlara icazə verir və gedirlər.

- Mənə deyin, bu gün işçilərin hansı üstünlükləri var?

- Proqram onlara sabit maaşdan çox qazanmaq imkanı verir. Artıq dedim ki, bizim limitimiz var və bütün işçilər ona çatmır. Mənim və ya HRM direktoru kimi yaxşı işçilər daha çox qazanırlar. Yenə də “satıcılar”, təbii ki, “tavanı” aşsalar, daha çox qazanırlar.

- Bəs "tavan" nədir?

- Bar bizdən çox onlara qoyulub. Əgər bizdə 100% varsa, "satış işçiləri" 150% -dir.

Standart şeylərə aid olan daha bir nüans var. Məsələn, bonus almaq üçün insan daha yaxşı iş görməli, sözün əsl mənasında bir iş görməlidir. Bəli, bəli, gülə-gülə buna şücaət deyirik. Amma rəhbərlik tərəfindən qeyd olunmalıdır və təbii ki, əlavə ödənişlə gedir. Üstəlik, hər kəs artıq bilir: bir cəsarət göstərsəniz, +2 alırsınız. Maaşınızın səviyyəsinə birbaşa təsir edən və təbii ki, həm də motivasiya edən.

Və daha bir şey: onlar hələ də matrisdə kimin neçə faiz performansa sahib olduğunu görürlər. Və sonra rəqabət ruhu var! İşçilər deyirlər: “Ayın sonunda mən mütləq səndən çoxunu edəcəm, bacararam!”. Bəli, belə anlar yaşadıq və onlar davranışınızı harada tənzimləmək lazım olduğunu tez başa düşməyə kömək edir. Və ya planlaşdırıldığından daha böyük nəticələr əldə etmək üçün bir şey edin.

- Gəlin Shoro işçilərinin KPI-matrislərinə baxaq: birinci matris baş direktorun müavinidir (şək. 3).

- Bu matris əsasən ona tabe olan bütün istifadəçilərin - həm "satıcıların", həm də istehsal işçilərinin göstəricilərindən ibarətdir. Bunlar ümumi göstəricilərdir, onların nəticələrinə əsasən baş direktor müavininin fəaliyyətinin səmərəliliyi tərtib edilir. Baxmayaraq ki, bu, ümumiyyətlə, qiymətləndirilmir.

İl. 3. Baş direktor müavininin KPI-matrisası

"Deməli, bu, onun üçün sadəcə məlumatdır?"

‑ Bəli, çünki o, məlumatlara yalnız tabeliyində olanlar üçün baxır. Bütün şirkətdəki şəkil bir baxışdadır.

- Gəlin CFO-nun KPI matrisinə keçək (şək. 4).

İl. 4. Maliyyə direktorunun KPI-matrisası

- Maraqlısı budur: ümumilikdə bütün istifadəçilərin matrisini yaratmazdan əvvəl bir sualımız var idi ki, ilk növbədə göstəriciləri müəyyən etməliyik. Sonra hər kəs üçün çəkilər təyin etməli olduq - tapşırıqlar, göstəricilər, qiymətləndirmə, daha sonra - əsas və bonus hissələrə ayırmalı olduğumuz məbləğ, habelə - tapşırıqları yerinə yetirmək üçün saatların sayı. Və bununla bağlı müəyyən çətinliklərlə qarşılaşmışıq. Biz dərhal göstəriciləri müəyyən edə bilmədik, sadəcə olaraq, onlara əsaslanaraq təyin etdik iş təsvirləri.

İl. 5. Maliyyə direktorunun vəzifələri

Lakin maliyyə direktorunun matrisindəki vəzifələr çəkinin 50% -ni tutur (şək. 5). Məsələ burasındadır ki, maliyyə direktoru üçün ilkin olaraq belə bir strategiya qoyulmuşdu ki, onun şöbəsi üçün il üçün çoxlu vəzifələr olmalıdır. Buna görə də biz göstəricini 50% “çəkdik”. Və əlbəttə ki, 20% standart KPI var - qiymətləndirmə (özünü qiymətləndirmə və idarəetmə qiymətləndirməsi).

- Bu tapşırıqları şərh edə bilərsinizmi?

‑ Yəqin ki, işin yerindən və ya xüsusiyyətlərindən asılı olaraq dərhal saatı təyin etmək daha düzgün olardı. Amma əvvəlcə belə deyilirdi: “Gəlin orta qiymət qoymağa çalışaq, çünki həftədə bu qədər saat var, ayda bu qədər saat var, biz onların yarısını bura, KPI-DRIVE-a, qalanını isə köçürəcəyik. , təxminən 40 saat, onu buraxaq ki, cari işlər həyata keçirilsin. Tapşırıqda olan hər kəs üçün 100 saat və set, onları bir ay ərzində paylayır.

Sonra problemlər yaranmağa başladı. Məsələn, karbon qazının hesablandığı yerdə o, beş saat təyin etdi, lakin tezlik müəyyən edilmədi. Nə vaxt və nə edildiyi ilə bağlı suallar yarandı. Bəzən istifadəçilər tapşırıqlarını gec bağlayırlar...

Sonra bazar ertəsindən şənbə gününə kimi saatları və tapşırıqları müəyyənləşdirməyə başladıq. Həftələrlə vəzifələr qoymağa başlayanda hər şey dərhal aydın oldu və yaxşı başa düşüldü.

- Tapşırıqların icrası intizamını təkmilləşdirdimi?

- Bəli! Birincisi, işçinin özü artıq bilir ki, o, "yandırır", təcili olaraq nə etmək lazımdır. İkincisi, başın daimi nəzarəti var. O, hər zaman baxır və deyir: “Sizin tapşırığınız fevralın 20-də bitməli idi, amma sizdə var”. Bu da yaxşıdır.

- Hər həftənin sonunda tamamlanmış tapşırıqları yoxlamaq lazımdırmı?

‑ Bizim işimiz belə başlayır. Proqramı açırıq, baş direktor deyir: “Sizin belə bir vəzifəniz var idi. tamamladın? Hər şey yaxşıdır?" Əgər nida işarəsi varsa, o, davam edir: "Budur, tapşırığı bağlayıram". Və dərhal iclasında oturan hər kəsin qarşısında OK düyməsini sıxır. Və biz hər həftə tapşırıqların yerinə yetirilib-yetirilməməsindən asılı olmayaraq onlara belə baxırıq. Və rəhbərin qiymətləndirilməsi də həftəlik əsasda gedir.

Satınalma şöbəsinin rəhbərinin KPI matrisi haqqında danışırıqsa (Şəkil 6), onda onun da iki göstəricisi var idi: strateji xammalın, komponent materiallarının şirkətin texniki şərtlərinə yüz faiz uyğunluğu və bunun üçün təsdiqlənmiş ərizələrin tam yerinə yetirilməsi. dövr. Bu göstəricilərin hər birinə 15%, tapşırıqlara - 50%, qiymətləndirməyə - 20% qoyuruq. Cəmi - 100%.

İl. 6. Təchizat şöbəsinin müdirinin KPI-matrisası

Biz dərhal hesabat formasını hazırladıq. Məsələn, təchizat şöbəsinin müdirinin göstəricilər üzrə qiymətləndirilməsi keyfiyyət direktoru tərəfindən aparılır, çünki bütün strateji xammal və komponentlərə nəzarət laboratoriyadan keçir və keyfiyyət şöbəsi tərəfindən yoxlanılır.

İkinci qiymətləndirmə istehsal direktoru tərəfindən aparılır, çünki təchizat şöbəsinin müdiri bir ay ərzində təsdiq edilmiş müddət ərzində bütün tələblərini yerinə yetirməlidir. Ona görə də daxili müştərinin qiymətləndirilməsi artıq bura gedib. Biz həm birinci, həm də ikinci göstəricilər üçün hesabat forması hazırlamışıq və onun tapşırığı 50% təşkil edir.

- Bəs təchizat şöbəsinin müdirinin işinin qiymətləndirilməsi hansı komponentlərdən ibarətdir?

- Liderin özünüqiymətləndirməsindən və qiymətləndirməsindən. İşçilərin özlərini qiymətləndirdiyi həftəlik tezliyi təyin etdik. Bazar ertəsi bu, lider tərəfindən həyata keçirilir (şək. 7).

İl. 7. Təchizat şöbəsinin müdirinin təxminləri və hesablamalara şərhlər

Standart şeylər, daha doğrusu, yazılı meyarlar var. Buna görə də adətən bütün istifadəçilər +1 qoyurlar. Biz əsasən özlərinə ədalətli davranan insanları işə götürürük. Və çox nadir hallarda işçilər özlərinə +2 verirlər, çünki onlar düşünürlər ki, “mən artıq işi görürəm”.

Bunu öz vəzifəsi hesab edirlərmi?

- Onlar hesab edirlər ki, bu, şücaət deyil, sadəcə olaraq öz vəzifələrini yaxşı yerinə yetirməkdir.

- Açıqlayın, niyə bəzən şərhlər uzun olur, amma bu halda qısa olur?

‑ Belə ehtiyac yoxdur, çünki burada hər şey sadədir. Məsələn, həmin təchizat şöbəsinin müdiri Ə.Əmənov yazır: “Mən belə etdim, hər şey həmişəki kimi işləyir”. Rəhbər tərəfdən isə qiymətləndirməni maliyyə direktoru A.Turqanbayeva edir. Əgər “yaxşı” yazırsa, bu, hər şeyin qaydasında olduğunu bildirir. Nədənsə sevinəndə “Afərin!” deyə bilər. Onun KPI mühasibatlığı elə qurulub ki, o, dərhal tərifləyir və elə orada yazır: “Həmişə uzlaşma aktı etmək lazımdır” (şək. 7).

- Çox vaxt KPI-Drive proqramının istifadəçiləri bunu edirlər: hər şey qaydasındadırsa, heç bir xüsusi izahat vermədən sadəcə +1 qoyurlar və artıq sapmalar varsa, əlavə olaraq izah olunurlar.

- Bizimlə, proqrama +1 qoysanız, mütləq şərh atribut etməlisiniz. Bəzi müdirlər çox yazır. Məsələn, bizim marketinq direktorumuz. O, çox ünsiyyətcil insandır, ona görə də şərhlərdə hər şeyi ətraflı yazır. Amma təchizat şöbəsinin müdirinin həmişə vaxtı olmur, həmişə “ehtiyatdadır”. Ona görə də öz qiymətini qısa şəkildə yazır.

Təchizat idarəsinin rəisinin əməyinin ödənilməsi məsələsinə (xəstə 8). Onun maaşı 60% maaş və 40% bonusdan ibarətdir. Bu nisbət bütün şöbə müdirləri və müdirlərinin nisbəti kimidir. Beləliklə, biz yalnız matrislər yaratdığımız zaman belə idi. Müqayisə üçün: direktorların əmək haqqının sabit və dəyişən hissələrinin nisbəti var - 70-dən 30-a, "satıcılar" üçün - əksinə, 20-dən 80-ə qədər.

İl. 8. Təchizat şöbəsinin müdirinin ödənişi

Biz bunu ilkin olaraq quraşdırmışdıq, ona görə də burada heç nəyi dəyişmədik və dedik: "Gəlin bu sxemə uyğun işləməyə çalışaq". Və dərhal düsturlar bu şəkildə tərtib edildi.

Biz "satış işçiləri" üçün özünə hörmət səviyyəsini 150%, digərləri üçün isə 120% olaraq təyin edirik. Bir dəfə elə bir məqam oldu ki, kommersiya direktorumuz 133% etdi. Deyə bilərik ki, hamımız şokda idik, onun belə nəticələr əldə etməsinə sevindik.

İnsanlar hər zaman eyni sualı verirlər: “Niyə biz 150% yox, 120% aldıq?”. Amma biz ilkin hesablamalar apardıq və belə qənaətə gəldik ki, əgər işçilərimiz o qədər yaxşı işləsələr ki, 150% yerinə yetirsələr, maaşlarımız nəzərəçarpacaq dərəcədə artacaq. Və sonra səhmdarlar sual verəcəklər: “Nə etdiniz? Əmək haqqı niyə bu qədər artıb? Ona görə də dərhal özümüzə dedik: “Hələlik 120% işləyək”. Satıcılar daha güclü şəkildə motivasiya edilməlidir, buna görə də biz onlar üçün dəyişən hissəni daha böyük etdik.

- Gəlin növbəti matrisə keçək (şək. 9).

‑ Standart KPI-lərə (tapşırıqlar və qiymətləndirmələr) əlavə olaraq, keyfiyyət direktorunun KPI matrisi iki göstəricidən ibarətdir: həll olunan şikayətlərin faizi və şirkət proseslərinin hazırlanmış prosedurlara 100% uyğunluğu. Çəki - hər biri 15%.

Biz qərara gəldik ki, göstəricilər performansınıza maliyyə təsir edərsə, onları nəzərdən keçirə bilərik. Və belə bir anımız oldu! Bir müddət sonra maliyyə direktoruna daha bir göstərici təyin etdik. Əvvəllər belə səslənirdi: “Debitor borcları faktı vaxt və məbləğ baxımından müəyyən edilmiş plandan artıq olmamalıdır”.

Amma altı aydan sonra nəticələri təhlil etməyə başlayanda maliyyə direktoru dedi: “Bu göstərici mənə birbaşa təsir etmir, bunlar satışdır, son tarixlər və məbləğlər müəyyən ediblər. Mənim də ona heç bir təsirim yoxdur. Mənə başqa bir göstərici təyin etmək daha yaxşıdır. Həqiqətən, debitor borclarının vəziyyəti heç bir şəkildə ondan asılı deyil. Buna görə də ona fərqli bir göstərici təyin etdik. Görünür, bu, əvvəlki rejissor kimi keyfiyyət və vaxt baxımından məcburi idi.

İl. 9. Keyfiyyət üzrə direktorun KPI-matrisası

- Belə çıxır ki, statistik məlumatların müntəzəm toplanması vəziyyəti aydınlaşdırmağa kömək etdi?

- Bəli, eyni zamanda, hər kəs öz göstəricilərini, onlara necə təsir edə biləcəyini və ya yaxşılaşdıra biləcəyini düşünməyə başladı.

Məsələn, keyfiyyət direktoru matrisində birinci göstərici həll olunan şikayətlərin faizidir. Bəli, edirlər və bu yaxşıdır. Amma onların obyektivliyini müəyyən etmək, sonra da həll etmək lazımdır. Buna görə də belə bir göstərici quruldu.

Ölkəmizdə bu mütəxəssis (yəni mən) keyfiyyət menecmentinin ştatdankənar nümayəndəsidir. Biz keyfiyyət idarəetmə sistemini tətbiq etmişik və bir çox prosedurlar hazırlamışıq. Və onların icrasına nəzarət etmək mütləqdir. Buna görə də keyfiyyət direktoru üçün ikinci göstərici şirkət proseslərinin hazırlanmış prosedurlara 100% uyğunluğudur. Cədvəl var, müəyyən müddətlər var və mən hər ay, faktiki olaraq, şirkətdəki bütün biznes proseslərinin daxili auditini aparıram. Biz bütün keyfiyyət qaydaları ilə tələb olunan həm daxili, həm də məcburi 140 prosedur hazırlamışıq.

Tapşırıqlarım artıq 50% təşkil edir (onlar bunu çox vacib hesab edirdilər), menecerin qiymətləndirməsi isə daha 20% təşkil edir. Hər ay özümüzə 100 saatlıq bir tapşırıq planı qoyuruq və onu menecerə “satırıq”.

- Mənə deyin, adətən ayda 168 saat olur. Amma belə çıxır ki, 100 effektiv tapşırıq var, yerdə qalan saatları “dövriyyə”yə sərf edirsiniz?

- Biz əvvəlcə hesabladıq və belə qərara gəldik ki, effektiv tapşırıqları yerinə yetirmək üçün 100 saat vaxt lazımdır. Amma yenə də hər bir vəzifənin işinin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır.

Hər bir işçi üçün saatları fərqli təyin etdik, çünki dərhal bütün detalları düşündük. Əvvəlcə 70 saatın normal olacağını düşünürdük. Amma praktikada məlum oldu ki, məsələn, marketinq direktoruna 100 saatdan çox vaxt lazımdır, çünki onun bütün işi onun qarşıya qoyduğu vəzifələrlə bağlıdır. Satış departamentinin rəhbərinin isə gündəlik işi var və 100 saat qazanmaq üçün heç nə icad etməyə ehtiyac yoxdur.

- Bəli, rejissor mənə deyir: “Daha bu qədər saatı haradan ala bilərəm? Bunu niyə etməliyəm? Əsasən bunlar hər gün eyni işi görən liderlərdir. Təbii ki, sonradan biz görülən işləri nəzərə alaraq bu prosesləri tənzimləməyə, daha doğrusu, saatları təyin etməyə başladıq.

- Zəhmət olmasa, matrisinizdəki tapşırıqlar haqqında bizə məlumat verin.

— Tapşırıqlarımın siyahısı və onların təsviri belə görünür (şək. 10).

İl. 10. Keyfiyyət üzrə Direktorun vəzifələri

İl. 11. KPI-DRIVE matrisində “Keyfiyyət günü” tapşırığına nümunə

- Məsələn, "Keyfiyyət günü" tapşırığı - cümə günləri bizdə belə günlər var (şək. 11). İclaslar keçiririk, orada həftə ərzində nə qədər və hansı məhsullar buraxılıb, hansı uyğunsuzluqlarımız olub, şikayətlər olub-olmaması müzakirə olunur, onları təhlil edirik, səbəbləri müəyyənləşdiririk, insanlar qarşısında vəzifələr qoyur, bu prosesləri qeydə alırıq. Və bazar ertəsi planlaşdırma iclasında baş direktora hesabat verirəm. Sonra nə edilib, nəyin edilmədiyi, bunu kim və necə edir və s. Bir sözlə, adi əməliyyat işi. Keyfiyyət günü bizim tətbiq etdiyimiz keyfiyyət idarəetmə sistemi çərçivəsindədir.

Gördüyünüz kimi, tapşırıq irəlilədikcə şərhlər yazıram: “19 litrə yaxın su məsələsi müzakirə olunub”. Sonra biz qüsurlu şüşələrin qaytarılması problemini və bunun necə həll olunacağını müzakirə etdik və bu, bir qədər əlavə vaxt tələb edir. Hesablanır və tapşırığı təyin etdiyimiz yerə əlavə olunur.

- Budur, matrisinizdə açıqlanan tapşırıq: “Donanma ilə işin davam etdirilməsi” (şək. 12). Şərhləriniz?

‑ Bu həftəlik çağırışdır. Dörd saat ərzində hər bir menecerlə görüşür, iş təsvirləri və prosesləri inkişaf etdiririk. Çox böyük avtoparkımız var. Fərqli anlar yarandı, struktur dəyişdi, yeni insanlar gəldi, məsələn, idarəetmə mexaniki və yol mühəndisi - bunlar ortaya çıxan vəzifələrdir. Təbii ki, əvvəllər başqa insanlar tərəfindən yerinə yetirilən funksiyalar yeni gələnlərə ötürülürdü. Buna görə də, bu işçilər üçün xüsusi olaraq yeni vəzifə təlimatları və prosesləri hazırlamaq lazım idi.

Tapşırığı bir neçə həftəyə böldüm, ona görə də onu matrisimdə yazdım. Mən də təmir və texniki xidmət prosesləri üzərində işləməyə davam etdim. Mən bunu təbii ki, 20 saata təyin etdim, çünki bu, həftənin beş günü təxminən dörd saatdır.

İl. 12. KPI-DRIVE matrisində "Donanma ilə işin davam etdirilməsi" tapşırığına nümunə

- Bəs rejissor işinizi necə qiymətləndirir?

- Bizdə müxtəlif hesabat formatları, o cümlədən protokol var. Buna görə də, tapşırıqlarımızı və göstəricilərimizi bağlayarkən bir fayl əlavə edirik (şək. 13).

İl. 13. Keyfiyyət üzrə direktor və şərhlərin qiymətləndirmələri

- Keçək baş mühəndis matrisinə.

- Əsas göstərici istehsal planıdır, çəki - 10%. Avadanlıqlarımıza tam cavabdeh olduğu üçün matrisaya 20% çəkisi olan “İstifadə olunan saatların sayı” da əlavə edilmişdir. Müvafiq olaraq, tapşırıq və qiymətləndirmə - 50% və 20%, cəmi - 100%.

Baş mühəndis üçün göstəricilər əsasən avadanlığın keyfiyyəti ilə bağlıdır. Bunun üçün ona ayda 30 saat vaxt verdik. Bizim üçün yaxşı olan budur: ya avadanlıq düzgün işləyir, ya da Nadejda Vasilievna bizim üçün çox çalışır. Bütün bu müddət ərzində onun dayanma müddəti müəyyən bir əmsaldan çox olmamışdır (şək. 14).

İl. 14. Baş mühəndisin KPI-matrisası

Baş mühəndisin matrisində ikinci göstərici istehsal planıdır. Vahidlərlə ifadə edilir. İstehsal planını yerinə yetirmək və məhsulun mümkün qədər çox nüsxəsini buraxmaqda maraqlıdır.

Xüsusilə avadanlıqla əlaqəli eyni vəzifələrə malikdir. Məsələn, avtoparkın avadanlıqlarının bir hissəsini qəbul etmək, yer hazırlamaq və boşaltmaq.

‑ Ancaq hazırkı vəzifə "Təchizatçı axtarın"dır. Təchizatçı tapıldı, şüşələr və köklər öyrənilmək üçün ona göndərildi, müqavilənin imzalanması Yeni ildən sonra planlaşdırılır (şək. 15).

İl. 15. KPI-DRIVE matrisində baş mühəndisin tapşırığına nümunə

Tapşırığı yerinə yetirmək niyə 16 saat çəkdi?

- Onun sözlərinə görə, o, internetdə təchizatçı axtarmalı olub. Sonra onunla danışın, görüşün ... Və o, butulkaları və ya qapaqları artıq bizə təqdim olunanlarla müqayisə etməlidir. Beləliklə, təchizatçı tapmaq 10 saat, məhsulları müqayisə etmək isə daha altı saat çəkdi.

- İşçi bir müdirə tapşırığı “satanda” vaxtını harda keçirdiyini, niyə belə qərara gəldiyini izah etməli, başqa sözlə desək, haqq qazandırmalıdır?

- Bəli! Və belə anlarımız oldu, məsələn, kimsə bazar turunda 35 saata qədər mərc edəcək.

- Nə üçün?

- Ona görə də eyni sualı verdik: “Bazar turuna gedirsən, neçə xal yoxlayacaqsan? İki gündə əlli? Bu sizə gündə iki saat cəmi dörd saat çəkəcək. Bəs niyə 35 saat təyin edirsiniz? Təbii ki, o zaman həmin işçi saatı düzəltdi, oturdu və bu saatlara sərmayə qoymaq üçün başqa hansı tapşırıqları yerinə yetirməli olduğunu düşündü.

- Köməkçinin KPI matrisi haqqında nə deyə bilərsiniz?

- Etiraf edirəm, maraqlı heç nə yoxdur (xəstə 16). Belə çıxır ki, proqramın istifadəçilərini müəyyən edəndə hələ də vəzifənin vacibliyini və onun şirkətə hansı faydalar gətirdiyini nəzərə almaq lazımdır. Menecerin köməkçisi o “ofis” adamlarındandır ki, bu proqrama bağlı olmaq lazım deyil. Təbii ki, bu istifadəçini sonradan başqası ilə əvəz etmək mümkün idi, məsələn, xidmət şöbəsinin müdiri, ondan tələbat daha çox olardı. Və həll edə biləcəyi vəzifələr qoya bilər. Buna görə də köməkçinin matrisi haqqında xüsusi bir şey deyə bilmərəm. Bəli, siz özünüz bu tapşırıqları oxumusunuz - "Əziz Xasənova ödəniş et", "Bütün tərəfdaşları Yeni il münasibətilə təbrik edirəm" ...

İl. 16. Köməkçinin KPI matrisi

Köməkçiyə yalnız şəxsən lider lazımdır. Özü də onun işinə nəzarət etməlidir, o, şifahi məlumat verir, çünki hər gün bir-birlərini görürlər. Və beləliklə aydın olur ki, “Rəhbərliklə görüş təşkil et” tapşırığı zəng edib demək deməkdir. Məsələn, "Rotary Club-a bilet al" tapşırığı. Təbii ki, o, onları əldə edib ötürəcək. KPI-Drive proqramını həyata keçirəcəklər üçün dərhal deyəcəyəm ki, şirkətdəki vəzifənin əhəmiyyətini hələ də nəzərə almalısınız.

- Uzun müddətdir KPI-DRIVE ilə işləyən bir müştərimiz var (), belə deyir: "Hətta qapıçı da şirkətin fəaliyyətinə təsir göstərə bilər." Köməkçinin matrisinə bəzi qlobal göstəriciləri (məsələn, mənfəət) əlavə etmək barədə düşünmüsünüzmü?

“Bizim də sonradan belə oldu. Artıq dedim ki, proqramı formalaşdırarkən biz sadəcə iş təsvirindən göstəriciləri matrislərə daxil etmişik. Daha sonra biz Təlim və Məsləhət Mərkəzində yenidən KPI texnologiyası üzrə təlim keçəndə biz KPI-nin həm strateji məqsədlərə, həm ayrı-ayrı departamentlərə, həm də məqsədə və konkret mövqeyə münasibətini başa düşdük. Və yalnız bundan sonra başa düşməyə başladılar ki, şirkətdəki hər hansı bir işçini - qapıçıdan tutmuş baş direktora qədər - məqsədlərə bağlamaq lazımdır. Və sonra, onlara əsaslanaraq, artıq göstəriciləri təyin edin.

- Yəni iş təsvirindən deyil, şirkətə lazım olandan yola çıxmalısınız?

- Hə hə! Məhz o zaman biz çarpaz matrislər qurmağa başladıq. Məsələn, bizim marketinq məqsədimiz var - müəyyən dəyərə nail olmaq. Və qəbulun bununla nə əlaqəsi var? Marketinq, istehsal, texniki şöbəyə necə təsir edə bilər? O zaman biz bir-birimizə belə çarpaz təsirlər etdik, o zaman təbii ki, bütün məqsədlərimiz üzə çıxdı. Marketinq şöbəsinin nəyəsə nail olması üçün nə etməlisiniz? Bundan sonra sistemin özünün əvvəldən belə konfiqurasiya edilməli olduğunu anlamağa başladılar.

- Satış departamentinin rəhbərinin matrisini şərh edin.

Onun üç xalı var. Birincisi, çəkisi 15% olan, vaxtı keçmiş məhsulların qaytarılmasıdır, bu bizimlə olur. İkincisi, debitor borclarının dövriyyə dərəcəsidir ki, onlar artıq olmamalıdır. Bu başqa 10% təşkil edir. Üçüncü göstərici əsasdır, çünki satışdır. Buna görə də, daha çox çəki qoyurlar - 35%. Və tapşırıqlara 20% təyin etdilər, onun əsas vəzifəsi satmaqdır (şək. 17). Məsələn, o, həmçinin hesabları, satış agentlərinin işini və bütün bunları yoxlamalıdır. Ona görə də ona daha az çəki verdilər və satışın hələ də daha çox təsir etdiyini söylədilər. Onun digər vəzifələri bazarın təhlili, departamentin büdcəsi, yeni struktur və s.

İl. 17. Satış şöbəsinin rəhbərinin KPI-matrisası

- Satış departamentinin rəhbərinin tapşırıqları daha çox şöbənin idarə olunması ilə bağlıdır?

- Bəli, büdcə tərtib edir, yeni məhsulların satış planına baxır (şək. 18). Məsələn, 2013-cü ildə biz kraker istehsalına başlamışıq. Digər proqram HoReCa-dır. Kimsə göndərdi təklif və o, HoReCa bazarını öyrənir və hesabatı baş direktor müavinimiz Şabdana təqdim edir.

İl. 18. Satış rəhbərinin vəzifələri

- Mənə deyin, əgər onun tabeliyində olanların satışları aşağıdırsa, bu onun nəticəsinə təsir edəcəkmi?

- Bəli elədir.

- Növbəti HR direktorunun matrisidir, burada tapşırıqlar çox ağırlıq tələb edir (şək. 19). Niyə?

- HR direktorumuz kadr siyasəti üzərində işləyir və korporativ mədəniyyət. Və ümumiyyətlə, kadrlar baxımından hansısa genişləndirilmiş strateji məqsəd qoymalıyıq. Düşündük ki, bunlar dizayn işləridir. Ona görə də 2012-ci ildə biz tapşırıqlara xüsusi diqqət yetirdik.

İl. 19. HR direktorunun KPI-matrisası

Özünüz mühakimə edin: “Şirkət işçiləri üçün endirimlər layihəsi”, “Satış agentləri üçün təlim”, “Hazırlıq təşkilati strukturu 2013-cü il üçün”, “İş planı...”, “İşçilərin təlim planı...” (şək. 20).

İl. 20. HR Direktorunun vəzifələri

Mütəxəssislərin hazırlanması ilə bağlı bir çox vəzifələrimiz var, təlim bütün vəzifələrə (vəzifələrə) aiddir. Təsəvvür edin, nə qədər vəzifəmiz var, ona görə də təlim planı çox böyükdür. O, işlənib hazırlanmalı, razılaşdırılmalı, təsdiqlənməlidir. Bütün bunlar HR üçün çox işdir. Görürsünüz ki, Yeni il qabağı nə qədər vəzifə qoyulmuşdu: bayram şou proqramı, qartopu döyüşləri, hədiyyələrin çatdırılması və paylanması (şək. 21).

İl. 21. HR direktorunun vəzifəsinə nümunə təşkil etməkdir Milad ağacı

- Bununla belə, HR direktorunun göstəricilərinə qayıdaq (şək. 19). Onların arasında “Vaxtında bağlanan müraciətlərin faizi” də var. Bir çox şirkət var. Zəhmət olmasa şərh verin.

‑ İşə qəbul üçün müraciət. Hər bir vakansiya üçün biz tələblər hazırlamışıq və adətən iki həftədən bir aya qədər müddətlər müəyyən etmişik. Tələblərimizə cavab verən az-çox uyğun namizədi seçmək üçün bir ay əvvəldən ən vacib vəzifələrdən bəziləri üçün müraciətlər veririk. Belə bir ərizə qəbul edildi - hər şey, iki həftədən bir aya qədər müddət ərzində onu bağlamalıdırlar. Burada belə bir göstərici qurmuşuq. Amma vaxtında bir şeydir və seçim keyfiyyət baxımından da aparılır.

Namizəd bizim bütün tələblərimizə cavab verməlidir. Ərizəni verən şöbə müdiri özü yazmalıdır ki, ona hansı işçi lazımdır. İlkin və ikinci dərəcəli müsahibələrin aparılması...

İkinci göstərici HR performansıdır. İndi bizdə hər bir işçi üçün aşağıdakı statistika var: satış (gəlir) müəyyən ayda işçilərin orta sayına bölünür. Orada müəyyən rəqəm çıxır və biz deyirik ki, bir işçinin məhsuldarlığı bu qədərdir.

Yaxşı, bu ortadır?

- Bəli. Ancaq hələlik bu, sadəcə statistikadır. Ola bilsin ki, o zaman müəyyən bir rəqəm təyin edək. Sonra da deyəcəyik ki, işçinin performansı, məsələn, belədir.

- Zəhmət olmasa deyin, PR direktoru matrisi necə qurulub?

- Mübahisəli bir məqamımız var idi: “satıcılar” dedilər ki, onun fəaliyyəti yenə də məhsul satışı ilə bağlı olmalıdır. Və əvvəlcə belə bir göstərici təyin etdik. Ancaq sonra tərəfdə məsləhətləşməyə başlayanda və bizim marketinqdə öz gurumuz var, bizə dedilər ki, PR direktorunun göstəricilərini satışla bağlamamalıyıq. Hesab olunurdu ki, PR adamları birbaşa satış etmirlər (şək. 22).

İl. 22. PR direktorunun KPI-matrisası

- Bununla belə, başçı nöqteyi-nəzərindən baxsanız, marketoloq, əslində, satışı artırmaq üçün işə götürülür?

- Bəli! Bu, onun üçün yaratdığımız ilk matris idi. Sonra onu dəyişdik və onu göstərici etdik. Artıq dedim ki, oturub strateji hədəfə baxmağa başladıq, sonra bölmələrin hədəflərini, mövqelərin hədəflərini, mövqelərin hədəflərini axtardıq. O zaman biz onun üçün bir göstərici ilə gəldik! Satışlarımız ərazilərə görə bölünür: Bişkek şəhəri və bölgələr. Amma biz onun üçün elə etdik ki, indi onun göstəricisi “Qırğızıstan üçün gəlir planının yerinə yetirilməsi” kimi səslənsin.

Bəli, əvvəl biz ona çoxlu tapşırıqlar vermişdik. Və sonra biz, məsələn, bir aya, indi isə həftələrə son tarixlər təyin etdik. Və bu ümumiyyətlə yaxşıdır!

Nəzarət etmək asan olduğu üçün?

Görün, PR direktorunun vəzifəsi necə ətraflı təsvir edilmişdir: “... ilk növbədə, iş etiketlərin hazırlanması ilə başlayır...” (şək. 23). Bu olur, normaldır. Bəzilərimiz çox danışır, bəzilərimiz isə az deyir...

İl. 23. PR direktoru üçün tapşırıq nümunəsi (1)

- Yəqin ki, bu mütəxəssis yaxşı iş görmək üçün hər şeyi rəflərə qoymalıdır. Baxırsan ki, onun hətta növbəti tapşırığın qrafiki var (şək. 24). Marketoloq da öz tapşırığını menecer qarşısında müdafiə edirmi?

- Bilirsiniz, başqalarını gecikdirməmək üçün bütün istifadəçilərimiz vaxta bölünür, hər birinə 15 dəqiqə vaxt verilir. Baş direktor müavinindən tutmuş hamı bir-bir içəri girib tapşırığını “satır”. Əllərində olan hər şey və gələn həftə nə edəcəkləri. Rəhbər dərhal qiymət qoyur və deyir ki, yaxşı və ya pis iş görmüsən. 15 dəqiqə - artıq deyil!

İl. 24. PR direktoru üçün tapşırıq nümunəsi (2)

- Və burada çox ətraflı qiymətləndirmə var (şək. 25).

- Bu, çox danışan eyni PR menecerdir. Bizim vaxtımızı aldı. Biz ona daim xatırladırdıq: “Zaman, zaman, zaman, zaman!”. Amma elə olur ki, o, həqiqətən yaxşı işlər görür. Sonra özünə +2 xal verir.

İl. 25. Ətraflı şərhlər və rəhbərin qiymətləndirməsi ilə PR direktorunun özünü qiymətləndirməsi

- Və tez-tez baş ilə mübahisəli məqamlar olur?

- Məzənnə ilə? Yox!

Bəs tapşırıqlar?

- Sadəcə olaraq, tapşırıqlar baxımından mübahisəli məsələlər çoxdur. Məsələn, çox vacib deyilsə, niyə bu qədər saat təyin etdiniz? Müzakirələrin çoxu zamanla bağlıdır.

- Elə bir hal olub ki, kiməsə -2 verilib?

- Heç kəsə belə pis qiymət verilməyib, amma bir dəfə bir işçi verilib — 1. Əvvəla, sonra hesabat vaxtında təqdim olunmayıb. İkincisi, tapşırıqlar vaxtından əvvəl "satılır". Üçüncüsü, şöbədə işləmək üçün çoxlu saatlar ayrıldı. Bir sözlə, -1 mütləq idi. Təbii ki, bu işçi qəzəbləndi: “Niyə belədir? Bu ilk dəfə baş veribsə, dərhal -1 qoymayın. Və belə bir qiymətləndirmə, təbii ki, maaşa təsir etdi.

- Bəs belə bir qiymətləndirmə işçiyə necə təsir etdi?

- Şərh çox gözəl yazılmışdı, hər şey çox aydın idi. Təbii ki, başlanğıcda qəzəb var... Təbii ki, işçilər dərhal menecerə sual verir və ya mənə, layihə rəhbərinə zəng edirlər: “Gülmira Sambekovna, məni niyə belə qoydular, məndə bir növ tənəzzül var”. Təbii ki, proqramın yeni olduğunu, insanların öyrəşməsini, bu sistemin həqiqətən yaşaması üçün ona mənfi münasibət yaratmaq lazım olmadığını başa düşürəm. Ona görə də izah etməyə çalışıram: “Belə oldu, çünki sənədi diqqətlə oxumaq lazımdır. Həm də hər zaman baş direktorun müavininə zəng edib bunun niyə baş verdiyini soruşa bilərsiniz”. Bütün bunlar normal insan faktorudur, onsuz - heç nə.

- Avtomobil parkı rəhbərinin KPI-matrisində də iki göstərici varmı?

- Bəli, onların çəkisi 20% və 30% təşkil edir. Birinci göstərici marşrutdakı nasazlıqlardır. Onlar düzəldilir və sonra logist məlumatları keyfiyyət şöbəsinə təqdim edir. İkinci göstərici isə nəqliyyatla təminatdır. Nəqliyyatla bağlı problemlərin qarşısını almaq üçün hər gün bir xal sayılır. İddialar əsasən daxili müştərilərdən gəlir. Bu ikinci göstəricini məhz onlar, satış və uzaqdan idarəetmə şöbələri qiymətləndirirlər (şək. 26).

İl. 26. Donanma rəhbərinin KPI-matrisası

- Satış departamentinin işçiləri donanma rəhbərinin daxili müştərisidirmi?

- Bəli, fasiləsiz, 100% nəqliyyat təminatını düzəldirlər. Beləliklə, donanmanın rəhbəri üçün əsas göstərici yenə də nəqliyyatla təminatdır. O, bu mövzuda bizi heç vaxt ruhdan salmadı, çünki işləri yaxşı qurdu və logistika sxemi həqiqətən işləyir.

Marşrutda avtomobilin xarab olması ilə bağlı birinci göstəriciyə gəlincə, deyə bilərəm ki, bununla bağlı problemlər olub texniki qulluq, təmirlə, qrafiki yerinə yetirməyə vaxt tapmadılar. Buna görə də, avtoparkın rəhbəri də belə idi ki, həmişə bu göstərici üçün 100% dəqiq almadı.

- Həyata keçiriləndən sonra ümumilikdə işçilərin əmək haqqı artıb, azalıb, yoxsa əvvəlki səviyyədə qalıb?

- Təqdimatdan əvvəl nə qədər almalı idilərsə, aldılar. Və burada, həddindən artıq yerinə yetirmə varsa, işçilər hətta ayın sonunda nə qədər alacaqlarını əl ilə hesablayırlar. Onların artıq bir marağı var: siz lazım olduğundan daha çox qazana bilərsiniz. Orta hesabla əmək haqqı cüzi artıb. İndi dəqiq nə qədər olduğunu deyə bilmərəm, əslində ilin sonunda hesablamışdıq. Amma o qədər də böyük məbləğ deyildi.

- Yəni məhsuldarlığın nəzərəçarpacaq dərəcədə artması ilə əməkhaqqında cüzi artım olub?

‑ Bəli! Yeri gəlmişkən, məhsuldarlıq haqqında. HR mütəxəssislərimiz indi yeni statistik məlumatlar toplayır və deyə bilərəm ki, ümumilikdə, yaxşı göstəricilərimiz var.

- Bir çox menecerlər KPI-motivasiyanın tətbiqində çətinliklərlə üzləşirlər. Bilirəm ki, sizin heç bir ciddi maneəniz olmayıb. Bununla belə, bizə deyin, hansı problemləriniz var idi və bununla bağlı nə etdiniz?

- Sistemin tətbiqindən sonra ilk bir ayda heç bir xüsusi çətinlik olmadı. Düzdür, bəzi texniki problemlər var idi, belə bir şey var idi: “Mən tapşırığı necə daxil edə bilərəm? Saatı necə təyin edə bilərəm? Nədənsə məlumatları səhv yerə qoymuşam, onu düzəldə bilərsinizmi? O haradadır?". Bəli, belə idi. Amma desəm ki, bəzi çətinliklərimiz oldu, deyə bilmərəm. Yeri gəlmişkən, texniki dəstək çox yaxşı idi.

- Sağ olun!

‑ Məncə, oturub diqqətlə düşünsəniz, verilişdə hər şeyi tapmaq olar. Ancaq mən həmişə Texniki Dəstək xidmətinə zəng etdim və onlar addım-addım hərəkətləri ətraflı təsvir etdilər. Yəqin ki, düşündülər: "Layihə meneceri elə bir qızdır ki, heç bir şəkildə başa düşməyəcək ...". Ancaq Texniki Dəstəyin hər şeyi ətraflı izah etməsi daha yaxşıdır: siz təlimatlara əməl edirsiniz və yalnız daha çoxunu xatırlayırsınız.

Bundan əlavə, mən bəzən saatlarla bəzi işçilərə proqramın xüsusiyyətlərini izah etməli olurdum. İnsanlar fərqlidir. Biri tez başa düşür, ikincisi isə uzun müddətdir. Maraqlı olan budur: izah edəndə o, başını tərpətdi, amma otağına getdi, yenə səhv etdi, yenidən mənə zəng vurub deyir: “Yenə izah et”.

Heyət yerdə təlim keçsə də, mən şəxsən hər biri ilə oturub bütün bu məlumatları necə daxil etməyi izah etdim. Hər bir istifadəçi ilə ayrıca məşğul olmaq lazım idi. Çünki əvvəlcə bunu etmək mənə tapşırılmışdı. Amma mənim üçün bu iş də yeni idi! Qeydləri çıxardım, birlikdə vərəqlədik, işçilərlə söhbət etdik. Sonra bütün prosedurları hazırladım: əvvəlcə məlumatların daxil edilməsi, onu proqrama kim və necə daxil etməli, sonra gündəlik hesabat. Bütün bu düsturları daxil etmək bir qədər çətin idi. Amma hələlik heç bir böyük problem yaşanmayıb.

Yeri gəlmişkən, belə bir məqam daha olub. İnsanlar tətilə getməyə başladılar və onların 100 saatı qaldı. Sonra dedilər: “Bağışlayın, mən ayda 168 saat işləyirəm...”. Məsələ ondadır ki, bizdə var əmək məzuniyyəti insanlar 14 günə gedirlər. Düşündük ki, bir şəxs bir ay ərzində 100 saatdan çox tapşırıq yerinə yetirirsə nə etməli? 15 günlük məzuniyyətə gedirsə, bunu necə etmək lazımdır? Deyirlər ki, 15 günə 100 saat edəcəm, sən də məni tam bağlayacaqsan, amma maaş az olacaq, yəni iş saatı. Ümumiyyətlə, Texniki Dəstək bizə yenidən kömək etdi. Dedilər: “İnsan tətilə gedən zaman performansı 50%-ə qoyun. Bunu hamı edir”. Amma yenə də ciddi problem olmadı.

- Ən maraqlı sual nəticələrlə bağlıdır (cədvəl 3-4). Məqsəd və tapşırıqların idarə edilməsində hansı nailiyyətləriniz var?

- Əvvəldən başa düşürdük ki, əsas göstərici səmərəlilikdir. Bu, bizə ilk növbədə strateji hədəflər qoymalı olduğumuzu dərk etməyə kömək etdi! Və onlara nail olmaq üçün hər bir bölmə öz qarşısına müəyyən məqsədlər qoymalıdır. Beləliklə, biz strateji hədəf müəyyən etmişik. Sonra hər bir sahə üzrə məqsəd qoyduq, məsələn, bizim HR, maliyyə, marketinq və istehsal məqsədlərimiz var idi. Və onlardan çıxış edərək, bölmələr üçün yekun hədəfləri müəyyən etdik. Bundan sonra hər bir bölmənin rəhbərinin qarşısına hansı konkret məqsəd qoymalı olduğu bəlli olur. Eyni zamanda, hər bir yazının məqsədi də dərhal aydındır!

Krossover anları etdik, hətta eyni adlı bir masamız var, buna nail olmaq üçün bizə lazım idi marketinq məqsədi. Həm də - sonuncunun istehsal məqsədi ilə necə əlaqəli olduğunu başa düşmək. Təbii ki, biz əsas uğur faktorlarını da müəyyən etdik. Daha sonra şirkətin məqsədləri düzəldilə bilər (Cədvəl 3).

______________________________________

Məqsədlərin İdarə Edilməsi (KPI) və Məqsədlər üzrə nəticələr

Şəkil aydınlaşdı. Strateji məqsədlər, alt məqsədlər, bölmələrin məqsədləri var idi. Əsas uğur amilləri müəyyən edildi, bunun sayəsində onlar şirkətin əsas məqsədlərinə düzəliş edə bildilər. Elə tapşırıqlar var ki, siz özünüz ifşa edib menecerə təqdim edirsiniz (satırsınız). Həftədə bir dəfə menecer tapşırıqları qəbul edir və bağlayır, həftə üçün qiymətlər qoyur. Biz vacib vəzifələri və dövriyyəni vurğulamağı, saatları düzəltməyi öyrəndik. Layihə menecmenti meydana çıxdı: əvvəlcə hər cür şeylər yazdılar, sonra vəzifələrini görməyi və rəhbərliklə koordinasiya etməyi öyrəndilər. Tabeliyində olanların tapşırıqlarına yenidən baxıldı, işlərini daha yaxşı başa düşdü (məzmun və vaxt xərcləri). Özünü intizam yaxşılaşdı - tapşırıqların həftəlik bölünməsi, yəni həftəlik nəzarət işləyir. Siz sadəcə istirahət edib otura bilməzsiniz. Kimin kim olduğu daha aydın görünür, qiymətləndirmələr daha obyektivləşib.

______________________________________

Tab. 3. Məqsəd və vəzifələrin idarə edilməsində nəticələr

Artıq qarşınıza qoyduğunuz və sonra həftədə bir dəfə “satdığınız” vəzifələrdən danışdım. Tapşırıqların icrasına nəzarət edilməsi və bunun işçiləri çox intizamlı etməsi onları həmişə yaxşı formada saxlayır - həm də. Əgər menecer görsə ki, tabeliyində olan şəxs bu tapşırığı yerinə yetirə bilir və ya son tarixə uyğun gəlmir, o zaman yaxşı işçinin harada olduğunu və harada olmadığını dərhal müəyyən edə bilər. Rəhbər o qədər sadiq insandır ki, heç vaxt deməz ki, bu işçi pisdir. Bir qayda olaraq deyir: “Bu, çox yaxşı işçi deyil”. Və dediyim kimi, KPI-Drive proqramının köməyi ilə biz tapşırıqların reytinqini müəyyənləşdirməyi, onların arasında vacib və aktual olanları vurğulamağı öyrəndik, saatlarımızı düzəltməyə başladıq (və bu, vaxtın idarə edilməsidir) və nə etdiyinizi dəqiq bildik. bu müddət ərzində tamamlamaq üçün vaxtınız olacaq.

İlk vaxtlar biz bir aylıq vəzifələr qoyanda bu vaxt bulanıq idi. Bir işçi, məsələn, yarım ay gəzə bilər və bu işi görməz. Eyni zamanda, son iki-üç gündə hər şeyi edəcəyini bilirdi. Bu, təbii ki, yaxşı deyildi. Ancaq həyata keçirmək üçün tapşırıqlar qoymağa başlayanda, özünü intizam həqiqətən yaxşılaşdı. Əlavə hiss olunmayan motivasiya işə yaradı.

- Standartların idarə edilməsində nəticələr haqqında nə deyə bilərsiniz?

- Əvvəlcə təlim zamanı bizi dərhal standartlara və tapşırıqlara bölürdülər, halbuki ondan əvvəl insanlar bütün bunların bir və eyni olduğunu düşünürdülər. Sonra biz deməyə başladıq ki, standartlar daxili qaydalardır. Və şirkət daxilində bütün prosedurlarımızı bölüşdürdük.

Mən artıq daxili audit haqqında danışmışam. Bu istiqamətdə yeddi nəfər işləyirik. Bütün biznes proseslərini təhlil edirlər. Bizdə də olur ki, bu və ya digər prosedur aktuallığını itirir, çünki fəaliyyət sahəsini genişləndirən elə bir işçi seçmişik.

Və əksinə: işçilər birdən müəyyən bir prosedurun bütün alqoritmlərini yerinə yetirməkdən imtina etdikləri bir an gəlir. Sonra protokollar, düzəldici göstərişlər və s. Və sonra bu iş prosesinin yenidən yoxlanılması həyata keçirilir.

Özünə hörmət məsələsində. İşçilər özlərini obyektiv qiymətləndirməyə başladılar. Çarpaz qiymətləndirmələr şirkətin daxili müştəriləri tərəfindən həyata keçirilir. Məsələn, satış şöbələrinin rəhbərləri, o cümlədən regional, nəqliyyat vasitələri parkının rəhbərini qiymətləndirirlər (Cədvəl 4).

______________________________________

______________________________________

Tab. 4. Standartların idarə edilməsində nəticələr (qiymətləndirmələr)

- Qiymətləri ucadan oxumağınızdan danışın. Bu həmkarlara necə təsir edir?

- Elə emosional anlarımız olur. Məsələn, rəhbər qiymət verəndə və eyni zamanda dedikdə: “Sən nə yaxşı adamsan ki, bunu etdin. Əməyinə görə təşəkkür edirəm!" Mənə elə gəlir ki, belə sözlər bəzən bizim işçilər üçün maddi mükafatlardan daha vacibdir. Belə vaxtlarda daha çox və daha yaxşısını etmək istəyirsən. Bu, böyük motivasiyadır!

Yaxşı sözlər işçilər üçün çox vacibdir. Üstəlik, bütün bunlar bir növ korporativ ruh yaradır, bir növ şəriklik yaranır, başa düşürsən ki, bu şirkətdə nəyəsə dəyər. Bu da çox mühüm nəticədir. Həm də hərəkətə çağırış...

- Çox maraqlı! Bəs ödəniş və maddi motivasiyanın idarə olunmasında hansı nəticələr əldə edilib?

- Təkrarlaya bilərəm: işçilər “indi biz daha çox qazanıb layiq olduğumuzu ala bilərik” deməyə başladılar. Əslində, sizin müəyyən göstəriciləriniz var, özünüzə tapşırıqlar qoyursunuz və onları menecerə “satırsınız”. Təbii ki, siz də daha yüksək maaş alacaqsınız. Razılaşın, hər kəsə daha çox qazana biləcəyinizi söyləyəndə və ən yaxşı işçini, məsələn, baş mühəndisi misal gətirəndə bu yaxşı motivasiyadır: “Onun belə maaşı var, maaşı üstəgəl bonuslar, amma bu ay bunu aldı. çox. Sən də, mən də daha çox qazana biləcəyik”.

Əmək haqqı fonduna gəlincə, mən də bir daha demək istəyirəm ki, o, təbii ki, artıb, amma hesab edirəm ki, işçilərin məhsuldarlığının və səmərəliliyinin necə artdığı ilə müqayisədə o qədər də artmayıb.

- Bəs siz bunu necə hiss etdiniz? Bu əmək məhsuldarlığının artımı nədir?

- İşçilər öz göstəricisinin nə olduğunu dəqiq biləndə və onu yerinə yetirməklə müəyyən məqsədə nail olarkən düşüncə aydınlığı və aydınlığı olur. Ona görə də işçilərin qarşınıza qoyduğu vəzifələr vaxtında və yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirilir. Və bütün bunlar idarə olunur və yoxlanılır. İnsan isə işindən razı olduğunu bilir. Beləliklə, nəzarət həm də məhsuldarlığı artırır.

Bütün tapşırıqların, rəqəmlərin, sözlərin və məbləğlərin bir aylıq dəqiq statistikası məhsuldarlığı çox artırır. Məsələn, hətta evdə də uşaqlarımın qarşısına tapşırıqlar qoymağa başladım: “Bu müddət ərzində bunu etməlisən. Bunu necə həyata keçirəcəksiniz? Hadi, plan qur!"

- Sizcə, proqramsız belə KPI idarəçiliyini təşkil etmək mümkündürmü? Bu nə dərəcədə realdır?

- Yəqin ki, realdır. Bilirsiniz, indi Qırğızıstanda KPI idarəetməsi çox populyarlaşıb. Çoxlu təlimlər var. Yeri gəlmişkən, bizim iki böyük operatorumuz var mobil rabitə KPI idarəetməsini tətbiq etməyə başladı. Mən bu şirkətlərdən birində nə gördüm? Onların mürəkkəb bir cədvəli var. Bir neçə mövqe var, amma nədənsə matrisi çox mürəkkəbləşdirdilər. Təbii ki, bir az da xoşuma gəlmədi.

Xoşbəxtlikdən, belə bir avtomatlaşdırılmış proqramımız var, onda hər şey sadə və aydındır. Və belə olur ki, insanlar bütün bunları əl ilə yazır, cədvələ qoyur, məqsədlər qoyur, biznes proseslərini yazır. KPI idarəetməsini qurmayanlar üçün bu, həqiqətən çətindir. Sadəcə bəxtimiz gətirdi, biznes proseslərimiz artıq qeydə alınıb, biz onlara KPI-Drive sistemini götürüb tətbiq etdik.

Bəlkə də başqa şirkətlər var ki, məsələn, Alexander Lityaginin texnologiyasını deyil, bəlkə də başqa üsulları var. Amma indi iş adamları arasında çoxlu treninqlər keçirilir və inanıram ki, biznes liderləri KPI-Drive proqramı ilə maraqlanacaqlar. Qeyd edim ki, mən də “satıcılarla” təlim keçməyə dəvət olunmuşam. Dərhal məndən bunu praktik etməyimi istədilər ki, şirkətimizdə KPI motivasiyasının tətbiqi hekayəsini danışım.

KPI idarəetmə ideyası ilə maraqlanırlarmı?

- Bəli! Amma sonra hələ tam hazır deyildim. Layihə rəhbəri kimi mən KPI sisteminin məhz məqsədlərdən qurulduğunu artıq bilirdim və hiss edirdim. Və yalnız şirkətimizdə bu günə qədər gördüyümüz işlərdən sonra, hər şey aydın və aydın olduqdan sonra, mən bu barədə başqalarına əminliklə deyə bilərəm. Sonra mən şübhələndim və təlim keçirməkdən imtina etdim, cavab verdim: “Mən bu məsələdə bir az çiyəm”. Və indi, əlbəttə ki, mən artıq başa düşdüm ki, şirkətin məqsədlərini müəyyən etməkdən başlamaq lazımdır.

Bizə deyin, icra zamanı hansı səhvlərə yol verdiniz? Məqsədlər üzrə idarəetmə sistemini tətbiq etməyə yeni başlayanlara nə məsləhət görə bilərsiniz?

‑ KPI-Drive proqramını həyata keçirəcək hər kəsə mən əvvəllər etdiyimiz səhvləri göstərmək istəyirəm. Onları təkrarlamayın və çox vaxt itirməyin.

Birinci səhv: biz şirkətin əsas amillərini və məqsədlərini dərhal müəyyən etmədik.

İkinci səhv: biz işçilərə qarşıya qoyulan məqsədlərə necə nail olmağı izah etmədik, ona görə də ilk göstəricilər bir az bulanıq oldu. Mən artıq danışdım ki, biz əvvəlcə bəzi göstəriciləri müəyyən etdik, sonra onları dəyişdirdik. Və bütün bunlar işçilərin fəaliyyətinə təsir göstərir. Düşünürlər ki, “mən düz edirəm, yoxsa səhv?”. KPI göstəriciləri əvvəldə etdiyimiz kimi iş təsvirlərindən götürülməməli, şirkətin məqsədlərindən irəli gəlməlidir!

Bəlkə də çoxları sual verəcək: "Şirkətin məqsədlərini necə təyin etmək olar?". Bir çox texnika var, əslində sadə və asandır.

Və dərhal sizə xəbər verəcəyəm. Yadınızdadır, hər kəsə eyni 100 saat verdiyimizi artıq demişdim? Bunu etməli deyilsən! Hər bir vəzifənin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq və vəzifənin özünün məqsədini işləmək lazımdır. Görün, bu, ümumiyyətlə, müəssisə üçün məntiqlidirmi?

Və şirkətdəki mövqeyini nəzərə alaraq layihənin liderini müəyyənləşdirməlisiniz. Yenə də onun elə bir vəzifəsi olmalıdır ki, digər işçilərə təsir edə bilsin. O, şirkətdəki bütün iş proseslərini bilməli və təbii ki, qərarların qəbuluna təsir göstərməlidir (Cədvəl 5).

______________________________________

İcra zamanı səhvlər və həmkarlarına tövsiyələr

Şirkətin əsas uğur amilləri və məqsədləri dərhal müəyyən edilməmişdir. İşçilərə qarşıya qoyulan məqsədlərə necə nail olmağı izah etmədilər, ona görə də ilk göstəricilər bulanıq idi (dəyişiklik edə bilməzdilər). KPI iş təsvirlərindən götürülməməlidir, lakin şirkətin məqsədlərinə əsaslanmalıdır. Hər kəsin saatlarla (tapşırıqlar) eyni plan qurması vacib deyil. Hər bir vəzifənin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır. Vəzifənin özünün məqsədlərini işləyin, onun şirkət üçün mənasını müəyyənləşdirin. KPI tətbiqi layihəsinin liderini düzgün müəyyənləşdirin. O, mühüm vəzifə tutmalı, digər işçilərə təsir etməli, şirkətin bütün iş proseslərini bilməli və rəhbərliyin qərarlarına təsir göstərməlidir.

______________________________________

- Özüm əlavə edim: uğur qazanmaq üçün rejissor da bu proqramı dəstəkləməlidir. Onsuz - sadəcə heç bir yerdə. Bu tezislə razısınızmı?

- Sadəcə olaraq, keyfiyyətin idarə edilməsi sistemini tətbiq etməkdə çətinlik çəkdim, çünki hakimiyyət onun mahiyyətini həqiqətən dərk etmirdi. Mənə dedilər: “Onsuz da edək”. Uzun illər izah etməyə vaxt sərf etməli oldum: əgər rəhbərlik belə şeyləri başa düşmürsə, bu sistem nəyə lazımdır, deməli, bu, çox pisdir. Buna görə də, baş direktor, yüksək səviyyəli menecerlər, şirkətin səhmdarlarının hər bir sistemin, o cümlədən KPI-Drive-ın əhəmiyyətini başa düşmələri arzu edilir.

- Öz şirkətinizi yaratsaydınız, KPI menecmentini əvvəldən həyata keçirərdinizmi?

- Bəli! Bu sistemi çox bəyəndim. Bunu deyəcəyəm: məsələn, mənim şəxsi şirkətim olsaydı, dərhal bu avtomatlaşdırılmış proqramı götürərdim. Niyə? Belə çıxır ki, işgüzar səfərdə olsan belə, onu idarə etmək, hadisələrdən daim xəbərdar olmaq daha asandır. Bütün tapşırıqları görə bilərsiniz, onların necə yerinə yetirildiyini, kimin hansı nəticələrə sahib olduğunu, kimin vaxtı olmadığını izləyə bilərsiniz ...

- İndi KPI-Drive proqramı yalnız ofisdə var, İnternetdə deyil? İşçilər yalnız iş yerində məlumat daxil edə bilərmi?

Biz sadəcə bu mövzu haqqında düşünürdük. Yəqin ki, artıq internetə keçmək lazımdır. Amma o vaxta qədər biz “yetişməmişik”. Bu proqrama sahib olduğumuz üçün şadıq və işləyir!

Təxminən 50 işçisi olan bir şirkət yaratsanız, mənə elə gəlir ki, KPI-Drive proqramı ümumilikdə bütün iş proseslərini izləyəcək və idarə edəcək. Mən əminəm ki, bu proqram sizin üçün işləyəcək! Və strateji inkişaf üçün vaxtınızı azad edəcəksiniz.

Mira, vaxt ayırdığın üçün çox sağ ol. Sizə məqsədyönlülük arzulayıram, KPI rəhbərliyinin köməyi ilə məqsədlərə nail olmaq asandır. Hesab edirəm ki, hekayəniz oxucularımız üçün çox faydalı oldu.

‑ Təşəkkür edirəm Marina və sizə də ən yaxşısı!

Müsahibəni Marina Vetvinskaya aparıb.

Məqalədə mühəndislərin əmək haqqı sisteminin nümunəsində xidmət mərkəzi işçilərinin maddi motivasiyasına müəllifin yanaşması təsvir edilmişdir. Yuxarıda göstərilən sxem Rusiyanın bir neçə xidmət mərkəzlərində praktiki olaraq həyata keçirildi və yalnız yüksək səmərəliliyini göstərdi, həm də bu xidmət mərkəzlərinin mühəndis heyəti tərəfindən yüksək qiymətləndirildi.

İşçilərin səmərəliliyini artırmaq üçün müxtəlif idarəetmə və onlara təsir üsullarından istifadə olunur - zorakı məcburiyyətdən tutmuş özünü idarəetməyə qədər. Ən məşhur və ən sadə idarəetmə üsulu bizə uzaq keçmişdən miras qalmışdır və "yerkökü və çubuq üsulu" adlanır.

Dünyanın inkişafı dövründə yeni torpaqlara, əsir götürülmüş qullara, əmək alətlərinə, xammala sahib olmaq döyüşçüləri həvəsləndirən amil idi. Uğurlu hərbi yürüşdən sonra döyüşçü qənimətdən payını hesabladı.

Keçmişin feodal üsul və üsullarını nəzərdən qaçıraraq, müasir və sivil dünyada mövcud olmaq hüququna malik olan həvəsləndirmə üsul və sxemlərinin qurulması prinsiplərini nəzərdən keçirək.

Mühəndislər üçün effektiv əmək haqqı sistemi

Məqalədə mühəndislərin əmək haqqı sisteminin nümunəsində xidmət mərkəzi işçilərinin maddi motivasiyasına müəllifin yanaşması təsvir edilmişdir. Yuxarıda göstərilən sxem Rusiyanın bir neçə xidmət mərkəzlərində praktiki olaraq həyata keçirildi və yalnız yüksək səmərəliliyini göstərdi, həm də bu xidmət mərkəzlərinin mühəndis heyəti tərəfindən yüksək qiymətləndirildi.

İşçilərin səmərəliliyini artırmaq üçün müxtəlif idarəetmə və onlara təsir üsullarından istifadə olunur - zorakı məcburiyyətdən tutmuş özünü idarəetməyə qədər. Ən məşhur və ən sadə idarəetmə üsulu bizə uzaq keçmişdən miras qalmışdır və "yerkökü və çubuq üsulu" adlanır.

Bu üsul heyvanlara nəzarət etməyin ən qədim yolunun təkmilləşdirilməsindən başqa bir şey deyil. Eşşəyin başına yaxın uzun çubuqda kök tutan sürücü çubuğun ucuna kəndirlə bağlanaraq heyvanı asanlıqla düzgün istiqamətə yönəltməyə imkan verib.
Dünyanın inkişafı dövründə yeni torpaqlara, əsir götürülmüş qullara, əmək alətlərinə, xammala sahib olmaq döyüşçüləri həvəsləndirən amil idi. Uğurlu hərbi yürüşdən sonra döyüşçü qənimətdən payını hesabladı.

Keçmişin feodal üsul və üsullarını nəzərdən qaçıraraq, müasir və sivil dünyada mövcud olmaq hüququna malik olan həvəsləndirmə üsul və sxemlərinin qurulması prinsiplərini nəzərdən keçirək.

Biz “ŞİRKƏT” və ya “MÜƏSƏKƏLKƏ”, “XİDMƏT MƏRKƏZİ” tərifləri ilə başa düşəcəyik - yüksək texnoloji xidmətlər göstərmək, təmir etmək üçün nəzərdə tutulmuş təşkilat. məişət texnikası, fərdi kompüterlərin, mobil telefonların və digər mikroelektronikaların təmiri.

Müdirin mağazada əlində qamçı, kompüter və ya mobil telefon təmiri ilə məşğul olan mühəndislərin əhatəsində dayanmasını təsəvvür etmək asan deyil. Çox güman ki, bu, yalnız keyfiyyətsiz və uzun müddət avadanlıqları təmir etmək üçün top menecerdən məzəmmət alan xidmət mərkəzinin çox rəhbərinin kabusu ola bilər.

Bizim vəziyyətimizdə, layiqli əmək haqqı, onun hesablanmasının aydın və şəffaf sxemi həvəsləndirici amillərdən biri olan şirkətin ixtisaslı işçiləri ilə məşğul oluruq. Biz hamımız işimizə görə təkcə məmnunluq və minnətdarlığımızı deyil, həm də ən əsası görülən işin, zəhmətimizin və vaxtımızın haqqını almağı ümid edərək işləyirik.

Effektiv əmək haqqı sxemi, əsas stimullaşdırıcı amil var uğurlu iş müəssisə tərəfindən mənfəət əldə etməyə və xidmət şirkətlərinin əsas vəzifələrini yerinə yetirməyə yönəlmiş işçilər.

Əmək haqqı sistemini işçiləri idarə etmək, onların işinin keyfiyyətini və səmərəliliyini artırmaq üçün rıçaqlardan biri hesab edin. əsas məqsəd bu material. Üstəlik, bu rıçaq işçinin özünü idarə etməsi, vəzifələrinin icrasının effektivliyində stimullaşdırıcı amil kimi qəbul edilə bilər.

Bütün əmək haqqı sistemləri adətən əmək haqqı formaları adlanan iki qrupa bölünür.

Əmək haqqı forması- işçilərin sərf etdiyi əməyin məbləğini qeyd edən əmək haqqı mexanizmi.

Əgər əməyin nəticələrinin əsas ölçüsü kimi göstərilən xidmətlərin, istehsal olunan məhsulların sayı istifadə olunursa, onda əmək haqqının hissə-hissə forması mövcuddur, əgər işlənmiş vaxtın miqdarı isə zamana əsaslanır.

Vaxt əmək haqqı- işçinin qazancının məbləğinin onun faktiki işlədiyi vaxtdan və tarif stavkasından (əmək haqqı) asılı olduğu əmək haqqı sistemi.
parça əmək haqqı- qazancın keyfiyyəti, mürəkkəbliyi və iş şəraiti nəzərə alınmaqla istehsal olunan vahidlərin sayından asılı olduğu əmək haqqı forması.
həvəsləndirici ödəniş- bir hissəsidir ümumi sistem işçinin əsas normada nəzərdə tutulmuş vəzifələrinin əhatəsini genişləndirən və / və ya aşan göstəricilərə nail olmağa yönəlmiş əmək. Bu mənada həvəsləndirici ödəniş də məhz əlavə hesab edilməlidir.

Dəyişən əmək haqqı- işçiyə verilən kompensasiyanın miqdarının sabit olmadığı, onun işinin, əməyinin nəticələrindən, bütövlükdə bölmənin və ya təşkilatın işinin nəticələrindən asılı olduğu əmək haqqı sistemi. Niyə dəyişən?

Tələb olunan həcmlər və onların dərinliyi baxımından xidmətlərin mövsümi dalğalanmalara məruz qaldığı məlumdur və bu faktı nəzərə almamaq ağlabatan olmazdı. Bundan əlavə, zamanla (il, ay, mövsüm) işçilərin fəaliyyəti dəyişə bilər ki, bu da haqlı olaraq əmək haqlarında əks olunmalıdır. İşçilərin məhsuldarlığının dəyişməsinin səbəbləri yaxşı öyrənilmişdir, lakin bu material çərçivəsində biz onların üzərində dayanmayacağıq. Bu faktların nəzərə alınması, kritik vəziyyət yarandıqda, proqnozlaşdırmağa imkan verir maliyyə riskləri və şirkət xərcləri.

İşçinin ala biləcəyi maksimum əmək haqqı səviyyəsi böyük əhəmiyyət kəsb edir. Göründüyü kimi, işlənmiş əmək haqqı sxeminin işçiyə əmək bazarındakı orta səviyyəsindən bir neçə dəfə yüksək mükafat almasına imkan verməsində səhv bir şey yoxdur. Ancaq yenə də komandadakı psixoloji vəziyyəti mənfilikdən və fiziki tükənmədən qorumaq üçün bu sxemdə pik həddi dəyərləri və mümkün nailiyyət səviyyələrini qabaqcadan görmək lazımdır. Bu zaman işçinin şirkət üçün dəyəri (əhəmiyyəti) və onun əsas maliyyə göstəricilərinə birbaşa təsiri əsas rol oynaya bilər. Yəni normadan artıq əmək haqqı nəzərə alınmalıdır.

Bu ödəniş formalarından istifadənin üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Nəzərdən keçirilən biznesin xüsusiyyətlərinə və yüksək keyfiyyətli xidmətlərin göstərilməsi üçün idarəetmə qolunun əldə edilməsi məqsədinə əsaslanaraq, oxucular üçün ən böyük maraq ola bilər.birləşmiş sxeməmək haqqı. Belə bir sxem, işçini psixoloji olaraq minimum gəlirinin proqnozu ilə təmin edən bəzi zəmanətli pul bazasının mövcudluğunu nəzərdə tutur.

Bir qayda olaraq, ən yüksək nəticələr, hər bir işçinin əməyinin nəticələri ilə onun əmək haqqı, müəssisənin ümumi nəticəsi ilə əlaqəni uğurla istifadə edən, fərdi işçinin öz işlərində xüsusi töhfəsi ilə əlaqələndirən şirkətlər tərəfindən əldə edilir. şirkətin daxili siyasəti.

Praktikada bunu etmək asan deyil. Əgər şirkət daxilində əmək haqqı sistemini genişləndirirsinizsə, o zaman etibar etməli olduğunuz bəzi əsas məqamları vurğulamalısınız. Hər şeydən əvvəl, işçinin "əməyinin nəticəsi" anlayışına hansı mənanın qoyulduğuna qərar vermək, hər birinin nəticələrin ümumi xəzinəsinə töhfəsinin əhəmiyyətini və təsir səviyyəsini qiymətləndirmək lazımdır. Axı, hər bir işçinin şirkət üçün dəyəri müxtəlif səbəblərə görə eyni deyil - mövcud peşəkar keyfiyyətlər, görülən işə görə məsuliyyət dərəcəsi, şirkətə sədaqət və s.

Əmək haqqı sistemi altındaƏməyin ölçüsünü (normasını) xarakterizə edən göstəricilər ilə onun əmək normaları daxilində və ondan yuxarı ödənilməsi ölçüsü arasında müəyyən əlaqəni başa düşmək adətdir ki, bu da işçinin faktiki əldə edilmiş əməyin nəticələrinə (nisbi) uyğun olan əmək haqqı almasına zəmanət verir. normaya) və onun işçi qüvvəsinin qiyməti işçi ilə işəgötürən arasında razılaşdırılır. Bu konsepsiyaya işçinin müxtəlif, fərdi göstəriciləri kompleksini özündə birləşdirəcək şirkət üçün əvvəllər nəzərə alınan işçinin dəyərini əlavə etmək məqsədəuyğundur.

Əmək haqqı sistemini hazırlayarkən, ilk növbədə, şirkət işçilərinin etibarını təmin etmək lazımdır. Məsələ burasındadır ki, hər hansı bir yenilik həmişə müəyyən ayıqlığa səbəb olur və əgər işçilər rəhbərliyə tam etibar etmirlərsə, bir qayda olaraq, onlara elə gəlir ki, bu hiyləni hiyləgər və mürəkkəb əmək haqqı sistemləri ilə diqqətlə pərdələyib aldadacaqlar. . Bu, xüsusilə, prinsipial olaraq yeni ödəniş sisteminin tətbiqi üçün doğrudur, məsələn, əmək haqqı sisteminə və ya birləşmiş sistemə keçərkən. Kadrların ilkin və incə psixoloji hazırlığı olmadan bu sistemin tətbiqinin təsirini onu inkişaf etdirənlər üçün proqnozlaşdırmaq çətin ola bilər. Və əgər heyətin idarəetməyə inamı yoxdursa, onda hər hansı mütərəqqi dəyişikliklər üçün bütün sonrakı hərəkətlər faydasız olacaq, çünki insanlar bütün bunların istismarı artırmaq (və bu doğrudur) və onların hüquqlarını pozmaq məqsədi daşıdığına inanacaqlar.

Performans üçün ödəniş sistemini tətbiq etməklə nail olmaq üçün vacib olan növbəti şey sözdə olandırşəffaflıq və sadəlik. Bu, ona görə lazımdır ki, nəticə işçinin özü tərəfindən idarə olunsun ki, bu nəticəyə nail olub-olmaması onun səyindən asılı olsun, əgər əldə edirsə, hansı səylə və hansı səviyyədədir. Obrazlı desək, hava, zəlzələ, yuxarı rəhbərliyin qərarı, həmkarlarının münasibəti, mümkünsə, bu işçinin əldə etdiyi nəticələrə təsir göstərməsin. Bu da asan məsələ deyil və çox güman ki, biz yalnız işçinin nəzarətindən kənar amilləri minimuma endirməkdən danışmalıyıq.

Effektiv ödəniş sistemi yaratmaq üçün aşağıdakı əsas məsələlərə diqqət yetirilməlidir.

Effektiv əmək haqqı sistemi yaratmaq üçün istifadə edilə bilən kompleks göstəricilərdən biri ola bilərəmək iştirak dərəcəsi (KTU)- hər bir işçinin bir qrup işçinin və bütün müəssisənin işinin yekun nəticələrinə şəxsi əmək töhfəsinin ümumiləşdirilmiş kəmiyyət qiymətləndirilməsi. Hər hansı bir müəssisənin işi kollektiv şəkildə həyata keçirildiyindən, yəni bütün işçilərin bir-biri ilə sıx əlaqəsində, eləcə də bütün şöbələrin bir-biri ilə münasibətində əmək iştirak əmsalı bu halda əmək fəaliyyətinin göstəricisinə çevrilir. kollektiv ödəniş forması.

Beləliklə, KTU-dan istifadə edərkən əmək məhsuldarlığını, işçilərin ixtisasını, yerinə yetirilən cari işin keyfiyyətini, əmək və istehsalat intizamına riayət edilməsini, rəsmi vəzifələrin yerinə yetirilməsinə ümumi münasibəti nəzərə almaq olar.

Əslində KTU göstəricisində yeni heç nə yoxdur. Bu göstərici Rusiyada hələ sovet dövründə istifadə edilmişdir və zamanla sınaqdan keçirilmişdir və onun rasionallığı indi də istifadə edilə bilər.

O, həmçinin oxucular üçün maraqlı ola bilər və əmək haqqı sistemini inkişaf etdirmək üçün istifadə edilə bilən başqa bir göstəricidir, bu sözdə tarif şkalası . Bu göstərici iqtisadiyyatın hazırda uğurla fəaliyyət göstərdiyi dövlət sektorundan götürülüb. Tarif şkalası müxtəlif ixtisaslara malik olan işçilər tərəfindən iş görərkən əmək haqqının nisbətini müəyyən edən şkaladır. Ancaq standart formada bu, işçiyə mümkün olan bütün ödənişlərin məbləğləri daxil olmaqla, artıq mürəkkəb bir göstəricidir. Növ, əmək haqqı sisteminin ölçüləri tarif dərəcələri, əmək haqqı, mükafatlar, digər həvəsləndirici ödənişlər müəssisələr tərəfindən kollektiv müqavilələrdə və yerli aktlarda müstəqil olaraq müəyyən edilir. Bu kompozit göstərici çox yönlü və çevikdir. Müxtəlif müəssisələr kateqoriyaların sayına və tarif əmsallarının artım dərəcəsinə görə fərqlənən müxtəlif tarif şkalaları təyin edə bilər.

Hal-hazırda Rusiya şirkətlərində əmək haqqı sisteminin təşkili üçün geniş istifadə olunan tarif şkalasının xarici prototipi dərəcələndirmə və ya qiymətləndirmə adlanır (ingilis dilindən - səviyyədən). Ən ümumi qiymətləndirmə texnikası 1943-cü ildə Edward Northrup Hay tərəfindən hazırlanmışdır (bələdçi profil cədvəli üsulu). O, bir sıra metodik göstərişlər və üç qiymətləndirmə cədvəlindən ibarətdir ki, bunlara əsasən şirkətdəki vəzifələrə bal verilir. Cədvəllərdə aşağıdakı meyarlar var: vəzifələri yerinə yetirmək üçün tələb olunan bilik və bacarıqlar, həll edilməli olan məsələlərin dairəsi, səlahiyyətlərin genişliyi və qərarların qəbul edilməsində sərbəstlik dərəcəsi, habelə məsuliyyət səviyyəsi. Qiymətləndirmənin tətbiqi şirkətdəki hər bir vəzifənin dəyərini tapmaqdan başlayır. Bundan sonra, bu meyara uyğun olaraq, bütün vəzifələrin qiymətləndirilməsi aparılır, bunun əsasında tarif hazırlanır. Tarif dəsti bu vəzifə şkalası üzrə ballarla qiymətləndirilən işçi üçün pul mükafatının hesablanması üçün əsas rolunu oynayır.

Nəzərdən keçirilən strukturların hər birinin öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var, onların hər birinin hədəf istiqaməti var. Mövcud formada istifadə üçün onların heç biri xidmət şirkətinin - istehsal bölməsini, birinci növbəli bölmələri (qəbul, müştərinin meliorasiya şöbəsi) və dəstək bölmələrini birləşdirən bir müəssisənin personalı üçün maliyyə motivasiya sisteminin təşkili üçün tam uyğun deyil. (ehtiyat hissələri anbarı, istehsalçılara hesabat şöbəsi və s.). Buna görə də yuxarıda müzakirə olunan hər şeyin ən əhəmiyyətli və maraqlı hissələrini götürmək və onlardan xidmət sisteminin xüsusiyyətlərini təmin edən əmək haqqı sistemi yaratmaq ən uyğun görünür.

İstənilən əmək haqqı sistemi ümumi müəssisə idarəetmə sisteminin tərkib hissəsidir, məqsədi mənfəət əldə etmək, yəni biznesdir. Buna görə də səmərəli əmək haqqının yaradılması və istifadəsi müəssisənin müəyyən edilmiş əsas fəaliyyət göstəricilərinə nail olmaq, məsələn, onun gəlirliliyini, sabitliyini və bazarda əhəmiyyətini artırmaq nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirilməlidir. Yəni, maliyyə motivasiya sisteminin əsaslarını inkişaf etdirmək üçün göstəricilər öz səviyyələrinə və gözlənilən nəticəyə təsir dərəcəsinə görə parçalanmalıdır. Bu, göstəriciləri istədiyiniz səviyyəyə təyin edəcək və onlara lazımi çəki verəcəkdir.

Məsələn, nailiyyəti əmək haqqı sisteminin yaradılması məqsədi olan praktiki göstəricilərin birinci səviyyəsi müştərinin əməliyyatlarının sürəti - yerinə yetirilən təmirlər, təmirlərin sayı və onların keyfiyyətidir (təkrar təmirin minimuma endirilməsi). Müasir şəraitdə, müştərinin vaxtının dəyəri qeyri-mütənasib olaraq artdıqda, təmir sürəti ön plana çıxır. Müştəri gözləmək istəmir, almaq istəyir xidmət dərhal. Müştəri nə sifariş edilmiş ehtiyat hissələrinin tədarükçünün anbarından hərəkət vaxtı, nə də təmirin mürəkkəbliyi ilə maraqlanmır. Bu, biznesin yaşaması üçün həlledici olan xarici göstəricidir. Müvafiq müddətdə xidməti almayan müştəri başqa xidmət şirkətinə gedəcək.

Növbəti vacib göstəricilər yerinə yetirilən və istehsalçıya bildirilən təmirin tamlığı və dəyəri olacaqdır (yerinə yetirərkən zəmanət təmiri), ödənilmiş təmirlərin sayı və onların dəyəri. Bunlar daxili maliyyə göstəriciləridir. Bu göstəricilər dəyişən komponentlər olmalıdır, onlar çox həssas olmalı və gedən dəyişikliklərə tez reaksiya verməlidirlər. Hər bir işçinin bütövlükdə yerinə yetirilən təmirə yanaşma tərzindən müəssisənin ümumi maliyyə nəticəsi formalaşır. Təmir etmək kifayət deyil, bunun üçün tam ödəniş almaq vacibdir.

Əmək haqqı sisteminin özünün effektivliyini qiymətləndirmək üçün göstəricilər kimi müştəri məmnuniyyəti əmsalından istifadə edilə bilər (təmir xidməti ilə təmin edilmiş xidmət göstərilən müştərilərin ümumi sayının xidmətdən imtina edən və ya almayan narazı müştərilərin sayına nisbəti). ). Axı bir biznes kimi xidmət şirkətinin yaradılmasında məqsəd qazanc əldə etməkdirsə, şirkətin məqsədi müştərilərə xidmət göstərməkdir ki, onsuz bu biznes mövcud ola bilməz. Buna görə də, müştəri nə qədər razıdırsa, işçilərin əmək haqqı sistemi də bir o qədər səmərəli işləyir, çünki bu halda müştərilərin sayı artır. Əgər müştəri məmnuniyyəti azalırsa, şirkətin mənfəəti arta bilməz. Və bu halda işçilərin maaşları da azaldılmalıdır.

Yuxarıda göstərilənlərə əsaslanaraq, bu əsas prinsiplər üzərində qurulmuş maliyyə motivasiya sisteminin tipik bir nümunəsini nəzərdən keçirək. Təmir mühəndislərinin nümunəsindən istifadə edərək bu motivasiya sisteminin bir hissəsini nəzərdən keçirək.

N işçi-mühəndis var ki, onlar üçün əməkdə iştirak əmsalı (KTU) təyin etmək sistemi hazırlanmışdır. KTU 0,1 artımla 0-dan 1-ə qədər dəyişə bilər. Məsələn, 0,1, 0,2, 0,3 və s. KTU-nun dəyəri nə qədər aşağı olarsa, mühəndisin səviyyəsi bir o qədər aşağı olar.
İşçinin əmək haqqının ümumi məbləği aşağıdakı komponentlərdən ibarətdir: KTU tərəfindən müəyyən edilən əmək haqqının məbləği (çevik, müvəqqəti sabit hissə).

KTU işçilərinin təyin edilməsi qaydası

KTU-nun tərifi kollegial şəkildə, yəni səlahiyyətli işçilərdən təyin edilmiş və mühəndislərin və menecerlərin peşəkar səviyyəsini qiymətləndirməyə qadir olan komissiyanın tərkibi ilə aparılmalıdır. Bu, nəticələrin obyektivliyini artırır və tədbirin əhəmiyyətini artırır. KTU ya növbəti attestasiyaya qədər, ya da hər hansı tərəfin təşəbbüsü ilə imtahana qədər müəyyən müddətə təyin edilir. KTU ümumi, mürəkkəb göstəricidir.

Tapşırıq işçilərin peşəkar sertifikatlaşdırma nəticələrinə (məsələn, nəzəri biliklər üzrə sınaq - imtahan, praktiki biliklər üzrə - ixtisaslaşdırılmış ölçmə və diaqnostika avadanlıqları, lehimləmə texnologiyaları və s. ilə işləmək bacarığı və bacarığı) əsasında verilir. İstehsalçıların təlimlərində iştirak, nizam-intizam və şirkətdəki iş təcrübəsi də nəzərə alına bilər. KTU-nun hər bir dəyəri təsvir edilməlidir.
Məsələn, KTU = 0.1 - təcrübəsiz işçi, iş təcrübəsi olmayan, sınaq müddəti olan bir tələbə.

KTU = 0,3 - bir ildən az işləyən, sertifikatlaşdırmadan (qənaətbəxş) keçmiş və sadə təmir işləri aparmağa icazə verilən işçi.
KTU \u003d 0,8 - daha çox işləyən bir işçi 3-cü yaşında attestasiyadan uğurla keçmiş (əla), intizamlı, məsuliyyətli, mürəkkəb təmiri, BGA komponentlərinin lehimlənməsini mənimsəmiş və təmir sayına görə göstərilən normanı yerinə yetirən.

Rahatlıq üçün siz KTU-nu səviyyələrə qruplaşdıra bilərsiniz. yəni 0,1-0,3 - bir qrup, 0,4-0,6 - başqa qrup. Hər bir qrupa qrup adı təyin edilə bilər - məsələn, CTU bərabər olan bir qrup 0,1-0,3 bunlar "başlayanlar" və KTU ilə 0,4 ilə 0,6 arasında - "ixtisaslı", 0,7-1 - "peşəkarlar". Bu, mütəxəssisləri sıralayır və onları sonrakı mərkəzləşdirilmiş təlim və nəzarət tədbirlərinin inkişafı üçün şərti olaraq birləşdirir.

KTU-nun müəyyən edilməsində nəzərə alına biləcək digər göstərici işçinin nizam-intizam səviyyəsi, onun mənəvi keyfiyyətləri ola bilər.
Ayrı-ayrı göstəricilər şirkətdə iş stajı, mentorluq və təlim qabiliyyəti, idarəetmə keyfiyyətləri (idarəetmə kadrları ehtiyatı) ola bilər.

KTU-nun təyin edilməsi qaydaları sənədləşdirilməli, öyrənilə bilən və hər bir işçi üçün başa düşülən olmalıdır.

Peşəkar sertifikatlaşdırma üzrə hər bir düzgün cavaba bal verilə bilər və toplanan balların ümumi sayı KTU-nun təyin edilməsi zamanı nəzərə alınan göstəricilərdən birini müəyyən edə bilər. Digər göstəricilər üçün də götürülə bilər nöqtə sistemi təxminlər. Balların ümumi sayı işçinin KTU-nun dəyərini müəyyənləşdirir.

Beləliklə, hər bir işçiyə şirkət üçün dəyərini və mükafatının bir hissəsini müəyyən edən KTU təyin ediləcək. Bu komponent zamanla diskret olaraq aşağı və ya yuxarı dəyişə bilər və müxtəlif vaxtlarda sertifikatlaşdırmadan asılıdır.

Qeyd etmək lazımdır ki, KTU-nun qiymətləndirilməsi, yəni maliyyə çəkisinə gətirilməsi lazımdır. Bu, KTU-nun dəyərini onun baza payının hesablanması yolu ilə ifadə etməklə edilə bilər. Baza payı üçün KTU=0,1-in minimum dəyərini götürək. Rahatlıq üçün, ötən ayın (dövrün) nəticələrinə əsasən mükafat hesablamaq üçün KTU-nun əsas payının dəyərinin hesablanması müddəti aylıq baş verməlidir.

Dövr ərzində təmir üçün daxil olan məhsulların axını qeyri-bərabər ola biləcəyi üçün CTU-nun əsas payının dəyəri də dəyişəcək və müxtəlif yollarla müəyyən edilə bilər.

Məsələn, KTU-nun bütün işçilərinin hesablanmış dəyərlərinə daxil olan və 0,1-ə bərabər olan KTU-nun əsas payının dəyəri xüsusi bir düsturla hesablana bilər. Baza payı qəbul edilmiş düstura görə alınan dəyərin nəticəsidir və bütün zəruri dəyərləri - təmirə daxil olan məhsulların həcmini, xidmət mərkəzində məhsulların orta təmir müddətini (TAT), müştəri məmnuniyyəti indeksini ehtiva edir. , bildirilmiş təmir işlərinin tamlığı, təkrar təmir və s.

Bu komponentlərin hər bir işçinin əmək haqqı məbləğində olması şəxsi maliyyə maraqları vasitəsilə hər bir işçiyə ümumi nəticəyə güclü kollektiv nəzarət təsirini stimullaşdırır. Məsələn, orta nəticələrlə 0,1 KTU payın dəyəri 30 ABŞ dolları ola bilər. Buna uyğun olaraq, mövcud KTU = 0,7 olan bir işçi KTU-ya uyğun olaraq hesablama üçün 7 X 30 c.u. dəyəri alacaqdır. = 210 c.u. Yəni, onun KTU 0.7 - 30 c.u-dan 7 səhm daxildir.

Xidmət mərkəzinin yüksək nəticələri ilə (təmir edilmiş məhsulların böyük həcmi, qısa təmir müddəti, yüksək müştəri məmnuniyyəti və s.), məsələn, 0,1 KTU payının dəyəri 60 ABŞ dolları olacaqdır. Bu halda, KTU = 0,7 olan bir işçi, əmək haqqının hesablanması üçün KTU dəyərini artıq 7 X 60 c.u alacaqdır. = 420 c.u. ! Yəni, KTU-nun eyni 7 səhmi, lakin artıq 60 ABŞ dolları.

Belə bir sxemlə ən çətin şey, mövcud təmir həcmlərinə, təmir müddətinə və qəbul edilmiş müştəri məmnuniyyətini qiymətləndirmə sisteminə əsaslanaraq və bütün ən vacib göstəriciləri nəzərə alaraq KTU payının dəyərini hesablamaq üçün bir düstur yaratmaqdır. Buna görə də, bu materialda hazır formula verilmir. O, həmişə unikaldır, çünki birbaşa xidmət mərkəzinin xüsusiyyətlərindən, yerləşdiyi yerdən, mövcud icazələrin səviyyəsindən və təmirin həcmindən asılıdır.

Görülən təmir xərclərinin cəmi standart hissə-hissə komponentidir və təmirin sayına vurulan təmir üçün mövcud qiymətləri ehtiva edir. Burada ən böyük dəyər mühəndislərin peşəkar səviyyəsi ilə müəyyən edilən təmirin dərinliyi və təmir sürətidir. Bir qayda olaraq, ödəniş tarifləri istehsalçıların kompensasiyalarının məbləği, təmir xidmətlərinin bazar xərcləri əsasında formalaşır və hesablamalar üçün müəyyən tarif dərəcəsinə endirilir. Onlar həmçinin müştəridən və ya istehsalçıdan görülən işə görə alınan ödənişin müəyyən maliyyə faizi ola bilər.

Görülmüş işin keyfiyyətinə əlavə nəzarət məqsədi ilə motivasiya sistemində cərimələr nəzərdə tutula bilər. Məsələn, təmir prosedurlarından keçmiş məhsulda yekun yoxlama zamanı həll edilməmiş nasazlıq aşkar edilərsə, əlavə diaqnostika üçün daxili məsrəflərin dəyərinə bərabər cərimə tətbiq oluna bilər. Cəzalar da qeyd edilməli və sənədləşdirilməlidir. Yəni “oyun qaydaları” hamıya aydın olmalıdır.

Eynilə, müştərilərlə - alıcılarla təmasda olan ilk sərhəd işçilərinin motivasiya göstəriciləri müəyyən edilə bilər. Onların motivasiyası ödənişli təmirlərin sayının artmasına (itirilməmiş müştərilər), xidmət göstərilən müştərilərin ümumi sayına (təmir üçün qəbul edilmiş əşyaların sayı) və s.

Maliyyə motivasiya sisteminin nəzərdən keçirilən mexanizmləri real şəraitdə praktiki sınaqdan keçirilmiş, sabit nəticələr və effektiv dinamika nümayiş etdirmişdir.

KTU-nun əsas payının xərc komponenti zamanla, rəvan dəyişir. Adətən yay aylarında minimuma enir. Lakin işçilərin məzuniyyət mövsümünün eyforiyasını nəzərə alsaq, bunun əhəmiyyətsiz olduğu ortaya çıxır və onlar tərəfindən sakit, anlayışla qəbul edilir. KTU-nun əsas payının dəyəri xidmət mərkəzlərinin ən məhsuldar aylarında - payızın sonundan yazın əvvəlinə qədər maksimum dəyərə çatır.

KTU-ya uyğun olaraq əmək haqqı komponenti (çevik, müvəqqəti sabit hissə) işçinin bir təşkilatda işə başlayarkən və onun iş komponentini əvvəlcədən proqnozlaşdırmaq mümkün olmadıqda etibar edə biləcəyi müəyyən bir zəmanətli əmək haqqı rolunu oynayır.

Hazırlanmış sistemin tətbiqi ən vacib və təhlükəli məqamdır. Rəsmi həyata keçirməzdən əvvəl mənəvi-psixoloji komponentə - işçilərin dəyişikliklərə hazırlığına ciddi diqqət yetirmək lazımdır. İşçilərin mənfi reaksiyasının qarşısını almaq üçün sistemin sınaqdan keçirilməsi əvvəlcə gizli şəkildə aparılmalıdır. İlkin gizli sınaq prosesi mövcud çatışmazlıqları və ya səhvləri aradan qaldıracaq, mövcud müsbət və mənfi cəhətləri təhlil edəcəkdir. Mümkün çatışmazlıqlar aradan qaldırıldıqdan və tətbiqi ilə bağlı müsbət qərar qəbul edildikdən sonra işçilər yeni sistem və onun prinsipləri barədə tam məlumatlı olmalıdırlar. Mövcud sxemin və təklif olunanın nəticələrini qiymətləndirmək və müqayisə etmək mümkün olmalıdır. Ən məqsədəuyğun olanı işçilərə eyni vaxtda iki sxem üzrə əmək haqqı hesablamaq və nəticələri müqayisə etmək imkanı yaratmaqdır. Bu nöqtədə, "döyüş" tətbiqi anına qədər yeni motivasiya sisteminin müsbət tərəflərinə diqqət yetirilməlidir.

Yalnız təlimdən sonra bütün tərəflər tərəfindən yeni "oyun qaydaları" prosesinin istifadəsi və başa düşülməsi yeni motivasiya sxeminin rəsmi istifadəsi məqbuldur. Bu sadə qaydalara riayət etmək işçilərin hər hansı bir dəyişikliklə bağlı mümkün mənfi təsirlərini minimuma endirəcəkdir.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, şirkətdə effektiv motivasiya sisteminin yaradılması əmək məhsuldarlığını orta hesabla 30% artıra bilər.