Для успешного развития организации необходимо знать свои перспективы, исправлять ошибки, непрерывно совершенствоваться. Эти задачи эффективно решаются с помощью оценки персонала. Ее возможности позволяют HR-службам более эффективно проводить кадровую политику, а руководителям принимать грамотные управленческие решения, направленные на повышение результативности персонала. О том, как применять оценку персонала для достижения высоких показателей, описано в статье.
Оценку используют как в отношении работающих сотрудников, так и в отношении соискателей. Одним из инструментов, который поможет провести качественную оценку, является профиль успешного сотрудника. Как показывает практика, составить его не так уж и просто. Ведь у каждого руководителя подразделения могут быть свои представления об этом.
Оценка персонала: для чего это нужно
После того, как руководитель принял решение провести процедуру оценки персонала , необходимо осуществить анализ существующих методик и на его основе выбрать ту, которая будет применяться. Далее, нужно создать рабочую группу по оценке персонала, в обязанности которой будет входить разработка плана действий по разработке и внедрению оценочной системы. После того, как план утвержден, нужно подготовить документы:
Составьте заявки на проведение оценки для каждого сотрудника или группы рабочих.
Подготовьте оценочный лист для заполнения в процессе проверки.
обычного собеседования.
Метод №4
Метод парного сравнивания
Часто применяется для групповой оценки. При этом в выборку берется группа сотрудников, работающих в одной должности, и сравниваются их рабочие показатели. Затем пары меняются и снова проводится сравнение. В результате по каждому участнику подводится итог, определяется, как часто он оказывался первым в своей паре, и по этим данным составляется рейтинг его успешности.
Метод №5
Метод решающих ситуаций
Данным термином обычно обозначают типичные рабочие моменты на той или иной должности. За сотрудником в процессе оценки ведется наблюдение, позволяющее узнать, как он может действовать в данной ситуации, и оценить верность принимаемых им решений. Важно заметить, что данная методика дает лучший результат, когда оценку проводит не коллега или HR-специалист, а непосредственный руководитель работника. Причем это можно сделать даже в рабочем порядке, не ставя сотрудника в известность.
Метод №6
Метод сравнения
Часто используется в оценке, он очень полезен и важен в случае, когда необходимо оценить, насколько работник соответствует занимаемой им должности. Прежде всего, необходимо составить список с критериями, которым должен соответствовать данный сотрудник. Затем ему ставится ряд определенных задач, для выполнения которых как раз необходимо будет проявить отобранные для оценки качества. При анализе результатов рекомендуется взять 7-балльную шкалу оценки. Можно сопоставлять полученные значения с неким эталонным результатом или определить лучшего среди специалистов одной должности путем простого сравнения.
Метод №7
Метод наблюдения
За поведением может быть более эффективным, чем другие методы оценки управленческого состава и рядовых рабочих. Но его реализация требует значительно больших ресурсов, так как наблюдателю придется выполнять эту работу-оценку достаточно длительный промежуток времени. Особенность метода в том, что при таком исследовании отслеживаются случаи, когда поведение сотрудника было в чем-то специфично, причем важны как положительные, так и отрицательные моменты. Минус методики в трате большого количества времени для получения точного результата и необходимости повышенной концентрации внимания наблюдателя.
Метод №8
Метод моделирования ситуации
Создание близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций, например, разработка проектов документов, подбор деловых бумаг, интервью. Критериями оценки в данном случае будет способность сотрудника организовать работу, планировать. Оценивается также стиль работы, гибкость, устойчивость к стрессу.
Метод №9
Психологические методы
оценки очень популярны сегодня. Однако, планируя использовать их в оценке персонала, нужно четко понимать, что проводить и трактовать любой подобный метод может только квалифицированный психолог. Профессиональные психологи, используя специальные тесты, упражнения, оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работников. Важно понимать, что здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. В современных компаниях эти методы часто применяются для определения у сотрудников лидерского потенциала, с прицелом на будущих руководителей.
Метод №10
Метод ситуационного интервью
сотрудникам дается описание одинаковых ситуаций, а затем задают вопросы относительно их решения.
Существуют и наименее распространенные методы оценки персонала, с помощью которых можно всесторонне проанализировать работников любого предприятия. Среди таких методов можно выделить:
- Метод 360-градусной оценки . Работника должны оценить не только коллеги и непосредственный начальник, но также клиенты, партнеры компании, поставщики и др. Они заполняют одинаковые оценочные бланки, которые затем проходят компьютерную обработку.
- Метод деловых игр чаще используется не для одного сотрудника, а для целой команды. Перед работниками ставится виртуальная задача, к которой необходимо подобрать варианты решения. Так в игровой форме оцениваются самые разные навыки работы и профессионализм.
использовать результаты оценки персонала?» напрямую зависит от целей и задач, которые стоят перед работодателем. Как правило, первостепенными задачами являются повышение производительности труда и качества продукции, определение вектора развития сотрудников, разработка новых технологических систем, повышение мотивации персонала. С помощью результатов оценки можно выявить потенциал сотрудников, обладающих необходимыми навыками и способностями для карьерного роста.
Директор PwC, руководитель функции управления талантами
Продвигать отличников по результатам оценки можно. Если она продуманная и комплексная
Ведь в ходе оценки выявляются реальные достижения сотрудников и их компетенции. Проводя ассесмент-центр, выполните четыре требования. Первое: установите качественные критерии оценки, увяжите их со стратегией и корпоративной культурой компании. Второе: тщательно подготовьте оценщиков, чтобы они судили объективно. Третье: разъясните цели оценки сотрудникам, иначе они отнесутся к ней пренебрежительно и не раскроются. Четвертое: учитывайте личностные особенности людей. Например, экстраверты часто получают преимущество в ходе бизнес-игр и групповых заданий. Но в реальной жизни интроверты нередко сильнее и успешнее.
По результатам оценки обычно проводят встречу, на которую приглашается и сам сотрудник, и его непосредственные руководители, а также специалист отдела по работе с персоналом. Перед беседой руководитель или специалист по персоналу составляет лист итоговой оценки по результатам аттестации. В беседе имеет смысл обсудить оценки, в которых у сотрудника и руководителя очевидны наибольшие расхождения, проговариваются замечания и предложения.
Руководитель знакомит работника с планом развития, согласовывает и обсуждает новые задачи. Если принято решение о переводе сотрудника на другую должность, оговаривается изменение оклада или назначение надбавки.
Оценка персонала
- процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
Основное условие эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер. Необходимо учитывать все задачи, решаемые каждой конкретной организацией в области управления кадрами.
Оценка работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими направлениями работы с персоналом.
В процессе управления персоналом решается целый комплекс задач, и одной из наиболее важных функций является оценка персонала.
Эффективная система оценки позволяет разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора персонала. Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.
Анализ работы - для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности.
Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы, анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций.
Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны работы, является разработка критериев оценки.
Качественные критерии
- отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п.
Обучение и развитие персонала- оценка работы сотрудника помогает в определении его потребностей в обучении, выявляет недостаток профессиональных знаний, не позволяющее ему полностью соответствовать требованиям или стандартам, установленным предприятием. Оценка результатов профессионального труда позволяет определить как потребность в обучении отдельных работников, так и потребность в обучении разных категорий персонала.
Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу плана проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников.
Поиск и отбор персонала
- одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка методов оценивания с целью отбора претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие требованиям организации, не приглашаются на следующий этап отбора.
Кадровое планирование- результаты оценки работы персонала помогают выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.
Стимулирование и мотивация персонала
- оценка рабочих показателей, естественным образом связана с системой оплаты труда и с программами мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких показателей. Важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы и стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Для решения этой задачи необходима открытость результатов оценки персонала и пропаганда достижений лучших работников. Эта информация прояснит для работников требования руководства предприятия в отношении их работы и на необходимость соответствующих изменений в работе или на необходимость прохождения обучения.
Формирование кадрового резерва- информация, полученная в результате оценки персонала используется для формирования кадрового резерва, путем выявления работников с высоким управленческим потенциалом, которые способны выполнять более сложную и ответственную работу. Это позволяет предприятию пополнять кадровый состав без привлечения сторонних специалистов.
Критерии оценки
При разработке системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, то есть, что именно в деятельности работника необходимо оценить.
Критерий- характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые стандарты, которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и работник могли реализовать свои цели.
Иными словами, критерии - это те показатели и характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.
Критерии оценки рабочих показателей могут быть как объективными: стандарты, нормативы качества и производительности, так и субъективными: основанные на мнениях и оценках экспертов.
Выделяют также количественные, качественные и индивидуальные показатели работы персонала.
Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и качественной форме.
Количественные критерии - выработка часов, объем продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа.
Количественные показатели - наиболее распространенные критерии оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (например, объем продаж в денежном выражении). При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Поэтому количественные показатели могут не всегда отражать различия и профессиональной эффективности и ценности работников для организации.
Качественные показатели.
Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников.
Индивидуальные характеристики работникаоцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результате: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов - поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами и клиентами.
Рассматривать полученную в результате оценки информацию можно в комплексе или брать каждый показатель по отдельности.
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой.
Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то такие показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценкуработы и рабочего поведения данного работника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
Критерии оценки работы персонала характеризуются тремя основными параметрами:
валидность- критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала. Часто при проектировании системы оценки ее разработчики берут уже стандартный набор показателей, не задумываясь о том, все ли показатели имеют отношение к эффективности работы оцениваемых сотрудников. Выбор неверных критериев и методов оценки приводит к ошибкам, которые могут иметь крайне серьезные последствия.
надежность- критерий оценки должен обеспечивать постоянство результатов измерения.
Выделяют несколько видов надежности:
1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали сходные результаты.
2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же работника разными людьми.
3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут использоваться несколько показателей.
Например, при оценке эффективности работы продавца можно использовать следующие показатели:
- оценка работы продавца со стороны других продавцов этого магазина;
- уровень продаж (высокий, средний, низкий);
- оценка работы продавца со стороны покупателей (отсутствие жалоб и претензий или наличие благодарностей);
- оценка работы продавца со стороны его непосредственного руководителя.
Использование всех этих показателей должно давать согласованную информацию, которая позволит выделить лучших и худших продавцов с точки зрения эффективности их работы.
Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений.
достаточная различительная способность- важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности. Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель уровня прогулов будет совершенно бесполезен оценке работников. В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между работниками по характеристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др.
Разработка системы оценки
При разработке или изменении система оценки работы персонала можно поступить следующим образом:
- скопировать систему оценки, принятую в другой организации;
- разработать систему оценки своими силами;
- пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.
Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку такой системы, обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дают желаемого результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации, которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, равную квалификацию исполнителей (специалистов) и руководящих работников и т.п.
Характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо сочетание всех элементов внутри самой системы и интеграция системы оценки в процесс управления персоналом организации.
Определение требований к должности, стратегии и кадровой политике, реализуемых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации, - это те направления работы, где невозможно достичь успеха, если не проводить систематической оценки работы персонала.
Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретное содержание, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить (измерить). Это такие показатели, как объем продаж, число обслуженных клиентов и др. В этом случае может быть установлен не только необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью четко определенных нормативов, на первый план при оценке рабочих показателей выходят рабочие цели. Это цели, устанавливаемые должностными функциями работника.
Выбор методов и процедур оценки в значительной степени определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. При этом если одни методы и процедуры оценки могут использоваться ежедневно - учет производительности, качества труда, - то другие, - например аттестация, - не чаще чем раз в 1-3 года.
Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи которых будет осуществляться оценка, то дело сделано нужные результаты будут получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, система оценки дает высокий эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.
Часто анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования. Эта ограниченность закладывается обычно еще на этапе определения целей оценки. Поэтому, чтобы извлечь максимальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент будущего успеха уже на этапе определения ее целей.
Необходимо установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые при этом критерии и нормативы. Например, оценка работы руководителей, работа которых требует выполнения широкого набора различных задач и плохо поддается регламентации, не будет ограничиваться лишь количественными показателями, характеризующими работу соответствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие компоненты деятельности руководителя. Напротив, оценка обслуживающего персонала может преимущественно основываться на количественных показателях, отражающих производительность и качество их труда.
Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и оплаты труда, то оцениваться должны только те результаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника в большой степени зависят и от работы других людей), то в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого подразделения.
Методы оценки работы персонала
Итак, важность оценки результатов работы персонала не вызывает сомнения. Какие методы следует использовать для этой цели? Рассмотрим наиболее часто используемые.
Оценка работы торгового персонала может проходить в открытой и неявной форме.
К открытым формам относятся:
Аттестация- аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.
"Оценка 360°"- мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев.
В неявной форме проходит проверка "Тайный покупатель"- популярный и хорошо описанный метод, который позволяет диагностировать качество обслуживания и профессиональные знания продавцов. Суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме. Важной особенностью этого метода является то, что оценку персонала магазина проводит сторонняя организация, а люди, выступающие в роли таинственных покупателей - не заинтересованные лица, так как не являются друзьями, родственниками или сотрудников, управляющих или владельцев компании Заказчика, и потому могут дать объективную оценку.
При оценке персонала могут использоваться следующие методы:
Экзамен
- проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов - формирование билетов - проведение экзамена - выставление оценки.
Оценочное собеседование
- беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.
Ролевая игр
а- проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.
Кейсы
- главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения.
Оценка со стороны клиентов- опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.
Центр оценки
- комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.
Самооценка сотрудников
. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант - человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь - анкетирование торгового персонала.
Рейтинг
- ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.
Периодичность проведения оценки
Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует включать в текущее управление. Необходимо четко определить периодичность проведения оценочных мероприятий. Это нужно, во-первых, для того, чтобы они были эффективными и, во-вторых, чрезмерно не перегружали персонал.
Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.
На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года.
Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.
С учетом сложившейся практики можно порекомендовать следующую периодичность мероприятий по оценке торгового персонала:
- оценочное собеседование - еженедельно,
- кейсы - два раза в месяц,
- рейтинг - ежемесячно,
- таинственный покупатель - два раза в год,
- оценка со стороны клиентов - два раза в год,
- аттестация - один раз в год.
Каждое предприятие вырабатывает свой план проведения таких проверок с учетом конкретных особенностей работы.
Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:
"Эффект края"- в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.
Придание излишнего веса только одному фактору- например, работу продавца характеризует не только объем продаж.
Предвзятость- особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.
Групповой эффект- в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
Слабый разброс оценок- обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера.
Центральная тенденция- ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.
Стереотипы- пол, возраст, семейное положение.
"Гало-эффект"- один фактор влияет на другие, например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.
Фаворитизм- наличие любимчиков у руководства, которым заведомо дается более высокая оценка.
Для нас важно, чтобы он был небезразличен к тому, что делает и с кем работает, а также соответствовал корпоративным требованиям:
При поиске и отборочной оценке кандидатов мы обращаем больше внимания на совпадение ценностей человека и компании, чем на «полное соответствие» кандидата профессиональным требованиям.
При отборе претендентов на все позиции мы применяем единый подход: проводим многоуровневые собеседования. Поэтому к процессу оценки внутренних кандидатов привлекаются не только HR-менеджеры и непосредственный руководитель, но и будущие коллеги, функциональные руководители или руководители смежных отделов. Таким образом, мы «сканируем» кандидата с разных сторон, в результате чего получаем оценку по методу «360°». Решение о приеме на работу всегда принимается коллегиально, потому что для нас важны мнения и команды, и основных «игроков». Практика показывает: после такого интервьюирования адаптация кандидата проходит намного быстрее, поскольку на момент выхода на работу он лучше понимает «правила игры» и находит поддержку у коллег (ведь они его выбирали).
В нашей компании процесс ежегодной (основной) оценки персонала проходит зимой - с декабря по февраль. Корпоративная методология, методики и критерии оценки и т. д. приняты на глобальном уровне, поэтому во всех странах используются одинаковые инструменты (в том числе и в Украине).
Система оценки в Philips полностью автоматизирована - во всех странах присутствия действует единая электронная система (рис. 1 ), специально разработанная для нас. Все оценки заносятся в личное дело сотрудника; информация из этой системы может использоваться также в других внутренних программах (например, обучения и развития). Все базы данных и необходимые сервисы расположены на внутреннем сайте компании. Каждый работник получает персональный доступ к системе, где он может выполнить необходимые процедуры, а также (при необходимости) просмотреть все свои результаты, начиная с первой оценки.
Рис. 1. Главная страница автоматизированной системы оценки
Процесс ежегодной оценки состоит из нескольких этапов:
1. Самооценка. Мы верим, что человек сам является «кузнецом» своей карьеры, поэтому ежегодная оценка начинается с самооценки. Каждый наш сотрудник:
В программе оценки доступны три основных листа оценки:
Кроме заполнения листов оценки, сотрудники имеют возможность подтвердить свою готовность к развитию карьеры в других офисах: на глобальном, региональном или локальном уровнях. Это помогает руководству искать людей для международных программ. Мы постоянно «держим руку на пульсе» - отслеживаем карьерные возможности, которые появляются для сотрудников как в Украине, так и в других офисах Philips . Наша задача - вовремя рассмотреть талант, взрастить его, поддержать и дать возможность развиваться дальше. Оценка играет ключевую роль в подтверждении достигнутых результатов каждого сотрудника и планировании его дальнейшего продвижения в карьере.
2. Оценка руководителей. Многие наши работники в рамках занимаемой должности имеют не только непосредственного руководителя, которому подчиняются «по вертикали», но и «функционального» - в рамках своей специализации/направления деятельности. Например, как директор по персоналуPhilips в Украине я подчиняюсь:
Оба менеджера просматривают в программе результаты самооценки сотрудника, после чего дают оценку индивидуальной результативности подчиненного, а также добавляют комментарии, отмечая:
Результаты оценки формализованы в автоматизированной системе (рис. 2 ).
Рис. 2. Пример результатов оценки сотрудника
Подготовка должна включать не только отчет человека о сбственных достижениях и успехах, но и анализ успешности взаимоотношений организации с ним: что компания должна ему давать и чего она, возможно, не предоставляет, не обеспечивает. Чтобы к 1 декабря (дата начала оценки) освежить в памяти необходимую информацию, на протяжении последних двух недель ноября мы проводим сессии по подготовке к оценке, в программу которых включены специальные тренинги - как для сотрудников, так и для руководителей. После завершения обучения менеджеры должны ясно понимать правила постановки целей и уметь организовать диалог с людьми. Это очень важно, ведь даже негативная оценка может быть воспринята позитивно, если ее правильно «донести» до человека. В то же время, неправильный диалог не сможет в полной мере передать благодарность компании сотруднику, которая выражается в позитивной оценке. Мы стремимся, чтобы общение в процессе проведения оценочных процедур не ограничивалось монологом руководителя, который указывает подчиненному, что тот сделал хорошо, а что плохо. Мы также нацеливаем менеджеров на то, чтобы на всех этапах они оценивали сотрудников и команды максимально прозрачно и взвешенно. Менеджер не просто должен проставить отметку: «согласен/ не согласен», «достигнуто/ не достигнуто», но и аргументировать свое решение, предоставить факты и примеры, подтверждающие его выводы. |
3. «Калибровка». Параллельно с индивидуальной оценкой менеджерами каждого работника идет процесс «калибровки». Важная ее особенность в компании - объективность: в процессе оценки подразделения принимают участие не только его непосредственные руководители, но и менеджеры других отделов, которые с ним взаимодействуют. Сначала руководители оценивают коллективы своих подразделений, а затем - всю компанию в целом. Мы считаем, что оценка сотрудника - это задача не только его менеджера, но и всей компании в целом.
Кроме того, в процессе «калибровки» руководители получают обратную связь от компании по каждому из подчиненных, а также могут сравнить результативность и качество работы своей команды с успехами других отделов компании.
Этап «калибровки» начинается в январе; мы специально готовим руководителей, чтобы к его началу они понимали - на что, прежде всего, смотрит компания, что для нее важно. Во время «калибровки» все участники процесса должны прийти к консенсусу и выработать единое мнение.
В результате в каждом из подразделений, а затем и в компании в целом определяют лучшего члена команды . Эти сотрудники становятся ролевыми моделями для своих коллег. Их успех вознаграждается; они получают повышение зарплаты (в зависимости от оценки) и/или продвижение в рамках компании - более высокий ранг должности, участие в новых проектах:
Большинство новых назначений (повышение, перевод и пр.) в компании проходят с 1 января (после предварительной «калибровки») или с 1 апреля - после окончания всего цикла оценки. Кроме того, в некоторых случаях мы практикуем так называемые отложенные повышения . Например, новое назначение откладывается в тех случаях, когда сотрудник имеет хороший потенциал, но по некоторым аспектам еще «не дотягивает» до требований следующего уровня. Таким людям мы даем время до октября, когда у них появляется возможность исправить оценку (или подтвердить свой предыдущий результат). Иногда, видя в сотруднике потенциал, компания может предложить ему новую должность в будущем, даже если новое направление еще не открыто.
Конечно же, как и любая организация, мы стремимся к тому, чтобы у нас было больше высокопрофессиональных специалистов, результаты работы которых превышают ожидания. Однако у нас есть и сотрудники, чьи показатели не достигают требуемого уровня. Происходит это по разным причинам, например:
Но в любом случае мы стараемся 1) выявить, в какой области необходимо «подтянуть» знания и навыки работника, а затем 2) подобрать варианты развития, расширения компетенций и предоставить ему возможности для выбора.
4. Завершающий этап. Завершением процесса оценки становится встреча непосредственного руководителя с сотрудником, где подчиненный получает обратную связь от компании и согласовывает свои цели и задачи на следующий год.
Информация о результатах оценки заносится в личное дело сотрудника (файл); она доступна и самому сотруднику, и его руководителю, и менеджеру по персоналу. Мы не разглашаем индивидуальные результаты, но обязательно обсуждаем результаты оценки по компании в целом: сколько у нас сильных работников, скольким необходимо «подтянуться», сколько человек улучшили свои результаты по сравнению с прошлым периодом и пр.
В отношении пересмотра заработных плат или льгот мы действуем в соответствии с внутренними политиками и процедурами. Как правило, негативные эмоции возникают у работников в том случае, если они не понимают критериев оценки или оснований для принятия тех или иных управленческих решений. Чтобы предупредить возможные недоразумения, мы стремимся сделать причины перемещения или продвижения сотрудников понятными для всех. Поэтому эйчары и руководители Philips всегда открыты к диалогу.
5. Дополнительная (промежуточная) оценка. Помимо основной оценки в нашей компании проводится промежуточное подведение итогов работы - в середине года (middleyear) , с июня по август. Раньше этот вид оценки использовался только для тех работников, которые по результатам основной оценки получили оценку ниже среднего, но с 2012 года менеджеры компании приняли решение ввести дополнительную оценку на глобальном уровне - для всех категорий сотрудников.
Почему этот процесс столь важен для нас? Ситуация на рынке и, соответственно, в компании динамично меняется, поэтому цели должны оперативно корректироваться. Промежуточная оценка помогает сотруднику понять: что ему нужно улучшить в своей деятельности, а какие задачи (поставленные в январе-феврале) можно изменить или приостановить. Нужно отметить, что дополнительная оценка - это скорее совместное обсуждение поставленных в начале года целей и достигнутых к середине года успехов. Благодаря полученным данным мы постоянно «держим руку на пульсе» бизнеса, а также своевременно вносим необходимые изменения в цели и планы компании.
6. Оценка поведения. К этому виду оценки мы обратились недавно. Теперь оцениваем не только то, что сотрудник делает, но и то, как он это делает (взаимодействует в команде, берет на себя ответственность и т. д.), насколько нацелен на результат, какими ценностями руководствуется.
Единого «рецепта» этого вида оценки не существует, ведь «как» - это поведенческие характеристики, специфические для каждой функции. Поэтому проверяется соответствие реального поведения корпоративным принципам и стандартам разными способами.
Иногда сотрудник показывает отличный результат в работе, но при этом «не дотягивает» при оценке командного взаимодействия или отношения к новым задачам, а в результате - получает оценку ниже среднего. Мы считаем, что и для самого работника, и для нас это важный сигнал: над собой нужно работать, причем - именно над развитием личностных качеств (инновационность, командность, ориентация на результат, клиентоориентированность и т. п.).
Даже при такой сложной системе оценки - состоящей из нескольких этапов, предполагающей вовлечение каждого сотрудника, - ее администрирование не вызывает у нас особых трудностей. В первую очередь потому, что все этапы тщательно продуманы и организованы, все методы выверены и хорошо отлажены. Единственная трудность для эйчаров - уложиться в сроки. Несмотря на то, что процесс оценки продолжается три месяца, нам нужно постоянно отслеживать, чтобы все процедуры проводились своевременно и планомерно, всем хватало времени на подготовку и на предоставление качественной обратной связи.
Как эйчар, я очень рада, что в компании есть корпоративная система оценки, и что особенно важно, - это «живая» оценка. Сотрудники нашей компании проходят столь сложную процедуру не «для галочки», не потому, что «так надо», а потому что это необходимый этап развития - и себя, и компании в целом.
Особо хотела бы отметить, что наша система оценки не направлена на рост «внутренней конкурентности»; мы не сравниваем себя с филиалами и представительствами Philips в других странах или другими компаниями. Мы не стремимся быть лучше кого-то, наша цель - быть лучше, чем мы есть!
Главная задача, которую нам успешно помогает решать корпоративная система оценки - это развитие талантов, ведь мы стремимся к тому, чтобы каждый наш специалист мог обоснованно и с гордостью сказать о себе: «Я - профессиональный сотрудник профессиональной компании Philips
!»
В чем отличия оценки сотрудника и руководителя, как увидеть результаты труда, которые "как будто не видны", какие методы в помощь, какие принципы важны как воздух - рассказала Татьяна Золотарева , вице-президент по персоналу компании "Техносерв".
- Татьяна, в чем отличие оценки руководителя и сотрудника?
В оценке руководителя и сотрудника существуют как общие подходы, так и значимые различия. Если говорить об общих чертах, то и руководителя, и сотрудника целесообразно оценивать в трех ключевых направлениях. Первое - это фактическая результативность труда, которая обычно выражается в KPI. Как мы знаем, существуют персональные KPI, в то же время есть общие KPI подразделения, компании. Так или иначе, это измеримые результаты труда, которые можно выразить в конкретных цифрах и показателях, нормировать и т.п. Второе направление - оценка личностно-деловых качеств, так называемые soft skills. Это все, что связано с влиянием характера человека, его личности на эффективность работы.
К примеру, к универсальным soft skills относятся коммуникативные навыки сотрудника, его способность работать в команде. Если речь идет о руководителе, то обязательно оцениваются лидерские качества.
К третьему направлению относят профильные, профессиональные компетенции - hard skills. Речь идет о знаниях и профессиональных навыках сотрудников (образование, различные курсы повышения квалификации и т.п.) Данное направление считается одним из самых легко измеримых с точки зрения проведения оценочных работ.
За время работы нашей компании - нам уже 25 лет - сформировались свои традиции оценки персонала. Многообразие существующих подходов к оценке мы применяем гибко и целесообразно стоящим перед нами задачам и текущей ситуации. Если говорить о ежегодной процедуре оценки, последние несколько лет мы используем принцип АВСD-ранжирования. Он строится на экспертном анализе руководителем результатов деятельности и потенциала своих подчиненных. В результате каждый сотрудник подразделения относится к определенной группе (А/В/С/D) , характеризующей его эффективность, потенциал, ценность для подразделения и компании в целом, определяющей вектор рекомендуемых в его отношении управленческих решений.
Для оценки ключевых сотрудников компании (в их числе, к примеру, менеджеры по продажам) применяется Ассессмент Центр. Это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, направленный на выявление уровня развития профессионально-важных качеств (компетенций) и потенциальных возможностей сотрудников, с целью формирования индивидуальных планов развития.
При проведении Ассессмента используется два типа упражнений: индивидуальные письменные упражнения; групповые устные упражнения. В одной группе Ассессмента могут единовременно оцениваться не более 6-8 сотрудников. При этом по правилам процедуры, на каждых двух оцениваемых приходится отдельный наблюдатель (эксперт, проводящий оценку).
При проведении любой оценочной деятельности нельзя забывать о следующих компонентах: оценка должна быть регулярной, последовательной и максимально объективной. Как мы все понимаем, одинаковых подразделений/отделов и людей не существует, а потому необходимо учитывать культуру, субкультуру и реалии конкретных личностей, которые находятся на оценке для того, чтобы проработать максимально объективные инструменты. Хорошая оценка для сотрудников славится обратной связью и конкретными рекомендациями по их развитию.
Любой метод оценки сотрудников можно применять как к руководителям, так и к линейным сотрудникам. Основное отличие заключается в том, что конкретно оценивается у руководителя и, что - у сотрудника.
Для примера, возьмем условное подразделение (отдел), состоящий из 5 человек и его руководителя. Рядовой сотрудник обладает личной производительностью, качествами и компетенциями. При проведении оценки рассматриваются его индивидуальные результаты труда (насколько своевременно и качественно он выполняет свои задачи, сколько он отработал запросов/вызовов, подготовил документов и т.д.) Допустим, что в целом наш сотрудник работает эффективно. Однако в отделе их пять. Это означает, что нам необходимо оценить также способность данного сотрудника работать в команде - каким образом он влияет на коллег, способен ли выполнять общекомандные задачи и т.п. Таким образом, при оценке рядового сотрудника он рассматривается в качестве автономной единицы команды, которая также влияет на других сотрудников и общекомандный результат подразделения в целом.
Оценивая руководителя отдела, мы понимаем, что ранее, скорее всего, он также занимал должность рядового сотрудника, работал автономно, однако сейчас перешел на руководящую должность. Сегодня его профессиональные знания также важны и значимы, однако фокус оценки смещается на то, насколько эффективно работает его команда , и какие результаты эта команда показывает. Главным образом оценка руководителя подразделения происходит за счет оценки эффективности работы вверенных ему сотрудников и блока бизнес-процессов организации.
При целевых исследованиях, помимо предоставления обратной связи каждому сотруднику, мы готовим консолидированный отчет для руководителя с конкретными рекомендациями - как можно использовать подтвержденные компетенции участников его команды максимально эффективно во благо подразделения, компании.
- Каков подход к оценке сотрудника - на что рекомендуете обратить особое внимание?
Как уже было сказано, существует три ключевых направления оценки сотрудника. Обычно процесс оценки начинается с рассмотрения производительности сотрудника. Чаще всего в компаниях именно данная оценка является базовой. Не секрет, что высокая производительность - повод подумать о повышении работника, а низкая - может служить поводом для ротации и даже увольнения.
Оценка производительности сотрудника осуществляется посредством анализа его KPI, плюс экспертные отзывы руководителя о выполнении сотрудником индивидуального плана работ и профессионального развития. Легче всего оценить производительность сотрудников подразделения, где бизнес-процессы предельно нормированы, а результаты труда легко измерить. К примеру, в службе ИТ-поддержки (ServiceDesk) - это количество отработанных заявок, время их обработки и т.д. Для того, чтобы проранжировать сотрудников по степени производительности, руководителю достаточно составить матрицу показателей труда и по ней сопоставить результаты работы сотрудников, выделить наиболее и наименее эффективных.
В случае, если в компании стоит задача минимизации времени и трудозатрат на проведение оценки персонала, как правило, в первую очередь внимание уделяется сотрудникам с наименьшей результативностью (где имеют место регулярные сбои, ошибки в работе, где существует потребность в корректировке профессионального поведения сотрудника), а также специалистам с наибольшим потенциалом, выполняющим наибольший объем работ и рассматривающихся на должности руководителей или их заместителей.
Если выявлено снижение результативности работника, то в данном случае необходимо перейти к двум оставшимся направлениям оценки - личностно-деловым компетенциям и профессиональным знаниям. Чаще всего причина кроется в недостатке знаний,либо личностных способностей. К примеру, очевидно, что неразумно ставить интроверта на должность, связанную с ведением переговоров. Необходимо также смотреть на работу сотрудника в команде. Излишняя конфликтность работника с высокой долей вероятности будет мешать общекомандной работе. Поэтому, оценивая сотрудника, нельзя забывать о рассмотрении не только его персональной эффективности (хотя она и стоит на первом плане), но и других качеств, значимых для того или иного подразделения и вида деятельности.
Стоит отметить, что именно оценка личностно-деловых качеств осуществляется в компаниях сложнее всего, так как требует значительных организационных затрат и глубокой экспертной проработки. Для этого существует множество методов оценки. Среди них - "Оценка 360". Она подразумевает наличие модели компетенций, принятых для сотрудников компании в целом и для конкретных подразделений в частности. К примеру, в нее могут входить: лояльность компании, эффективная коммуникация, ответственность за результат. Для проведения оценки создается оценочная форма, в рамках которой руководитель и другие эксперты, участвующие в оценке (коллеги/внешние партнеры и т.д.) могут оценить сотрудника, с использованием представленной системы критериев и баллов. Опросный лист может выглядеть по-разному. Другие распространенные методы оценки - уже упомянутые выше Ассессмент Центр , либо ранжирование по системе ABCD.
Читайте также: Результаты оценки персонала: как принимать взвешенные управленческие решения
Как правило, и область личностных компетенций, и сфера профессиональных знаний любого сотрудника подлежат корректировке и развитию, при наличии у него собственной заинтересованности, мотивации и готовности к изменениям. Сделать это можно путем дополнительного обучения, предоставления качественной обратной связи и т.д. Ежегодная оценка - это отличный способ подвести итоги работы сотрудника и показать его слабые стороны, выработав совместную стратегию корректировки.
Всего выделяют три уровня оценки персонала. Первый - локальный (оценка сотрудников). Второй уровень - оценка подразделений. Третий - это общекорпоративное исследование, которое проходит на уровне всей компании. Уровень оценки выбирается в зависимости от того, что наиболее релевантно ситуации, что позволит компании вскрыть проблемные области. При этом необходимо понимать, что основная задача сотрудников компании - не выступать в качестве испытуемых, а выполнять свои рабочие обязанности. Таким образом, один из критериев, который необходимо учитывать - это минимальные временные затраты на проведение оценочных мероприятий.
- Каков подход к оценке руководителя - на что рекомендуете обратить особое внимание.
Эффективность работы руководителя, как правило, оценивается прямо пропорционально эффективности работы его подразделения. Если подразделение со своими задачами не справляется или справляется недостаточно хорошо, то необходимо искать корень проблемы. А крыться он может как в различных "внешних" причинах, так и в личности самого руководителя.
Во-первых, любой руководитель должен обладать незаурядным набором качеств , которые принято включать в модель управленческих компетенций. К ним относятся: организация работ, принятие решений, делегирование, способность эффективно управлять как отдельным членом команды, так и всей командой в целом, эффективная коммуникация и умение распространять свое влияние, лидерство, мотивация сотрудников и многое другое.
Следующими по значимости идут профессиональные компетенции и знание руководителем организации особенностей бизнеса, в которой он работает. Безусловно, руководитель должен обладать профильными знаниями по своему направлению, ведь это обеспечивает ему не только экспертное лидерство, но и грамотное принятие решений. Знание особенностей организации также повышает управленческую эффективность руководителя, ведь в каждой компании существуют свои формализованные и "негласные" правила, а также принятый стиль управления и организация труда. Лояльность руководителя своей компании также очень важна и, как правило, обеспечивает и лояльность сотрудников внутри его команды.
Здесь стоит отметить, что любая оценка руководителя не может идти без оценки деятельности подразделения и не заменяется оценкой только эффективности персонала. В большинстве случаев они дополняют друг друга.
- Как управленческие функции в целом "усложняют" процесс оценки?
Как уже было озвучено выше, понятие "эффективный руководитель" включает обширный набор требований, которому человек должен соответствовать. Важно из этого перечня выделить те качества, которые важны для конкретного подразделения конкретной компании.
Во-первых, важно отметить, что руководители избегают проведения собственной оценки. Во-вторых, чаще всего руководители знакомы с инструментами оценки, и это знание дает им возможность достаточно проецировать социально-ожидаемые поведенческие индикаторы, которые они хотят, чтобы с них считали. Нередки случаи, когда при оценке руководителей умышленно приходится создавать поле некомфортных условий , чтобы определить действительные качества руководителя. В-третьих, очень часто оценка все же проходит в искусственных условиях, в том числе в Ассессмент Центре, и HR приходится преодолевать сложность на уровне сбора дополнительной информации о том, как руководитель ведет себя в непосредственной жизни, а не в процессе оценки. Оценка выполнения ряда упражнений в условиях, где находятся участники равные или выше по статусу, не равна оценке управления собственной командой.
Данные три компонента являются одними из ключевых. Понятно, что оценка сотрудников - это чаще всего потоковое действие. Происходит выработка единой концепции и ее запуск на всю компанию. Оценка руководителей - это "штучный продукт" , требующий более филигранного подхода и более качественной обработки.
Кроме того, одним из усложняющих факторов оценки руководителей является их высокая загрузка, а вследствие этого - отсутствие времени, которое они могут уделить для проведения качественной оценки своей деятельности. В этом случае, на мой взгляд, наиболее эффективным для руководителя является проведение оценки по модели Ассессмент Центра, которая позволяет оценить именно личностно-деловые качества человека, а также оценить управленческие навыки. Дополнительно к этому можно отдельно оценить работу подразделения и совместить полученные результаты оценки.
В заключение хочу подчеркнуть, что при проведении любой оценки должны быть максимально исключены ошибки, поскольку это колоссальная ответственность. Оценка и ее результаты не могут быть поверхностными. Любая оценка должна быть экспертной и направленной на получение конкретного результата. Итоги оценки являются конфиденциальной информацией. Мы поддерживаем и применяем этот принцип, поскольку люди не должны воспринимать оценку как некий инструмент, влекущий за собой обнажение слабых качеств сотрудника во вне, что может повлиять на их дальнейшую работу в организации. Все оценочные мероприятия рекомендуется проводить на позитивной волне, поддерживая целевым PR внутри компании.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна
Оценка труда работников на предприятии
Оценка персонала организации несет в себе несколько важнейших функций и выполняет ряд задач.
На наш взгляд, основными функциями оценки являются:
оценка рабочих мест и должностей по показателям, определяющим сложность труда на данном рабочем месте или должности, с целью установления разряда и группы оплаты по данной должности;
оценка профессиональных качеств и знаний наемного работника, занимающего определенную должность с целью решения предпринимателем вопроса об индивидуальной корректировке заработной платы этого работника в пределах данной группы оплаты;
оценка эффективности и качества выполненной работы по итогам определенного периода времени или по окончании заданного объема работ с целью решения вопроса о соответствии занимаемой должности, повышении в должности и группе оплаты.
Основными задачами оценки сотрудников, по нашему мнению, являются:
распределение рабочих мест и должностей по разрядам и группам оплаты;
решение вопроса об индивидуализации заработной платы конкретного работника;
мотивация наемных работников к эффективному и качественному выполнению своих обязанностей;
решение вопроса о подготовке и переподготовке кадров;
решение вопроса о соответствии сотрудников занимаемой должности и их продвижении по службе, понижении или увольнении.
Любая оценка представляет собой систему показателей, которые отражают качественные и количественные характеристики по предмету оценки.
Система оценочных показателей должна удовлетворять определенным требованиям к ней, а именно:
объективность и достоверность;
универсальность, т.е. применимость ее ко всем подразделениям организации и ко всем категориям персонала;
наличие определенных стандартов и норм оценки;
наличие определенной цели, вытекающей из требований к совершенствованию управления персоналом и стимулирования работников;
наличие качественных и количественных характеристик результатов деятельности наемных работников;
наличие определенного метода оценки;
каждый сотрудник должен оцениваться только по тем показателям, которые зависят от его трудовой деятельности;
возможность перевода оценочных показателей в стандартизированный масштаб для обеспечения их сравнимости;
учет динамики изменения оцениваемых характеристик.
Предлагаемая схема процедуры оценки результатов деятельности работников представлена на рис.
Мы предлагаем следующий принцип процедуры оценки.
Выбор ряда показателей, соответствующих цели оценки. Показатели должны быть представлены как в количественных, так и в качественных характеристиках. Количественные показатели выражаются в числовых величинах, а качественные показатели могут быть оценены в баллах, соответствующих сущности показателя.
Разделение обязанностей работника по отдельным видам частных работ с определением их доли в общих затратах рабочего времени. Это особенно актуально при оценке рабочих мест и должностных обязанностей работников. Связано это с тем, что в функции одного и того же работника могут входить работы, имеющие различную степень сложности труда и требующие различного уровня профессиональных знаний и навыков. Так, в функции рабочих различных специальностей могут входить как работы, требующие высокого уровня мастерства и ответственности, так и простые работы, не требующие высокой квалификации, но предполагающие наличие ручного труда. Поэтому необходимо определить доли различных работ в затратах рабочего времени и в соответствии с ними вывести среднее значение по данному показателю.
Рис.1. Обобщенная схема процедуры оценки
На основе средних значений показателей с применением статистических методов вычисляются стандартизированные показатели, пригодные для вычисления обобщающего показателя.
Определяется степень значимости каждого показателя. Причем сумма значимости всех показателей должна быть равна единице.
Вычисляется обобщающий показатель оценки на основании стандартизированных показателей и их значимости как сумма по формуле:
где П о - обобщающий оценочный показатель;
З i - степень значимости i-го показателя;
П стi - i-ый показатель в стандартизированном масштабе.
При внедрении системы оценки на предприятии необходим полный охват оценкой всех работников предприятия. Это необходимо для того, чтобы можно было правильно определить сложность труда любого работника при установлении ему разряда оплаты и определить трудовой вклад каждого работника с целью последующего премирования или участия в прибылях.
На сегодняшний день в России существует определенная система оценки результатов деятельности рабочих, оплачиваемых по сдельной системе. Это достигается за счет наличия производственных норм на их труд. В то же время практически не существует система оценки рабочих, находящихся на повременной оплате. И уж совсем не существует оценочных показателей и норм для менеджеров, специалистов и служащих. Отсутствие обоснованной системы оценки персонала отрицательно сказывается на эффективности, производительности и качестве его работы, что приводит к ухудшению хозяйственных показателей предприятия в целом.
Соответственно, это указывает на необходимость наличия на предприятиях подразделений по управлению персоналом, но выполняющих не устаревшие функции, а нацеленных на создание на предприятии эффективной системы стимулирования работников, основанной на использовании современных методов стимулирования с системой оценки персонала.
В настоящее время для анализа индивидуальных качеств работников наиболее распространенными методами являются интервью, изучение характеристик, психологические тесты и участие в специальных семинарах в целях определения потенциала сотрудников, особенно при выдвижении на руководящую должность.
При этом интервью служит для того, чтобы получить предварительную информацию о будущем сотруднике. Психологические тесты и участие в специальных семинарах позволяют спрогнозировать будущую производственную деятельность претендента на должность. Тестирование личности в настоящее время практически не применяется, так как тестируемый может повлиять на результаты тестирования, понимая, какого ответа от него ждут.
Представляет интерес система оценки и ее критерии, принятые в АО "Электросила" с началом реформирования оплаты труда. В связи с тем, что в новой системе оплаты работников появился дополнительный фонд руководителя структурного подразделения, из которого начисляют доплаты, надбавки и премии работникам за достижение более высоких показателей, возникла необходимость в создании системы оценки, основанной на системе критериев и показателей для оценки деятельности работников.
Критерии и показатели закреплены в особом положении по оценке работников. Система критериев и показателей раздельна для трех групп работников: руководителей, специалистов и рабочих. Критерии оценки подразделяются на обязательные и дополнительные необязательные.
Обязательными критериями для руководителей и специалистов являются следующие:
инициатива;
применение знаний;
добросовестность выполнения работ;
готовность к задействованию;
сотрудничество.
Обязательными критериями для рабочих являются следующие:
соблюдение технологического процесса;
качество труда;
производительность и интенсивность труда;
самостоятельность;
применение знаний и навыков по смежным профессиям.
Система оценки работников включает подробное описание критериев с оценкой в баллах по каждому из них и таблицу определения размера надбавок к заработной плате в зависимости от полученной суммы баллов.
Таким образом, при существующей гарантированной заработной плате существует гибкая система доплат и надбавок, изменяющихся в зависимости от показателей трудовой деятельности работника, структурного подразделения и всего предприятия. Таким образом, в условиях реформы оплаты труда в АО "Электросила" найден более совершенный механизм оценки деятельности работников и их стимулирования на основании этой оценки с учетом переходного характера этого механизма.
В Министерстве труда РФ были разработаны основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работников при установлении разряда оплаты. В частности, рекомендуется каждой отрасли разработать количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке деловых качеств и квалификации работников и решении вопроса об оплате их труда. Кроме показателей, общих для всех категорий работников - уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, - рекомендуется для каждой отрасли и группы работников предусмотреть свои особые показатели и критерии оценки.
Например, такие показатели как степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество их выполнения и ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем, а также умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реальной осуществляемый масштаб руководства и т.п.
По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетенции работника, необходимо разработать конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям.
Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих, рекомендованный Министерством труда, приведен в табл.13.
Подобные показатели для оценки квалификации работников могут с успехом применяться при решении вопросов оплаты труда в организациях различных форм собственности.
При создании системы оценки необходимо предусмотреть не только оценку трудового вклада или оценку выполненной работы, но и предварительную оценку рабочего места и должности с целью определения разряда и группы оплаты данного сотрудника.
Таблица 1 Показатели для оценки квалификации служащих
|
Показатели, характеризующие квалификацию служащего |
||||
|
руково-дители |
Специа-листы |
Другие служащие |
||
|
Образование |
||||
|
Стаж работы по специальности |
||||
|
Профессиональная компетентность |
||||
|
Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли |
||||
|
Знание отечественного и зарубежного опыта |
||||
|
Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей |
||||
|
Качество законченной работы |
||||
|
Способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем |
||||
|
Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы |
||||
|
Интенсивность труда |
||||
|
Умение работать с документами |
||||
|
Способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных |
||||
|
Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы |
||||
|
Производственная этика, стиль общения |
||||
|
Способность к творчеству, предприимчивость |
||||
|
Участие в коммерческой деятельности |
||||
|
Способность к самооценке |
Наиболее оптимальным результатом оценки является вычисление общего балла, складывающегося из балльной оценки по нескольким критериям описания рабочего места и должности.
Для рабочих таких критериев десять:
Профессиональный опыт.
Умение принять решение в нестандартной ситуации.
Наличие ручного труда.
Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов.
Ответственность за сохранность инструментов и оборудования.
Напряженность труда.
Наличие тяжелого физического труда.
Условия труда.
Вредность выполняемой работы.
По всем критериям устанавливается определенное количество баллов за различные уровни внутри этих критериев. Общий суммарный балл используется при решении об оплате труда.
Подобная схема может использоваться и в отношении служащих и менеджеров.
Тогда система критериев принимает следующий вид:
Уровень профессиональных знаний.
Профессиональный опыт.
Необходимость принятия нестандартных решений.
Ответственность за возможные ошибки.
Ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими сотрудниками.
Ответственность за сохранение конфиденциальной информации.
Условия труда.
Вид управленческой работы.
Число работников, находящихся в подчинении.
Последние два критерия используются только для оценки работы менеджеров.
Таким образом, на основании оценки устанавливается базовая оплата персонала. Кроме того, такая система оценки может применяться не только на конкретном предприятии, но и в отрасли, может быть использована для конкретизации тарифно-квалификационных справочников.
Помимо этого, может быть предусмотрена система последующей оценки результатов деятельности наемного работника. Например, если работник выполняет те обязанности и функции, которые ему положены по должности, он получает базовую оплату для его группы оплаты. При невыполнении одной или нескольких функций ставка снижается на определенный процент от уровня базовой; при выполнении работником своих функций с большей отдачей, чем это предусмотрено положением о его должностных обязанностях, он получает оплату, увеличенную на определенный процент от уровня базовой. Обычно отклонение от уровня базовой ставки на основании оценки деятельности работника составляет 80-120%.
Мы предлагаем ряд показателей для оценки результатов работы менеджера для решения вопроса об увеличении заработной платы, повышении в должности с единовременным переводом в более высокую группу оплаты и др.
Пример предложенных нами оценочных показателей для менеджера приведен в приложении 5.
Поясним механизм оценки.
Для получения обобщающей оценки работы менеджеров умножаем оценку его работы по каждому показателю на коэффициент значимости данного показателя.
Например, при наборе менеджером от 4 до 5 баллов он полностью соответствует должности и может быть рекомендован к повышению по службе, при количестве баллов от 3 до 4 он соответствует должности, но к повышению в должности не готов. При количестве баллов до 3 ставится вопрос о соответствии данного менеджера занимаемой должности.
Для определения значимости представленных в приложении 5 показателей применим метод экспертных оценок.
Метод экспертных оценок основывается на попарном сравнении между собой всех показателей по степени их значимости по отношению друг к другу. При этом если показатель более значим по сравнению с другим в паре, ему присваивается шифр 1, а второму показателю шифр 0. Если показатели равнозначны между собой, им обоим присваивается шифр 1. Результаты экспертных оценок сводятся в таблицу. После этого подсчитывают сумму шифров по каждому показателю и общую сумму шифров по всем показателям. Отношение сумму шифров по показателю к общей сумме шифров по всем показателям и будет коэффициентом значимости показателя.
Метод экспертных оценок носит в определенной мере субъективный характер, т.к в основе метода лежит мнение эксперта, а не однозначная математическая формула. В определенной степени субъективность метода снижается при увеличении числа экспертов.
Определим коэффициенты значимости показателей, представленных в приложении 5, с помощью анкеты.
Таблица 2 Анкета для определения значимости показателей эффективности труда менеджеров, представленных в табл.11
|
Показатели, характери- Зующие эффек-тивность работы менеджера |
Сумма шифров по строкам |
|||||||||||||||||||||||
|
Общая сумма шифров |
Предложенный расширенный вариант оценки менеджера, пригодный для решения вопросов о повышении в заработной плате, увеличении доли выплат из прибыли, повышении в должности и т.д., может применяться на предприятиях различных форм собственности.