Îmbunătățirea sistemului de management de marketing la întreprindere. Direcții pentru îmbunătățirea managementului de marketing al întreprinderii

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE SI PRACTICE ALE MANAGEMENTULUI DE MARKETING SRL "ERFOLG"

1.1 Conceptul și esența managementului de marketing într-o întreprindere

1.2 Fundamentele managementului de marketing

1.3 Metode de evaluare a calității sistemelor de management de marketing la o întreprindere

CAPITOLUL 2. CERCETAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DE MARKETING LA ERFOLG LLC

2.2 Analiza externă și mediu intern organizatii

2.3 Strategia de dezvoltare și concurență la Erfolg LLC

2.4 Analiza pieței

2.5 Analiza sistemului de management al personalului

2.6 Evaluarea stării marketingului la Erfolg LLC

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA UNUI PLAN DE ACȚIUNE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DE MARKETING LA ERFOLG LLC

3.1 Crearea unui centru de formare profesională ca element de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului.

3.2 Îmbunătățirea calității publicității ca element de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului

3.3 Analiză eficiență economică din activitățile propuse

CONCLUZIE

LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

INTRODUCERE

Relevanţă Subiecte teza«Managementul de marketing la o întreprindere în conditii moderne» se datorează faptului că cea mai importantă sarcină management strategic este de a stabili şi menţine interacţiunea dinamică între organizaţie şi mediu inconjurator, menit să îi ofere avantaje competitive, ceea ce se realizează prin furnizarea cumpărătorului cu produsul companiei. Prin urmare, marketingul ocupă obiectiv poziția uneia dintre funcțiile de conducere ale managementului strategic. Pentru o serie de organizații, în funcție de obiectivele pe care le urmăresc și de ce strategii implementează, marketingul este o funcție cheie care le asigură funcționarea cu succes. Mai mult, odată cu trecerea la o filozofie de management, conform căreia compania ar trebui să-și concentreze pe deplin activitățile pe nevoile clientului și să nu încerce să producă produse care sunt convenabile pentru acesta, pe care apoi să încerce să le vândă clientului în orice fel.

Ţintă teză – cercetarea sistemului de management al marketingului la întreprindere, obținerea datelor necesare și găsirea de soluții pentru îmbunătățirea acestuia.

Pentru a atinge scopul studiului, pare indicat să rezolvăm următoarele sarcini:

Obiect de studiu– Erfolg LLC.

Subiect de studiu- sistem de management al marketingului.

Metode de cercetare: bazele de informații au fost lucrări ale autorilor străini și autohtoni, date de raportare a întreprinderilor și resurse de Internet.

Tema de cercetare a lucrării este prezentată în trei capitole:

Primul capitol prezintă aspectele teoretice și practice ale sistemului de management, care includ concepte, esența sistemului de management al marketingului, caracteristici organizatorice si analiza mediului intern si extern al organizatiei studiate, analiza structurii de management organizational, arii functionale de marketing.

Al doilea capitol analizează rezultatele economice activitati de productie organizația în studiu, sistemele de management de marketing și sistemele de management al personalului.

În al treilea capitol, pe baza rezultatelor studiului, sunt propuse măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului în întreprinderea studiată.

Diferențele dintre ele sunt bine prezentate în monografia lui P.S. Zavyalov și V.E. Demidov sub formă de tabel, reprodus cu unele modificări minore și abrevieri (tabelul 1.1).

Tabelul 1.1

Diferențele în activitățile întreprinderilor cu culturi organizaționale de marketing și producție

Cultura organizațională de marketing

Cultura organizațională industrială

1. Managementul de vârf are o prioritate de top...

… nevoile cumpărătorului

…nevoile producatorului

2. Cele mai înalte posturi sunt...

Așadar, „managementul de marketing” sau „managementul de marketing” este un management care vă permite să atingeți obiectivele organizației în obținerea cantității de profit intenționate datorită concentrării complete pe consumator, spre satisfacerea din ce în ce mai completă a nevoilor și cerințelor acestuia.

Asociația Americană de Marketing, după cum a arătat F. Kotler, înțelege managementul de marketing ca „procesul de planificare și implementare a politicilor de stabilire a prețurilor, promovare și distribuire a ideilor, produselor și serviciilor, care vizează implementarea schimburilor care să satisfacă atât indivizii, cât și organizațiile”. Astfel de activități ale organizațiilor se desfășoară într-un anumit mediu, ale cărui elemente interacționează între ele. În multe dintre cărțile sale, Kotler folosește aceeași diagramă pentru a explica subiectele care interacționează pe piață, care, cu unele modificări, este prezentată în Fig. 2.

Organizațiile din structura sarcinilor managementul marketingului ar trebui furnizate cele care au ca scop satisfacerea nevoilor tuturor entităților de pe piață, cu excepția eventualelor concurenți (prin urmare, nu există săgeți de legătură între întreprindere și concurenți). Furnizorii, care interacționează cu întreprinderile (producători de produse, servicii), ar trebui să-și primească beneficiile și să fie mulțumiți de comunicarea cu ei, la fel cum întreprinderile înseși ar trebui să fie mulțumite de comunicarea cu furnizorii. Același lucru este valabil și pentru intermediari. Doar prin relații reciproc avantajoase cu aceste două grupuri de entități de piață o întreprindere poate realiza relații reciproc avantajoase cu consumatorii finali, care, de fapt, este esența managementului de marketing. Subiecții pieței trebuie să stabilească astfel de relații reciproc avantajoase în condițiile constante, nu întotdeauna previzibile, dar aproape întotdeauna în absența completă a oricăror oportunități de influență benefică asupra acesteia, presiunea diverselor circumstanțe ale mediului extern, prezentate în Fig. săgeți punctate.

Orez. 2 Sistem de interacțiune între subiecții pieței la organizarea managementului de marketing la întreprinderi

E(UV) = f (E(P), E(O), E(M), E(K)). (1,3)

Eficacitatea managementului cererii este reprezentată de o funcție a indicatorilor de performanță ai principalelor funcții de marketing ale unei întreprinderi industriale: managementul produsului (U t), managementul vânzărilor (U sb), managementul prețurilor (U c), managementul comunicațiilor (U k). ):

E (US) = f (E(U t), E(U sb), E(U c), E(U k)). (1,4)

Totodată, B.A. Soloviev, după ce a definit structura sistemului de management al marketingului destul de complet, nu a structurat-o fără ambiguități și nu a propus metode de evaluare a eficacității acestuia.

2. Metodologia de evaluare a eficacității unui sistem de management de marketing întreprindere industrială(după Ponomarenko I. și Pokhabov V.)

Pe baza factorilor de eficacitate a marketingului propuși de B.A. Solovyov Ponomarenko I. și Pokhabov V. au dezvoltat o metodologie pentru evaluarea eficienței sistemului de management de marketing al unei întreprinderi industriale în timpul tranziției la relațiile de piață. Sensul de fond al fiecărui factor al sistemului de management al marketingului este prezentat în Tabelul 1.2.

Scopul metodologiei propuse este de a determina mărimea decalajului dintre actualul și nivelul dorit dezvoltarea unui sistem de management de marketing.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare componentă structurală a sistemului de management al marketingului (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2

Un sistem de evaluare a eficacității managementului de marketing al unei întreprinderi industriale în timpul tranziției la relațiile de piață

1. Eficienta managementului activitatii

1.1. Orientare spre piata senior management

1.1.1.orientarea către nevoile consumatorilor de top management;

1.1.2. nivelul de educație și gradul de mobilitate al conducerii superioare;

1.1.3. gradul de acceptare a riscului de către conducerea superioară.

1.2. Orientarea personalului spre piață

1.2.1. atitudinea față de marketingul departamentelor non-marketing;

1.2.2. pregătirea pentru schimbări în cadrul echipei în ansamblu;

1.2.3. prezența „spiritului corporativ”.

Sfârșitul tabelului 1.2

1.3. Interacțiunea dintre conducerea superioară și personal

2.2.3. compoziția de înaltă calitate a personalului de marketing;

2.2.4. coordonarea muncii în serviciul de marketing;

Disponibilitatea unui portofoliu de comenzi;

Dacă valoarea factorului (indicatorului) este acceptabilă, atunci factorul primește ratingul „+ 1", dacă valoarea factorului nu este acceptabilă, atunci acesta primește o evaluare negativă "- 1”, dacă factorul are o valoare acceptabilă, atunci primește un scor zero. În plus, fiecare dintre indicatorii enumerați pentru evaluarea potențialului de marketing are propria sa pondere, carereflectă semnificația (prioritatea) în comparație cu alți indicatori și este evaluată pe o scară în fracțiuni de unu. Ponderea indicatorilor de scară a pieței și a concurenței poate fi de 0,3; volumul vânzărilor – 0,2; prezența unui portofoliu de comenzi și cheltuieli de publicitate – 0,1 fiecare. Greutatea fiecărui indicator este determinată de produsul dintre greutatea acestuia și nivelul de „dezirabilitate”. Valoare generală potenţialul de marketing este determinat de suma valorilor indicatorului obţinute.

În opinia noastră, metodologia descrisă mai sus are o serie de dezavantaje care fac dificilă aplicarea în întreprinderi.

1. Evaluarea atribuită indicatorilor este relativă, deoarece este dificil să se determine fără ambiguitate ce înseamnă autorii prin „acceptabilitatea valorii”.

2. Scala de evaluare a factorilor are doar trei valori (-1, 0, +1), care nu permit determinarea cu exactitate a nivelului indicatorului evaluat.

3. Ponderea fiecărui indicator trebuie determinată individual pentru fiecare întreprindere, în funcție de diverși factori macro și micromediu, cum ar fi dimensiunea companiei, tipul de produse fabricate, structura sortimentului, piețele de vânzare etc.

4. Pentru o evaluare calitativă a potențialului de marketing, prezența a cinci indicatori de evaluare clar nu este suficientă.

Astfel, metodologia propusă este cea mai eficientă pentru analiza expresă a stării marketingului la o întreprindere și compararea ulterioară a nivelului acesteia cu alte întreprinderi.

5. Evaluarea potențialului de marketing al unei întreprinderi (după E.V. Popov)

Scopul cercetării lui Popov E.V. a fost o introducere în circulația științifică categorie economică potențial de marketing și umplerea acestuia cu conținut funcțional specific pentru o posibilă aplicare practică.

Pentru a identifica conținutul specific al potențialului de marketing, se utilizează o abordare analitică-problemă - este prezentată o structură ierarhică a componentelor potențialului. În acest caz, la diferite niveluri de prezentare, această categorie integrează un număr tot mai mare de mijloace pe măsură ce problemele analizate devin mai detaliate. Rezultatul este un fel de piramidă, în fruntea căreia se află potențialul de marketing în sine, iar la bază - tehnici, modele, algoritmi și metode de producție activitati de marketingîntreprinderilor.

ÎN plan lărgit Popov E.V. consideră potențialul de marketing ca fiind suma resurselor metodologice, umane, materiale și informaționale care susțin activitățile de marketing.

Prin urmare, dependenta functionala potențialul de marketing (P) este determinat de următoarea formulă:

P = f1(PI, PII, PIII, PIV), (1,5)

unde PI este potențialul instrumentelor de marketing (metodologic);

PII – potențialul personalului de marketing (resurse umane);

PIII – potenţialul resurselor materiale de marketing;

PIV – potențial de marketing resurse informaționaleîntreprinderilor.

Relația (1.5) determină primul, cel mai mare nivel de reprezentare a potențialului de marketing, numit în mod convențional nivel de resurse al potențialului.

Al doilea nivel – aspect – este mai detaliat și poate fi reprezentat de diverse aspecte ale resurselor notate. Astfel, diferitele aspecte ale potențialului instrumentelor de marketing sunt potențialele analitice, de producție și de comunicare.

Astfel, la nivel de aspect, potenţialul instrumentelor de marketing poate fi prezentat ca o funcţie:

PI = f21(Pa, P p, P k), (1,6)

unde P a, P p, P k sunt potențialele analitice, de producție și de comunicare ale instrumentelor de marketing, respectiv.

La același nivel, potențialul de personal este o funcție de potențialul de calificare a personalului (P q), experiența personalului (P op) și structura de management(P noi):

PII = f22 (P sq, P op, P us). (1,7)

Potențialul resurselor materiale, la rândul său, poate fi prezentat ca un raport:

PIII = f23 (P în p, P fr), (1,8)

unde P vr este potențialul resurselor materiale;

P fr – potenţialul resurselor financiare.

Și, în sfârșit, la nivel de aspect, potențialul resurselor informaționale ar trebui prezentat sub forma unei dependențe aditive funcționale față de potențialul suportului de sistem (P so), programe de aplicație (P pp), lucru cu baze de date (P BD) și comunicatii externe(P soare):

P IV = f24 (P co, P pp, P bd, P soare). (1,9)

Cu toate acestea, nivelul de aspect al potențialului de marketing este destul de mare, deoarece combină doar douăsprezece componente și nu poate oferi o evaluare obiectivă a aplicabilității instrumentelor economice de către o întreprindere.

Un al treilea nivel, mai detaliat, divizional descrie conținutul potențialelor de al doilea nivel în funcție de secțiunile aparatului de marketing. Astfel, secțiunile (diviziunile) clasice ale setului de instrumente de marketing sunt: ​​cercetarea de marketing, sistemele informaționale de marketing, segmentarea pieței, dezvoltarea produselor, stabilirea prețurilor, vânzările și promovarea (publicitate, vânzare personală, formarea opiniei publice, promovarea vânzărilor) de mărfuri.

Al patrulea nivel, metodologic, reprezintă dependența potențialelor celui de-al treilea nivel de diverse metode de aplicare mix de marketing. De exemplu, potențialul cercetării de marketing poate consta în potențialul de planificare a cercetării de marketing, dezvoltarea unui concept de cercetare, cercetare de birou, de teren și de piață, studierea piețelor străine și cercetarea prin simulare. Potențialul de formare a opiniei publice constă, la rândul său, în potențialul de propagandă a produsului, lobby, formarea imaginii companiei și cultură corporatistă, lucru constant și periodic cu mass-media.

Și, în sfârșit, al cincilea nivel de potențial de marketing, care specifică, este format din tehnici, metode și algoritmi specifici dezvoltați în lume și pe plan intern. teorie economicăși practicile de marketing. De exemplu, cercetarea documentară ar trebui să includă analiza micromediului și macromediului întreprinderilor, cercetarea de marketing pe teren ar trebui să includă anchete, observații, experimente, studii de grup și evaluări ale experților, la cercetarea pieței – evaluarea riscurilor, capacitatea pieței, oferta de produse și elasticitatea cererii, precum și prognoza cererii.

Evaluarea numerică a potențialelor la fiecare nivel vă permite să evaluați potențialul de marketing al unei întregi întreprinderi sau al unui grup de întreprinderi.

În opinia noastră, metodologia propusă pentru evaluarea potențialului de marketing are o structură incompletă și anume nu definește o gamă specifică de indicatori cu ajutorul cărora este necesară evaluarea stării activităților de marketing. În plus, trebuie remarcat faptul că există o suprasaturare a informațiilor, ceea ce poate duce la dificultăți în utilizarea practică a acestei tehnici.

6. Evaluarea potențialului de marketing al unei întreprinderi pe baza utilizării abordărilor ciclice, sistemice (detaliate) și diagnostice (conform lui V. Barancheev și S. Strizhov)

Pentru a evalua potențialul de marketing, autorii propun să utilizeze abordări ciclice, sistemice (detaliate) și diagnostice.

Potențialul de marketing al companiei (φ ms) în caz consideraţie ciclică va reprezenta un tuplu (1.10) sau o uniune (1.11) a patru componente:

φ ms =< φ н; φ пр; φ р; φ по; >, (1.10)

φ ms = U(i=1;4) φ i, (1.11)

Unde φ n – potențialul de marketing al întreprinderii în faza de cercetare și dezvoltare;

φ pr – potenţialul de marketing al întreprinderii în faza de producţie;

φ р – potenţialul de marketing al întreprinderii în faza de implementare;

φ - potenţialul de marketing al întreprinderii în faza de consum;

φ i – potenţialul de marketing al întreprinderii în faza i-a.

O evaluare integrală a potențialului de marketing al unei întreprinderi poate fi definită ca suma produselor potențialelor de fază și ale acestora gravitație specifică(αi):

φ ms = Σ (i =1;4) φ i x α i supus Σ (i =1;4) α i = 1. (1.12)

Cercetarea potențialului sistemelor de marketing la un număr de întreprinderi a făcut posibilă elaborarea următoarei scheme de analiză ciclică:

1) descriere ciclu de viațăîntreprindere (istoria și dinamica dezvoltării) și stabilirea stadiului propriu-zis, adică stadiul în care se află în prezent întreprinderea;

2) analiza fazelor și etapelor ciclului de viață al produselor întreprinderii;

3) cercetarea funcţiilor de marketing în fiecare fază şi la fiecare etapă;

4) analiza funcțiilor și a rezultatelor performanței servicii de marketing pe etape ale ciclului de viață al cererii, zone de management strategic;

5) analiza ciclului de viață al tehnologiilor și metodelor utilizate de companie pentru a crea produse și a furniza servicii;

6) analiza ciclurilor de viață ale mărfurilor în domeniile strategice ale managementului companiei;

7) stabilirea evaluare integrală potenţial sistem de marketingîntreprinderi;

8) elaborarea de propuneri pentru dezvoltare ulterioară sistem de marketing.

Potențialul de marketing al companiei în caz vizualizarea sistemului poate fi considerat ca un tuplu (1.13) de potențiale private care caracterizează gradul de pregătire al resurselor de marketing (φ res), mecanismul organizațional al marketingului (φ org) și capacitatea de a obține rezultatele de marketing cerute (φ res). În tuplu (1,14) in mecanism organizatoric marketing, sunt evidențiate elementele „hard” și „soft” (φ zheo și φ meo). Cortege (1.15) dezvăluie componentele potențialului de marketing al organizației la nivel elementar:

φ ms =< φ рес; φ орг; φ рез; >; (1.13)

φ ms =< φ рес; φ жэо; φ мэо; φ рез; >; (1.14)

φ ms =< φ к; φ б; φ и; φ ф; φ сп; φ т; φ с; φ уст; φ оп; φ цп; φ ур; φ э; φ ч; >. (1.15)

La ultimul nivel de element (1.15), este utilizată următoarea listă detaliată de componente:

Φ k – potenţialul personalului de marketing;

φ b – potențialul materialului de marketing și al bazei tehnice;

φ și – potențialul de marketing baza de informatii;

φ f – potențial resursă financiară marketing;

φ sp – potenţial planificare strategica marketing;

φ t – potenţialul proceselor tehnologice şi metodelor de marketing şi management al marketingului;

φ с – potențialul structurii organizatorice a managementului de marketing și marketing;

φ gura – potenţial stil managerialȘi comportament organizational managementul si personalul firmei (reactii la influente si situatii) din domeniul marketingului;

φ op – potențialul competențelor personalului, experiența echipei companiei în rezolvarea problemelor de marketing;

φ cp – potențialul conținut în valorile, prevederile, conceptele, tradițiile companiei împărtășite în comun de personalul de marketing (inclusiv valorile din domeniul marketingului de către tot personalul companiei);

φ ur – potențialul care caracterizează capacitatea companiei de a efectua anumite cercetări de marketing, de a dezvolta și implementa soluțiile de marketing necesare și de a furniza serviciile de marketing necesare;

φ e – potențialul care caracterizează capacitatea companiei de a realiza anumite rezultate economice activitati de marketing;

φ h – potențialul care caracterizează capacitatea companiei de a realiza anumite rezultate sociale activitati de marketing.

Evaluarea integrală a potențialului de marketing pentru nivelurile considerate ale activității de analiză a sistemului este determinată în mod similar cu expresia (1.12) ca suma produselor evaluărilor parțiale ale potențialelor și ponderile lor specifice (coeficienții de semnificație).

O analiză sistemică a funcției de marketing a întreprinderii face posibilă stabilirea unei proceduri de analiză și a unei proceduri de evaluare a potențialului de marketing. Autorii metodologiei recomandă următoarea schemă pentru analiza și evaluarea acesteia:

1) descrierea problemei dezvoltării întreprinderii;

2) stabilirea unei sarcini de marketing inclusă în programul de rezolvare a problemelor;

3) descrierea modelului de sistem al funcției de marketing (se dezvăluie mediul intern și extern, grupuri de factori care influențează activitățile de marketing);

4) potențialul de marketing al resurselor este evaluat în raport cu ținta sarcina de inovare;

5) se evaluează potențialul de marketing organizațional (inclusiv elementele „hard” și „soft”);

6) se evaluează capacitatea de a obține rezultate specificate ale activităților de marketing;

7) se stabilește o evaluare integrală a potențialului de marketing al companiei și a pregătirii acesteia de a rezolva sarcina, se formulează concluzii generale asupra analizei;

8) se determină direcțiile principale ale proiectului de pregătire a întreprinderii pentru atingerea potențialului de marketing necesar și se întocmește o sarcină pentru dezvoltarea unui proiect de marketing inovator.

Analiza diagnostica iar diagnosticarea stării companiei se efectuează conform unei game limitate de parametri accesibili atât analiştilor interni, cât şi externi. LA conditii obligatorii analizele diagnostice de înaltă calitate includ:

a) utilizarea cunoștințelor despre modelul de sistem și, în general, analiza de sistem a obiectului studiat;

b) cunoașterea relației parametrilor de diagnosticare cu alți parametri importanți ai sistemului în vederea evaluării stării întregului sistem, sau a unei părți semnificative a acestuia, pe baza stării parametrului de diagnosticare;

c) informațiile despre valorile parametrilor de diagnostic selectați trebuie să fie fiabile, deoarece atunci când parametrii sunt limitați, crește riscul de pierderi din cauza unei diagnosticări incorect determinate a stării sistemului.

Efectuarea unei analize de diagnostic necesită anumite abilități și o bază de informații (în primul rând este necesară menținerea supravegherii și a unui dosar pe fiecare concurent, contraparte, intermediar). Într-o formă simplificată, diagrama analizei diagnostice a potențialului de marketing al unei întreprinderi este următoarea:

1) mentinerea unui catalog de actiuni de control asupra sistemului de marketing;

2) menţinerea unui catalog de situaţii cu starea mediului de marketing extern al întreprinderii;

3) menţinerea unui catalog de parametri de diagnostic care caracterizează manifestările externe ale sistemului de marketing;

4) menţinerea unui catalog de parametri structurali care caracterizează starea internă a sistemului de marketing;

5) stabilirea relației dintre parametrii structurali și de diagnostic ai sistemului de marketing al întreprinderii;

6) observarea parametrilor de diagnosticare și prelucrarea datelor statistice;

7) evaluarea parametrilor structurali;

8) evaluarea stării parametrilor privați ai sistemului de marketing și determinarea unei evaluări integrale a potențialului acestuia;

Este evident că acest concept se limitează doar la recomandări, de asemenea, nu definește o gamă specifică de indicatori cu ajutorul cărora este necesar să se evalueze starea activităților de marketing.

Astfel, analiza metodelor de evaluare a eficacității sistemului de marketing al unei întreprinderi industriale a necesitat formularea unei probleme științifice - aplicarea integrală a cercetării și dezvoltării pe teoria evaluării eficacității marketingului unei entități economice pentru a o îmbunătăți. activitati comercialeși creșterea competitivității.

Capitolul 2. CERCETAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DE MARKETING LA ERFOLG SRL

2.1 Organizațional și caracteristici economice Erfolg LLC

Societatea cu răspundere limitată „Erfolg” (denumită în continuare „Erfolg” LLC), creată în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, Legea privind societățile comerciale și alte reglementări, aprobate de fondatori în octombrie 2004.

Societatea este organizare comercială, iar activitățile sale au ca scop satisfacerea nevoilor publice și realizarea de profit.

Activitățile companiei, drepturile și obligațiile fondatorilor săi sunt reglementate de Codul civil al Federației Ruse, Legea societăților și altele. reguli reglementând activitatea persoanelor juridice, Carta aprobată de manageri. O societate educată este entitate legală, al cărui statut este determinat de Carta societății.

Firma are proprietate separată, are cont curent și alte conturi bancare. Compania are un sigiliu rotund cu numele, mărcile de serviciu, alte atribute și drepturi exclusive de utilizare.

Corpul suprem Conducerea acestei companii este adunarea generală a participanților companiei. Întâlnirile fondatorilor sunt regulate și extraordinare. Toți membrii companiei au dreptul de a participa la adunarea generală a participanților, de a lua parte la dezbaterea punctelor de pe ordinea de zi și de a vota pentru luarea deciziilor.

Gestionarea activităților curente ale companiei este efectuată de director - organul executiv unic al companiei. Directorul companiei este responsabil în fața adunării generale a participanților. Directorul companiei este ales intalnire generala participanți timp de 5 ani.

Figura 9 prezintă structura organizatorică a unei fabrici de prelucrare a cărnii.

Orez. 9 Structura organizatorică a fabricii de prelucrare a cărnii

Auditul activităților financiare și economice ale societății se efectuează pe baza rezultatelor anului, sau oricând la inițiativa directorului. Activitățile Erfolg LLC sunt încetate pe baza și în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, Legea „Cu privire la insolvența (falimentul) întreprinderilor”, prin decizie a participanților companiei, în alte cazuri și în condițiile prevăzute. căci prin lege.

Proprietatea rămasă după satisfacerea creanțelor creditorilor este transferată participanților care au drepturi reale sau obligatorii asupra acestei proprietăți în raport cu Erfolg SRL.

Gama optimă de produse fabricate de Erfolg LLC este de 60 de articole. Gama de produse este foarte diversă. Firma produce mezeluri, 8 tipuri de carnati, 15 tipuri de carnati fierti, 10 tipuri de carnati semiafumati, 4 tipuri de carnati fierti-afumati, 3 tipuri de carnati cu sunca, 14 tipuri de carnati afumate. Pe lângă eliberarea de tipuri de masă cârnați, intreprinderea produce semifabricate - 6 articole.

Achiziționarea de materii prime (carne) are loc atât de la persoane fizice, cât și de la fermele colective la prețul: carne de porc - 80 de ruble, carne de vită - 65 - 70 de ruble. (de la 1 februarie 2006)

Astăzi, una dintre sarcinile principale ale fabricii de procesare a cărnii este extinderea pieței de vânzare. produse terminate, extinderea gamei de produse finite si mentinerea calitatii la un nivel inalt.

În ceea ce privește calitatea produselor sale, Erfolg LLC a devenit unul dintre liderii în industria cărnii.

Tabelul 2.1

De bază indicatori economici activitățile Erfolg SRL în dinamică.

Nu.

Introducere 2

1 PARTEA TEORETICĂ 4

1.1 Esența, scopurile, obiectivele activităților de marketing. 4

1.2 Importanța și rolul serviciului de marketing în întreprindere 11

2 PARTEA ANALITICA 16

2.1 Evaluarea eficacității sistemului de management în departamentul de marketing 16

2.2 Analiza funcțiilor departamentului de marketing 22

2.3 Structura organizationala managementul departamentului 27

2.4 Diagnosticarea sistemului de control 32

2.4.1 Mecanismul structural de înființare a unui departament 32

2.4.2 Mecanismul administrativ de înființare a departamentului 42

2.4.3 Mecanismul de informare privind setarea departamentului 52

2.5 Analiza proceselor de identificare a problemelor și de luare a deciziilor de management..59

3 PARTEA PROIECTULUI 62

3.1 Definirea constructivă a unui sistem de control 62

3.2 Proiectarea unei structuri de management organizațional folosind metoda clustering 64

3.3 Proiectarea unui sistem de fluxuri de informații și interacțiune de comunicare între angajați 80

3.4 Proiectarea unui sistem decizional de management 82

3.5 Evaluarea eficacității evenimentului implementat 85

Concluzia 87

Referințe 89

Introducere

Una dintre cerințele cardinale dictate de o economie de piață este necesitatea de a produce produse de o asemenea cantitate și calitate care să poată fi utilizate de consumatori. Fără implementarea sa, este practic de neatins obiectivul principal orice antreprenor – obținând profit maxim. Oferă utilizare rațională resurse în continuă scădere. Nerespectarea acestei cerințe face să fie foarte problematică includerea economia Rusieiîn diviziunea internaţională a muncii.

Setul de procese în timpul cărora interesele producătorilor și consumatorilor sunt coordonate se numește marketing.

În prezent, problemele de funcționare a sistemului de planificare și management al unei întreprinderi bazate pe marketing sunt relativ slab reprezentate. Problema, de regulă, se limitează la o descriere a structurii organizaționale a managementului întreprinderii și, ocazional - responsabilități funcționale angajații serviciului de marketing și relația dintre marketing și alte servicii ale întreprinderii

Îmbunătățirea sistemului de management se va realiza pe baza:

  • definirea constructivă a sistemului de management al departamentului de marketing;
  • alcătuirea rațională a funcțiilor (bazată pe construirea unui arbore de obiective, compilarea unei matrice de comparații pereche, determinarea coeficienților importanței relative a obiectivelor);
  • construirea unei structuri de management organizațional (folosind metoda clustering);
  • sisteme de fluxuri de informații și interacțiune de comunicare între angajați;
  • sisteme de luare a deciziilor de management.

Scop munca de curs este dezvoltarea și consolidarea cunoștințelor și abilităților în domeniul managementului organizației.

În procesul de finalizare a acestui proiect de curs, sunt rezolvate următoarele sarcini principale:

  1. analiza departamentului selectat si anume:
  • structura organizationala,
  • diagnosticarea sistemului de control,
  • funcțiile și complexitatea lor,
  • evaluarea eficienței departamentului;
  1. propuneri de măsuri pentru îmbunătățirea structurii de management și implementarea calculelor de proiectare a acestora.

Obiectul studiului este departamentul de marketing al unei întreprinderi industriale.

Obiectul studiului îl constituie aspecte ale organizării activităților de marketing la această întreprindere, funcții de marketing îndeplinite de angajații departamentului.

Acest proiect de curs include trei capitole. Primul capitol examinează fundamentele teoretice ale conceptului de marketing și departamentul de marketing, rolul acestuia în organizare, funcții și instrumente. Al doilea capitol este dedicat analizei managementului departamentului și identificării problemelor problematice. În al treilea, sunt luate în considerare domeniile de îmbunătățire a managementului departamentului de marketing pe baza compoziției raționale a funcțiilor, construirea unei structuri de management organizațional etc.

La îmbunătățirea managementului de marketing la întreprinderile autohtone, este recomandabil să se țină seama de modelele de bază de restructurare a structurilor organizatorice ale companiilor străine atunci când își reorientează activitățile pe baza conceptului de marketing.

Practica mondială sugerează că este recomandabil să începem restructurarea structurii organizatorice a managementului companiei prin consolidarea rolului departamentului de vânzări și extinderea numărului de funcții pe care le îndeplinește (mai ales când vine vorba de activități pe piața internă). Departamentele de vânzări, pe lângă vânzarea de produse și servicii, se pot angaja și în promovarea produsului și individual cercetare de piata. Ca urmare a acestui fapt, pe stadiul inițial restructurarea activitatilor firmei pe principiile marketingului, implementarea functiilor de marketing a fost atribuita departamentului de vanzari in paralel cu implementarea functiilor de vanzari.

Ca sfera activitati comerciale Compania se extinde, concurența se intensifică și este nevoie să se efectueze cercetări pe o gamă mai largă de probleme de marketing: studii de piață și de produs, publicitate, organizarea serviciului post-vânzare. Prin urmare, în departamentul de vânzări a fost alocat un grup special și a fost numit liderul acestuia, responsabil pentru toate activitățile de marketing, cu excepția vânzărilor.

Aprofundarea în continuare a orientării activităților companiei pe principiile marketingului duce la creșterea rolului tuturor acestor funcții de marketing și la apariția altora noi, de exemplu, funcțiile de promovare a vânzărilor. Este necesar să se asigure managementul întregului mix de marketing în ansamblu. Pentru un management calificat al mixului de marketing este indicat transformarea grupului de marketing intr-un departament, separandu-l de departamentul de vanzari.

Adesea, departamentul de marketing a fost consolidat prin transferarea la acesta a unor specialiști care anterior îndeplineau funcții necesare marketingului (informații, publicitate, economie) în alte departamente ale companiei. În noua sa componență, departamentul de marketing a devenit responsabil pentru implementarea tuturor funcțiilor de marketing de bază. În același timp, statutul de șef al departamentului de vânzări a fost deseori ridicat la nivelul de vicepreședinte pentru vânzări al companiei (dincolo de Directorul întreprinderii), căruia îi era și departamentul de marketing (împreună cu cel de vânzări). subordonat.

Acum compania are două departamente - vânzări și marketing, subordonate vicepreședintelui pentru vânzări.

Următorul pas în restructurarea structurii de management organizațional este ridicarea statutului șefului departamentului de marketing la nivelul directorului de marketing al companiei. Acest lucru este necesar pentru a crește capacitatea serviciilor de marketing de a se asigura că toate celelalte servicii și divizii ale întreprinderii urmează conceptul de marketing. Această cale este urmată de obicei de managerii întreprinderilor care produc produse destinate consumatorilor de masă. Deoarece funcțiile de marketing sunt în mod inerent mai largi decât funcțiile de vânzări și le includ pe acestea din urmă, funcțiile de vânzări sunt adesea transferate directorului de marketing, adică. pozitia este eliminata director comercial sau pur și simplu se transformă în funcția de Director de Marketing. Cu toate acestea, în multe companii străineÎn paralel, există atât șefi de servicii de marketing, cât și de vânzări. Șeful departamentului de vânzări, dacă rămâne. Acum raportează directorului de marketing. Se poate subordona atat departamentul de marketing cat si cel de vanzari directorului adjunct pentru probleme comerciale sau economice.

Director de marketing al companiei. De regulă, întâmpină rezistență și opoziție din partea altor deputați director general.

Astfel, directorul general adjunct pentru producție poate avea o atitudine negativă față de restructurarea producției pe baza cerințelor pieței. Același lucru este valabil și pentru eventuala rezistență din partea altor manageri ai întreprinderii (acesta a fost discutat mai detaliat mai sus).

Cea mai bună cale de ieșire din această situație este ridicarea statutului de director de marketing la nivelul de prim-director general adjunct.

Prin revizuire probleme organizatorice reorientarea activităților întreprinderii către marketing, trebuie să se facă distincția între două aspecte fundamentale ale acestei probleme - dezvoltarea conceptului de marketing în raport cu piețele interne și externe. Pentru firmele industriale țările dezvoltate Nu există nicio diferență notabilă între aceste două tipuri de marketing. Acest lucru se datorează în principal următoarele:

  • - relaţiile de piaţă sunt dominante în economiile acestor ţări, atât pe piaţa internă, cât şi pe cea internaţională
  • - concurenţa dezvoltată este caracterizată ca fiind internă. La fel și piețele externe;
  • - asemănarea multor aspecte ale cadrului de reglementare pentru un număr de țări;
  • - cerințele privind calitatea și prețul produselor sunt dictate de cerințele pieței interne și internaționale.

Așadar, reorientarea activităților companiilor din țările cu economii dezvoltate către marketing s-a realizat pe aceleași principii organizatorice și metodologice ca și cele aplicate celor interne. La fel și piața internațională.

Pentru întreprinderile transformate s-a dezvoltat o situație fundamental diferită în ceea ce privește activitățile de pe piețele interne și internaționale. Prin urmare, organizarea serviciilor de marketing bazată pe extinderea funcțiilor și statutului departamentului de vânzări, în opinia noastră, este potrivită doar dacă este reorientată către principiile activităților de marketing pe piața internă a țării. O analiză a funcțiilor și sarcinilor departamentelor de vânzări ale întreprinderilor autohtone ne permite să concluzionam că, de regulă, acestea nu sunt implicate în probleme de activitate comercială pe piața internațională. Prin urmare, este mai bine să începem consolidarea orientării de marketing privind activitățile pe piețele externe cu îmbunătățirea activităților serviciilor de comerț exterior (economic extern) ale întreprinderii (crearea unor astfel de servicii dacă nu există).

Practica organizării activităților economice străine ale întreprinderilor din Belarus spune că unitatea care gestionează astfel de activități este, de regulă, de putere redusă și are 1-5 persoane. Singura modalitate de a consolida accentul pe marketing în activitatea economică străină în acest caz este consolidarea compoziției cantitative și calitative a unei astfel de unități pentru a stăpâni funcțiile de marketing pe măsură ce apare nevoia practică de implementare a acestora. Baza pentru restructurarea activității diviziei de activitate economică străină poate fi bazată pe principiile construirii structurilor organizaționale pentru managementul marketingului, discutate mai devreme.

Este evident că până când activitatea economică străină joacă un rol vizibil în activitatea întreprinderii în ansamblu și condițiile pentru aplicarea efectivă a conceptului de marketing nu sunt coapte pe piața internă, este prematur să vorbim despre restructurarea întregii organizații. structura managementului întreprinderii în această direcţie. Activitatea economică străină la majoritatea întreprinderilor nu înseamnă întreprinderi. Axat în principal pe activitatea economică externă constituie o parte nesemnificativă (de la fracțiuni de un procent la câteva procente) din volumul total al producției de produse (servicii) în ansamblu și este într-o anumită măsură autonomă cu propriile sale scopuri și obiective specifice. Funcțiile și responsabilitățile altor divizii de conducere ale întreprinderii sunt slab interconectate cu activitățile serviciilor economice străine și sunt concentrate în principal pe piața internă.

În același timp, trebuie remarcat faptul că, ținând cont de cerințele pieței internaționale pentru nivelul tehnic al produselor, organizarea vânzărilor și serviciul post-vânzare, realizat de serviciile economice externe ale întreprinderii în activități pe piața internă , va îmbunătăți eficiența întreprinderii în ansamblu.

Astfel, trebuie asigurată interacțiunea organizațională între diviziile economice străine ale întreprinderii și alte părți ale sistemului de management al întreprinderii. Această relație va asigura o utilizare mai eficientă a conceptului de marketing pe piața internă.

Una dintre posibile forme organizatorice implementarea unei astfel de interacțiuni constă în participarea angajaților serviciilor economice străine la activitatea consiliilor științifice și tehnice, la elaborarea planurilor de dezvoltare și producție Produse noi către piaţa internă. Se recomandă ascultarea rapoartelor privind activitățile serviciilor economice străine, transmiterea diferitelor proiecte, planuri etc., angajaților acestor servicii spre examinare.

Uneori se recomandă crearea unui consiliu de marketing la o întreprindere, inclusiv șefii serviciilor și departamentelor de conducere ale întreprinderii. sarcina principală astfel de sfaturi: analiza portofoliului de produse in scopul: retragerea tipurilor de produse neprofitabile; determinarea necesității de cercetare și dezvoltare pentru a crea produse noi și a modifica produse existente; aprobarea planurilor și programelor de dezvoltare a produselor noi sau de îmbunătățire a produselor fabricate; alocarea resurselor financiare adecvate; analiza eficacității activităților pe piețele individuale.

Cea mai bună modalitate de a rezolva eficient problemele intrării pe piața internațională din punct de vedere organizațional este utilizarea structurilor matriceale de management organizațional, dezvoltarea și implementarea de programe speciale în domeniul activităților de marketing.

Una dintre opțiunile preferate pentru restructurarea structurii organizatorice a managementului întreprinderilor din Belarus atunci când acestea sunt concentrate pe marketing pe piața internă este dezvoltarea serviciilor de marketing bazate pe o divizie de vânzări. Într-adevăr, angajații departamentelor de vânzări au experiență de lucru cu consumatorii produselor întreprinderii, ar trebui să fie familiarizați cu cererea de produse, cu opiniile consumatorilor despre avantajele și dezavantajele produselor fabricate, cu produsele fabricate de întreprinderi afiliate (în condiții; relaţiile de piaţă- întreprinderi concurente). La aceste funcții tradiționale ar trebui adăugată implementarea acestora functii de marketing, cum ar fi cercetarea de piață, cercetarea produselor, evaluarea concurenței, publicitatea etc. cu alte cuvinte, toate problemele trebuie rezolvate în cadrul celor patru elemente principale ale mixului de marketing discutat mai sus.

Poate că unele dintre aceste funcții sunt deja îndeplinite la întreprindere de către angajații unui birou de publicitate sau brevete sau departament de informare. În acest caz, este indicat să le transferați la departamentul de marketing și să le specificați activitatea din perspectiva scopurilor și obiectivelor activităților de marketing.

Aici se discută nu atât despre creșterea numărului de funcții îndeplinite de departamentul de vânzări, cât despre o restructurare calitativă a întregii lucrări pe baza conceptului de marketing. Până de curând, echipele de vânzări funcționau într-un mediu foarte reglementat. Ei au implementat acele obiective de vânzări planificate care au fost dezvoltate, de regulă, nu la întreprinderi, ci în departamentele Comitetului de planificare de stat, Gossnab și în departamentele ministeriale de vânzări. Sarcina lor a fost să implementeze eficient planurile de livrare a produselor. În condițiile pieței, funcțiile lor se schimbă foarte mult. Într-o oarecare măsură, ei trebuie să fie creatori, să caute ei înșiși consumatorii: să refuze consumatorii neprofitabili și să îi intereseze pe cei profitabili în contacte pe termen lung cu această întreprindere.

Aparent, numărul de servicii de marketing ar trebui să crească treptat, pe măsură ce activitățile de marketing se dezvoltă și apar probleme practice.

De obicei, există restricții de personal destul de stricte, care nu fac posibilă crearea unor servicii extinse de marketing la întreprindere. Acest lucru este valabil mai ales pentru întreprinderile mijlocii și mici. Vă putem recomanda următoarea abordare, pur practică, pentru determinarea numărului de servicii de marketing. Numărul personalului administrativ și de conducere este de obicei de 10-15%. statul de platăîntreprinderilor. Numărul de departamente de marketing ar trebui să se încadreze în aproximativ aceleași procente. Pentru o întreprindere cu un număr total de angajați egal cu 600 de persoane, se recomandă să aibă un număr de servicii de marketing, inclusiv toți managerii săi, egal cu 8-12 persoane. Cu un personal mic, nu este posibil să se creeze servicii de marketing extinse, acestea trebuie să fie puternic agregate.

Vom lua în considerare caracteristicile luate în considerare în managementul marketingului la întreprinderile naționale atunci când stabilim direcții pentru îmbunătățirea managementului de marketing la Uzina de automobile din Minsk. Și, în primul rând, ar trebui să decideți asupra schimbării rolului marketingului în managementul întreprinderii.

îmbunătăţirea sistemului de management al marketingului.doc

Introducere 3

1 Aspecte teoretice marketing în organizație 6

1.1 Esența managementului de marketing într-o organizație 6

1.2. Evoluția sistemului de management de marketing într-o întreprindere 12

1.3. Principalele tipuri de structuri organizatorice pentru managementul marketingului 20

2 Analiza managementului de marketing la AKKOM LLC. 27

2.1. Analiza principalilor indicatori ai AKKOM LLC 27

2.2.Analiza sistemului de management al organizației 33

2.3. Evaluarea sistemului de management al marketingului într-o organizație 38

3.1. Schimbarea structurii departamentului de marketing și redistribuirea responsabilităților funcționale ale angajaților departamentului 44

3.2. Implementarea unui sistem de motivare echipa de vanzari ca parte a implementării activitati de marketing 50

3.2. Implementarea unui sistem CRM 54

4.1. Evaluarea socio-economică a activităților pentru sistemul de management al marketingului AKKOM SRL 59

4.2. Evaluarea socio-economică a măsurilor de introducere a unui sistem de motivare a personalului de vânzări ca parte a implementării activităților de marketing 63

4.3. Evaluarea efectului așteptat al măsurilor de implementare a sistemului CRM la AKKOM LLC 66

5.1 Elaborarea și implementarea Regulamentului cu privire la Departamentul de Marketing, fișele posturilor angajaților departamentului 69

Concluzia 81

Bibliografie 85

Aplicații 88

Introducere

In conditii economie de piata Fără o persoană care să îndeplinească funcțiile de marketer, o întreprindere rară se poate dezvolta cu succes și deveni un lider. Din fericire, în majoritatea întreprinderilor, managerii înțeleg această nevoie și nu trebuie să fie „convingați” să creeze acest post vacant sau să organizeze un departament de marketing. Totuși, după rezolvarea problemei creării unui astfel de post sau departament cu funcții de marketing, a apărut o altă problemă: multe companii nu au structuri de marketing funcționale. Și, în ciuda faptului că angajații care lucrează în aceste departamente își desfășoară în general munca cu succes, uneori devin evidente aspecte ale activităților lor care interferează cu funcționarea normală și eficientă. Aceasta poate fi o calificare insuficientă a personalului, bariere de comunicare, socio-psihologice și de altă natură în interacțiunea angajaților atât în ​​cadrul departamentului, cât și cu specialiștii din alte departamente, prea multă sarcină de muncă pentru oamenii care lucrează acolo și multe altele. Primul om de știință care a acordat atenție structurii departamentului de marketing a fost Philip Kotler. În lucrările sale, el a identificat câteva modalități principale de organizare a marketingului într-o întreprindere. Ulterior, munca sa a fost completată de alți cercetători și astăzi putem urmări evoluția opiniilor asupra marketingului.

Problema pe care o vom lua în considerare în activitatea noastră este relevantă pentru majoritatea companiilor, nu numai într-un oraș, ci și în multe regiuni în ansamblu. Sarcina cu care se confruntă autorii lucrării este de a face propuneri de optimizare a activității departamentului de marketing al companiei studiate, de a sistematiza managementul acestei lucrări astfel încât funcțiile pe care le îndeplinește să dea rezultate cât mai pozitive. Deoarece existența întreprinderii în sine și funcționarea cu succes a acesteia într-un mediu extern în continuă schimbare depind de buna funcționare a muncii, de locul marketingului în sistemul de funcționare al întreprinderii și de sistemul de management al marketingului în general.

Obiectul de studiu al lucrării noastre a fost organizația AKKOM SRL, subiectul a fost sistemul de management al marketingului. În prezent, sistemul de management al marketing existent nu este optim, ceea ce nu este suficient confirmat munca eficienta departamentul de marketing (conform șefului de departament). Printre principalele deficiențe se evidențiază următoarele: activitățile de marketing nu sunt implementate suficient de eficient, eficacitatea lor este slab monitorizată, nu există un sistem stabilit de motivare a personalului implicat în implementarea activităților de marketing, specii individuale munca nu este finalizată la timp și cu nivelul necesar de calitate există un sistem de comunicare slab între departamentul de marketing și alte departamente;

Scopul acestei lucrări: optimizarea sistemului de control.

În conformitate cu obiectivul, au fost stabilite următoarele sarcini:


  1. Studiu fundamente teoreticeși cercetarea sistemelor de management de marketing;

  2. Studiul sistemului de management al marketingului la AKKOM LLC;

  3. Determinarea domeniilor de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului;

  4. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al marketingului;

  5. Necesită evaluare Implementarea CRM– sisteme la întreprindere.

  6. Evaluarea eficacității socio-economice a recomandărilor făcute;
Am folosit următoarele metode de cercetare, care ne-au ajutat să obținem o imagine completă a organizării sistemului de management de marketing la întreprindere:

  • Sondaj de experti;

  • Conținut – analiză;

  • Metodologia de evaluare a eficacității sistemului de management de marketing la o întreprindere, propusă de V. Pokhabov și I.V. Ponomarenko.
În munca noastră, ne-am bazat pe lucrările multor autori, dar am luat ca bază lucrările lui F. Kotler și J. J. Lambin, ca fondatori ai teoriei marketingului.
^

1 Aspecte teoretice ale managementului de marketing într-o organizație

1.1 Esența managementului de marketing într-o organizație

In prezent, activitatile de marketing sunt elementul fara de care functionarea deplina a unei intreprinderi este de neconceput. Acest lucru îl face extrem de important organizare adecvată sisteme de management de marketing al întreprinderii. În același timp, un nivel ridicat de marketing este deosebit de important pentru întreprinderile care operează în sectorul comerțului.

Pentru a explica conceptul de management de marketing, să luăm în considerare esența marketingului ca atare. Esența marketingului modern este dezvăluită în următoarele trei prevederi interdependente. În primul rând - informatii vitale Pentru a lua decizii în domeniul activităților de piață, întreprinderea atrage din mediul înconjurător (extern). Adică nu structura internă, nu resursele întreprinderii, ci mediul în continuă schimbare este sursa și suportul real al acesteia. decizii strategiceși activități zilnice.

În al doilea rând, măsura cantitativă a interacțiunilor unei întreprinderi în domeniul marketingului este determinată de cercetarea pieței. Cercetarea de piață permite unei întreprinderi să evite greșelile în luarea deciziilor de producție și comerciale. Reduceți riscul în lupta cu concurenții, creșteți predictibilitatea rezultatelor performanței pe termen scurt și lung.

În al treilea rând, nu trebuie să urmărim pasiv piața, trebuie să influențezi nevoile modelând piața. Necesitatea influenței active asupra pieței este dictată de prezența bunurilor și serviciilor concurente pe aceasta, precum și de tendința generală de scurtare a ciclului de viață al produsului rezultată din distribuția accelerată. proces tehnologic.

Astfel, esența marketingului modern este studiul schimbărilor din mediul extern, influența efectivă asupra acestuia, precum și studiul și formarea cererii.

Să luăm în considerare conceptul de management ca atare și managementul de marketing în special.

ÎN literatura stiintifica Există câteva zeci de definiții ale conceptului „management”. În sensul cel mai larg, managementul este influența intenționată a unui subiect asupra unui obiect de control folosind un anumit sistem de metode (metode de influență) și mijloace tehnice folosind o anumită tehnologie pentru a atinge obiectivele stabilite.

Să ne întoarcem la definiția dată procesului de management de marketing de Philip Kotler. Managementul de marketing este analiza, planificarea, implementarea și controlul activităților menite să stabilească, să consolideze și să mențină schimburi profitabile cu cumpărători țintă de dragul atingerii anumitor obiective ale organizației, cum ar fi realizarea de profit, creșterea volumului vânzărilor, creșterea cotei de piață etc. Sarcina managementului de marketing este de a influența nivelul, momentul și natura cererii în așa fel încât să ajute organizația să-și atingă obiectivele. Pe baza acesteia, managementul de marketing se ocupă de problemele studierii nivelului dorit de cerere pentru bunurile unei anumite companii; analiza situației în care cererea reală o depășește pe cea dorită, respectarea acestora și situația în care cererea reală este mai mică decât cea dorită. Procesul de management de marketing acoperă aspecte ale activităților companiei precum organizarea vânzărilor și promovarea acesteia, campanii de publicitateși cercetare în marketing, managementul produselor și stabilirea prețurilor.

Astfel, rezumând cele de mai sus, vom înțelege managementul marketingului ca o activitate cu scop de reglementare a poziției unui subiect de producție și activitate economică pe piață pe baza îndeplinirii funcțiilor de prognoză, planificare, organizare, coordonare, reglementare, contabilitate și control, luând în considerare influența modelelor de dezvoltare a relațiilor de piață, mediu competitiv atingerea obiectivelor stabilite și eficiența activităților entității pe piețele interne și externe.

Este evident că pentru a implementa eficient obiectivele întreprinderii, compania trebuie să dezvolte cel mai mult pentru fiecare caz specific. sistem optim managementul marketingului. Se știe că atingerea scopurilor unei întreprinderi depinde în principal de trei factori: strategia aleasă, structura organizațională și modul în care funcționează această structură. Structura organizatorică a activităților de marketing la o întreprindere poate fi definită ca structura organizației pe baza căreia se realizează managementul de marketing, cu alte cuvinte, este un ansamblu de servicii, departamente, divizii, care includ angajați angajați într-unul. sau o altă activitate de marketing. Unul dintre principiile de bază ale organizării managementului de marketing este acela de a aduce locurile în care se iau deciziile de marketing cât mai aproape de departamentele în care se realizează marketingul practic. Pentru ca sistemul de management să se adapteze la cerințele consumatorilor, inovațiile și condițiile pieței, este necesar să se creeze un serviciu de marketing.

Potrivit lui V. Kuzmin, problema sistemelor eficiente de marketing este relevantă pentru toți participanții la procesul de promovare a produselor (serviciilor) către consumatorii finali: comercianți (intermediari), producători și dezvoltatori, fiecare dintre ei își rezolvă propriile probleme specifice de marketing. O analiză a problemei în ansamblu arată că, din mai multe motive, cea mai mare atentie se dă dezvoltarea sistemelor de marketing societăţi comerciale, într-o măsură mai mică construcție și producție, și cu atât mai puțin - inovatoare. Cele mai dezvoltate sisteme de marketing sunt pentru companiile care desfășoară activități de bursă și comerț cu ridicata mare. Cu cât un produs este mai vizat, cu atât problema creării unui sistem de marketing eficient este mai dificilă.

Pentru a desfășura cu succes activități de marketing, o întreprindere trebuie să își concentreze activitățile pe conceptul de management de marketing ca abordare sistematica la planificarea și implementarea schimbărilor. Ideea sa principală este prioritatea interacțiunilor de piață față de interacțiunile din interiorul companiei. Cu alte cuvinte, fiecare schimbare introdusă ar trebui să aibă scopul de a aborda calitatea planificată a muncii întreprinderii cu piața. Acest lucru nu înseamnă neapărat un randament „monetar” imediat, dimpotrivă, câștigul pe termen scurt este adesea în conflict cu interesele pe termen lung ale companiei. De exemplu, orice agent de vânzări ar putea vinde un produs la un preț mai mare, exagerând beneficiile acestuia pentru consumator, dar o singură dată (deși această practică este în concordanță cu managementul de marketing, dacă tocmai aceasta este „calitatea” planificată de întreprindere). În cele mai multe cazuri strategie de marketing te obligă să construiești un echilibru între beneficiile pe termen lung și cele imediate, acest echilibru determină calitatea cerută interacțiunile pieței și schimbările vizează realizarea consecventă a acesteia.

Prima consecință care decurge din ideea principală a conceptului este necesitatea de a lega în mod dinamic compania de realitate la toate nivelurile. În ceea ce privește volumul și complexitatea, această sarcină în sine poate acționa ca un super-scop al schimbării care formează un sistem, chiar și suficient. De fapt, bazând conduita afacerilor pe fapte reale, și nu pe ideile incomplete contradictorii ale managerilor individuali, o întreprindere și-ar putea crește eficiența, uneori de mai multe ori. Acest lucru necesită atât colectarea de informații fiabile semnificative, cât și distribuirea acestora în întreaga întreprindere către „puncte de luare a deciziilor” - către manageri la nivelurile adecvate. În contextul managementului de marketing, se poate accepta că orice modificare ar trebui, cel puțin, să nu înrăutățească securitatea informațională a companiei. Și din nou, acest lucru nu înseamnă că este necesar să extindeți departamentul de marketing, să vă înregistrați descrierea postului privind utilizarea informațiilor, numiți responsabili cu menținerea bazelor de date. Toate măsurile de mai sus au șanse mai mari de a agrava situația decât de a o corecta, concentrând informațiile acolo unde nu pot fi folosite, impunând formalism și postscripte. Pentru majoritatea companiilor, un pas semnificativ înainte ar putea fi o simplă sistematizare a informațiilor de piață deja disponibile pentru vânzători, „secretare telefonice”, agenți de vânzări și achiziții, manageri de transport etc. serviciul de personal. Legarea de realitate este cu adevărat complexă și nu poate fi introdusă prescriptiv.

A doua consecință, care decurge tot din prima, este nevoia de a controla rezultatele modificărilor introduse. Desigur, este dificil de găsit un caz în care controlul rezultatului ar fi o procedură inutilă, dar în acest caz este deosebit de important, deoarece Este foarte ușor pentru o întreprindere care introduce schimbări în dorința și planificarea ulterioară să se îndepărteze în sfârșit de obiectiv. Doar o înlocuire a raportului privind evenimente reale un raport vesel trebuie eradicat într-o companie care a urmat un curs spre a fi legat de piață.

Dacă vorbim despre aplicabilitatea generală a conceptului de management de marketing, atunci, deși este potrivit pentru toate tipurile de strategii și stiluri de conducere, este cel mai eficient pentru întreprinderile cu o strategie de prezență pe termen lung pe piață și pentru managerii care folosesc un stil democratic sau „binevoitor-autocratic”. Autocrații „puternici” și susținătorii strategiei de acumulare inițială a capitalului vor beneficia mai puțin de ea, deoarece nu o vor aplica sistematic din cauza limitărilor propriului scenariu. Pentru primul, distribuirea informațiilor către „punctele de luare a deciziilor” este inacceptabilă (autocratul „puternic” este singurul punct în care se pot lua decizii, dar nu are informații pentru cel din urmă, obiectivele se schimbă prea repede pentru unul); să vorbească despre realizarea lor consecventă.

Cercetătorii au identificat principalele tendințe în marketing care au un impact semnificativ asupra poziției marketingului în general și a funcționării sistemelor de management de marketing într-o întreprindere, în special:


  • de la marketing „face și vinde” la marketing „auzi și răspunde”;

  • de la proprietatea activelor la proprietatea mărcii;

  • din integrare verticala la integrarea virtuală (outsourcing);

  • de la marketing de masă la marketing orientat spre consumator;

  • de la activitati doar in piata la muncă în plusîn spațiul cibernetic;

  • de la concurența pentru cota de piață la concurența pentru un anumit consumator;

  • de la eforturile de a atrage noi consumatori la reținerea și satisfacerea celor existenți;

  • de la marketingul tranzacțiilor la marketingul relațiilor cu clienții;

  • de la intermediar la marketing direct;

  • de la un monolog de marketing la un dialog cu consumatorul;

  • de la planificarea separată a tipurilor de comunicaţii la cele integrate Comunicări de marketing;

  • de la marketing monocanal la marketing multicanal;

  • de la marketing centrat pe produs la marketing centrat pe consumator;

  • de la activități de marketing ale unui departament la marketing, care este desfășurat de toți angajații companiei;

  • de la exploatarea furnizorilor și distribuitorilor până la parteneriatul cu aceștia.
Astfel, companiile de succes în prezent trebuie să aloce mai multe resurse marketingului, optimizând în același timp distribuția costurilor. De asemenea, marketingul devine din ce în ce mai mult o funcție nu doar a serviciilor individuale, ci a întregii întreprinderi în ansamblu, iar atenția principală este concentrată pe nevoile consumatorului.