Juhtimisanalüüs: lühikirjeldus. Juhtimisanalüüs Juhtimisanalüüsi põhipunktid

juhtimisanalüüsi otsus

Kaasaegne juhtimissüsteem on keeruline ja mitmetahuline protsess. Tänapäeva keskkonnas iseloomustab enamikku ettevõtteid kasutuselevõtt juhtimisotsused vastuseks praegustele probleemidele. See juhtimisvorm põhjustab mitmeid vastuolusid:

  • - ettevõtte huvid ja riigi fiskaalsed huvid;
  • - rahakulu ja tootmise tasuvus;
  • - omakapitali tootlus ja finantsturgude kasumlikkus;
  • - tootmis- ja finantsteenuste huvid jne.

Ettevõtte oluliseks ülesandeks on üleminek majandusseisundi analüüsil põhinevale finants- ja majandustegevuse juhtimisele, võttes arvesse ettevõttele turutingimustele vastavate strateegiliste eesmärkide püstitamist ning nende saavutamiseks võimaluste leidmist. taktikaliste probleemide lahendamine. Finantstulemused majanduslik tegevus ettevõtted pakuvad huvi nii välistele turuagentidele (tarbijad ja tootjad, võlausaldajad, aktsionärid, investorid) kui ka sisemistele (haldus- ja juhtimisosakondade töötajad, ettevõtete juhid, omanikud jne).

Kaubandusorganisatsiooni tulemuslik juhtimine eeldab efektiivse juhtimisteenuse loomist, mille eesmärkideks on: tehnilise, majandusliku ja planeerimisalase informatsiooni kogumine, töötlemine ja ajakohastamine; organisatsiooni ja selle üksikute struktuuriüksuste tegevus-, investeerimis- ja finantstegevuse jooksev, operatiivne ja strateegiline planeerimine; makrokeskkonna kohta jooksva teabe üldistamine kaubanduslik organisatsioon, sealhulgas turunduslikku, tehnilist, tehnoloogilist ja rahalist laadi teavet, et hinnata majandusüksuse ja selle struktuuriüksuste (SBU) tegevuse tulemuslikkust; efektiivse põllumajandusettevõttesisese seireteenuse loomine, et tagada tõhus kontroll organisatsiooni ja selle struktuuriüksuste väljatöötatud ja kinnitatud strateegiliste ja tegevus-taktikaliste plaanide elluviimise üle, analüütiline põhjendus praktilisi lahendusi suunatud organisatsiooni struktuuriüksuste tegevuse kohandamisele nende juhitavuse ja turukapitalisatsiooni tõstmiseks.

Juhtimisanalüüs on loodud selleks, et muuta majanduslik ja mittemajanduslik teave otsuste tegemise teabeks. Loogiline töötlemine, uurimine, faktide üldistamine, nende süstematiseerimine, järeldused, ettepanekud, reservide otsimine - kõik need on juhtimisanalüüsi ülesanded, mille eesmärk on tagada juhtimisotsuse kehtivus ja suurendada selle tõhusust.

Juhtimisanalüüs annab hinnangu hetkeolukorra sise- ja välisteguritele, majandusprotsesside arengu üldistele suundumustele, võimalikele varudele tootmise efektiivsuse tõstmiseks; näeb ette pingeastme ja plaani täitmise analüüsi igat tüüpi näitajate puhul, plaani operatiivse elluviimise edenemise, seda mõjutavate negatiivsete põhjuste ja nende kõrvaldamise viiside uurimist.

Analüüs on vahend sise- ja keskkonnaobjektide ja nähtuste tunnetamiseks, mis põhineb terviku analüüsil selle koostisosadeks ning nende uurimisel omavahel seotuse ja vastastikuse sõltuvuse osas.

Majandusanalüüs on spetsiifiliste teadmiste süsteem, mis on seotud majandusprotsesside ja -nähtuste uurimisega nende omavahelistes suhetes ja mis on moodustatud objektiivsete ja subjektiivsete tegurite mõjul.

Finantsanalüüs on majandusanalüüsi osa, mis kujutab endast õppetööga seotud eriteadmiste süsteemi finantsseisundit organisatsioon ja selle finantstulemused, mis on kujunenud objektiivsete ja subjektiivsete tegurite mõjul, tuginedes finantsaruannetele.

Juhtimisanalüüs on majandusanalüüsi osa, mis on spetsiaalsete teadmiste süsteem, mis on seotud ettevõtte ressursside uurimisega koos selle võimalustega, mis moodustuvad objektiivsete ja subjektiivsete tegurite mõjul, et suurendada finantstulemuste efektiivsust. ning arendada taktikalist ja strateegilist juhtimist.

Juhtimisanalüüsi eesmärk on saada peamised (kõige informatiivsemad) parameetrid, mis annavad objektiivse ja täpseima pildi ettevõtte majanduslikust, majanduslikust olukorrast ja finantstulemustest.

Juhtimisanalüüsi eesmärkide süsteem on järgmine:

  • - ettevõtte asukoha hindamine selles ärisegmendis; ettevõtte organisatsiooniliste ja tehniliste võimaluste kindlaksmääramine; toodete konkurentsivõime hindamine, turuvõimekus;
  • - ressursivõimaluste analüüs tootmis- ja müügimahu suurendamiseks läbi tööjõu, tööobjektide, tööjõu- ja finantsressursside parema kasutamise;
  • - toodete tootmise ja müügi võimalike tulemuste ning tootmis- ja müügiprotsesside kiirendamise võimaluste analüüs;
  • - toodete valikut ja kvaliteeti puudutavate otsuste tegemine, uute tootenäidiste turule toomine;
  • - tootmiskulude juhtimise strateegia väljatöötamine kõrvalekallete, kulukohtade, vastutuse järgi;
  • - hinnapoliitika valik;
  • - müügi, kulude ja kasumi vahelise seose analüüs, et juhtida kasumiläve tootmist.

Analüüsi eesmärk saavutatakse teatud omavahel seotud analüüsiülesannete lahendamise tulemusena.

Analüütiline ülesanne on analüüsi eesmärkide täpsustamine, võttes arvesse analüüsi organisatsioonilisi, informatsioonilisi, tehnilisi ja metoodilisi võimalusi.

Analüüsi objekt on see, millele analüüs on suunatud. Sõltuvalt püstitatud ülesannetest võivad juhtimisanalüüsi objektid olla: ettevõtte tegevus tervikuna või tootmine või kulud või finantstulemused või turusegmendi analüüs või ressursside kasutamise efektiivsuse terviklik analüüs. , jne.

Analüüsi subjektiks on analüütilise tööga tegelev ja juhtkonnale analüütiliste aruannete (märkmete) koostamine, s.o. analüütik.

Juhtimisanalüüs lahendab järgmised ülesanded:

  • - kehtestab ettevõtte peamised arengumustrid;
  • - paljastab sisemised ja välised tegurid, kõrvalekallete stabiilne või juhuslik olemus ja see on mõistliku planeerimise tööriist;
  • - aitab kaasa ressursside paremale kasutamisele, tuvastades kasutamata võimalusi, näidates välja suunad reservide otsimiseks ja nende rakendamise viisid;
  • - aitab kaasa organisatsiooni töötajate harimisele kokkuhoidlikkuse ja säästlikkuse vaimus;
  • - mõjutab nii ettevõtte isemajandamise mehhanismi kui ka juhtimissüsteemi enda täiustamist, paljastades selle puudused, näidates võimalusi juhtimise paremaks korraldamiseks.

Kui raamatupidamine annab teavet, siis juhtimisanalüüs peab selle muutma otsuste tegemise teabeks. Loogiline töötlemine, põhjuslik uurimine, faktide üldistamine, nende süstematiseerimine, järeldused, ettepanekud, reservide otsimine – kõik need on juhtimisanalüüsi ülesanded, mille eesmärk on tagada juhtimisotsuse õigsus ja suurendada selle efektiivsust.

Juhtimisanalüüs ei ilmnenud vaakumis. See on metodoloogiliselt seotud mitmete teiste teadusharudega, mis annavad olulise panuse juhtimisanalüüsi teooriasse ja metoodikasse.

Turundus tegeleb definitsiooni järgi ettevõtte ja vabaturu vastasmõjuga. Viimase kümnendi jooksul on järjest rohkem tähelepanu pööratud strateegilistele otsustele. Tööriistad ja kontseptsioonid, nagu brändikapital, klientide rahulolu, positsioneerimine, analüüs eluring toote, globaalse brändihalduse, üksikute tootekategooriate analüüsi ja haldamise ning klientide vajaduste analüüsimise, loovad potentsiaali analüüsi- ja juhtimisotsuste tegemise protsessi täiustamiseks.

Kõige olulisem panus, mida rahandus ja raamatupidamine on juhtimisanalüüsi andnud, on loodud toodete väärtuse analüüs, kulu- ja tuluarvestus, finantsvoogude hindamine, mõisted, mida tuleks arvestada strateegia mõju hindamisel ettevõtte väärtusele. ettevõte. Teine panus on rikkalik uurimisbaas mitmekesistamise, ühinemiste ja ülevõtmiste alal. Finantsdistsipliinide panus juhtimisanalüüsi seisneb ka riskide kontseptsiooni ja nende juhtimissüsteemi väljatöötamises.

Statistika on nii teabeallikas kui ka suurel määral juhtimisanalüüsi metodoloogiline aparaat.

AT strateegiline juhtimine ala kasutatakse majandusteooria tööstusorganisatsioonina, mis rakendab selliseid mõisteid nagu tööstuse struktuur, väljumistõkked ja strateegilised rühmad. Lisaks kasutatakse vertikaalse integratsiooni analüüsiks mõistet tehingukulud. Lõpuks on majandusteoreetikud panustanud kogemuskõvera kontseptsiooni, mis mängib strateegia väljatöötamisel olulist rolli.

Organisatsiooniteoreetikud on andnud olulise panuse kirjavahetuse probleemi lahendamisesse organisatsiooniline struktuur ettevõte, selle kultuur ja süsteemid. Nad näitasid, et ebajärjekindlus selles valdkonnas võib takistada ettevõtte õitsengut, ning töötasid välja ka palju teooriaid ja juhiseid väljatöötatud strateegia elluviimiseks.

Strateegia väljatöötamise distsipliin mitte ainult ei ristu üha enam teiste distsipliinidega, vaid muutub ka ise küpsemaks. Selle küpsust näitab eelkõige paljude omamine kvantitatiivsed uuringud, samuti vahendite ja meetodite kõrge arendusaste.

Muidugi on juhtimisanalüüs tihedalt seotud teiste majandusanalüüsi valdkondadega, mis hõlmavad majandusanalüüsi teooriat, finantsanalüüsi ja investeeringute analüüsi.


57
Sissejuhatus

Turumajandus nõuab äriüksuste arendamist eelkõige mikrotasandil ehk üksikettevõtete tasandil, kuna selle aluseks on ettevõtted (mis tahes omandivormiga). turumajandus.
Riigi majandust võib lihtsustatult vaadelda kui igasuguste ettevõtete kogumit, mis on omavahel tihedas tootmis-, ühistu-, kaubandus- ja muudes suhetes riigiga.
Turumajanduse kujunemise ja arengu tingimustes muutub meie jaoks oluliseks reaalsuseks väljakujunenud juhtimissüsteem ehk juhtimissüsteem organisatsioonis. Selleks, et organisatsioon saaks turul tõhusalt töötada, on juhil vaja täpsustada eesmärgid ja vahendid eesmärkide saavutamiseks. Selleks on vaja kompetentselt üles ehitada organisatsiooni juhtimissüsteem: tootmisjuhtimine, personalijuhtimine, turuarvestus, vajaduste arvestus, konkurentide analüüs, uue info tutvustamine, tehnilised ja tehnoloogilised arengud. Lisaks peab juht pidevalt parandama oma intellektuaalset, loomingulist ja isiklikku arengut ehk eneseorganiseerumist ja enesearengut.
Kaasaegne tootmisettevõte on kompleksne kompleks, mille dünaamilisuse ja sidususe tagab kontrollmehhanism. Ettevõtte juhtimise mehhanism- see on ennekõike organite ja juhtimisstruktuuride halduse hierarhiline süsteem, mille abil lahendatakse koordineeritult põhiülesanded ja saavutatakse sisekommunikatsioon, jälgitakse tulemuslikkust, kasutatakse mõjuhoobasid, katmist. ettevõtte kõigi lülide ja töötajate tegevus - alates töötajast kuni direktorini.
Ettevõtte strateegiat välja töötades peavad juhid uurima väliskeskkonda ja olukorda ettevõttes. Tuleb välja selgitada need sisemuutujad, mida saab pidada ettevõtte tugevusteks ja nõrkusteks, hinnata nende olulisust ja määrata, millised neist muutujatest võivad saada konkurentsieeliste aluseks. Selleks viiakse läbi ettevõtte juhtimisanalüüs. Sellel on oluline roll ettevõtte arendamisel, kuna ettevõtted viivad läbi ettevõtte sisemiste ressursside ja võimaluste põhjalikku analüüsi, mille eesmärk on hinnata ettevõtte hetkeseisu, selle tugevaid ja nõrku külgi ning tuvastada strateegilisi probleeme. See on selle teema asjakohasus.
Juhtimisanalüüsi vajaduse määravad mitmed tegurid: ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel ja üldiselt tõhusa juhtimise elluviimisel, kuna see on juhtimistsükli oluline etapp; hinnata ettevõtte atraktiivsust välisinvestori seisukohalt, määrata ettevõtte positsioon riiklikes ja muudes reitingutes; juhtimisanalüüs võimaldab teil tuvastada ettevõtte reservid ja võimalused, määrata ettevõtte sisemiste võimete kohandamise suund väliskeskkonna tingimuste muutustele.
Ettevõtte sisemise analüüsi tulemusena saab välja tuua mitmeid punkte, näiteks: hindab ennast üle või, vastupidi, alahindab; ta üle- või alahindab oma konkurente; milliseid turu nõudmisi ta omistab liiga palju või vastupidi, liiga vähe tähtsust.
Analüüsi tulemused peaksid muutma ettevõtte personali muutuste vajadust mõistma ja aktsepteerima.
Juhtimisanalüüsi läbiviimise olulisuse ja vajalikkuse määrab ka juhtimismuutus üleminekumajanduses, juhtimise järkjärguline üleminek tootmiselt turundusele koos planeerimisloogika muutumisega. Kaasaegsetes tingimustes, kus ettevõtete võimalused oma ressursipotentsiaali laiendada on piiratud, peaks ettevõtte strateegia väljatöötamise ja tegevuse planeerimise lähtekohaks saama ettevõtte sisemiste võimete ja ressursside analüüs.

1. Juhtimisanalüüsi olemus ja koht juhtimissüsteemis

1.1 Juhtimisanalüüsi olemus ja eesmärk

Analüüs selle sõna kitsas tähenduses on see nähtuse või objekti jagamine koostiselemendid uurida neid kui terviku osi. Kreeka keelest tõlgituna tähendab "analüüs" jagamist, tükeldamist.
Selline tükeldamine võimaldab teil uurida nähtuse või objekti sisemist olemust, määrata iga elemendi rolli ja tähtsust koos analüütiku kommentaaride ja hinnangutega.
Majandusanalüüs- see on teaduslik viis majanduslike nähtuste ja protsesside olemuse tundmiseks, mis põhineb nende komponentideks jagamisel ning nende erinevate seoste ja sõltuvuste uurimisel.
Majandusanalüüs jaguneb finants- ja juhtimisalasteks (joonis 1.1).
Finants(välis)analüüs annab teavet peamiselt sellistele kasutajakategooriatele, kes organisatsiooni otseselt ei juhi, kuid neid huvitab selle tegevuse edu (pangad, tarnijad, võlakirjaomanikud, investorid, maksuamet, kindlustusseltsid, ametiühingud jne). Finantsanalüüsi üldtuntud piirangud on seletatavad selle aluseks olevate finantsaruannete sisuga: esiteks võimaldab see analüüsida ainult tagasiulatuvaid sündmusi ja teiseks tähendab selle “avatus” väliskasutajatele vaid saamise võimalust. teavet, kuid mitte äritegevuse saavutuste allikate kättesaadavust. Juhtimis(sise)analüüs eesmärk on kompenseerida rahalisi puudujääke ja võimaldab teha sisekasutajate (organisatsiooni juhid ja teatud kategooriate spetsialistid) teadlikke otsuseid.
Olulised klassifitseerimistunnused, mis eristavad finants- ja juhtimisanalüüsi, on toodud tabelis 1.1.
Tabel 1.1. Majandusanalüüsi tüüpide olulised tunnused

Klassifitseerimismärk
 Finantsanalüüs
 Juhtimisanalüüs
Välistele kasutajatele
 Sisekasutajatele
Sihtmärk
Finantsseisundi ja rahalise elujõulisuse hindamine
Juhtimisotsuste majanduslik põhjendamine
Objekt
Organisatsioon tervikuna ja tegevusalade kaupa
Organisatsioon kui tervik, struktuurijaotused, tegevuste aspektid
Esinejad
Huvitatud vastaspoolte ja organisatsiooni enda analüütikud ja juhid
Organisatsiooni enda analüütikud ja juhid
Infobaas
Raamatupidamine (finants)aruandlus, viiteinfo. Avatud kasutajatele
Raamatupidamine (finants- ja juhtimine), maksu-, statistika-, tootmisaruandlus, raamatupidamise esmased andmed, viiteinfo, inventuuri- ja siseauditi aruanded. Enamasti ärisaladus
Süstematiseerimine
Süstemaatiliselt korraldatud (kasutatakse standardseid raamatupidamisvorme)
Pole tingimata süstematiseeritud (kasutatakse kõiki andmeid, sealhulgas sisemist juhtimisaruandlust)
Meetrid
Peamiselt kulu
Kulud, looduslikud, tööjõud
meetodid
Võrdlev, struktuurne, dünaamiline, koefitsient, maatriks jne.
Statistiline, majanduslik ja matemaatiline, faktoriaalne, graafiline, maatriks, võrdlev, struktuuridünaamika, koefitsient jne.
Vaade
Väline tagasivaade
Sisemine tagasivaade, operatiivne ja strateegiline (tulevikku vaatav)
Usaldusväärsus
Enamasti subjektiivne
Enamasti objektiivne
Otsustusala
Väljaspool organisatsiooni, välises ärikeskkonnas
Igasuguse astme juhid, spetsialistid, juhid, sisemises ärikeskkonnas
Juhtimisanalüüs on äritegevuse analüüs optimaalseks muutmiseks
juhtimisotsused, mille käigus järgmised peamised ülesanded:
Kasutatava teabe usaldusväärsuse ja täielikkuse kvalitatiivne hindamine;
· finants-, juhtimis-, statistilistes ja tootmisaruannetes saadaoleva teabe analüütiline tõlgendamine, et saada usaldusväärseid järeldusi peamiste kasutajarühmade seisukohast;
kulude, tulude ja finantstulemuste näitajate ja parameetrite hindamine juhtimisotsuste põhjendamiseks;
tegevuste arengu jälgimine, et tuvastada kasutamata võimalusi organisatsiooni konkurentsivõime tõstmiseks.
Korrektsusest ja tõhususest juhtimisanalüüs sõltub põhitulemusest – kasumist, millest saab siis objekt finantsanalüüs. See tähendab, et iga seda tüüpi analüüs lahendab ettevõtte ühtse analüüsistrateegia probleemi.
Juhtimisanalüüs teostama kõiki ettevõtte teenuseid planeerimiseks, jälgimiseks ja juhtimisotsuste tegemiseks jne vajaliku teabe saamiseks.
Juhtimisanalüüs ühendab kolme tüüpi siseanalüüsi - tagasivaatav, töökorras ja perspektiivi, - millest igaüht iseloomustab oma probleemide lahendamine. Haldusanalüüsi hooldus on esitatud joonisel fig. 1.2
57
.
Esimesed kaks suunda (retrospektiivne ja operatiivanalüüs) olid plaanimajanduse siseanalüüsile iseloomulikud. Üleminekuga tekkinud vajadus tulevikku suunatud analüüsi järele Vene organisatsioonid turumajanduslikele tingimustele, tõlgib sisemine analüüs uude kvaliteeti, viies selle juhtimisanalüüsi tasemele. Kui tagantjärele tarkus vastab küsimusele: "Kuidas oli?", siis tulevase juhtimisanalüüsi eelisõigus on leida vastus küsimusele: "Mis siis, kui?". Prospektiivse analüüsi osana on vaja esile tõsta lühike ja strateegiline alamliik oma eesmärkide ja meetoditega.
Juhtimisanalüüsi tunnused:
Organisatsiooni tegevuse kõigi aspektide põhjalik uurimine;
raamatupidamise, analüüsi, planeerimise ja otsuste tegemise integreerimine organisatsioonis;
kõigi olemasolevate teabeallikate kasutamine;
analüüsi tulemuste suunamine organisatsiooni juhtimisele;
reguleerimise puudumine väljastpoolt;
analüüsi tulemuste maksimaalne salastatus ärisaladuse säilitamiseks;
· infoanalüüsi vahendite piirid laienevad peaaegu kõikidele majanduselu aspektidele;
· analüütiliste protseduuride metoodiline tugi hõlmab kaasaegseid turutööriistu, mida on testitud välis- ja kodumaiste analüütikute praktikas;
juhtimisanalüüs on oma olemuselt peamiselt ennustav, mille eesmärk on hinnata kommertsorganisatsiooni tegevust tulevikus;
· analüütilised protseduurid on suunatud äritegevuse hindamisele, optimaalsete juhtimisotsuste põhjendamisele, mis põhinevad kasutamata võimaluste väljaselgitamisel.
Juhtimisanalüüsi objekt on majanduse äriüksused.
Juhtimisanalüüsi teema- See on isik, kes viib otseselt läbi juhtimisanalüüsi.
Juhtimisanalüüsi teema- need on ettevõttes toimuvad majandusprotsessid, sotsiaal-majanduslik efektiivsus ja selle tegevuse tulemused.
Juhtimisanalüüsi põhieesmärk- see on teabetugi teadlike juhtimisotsuste tegemiseks.
Juhtimisanalüüsi läbiviimine mis tahes rahvamajanduse sektori ettevõtted võimaldavad:
Hinnake ettevõtte kohta turul see toode;
· analüüsida ressursivõimalusi tootmis- ja müügimahu suurendamiseks läbi peamiste tootmistegurite parema kasutamise: töövahendid, tööobjektid ja tööjõuressursse;
Hinnata toodete tootmise ja müügi võimalikke tulemusi ning võimalusi nende kiirendamiseks;
langetada otsuseid toodete valiku ja kvaliteedi kohta, tuua turule selle uusi näidiseid;
Töötada välja strateegia kulude juhtimiseks organisatsioonis;
Määrake hinnastrateegia
· analüüsida müügi, kulude ja kasumi vahelist seost, et juhtida kasumiläve tootmist.
Juhtimisanalüüsi kasutused sisemine (raamatupidamine ja salvestusest väljas) ja välist teavet, seetõttu on analüütiliste protseduuride käigus kasutatavad meetodid mitmekesised ja sõltuvad eelkõige analüüsi suunast.
Analüütiku valitud ja äritegevuse uurimisel teatud järjestuses rakendatud tehnikate ja meetodite kogum moodustab juhtimisanalüüsi metoodika. Analüüsi igas etapis sobiv meetodid. (Joonisel 1.3)
57
esitatakse konkreetsete juhtimisanalüüsi meetodite loetelu. Kõige sagedamini kasutatavad meetodid on loetletud allpool.
Võrdlusmeetod. See meetod võimaldab määrata majandusnähtustes üldist ja spetsiifilist, uurida muutusi uuritavates objektides, nende arengusuundi ja mustreid.
Võrdlusmeetodit kasutatakse aastal järgmisi tüüpilisi olukordi:
· kava hindamine- näitajate kavandatud ja tegelike väärtuste võrdlus;
· majandusprotsesside arengusuuna määramine- näitajate tegelike väärtuste võrdlemine eelmiste aruandeperioodide väärtustega;
· kulude juhtimine- näitajate tegelike väärtuste võrdlemine normatiivsetega;
· kasutamata reservide tuvastamine- sama tegevusala erinevate ettevõtete näitajate väärtuste võrdlemine keskmiste andmetega (riigistatistika või reitinguagentuurid);
· parima juhtimislahenduse valimine- juhtimisotsuste võimaluste võrdlus;
· tegurite kvantitatiivse mõju arvutamine tulemusnäitajale- tulemuslikkuse võrdlus enne ja pärast mis tahes teguri muutust.
Ahelasendusmeetod- universaalne deterministlik meetod faktoranalüüs. See põhineb iga teguri baasväärtuse järkjärgulisel asendamisel selle väärtusega aruandeperioodil. Eeldatakse, et muud tegurid ei muutu. See meetod võimaldab tuvastada tegurinäitajate muutuste mõju efektiivse näitaja kõikumisele. Ahelasenduste meetodi rakendamine eeldab tegurite seose, nende alluvuse tundmist, oskust neid õigesti klassifitseerida ja süstematiseerida, kuna arvutuste tulemused sõltuvad seadmise järjekorrast.
Absoluutse erinevuse meetod kasutatakse tegurite mõju arvutamiseks efektiivse näitaja kasvule deterministlikus analüüsis. Selle kasutamisel arvutatakse tegurite mõju suurus, korrutades uuritava teguri väärtuse absoluutse suurenemise sellest paremal olevate tegurite baastasemega ja tegurite praeguse tasemega, mis on mudelis sellest vasakul. Kuigi selle kasutamine on piiratud, on see oma lihtsuse tõttu saavutanud majandusanalüüsis laialdase tunnustuse.
Suhtelise erinevuse meetod kasutatakse tegurite mõju arvutamiseks efektiivse näitaja kasvule deterministlikus analüüsis. Sel juhul kasutatakse tegurite indekseid, mis järjepidevalt tulemusnäitajat mõjutavad.
Logi meetod kasutatakse tegurite mõju mõõtmiseks multiplikatiivsetes mudelites (kui tulemusnäitaja esitatakse tegurite korrutisena). Arvutuse tulemus ei sõltu tegurite asukohast mudelis. Meetod tagab arvutuste suure täpsuse. Kasutades logaritmi, jaotatakse tegurite koosmõju tulemus proportsionaalselt iga teguri isoleeritud mõju osakaaluga efektiivse näitaja tasemel. See on selle eelis ja puuduseks selle piiratud rakendusala. Logaritmide võtmisel ei kasutata näitajate absoluutset kasvu, vaid nende kasvu (vähenemise) indekseid.
integraalne meetod kasutatakse tegurite mõju mõõtmiseks erinevates mudelites. Selle meetodi kasutamine võimaldab saada täpsemaid tulemusi tegurite mõju arvutamisel võrreldes ahela asendamise meetoditega, absoluutsete ja suhteliste erinevustega, kuna efektiivse indikaatori täiendavat suurenemist tegurite koostoimest ei lisata viimasele tegurile, kuid jaguneb nende vahel võrdselt.
Indeksi meetod. "Indeks" ladina keeles - osuti või indeks. Indeks- see on näitaja suhtelise muutuse kohta uuritava nähtuse antud tasemel võrreldes selle teise tasemega, mis on võrdluse aluseks. Sellise alusena saab kasutada mõne möödunud ajaperioodi taset (dünaamiline indeks) või sama nähtuse taset mõnel teisel territooriumil (territoriaalne indeks).
Indeksid on asendamatuks uurimisvahendiks juhtudel, kui on vaja ajas või ruumis võrrelda kahte hulka, mille elemente ei saa otseselt kokku võtta.
Üldiselt on indeksi meetod suunatud lahendamisele järgmised ülesanded:
Kompleksse sotsiaal-majandusliku nähtuse taseme üldise muutumise tunnused;
· analüüs iga teguri mõju kohta indekseeritud väärtuse muutusele, elimineerides teiste tegurite mõju;
· struktuursete nihkete mõju analüüs indekseeritud väärtuse muutusele.
Keskmised väärtused kasutatakse kompleksses majandusanalüüsis homogeensete nähtuste hulga kvantitatiivsete omaduste üldistamiseks vastavalt teatud atribuudile.
Põhjaliku majandusanalüüsi läbiviimisel praktiliselt igasugused keskmised: lihtne aritmeetiline keskmine, kaalutud aritmeetiline keskmine, geomeetriline keskmine, kronoloogiline keskmine, harmooniline keskmine.
Keskmiste kasutamisel juhtimisanalüüsis on oma tugevad ja nõrgad küljed.
Eelis seisneb selles, et keskmise väärtuse arvutamine võimaldab teil saada üldistatud tunnuse ja seega tuvastada teatud suundumusi ja mustreid majandusnähtuste arengus.
Viga seisneb selles, et keskmised väärtused siluvad mõningaid negatiivseid ja positiivseid aktiivsuse suundumusi uuritaval perioodil.
Seetõttu tuleks tervikliku majandusanalüüsi tegemisel keskmisi kasutades avalikustada nende sisu, täiendades neid grupi keskmiste näitajatega, vajadusel ka üksikute näitajatega.
Suhtelised näitajad näidata uuritava nähtuse suuruse suhet mõne muu nähtuse suuruse või selle nähtuse ulatusega, kuid võetud erineva perioodi või mõne muu objekti kohta. Need saadakse ühe väärtuse jagamisel teisega, mis võetakse võrdluse aluseks.
rühmitamine- see on meetod uuritud objektide kogumi massi jagamiseks kvalitatiivselt homogeenseteks rühmadeks vastavalt vastavatele omadustele.
Analüütilised rühmitused kasutatakse uuritavate näitajate vahelise suhtluse olemasolu, suuna ja vormi määramiseks. Vastavalt rühmituse loomise keerukusele on lihtsad ja kombineeritud.
Lihtsad rühmitused võimaldab uurida seoseid nähtuste vahel, mis on rühmitatud ühe analüütiku valitud atribuudi järgi.
Kasutades kombineeritud rühmitused uuritakse nähtuste vahelisi keerulisi seoseid. Selleks jagatakse andmekogum ühe atribuudi järgi rühmadesse ja seejärel iga grupi sees teise atribuudi järgi.
Üldise rühmituse koostamise ja analüüsimise tehnika.
1. Analüüsi eesmärgi kindlaksmääramine.
2. Vajalike andmete kogumine kogu objektide komplekti kohta.
3. Objektide hulga järjestamine rühmitusatribuudi järgi.
4. Rahvastiku jaotusintervalli valik ja jaotamine rühmadesse.
5. Grupi keskmiste näitajate määramine rühmitamise ja analüüsitud tunnuste järgi.
6. Saadud keskmiste väärtuste analüüs, uuritavate näitajate vahelise seose määramine.
tasakaalu meetod peegeldab peamiselt kahe omavahel seotud majandusnäitajate rühma suhtarvu, proportsioone, mille tulemused peaksid olema identsed.
Seda kasutatakse laialdaselt ettevõtte tööjõu, finantsressursside, tooraine, kütuse, materjalide, põhivaraga jne varustamise analüüsimisel, samuti nende kasutamise täielikkuse analüüsimisel. Abivahendina kasutatakse analüüsis tasakaalumeetodit, et kontrollida erinevate tegurite mõju määramise õigsust efektiivse näitaja väärtuse suurenemisele. Deterministlikus analüüsis peab üksikute tegurite mõju suuruse algebraline summa vastama efektiivse näitaja üldise kasvu suurusele.
trikid korrelatsioonianalüüs kasutatakse siis, kui näitajate vaheline seos on ebatäielik, tõenäosuslik.
Paari korrelatsioon- see on seos kahe näitaja vahel, millest üks on faktoriaalne ja teine ​​efektiivne. Mitmekordne korrelatsioon tuleneb mitme teguri koostoimest tulemusnäitajaga.
Korrelatsioonianalüüsi rakendamiseks vajalikud tingimused:
1) piisavalt suure hulga vaatluste olemasolu uuritava teguri ja tulemusnäitajate suuruse kohta;
2) uuritud tegurid peaksid olema kvantifitseeritud ja kajastatud erinevates teabeallikates.
Graafiline meetod. Graafikud kujutavad geomeetriliste märkide (jooned, ristkülikud, ringid) või tinglikult kunstiliste kujundite abil mõõtkavas kujutist indikaatoritest, numbritest. Neil on suur illustreeriv väärtus. Tänu neile muutub uuritav materjal arusaadavamaks ja arusaadavamaks.
Ka graafikute analüütiline väärtus on suur. Erinevalt tabelimaterjalist annab graafik üldistatud pildi uuritava nähtuse asukohast või arengust, võimaldab visuaalselt märgata mustreid, mis sisaldavad numbrilist infot. Graafik näitab selgemalt uuritud näitajate trende ja seoseid.
Simulatsioon. Paljude juhtimisanalüüsi probleemide lahendamine on võimalik ainult majandusliku ja matemaatilise modelleerimise, simulatsioonimudelite ja süsteemide ehitamisega, mis võimaldavad prognoosida finantstulemusi ebakindluse ja riski tingimustes. Areng infotehnoloogiad võimaldab juhtimisanalüüsi eesmärgil kasutada ehitusvaldkonna uuringute tulemusi simulatsioonimudelid võimeline lahendama nõrgalt struktureeritud probleeme. Simulatsioonimodelleerimine (stsenaariumimeetod, situatsioonimeetod, positsioneerimine) annab võimaluse katsetada tootmis- ja finantsprotsesse (olemasolevaid või kavandatavaid) juhtudel, kui seda on reaalsel objektil võimatu või ebaotstarbekas teha, nimelt:
kirjeldada süsteemi käitumist;
konstrueerida teooriaid ja hüpoteese, mis suudavad vaadeldavat käitumist selgitada;
· kasutada neid teooriaid süsteemi tulevase käitumise ennustamiseks, s.t. need mõjud, mida võivad põhjustada muudatused süsteemis või muutused selle toimimises.
Simulatsioonimodelleerimine tugineb suurel määral arvutisüsteemide teooriale, matemaatikale, tõenäosusteooriale ja statistikale. Simulatsioonimudeli koostamise protsessis saab samal ajal kasutada regressiooni- ja korrelatsioonianalüüsi.
Selles valdkonnas saadaolevaid teadustulemusi tuleb kasutada ka juhtimisarvestuse süsteemis.
Heuristilised meetodid majandustegevuse analüüsis. Heuristilised meetodid viitavad mitteametlikud meetodid majandusprobleemide lahendamine. Neid kasutatakse peamiselt objekti seisundi ennustamiseks osalise või täieliku määramatuse tingimustes, kui vajaliku teabe saamise peamiseks allikaks on teatud teadus- ja ärivaldkondades töötavate teadlaste ja spetsialistide teaduslik intuitsioon.
Kõige tavalisem neist on meetod eksperthinnangud . Selle olemus seisneb spetsialistide (ekspertide) arvamuste ja ettepanekute organiseeritud kogumises uuritava probleemi kohta koos saadud vastuste hilisema töötlemisega. Selle meetodi aluseks on spetsialistide küsitlus. Küsitlus võib olla individuaalne, kollektiivne, näost näkku, kirjavahetus, anonüümne jne. Küsitluse korraldajad määravad kindlaks ekspertiisi objekti ja eesmärgid, valivad eksperdid, kontrollivad nende pädevust, analüüsivad ja võtavad kokku ekspertiisi tulemusi.
Parameetriline meetod kasutatakse majandussüsteemide optimeerimisel. See põhineb enamasti parameetrilisel programmeerimisel. Parameetrilist meetodit kasutatakse optimaalsete lahenduste süsteemi tuvastamiseks (igaüks neist vastab teatud probleemitingimuste kombinatsioonile), olenevalt ühe või mitme parameetri muutusest. Selline optimaalsete lahenduste süsteem moodustab määramatuse tsooni, mille analüüs võimaldab mõnest variandist loobuda ja seeläbi ülesande lahendamist lihtsustada.
Parameetrilise meetodi oluline valdkond on ka optimeerimisprobleemide lahenduste stabiilsusanalüüs. Sellise analüüsi eesmärk on määrata kindlaks konkreetse parameetri väärtuste intervall (vahemik), mille piires lahendus jääb optimaalseks.
klastri meetod(analüüs) andmete rühmitamine) on ülesanne jaotada antud näidis objektidest (olukordadest) mittelõikuvateks alamhulkadeks, mida nimetatakse klastrid, nii et iga klaster koosneb sarnastest objektidest ja erinevate klastrite objektid erinevad oluliselt.
Dispersioonimeetod- meetod efektiivse tunnuse ja faktortunnuste vahelise seose struktuuri kindlakstegemiseks. Seoste mõõtmise ülesande lahendus põhineb saadud tunnuse vaadeldud väärtuste ruudu hälvete summa jaotamisel kogukeskmisest eraldi osadeks, mis põhjustavad selle tunnuse muutuse.
Maatriksmeetod- maatriksiteooria rakendamisel põhinev analüüs, mille järgi arvutatakse majandussüsteeme moodustavate mudelielementide parameetrid.
Matemaatiline programmeerimine Operatsiooniuuringute meetod, mis tegeleb probleemiga, et optimaalsed kulud on tavaliselt teatud piirangutega. Matemaatiline programmeerimine hõlmab lineaarset, ruut- ja dünaamilist programmeerimist.
Operatsiooniuuringud- arendus- ja otsustussüsteemis kasutatavate meetodite kogum (matemaatiline programmeerimine, graafiteooria, mänguteooria, otsustusteooria, mustrituvastuse teooria jne).
Stsenaariumi meetod(meetod "kui siis") kasutab tegemisel situatsioonilist lähenemist strateegilisi otsuseid.
situatsiooniline meetod- ettevõtte tegevuse võimalike muutuste hindamine, arvestades olemasolevate välistegurite mõju, s.h. tegurid, mille üle ettevõttel on vähe või puudub igasugune kontroll. Samuti on olukorraanalüüs turunduse planeerimise protsessi etapp, mille käigus mõistetakse väliskeskkonda ja turgu, tehakse kindlaks võimalused ja ohud ning hinnatakse ettevõtte konkurentsipositsiooni.
Positsioneerimine Strateegiliste otsuste tegemise viimane etapp, mille kogumit ettevõte kasutab selleks, et väljastpoolt soovitud vastust esile kutsuda sihtturg. Sellele etapile järgneb turundusmiksi otsene väljatöötamine. Samuti on positsioneerimine turundus- ja müügiedendustegevus, et pakkuda ettevõttele, tootele, teenusele teatud koht, turunišš, konkurentsivõime, klientuuri laiendamine, potentsiaalsed tarbijad.
Ulatus(meetod pingerida) - majanduslike väärtuste jaotamine, suurendades või vähendades näitajaid, mis iseloomustavad nende üht või teist omadust, omadust. Kuna majandusteaduses pole mõõtmine alati võimalik, tuleb paljusid majanduslikke suurusi lihtsalt omavahel võrrelda ja järjestada kindlasse järjekorda, s.t. koht. Majanduslikus ja matemaatilises modelleerimises alluvad sellisele järjestamisele majanduslikus ja matemaatilises modelleerimises näiteks toote kvaliteedi näitajad, personali valmisoleku näitajad, ettevõtete poolt plaani täitmise aste (tase), teatud vajaduste kiireloomulisus jne. .
Samuti on järjestamine süsteemi elementide paigutus järjestuse järgi, olulisuse märkide, skaala järgi; asukoha, isikute koha, probleemide, eesmärkide ja sihtide järjestuse kehtestamine, olenevalt nende tähtsusest, kaalukusest.
Hindamismeetod- meetod analüütiline hindamine uurimisobjekt tegurite kombinatsiooni abil vastavalt nende tegurite hindamise skaalale keerukuse astme ja iga teguri erikaalu järgi.
Küsimustik- vahend uuringu jaoks teabe hankimiseks, mida kasutatakse majanduslikes, sotsioloogilistes, sotsiaalpsühholoogilistes, demograafilistes uuringutes. Küsitluse käigus peab iga inimene uuringusse valitud rühmast vastama ankeedi küsimustele. Küsimused on avatud(antakse tasuta vastus) ja suletud(vastus seisneb selles, et tuleb valida mitme küsimustikus esitatud väite hulgast).
Intervjuu- viis sotsioloogilise teabe saamiseks küsitletud rühmade erinevate vajaduste või rahulolu kohta. Küsitlusi saab läbi viia küsitlemise või küsitlemise meetodil.
Samuti tehakse tarbijauuringu abil kindlaks, milliste omaduste, võimalustega seostab tarbija mõne tuntud toote kaubamärki.
Analüütiline uuring, selle tulemused ja nende kasutamine tootmisjuhtimises peavad vastama teatud metodoloogilised põhimõtted.
1. Riiklik lähenemine. Organisatsiooni tegevuse tulemuste hindamisel tuleks arvesse võtta selle vastavust õigusaktide, riigi majandus-, keskkonna- ja sotsiaalpoliitika nõuetele.
2. teaduslik iseloom. Majandusanalüüs võtab arvesse majandusseaduste nõudeid, näeb ette kaasaegsete asjakohaste majandusuuringute meetodite kasutamise.
3. Keerukus. See on majandusjuhtimise analüüsi peamine kvaliteet, mis seisneb uuritava objekti tegevuse kõigi aspektide, majandussüsteemi üksikute elementide kõigi põhjuslike seoste arvessevõtmises.
4. Järjepidevus. Iga uuritavat objekti käsitletakse keeruka dünaamilise süsteemina, mis koosneb omavahel ja omavahel seotud elementidest väliskeskkond.
5. Objektiivsus, konkreetsus, täpsus. Analüüsi tulemused peaksid peegeldama objektiivset tegelikkust ning põhinema usaldusväärsel teabel ja täpsetel analüütilistel arvutustel.
6. Tõhusus. Analüüs peaks aktiivselt mõjutama tootmisprotsessi kulgu ja selle tulemusi, õigeaegselt tuvastama töö puudused ja reservid selle tulemuslikkuse parandamiseks ning teavitama organisatsiooni juhtkonda.
7. planeerimine. Analüüs peaks vastama tegevuskavale, milles on sätestatud töötingimused, teostajad ja kontrolli vormid saadud tulemuste usaldusväärsuse üle.
8. Tõhusus. Analüüs tuleks läbi viia kiiresti ja selgelt, välistades küsimused, mis varjavad uuritava probleemi olemust. See tagab tehtava juhtimisotsuse tõhususe.
9. Demokraatia- hõlmab osalemist ettevõtte laiaulatuslike töötajate analüüsis, mis tagab parimate praktikate täielikuma väljaselgitamise ja olemasolevate talureservide kasutamise.
10. Tõhusus. Analüüsi maksumus peaks olema oluliselt väiksem sellest saadavast efektist.
Juhtimisanalüüsi süsteemi väljatöötamine ja juurutamine ettevõtetes peaks põhinema põhimõtteid järgides:
juhtimisanalüüsi aktid tootmis- ja finantsnäitajate analüüsi ühtsuses taktikaliste ja strateegiliste juhtimisotsuste langetamise eest ettevõtte efektiivseks toimimiseks turutingimustes;
juhtimisanalüüs peaks olema kõikehõlmav, mis hõlmab tootmise majanduslike ja tehniliste aspektide ning sellega seotud sotsiaalsete ja looduslike tingimuste uurimist;
· järjepidevus eeldab ettevõtte kui tervikliku süsteemi analüüsi.
1.2 Juhtimisanalüüs kui juhtimise funktsioon

Juhtimisfunktsioonid ilmnes juhtimistöö jagunemise, spetsialiseerumise tulemusena, kuna on tõestatud sellise organisatsiooni juhtimise lähenemisviisi, milles volitused on delegeeritud, tõhusus.
Analüüs, sh juhtimine, on üks juhtimise funktsioone (joonis 1.4).
Juhtimisanalüüs on juhtimisprotsessi aluseks, sest:
1) juhtimisanalüüs on üks juhtimise funktsioone - juhtimisprotsess;
2) juhtimisanalüüs läbib kogu juhtimisprotsessi. Ta eelneb otsustele ja tegevustele, põhjendab neid, kontrollib nende elluviimist ja argumenteerib järgnevate otsuste tegemisel meetmed organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks;
3) analüüs (eelkõige juhtimisalane) iseseisva tüübina ametialane tegevus saab organisatsioonis esindada eraldiseisva regulaarse haldusaparaadi tegevusega.
Majandusjuhtimise analüüs juhtimisprotsessis toimib kui tagasiside element kapteni ja juhitava süsteemi vahel.
Kontrollsüsteem- see on kogum organeid (ettevõtte juhtimine erinevatel tasanditel), juhtimisvahendeid, tööriistu ja meetodeid.
Hallatav süsteem on majanduslik protsess (enamasti tootmisprotsess).
Juhtimisanalüüs vähendab ebakindlust taustainfo ja risk, mis on seotud õige lahenduse valimisega.
Ettevõtlustegevuse edukuse määrab suuresti ettevõtte juhtkonna poolt genereeritud juhtimisotsuste kehtivus. Tihti pole aga juhtkonna tehtud otsustel korralikku majanduslikku põhjendust. Seda selgitatakse meie arvates kaks põhjust:
1) juhid toetuvad rohkem oma organisatoorsetele oskustele, intuitsioonile ja kogemustele kui raamatupidamisandmetele;
2) raamatupidamise, sealhulgas ettevõttesisese raamatupidamise vormistamisel juhinduvad ettevõtted peamiselt vajadusest esitada maksuhaldurile raamatupidamisaruanded ning järgida maksuseadusandluse nõudeid teatud kulude maksustamise eesmärgil kajastamise osas.
Esimene samm juhtimissüsteemi loomine on selle standardite kehtestamine. See on etalonide määratlemise etapp, mille alusel süsteemi toimivust hinnatakse ja jälgitakse. Standardite määratlemisel võetakse aluseks süsteemi toimimise eesmärgid. Neid saab kirjeldada kvantitatiivsete, kvalitatiivsete ja ajaliste muutujate abil. Tavaliselt on eesmärgid määratletud süsteemi tegevuste plaanides, programmides.
Programmid ja plaanid töötatakse välja analüütikute osalusel, mille ülesanneteks on planeeritud näitajate põhjendamine ja võimalike tegevuste tulemuste modelleerimine. Standardite kehtestamine annab lähtepunkti, mille alusel plaane mõõdetakse ja kavandatud eesmärgi suunas liigutakse.
Kui standardid on paika pandud ja tegevused alanud, siis juhtimine teine ​​faas - vaatlus ja kontrollimine. Uurimine on meetmete kogum, mille eesmärk on tagada majandussüsteemi töö, toimimisprotsessi ja tulemuste regulaarne jälgimine ja perioodiline kontroll. Vaatlus ja kontrollimine annavad analüütikule vajaliku teabe ning võimaldab kohandada ka planeerimisetapis kasutatavaid analüüsimeetodeid ja tööriistu.
Organisatsiooni tulemusnäitajate analüüs iseloomustab kolmas etapp juhtimisprotsess – tegelikult saavutatud tulemuste mõõtmine. Saavutatud tulemuste võrdlemisel esimeses etapis kehtestatud normidega määratakse kõigepealt kindlaks lubatud hälvete skaala.
Hälbe suurus sõltub:
etalonstandardi enda omadused. Näiteks on lubamatu kõrvalekalle kohustusliku majandusstandardi intervalli väärtusest. Kehtestatud riski suurusest kõrvalekaldumine peaks jääma organisatsiooni juhtkonna seatud piiridesse ja kõik kõikumised on range kontrolli all, kuna need mõjutavad tegevuse kui terviku jätkusuutlikkust. Halduskulude suurus on vähem oluline tegur ja seetõttu analüüsitakse seda väiksema eelarvamusega;
· näitajate finantsmajandusliku aktiivsuse skaalad. Mida suurem on toimiv süsteem, seda suuremad on riskid ja seda suurem on tõenäosus standarditest kõrvalekaldumiseks;
· vastu võetud süsteemi arendamise strateegia. Kui ettevõte otsustab strateegiana oma turupositsiooni laiendada, siis väga sageli on teatud tüüpi toodete kasumlikkuse languse kindlaksmääramine positiivne tegur, kuna see võimaldab ettevõttel müüa oma tooteid suuremal määral vastuvõetava hinnaga. hind tarbija jaoks ja hõivata kaubaturul suure niši.
Viimane etapp– vajalike parandusmeetmete rakendamine – tähendab tuvastatud kõrvalekallete seose analüüs varasemate tegevustega juhtimisprotsessi rakendamiseks organisatsioon. Kolmandas etapis ilmnenud kõrvalekalded määravad parandusmeetmete suuna:
kui kõrvalekalded on väikesed, ei tohi juhtkond muudatusi teha;
Kui kõrvalekalded on olulised, saab need kõrvaldada kas tegelike tulemuste viimisega standardite tasemele või standardite endi korrigeerimisega. Mõlemal juhul esitatakse majandusanalüüsi tulemuste põhjal põhjendus;
Vaadeldava juhtimisprotsessi hindamise äärmuslik juhtum võib olla arvamus tegevuse enda eesmärgi vale seadmise kohta. Seejärel tuleb organisatsiooni arengustrateegiat kohandada (muuta sihtgrupp kliendid, nende tööstusharu, müügiturgude muutus, muu ärikorraldus) või tehakse otsus äritegevuse likvideerimiseks.
1.3 Juhtimisanalüüsi suunad ja põhietapid

Juhtimisanalüüsi suunad otseselt seotud organisatsiooni tootmis- ja majandustegevuse protsessidega ning nendes protsessides kasutatavate ressurssidega.
Majandusanalüüs teenib alati juhtimise eesmärke kui juhtimisotsuste põhjendamise vahendit kõigis organisatsiooni tegevuse etappides.
Kajastagem plokkskeemi kujul kõiki organisatsiooni tootmis- ja majandustegevuse protsesse seoses ressurssidega.
Tööstuslik ja majandustegevus on protsesside superpositsioon ressurssidele. "Sisend" on ressursid, materjalivood. Ressursid läbivad erinevaid protsesse, sealhulgas tootmist. Seejärel "tulevad nad välja" tulemustena ( valmistooted, kasum, finantstehingud).
Juhtimisprotsessi kujutamine plokkide kujul võimaldab üksikasjalikult jälgida kõiki igas plokis tekkivaid majandusanalüüsi valdkondi ning selgemalt jälgida juhtimis- ja finantsanalüüsi objekte.
Juhtimisanalüüsi suunad ettevõtted on ressursianalüüs (1, 2, 3) ja tulemuste analüüs (5, 6). Kui pöörduda tootmis- ja majandustegevuse protsesside poole, siis juhtimisanalüüsi valdkonnad hõlmavad rühmade "A" ja "B" ning osaliselt ka "C" voogusid.
Kõik muud elemendid kuuluvad finantsanalüüsi valdkonda.
Kõigi ülaltoodud valdkondade kvalitatiivseks juhtimisanalüüsiks tuleb see läbi viia, järgides järgmist peamised sammud.
1. Analüüsi eesmärgi seadmine. Selle elluviimiseks ülesannete väljatöötamine.Ülesande vormistamine ja kooskõlastamine tellijaga.
2. Analüüsiprotsessi korraldus. Lahendatakse küsimusi: ülesannete kooskõlastamine tellijaga, spetsialistide ringi määramine, tööde tähtaegade kooskõlastamine, töögraafiku koostamine, materjali esitamise vormi määramine.
3. Selle analüüsi jaoks vajaliku näitajate süsteemi valik.
4. Teabeallikate valik.
5. Saadud info töötlemine ja analüüs.
6. Arveldus- ja analüütiliste protseduuride läbiviimine:
o hinnang küsimuse seisule juhtimisotsuse tegemise ajal;
o analüüsiobjekti toimimise efektiivsuse hindamine;
o üksikasjalik analüüs;
o objektisiseste põhjus-tagajärg seoste uurimine, faktoranalüüsi läbiviimine, olulisemate tegurite väljaselgitamine ja süstematiseerimine.
7. Analüüsitulemuste vormistamine.
8. Analüüsi tulemuste põhjal soovituste väljatöötamine:
o positiivsete ja negatiivsete tegurite süstematiseerimine majandussüsteemi arengus;
o ettepanekud reservide otsimiseks, väljaselgitamiseks ja mobiliseerimiseks majandussüsteemi toimimise tõhustamiseks.
9. Valikud puu. Suurima võimaliku arvu juhtimisotsuste väljatöötamine vastavalt analüüsi tulemustele.
10. Võimaluste analüüs. Väljatöötatud valikute võrdlev analüüs vastavalt kehtestatud kriteeriumile (näitajate süsteemile). Parima variandi valimine.
11. Valitud valiku rakendamine. Analüüsi tulemuste registreerimine, projekti üleandmine tellijale, lahenduse juurutamine.
12. Juhtimisotsuse tõhususe analüüs:
o analüüs kui pidev tulemuslikkuse võrdlemise protsess;
o lahenduse rakendamise tulemustest lähtuv lõppanalüüs;
o äriplaani näitajate tulemuslikkuse analüüs;
o otsuse parandamine.
Analüüsietappide koosseisu ja sisu määrab analüütik lähtudes efektiivsuse kriteeriumist. Rakendatud majandusanalüüsile tõhusust saab kirjeldada samaaegse järgimisega järgmisi tingimusi:
· analüüsi tulemuste piisavus haldusotsuse aktsepteerimiseks;
· tõhusus;
analüüsi ratsionaalne (mõistlik) maksumus.
1.4 Erinevate tööstusharude majanduslikud, tehnilised ja organisatsioonilised tunnused juhtimisanalüüsi eesmärgil

Inimese mitmesuguste materiaalsete ja mittemateriaalsete vajaduste rahuldamine toob kaasa suure hulga ettevõtete olemasolu, mis toodavad mitmesuguseid kaupu, tooteid, töid, teenuseid või tegelevad nende reklaamimisega lõpptarbijale.
Praegu on kõik Venemaal tegutsevad asutused, ettevõtted ja organisatsioonid liigitatakse majandustegevuse liigi järgi.
Tööstusettevõtted saavad oma tegevust teostada mäe- ja töötlevas tööstuses.
Osana kaevandustööstus eraldama:
· kivisöe, pruunsöe ja turba kaevandamine;
toornafta ekstraheerimine ja maagaas, pakkudes nendes valdkondades teenuseid;
uraani- ja tooriumimaakide kaevandamine;
metallimaakide kaevandamine;
muude mineraalide kaevandamine.
To töötlevad tööstused seotud:
toiduainete, sh jookide ja tubaka tootmine;
· tekstiili- ja rõivatootmine;
puidu töötlemine ja puittoodete tootmine;
· tselluloosi ja paberi tootmine;
Kirjastamine ja trükkimine;
· koksi, naftasaaduste ja tuumamaterjalide tootmine;
· kemikaalide tootmine;
kummi- ja plasttoodete tootmine;
· muude mittemetalsetest mineraalidest toodete tootmine;
· metallurgiline tootmine ja metallist valmistoodete tootmine;
masinate ja seadmete tootmine;
sõidukite ja seadmete tootmine;
teisese tooraine töötlemine;
· elektri, gaasi ja vee tootmine ja jaotamine;
muud lavastused.
Eristuge tööstusest maaelu ja metsandus ja teenuste osutamine nendes valdkondades, kalapüük ja kalakasvatus.
Lisaks materjalitootmise sfäärile on olemas ka tööstusharud (tegevusliigid), kus ettevõtted tööd toota või teenuseid osutama. Sellesse rühma kuuluvad ehitus, hulgimüük ja jaemüük, transport(maa-, õhu-, vee-, transpordi abi- ja lisategevused), ühendus.
Muud tüübid äritegevus saab tinglikult ühendada suureks rühmaks teenindusettevõtted:
hotellide ja restoranide tegevus;
tehingud kinnisvaraga;
masinate ja seadmete rent ilma operaatorita;
majapidamistarvete ja isiklikuks kasutamiseks mõeldud esemete rentimine;
arvutitehnoloogia ja infotehnoloogia kasutamisega seotud tegevused;
· Teaduslikud uuringud ja areng;
tegevused vaba aja ja meelelahutuse, kultuuri ja spordi korraldamiseks;
isiklike teenuste osutamine;
Muud tüüpi teenuste osutamine.
Tuleb märkida, et finantstegevus (sealhulgas finantsvahendus, kindlustus, abitegevus finantsvahenduse ja kindlustuse valdkonnas), kuigi see seisneb teatud finants- jne pakkumises.................

Juhtimisprotsess- pidev, eesmärgipärane sotsiaal-majanduslik ja organisatsioonilis-tehniline protsess, mis viiakse läbi erinevate meetodite ja tehniliste vahenditega eesmärkide saavutamiseks.

Juhtimissüsteemi põhieesmärk on luua püstitatud eesmärkide elluviimiseks vajalikud tingimused ning nende hulgas on määrav koht juhtimisobjektile suunatud mõju majanduslikel meetoditel.

Juhtimissüsteemis eristatakse juhtimis- ja juhitavaid süsteeme:

  • o kontrollsüsteem - juhtimisorganite, vahendite, tööriistade ja meetodite kogum;
  • o kontrollitud süsteem - enamasti tootmis- ja kaubandusprotsess.

Juht- ja juhitavad süsteemid on omavahel ühendatud ja kujutavad endast suletud juhtimisahelat. Juhtimist võib omakorda vaadelda kui protsessi, mida juhtorganid mõjutavad materjali tootmisel teatud meetodeid kasutades.

Juhtimine, mis kujutab endast infoprotsessi, jääb toimingute struktuuris reeglina muutumatuks. Need toimingud hõlmavad järgmist:

  • o informatsiooni vastuvõtmine, töötlemine, säilitamine;
  • o kontrolliotsuse väljatöötamine;
  • o juhtimistoimingu üleandmine objektile;
  • o täitmise kontroll;
  • o otsuse mõju tulemuste analüüs. Juhtimisprotsess jaguneb põhi- ja teenindusfunktsioonideks (joonis 1.1).

Riis. 1.1. Juhtimisprotsessi funktsioonid

Planeerimisfunktsioon hõlmab pikaajalist, jooksvat ja operatiivplaneerimist. Samal ajal kõigi tüüpide rakendamine töö käib omavahel seotud etapid: välisolukorra hindamine; toodete nõudluse kindlaksmääramine; planeerimiseks kommunikatsioonisüsteemi loomine ja infovoogude kujundamine; peamiste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine; üldplaneeringute väljatöötamine pikaks perioodiks, jooksvad planeeringud. Operatiivplaneerimine täiendab praegust planeerimist ja on seotud lühiajaliste plaanide väljatöötamisega.

Organisatsiooni funktsioon tagab ruumilis-ajaliste kõrvalekallete, proportsioonide kujunemise materjalikasutuses ning tootmise ja töö materiaalsete elementide kasutamisel.

Kontrollifunktsioon järgib arvestust, sisaldab regulaarset ja perioodilist kontrolli, mis väljendub planeeritud eesmärkide, standardite ja nendest kõrvalekaldude elluviimist kajastavate andmete tuvastamises ja valikus.

Reguleerimine on juhtimissüsteemi funktsioon, mis tagab juhtimisobjekti tegevuse suunamise vastavalt plaanile. Selle roll väljendub korrektsioonis, mille tõttu süsteemi juhuslikud kõrvalekalded elimineeritakse. Olenevalt objektidest on laovarude regulatsioon, tootmiskulud, graafikud.

Raamatupidamisfunktsioon on mõeldud ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse tulemuste kajastamiseks, andmete esitamiseks kontrolliobjekti seisukorra kohta teatud perioodi kohta ning hõlmab raamatupidamist, statistilist ja tegevusarvestust. Raamatupidaja tööülesannete hulka kuuluvad: raamatupidamise korraldamine ja pidamine, planeerimine ja kontroll, sise- ja välisaruandlus, hindamine ja nõustamine, töö maksudega, raamatupidamine ja varade kontroll, majanduslik hindamine ja sügav analüüs. Raamatupidaja peab tundma erinevate tasandite juhtide vajadusi, täiustama raamatupidamistöö tehnikat, et panustada igakülgselt juhtimisprobleemide lahendamisele.

Juhtimisanalüüs juhtimissüsteemi funktsioonina sisaldab hinnangut hetkeolukorra sise- ja välisteguritele, majandusprotsesside arengu üldistele suundumustele, võimalikele varudele tootmise efektiivsuse tõstmiseks; näeb ette pingeastme ja plaani täitmise hindamist igat tüüpi näitajate puhul, plaani operatiivse elluviimise edenemise, häirivate põhjuste ja nende kõrvaldamise võimaluste uurimist.

Arvestusandmetel põhinev juhtimisanalüüs on mõistliku planeerimise aluseks, eelneb planeerimisele, viib plaani elluviimise lõpuni ja läheb selle operatiivse elluviimise käigus.

Analüüs on tihedalt seotud raamatupidamise ja kontrolliga. Raamatupidamine kannab infot kontrollobjekti seisukorra kohta. Kontroll põhineb raamatupidamisandmete võrdlemisel regulatiivse teabega, hõlmab auditit, haldussanktsioone. Kui kontroll tuvastab ainult kõrvalekalde enda fakti, siis on analüüsi ülesandeks, kasutades arvestuse ja kontrolli käigus kogutud andmeid, uurida:

  • o hälvete mustrid, nende stabiilsus;
  • o tegurid, mis tingisid nende spetsiifilised põhjused;
  • o võimalike reservide suurus häirivate mõjude kõrvaldamisel;
  • o reservide realiseerimise võimalikud viisid;
  • o nende tõhusus;
  • o arenguväljavaated.

Juhtimisanalüüsi ülesanded on palju laiemad kui kontrollifunktsioonid.

Juhtimisanalüüs on juhtimissüsteemi oluline element. See on mõeldud organisatsiooni, ettevõtte haldusaparaadi varustamiseks organisatsiooni tegevuse juhtimiseks ja jälgimiseks vajaliku teabega ning haldusaparaadi abistamiseks tema ülesannete täitmisel.

Analüüs on organisatsiooni juhtimisprotsessi sisuline pool. See toimib kontrolliotsuse ettevalmistamise vahendina.

Vastuvõetud juhtimisotsuste optimaalsus sõltub ettevõtte erinevate valdkondade poliitika arengust:

  • o juhtimisanalüüsi kvaliteet;
  • o arvestus- ja maksupoliitika väljatöötamine;
  • o krediidipoliitika suundade väljatöötamine;
  • o käibekapitali, võlgnevuste ja saadaolevate arvete haldamise kvaliteet;
  • o kulude analüüs ja juhtimine, sh amortisatsioonipoliitika valik.

Kontrolliotsuse väljatöötamine (vt joonis 1.2) on ettevõtte juhtimisprotsessi üks peamisi ülesandeid. Juhtimisanalüüs juhtimisprotsessis toimib kui

Riis. 1.2. Juhtimisotsuse tegemise järjekord

tagasiside element juhtimis- ja juhitavate süsteemide vahel. Juhtorgan edastab käsuinfot juhtimisobjektile, mis oma olekut muutes teavitab juhtorganit tagasiside kaudu käsu täitmise tulemustest ja enda uuest olekust.

Tagasiside näitab, kuidas teatud juhtimisotsused mõjutasid tootmis- ja majandusprotsessi, mis võimaldab otsida alternatiivseid lahendusi, muuta töö suunda ja meetodeid. Tagasiside sisaldab tehnikate kogumit ja inimestevahelisi suhteid.

Juhtimisanalüüsi tagasiside hierarhia on üles ehitatud nii, et operatiivjuhtimise otsused tehakse madalamatel tasanditel vastavalt maksimaalsetele esitatud andmetele (joon. 1.3).

Juhtimisanalüüsi rollist organisatsiooni juhtimises rääkides tuleks esile tõsta järgmisi punkte. Niisiis, analüüs:

  • o võimaldab paika panna ettevõtte peamised arengumustrid, tuvastada sisemised ja välised tegurid, kõrvalekallete stabiilse või juhusliku iseloomu ning on hea planeerimise tööriist;
  • o aitab kaasa ressursside paremale kasutamisele, selgitades välja kasutamata jäänud võimalused, näidates välja suunad reservide otsimiseks ja nende rakendamise viisid;

Riis. 1.3.

  • o aitab kaasa organisatsiooni töötajate harimisele kokkuhoidlikkuse ja säästlikkuse vaimus;
  • o mõjutab nii ettevõtte isemajandamise mehhanismi kui ka juhtimissüsteemi enda täiustamist, paljastades selle puudused, näidates võimalusi juhtimise paremaks korraldamiseks.

Ajalisest aspektist lähtuvalt saab juhtimisanalüüsis eristada esialgset, praegust, järgnevat ja perspektiivset tüüpi (vt joonis 1.4). Igaüks neist on vajalik teatud juhtide juhtimisotsuste tegemiseks ettevõtte konkreetses tegevuse etapis (vt joonis 1.5).

Juhtimisanalüüs vähendab esialgse olukorra ebakindlust ja riski, mis on seotud õige otsuse valikuga.

Otsustusprotsessis on neli peamist faasi.

  • 1. Juhtobjekti lähtepositsiooni uurimine, info kogumine ja edastamine tegeliku oleku kohta. See on juhtorganite analüütilise töö oluline aspekt, mis võimaldab teil määrata kindlaks juhtimisobjekti praegused ja tulevased tingimused ning võrrelda neid ühiste eesmärkidega, et sõnastada otsuste peamised probleemid.
  • 2. Info töötlemine, ettevalmistamine ja otsustamine. Toimub igakülgne infotöötlus, võrdlemine, põhjuste selgitamine,

Riis. 1.4.

määratletakse võimalikud alternatiivsed võimalused, kriteeriumid. Käimas on projektide väljatöötamine, nende teostatavusuuring, ühiste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine, arvestades olemasolevaid ressursse. Majandusanalüüsi ülesanne selles etapis on valida parim variant.

  • 3. Otsuste organiseerimine ja elluviimine, juhtobjektile käskude andmine tuvastatud kõrvalekallete kõrvaldamiseks.
  • 4. Otsuste täitmise arvestus ja kontroll. Analüüsitakse lahenduste tegelikku tõhusust. Üks olulisemaid otsustusliike on plaan ning majandusanalüüs on abivahend plaanide põhjendamiseks, valikute valikuks, nende elluviimise astme ja plaanist kõrvalekaldumist mõjutanud tegurite hindamiseks.

Vajalik on eristada otsustustasandiid ja vastavalt sellele ka analüütilise informatsiooni jaotust nendel tasanditel (vt joonis 1.6). Süsteemi kõikidel tasanditel tehakse otsuseid, mis vastavad olemasolevale informatsioonile ja tootmisvajadustele.

Analüütilise tugisüsteemi (CAO) laiendatud mudel koosneb plokkidest, mis vastavad juhtimisobjektidele ning tootmis- ja majandustegevuse protsessidele.

Riis. 1.5.

Riis. 1.6. Otsustustasandid

Tööstuslik ja majandustegevus on protsesside superpositsioon ressurssidele. Sisend on ressursid, materjali- ja materjalivood, mis läbides protsesse, sh tootmisprotsessi, tulevad välja tulemustena (valmistoode, kasum, finantstehingud), mis lõpetavad vana ja käivitavad uue protsesside tsükli.

Nii juhtimis- kui ka juhitavates süsteemides jaotatakse teabeplokid vastavalt juhtimisobjektidele.

Kontrolli all olevad objektid mõistetakse ressursse (töövahendid, tööobjektid, tööjõud ja palk, rahalised ressursid) ja tulemusi (tööjõu produkt, kulud, kasum, finantstehingud).

Tootmisressursid on:

  • a) töövahendid :
    • - hooned (tööstuslikud, elamud jne),
    • - konstruktsioonid ja ülekandeseadmed (hüdrotehnika, torustikud, elektriliinid jne),
    • - jõumasinad ja seadmed (soojustehnika seadmed, komplekspaigaldised),
    • - töömasinad (kompressormasinad, pumbad, teisaldusseadmed),
    • - sõidukid (maanteetransport, tööstustransport jne),
    • - mõõteriistad (elektriliste ja magnetiliste mõõtmiste seadmed, optilised, valgus- ja elektronmikroskoobid),
    • - tööriistad ja seadmed (peatööriist, abitööriist);
  • b) tööobjektid - kütus (tahke, vedel); energia (elekter, aur, vesi, suruõhk); toorained ja materjalid (põhi- ja abimaterjalid); varuosad remondiks; konteiner; väheväärtuslikud ja kiiresti kuluvad esemed; pooltooted (ostetud);
  • sisse) tööjõuressursse - ettevõtte töötajate arv kategooria, vanuse, hariduse, oskuste taseme järgi; rahvastiku liikumine; tööaeg, selle kaod; tööviljakus erinevates meetmetes; fond palgad, selle struktuur kategooriate kaupa; palgafondi koosseis, palgatase;
  • G) finantsressursid - sularaha kassas, arvelduskontol, muudel arveldustel; nõuded, võlad ja muu raha.

Tootmis- ja majandustegevuse tulemused on:

  • a) töö produkt - küljel valmistooted ja tööstusliku iseloomuga tööd; valmistooted - valmistooted; varuosad; väljaspool põhitegevust välja lastud ühistulised tarned; pooltooted ja abitöökodade tooted külje jaoks;
  • b) tootmise efektiivsuse näitajad - tootmiskulud; kasum ja kasumlikkus;
  • sisse) finantstehingud - toimingute tsükkel, mis lõpetab ressursside kasutamise tsükli erinevates etappides. See hõlmab moodustamist käibekapitali, laenatud vahendite kasutamine, võlgnevused, erinevate reservide moodustamine, amortisatsioon ja sihtfinantseerimine.

Tootmis- ja majandustegevuse protsessid on järgmised:

  • a) pakkumine - algab materiaalsete varade ostmisega ja lõpeb nende tootmisse jõudmisega;
  • b) tootmine - hõlmab kõiki toiminguid alates materjalide tootmisse jõudmisest ja lõpetades valmistoodangu vastuvõtmisega ettevõtte lattu;
  • sisse) soodustus - algab valmistoodangu lähetamisest ja lõpeb tulu laekumisega ettevõtte arvelduskontole, mis tagab kulude katmise ja puhastulu kujunemise;
  • G) levitamine - algab tulu laekumise hetkest ja lõpeb eelduste loomisega tootmisprotsessi taasalustamiseks, mis kajastub osa müügitulu jaotamisel materjalikulude hüvitamiseks ja varude taastamiseks ning seega on lõpetatud koos uue tarnetsükli algusega.

Juhtimisanalüüsi tuleks mõista kui ettevõtte kõigi sisemiste ressursside ja potentsiaalsete võimete üldanalüüsi protsessi, mille eesmärk on kindlaks teha ja analüüsida ettevõtte hetkeseisu, selle tugevaid ja nõrku külgi, samuti prioriteetide väljaselgitamist. probleeme.

Juhtimisanalüüsi esmane eesmärk on hinnata strateegilised tingimused ettevõttes, võttes arvesse olemasolevaid piiranguid ja edasise arengu väljavaateid.

Juhtimisanalüüsi lõppeesmärk, kogub ja edastab andmeid kompleksne analüüs- juhid ja teised vastutavad isikud välja töötada ja rakendada strateegilisi otsuseid, ja veelgi enam, selle ettevõtte jaoks sobivaim. Mingil määral on juhtimisanalüüs SWOT-analüüsi teine ​​komponent, mis on seotud ettevõtte nõrkade ja tugevate piirkondade tuvastamisega. Lisaks on juhtimisanalüüs oma olemuselt üks strateegilise juhtimise komponente, mis on keskendunud ettevõtte eriti oluliste lähenemiste ja muude strateegiliste probleemide väljaselgitamisele ja põhjalikule mõistmisele.

Selle analüüsi käigus on vaja välja selgitada ettevõtte põhiliste võimete ja ressursside vastavus kõigile ettevõtte konkurentsiprioriteetide hoidmise ja tagamise strateegilistele ülesannetele, turu võimalike vajaduste rahuldamise ülesannetele.

Seega, keskendudes sisemisele objektile (st ettevõtte sisemisele tööle), on juhtimisanalüüs siiski suunatud väliskeskkonna nõudlusele.

Juhtimisanalüüsi meetodid ja eesmärgid

Juhtimisanalüüsis on tavaks välja tuua sotsioloogilised ja analüütilised sihtmeetodid.

Juhtimisanalüüsi sotsioloogilised meetodid hõlmavad järgmist:

Küsitlusmeetod - suunatud üldise teabe hankimisele uuritavates nähtustes ja protsessides otsestelt osalejatelt.

vaatlusmeetod. Eesmärk: Üsna ulatuslik vajalike andmete kogumine, mis viiakse läbi koos uuritavate nähtuste või probleemide arenguga.

Vaatlusmeetodid: laboratoorne ja väli, süstemaatiline, kaasatud, struktureeritud ja vastavalt mitte süstemaatiline, kaasamata ja struktureerimata.

Juhtimisanalüüsi eksperimentaalne meetod. Eesmärk: Eesmärk on uurida uuritava nähtuse või probleemi elujõulisust.

Katsemeetodid: labori-, väli-, paralleel-, lineaar- ja teised.

Dokumendi analüüsi meetod. Eesmärk: eesmärk on kasutada kogu dokumenti salvestatud teavet.

Katsete meetodid: traditsiooniline (kvalitatiivne) ja formaliseeritud analüüs (s.o. sisuanalüüs).

Juhtimisanalüüsi sotsioloogilisel meetodil on ka mitmeid alamliike:

  • individuaalsed ja grupiuuringud
  • ajakirjanduse, telefoni- ja postiküsitlus
  • tasuta, vormistatud ja keskendunud intervjueerimine.

Juhtimisotsuste analüüs

Juhtimisanalüüsi analüütilised meetodid hõlmavad järgmist:

võrdlusmeetod. Sihtmärk: Võrreldavate andmete võrdlemine, et analüüsida kõrvalekaldeid kehtestatud näitajatest, selgitada välja nende põhjused ja tuvastada täiendavad reservid.

Juhtimisanalüüsis võrdlusmeetodis kasutatavad põhilised võrdlustüübid:

  • kavandatavad ja aruandlusnäitajad
  • planeeritud, samuti eelmise aja näitajad
  • aruandlus, samuti eelmise aja näitajad
  • igapäevased tulemusnäitajad
  • võrdlusnäitajad valdkonna keskmiste andmetüüpidega
  • analüüsitava ettevõtte toodete tehnilise seisukorra taseme ja kvaliteedi näitajad sarnaste ettevõtete näitajatega
  • 1. divisjoni tulemuslikkuse näitajad teiste divisjonide sarnaste tulemusnäitajatega
  • võrdlusnäitajad isikliku ja ärilised omadused mõned organisatsiooni töötajad, kellel on teistega sarnased omadused (paaripõhine võrdlus on olemas)
  • isikuandmete võrdlemise näitajad kogu divisjoni keskmisega
  • tehtud töö tulemuste näitajad, esmalt enne ja seejärel pärast teatud uuenduste kasutuselevõttu.

Selline võrdlus juhtimisanalüüsis hõlmab analüüsitavate näitajate võrreldavuse tagamist, nagu - hindamise terviklikkus, kehtestatud tähtaegade võrreldavus, territoriaalsete erinevuste ulatuse, mahu ja kvaliteedi, hooajaliste tingimuste ja geograafiliste iseärasuste erinevuste mõju kõrvaldamine.

Juhtimisanalüüsi indeksmeetod

Sihtmärk: Sorteerimine üldistava indikaatori absoluutsete ja suhteliste anomaaliate tegurite järgi. Seda tüüpi analüüsi kasutatakse keeruliste nähtuste uurimisel, mille puhul üksikud elemendid on sageli mõõtmatud.

Juhtimisanalüüsi graafiline meetod. Vahend paljude protsesside illustreerimiseks, valiminäitajate arvutamiseks ja analüüsi tulemuste raporteerimiseks.

Majandusnäitajate graafiline kuvamine eristub ametisse määramise meetodi järgi:

  • kaardistamise diagrammid,
  • kontroll ja planeerimine
  • ja kronoloogilised graafikud.
  • sammaskujuline
  • lineaarne
  • mahukas
  • ringikujuline
  • ja koordineerida.

Täpse ehituse korral on graafilised meetodid hea nähtavuse ja ligipääsetavusega, lisaks aitavad need nähtuste analüüsil ja nende uurimisel.

Juhtimisanalüüsi funktsionaal-kulu meetod. Selle eesmärk on valida välja parimad lahenduseks sobivad variandid praegustes või alles planeeritud tingimustes.

Juhtimisanalüüsi olulisemad punktid

Juhtimisanalüüsi aluseks on mõned põhimõtted:

  1. Prioriteet on - süsteemne lähenemine . Sellest põhimõttest lähtudes uuritakse ettevõtet või firmat kui avatud kompleksset süsteemi, mis koosneb mitmest elemendist ehk alamsüsteemidest, mis interakteeruvad väliskeskkonnaga ja omavahel.
  2. To kompleksne analüüs. Seda tüüpi põhimõte eelistab samaaegset uurimist ettevõtte koostisosade allsüsteemide ja nende suhete kohta.
  3. Dünaamilise lähenemise põhimõte. Eeldab juurutamisel kõigi arenduses olevate alamsüsteemide analüütilist kärpimist.
  4. Võrdlev analüüs. See seisneb ettevõtte või ettevõtte tegevuse suhtelise analüüsi tegemises võrreldes konkurentide tulemustega.
  5. Raamatupidamine ettevõtte spetsiifikast. Nõuab teadmisi ettevõtte või ettevõtte oluliste piirkondlike ja valdkondlike omaduste kohta.

Juhtimisanalüüsi peamised küsimused on järgmised:

  • majandusolukorra hindamine;
  • negatiivsete ja positiivsete põhjuste tuvastamine ning seisundi olemasolu kriteerium;
  • juhtimisotsuste ettevalmistamine;
  • reservide mobiliseerimine ja väljaselgitamine tegevuse efektiivsuse tõstmiseks.

Üldiselt sõltub kõige olulisem tulemus otseselt juhtimisanalüüsi ja -arvestuse tõhususest ja õigsusest - kasumist, mis pärast neid protseduure muutub välise analüüsi objektiks. Eesmärgi ühtsus seisneb just selles ning juhtimis- ja ka finantsanalüüsi ning raamatupidamise objektide erinevuses. Igaüks neist tüüpidest lahendab ettevõttes oma olulise ülesande.

Juhtimisanalüüsi vajadus üldiselt:

Analüüs on vajalik ettevõtte arengustrateegia ülesehitamisel ja üldiselt kvaliteedijuhtimise täielikuks rakendamiseks, kuna see on oluline lüli juhtimistsüklis.

See on vajalik ettevõtte atraktiivsuse hindamiseks , ettevõtte või ettevõtte reitingu määramiseks riiklikel positsioonidel.

Analüüs aitab välja selgitada ettevõtte võimalused ja reservid, määrata ettevõtte võimekuse suund välistegurite reeglite muutmiseks.

Samuti võib ettevõtte siseanalüüsi tegemisel rõhutada mitmeid punkte:

  • alahindab või ülehindab ettevõtet täielikult
  • ta ala- või ülehindab oma olemasolevaid konkurente
  • millistele turutingimustele ta liiga vähe või liiga palju tähtsust omistab

Aga analüüsi tulemused peaksid panema ettevõtte töötajad vajalikke muudatusi aktsepteerima ja mõistma.
Analüüsi vajalikkust ja olulisust hinnatakse majanduse juhtimisparadigma muutmise, tootmiselt turunduslikule juhtimisele üleminekuga koos planeerimisloogikaga.

Praeguses keskkonnas, kus ettevõtted ja ettevõtted ei saa oma ressursipotentsiaali laiendada, peaks ettevõtte strateegia ja tegevuse koostamisel lähtuma võimaluste analüüsist. Selline strateegia "kättesaadaolevatest ressurssidest vajaliku strateegiani" on Kasahstani ettevõtete tingimustega enam-vähem adekvaatne.

Analüüsi funktsioon on kogu juhtimistsükli esialgne funktsioon. Selle funktsiooni raames tehtud tööde hulk on üsna ulatuslik: teabe valimine, klassifitseerimine, töötlemine ja süstematiseerimine ning edasise haldamise eesmärgil säilitamine ja analüüs. Analüüs on ees kõigist strateegilise juhtimise funktsioonidest, kuid ei iseloomusta kuidagi juhtimissubjekti mõju tegevust otseselt selle juhtimise objektile. Tegelikult on analüüs sisemine juhtimisfunktsioon.

Ja juba analüütiline tegevus on juhi kohustus. Kuna juhi jaoks on kõik põhiprotsessi tasandil, mis on väga tõsise kaalumise teema.

Juht on analüütik, kes loob lahendusi erinevatele probleemidele.

Analüütilise tegevuse tulemustele positiivse staatuse andmise vajadus jääb juhi enda kätesse, kes antud olukorras alustab tööjaotusega ning vastutab kõigi funktsioonide (ka analüütikute) täitmise aususe kaaskorralduse eest. kogu analüütikute organisatsiooniline ja juhtimistegevus.

Juhtimisanalüüs näitab:

- kas kogu juhtimissüsteemis esineb mõne funktsiooni tühimik või dubleerimine;
- mis takistab prioriteetsete väärtuste efektiivset paigutamist;
- tuvastab õiguste konflikti;
- kas on olemas koordinatsioonifunktsioone ja kas need on rasked või mitte;
- kas horisontaalset suhtlust ja täidesaatvat vertikaali rakendatakse tõhusalt;
— Kas kohustused ja volitused on tasakaalus?
- Kas juhtimismeetodid, personal ja organisatsiooni struktuur on piisavad;
- kas on olemas võimujaotus ja kas see on liigne koondumine ühte isikusse.

Kogu juhtimisanalüüsi eesmärkide süsteem koosneb:

  1. ettevõtte koha hindamine oma kaupade turul: ettevõtte organisatsioonilise potentsiaali määramine
  2. valmistatud toodete konkurentsivõime ja kaubaturu suutlikkuse analüüs
  3. kõigi ressursside analüüs tootmismahtude ja müügi suurendamiseks peamiste tootmistegurite (kaubad, töövahendid ja ressursid) parima kasutamise kaudu
  4. tootmise ja toodete edasise müügi tõenäoliste tulemuste analüüs, samuti selliste protsesside kiirendamise viisid
  5. otsuste tegemine toodete kvaliteedi ja valiku osas, uute näidiste tootmisse laskmine
  6. tootmiskulude juhtimise strateegia loomine, vastavalt põhikuludele
  7. hinnapoliitika seadistus
  8. kogu müügi, kasumi ja kulude suhte põhjalik analüüs, et
    tootmise juhtimine ilma kadudeta.

Juhtimisotsused

Juhtimisanalüüs on äritegevuse analüüs optimaalsete juhtimisotsuste tegemiseks, mille käigus lahendatakse järgmised põhiülesanded:

  • -kasutatud teabe usaldusväärsuse ja täielikkuse kvalitatiivne hindamine;
  • - finants-, juhtimis-, statistilises ja tootmisaruandluses saadaoleva teabe analüütiline tõlgendamine, et saada usaldusväärseid järeldusi peamiste kasutajarühmade seisukohast;
  • -kulude, tulude ja finantstulemuste näitajate ja parameetrite hindamine juhtimisotsuste põhjendamiseks;
  • -tegevuste arengu jälgimine, et välja selgitada kasutamata võimalused organisatsiooni konkurentsivõime tõstmiseks.

Juhtimisanalüüsi õigsusest ja efektiivsusest sõltub põhitulemus – kasum, millest saab seejärel finantsanalüüsi objekt. See tähendab, et iga seda tüüpi analüüs lahendab ettevõtte ühtse analüüsistrateegia probleemi.

Juhtimisanalüüsi viivad läbi kõik ettevõtte talitused, et saada planeerimiseks, jälgimiseks ja juhtimisotsuste tegemiseks jne vajalikku informatsiooni.

Juhtimisanalüüs ühendab endas kolme tüüpi siseanalüüsi – retrospektiivset, operatiivset ja perspektiivset –, millest igaüht iseloomustab oma probleemide lahendamine.

Esimesed kaks suunda (retrospektiivne ja operatiivanalüüs) olid plaanimajanduse siseanalüüsile iseloomulikud.

Vajadus tulevikuanalüüsi järele, mis tekkis Venemaa organisatsioonide üleminekul turumajanduslikele tingimustele, muudab sisemise analüüsi uueks kvaliteediks, viies selle juhtimisanalüüsi tasemele. Kui tagantjärele tarkus vastab küsimusele: "Kuidas oli?", siis tulevase juhtimisanalüüsi eelisõigus on leida vastus küsimusele: "Mis siis, kui?". Prospektiivse analüüsi raames on vaja välja tuua lühiajalised ja strateegilised alamliigid, millel on oma eesmärgid ja meetodid.

Juhtimisanalüüsi omadused:

  • - organisatsiooni tegevuse kõigi aspektide põhjalik uuring;
  • - raamatupidamise, analüüsi, planeerimise ja otsuste tegemise integreerimine organisatsioonis; finantsmajanduslik kasumi ennustamine
  • - kõigi olemasolevate teabeallikate kasutamine;
  • - analüüsi tulemuste suunamine organisatsiooni juhtimisele;
  • - väljastpoolt tuleva regulatsiooni puudumine;

analüüsitulemuste maksimaalne salastatus ärisaladuste säilitamiseks;

  • - infoanalüüsi vahendite piirid laienevad peaaegu kõikidele majanduselu aspektidele;
  • - analüütiliste protseduuride metoodiline tugi sisaldab kaasaegseid turutööriistu, mida on testitud välis- ja kodumaiste analüütikute praktikas;
  • - juhtimisanalüüs on oma olemuselt peamiselt ennustav, mille eesmärk on hinnata kommertsorganisatsiooni tegevust tulevikus;
  • - analüütilised protseduurid on suunatud äritegevuse hindamisele, optimaalsete juhtimisotsuste põhjendamisele, mis põhinevad kasutamata võimaluste väljaselgitamisel.

Juhtimisanalüüsi objektiks on majandusüksused.

Juhtimisanalüüsi subjektiks on otseselt juhtimisanalüüsi tegija.

Juhtimisanalüüsi teemaks on ettevõttes toimuvad äriprotsessid, sotsiaal-majanduslik efektiivsus ja tegevuse tulemused.

Juhtimisanalüüsi põhieesmärk on infotugi mõistlike juhtimisotsuste tegemiseks.

Ettevõtte juhtimisanalüüsi läbiviimine mis tahes rahvamajanduse sektoris võimaldab teil:

  • - hinnata ettevõtte kohta selle toote turul;
  • - analüüsida ressursivõimalusi tootmis- ja müügimahu suurendamiseks läbi peamiste tootmistegurite parema kasutamise: töövahendid, tööobjektid ja tööjõuressursid;
  • - hinnata toodete tootmise ja müügi võimalikke tulemusi ning võimalusi nende kiirendamiseks;
  • - langetada otsuseid toodete valiku ja kvaliteedi kohta, tuua turule selle uusi näidiseid;
  • -töötada välja strateegia kulude juhtimiseks organisatsioonis;
  • - määrata kindlaks hinnastrateegia;
  • - analüüsida müügi, kulude ja kasumi vahelist seost, et juhtida kasumiläve tootmist.

Juhtimisanalüüsis kasutatakse sisemist (arvestus- ja arvestusvälist) ja välist informatsiooni, mistõttu analüütiliste protseduuride käigus kasutatavad meetodid on mitmekesised ja sõltuvad eelkõige analüüsi suunast.

Juhtimisanalüüs jaguneb sotsioloogiliseks ja analüütiliseks meetodiks.

Sotsioloogilised meetodid:

  • 1) Küsitlusmeetod - keskendub teabe hankimisele uuritavates protsessides või nähtustes otsestelt osalejatelt. Seda meetodit on mitut tüüpi: rühma- ja individuaalne küsitlus; posti-, ajakirjandus- ja telefoniküsitlus; vormistatud, keskendunud ja tasuta intervjueerimine.
  • 2) Vaatlusmeetod - keskendub üsna laiendatud teabe kogumisele, mis viiakse läbi samaaegselt uuritavate nähtuste (probleemide) arenguga. Vaatluse liigid: väli- ja laboratoorne, süstemaatiline ja mittesüstemaatiline, kaasatud ja kaasamata, struktureeritud ja struktureerimata.

Eksperimentaalne meetod – keskendunud uuritava nähtuse (probleemi) elujõulisuse kontrollimisele. Katsete liigid: väli-, laboratoorsed, lineaarsed, paralleelsed jne.

Dokumendianalüüsi meetod on keskendunud dokumendis sisalduva teabe täielikkuse kasutamisele. Tüübid: kvalitatiivne (traditsiooniline) ja formaliseeritud (sisuanalüüs) analüüs.

Analüütilised meetodid hõlmavad järgmist:

Võrdlusmeetod (võrreldavate näitajate võrdlemine kavandatud näitajatest kõrvalekallete kindlaksmääramiseks, nende põhjuste väljaselgitamiseks ja reservide tuvastamiseks).

Analüüsis kasutatud peamised võrdlustüübid:

  • - indikaatorite aruandlus koos kavandatud näitajatega; planeeritud näitajad eelmise perioodi näitajatega;
  • - aruandlusnäitajad eelmiste perioodide näitajatega;
  • -võrdlusnäitajad valdkonna keskmiste andmetega; selle ettevõtte toodete tehnilise taseme ja kvaliteedi näitajad sarnaste ettevõtete näitajatega;
  • - ühe osakonna töönäitajad teiste allasutuste sarnaste töönäitajatega;
  • -osade töötajate äri- ja isikuomaduste võrdlusnäitajad teiste sarnaste omadustega (võimalik paarisvõrdlus).

Võrdlus eeldab võrreldavate näitajate võrreldavuse tagamist (hinnangu ühtsus, kalenderterminite võrreldavus, mahu ja sortimendi erinevuste mõju kõrvaldamine, kvaliteet, hooajalised iseärasused ja territoriaalsed erinevused, geograafilised tingimused jne).

Indeksimeetod (jaotus üldistava indikaatori suhteliste ja absoluutsete hälvete tegurite järgi). Seda kasutatakse keeruliste nähtuste uurimisel, mille üksikud elemendid on mõõtmatud. Kuidas suhteline jõudlus indekseid on vaja selleks, et hinnata planeeritud eesmärkide täitmist, määrata nähtuste ja protsesside dünaamikat.

Bilansimeetod (vastavalt seotud näitajate võrdlemine nende vastastikuse mõju kindlakstegemiseks ja mõõtmiseks, samuti tootmise efektiivsuse tõstmise reservide arvutamiseks). Analüüsi tasakaalumeetodi rakendamisel väljendub üksikute näitajate seos erinevate võrdluste tulemusena saadud tulemuste võrdsusena.

Statistika meetod (erinevate protsesside kulgu iseloomustavate digitaalsete indikaatorite, objektide seisundite kajastamine uuringu eesmärgil kehtestatud perioodilisusega). Statistilises uuringus eristatakse järgmisi etappe: registreerimine, esmaste andmete arvestus erivormide abil; andmete süstematiseerimine ja rühmitamine teatud kriteeriumide järgi; andmete esitamine tajumiseks ja analüüsimiseks mugavas vormis; analüüs, et selgitada käimasolevate protsesside olemust ja nende koostisosade seost.

Ahelasenduste meetod (üldistava indikaatori korrigeeritud väärtuste saamine asendusahela kahe külgneva indikaatori väärtuste võrdlemise teel).

Eliminatsioonimeetod (ühe teguri toime väljatoomine organisatsiooni aktiivsuse üldistavate näitajate osas).

Graafiline meetod (protsesside illustreerimisvahendid, mitmete näitajate arvutamine, analüüsitulemuste esitamine). Majandusnäitajate graafiline esitus eristub eesmärgi (võrdlusdiagrammid, kronoloogilised ja kontrollgraafikud), aga ka ehitusmeetodi (lineaarne, tulp, ring, mahuline, koordinaat jne) järgi. Õige ehituse korral on graafilised tööriistad visuaalsed, väljendusrikkad, ligipääsetavad, aitavad kaasa nähtuste analüüsile, nende üldistamisele ja uurimisele.

Funktsionaalne kuluanalüüs (optimaalseimate valikute valik, mis määravad lahendused hetke- või planeeritavates tingimustes).

Juhtimisanalüüsi omadused on järgmised:

  • - analüüsi tulemuste suunamine nende juhtimisele;
  • - kõigi teabeallikate kasutamine analüüsiks;
  • - analüüsi väljastpoolt reguleerimata jätmine;
  • - analüüsi keerukus, ettevõtte kõigi aspektide uurimine;
  • -arvestuse, analüüsi, planeerimise ja otsuste tegemise integreerimine;
  • -Analüüsi tulemuste maksimaalne salastatus ärisaladuste säilitamiseks.