Внимание руководителей предприятий, эксплуатирующих сложное и дорогостоящее оборудование, сосредоточено (особенно в кризис) на технологиях управления его техобслуживанием и ремонтом. Эти технологии основаны на методологических знаниях и опыте управления организационно-техническими системами. При относительно скромных финансовых вложениях они дают значительную отдачу.
Методология
Управление предприятием обычно ориентировано на достижение количественно определенных целей. Для этого выполняются какой-либо процесс, функция, операция (см. схему 1). Чтобы определить степень достижения целей, выбираются показатели. Для каждого устанавливается критерий - пороговое значение, превышение которого говорит, что цель достигнута. Показатели степени достижения целей называют ключевыми показателями эффективности (KPI, Key Performance Indicators).
Любая система управления имеет иерархическую структуру, на каждом уровне которой есть свои цели, а у них – показатели степени их достижения:
- корпоративные – используются для оценки эффективности бизнеса;
- финансовые – рассчитываются для центров финансовой ответственности;
- результативности и производительности – характеризуют степень успешности выполнения отдельных процессов;
- тактические – позволяют судить об эффективности отдельных функций или технологических процедур;
- функциональные – оценивают эффективность использования или обслуживания конкретного оборудования.
KPI управления процессом TOPO
Эффективность – максимально возможное увеличение времени нахождения в исправном состоянии (коэффициента готовности оборудования) при фиксированном бюджете ТОРО, либо максимально возможное уменьшение бюджета при заданном увеличении времени исправного состояния.
Результативность – снижение доли аварийных работ, уменьшение сроков подготовки аварийных работ, снижение количества возникающих дефектов и отказов, увеличение срока службы оборудования и т.д.
Экономичность – уменьшение норм аварийного и неснижаемого запаса, уменьшение стоимости оборотных средств, «замороженных в запасах», снижение закупочной стоимости материалов и услуг, снижение расходов на персонал и т.д.
Классифицируют KPI также на финансовые и нефинансовые показатели. Первые можно рассчитать на основе документально подтвержденных первичных данных. Вторые оцениваются с использованием качественных шкал измерений.
Каждый грамотно организованный процесс имеет своего «хозяина», который отвечает за его «выход». Для оценки эффективности своей деятельности ему требуются показатели, характеризующие внутреннюю эффективность процесса. В то же время любой процесс встроен в систему более высокого уровня: цели деятельности бригады подчинены целям деятельности участка, цели последнего – целям цеха и т.д. Таким образом, наряду с показателями внутренней эффективности требуются показатели, позволяющие оценивать «выход» процесса с точки зрения его «заказчика» – показатели внешней эффективности.
Цели определяют планы, а планы – ресурсы, которые требуется привлечь, то есть «входы» процесса. Привлечение ресурсов – это тоже процесс, который выполняется в определенных условиях и на который оказывают влияние различные факторы.
В общем случае если процесс технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО) получает на свой «вход» ресурсы надлежащего качества по среднерыночным ценам и эти ресурсы в точности покрывают плановые потребности и привлечены без нарушений законодательства, то можно говорить об экономичности процесса . То есть понятие экономичности дает оценку эффективности привлечения ресурсов.
В результате преобразования «входа» внутри процесса получают «выход», который может быть рассмотрен как с точки зрения внутренней его эффективности, так и внешней. Выход с точки зрения внутренней эффективности, как правило, является многовекторным и определяет результаты процесса. Они сравниваются с целями процесса, что позволяет выполнить оценку результативности – эффективности процесса самого по себе.
Основной «выход», сопоставленный с «входом», позволяет судить об эффективности с точки зрения «заказчика» процесса. Именно данный показатель и является показателем эффективности процесса в узком смысле этого слова.
При управлении процессом важно принимать в расчет и экономичность, и результативность, и эффективность. Тем не менее приоритет должны иметь показатели эффективности, поскольку существование процесса в организации может быть обусловлено и оправданно только в том случае, если он производит полезный «выход» либо для внутреннего, либо для внешнего клиента.
Эффективный процесс должен быть и результативным, и экономичным. Результативный процесс может и не быть экономичным и эффективным. Экономичность является в большей степени предпосылкой эффективности, чем результативности.
Показатели результативности и экономичности используются преимущественно средним менеджментом, показатели эффективности – на верхнем уровне управления. Показатели экономичности рассчитываются на основании данных, характеризующих «вход», а показатели результативности и эффективности – на основании данных, характеризующих «выход» процесса (см. схему 2).
Практика
Применение методологии KPI для управления ТОРО требует ответов на вопросы:
- Как классифицировать показатели?
- Как органично вписать использование показателей в механизм управления процессом ТОРО?
- В чем именно состоит выгода от использования показателей для сотрудников, занятых в управлении ТОРО.
С одной стороны, это вспомогательный бизнес-процесс, который обслуживает производство и зачастую финансируется по остаточному принципу. С другой – доля затрат на ТОРО в структуре себестоимости продукции отдельных капиталоемких отраслей может доходить до 60–70%.
Получается, что хотя процесс и играет подчиненную роль, но в связи с необходимостью значительных материальных затрат должен являться объектом пристального внимания руководителей.
Кроме того, надо учитывать, что кривая зависимости производственных потерь от величины затрат на ТОРО имеет оптимум. То есть увеличение затрат на поддержание оборудования в исправном состоянии эффективно только до определенного предела. При его превышении существенный прирост затрат на ТОРО дает очень незначительный прирост времени нахождения оборудования в исправном состоянии.
Управление процессом ТОРО способно дать максимальную отдачу, если рутинная часть работы будет возложена на автоматизированную информационную систему управления (АСУ ТОРО).
Во-первых, система позволяет в режиме реального времени выполнять мониторинг всех необходимых для эффективной работы показателей. Руководители получают возможность влиять на процесс и его «вход» тогда, когда неблагоприятная тенденция может быть устранена ценой незначительных усилий.
Во-вторых, система дает возможность выполнять более точное, обоснованное и своевременное многовариантное детализированное планирование. При наличии плана известно, какие работы и в какие сроки необходимо выполнить и какого результата следует ожидать.
В-третьих, АСУ ТОРО позволяет реализовать многоэтапный иерархический контроль хода процесса: начиная от контроля поступающих запчастей и материалов на соответствие плановым потребностям и желаемым закупочным ценам и заканчивая план-фактным контролем затрат по результатам выполнения работ.
Иерархичность контрольных процедур состоит в том, что система дает возможность руководителям всех уровней – от мастера ремонтного цеха до главного инженера – отслеживать и сравнивать с планом значения тех показателей, за достижение которых они несут личную ответственность.
Например, накапливая статистику по качественным характеристикам поступающих от конкретных поставщиков запчастей и последующее отслеживание надежности их работы в течение всего срока эксплуатации оборудования, система позволяет определять наиболее надежных поставщиков.
Благодаря тому что все оборудование в системе тщательно классифицировано, а при регистрации дефекта производится его идентификация по целому комплексу признаков, ответственные руководители смогут выявить наиболее часто встречающиеся дефекты однотипного оборудования, чтобы затем скорректировать его ремонтные циклы и состав необходимых работ.
Руководство ремонтной службы всегда имеет возможность сопоставить в различных разрезах ремонтную программу предприятия и выделенный на нее бюджет, использовать сформированные системой планы работ для обоснования затрат на ТОРО в следующие плановые периоды. Также появляется возможность анализа затрат по видам работ, центрам возникновения и статьям затрат. Полученная информация способствует формированию планов, в которых планово-предупредительные мероприятия, проводимые в том числе и на основе фактического состояния оборудования, будут иметь наибольший приоритет.
- Какие можно установить KPI для инженеров, работающим с базами данных и документацией
- Как оценивать эффективность сотрудников, работающих на схожих должностях и получающих одинаковую зарплату, но выполняющих разные функции
- Каковы показатели эффективности для начальника участка
Система KPI для инженеров работает в нашей компании с 2008 года. Планы уточняются ежемесячно, показатели раз от раза могут меняться. Сотрудники заранее знакомятся с задачами, которые им предстоит выполнить в следующем периоде, так что каждый понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. Мы ставим не более пяти-шести задач на месяц. Выполнение показателей оценивают и подписывают два человека: непосредственный руководитель и Генеральный Директор компании-подразделения. Мы делаем это по факту выполнения задачи.
Если процесс длительный (например, проектирование объекта), то оцениваем ключевые точки, пройденные за отчетный период. К примеру, если показатель KPI для инженеров называется «Подсчет объемов согласно проектной документации для проведения тендеров, заключение договоров», то это означает, что работник должен был просчитать, сколько нужно бетона, свай, кирпича и стекла, чтобы построить объект площадью 20 000 кв. м. После этого сотрудник объявляет тендер для подрядчиков и поставщиков, где выбирает компании, которые смогут выполнить подрядные работы на выгодных условиях, и подписывает договоры.
В табл. 1–3 приведены KPI для инженеров , по которым мы оценивали в ноябре эффективность сотрудников разной специализации.
Плановое значение в рублях – абсолютная величина. В случае невыполнения или частичного выполнения показателей коэффициент уменьшается. К примеру, сотрудник пропустил объем при расчете сметы. Результатом станет недополучение финансирования от заказчика, поскольку в смете он не видит надобности в данных работах. Руководитель может наказать сотрудника, установив в такой ситуации коэффициент выполнения не 0,3, а 0,2. Соответственно, сотрудник получит меньшее вознаграждение, чем планировал.
KPI для инженера производственно-технического отдела (специализация - работа с подрядчиками)
| Показатель | Вес показателя | Плановое значение (руб.) |
| Составление актов на скрытые работы по объекту N, подготовка исполнительской документации и ее комплектация | 0,2 | 6 000 |
| Составление информационных таблиц для отслеживания объемов работ | 0,2 | 6 000 |
| Согласование и подписание исполнительской документации у заказчика | 0,2 | 6 000 |
| Расчет объемов по объекту N, составление сводных ведомостей для сметного отдела (КС-2, КС-3) | 0,2 | 6 000 |
| Взаимодействие со смежными подразделениями, заказчиками, проектировщиками | 0,1 | 3 000 |
| Исполнительская дисциплина | 0,1 | 3 000 |
| Итого | 1 | 30 000 |
KPI для инженера по исходно-разрешительной документации
| Показатель | Вес показателя | Плановое значение (руб.) |
| Получение обоснований по точкам сброса сточных вод, подготовка материалов для получения заключения Роспотребнадзора по точкам сброса, разрешение на сброс очищенных и ливневых вод в реку X | 0,3 | 9 000 |
| Подготовка материалов для оценки воздействия проектных решений на рыбохозяйственные характеристики ручьев, расчет ущерба, компенсационные мероприятия | 0,3 | 9 000 |
| Подготовка писем поставщику деревянных конструкций Z, решение текущих вопросов по доставке, переводам, оплате | 0,3 | 9 000 |
| Исполнительская дисциплина | 0,1 | 3 000 |
| Итого | 1 | 30 000 |
Проектные организации, результатом деятельности которых является продукт интеллектуального труда, должны быть заинтересованы в удержании специалистов и снижении текучки персонала. С каждым годом сотрудник, занятый в интеллектуальной деятельности, становится более опытным, более профессиональным. Человек все более адаптируется к коллективу, к поведению коллег, стилям руководства. Ценность сотрудника растет на всех уровнях.
При составлении системы мотивации для проектировщиков необходимо учитывать временные периоды, прохождение и завершение которых является своеобразными точками бифуркации в карьере специалиста. Прохождение таких ключевых точек может существенно повлиять на решение специалиста о смене работы. Именно в эти ключевые моменты необходима корректировка как материальной, так и нематериальной составляющей мотивации..
Для увеличения данного показателя следует воспользоваться моделью 7-ми летних циклов (3+1+3) развития человека, как системы в коллективных отношениях.
Рассмотрим по модели 3+1+3 цикличность развития человека на новом месте работы:
Прошел 1 год работы .
В течение года работы специалист вошел в курс своих профессиональных обязанностей, у него сложились или не сложились отношения с коллегами и руководством, ощущение комфорта или дискомфорта от работы приобрело законченное психоэмоциональное состояние.
У руководства сложилось общее впечатление о работнике, о его ключевых компетенциях и слабых местах.
По факту прохождения года работы рекомендована первая корректировка фиксированной части оплаты труда и прибавление к ней до 5%. В нематериальной мотивационной части также возможны корректировки. Это самое подходящее время для обучения сотрудника.
Прошло 3 года работы.
За 3 года у сотрудника было много интересной работы, которая позволила усилить и развить его профессиональные компетенции и проявить себя профессионалом. За это время он стал неотъемлемой частью коллектива, реализовал несколько успешных проектов, получал поощрения и премии от руководства.
Возможно, все шло по другому сценарию… Работа была однообразной, несколько проектов «ушло в корзину», было много замечаний от заказчика, нареканий со стороны руководства, постоянные переработки и проч.
Возможен и некий промежуточный вариант. Накопилась элементарная усталость от однообразия, каких то нерешенных проблем, недопонимания руководства, от принятой в компании корпоративной культуры или ее отсутствия. Все это накопительным эффектом подталкивает сотрудника к мысли о смене работы.
За период в 3 года возможны также и некоторые социальные изменения в жизни сотрудника. – изменение семейного положения, рождение детей, уход близких, смена жилья, переезд в другой район с увеличением времени и затрат на транспорт и проч. Такие социальные изменения могут влиять на внутренние мотивационные акценты человека.
Несмотря на кардинальные отличия – все рассмотренные варианты одинаково сложные с точки зрения удержания сотрудника в компании... 4-й год отношений компании и сотрудника в этом смысле является наиболее рискованным с точки зрения дальнейших инвестиций в развитие сотрудника.
Сотрудник требует пристального внимания со стороны специалистов по развитию персонала и требуется корректировка мотивационной схемы. Определяющим фактором для увольнения может стать нематериальная мотивация – смена работы с целью улучшить условия труда, смена работы «поближе к дому», естественное желание в смене предметной области и переключение сознания на новую сферу интеллектуального труда. В зависимости от возраста и амбиций человека и невозможности роста по карьерной лестнице внутри компании - возможен переход данного сотрудника в другую компанию на более высокую должность.
Прошло 7 лет.
Завершение семилетнего цикла для сотрудника – это время подведение итогов, оценки экономических показателей индивидуальной стоимости работника. Это оценка суммарного количества издержек, которые понесла компания на содержание данного сотрудника, инвестиций, вложенных в обучение, других издержек, в том числе транзакционных. Это оценка производственных результатов в материальном и нематериальном выражении, которых достигла компания при непосредственном вкладе данного сотрудника в общее дело.
Результатом подведения итогов семилетнего цикла является итоговое резюме по сотруднику, в котором фиксируется величина его реализуемой стоимости его как следствие дальнейшая перспектива его работы.
Безусловно, если в течении 7-ми лет у сотрудника не было значимых поощрений и ощутимых производственных успехов, повышений в должности и прочих факторов, свидетельствующих о важности удержания данного сотрудника в компании – руководителям следует задуматься о смысле дальнейшего сотрудничестве с данным человеком.
Удержание же успешных сотрудников, с высокой реализуемой стоимостью задача нетривиальная, поскольку должна сочетать в себе совокупность материальных и нематериальных мотивационных механизмов. Для поддержания материальной составляющей – повышение фиксированной части дохода до 20-30%, крупные бонусы, возможность приобретения акций компании. Нематериальная – перемещение на управленческую позицию либо перемещение в другое подразделение компании на перспективную позицию.
Фактически компания в конце 7-ми летного периода должна создать для сотрудника новую реальность.
Завершение 7-летних циклов также сопровождается переходными процессами в мировосприятии, ценностях и жизненных приоритетах человека.
В качестве примера для работы с мотивационным факторами можно использовать различные классификаторы. Одним из наиболее удачных (с точки зрения автора) является классификация, созданная исследователями Шейлой Ричи и Питером Мартином.
Key Performance Indicators for Energy Service of an Industrial Enterprise
A.P. Dzyuba, Executive Director at LLC "Gazenergosbyt", Chelyabinsk
Keywords: energy aspect, key performance indicators, energy service of industrial enterprise, automated metering of energy resources
One of the most relevant tasks for management of any industrial enterprise is reduction of the share of cost of energy resources in the production cost structure of the final product. This task is especially acute for Russian management who have to manage the production efficiency in light of continuous growth of energy tariffs compared to the competitor-countries, as well as national specifics of the energy business in Russia.
Описание:
Для менеджмента любого промышленного предприятия одной из наиболее актуальных задач является сокращение доли затрат на энергоресурсы в структуре себестоимости конечного продукта. Особенно остро эта задача стоит для российского менеджмента, которому приходится управлять производственной эффективностью в условиях постоянного роста энерготарифов, высоких объемов потребления энергии по сравнению со странами-конкурентами, а также национальных особенностей энергетического бизнеса России.
Ключевые показатели эффективности для энергетической службы промышленного предприятия
А. П. Дзюба , исполнительный директор ООО «Газэнергосбыт», Челябинск
Для менеджмента любого промышленного предприятия одной из наиболее актуальных задач является сокращение доли затрат на энергоресурсы в структуре себестоимости конечного продукта. Особенно остро эта задача стоит для российского менеджмента, которому приходится управлять производственной эффективностью в условиях постоянного роста энерготарифов, высоких объемов потребления энергии по сравнению со странами-конкурентами, а также национальных особенностей энергетического бизнеса России.
Основной особенностью управления энергетическим комплексом промышленного предприятия является то, что возможные резервы либо перерасходы энергозатрат не являются явными для высшего менеджмента предприятий. Кроме того, система управления энергохозяйством российских промышленных предприятий имеет основы, заложенные плановой экономикой СССР, где главной задачей и функцией энергетических служб являлось обеспечение надежности, бесперебойности и качества энергоснабжения. Советская промышленность не занималась снижением стоимости энергоресурсов прежде всего по двум причинам: во-первых, энергия стоила дешево, во-вторых, отсутствовала возможность влияния на стоимость энергии из-за жестко фиксированных ставок тарифов.
Однако в настоящее время специфика энергетического бизнеса страны претерпела глубокие коренные изменения, связанные с появлением следующих механизмов:
- создание энергетических рынков и бирж по торговле энергоресурсами, а также развитие конкуренции среди энергопоставщиков;
- появление энергорыночных механизмов, позволяющих посредством стратегии собственного поведения управлять стоимостью потребляемых энергоресурсов;
- развитие средств автоматизации и управления, позволяющих выполнять учет, контроль и планирование параметров энергопотребления;
- появление энергосервисных компаний как вида бизнеса, развитие механизмов энергосервисных контрактов.
Практика работы с российскими промышленными предприятиями позволяет выявить колоссальный недоиспользованный потенциал снижения энергетических издержек, что делает инвестиции в энергетический сектор предприятий весьма востребованными. Например, применение отдельных энергорыночных стратегий позволяет без сокращения объемов электропотребления и ущерба для производственной программы достигать снижения до 40% стоимости покупной электроэнергии, что в годовом выражении может достигать нескольких миллиардов рублей. Таким образом, в системах управления промышленных предприятий одним из базовых элементов ключевых показателей эффективности (KPI) менеджмента должен быть энергетический аспект.
Формирование системы KPI для энергетической службы предприятия
Большую долю главных задач, стоящих перед энергетической службой промышленного предприятия, составляют задачи, относящиеся к категории экономических (рис., голубой цвет), появившиеся в процессе развития энергетического бизнеса в России. Меньшая часть задач относится к технологическим (рис., желтый цвет), направленным на повышение надежности энергоснабжения.
Традиционно основной сложностью формирования системы KPI является разработка индикаторов, направленных на повышение эффективности деятельности.
Для энергетических служб промышленных предприятий очевидным индикатором является размер снижения затрат на энергопотребление одновременно с обеспечением надежности энергоснабжения. Однако с учетом того, что затраты на энергопотребление могут разделяться по многим компонентам: виды энергоресурсов, структура стоимости (стоимость, связанная с объемом либо ценой), объекты энергопотребления, период энергопотребления, сезонность, производственная программа, – задача точности постановки KPI является нетривиальной и требует индивидуального подхода для каждого предприятия.
Индикаторы KPI и их классификация
Предлагаем некоторые индикаторы KPI для энергетических служб промышленных предприятий (табл. 1), которые исходят из существующих задач. Данные индикаторы имеют достаточно широкий спектр охвата деятельности энергетических служб, поэтому могут быть использованы на любых типах промышленных предприятий.
| Таблица 1 Некоторые индикаторы KPI для энергетических служб промышленных предприятий |
||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||
* Возможная размерность оценки |
Также предложенные индикаторы KPI могут классифицироваться по видам их учета (табл. 2). Предложенная классификация позволяет расширить области применения индикаторов KPI, выполнять их комбинирование и адаптацию под специфику различных типов промышленных предприятий, что в целом делает их универсальными.
| Таблица 2 Классификация KPI по видам учета |
||||||||||||||||||
|
Предлагаемая информация об индикаторах KPI и их классификации по видам учета не является исчерпывающей и может дополняться либо комбинироваться в зависимости от направленности деятельности предприятий и специфики выполняемых задач, входящих в компетенцию энергетических служб.
Оценка эффективности работы энергетической службы
При выполнении оценки эффективности работы энергетической службы необходимо учитывать влияние следующих факторов:
- сезонность;
- интенсивность производства;
- номенклатура и ассортимент производства;
- сменность производства;
- режим технологического процесса;
- тип сырья;
- тип производственного оборудования.
Учет перечисленных факторов позволит максимально исключить ошибки измерения характеристик KPI в динамике и повысить качество управления.
Руководителям предприятий перед разработкой и внедрением системы показателей KPI энергетических служб стоит обратить внимание на обеспечение организации точного планирования, учета и контроля энергоресурсов.
Автоматизированный учет энергоресурсов
Большинство видов энергоресурсов поддаются автоматизированному учету в режиме онлайн (электроэнергия, тепловая энергия, газ, вода). Для организации учетных функций можно использовать автоматизированную систему технического учета энергопотребления (АСТУЭ), которая имеется на каждом промышленном предприятии. АСТУЭ позволяет с заданной дискретностью измерений производить дистанционный учет, передачу и хранение данных о параметрах энергопотребления. Однако для расширения количества объектов контроля потребуется увеличение количества приборов учета, что требует дополнительных затрат.
Также данные из заводских систем АСТУЭ можно в автоматизированном режиме интегрировать с ERP-системами, существующими на предприятиях, что позволит повысить качество процессов организации, планирования и контроля показателей KPI, а также эффективность управления предприятием в целом.
Оценка эффективности энергетических служб и планирование работы через инструмент KPI позволяют снизить энергетические издержки и повысить эффективность и устойчивость развития предприятия в целом. Предложенная система показателей KPI для энергетических служб отличается универсальностью применения на любых типах промышленных предприятий, возможностью комбинирования предложенных индикаторов, а также высокой эффективностью.