Online tesztelés a személyes kompetenciák felmérésére. Pszichológiai tesztek és kompetenciák

"KADROVIK.RU" 2011. 6. szám

Valerij Csemekov, Ph.D. pszichológus. Tudományok, Moszkva

Építeni hatékony rendszer A személyzet felmérése egy szervezetben, szükséges egy univerzális kompetencia modell kidolgozása, amely alkalmazható a vállalat bármely tevékenységére. Ezen túlmenően szükséges lesz ehhez a modellhez megfelelő értékelési eszközök kidolgozása, és végül az értékelési eredmények alapján a személyi döntéshozatal szabályainak ismertetése.

A vizsgálat tárgyától függően minden típusú értékelés két kategóriába sorolható - csoportos és egyéni. Az egyéni diagnosztika a következőket tartalmazza:

  • döntéshozatali kompetenciák felmérése felvételkor vagy magasabb pozícióba történő kinevezéskor;
  • a személyes tulajdonságok felmérése a munkavállaló pszichológiai problémáinak megoldása és a kollégákkal való kapcsolatának javítása érdekében;
  • a munkavállaló potenciáljának felmérése fejlődése és karrierje előmenetelének irányainak meghatározásához.
A csoportdiagnosztika a következőket tartalmazza:
  • a csoport tulajdonságainak, tagjainak kapcsolatainak felmérése;
  • a vállalati kultúra felmérése.
Ezen megközelítések mindegyikének megvannak a saját módszerei.

A személyi értékelés modern módszerei a vállalatnál

A vállalatok manapság meglehetősen széles eszköztárat használnak, amelyek az értékelési technológiák fejlődésével és a követelményekkel szemben HR szolgáltatások folyamatosan feltöltődik. A legnépszerűbb módszerek a következők:

  • tesztek és pszichológiai kérdőívek;
  • életrajzi adatok és szakmai út tanulmányozása (Track Records);
  • szakértői értékelés;
  • megfigyelés;
  • interjú;
  • teljesítményértékelés;
  • értékelő központ (értékelő központ).

Az alap- és szakkompetenciák, valamint a munkavállalói magatartás felmérésének céljait termelési helyzetben és csapatban a tesztek (kérdőívek) és egy értékelő központ felel meg a legjobban. A speciális kompetenciák tanulmányozásának információforrása a jelölt önéletrajza és kérdőíve, amelyek az életrajzi adatok és a szakmai út tanulmányozási módszereire vonatkoznak.

Más módszerek általában támogató szerepet játszanak, és olyan esetekben használják, amikor nincs lehetőség tesztek és értékelő központ használatára.
A tesztek fel vannak osztva:

  • a személyesekhez;
  • alkalmassági vizsgálatok;
  • intelligencia tesztek.

Az elmúlt évtizedben a hazai személyzeti gyakorlatban az összes felsorolt ​​kategória tesztjeinek alkalmazása terén megnőtt az aktivitás. Ugyanakkor elég tarka a kép. Az értékelők körében még mindig népszerűek a szűk fókuszú módszerek „Raven’s Progressive Matrices”, „Corective Test”, „Compasses”, G. Eysenck EPI, amelyek már a múlté. Ugyanakkor az új termékek – MBTI, OPQ, CPI, „360 fok” – egyre fontosabb helyet foglalnak el a hazai értékelésben.

Intelligencia tesztek

Az intelligenciatesztek lehetővé teszik az intellektuális tevékenység különböző aspektusainak értékelését (elemzés, általánosítás, a legfontosabb kiemelés, osztályozás stb. képessége), ami hatékonyabbá és informatívabbá teszi őket a klasszikus IQ-teszthez képest. Még mindig aktívan használják őket - úgy gondolják, hogy az üzleti sikerrel való korrelációjuk a legmagasabb. Gyakran öltenek formát szakmai tesztek vagy képességtesztek: egy konkrét cég anyaga alapján fogalmaznak meg feladatokat, szimulálják a valós helyzeteket a szervezet gazdaságában, értékesítésében, logisztikájában.

Ugyanakkor az intelligenciatesztek a „legakutabbak”: bárki levonhatja a következtetést a stresszel szembeni alacsony ellenállásáról, de a saját intelligenciájának alacsony szintjéről szóló információ traumatikus a tesztalany számára.

Alkalmassági vizsgálatok és szakmai tesztek

A vállalati gyakorlatban a képességteszteket leggyakrabban szakmai tesztek formájában alkalmazzák, bár megtartják önálló jelentőségét a képzési igények, a pályaválasztási tanácsadás és a fejlesztési képességek azonosítása szempontjából, és értékelőközpontokban használják. Közvetlenül vagy közvetve kapcsolódnak az intelligencia értékeléséhez.

Az alkalmassági és foglalkozási vizsgák fő hátránya a gyártás nehézsége. Fejlesztésük a személyi értékeléssel szakmailag foglalkozó cégek lehetőségei közé tartozik. Ha egy szervezetnek nincs lehetősége fizetni az ilyen szolgáltatásokért, kénytelen lesz megelégedni a rendelkezésre álló egyszerű technikákkal.

Személyiség tesztek

A személyiségtesztek a legszélesebb körben alkalmazottak. Általában formalizált és informális (leíró) részekre osztják őket. Az első csoportba az összes tesztkérdőív, a másodikba a projektív módszerek tartoznak. Ez utóbbi nem használható csoportos tesztelésre - az adatértelmezés minősége a szakember képzettségi szintjétől függ, a teszteredmények pedig összehasonlíthatatlanok.

A tesztek lehetnek egy- vagy többléptékűek. A kompetenciák egy sorának diagnosztizálásához megfelelő módszerekre is szüksége lesz. Ha hét elem van a kompetenciaprofilban, akkor hét egyskálás tesztre lesz szükség. Nagyon kicsi annak a valószínűsége, hogy ilyen teszteket találnak.

Ezen túlmenően egy tesztfelvevőnek általában nehezebb egy sor rövid tesztet kitölteni, mint egyet – még ugyanannyi kérdés esetén is. Könnyebb és kényelmesebb tehát a többléptékű kérdőív használata, melynek eredményeit nemcsak a kompetenciák diagnosztizálására, hanem a későbbiekben a tesztelt munkatárs munkája során megfogalmazható egyéb feladatokra is fel lehet használni.

Értékelő Központ

Ma az Assessment Center elnevezés jobban ismert, mint a Fejlesztési Központ. Ez utóbbi módszer céljaiban különbözik - lehetővé teszi az alany képességeinek azonosítását és fejlődésének irányainak meghatározását.

Az értékelő központ eredetileg annak felmérésére szolgált, hogy a jelölt képes-e felsővezetői pozíciót betölteni.

Mára ezt a sort törölték, és az értékelési központ (AC) módszert használják:

  • egy átlagos alkalmazott vezetői pozíció betöltésére való alkalmasságának felmérése;
  • a jelölt alkalmasságának meghatározása egy pozícióra a kiválasztás során;
  • a tantárgy tanulmányi és karrierfejlesztési területeinek meghatározása;
  • időszakos személyzeti tanúsítás.

1. táblázat

Jegyzet: * – a gyakorlatban értékelt alapvető kompetencia; ** – további kompetencia.


A CO lényege, hogy az alany viselkedését olyan körülmények között tanulmányozzuk, amelyek a lehető legközelebb állnak a valós tevékenységhez. Gyakran úgy néz ki üzleti játék, ahol a résztvevőket szakértő megfigyelők értékelik. A CO-módszerrel végzett kutatások gyakrabban külön szimulációk (folyamatok, gyakorlatok), képességtesztek és személyiségtesztek halmaza. táblázatban Az 1. ábra egy példát mutat be a CO-kritérium-gyakorlatok mátrixára. E gyakorlatok mellett az OPQ kompetenciaértékelési módszert alkalmaztuk.

A gyakorlatokat úgy választják ki, hogy az általuk szimulált kompetenciák részben megkettőződnek. Egy kompetenciát legalább két folyamatban kell szimulálni.

A központi hatósággal folytatott munka néhány órától (mini értékelés) tarthat a rendes pozíciókra jelölteknél, és akár több napig is tarthat a felsővezetők esetében.

A CO elkészítésének következő szakaszai különböztethetők meg:

  1. kompetenciamodell és értékelési célok meghatározása;
  2. kész kiválasztása vagy új vállalati szimulációk és esetek kidolgozása az értékelési programhoz;
  3. a résztvevők számára az értékelt kompetenciákra vonatkozó utasítások és leírások kidolgozása (lásd 1. melléklet);
  4. utasítások fejlesztése és pontozólapok szakértők számára minden gyakorlathoz értékelési szempontokkal;
  5. tesztek kiválasztása az egyéni kompetenciák felmérésére;
  6. szakértők kiválasztása, meghívása és képzése;
  7. tájékoztató anyagok és fogyóeszközök készítése;
  8. központi fűtési program kidolgozása;
  9. az értékelés résztvevőinek kiválasztása, meghívása és oktatása.

Az értékelési program példája a 2. függelékben található. Fontos szakasz itt van egy időlista – egy világos ütemezés minden folyamathoz. A CO-ban meghatározott időkorlátok további tényezőként is szolgálnak a résztvevő képességeinek értékelésében, mint például az önszerveződés és az „időhiány okozta stresszel” szembeni ellenállás. Az ütemterv jelzi a szakértők „kötődését” a résztvevőkhöz, a résztvevők mozgását a közönség körében stb.

A rendszer jelentős eleme a szakértők képzése a szubjektivitás minimalizálása érdekében. A szakértők a bizonyított kompetenciák egyértelmű értelmezését képezik.

Általában két szakértő dolgozik egy témával. Minden látható viselkedési reakciót spekuláció vagy értelmezés nélkül értékelnek. Jellemzően egy szimbólumkészletet használnak a megfigyelések gyors rögzítésére.

A központi fűtés fő hátrányai a magas költségek, a nagy idő- és szervezési ráfordítás. Ez a módszer azonban az összes értékelési eszköz közül a legérvényesebbnek tekinthető.

Ár-minőség arány, valamint a műszer kompaktsága szempontjából a többlépcsős kérdőíves tesztek tűnnek optimálisabbnak.

Személyiségtesztek a kompetenciák felmérésében

A tesztek és a kérdőívek a legnépszerűbb eszközök. Hagyományosan többléptékű kérdőíveket használnak a siker előrejelzésére - az R. B. Ketell tesztkérdőív (16PF), MMPI, CPI, amely holisztikus és személyes megközelítéssel egyaránt használható.

Az elmúlt évtizedekben kritikák értek a személyiségteszteket a humánerőforrás-iparban vagy a vállalati vezetők körében, például a következőket:

  • Ezek amerikai tesztek, amelyek nem alkalmazhatók a mi körülményeinkre.
  • Ezek a tesztek elavultak.
  • A kérdések nagy mennyisége miatt túlzottan megterheli a tesztet.
  • Egyazon dologgal kapcsolatos kérdéseket többször is feltesznek különböző megfogalmazásokban.
  • A sok kérdés ellenére a tesztek mindössze 10-20 paraméterrel jellemezhetik az embert.
  • Ugyanaz a teszt nem használható többször ugyanazon személyen.

Az ilyen kifogások megválaszolása meghaladja e cikk kereteit. Csak annyit kell megjegyezni, hogy az ilyen ítéletek tarthatatlanok, és a hivatásos pszichológusok tiszteletben tartják ezeket a módszereket.

Az MMPI módszer külön megjegyzést érdemel. Klinikai kutatási eszközként tartós hírnevet vívott ki magának, ugyanakkor a legszélesebb körben a személyzeti szektorban alkalmazzák. A „klinikainak” tekintett mérlegek alkalmas kezekben biztosítására képes jó segítség ellenjavallatokat és rejtett fenyegetéseket keresve.

Többléptékű tesztek és holisztikus megközelítés

A holisztikus megközelítés megvalósítása magában foglalja egy olyan eszköz (teszt, teszt, kérdőív) létrehozását, amely a személyiség egyéni kompetenciákra és hasznos tulajdonságokra való „feldarabolása” nélkül, nagy statisztikai anyag alapján történő létrehozását jelenti. a jelölt alkalmasságát, és megjósolják sikerét.

A 16PF tesztkérdőíven alapuló holisztikus megközelítés részeként a következők készülnek:

  • referenciaprofilok – egy adott szakma legjobb képviselőjének profilja;
  • a sikerességi indexek a tesztkérdőív elsődleges tényezőinek súlyai ​​alapján összeállított tesztpontszámok.

Az első esetben a jelölt sikerének előrejelzése érdekében profilját összehasonlítják a referenciaprofillal, amely a szakma legsikeresebb képviselőire jellemző. Ehhez kiszámítják az alany 16 tesztértékének korrelációját a referenciaprofil 16 értékével, és ennek értéke alapján következtetést vonnak le az alkalmasság mértékére vonatkozóan.

A második esetben az index számértékét egy regressziós elemzéssel levezetett képlet segítségével számítják ki. Így például egy sikeres rendőr mutatója: 0,47 × A – 0,35 × (F + L) + 0,23 × (Q2 + Q3) + 9,41. És a siker indexe kiskereskedőígy néz ki: 0,44 × A – 0,33 × L – 0,44 × Q2 + 0,22 × H – 0,22 × E – 0,22 × Q4. A kapott értéket a rendszer összehasonlítja a kritérium értékével vagy az intervallummal. A megadott példák kritériumértékei 5,09 és 5,56. Az intervallumok megfejtése a következőképpen történik:

  • 0–2,9 – az alkalmasság a szükségesnél alacsonyabb (a jelölt nem ajánlott erre a pozícióra);
  • 3,0–4,7 – minimális alkalmasság (a jelölt munkaerőpiaci hiány esetén ajánlott);
  • 4,8–6,9 – megfelelő (átlag feletti) alkalmasság;
  • 7,0–8,0 – magas alkalmasság.

A szakmai siker előrejelzésekor az MMPI és a CPI többléptékű kérdőívek alapján általában más módszert alkalmaznak, amely megfelel e módszerek alapelveinek. A skálák fejlesztéséből áll statisztikai elemzés az alanyok úgynevezett „kontrasztcsoportjaira” vonatkozó felmérések eredményei. Az első kérdőívet két embercsoport tölti ki:

  1. rendelkezik a szükséges minőséggel, vagy sikeresen működik egy adott területen;
  2. nem rendelkezik ilyen tulajdonságokkal. Azokból a kérdésekből, amelyekre mindkét csoport következetesen eltérő választ ad, új skálát állítanak össze. Az ilyen skálákat azonban nem adják ki, és nem is találják széles körű alkalmazás– csak azokban a szervezetekben használhatók, amelyekben létrejöttek.

Egy cég sikere nem csak azon múlik szakmai készségek az alkalmazottak, hanem az értékeknek való megfelelésük, a vállalati kultúra és a menedzsmenttel való boldogulás képessége is. Ezért a kapott skála megmutatja, hogy az alany megfelel-e ezeknek a jellemzőknek.

Az ilyen tesztek eredményeinek értelmezésekor lehetetlen meghatározni, hogy a tesztet teljesítő milyen tulajdonságok miatt lesz hatékony alkalmazott.

Többléptékű tesztek és kompetencia alapú megközelítés

A többléptékű módszerek akkor mutatják meg hatékonyságukat, ha egy adott kompetenciakészlethez diagnosztikai eszközöket kell kiválasztani. Így az MMPI módszerhez több mint 400 további skálát fejlesztettek ki (10 fő skála). Sok közülük a hazai gyakorló pszichológusok rendelkezésére áll.

Gyakran a további MMPI skálákon a kompetenciák nevei szerepelnek, például: „Felelősségvállalási tulajdonságok”, „Jogász személyiségtípus”, „Dominancia”, „Függőség”, „Általános gyenge alkalmazkodóképesség”, „Intellektuális Hatékonyság”, „Impulzivitás” stb. (lásd. 3. melléklet).

A CPI módszer (20 főskála) egy viszonylag új eszköz, nagyon sok alkalmazás létezik, de léteznek. Példák a további CPI-skálákra: „Vezetői potenciál”, „Munkaorientáció”, „Vezetői potenciál index” stb. (4. melléklet).

A 16PF kérdőív 16 skálát, 4 másodlagos faktort tartalmaz, további skálák nélkül. Talán ez a módszer a legkényelmesebb a gyakorlatban a kompetenciák diagnosztizálására (5. melléklet).

A 6. függelékben látható kompetencia-teszt mátrix bemutatja, hogy az egyes tárgyalt kérdőívek kompetenciája és fő skálája hogyan hasonlítható össze.

Értékelési rendszer és személyi problémák megoldása

Egy szervezetben a személyzeti menedzsment a következő fő feladatok megoldásához kapcsolódik:

  • a jelölt alkalmasságának felmérése;
  • oktatás;
  • karrier és áthelyezés;
  • nem anyagi és anyagi motiváció.

2. táblázat

Mátrix a személyi döntések meghozatalához
Kompetencia felmérés
alacsonyátlagosmagas
Fokozat
hatékonyság		 alacsony Döntést kell hozni a munkavállaló cégnél maradásáról Döntést kell hozni az alkalmasságról, vagy megfelelő állást kell találni Szakértői munkára átadás lehetséges. További bónusz ajánlott
átlagos Az alkalmassági döntés meghozatalához vagy a megfelelő munkahely megtalálásához szükséges Képzésre és edzésre van szüksége a teljesítmény javításához Edzésre vagy teljesítménytréningre utalni kell
magas Képzés szükséges Vannak tartalékok a tudásfejlesztésre Maximális eredmények (kiégés veszélye). További bónuszok lehetségesek

Pusztán a kompetenciák fejlesztésére vonatkozó következtetések alapján ezek megoldása lehetetlen. Tételezzük fel, hogy az értékelés magas szintű kompetenciafejlődést mutatott, de a munkavállaló teljesítménye a gyakorlatban alacsonynak bizonyult. Ebben az esetben meggondolatlanság lenne a fizetésemelés a sikeres igazolás után anélkül, hogy figyelembe vennénk a munkavállaló valós teljesítményét. Azt mondhatjuk, hogy a kompetenciák a munkavállaló potenciálját jelentik, teljesítménye pedig annak a mutatója, hogy mennyire volt képes a benne rejlő lehetőségeket megvalósítani.

Ezért a személyi értékelési rendszernek figyelembe kell vennie annak hatékonyságát is.

A teljesítményértékelés lehet havi, negyedéves és éves.

Példa éves értékelés– KPI, amely objektív és mérhető teljesítménymutatókon alapul. A havi értékelések nem mindig használnak objektív mutatókat – ilyen rövid idő alatt aligha szerezhetők meg. Ebben az esetben formális, közvetett paramétereket használnak a hatékonyság értékelésére:

  • az időszakra teljesített feladatok százalékos aránya;
  • a feladatok elvégzésének határideje;
  • a végrehajtás minősége.

Az osztályzatokat szakszerűen a munkavállaló közvetlen felettese adja. Néhány vállalati információs rendszerekés az ERP modulokkal rendelkezik a feladatok beállítására és azok végrehajtásának nyomon követésére. A menedzser beépített eszközökkel tudja értékelni a feladatok elvégzésének minőségét, míg a rendszer figyelembe veszi a teljesítés százalékos arányát és időzítését. A havi becslések könnyen éves becslésekké válnak. További előnye, hogy a munkavállaló tevékenységének tartalmától és rangjától függetlenül összehasonlíthatók, míg a KPI-k nem minden alkalmazottra vonatkoznak, és gyakran összehasonlíthatatlanok.

A munkavállaló kompetenciájára és teljesítményére vonatkozó adatok felmérése alapján kialakítható egy mátrix a személyi döntések meghozatalához (2. táblázat). Ebben a példában a mátrix csak példákat tartalmaz a személyzettel végzett műveletekre vonatkozó utasításokra. Egy igazi mátrix minden dimenzióhoz tartalmazhat legalább 4 fokozatot, valamint részletes útmutatást a karrier, motiváció, képzés területén, amelyek forrásai: személyzeti politika szervezetek. Ezeket a szabályokat rögzítik szabályozó dokumentumokat a személyzeti üzleti folyamatok szabályozása.

Tehát a személyzeti értékelési rendszer felépítéséhez a következőket kell tennie:

  • követelmények megfogalmazása;
  • válasszon kompetenciaértékelési eszközöket;
  • kombinálja a kompetenciák és a teljesítmény értékelési módszereit;
  • meghatározza a személyzeti politikát;
  • jóváhagyja a személyzeti folyamatokra vonatkozó előírásokat.

Most a szakembernek lehetősége van továbbmenni - hatékonyabb és kompaktabb módszereket alkotni a tevékenységek sikerének értékelésére és előrejelzésére, nevezetesen a „kontrasztcsoportok” technológiájával végzett teszteket.

1. függelék

Példa önbemutató utasításokra

ÖNBEmutatás


Gyakran kénytelenek vagyunk elmondani magunkról ügyfeleinknek, kollégáinknak, munkáltatóknak és más embereknek, akiknek a döntéseitől függ valami a sorsunkban. Attól függően, hogy milyen ügyesen tesszük ezt, attól függ, hogy mi lesz a vállalkozásunk. Az önbemutatás a közszakmák képviselői tevékenységének egyik eleme, amelybe természetesen az Öné is beletartozik. Ez határozza meg a prezentációs készségek fejlesztését célzó gyakorlat célját és tartalmát.

Cél– mutasd be a hallgatóságnak a szóbeli nyilvános beszéd képességeit, amelyek során meg kell mutatnod magad és érdemeidet mások előtt, megfelelő benyomást keltve bennük.

Önbemutató során megoldandó feladatok:

  1. meséljen magáról és eredményeiről, mutassa be azokat kedvezően, hangsúlyozza professzionalizmusát;
  2. jelentse saját hiányosságait;
  3. strukturálja a beszédet úgy, hogy az:
    • egész;
    • következetes;
    • a megadott időn belül;
    • nyilvánosan jelentős, azaz közönségközpontú.

Eljárás

  1. Minden résztvevő előadással készül. A bemutatás sorrendje tetszőleges lehet, de az üzenetnek a következő információkat kell tartalmaznia:
    • Keresztnév (atyainév), vezetéknév, munkahely és jelenlegi beosztás.
    • Pálya, szakmai út, eredmények és kudarcok leírása.
    • Miért dolgozom a cégnél? (Mi vonz ide, mi tart itt, mit várok el a cégtől?)
    • Enyém erősségeit Szerintem... (jobban csinálom, mint mások... Amit igazán jól csinálok, az...).
    • Szeretnék tanulni, fejlődni...
    • Látom a karrieremet a következő öt évben...
    • Személyes adatok stb.
  2. A résztvevők felváltva beszélnek a hallgatósághoz, jegyzetek nélkül.
  3. A résztvevők visszajelzést adnak egymásnak önbemutatójuk eredményéről.

Felmért kompetenciák

  1. Az összefüggő történet felépítésének képessége, az előadás világossága és logikája, a lényeg kiemelésének képessége.
  2. A beszéd minősége: színesség, szókincs változatosság, intonáció.
  3. Meggyőzés, érdeklődés és figyelemfelkeltés képessége.
  4. Időgazdálkodási képesség.

A feladat elvégzésének ideje személyenként 5 perc. Az előadás ideje rögzített és szabályozott.

2. függelék

Példa értékelési programra

PROGRAM
Egy cégcsoport vállalkozásainak vezetőinek átfogó értékelése


Az értékelés célja– a végzettség szintjének meghatározása a résztvevők osztályvezetői és magasabb beosztásra való alkalmasságának megállapítása érdekében.

Értékelési célok:

  • felméri a résztvevők vezetési készségeinek fejlettségi szintjét;
  • meghatározza a résztvevők menedzsment potenciálját;
  • ajánlások kidolgozása a résztvevők karrier-áthelyezésére;
  • azonosítani a résztvevőket a jelölési tartalékba.

Résztvevők– vállalati részleg igazgatói és magasabb szintű vezetői.

Értékbecslők– a személyzeti irányítási egység vezetői és alkalmazottai, akiket a személyi értékelésre vonatkozó előírásoknak megfelelően a vonatkozó utasítással (utasítással) jelöltek ki.

Felmért kompetenciák

A kompetencia neve A kompetencia tartalma
Alapvető vezetői készségek
VezetésKépes meggyőzni, inspirálni, célokat magyarázni és edzeni, csapatot alkotni
Stratégiai tervezésA hosszú távú jövőkép képessége, a hosszú távú célok kitűzésének képessége és az erőforrások előállítása az eredmények megszervezéséhez, stratégiák kidolgozásához
Kommunikációs kompetenciaHatékony interperszonális és üzleti kommunikáció, befolyás, interakció partnerekkel, beosztottakkal és vezetőséggel
Szervezeti kompetenciaA szervezetben érvényesülő magatartási elvek és szabályok ismerete, bizonyos szerepek és pozíciók iránti vonzalom, beilleszkedési képesség szervezeti kultúraés illessze össze
IdőgazdálkodásKészségek a munka- és személyes idő tervezésében és optimális felhasználásában, az erőforrások elosztásában a napi rutin és a hosszú távú feladatok között
Felelősség átruházásaA hatáskörök meghatározásában, megosztásában és az alkalmazottakra való átruházásában, a felelősség ellenőrzésében
Reprezentációs készségekKépviseleti készség és a szervezet érdekeinek sikeres érvényesítése külső környezet, személyes és vállalati imázs kialakításának és fenntartásának képessége, tárgyalási és nyilvános beszédkészség
Operatív menedzsment ismeretek
Szituációs vezetésDöntéshozatali készség, felelősségvállalás, konszolidációs, erőforrás-elosztási képesség, a termelési folyamat operatív irányításának képessége
Személyzeti menedzsmentSzemélyzetkezelési készségek összessége: személyzet kiválasztása és elhelyezése, képzés és oktatás lebonyolításának képessége, motiválás, teljesítmény monitorozás, konfliktuskezelés képessége
Találkozó vezetésSzervezési, előkészítési és hatékony végrehajtása találkozók
ProjektmenedzsmentProjektek tervezett időkereten belüli, adott eredményességgel történő megvalósításának tervezése, forráselosztása
Pénzügyi menedzsmentKépesség költségvetések kialakítására és felosztására, kiadások tervezésére, nyereség kiszámítására, finanszírozási konstrukciókra, megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, mérleg elkészítésének készsége
InformációkezelésKépes információk fogadására, feldolgozására, formálására, elemzésére és összegzésére, helyes következtetések levonására, problémamegoldásra, dokumentumok elkészítésére

Assessment Toolkit

  1. Minden értékelő által kitöltött szabványűrlap, amely a résztvevők teljesítményének, kompetenciáinak és tulajdonságainak értékelésére szolgál.
  2. Minősítő tesztek és megbízások, amelyek célja a magas szintű vezető által megkívánt ismeretek és tulajdonságok felmérése:
    • „Vezetői képesítési teszt”;
    • „Pénzügyi menedzsment”;
    • "Jogi teszt";
    • pszichológiai tesztek;
    • szociometriai módszer (vezetőválasztás és csapatalakítás);
    • csoportos személyiségértékelés módszertana (felmért kompetenciák összességével).

Feladatok és folyamatok (esettanulmány)

  • Önbemutató folyamat.
  • Feladat „Jelentés a vállalkozás állapotáról”.
  • Beszélgetés „Hatékony menedzser”.
  • Kosár módszer: „Dokumentumokkal való munka” folyamat.
  • Játék "Vállalkozás a piacon".
  • Folyamat "Személyi döntések".
  • Projekt folyamat.
  • Folyamat „Az értékelést vagy a feladatokat/folyamatokat követő értekezlet”.

Időtartam– 16 óra szünetekkel együtt.


Résztvevők száma– 8 fő.

3. függelék

MMPI teszt

4. függelék

CPI teszt

KIEGÉSZÍTŐ MÉRLEG
Együttműködési hajlandóság30% Fegyelem60% A munka minősége50% Csapatmunka53.3% Vezetés53.3% Fókuszáljon az ügyfél és a partner érdekeire10% Felelősség (beleértve a társadalmi, jogi)60% Tárgyalási képesség33.3% A fejlődés iránti elkötelezettség50% Tisztelet36.7% Fókusz50% Őszinteség (tisztesség)60% Széles érdeklődési körök, széles látókör30%

6. függelék

Kompetencia-teszt mátrix

Profil kompetenciák Mérlegek neve
16PF MMPI fogyasztói árindex
1. MOTIVÁCIÓ
1.1. Folyamat/eredmény orientációQ3/ 78 Ai
1.2. Normatív motivációGL25/40V2 Re So
1.3. Stresszel szembeni ellenállásC19 / 67 Sc
2. PROBLÉMAMEGOLDÁS
2.1. Gondolkodási szint a problémamegoldáshozB- Azaz
2.2. Széles gondolkodásM5 In
2.3. Változási hajlandóság, rugalmas gondolkodásQ135 / 61 Fx
3. FOLYAMAT/EMBER MENEDZSMENT
3.1. Hatás/vezetői szintE40 Tedd
3.2. A bejövő információk ellenőrzéseL6 Sc
3.3. Autonóm döntéshozatalQ245 / 2 Ai
4. KOMMUNIKÁCIÓ
4.1. A kommunikáció mélységeA8"5 / 03 Sy
4.2. A kommunikáció hatása és aktivitásaH40"3 / 2 Py
4.3. Külső/belső kommunikációN03 Gi
Speciális kompetenciákMódszer
1. A MUNKA LEÍRÁSA
1.1. Hierarchikus pozíciószintTeszt, folytatás
1.2. Munkaköri kötelezettségek(függvények)Teszt
1.3. A szükséges ismeretek tartalmaFolytatás
2. OKTATÁS ÉS TAPASZTALAT
2.1. Minimálisan előírt iskolai végzettségFolytatás
2.2. Minimális szükséges tapasztalat munkahelyek és készségekFolytatás
2.3. Hatás a gazdasági hatékonyságüzletiTeszt, folytatás
3. MUNKAFELTÉTELEK
3.1. MunkakörülményekPszichofizikai
és orvosi
olvasmányok
3.2. Káros munkatényezők

1 Ballantyne I., Pova N. Értékelési és fejlesztési központok. M.: HIPO; 2003.

2 Lunev P. A. A pszichológiai tesztek szerepe a személyzet értékelésében. Emberi erőforrás menedzsment kézikönyve 2003; 8. sz.

3 Tatsuoka M. M., Cattell R. B. Lineáris egyenletek egy személy foglalkozási profiljának becsléséhez. A brit oktatáspszichológiai folyóirat 1970; 40. szám: 324–334.
Cattell R. B. Kézikönyv-kiegészítés a tizenhat személyiségfaktor teszt C formájához. Személyiség- és képességvizsgáló intézet. Champaign, Illinois. 2. kiadás; 1962.

4 Szobcsik L. N. SMIL (MMPI). Standardizált multifaktoriális módszer a személyiségkutatáshoz. SPb.: Beszéd; 2009.

Van számodra különbség menedzser és vezető között, és mi ez? A jó vezető visszahúzódó és szeretetlen lehet nyilvános beszéd, és a született vezető csak a közeli barátai körében maradhat vezető.

Ezeket a különbségeket Warren Bennis, a modern vezetés tudósa világosan megfogalmazza:

A vezető irányít, a vezető változik és fejlődik.
A vezető támogat, a vezető fejleszt.
A vezető a rendszerekre és a struktúrára összpontosít;
A vezető az irányításra támaszkodik; a vezető bizalmat kelt.
A vezető terve rövid távú, a vezetőnek hosszú távú kilátásai vannak.
A vezető megkérdezi, hogyan és mikor, a vezető megkérdezi, hogy mit és miért.
A menedzser az alsó sort „Összesen” nézi, a vezető a horizontra emeli a szemét.
A vezető elfogadja a dolgok jelenlegi állását, a vezető megkérdőjelezi.
A vezér klasszikus jó katona, a vezér csak önmaga.
A vezető mindent jól csinál, a vezető a helyes dolgokat.

Szóval hogy tetszik?

Jó, ha a vezetés és a vezetés kéz a kézben járnak. Ma azonban minden több ember generációk közötti különbségről, a fiatalok motivációjáról beszél, és ebben kiemelt szerepe van a vezetésnek. Egy inspiráló vezérigazgató energiával tölti fel csapatát: Mark Zuckerberg, a Facebook-os csinálja, megcsinálta Steve Jobs az Apple-nél. Nem csak menedzselnek, hanem mindenkivel éreztetik fontosságát, szerepét a változásokban és a közeli csodálatos jövőben – mindegy, hogy a cég közvetlen alkalmazottja vagy csak termékeit használod.

Ennek ellenére a munkaadók meglehetősen hétköznapi követelményeket támasztanak a vezetőkkel szemben. A HeadHunter felmérése szerint a cégek mindössze 34%-a várja el a vezetőktől, hogy képesek legyenek befolyásolni és meggyőzni, a válaszadók mindössze 18%-a várja el a kezdeményezőkészséget, és csak a cégek 12%-a nézi az érzelmi kontrollt.

Honnan tudod, hogy milyen képességekkel rendelkezel már?
Azt javaslom, először menjen végig, ami alapján fel tudja építeni a vezető portréját (erős, gyengeségeités potenciál)
Yitzhak Calderon Adizes az üzleti hatékonyság javításának ismert szakértője. Elmélete egyetemes hírnevet hozott számára életciklus szervezetek és a vezetők tipológiája.

Isaac Adizes azzal érvel, hogy bármely szervezet boldogulásához és hatékony munkájához mind hosszú, mind rövid távon négy alapvető funkció kombinációja fontos. Ha valami hiányzik, akkor „betegségek” léphetnek fel, amelyek tünetei például a profit, a fluktuáció, a piaci részesedés csökkenése.

1. Eredmények előállítása - Menedzser - GYÁRTÓ - eredmények előállítása, tulajdonképpen, amiért a szervezet létezik;

2. Ügyintézés - Vezető - ADMINISZTRATOR - a hatékonyság biztosításához szükséges ügyintézés;

3. Vállalkozás - Vezető - VÁLLALKOZÓ - a változás kezelését szolgáló vállalkozói készség;

4. Integráció - Menedzser - INTEGRATOR - a szervezet életképességének hosszú távú biztosításához szükséges integráció elemeinek kombinálásával.

Isaac Adizes modelljét PAEI-modellnek nevezik, a függvények nevének kezdőbetűi miatt.

A termelői menedzser elsősorban az eredményre koncentrál, amely kifejeződik ügyfelei elégedettségében, az ügyfelek számának növelésében, az áruk minőségének javításában vagy a szolgáltatások körének bővítésében.

A fej - Adminisztrátor - célja a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásának optimalizálása és a költségek minimalizálása. Az ilyen típusú vezető igyekszik rendszerezni a szervezet vezetésének teljes folyamatát, racionalizálni, úgynevezett bürokratikus rendet kialakítani, mindent regisztrálni. funkcionális felelősségek A vezetők különböző szintű jogainak és kötelezettségeinek meghatározását követően egységes dokumentumáramlást kell biztosítani.

Ez a két vezetőtípus már biztosíthatja a szervezet sikeres működését, de nem lesz képes fejleszteni, alkalmazkodni a változó körülményekhez, a folyamatosan változó üzleti környezethez.

A vezető - egy vállalkozó (vállalkozó) képes új dolgokat kitalálni és sikeresen megvalósítani, mindig sok terve és ötlete van. Ez a típus a vezetőt gyakran nemcsak szeretik, de féltik is, mert miután legalább egy ideig egyedül van, mindent teljesen ki tud elemezni, újragondolni, és ezért valami nagyon kreatívat kínál. Az ilyen ötletek jelenléte lehetővé teszi bármely szervezet számára, hogy ne álljon meg itt, hanem továbblépjen és fejlődjön.

A vezető – az Integrátor nem csak vezető, hanem olyan vezető, aki képes közös hagyományokat, értékeket teremteni, vállalati kultúra szervezetek. Mindenki számára közös stratégiai célt határoz meg, és mindenkit az együttműködésre ösztönöz, ezzel is fenntartva a szervezet egységét.

Nincs olyan ideális vezető, aki egyszerre képes mind a négy funkciót ellátni. Hogy igazán legyen jó vezető, elegendő az egyes funkciókat a feladat minden követelményének megfelelő szinten végrehajtani.

Adizes szerint egy sikeres vezetőnek két funkciót kell tökéletesen ellátnia, amelyek közül az egyik én vagyok, és olyan stílussal kell rendelkeznie, amely megfelel a szervezet életciklusának szakaszának és az előtte álló feladatnak, azaz legalább 2 típusú vezetőt kell kombinálnia. .

Egy szervezet számára pedig fontos, hogy méretétől, alkalmazott technológiájától vagy kultúrájától függetlenül mind a 4 fent felsorolt ​​fő funkciót ellátja. Ez a kulcs a sikeres kezeléséhez.

Ezt a PAEI modellt jelenleg ilyenekben használják nagy cégek mint a Coca-Cola, Volvo, Visa stb.

A benne rejlő szerepek elemzésekor mindenekelőtt érdemes figyelembe venni, hogy ez csak egy mutatója annak, hogy mi van már, és mit érdemes fejleszteni.

Hogyan lehet ilyen kompetenciákat fejleszteni?

A vezetői készségek tapasztalat útján sajátíthatók el, stratégiai jövőkép frissítse az MBA tanulmányait. Lehet-e vezetői kompetenciákat képezni, vagy csak vezetőnek születhet az ember?

A vezetés és a vezetés azok a területek emberi tevékenység, amelyre nem mindenki hajlandó és kész, és vannak, akiknek egy ilyen tevékenység több kellemetlenséget okozhat, mint az önmegvalósításból fakadó elégedettséget. Ezeknek a kompetenciáknak a fejlesztése jól illeszkedik a termékeny talajra – ha ezek a tulajdonságok már megvannak az emberben, és csak alkalmazni kell őket.

A pszichológiai tesztek célja egy személy személyes tulajdonságainak, intelligenciájának és pszichofiziológiai tulajdonságainak felmérése. Valójában, ha tudjuk, hogy az ember mit akar, mit tud, és milyen a jelleme, feltételezéseket lehet tenni arról, hogy milyen típusú tevékenységet lenne előnyösebb számára. De ezeknek a tulajdonságoknak a mérésére szolgáló egyedi mutatók maguk nem teszik lehetővé, hogy holisztikus következtetéseket vonjunk le.

Tegyük fel, hogy a teszt kimutatta, hogy érzelmileg stabil extrovertált vagy, aki a mentális matematikában is jó. Ezek az adatok önmagukban csak Önt érdekelhetik, önismereti célból.

Ezért a pszichológusok által a személyzet kiválasztásához és értékeléséhez használt teszteket a szakembereknek kellett értelmezniük felhasználásuk céljára vonatkozóan. A pszichológusok összegezték a kapott adatokat, és az elemzés alapján következtetéseket vontak le egy alkalmazott vagy jelölt potenciális alkalmasságáról egy adott pozícióra. Így a pszichológiai tesztek magukban foglalják az azonnali teszteredmények - pszichometriai skálákon lévő mutatók - néhány másodlagos kritériumra való vetítését.

A Laboratórium régóta és sikeresen alkalmazza a szakmák referenciaprofiljának alkalmazásának elvét. A követelmények ismeretében szakmai tevékenységek, nem nehéz elképzelni, milyen pszichológiai tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy személynek ahhoz, hogy a legsikeresebben tudjon megbirkózni a feladataival. Az átfogó pszichológiai vizsgálaton átesett válaszadó kapott egy jelentést, amelyben egyéni pszichológiai profilját összehasonlították a programban szereplő szakmák referenciaprofiljaival. A jelentés pedig tartalmazta e szakmák minősítési listáját hasonlósági együtthatókkal, amelyek megmutatták, mennyire alkalmas egy adott szakma egy személy számára. Ezt a megközelítést nemcsak a pályaválasztási tanácsadási szolgáltatások nyújtására alkalmazták, hanem olyan cégeknél is, amelyek a különböző állásokra jelentkezők tömeges kiválasztása során azt szerették volna tudni, hogy egy adott pszichológiai adottságokkal rendelkező jelölt milyen alternatív állásokra jelentkezhet.

De vetítsd előre az eredményeket pszichológiai tesztelés nem csak szakmákra, hanem egyéni szakmailag fontos tulajdonságokra, tevékenységtípusokra és természetesen kompetenciák, amely minden önmagát tisztelő orosz cégben „győzedelmesen virágzott” (az ártatlan kompetenciákról hangzó iróniát kommentálva szeretném hangsúlyozni, hogy divatszerűen terjedtek el az orosz HR menedzsmentben, amikor a tárgyát mindenki hordja, még azoknak is, akiknek nem tetszik).

Kompetenciák

On pillanatnyilag, a legtöbb közepes és nagy orosz cégek Léteznek vállalati kompetenciarendszerek. Egyesek számára ezeket valamikor egyik vagy másik tanácsadó cég fejlesztette ki. Egyes szervezetekben „felülről hozták le”. Valaki önállóan fejlesztette ki őket. Ennek eredményeként azonban a kompetenciarendszerek, mint a személyzeti értékelés vállalati kritériumai, szinte mindenhol léteznek.

Azt kell mondani, hogy a sok rendszer között vállalati kompetenciák A különböző cégek között sokkal több a hasonlóság, mint a különbség. És ez nem azért van így, mert a számukra szükséges kompetenciákat ugyanaz a jól ismert tanácsadó cég fejlesztette ki, hanem azért, mert az orosz mentalitásban az „ideális munkavállaló portréja” ugyanazokra a tulajdonságokra vezethető vissza - szervezettség, lojalitás, vezetés, stresszállóság, fejlesztési orientáció, csapatmunka stb. Hasonlítsa össze a kompetencialistájával, és húzza alá az ismerős szavakat!

Ahogy egy régi dal a „szovjet időkből” mondja:
"Csak szépnek kell lenned"
Nemes, tisztességes,
Okos, őszinte, erős, kedves,
ennyi..."

Így a társadalmilag jóváhagyott viselkedési megnyilvánulások a személyi értékelés kritériumaivá válnak.

Vessünk egy pillantást honlapunkon a módszertani kifejezések hipertext szótárára.

KOMPETENCIA- a szervezet követelménye a munkavállalóval szemben, amely felelősséget ír elő egy bizonyos eredményért a szervezet egy bizonyos területén (egy bizonyos „felelősségi területen”). A második jelentés, amelyet az ÉRTÉKELÉS kapcsán gyakran használnak, a KOMPETENCIÁT egy adott munkakörben (üzleti helyzetben) egy szervezet által megkívánt viselkedési standardként határozza meg, amely biztosítja, hogy a szervezet sikeresen elérje céljait.

Természetesen ennek a szónak a „második jelentéséről” beszélünk. Valójában sokféle definíció létezik a „kompetencia” fogalmára, de mindegyik – így vagy úgy – ahhoz az elképzeléshez vezet, hogy ez egy viselkedési kritérium. És mivel az emberi viselkedés megfigyelhető, kényelmes a kompetencia kritériumok alkalmazása szakértői módszerekértékelések – ahol a szakértők megfigyelőként szolgálhatnak: Assessment Center és 360 fok.
Egy olyan módszer azonban, mint az Értékelő Központ, költséges és munkaigényes, ezért általában csak a kulcsfontosságú szakemberek és vezetők értékelésére használják. Gyűjtemény visszacsatolás A „360 fokos” módszert nem lehet minden cégnél alkalmazni, hiszen ennek sikere erősen függ a csapat szociálpszichológiai légkörétől, ráadásul nyilvánvaló okokból nem alkalmazható a jelöltek értékelésére. Szükség van tehát egy könnyen használható, viszonylag olcsó értékelési módszerre, amely lehetővé teszi az emberi viselkedés előrejelzését egy munkahelyi helyzetben. Ez természetesen pszichológiai teszt. De a feladatunk - a vállalati kompetenciarendszer keretein belüli értékelés - megoldásához szükséges, hogy a teszteredményeket a kompetencia kritériumokra vetítsék.

Azonnal le kell mondani, hogy egyetlen értékelési módszert sem szabad külön-külön, elszigetelten alkalmazni. Mindegyiket ki kell egészíteni egy másik, alternatív módszerrel. A pszichológiai tesztelést célszerű interjúzással kiegészíteni. Ebben az esetben olyan módszerről beszélünk, mint a kompetenciainterjú. A pszichológiai tesztelés statisztikai, kvantitatív módszer. Interjú – szakértő, minőségi. A kvantitatív és kvalitatív értékelési módszerek kombinációja drámaian csökkenti a hiba valószínűségét.

A pszichológiai tényezők és a kompetenciák kapcsolatának modelljének felépítése

Hogyan vetülnek ki a pszichológiai tényezők a kompetenciákra? Nem nehéz elképzelni, hogy milyen pszichológiai tulajdonságokkal kell rendelkeznie például egy olyan alkalmazottnak, aki ügyfélorientált viselkedést tanúsít. Először is egy bizonyos motiváció. Szeretne emberekkel dolgozni, segíteni nekik, és ezért hálát kapni tőlük. Másodszor, bizonyos produkciós helyzetekben rendelkeznie kell egy bizonyos szókinccsel. Ez pedig már az intelligencia tulajdonsága. Harmadszor: barátságosnak kell lennie, kerülnie kell a konfliktusokat, és arra kell törekednie, hogy kölcsönös megértést találjon az emberekkel. Motiváció, intelligencia és személyes tulajdonságok pszichológiai tesztekkel mérhető, és a kapott eredmények lefordíthatók a „kompetenciák nyelvére”. Ennek érdekében a pszichometriai kritériumok nyelvét beszélő Laboratórium szakemberei megismerkednek az Ügyfél vállalati kompetenciarendszerének tartalmával, és többdimenziós szakértői skálázási eljárást hajtanak végre, amikor minden szakértő minden pszichometriai kritériumot minden kompetenciakritériumhoz értékel. Ebben az esetben figyelembe veszik a szakértők konzisztenciáját, és jelentős összefüggéseket azonosítanak a két szempontrendszer között.

Nyilvánvaló, hogy a pszichológiai tesztek valójában nem a kompetencia leírásában szereplő viselkedési megnyilvánulások komplexét értékelik, hanem valószínűségi előrejelzést adnak az ilyen viselkedés munkahelyi helyzetben való megnyilvánulására. Pontossága egyrészt a pszichológiai skálák és a kompetenciák közötti kapcsolat modelljét felépítő szakemberek képzettségétől függ, másrészt az emberi viselkedést befolyásoló állandó külső feltételektől - a vállalat általános légkörétől, a vezetéssel és kollégákkal való kapcsolatoktól stb. d. A laboratóriumi szakemberek rendelkeznek magasan képzettés széleskörű tapasztalattal rendelkeznek az ilyen kommunikációs modellek felépítésében, különösen mivel ők a személyzet értékelésére használt pszichológiai tesztek szerzői és fejlesztői. Időnként azonban előfordulnak eltérések az emberi viselkedés vizsgálati eredményeken és a 360 fokos módszerekkel végzett szakértői értékelésen alapuló előrejelzése és az Értékelő Központ között. És ez természetes.

A pszichológiai teszt nem tudja figyelembe venni a társadalmi környezeti tényezők hatását. Ha egy vezetői potenciállal rendelkező személy nem bizonyítja ezt megfigyelhető viselkedésben, ez nem jelenti azt, hogy a teszt rossz. Elképzelhető, hogy a cégnél a japán „szögverés” gyakorlata van, amikor a beosztottak általi vezetés megnyilvánulása a vállalatnál „rügyben kialszik”.

A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy ha a személyzet szakértői értékelésének lefolytatására vonatkozó eljárást megfelelően felépítették és a kritériumrendszer érvényes, akkor a szakértői értékelés és a pszichológiai tesztek eredményei közötti eltérések minimálisak lesznek.

Esettanulmány

A laboratórium egy Moszkva számára dolgozott ki egy modellt a pszichológiai tesztfaktorok és a kompetenciakritériumok kapcsolatáról termelő cég. Ez a cég 360 fokos módszerrel időszakos személyzetértékelési rendszert hozott létre. Ugyanazokat az embereket 360 fokban értékelték és tesztelték. A pszichológiai tesztek eredményeit a kompetenciakritériumok szerint értékké alakították. A 360 fokos felmérés közvetlenül a kompetenciákon történt. A kétféle értékelés eredményeit egy mintán belül (40 fő) hasonlították össze egymással.

Az első oszlop a kompetencia kritériumok (teszt és 360) neveit tartalmazza. A másodikban a becslések közötti korrelációs együtthatók két módszerrel. A harmadikban a hiba valószínűsége, amely nem haladhatja meg a 0,05-öt ahhoz, hogy következtetést vonjunk le a kapott kapcsolat jelentőségéről.

KOMPETENCIÁK (TESZT ÉS SZAKÉRTŐ)

Korreláció

p-szintű

EREDMÉNY MOTIVÁCIÓ & EREDMÉNYMOTIVÁCIÓ

0,54

0,00

KOMMUNIKÁCIÓ & KOMMUNIKÁCIÓ

0,31

0,06

TELJESÍTMÉNY ÉS TELJESÍTMÉNY

0,32

0,04

ÖNBIZALOM ÉS ÖNBIZALOM

0,28

0,08

SZERVEZETI KÉPESSÉGEK & SZERVEZETI KÉPESSÉGEK

0,36

0,02

STRATÉGIAI GONDOLKODÁS ÉS STRATÉGIAI GONDOLKODÁS

0,59

0,00

CSAPATSZABÁLYOZÁS ÉS CSAPATSZÁMÍTÁS

0,50

0,00

ELLENÁLLÁS A MONOTÓNIÁVAL ÉS ELLENÁLLÁS MONOTÓNIÁVAL

0,34

0,03

NYILVÁNOSSÁG ÉS NYILVÁNOSSÁG

0,41

0,01

Referenciaként: 0,54-es korrelációs együttható – sok vagy kevés? Mivel ez az együttható -1 és 1 között van (nem pedig 0 és 1 között), durván szólva a 0,54-es együttható körülbelül 77%-os következtetési pontosságnak felel meg. És ez nagyon jó eredmény!

Problémák a pszichológiai tényezők és a kompetenciák kapcsolatának modelljének felépítésében

A pszichológiai tényezők és a kompetenciák közötti kapcsolat helyes modelljének felépítésében számos buktató rejtőzik.

Először is ez a kompetenciák „osztályozásának” (szintekre bontásának) problémája. Ez a probléma akkor releváns, ha egységes vállalati kompetenciarendszert alkalmazunk a szervezet minden dolgozójára vonatkozóan. Hierarchia munkás kollektíva a szakosodási különbségek pedig megkövetelik a kompetenciák szintek szerinti bontását. Ezek a szintek lehetővé teszik a kompetenciaprofilok kialakítása során bizonyos mértékig a sajátosságok figyelembe vételét különféle csoportok személyzet. Ugyanakkor a kompetenciaszintek nem alkotnak egy skálát. Például egy négyszintű kompetenciarendszerben (0-tól 3-ig) az Ügyfélfókusz kompetencia első szintje olyan viselkedési kritériumok összességeként írható le, mint az ügyfél iránti személyes odafigyelés, udvariasság, az ügyfél teljes körű biztosítása. és igaz információk stb. A harmadik szint pedig a teljes divízió vagy cég tevékenységének megszervezése, hogy olyan kapcsolatrendszert építsenek ki az ügyfelekkel, amely növeli a cég és termékei vonzerejét számukra. Fogadja el, hogy az első és a második eset eltérő készletet igényel emberi tulajdonságokés a viselkedés típusai! Szerencsére a pszichológiai tesztek eredményei a kompetenciafejlesztés egy meghatározott szintjére vetíthetők.

További probléma, hogy bár a tesztek statisztikailag validáltak, a kompetenciákhoz való kapcsolódás modelljét általában szakértők alkotják meg. És ebben a szakaszban a hiba valószínűsége nő. Megesik, hogy még akkor is, ha a pszichológiai kritériumok és a kompetencia összefüggéséről egybehangzó a szakértők véleménye, a gyakorlatban kiderül, hogy mégis téves. De éppen a pszichológiai tesztek adatainak és a 360 fokos módszerrel vagy Értékelő Központtal végzett szakértői értékelés összehasonlítása teszi lehetővé a modell módosítását és validálását.

Esettanulmány

Nagyoknak közlekedési vállalat modellt dolgoztak ki a tesztek és a kompetenciák kapcsolatára, beleértve a gyakran előforduló „Vezetés” kompetenciát. Egyes kompetenciáknál az értékek azonnal „egybeestek” (a teszteredményekből számított és az Értékelés során kapott értékek magas korrelációja), másoknál nem. Különösen a kommunikációs modellünkben a „Leadership” kompetencia esetében az értékek eleinte gyengén konvergáltak, amikor elkezdték ellenőrizni, kiderült, hogy nem minden javasolt tesztskála vesz részt ennek a kompetenciának a felmérésében. Az érvényesítési szakasz megerősítette, hogy ennek a kompetenciának az ideális profilja olyan pszichológiai tényezőket tartalmaz, mint: az aktív munka iránti vágy, a domináns pozíció, a sok kérdés megértésének és a problémák hatékony megoldásának képessége (beleértve a kilátásokat, a logikát). Kiderült azonban, hogy ennél a cégnél, ideális vezetőinél a társaságiság és a folyékonyság nem számít, bár a szakértők ezeket a tényezőket jelentősnek nevezték a Vezetői kompetencia szempontjából.

Egy másik projektben a szakértők szervezeti vezetőkkel készített interjúk alapján megállapították, hogy a középvezetőknek folyamatosan nehéz, érzelmileg megterhelő, sok fizikai erőt igénylő környezetben kell dolgozniuk. Ebből a szakértők arra a következtetésre jutottak, hogy az aktív, társaságkedvelő és érzelmileg stabil embereknek kell a legsikeresebben megbirkózni az ilyen tevékenységekkel. De összehasonlítani az eredményekkel belső értékelés kimutatta, hogy a modell pont fordítva működik - a modell szerint a legmagasabb eredményeket a legkevésbé alkalmas vezetők mutatják. A tömeges tesztelés azt mutatta, hogy az adott szervezet sikeres vezetőinek nem annyira szívósnak és „rettenthetetlennek” kell lenniük, mint ahogy azt a szakértők elképzelték, hanem közepesen óvatosnak és nem túl társaságkedvelőnek.

Ezek az esetek azt mutatják, hogy a pszichológiai skálák és a kompetenciák kapcsolati modelljének validálásának szakasza technológiailag szükséges. Még ha olyan körülmények között is kis cég Nem lehet egyszerre a szükséges adatmennyiséget (minimum - 15 sikeresebb és kevésbé sikeres ember egy-egy kompetencián vagy egy adott pozíción belül) összegyűjteni és azonnal statisztikailag megalapozott kapcsolati modellt felépíteni, érdemes a tesztek eredményeit felhalmozni, ill. a jelöltek és munkavállalók szakértői értékelése annak érdekében, hogy a jövőben össze lehessen hasonlítani őket, és ellenőrizni lehessen, hogy az Ön által javasolt tesztskálák valóban jelentősek-e egy adott cég, egy adott szakterület, adott kompetencia szempontjából. Bár ez némi erőfeszítést igényel, az eredmény minden erőfeszítést megér.

Útmutató a kompetencia felméréséhez szükséges teszteléshez

Az FBBM módszertan szerint a következő motívumok kerülnek értékelésre:

A tesztelési eredmények alapján minden válaszadóról 4 jelentés készül, beleértve a kompetenciaprofilt nemcsak leíró, hanem grafikusan is.

II. A tesztelők a módban fiókkal dolgoznak-on- feküdt caz ATG-CNT Consult tanácsadó cég központi irodája.

Tesztelés:

az adminisztrátortól kapott.

4. Töltse ki személyes adatait orosz nyelven a képernyőn megjelenő ablakban. Mozgassa a kurzort, és kattintson az egérrel a „Tovább” gombra.

5. A képernyőn megjelenik a szöveg - bevezető a teszt első részéhez - CAPTain Objektiv - ez 183 állítás és önértékelés. Kövesse a teszt utasításait.

Mindenképpen egy válaszlehetőséget válasszunk, bármilyen nehéz is ez a választás!!!

6. A tesztelés első részének befejezése után azonnal kezdődik a második -

A CAPTain Subjektiv 38 kérdésblokkból áll. Kövesse a teszt utasításait.

Jelölje meg a kiválasztott válaszlehetőséget - Vigye a kurzort a kiválasztott opció melletti körre, és kattintson az egérrel, megjelenik egy pont. A válasz megjelölése után mozgassa a kurzort, és kattintson a „Tovább” gombra.

A teszt végén a teszteredmények hiperhivatkozásként jelennek meg. Elmentheti flash meghajtóra.

7. A tesztelés második részének befejezése után azonnal kezdődik a harmadik -

FBBM teszt a motiváció felmérésére. Kövesse a teszt utasításait. Jelölje meg a kiválasztott válaszlehetőséget - Vigye a kurzort a kiválasztott opció melletti körre, és kattintson az egérrel, megjelenik egy pont. A válasz megjelölése után mozgassa a kurzort, és kattintson a „Tovább” gombra.

A teszt végén a teszteredmények hiperhivatkozásként jelennek meg. Elmentheti flash meghajtóra.

Ha a tesztelési folyamat megszakad, például véletlenül a „Folytatás később” gombra kattintott, tegye a következőket:

1. Jelentkezzen be fiókjába a www. .

2. Válasszon ki egy nyelvet a listából, mozgassa a kurzort, és kattintson az egérrel.

3. Írja be a „Felhasználónév” és a „Bejelentkezés” elemet. az adminisztrátortól kapott.

Mozgassa a kurzort, és kattintson a „Bejelentkezés” gombra.

A tesztelés onnan folytatódik, ahol megszakították.

A köztisztviselők szakmai felkészültségének, erkölcsi és etikai elveinek meghatározására a személyes tulajdonságok felmérésére irányuló teszteket végeznek. A tesztelés fontos elemei a következők:

  1. Logikus gondolkodás
  2. Felelősség
  3. Csapatmunka
  4. Alárendeltség a csapatban
  5. Munkavégzés a szolgáltatás igénybevevőivel

A „B” hadtest közalkalmazottai ebben az évben igazoláson esnek át, melynek során OLC-vizsgálaton esnek át. Az alábbiakban minta tesztkérdések és válaszok találhatók az OLC-től.

Figyelem! A kérdésekre a válaszokat empirikus úton találtuk meg, a tesztalgoritmust pedig nem ismerjük, ezért kérünk mindenkit, hogy nyilatkozzon erről a tesztről. Kérjük, jelezze válaszát. Csak írja be a kérdés számát és a választ a megjegyzésben, például: 1e, … 10b. Közösen megtaláljuk a legjobb megoldást.

Bevezető tesztfeladatokat Személyes tulajdonságok értékelése teszteredményekre vonatkozó adatok nélkül, mivel ennek az eljárásnak a jogi aktusok ismeretének értékelési eljárásától eltérően nincs felvételi értéke. A kérdések forrása: http://kyzmet.gov.kz/.

  1. Gyakorlat. Mi a közös a következő szavakban: testvér, párkereső, sógor, nagyapa, meny?
    1. +rokonai
    2. család
    3. szekta
    4. osztag
  1. Gyakorlat. Határozza meg a hiányzó számot: 47, 38, 29, 10,…
    1. + 1
  1. Gyakorlat. Határozza meg a fő dolgot a szöveg tartalmában: „A család meleg kapcsolatokkal rendelkezik, tökéletesen támogatják és megértik egymást”
    1. +meleg kapcsolatok
    2. támogatás
    3. megértés
    4. barátságos család
    5. mindenki barát
  1. Helyzet. A kollégája nem szervezett. Milyen tanácsot adna kollégájának, hogy viselkedése ne legyen negatív hatással a munkájára és annak eredményeire?
    1. erkölcsileg támogassa kollégáját, mondja meg neki, hogy minden rendben lesz
    2. +tanácsolja neki, hogy egy feladatot több apróra bontsa
    3. tanácsolja neki, hogy tanuljon a hatékonyabb alkalmazottaktól
    4. tanácsolja neki, hogy legyen gyorsabb
    5. tanácsolja neki, hogy keresse a munka legérdekesebb oldalát
  1. Kérdés. Az alábbi folyamatok közül melyikben érzi leginkább összeszedettnek és szervezettnek magát?
    1. a megadott megrendelésnek megfelelően
    2. minden munkanap követelményeinek folyamatosan betartva
    3. +a tervek, feladatok és utasítások szigorú végrehajtásában
    4. önálló cselekvési tervezésben
    5. az egyensúly és a stabilitás kimutatásának képességében
  1. Helyzet. Munkája attól függ, hogy kollégáitól pontos információkkal rendelkezzen. Milyen személyiségjegyeket kell bemutatni ahhoz, hogy folyamatosan megbízható információkat kapjunk?
    1. lelet közös nyelvértékes információkat ismerő kollégákkal
    2. beszélgetni kollégáival különféle, őket érdeklő témákról
    3. +bizalmi kapcsolatokat épít ki minden kollégájával
    4. mutasd meg szociabilitásodat és karizmádat
    5. mutasd meg barátságodat és figyelmedet a kollégák felé
  1. Kérdés. Ön szerint az alábbiak közül melyik járul hozzá a sikeres munkahelyi interakcióhoz, és ennek eredményeként a pozitív munkahelyi eredményekhez?
    1. +az információk és a kollégák pontos megértése
    2. szakmai műveltség
    3. az információtartalom egyértelmű megfogalmazása
    4. teljes szakmai tudatosság
    5. az őszinteség, őszinteség, nyitottság megnyilvánulása a kollégákkal való kommunikációban
  1. Helyzet. Munka közben azzal a feladattal kell szembenéznie, hogy mindig pontos legyen, megfeleljen a szolgáltatás követelményeinek, és legyen lelkiismeretes. Ön szerint milyen magatartást kell bemutatni ahhoz, hogy megfeleljen a munkáltató elvárásainak?
    1. magabiztosan és komolyan dolgozni
    2. üzletszerű hozzáállást mutasson a munka pillanataihoz
    3. legyen kreatív, kínáljon kreatív megoldásokat
    4. legyen rugalmas, gyorsan alkalmazkodik a munkakörülményekhez
    5. +felelős a munka eredményéért
  1. Helyzet. Az egyik kolléga vezetői adottságokat mutat, és alig várja, hogy a tanszék vezetője legyen. Milyen jel utalna egy ilyen alkalmazottra?
    1. +olyan kolléga, aki bemutatja másoknak munkája és a hibákon végzett munkájának eredményét
    2. egy kolléga, akivel élvezi az együttműködés eredményeit
    3. kiváló testi-lelki erőnlétet őrző, munkatársat előléptető kolléga egészséges képélet
    4. olyan kolléga, aki a vezetői utasítások végrehajtásában kiválót tesz és hirdet
    5. egy kolléga, akinek a munkája a leghasznosabb és legkreatívabb
  1. Kérdés. Az alábbiak közül melyik jellemezheti kezdeményezését?
    1. +Mindig proaktív megoldásokat és ötleteket kínálok
    2. Mindig megvalósítom a munkastílusomat
    3. Mindig önállóan alkalmazkodok a meglévő munkatempóhoz és stílushoz
    4. Mindig reagálok a munkámat befolyásoló körülményekre
    5. Mindig reagálok a vezetőm utasításaira és feladataira
  1. Helyzet. Önt bízták meg egy gálarendezvény megszervezésével és lebonyolításával. Az alábbi tulajdonságok közül melyiket használná?
    1. képes együttműködni a szakemberekkel az ünnepek tervezésében és megvalósításában
    2. az a képesség, hogy az aktivitás, a buzgóság és a kezdeményezőkészség ragyogó példája legyen a feladatok végrehajtásában
    3. +az események menetének irányításának és célirányos szabályozásának képessége
    4. az alkalmazottak motiválása a társadalmi aktivitásra
    5. különleges események önálló lebonyolításának képessége
  1. Helyzet. Az osztály legkoordináltabb munkájához a vezetőség vezető, felelős osztályvezető megválasztását tervezi. Milyen személyes minőségre kell figyelnie a vezetésnek a vezető kiválasztásakor?
    1. saját és kollégái munkájának ellenőrzésére való képesség
    2. képes pozitívan befolyásolni kollégáit
    3. képes inspirálni a kollégákat
    4. az a képesség, hogy világosan kifejezze gondolatait és terveit kollégái felé
    5. +az a képesség, hogy átlássák a csapatmunka eseményeinek következményeit, és felkészüljenek azokért a felelősségvállalásra
  1. Helyzet. Az osztály dolgozói közül a vezetőség az alábbi tulajdonságokkal rendelkező vezetőt keres: önmegvalósító, elkötelezettség, felelősség a munka eredményéért. Milyen tevékenységek során lehet nyomon követni egy alkalmazott vezetői tulajdonságait?
    1. olyan feladat, amelyben minden résztvevő érdekeit figyelembe kell venni
    2. feladatokat, amelyek eredménye teljes mértékben az emberek befolyásolásának képességétől függ
    3. olyan feladatokat, amelyekben tárgyilagosnak kell lennie, és képesnek kell lennie kritizálni
    4. +fokozatosan növekvő felelősséggel járó feladatokat
    5. olyan feladatok, amelyekben képesnek kell lenni hiedelmek kifejezésére és védelmére
  1. Helyzet. Észrevette-e, hogy kollégája sürgős döntéshozatali helyzetben mindig felelősséget vállal és igyekszik megmagyarázni kollégái tetteit? Hogyan értékeli egy alkalmazott viselkedését, miért teszi ezt?
    1. elhivatott a munkája iránt, viselkedése biztosítja, hogy mindent megtett, amit lehetett
    2. +ügyesen koncentrál és eligazod a sürgős döntéshozatali helyzetben
    3. jó előadó, tudja, mit akar, és tudja, mit kell tennie
    4. megérti, hogy felelős a munkája eredményéért
    5. aggódik munkája következményei miatt
  1. Kérdés. Véleménye szerint mi fejeződik ki leggyakrabban egy személy etikájának mutatójaként a szakmai szférában?
    1. a pozitív kép állandó támogatásában
    2. munkatársai és munkatársai elismeréseként
    3. +a bűntűrés hiányában
    4. a professzionalizmus állandó megjelenítésében
    5. a szakmai feladatok és utasítások pontos teljesítésében
  1. Helyzet. Kollégája visszatért a szabadságról, és nem tud visszamenni dolgozni. Távolléte alatt néhány alkalmazott új munkaprogramot sajátított el. Egy kolléga megtagadja jelenlegi munkáját, képzést követel új program. Válaszd ki a viselkedésének egyik okát?
    1. a munkavállaló nem tervezi, hogy az osztályon marad
    2. a vezetés rosszul ítéli meg a munkavállalót (elrontja a vezetés)
    3. a munkavállalót nem érdekli az új technológiák elsajátítása
    4. +a munkavállaló arra törekszik, hogy észrevehető és jelentős legyen
    5. a munkavállalónak szabad ideje van a munkától
  1. Helyzet. Az Ön vezetése, tisztázva az osztály céljait, új, összetettebb feladat elé állította Önt, amely az osztály funkcióinak korszerűsítését vonja maga után. Milyen lépéseket tesz először?
    1. helyezze kilátásba a cselekvések eredményeit
    2. +optimalizálja a műveleteket, használjon minimális számú műveletet
    3. csak hatékony lépéseket tegyen
    4. azonnal reagáljon a vezetői utasításokra
    5. megfontoltan, racionálisan és szisztematikusan cselekedjen
  1. Helyzet. Ha egy munkahelyi környezetben olyan szolgáltatást igénybe vevővel találkozik, aki különleges bánásmódot és odafigyelést igényel önmagával, elégedetlenségét fejezi ki életével és a társadalom egészével. hogyan fogsz viselkedni?
    1. Nem fogok engedni az érzelmeknek, stabil és kiegyensúlyozott leszek
    2. Érzelmileg támogatni fogom a szolgáltatást igénybe vevőt, megnyugtatni
    3. +Ki fogom mutatni a szolgáltatást igénybe vevőnek minden szorgalmam és elkötelezettségem
    4. Bizonyítani fogom megbízhatóságomat és szakmai hozzáértésemet
    5. bizalmat és biztonságot kölcsönöz a szolgáltatás igénybevevőjének
  1. Kérdés. Tevékenységét milyen értékelésnek tartja a legmagasabbnak?
    1. +erre a munkára van szüksége az osztálynak
    2. egyértelmű, hogy lelket adtak ebbe a munkába
    3. nagyon elégedett a munka eredményével
    4. nincs panasz, minden rendben
    5. a munkát jóhiszeműen végezték
  1. Kérdés. Mit csinálsz egy olyan helyzetben, amikor egy agresszív és dühös személlyel állsz szemben, aki hangosan felháborodik, és nem akar téged megérteni?
    1. +Önkontrollt fogok mutatni, és nem értékelem ezt a személyt
    2. Megelőzem a konfliktust, kerülöm a távoli találkozást
    3. Úgy teszek, ahogy mások (szülők, barátok) tanácsolják
    4. Figyelmen kívül hagyom ezt a személyt, úgy teszek, mintha nem is létezne
    5. Meg fogom nyerni ezt az embert, megteremtem a bizalom érzését
  1. Helyzet. Bizalmas információi vannak, amelyek sok embert érdekelnek, beleértve szeretteit is. mit fogsz csinálni?
    1. mindent meg kell osztanod szeretteiddel
    2. Nem fogom megsérteni a titoktartást, beleértve a szeretteimet is
    3. + Hadd magyarázzam el, hogy figyelmeztettek a felelősségre, beleértve a büntetőjogi felelősséget is
    4. Az érdeklődőkről tájékoztatom a rendvédelmi szerveket
    5. Kerülöm, hogy beszéljek róla bizalmas információkatés dolgozni
  1. Helyzet. Észrevette, hogy az egyik kollégája gyakran beszélt arról, hogy felkeres egy vallási szervezetet, sőt, azt javasolta, hogy vegyen részt ennek a vallási szervezetnek a gondolatait és hitét bemutató előadáson. mit fogsz csinálni?
    1. negatív véleményt adj neki
    2. megértéssel hallgassa meg az embert
    3. +magyarázd el neki, hogy vannak kijelölt helyek az elosztásra
    4. figyelmen kívül hagyja a személyt
    5. vegye fel az előadás címét
  1. Helyzet. Az osztályvezető ragaszkodik (közvetlenül és közvetve is) ahhoz, hogy Ön kompromittáljon, és ezzel megsértse etikai kódex. mit fogsz csinálni?
    1. A kompromisszum feltételeit megbeszélem a vezetőséggel
    2. Figyelmen kívül hagyom a helyzetet provokáló vezetőt
    3. A további munkám érdekében kompromisszumot kötök
    4. + Tájékoztatom kollégáimat a vezetőség intézkedéseiről és támogatást kérek
    5. Jelenteni fogom a vezetőség vagy a rendvédelmi szervek intézkedéseit
  1. Kérdés. Mit tanácsolhat annak, aki szorongást és aggodalmat tapasztal, mert nem ismeri a gyökereit? Nem bízhat senkiben, nem bízik senkiben és semmiben?
    1. +társadalmi eseményeken részt venni
    2. élni úgy, ahogy az alkotmányban és a szent könyvekben meg van írva, amit ő maga választhat
    3. dolgozz magadon, alakítsd ki az emberekbe vetett bizalmat, keress olyan embereket, akik támogatni tudják őt
    4. élni úgy, ahogy a körülötte élők otthon és a munkahelyen éltek és élnek
    5. azt tanácsolja, hogy ne ernyedjen, tűzzen ki egy célt, és menjen felé