A modern üzleti feltételek megkövetelik a vállalatirányítás új formáinak, módszereinek és technológiáinak új keresését és fejlesztését. A kiélezett verseny körülményei között a cégvezetők folyamatosan keresik azokat az utakat, amelyek a vállalkozások stabil és fenntartható pozíciójához vezetnek, vezető pozíciók megszerzésére törekednek. Ez magában foglalja a termékpaletta frissítését, új technológiák fejlesztését és elsajátítását, a termelés hatékonyságának növelését a költségek csökkentése mellett. Ez magában foglalja az új termékek minőségének és megbízhatóságának stabil növekedését, miközben csökkenti az új típusú termékek árát. Ez magában foglalja a termelés, a kreatív teljesítmény és a személyzeti aktivitás növelését, miközben csökkenti az alkalmazottak számát és javítja a munka termelékenységét.

A vezetők felelőssége minden szinten, hogy mindent megtegyenek a megfelelő jövő megteremtése érdekében, és tegyenek intézkedéseket a kudarcok megelőzésére. A jelenkor a társadalmi élet minden területén mélyreható átalakulások ideje megköveteli a vállalkozások alkalmazkodását az alapvetően új gazdasági feltételekhez. BAN BEN modern körülmények között menedzsment, nyilvánvalóvá válik, hogy versenyelőnyök Egy vállalkozás nemcsak az anyagi erőforrásoktól és azok felhasználási szintjétől függ, hanem az immateriális erőforrásoktól is, amelyek közül a legfontosabb a vállalat alkalmazottainak szellemi erőforrása.

A szakirodalom a vállalkozás potenciáljával kapcsolatban olyan fogalmakat tartalmaz, mint gazdasági, piaci, termelési, személyi, szellemi, tudományos, műszaki és egyéb potenciálok. Ez ismét megerősíti a vállalkozás összetettségét, mint társadalmi-gazdasági rendszert, amely számos potenciális lehetőséget rejt magában.

Szempontból módszeres megközelítés a vállalkozás két alrendszerből áll, amelyek különböznek egymástól funkcionális célja: irányított és irányító. Ha figyelembe vesszük a vállalkozásban rejlő potenciált, akkor azt külön kell választani termelési potenciálra, amely a menedzselt alrendszer termék- és szolgáltatásteremtő képességét jellemzi, valamint irányítási potenciálra, amely megteremti a termelési potenciál kialakulásának és hatékony felhasználásának előfeltételeit. .

Természetesen a vállalati potenciál felépítésében a vezető szerep a vezetési potenciálé, hiszen ez biztosítja a vállalkozás kapcsolatát a külső környezettel, és biztosítja a vállalaton belüli valamennyi részleg összehangolt tevékenységét. A „vezetői potenciál” kategória összetett és kétértelmű. Az ebbe a kategóriába tartozó kutatások nagy része a pszichológiai és társadalomtudományok területén folyik. Ugyanakkor a szerzők csak a menedzseri munkavállalók potenciális képességeire fordítanak figyelmet, ami a vezetői potenciál aktív összetevője. A pszichológiai tudományok kandidátusi fokozata megszerzésére irányuló disszertáció kutatása során tehát az egyén menedzseri potenciálját veszik figyelembe, amely által a szerző megérti „az egyén képességeit és képességeit a problémamegoldás terén a tevékenység irányítása és szervezése terén. más emberek." A szerző a képességek mellett bizonyos tulajdonságokat és készségeket is beépít a vezetői potenciál fogalmába. A szociológiai tudományok kandidátusi fokozatát meghirdető disszertációban a menedzsmentpotenciál fogalmát úgy definiáljuk, mint „az üzletág teljes halmazát, ill. személyes tulajdonságokés a menedzser képességei, amelyek gyakorlatba ültetve felhasználhatók a vezetési problémák megoldására és a kitűzött célok elérésére.”

Véleményem szerint egy vállalkozás vezetési potenciálját nem csak egy adott vállalkozás képességeihez viszonyítva kell mérlegelni. hivatalos, hanem a vállalkozás legfontosabb belső erőforrásaként is képes új versenyelőnyökhöz juttatni a vállalkozást. A vállalkozás vezetői potenciálja összességében jellemzi a vezetők összetételét, képzettségi szintjét, módszertani, szervezeti és technikai támogatás menedzsment tevékenységek. A vezetői potenciál nagymértékben függ a szervezet intellektuális potenciáljától, pl. a dolgozók szellemi képességeinek összességéről és feltárásuk és felhasználásuk lehetőségéről.

Egy vállalkozás sikeres működése, versenyképessége sok tényezőtől függ, de a legfontosabb az ember. A munkavállalók potenciáljának hatékony kihasználása és folyamatos fejlesztése csak a korszerű követelményeknek megfelelő irányítási rendszerrel lehetséges fontos jellemzője, aminek a vállalkozás vezetési potenciáljának kell lennie. Ez a kategória különös gondos tanulmányozást igényel. A vezetői potenciál tanulmányozása, amely a legtöbb meghatározásából áll hatékony módszerek kialakulása és fejlődése a modern közgazdaságtudomány sürgető elméleti és gyakorlati problémája.

Kompetencia. Kompetenciastruktúra

stratégiai potenciális kompetencia

A kompetencia egy adott tantárgyi területen az eredményes tevékenységhez szükséges ismeretek és tapasztalatok megléte.

A világ oktatási gyakorlatában a kompetencia fogalma központi, egyfajta „csomóponti” fogalomként működik, mert személyiség kompetencia:

először is egyesíti az oktatás szellemi és gyakorlati összetevőit;

másodszor, a kompetencia fogalma tartalmazza az oktatás tartalmát értelmező ideológiát, amely „eredményből” (“output standard”) formálódik;

harmadszor, az egyén kompetenciája integratív jellegű, hiszen számos homogén vagy egymással szorosan összefüggő tudást és tapasztalatot szív fel a kultúra és tevékenység széles köreihez (információs, jogi stb.).

A személyes kompetenciának van egy bizonyos struktúrája, amelynek összetevői az ember mindennapi, szakmai vagy társadalmi problémáinak megoldására való képességéhez kapcsolódnak.

Az egyéni kompetencia szerkezete a következőket tartalmazza:

kompetencia az önálló kognitív tevékenység területén;

a civil és társadalmi tevékenységek területén;

a szociális és munkaügyi tevékenységek területén; kompetencia a hazai szférában;

a kulturális és szabadidős tevékenységek területén.

3. előadás A személyzetirányítási rendszer kompetencia alapú megközelítése

1. A kompetencia fogalma. Megközelít. Kompetenciastruktúra.

2. Kompetenciák felhasználása a személyzetirányítási rendszerben

Az orosz HR vezetők szótárában az elmúlt 6-7 évben megjelent a „kompetencia” kifejezés. A kompetenciákkal kapcsolatos munka a közös nyugat-orosz és a legtöbb nagy területen folyik orosz cégek Moszkva és Szentpétervár. De mindenhol növekszik az érdeklődés e HR-eszköz iránt.

Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlatában modern cégek aktívan használja a kompetenciákat. Számos HR-fórumon vitatják meg őket, és rendszeresen foglalkoznak velük különböző tanulmányok és publikációk a szakmédiában. A kompetenciákat, mint a HR technológia, Oroszországban külföldi elmélet és gyakorlat alapján fejlesztették ki. És ahogy az Oroszországban sok személyzeti technológia esetében megtörténik, a gyakorlatba való integráció folyamatában a kompetenciák furcsán megváltoztak. Vagyis azt mondhatjuk, hogy ennek a technológiának az „átadása” helytelenül történt.

Annak ellenére, hogy a kompetenciák alkalmazása népszerű Orosz üzlet, jelentős zavar van. Néha sajnos a kompetenciákat olyasminek nevezik, amihez semmi közük, vagy az övék. szerves része. Az orosz gyakorlatban a kompetenciákat leggyakrabban két fogalommal azonosítják: ZUN (Knowledge, Abilities, Skills) és PVK (szakmailag). Fontos tulajdonságok). Mind a ZUN, mind a PVK tartalmilag közel állnak a kompetenciákhoz, részei annak, de nem analógok.

Mindenekelőtt vázoljuk fel a „kompetencia” és a „kompetencia” fogalmak közötti különbséget. A latin gyökön alapulnak versenyez*- Elérem, betartom, megközelítem.

Kompetencia- ez az ember bizonyos jellemzője, amely bizonyos munkák elvégzéséhez szükséges, és lehetővé teszi tulajdonosának, hogy megszerezze a munka szükséges eredményeit.

Kompetencia a személyes jellemzőkkel rendelkező egyén azon képessége, hogy megoldja a munkahelyi problémákat a szükséges munkaeredmények elérése érdekében.

Más szóval, a kompetencia egy bizonyos tevékenységhez szükséges viselkedési színvonal, a kompetencia pedig e viselkedési standardban való jártasság szintje, vagyis alkalmazásának végeredménye.

A „kompetencia” fogalmának számos meghatározása létezik. Számos szakértő és személyzeti menedzsment szakember kínál saját értelmezést. A kompetenciák megértésének azonban két fő megközelítése van – az amerikai és az európai.

Amerikai megközelítés A kompetenciákat a munkavállaló magatartásának leírásaként határozza meg: a kompetencia a munkavállaló fő jellemzője, amelynek birtokában képes helyes magatartást tanúsítani, és ennek eredményeként magas munkahelyi eredményeket elérni.

európai megközelítés a kompetenciákat a munkafeladatok vagy a munka várható eredményeinek leírásaként definiálja: a kompetencia a munkavállaló azon képessége, hogy a szervezetben elfogadott normák szerint (meghatározza azt a minimális színvonalat, amelyet a munkavállalónak el kell érnie) megfelelően cselekedjen.

Kompetencia modell- ez a megfelelő helyzetekben és időben megnyilvánuló kompetenciák és viselkedési mutatók teljes készlete, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a munkavállaló sikeresen elláthassa funkcióit, egy adott szervezet számára, annak egyéni céljaival és vállalati kultúrájával.

Kompetenciaprofil- ez a kompetenciák listája, egy adott pozícióhoz kapcsolódó megnyilvánulásuk szintjének pontos meghatározása.

Véleményünk szerint a kompetencia egy olyan viselkedési sajátosság, amely a munkavállaló sikeres munkavégzéséhez szükséges, tükrözve a szükséges magatartási normákat.

A hatékony kompetencia modellnek világosnak, könnyen érthetőnek és leírhatónak kell lennie egyszerű nyelven, van egyszerű szerkezet.

A legtöbb modell 10-12 egyéni kompetencia felhasználásával írható le. Minél több kompetenciát tartalmaz egy modell, annál nehezebb átültetni a vállalati gyakorlatba. Szakértők szerint, ha egy modell 12-nél több kompetenciát tartalmaz, akkor nehéz konkrét kompetenciákkal dolgozni, mivel egy ilyen modellben az egyéni kompetenciák közötti különbségek finomak.

A kompetencia modell kompetenciák klasztereiből (blokkjaiból) áll. A kompetenciaklaszterek szorosan összefüggő kompetenciák halmaza (általában háromtól ötig egy „csomagban”). Minden kompetenciacsoportnak vannak szintjei – egy sor kapcsolódó viselkedési mutató.

A viselkedési mutatók olyan viselkedési normák, amelyeket egy meghatározott kompetenciával rendelkező személy cselekedetei során figyelnek meg.

Általában a következő típusú kompetenciákat különböztetjük meg:

Vállalati (vagy alap) - olyan kompetenciák, amelyek támogatják a vállalat kinyilvánított küldetését és értékeit, és általában a szervezet bármely pozíciójára vonatkoznak, gyakran egy lista vállalati kompetenciák cégek prezentációs és tájékoztató anyagaiban találhatók.

A vezetés minden szintjén alkalmazott vezetési kompetenciák. A vezetők értékelésére használják.

Különböző osztályok egyes pozíciócsoportjaihoz kapcsolódó speciális kompetenciák. Például az egyes részlegek dolgozói számára speciális kompetenciákat fejlesztenek ki: értékesítés, információs technológiák, pénzügyi osztály stb. Ezek a tudás és készségek határozzák meg szakmai feladatokat, a bennük való jártasság szintje, a gyakorlatban való alkalmazásuk képessége bizonyos munkavállalói kategóriáknál.

Olyan személyes kompetenciák, amelyek szakmai feletti jellegűek, és bármely tevékenységi területen szükségesek. A személyes kompetencia szellemi érettséget, saját életcéljainak és élete értelmének tudatát, önmaga és más emberek megértését, valamint a viselkedése mögött meghúzódó motívumok megértésének képességét jelenti.

A gyakorlat azt mutatja, hogy egyes szervezetek csak kulcskompetenciákat alkalmaznak, mások csak vezetői kompetenciákat fejlesztenek és használnak fel a felsővezetők értékelésére, egyes cégek pedig csak az értékesítési osztály dolgozói számára fejlesztenek speciális kompetenciákat.

A kompetenciákat egyszerű és részletesebbre is osztják:

Az egyszerűek azok egyetlen lista viselkedési mutatók, amelyeket például egy vállalat vezetője alakíthat ki;

A részletesek a több (általában három vagy négy) szintből álló kompetenciák. A szintek számát a kompetenciamodell kialakításának szakaszában határozzák meg.

A kompetenciák létrehozásának technológiája több szakaszból áll.

Első szakasz: a vállalat stratégiájának és céljainak megfogalmazása. Ennek érdekében felmérést készítenek a cég főbb személyeiről, tulajdonosairól, felsővezetőiről, akik általában meghatározzák a stratégiát, a versenyelőnyöket, kulcsfontosságú mutatók tevékenységei és a vállalat piaci sikerének tényezői.

A második szakasz: a vállalat fejlesztési stratégiájából adódóan a személyzet legfontosabb feladatainak meghatározása. Itt fontos megérteni, hogy milyennek kell lennie az alkalmazottak viselkedésének a szervezetben, meghatározni, hogy egy adott munkavállaló mit tud adni a csapat többi tagjának és a szervezet egészének a rábízandó felelősségi körök keretein belül, ill. már fellép. Ebben a szakaszban szükséges a munkavállalók bevonása kompetenciáik fejlesztésébe.

A harmadik szakasz: azoknak az azonnali viselkedési reakcióknak a meghatározása, amelyeknek meg kell jelenniük a munkavállalókban a munkahelyi problémák megoldása során. Ennek érdekében részletesen tanulmányozzák és elemzik a legjobb munkatársak tevékenységét, a kritikus incidensek módszerét alkalmazzák viselkedésük eredményességének és eredménytelenségének megállapítására, valamint felméréseket végeznek a munkavállalók körében azokon a szinteken, amelyekre a modell készül. Kutatást lehet végezni a külső vevők céggel szembeni elvárásairól. A felmérések szubjektivitásának csökkentése érdekében bizonyos technikák együttes alkalmazására van szükség.

A negyedik szakasz: a jellemzők teljes tömegétől való elkülönítés és az azonosított viselkedési mutatók általános kategóriákba - klaszterekbe - csoportosítása. Ez elég nehéz feladat, mert... magában foglalja a modellelemek ismételt összehasonlítását, az általános és sajátos jellemzők azonosítását. Illetve nem nélkülözhetjük az értelmezéseket, és itt megjelenhet a kétértelműség és a szubjektivitás. A szubjektivitás semlegesíthető projektcsoportok munkájával.

Ötödik lépés: Hozzon létre egy értékelési skálát minden kompetenciaszinthez, amely leírja az elfogadhatatlan (szervezetileg elfogadhatatlan alkalmazotti magatartás), az elfogadható (a jó munka elvégzéséhez szükséges minimális követelmények) és a kiemelkedő (legjobb viselkedés) szinteket a munkavállalói munkahelyen.

Kompetenciarendszert kétféleképpen lehet létrehozni.

Az első módszer a kész modellek adaptálása egy adott céghez. Ilyen szabványos modellek kutatás eredményeként jönnek létre vezetői tapasztalat vezető cégek általában külföldiek.

A második módszer egy kompetencia modell létrehozása a semmiből. Ebben az esetben igénybe veheti külső tanácsadók segítségét, vagy saját maga fejlesztheti a kompetenciákat. A módszer megválasztása több tényezőtől függ: milyen pénzügyi és időforrásokkal rendelkezik a szervezet, mennyire érti meg ennek a munkafolyamatnak a folyamatát, és milyen részletességgel akarja a vállalat megérteni a kompetenciákat, hogy azok munkaeszközzé váljanak, és igazolják az összes költségeket. Az adatgyűjtésre, a kompetenciák elemzésére és modellezésére irányuló erőfeszítések eredménye egy adott szervezet alkalmazottainak kompetenciamodellje kell, hogy legyen, amely köré a vállalat személyzeti irányítási rendszere épül.

Megnyilvánulási szintjeiken keresztül jellemezhetők azok a kompetenciák, amelyek részletes, a szervezet dolgozói számára érthető leírásával rendelkeznek, ami nagyban megkönnyíti a diagnózis lehetőségét.

Az első szint a megértés szintje - a munkavállaló megérti, hogy ezekre a kompetenciákra szükség van, megpróbálja bemutatni őket, de ez nem mindig sikerül.

A második szint - az alapszint - kompetencia normálisan fejlődik, a munkavállaló megmutatja a munkához szükséges tulajdonságokat.

A harmadik szint egy erős szint (kiegészíti az alapszintet) - a kompetencia abban nyilvánulhat meg munkafolyamatok, összetett problémák megoldása során.

A negyedik szint a vezetési szint (kiegészíti az alap- és erős szintet) - a munkavállaló mércét állít fel a csapat számára, amikor nemcsak ő, hanem mások is bemutatják ezt a kompetenciát, a munkavállaló segít másoknak a szükséges készségek bemutatásában.

A kompetenciák felhasználása a személyzeti értékelés során lehetővé teszi a HR-vezetők számára, hogy ne csak az alkalmazottak által az elmúlt időszakban elért eredményeket elemezzék, hanem az eredmények elérésének módjait is. A jól fejlett kompetenciák elősegítik a tanúsítási tevékenységek végrehajtásának egyszerűsítését; ha olyan standard kompetenciamodellt választanak, amely nem igazodik a vállalat stratégiai céljaihoz és sajátosságaihoz, az nem fog hatékonyan működni.

A nyugati szakemberek számára a kompetenciák képességek, képességek, számos kapcsolódó, de eltérő viselkedési halmaz, valamint megfelelő helyzetekben megnyilvánuló emberi szándékok. Napjainkban Nyugaton nagyon elterjedt a tevékenységek kompetencia alapú megközelítés szerinti leírása. Módszereket és kérdőíveket dolgoztak ki a kompetenciaprofil kialakítására különböző fajták tevékenységek.

Ez a cikk a vizsgált problémával kapcsolatos különböző nézőpontok és szerzői álláspontok elméleti elemzését mutatja be. Feltárul egy leendő államigazgatási szakember vezetési kompetenciáinak tartalma, szerkezete és annak alapfogalmai. Bővültek a terminológiai tér egyes elméleti elképzelései a vezetői kompetenciák szerkezetéről és tartalmáról. A vezetői kompetenciák struktúrájában a következő összetevőket azonosították: személyes-reflektív, motivációs-érték és tevékenységalapú. Kiemelve fontos pontokat a leendő államigazgatási szakemberek számára szükséges vezetői kompetenciák tartalmában. Leírjuk a kompetencia tartalmának megértésének főbb megközelítéseit. Bemutatjuk az irodalomelemzés eredményeit, feltárva a vezetési kompetencia tartalmát, szerkezetét, főbb céljait és célkitűzéseit. A kompetencia alapú megközelítés fontosságát az oroszországi oktatásfejlesztés új oktatási paradigmájának megvalósítása keretében hangsúlyozzák.

kompetencia alapú megközelítés

vezetői kompetencia

kompetencia

szakemberek képzése

közigazgatás

szerkezet

1. Abulkhanova-Slavskaya K.A. Életstratégia. – M.: Mysl, 1991. – 245 p.

2. Bidenko V.I., Jerry van Zantvoort, Bianka Eneke. Társadalmi párbeszéd és partnerségek kialakítása oktatási, kormányzati és önfejlesztő testületek, szakmai szövetségek és vállalkozások között. TACIS, DELPHI projekt. Jelentés, 2001. április 4.

3. Bidenko V.I. Kompetenciák a szakképzésben // Felsőoktatás Oroszországban. – 2004. – 11. sz. – P. 3–13.

4. Bragina Z.V., Smirnova T.A. A vezetői kompetenciák összetétele és interakciójuk // Vestnik GUM. – 2009. – 7. sz. – 65. o.

5. Gadzhiev A.G. A köztisztviselők vezetési kompetenciáinak fejlesztése: absztrakt. dis. ...folypát. közgazdász. Sci. – M., 2012. – 22 p. – 10. o.

6. Dunyushin A.A. A szociális kialakításának pedagógiai vonatkozásai pszichológiai kompetencia alkalmazottak önkormányzat: disz. ...folypát. ped. Tudományok: 13.00.08. – M., 2003.

7. Markova A.K. A tanár szakmai kompetenciájának pszichológiai elemzése // Szovjet pedagógia. – 1990. – 8. sz. – 7. o.

8. Tatur Yu.G. Kompetencia alapú megközelítés az eredmények leírására és a magasabb színvonal kialakítására szakképzés. 6 autó változat: anyagok a módszertani szeminárium második üléséről // A módszertani szeminárium anyaga. – M., 2004. – 9. o.

Az utóbbi időben különösen akut problémává vált a köztisztviselők képzése. Komoly probléma a hozzáértő köztisztviselők hiánya a rendszer minden szintjén közszolgálat, ami sok éve létezik. Napról napra új igények támasztanak ezen a területen dolgozó szakemberekkel és ennek megfelelően képzésük folyamatával szemben. Az ország politikai elit tevékenységének színvonala attól függ, hogy a leendő államigazgatási szakemberek mennyire lesznek hozzáértőek.

A.G. Gadzsiev az előfordulás okainak vizsgálatával, valamint a kompetencia alapú megközelítés kialakulásának és fejlesztésének folyamatával foglalkozó munkájában. Általános menedzsment a kompetenciafogalom kategóriájának megértését tükrözi (tábla).

A „vezetői kompetencia” jelenségéről alkotott elképzelésünk megértést, kapcsolatának és összetevőinek meghatározását, valamint szerkezetének megértését igényli.

A kompetencia szerkezetével foglalkozó művek (D.A. Makhotin, A.V. Khutorskoy, Yu.V. Frolov, Yu.G. Tatur, I.A. Zimnyaya) elméleti elemzése lehetővé teszi, hogy megjegyezzük, hogy a kutatók kiemelik:

az érzelmi-akarati komponens folyamatának szabályozása a kompetencia megnyilvánulása következtében;
attitűd alkalmazásának tárgyához és a kompetencia tartalmához;
készenlét a tantárgyi erők mozgósítására a kompetencia megnyilvánulásaként;
különféle standard és nem szabványos helyzetek a kompetencia bizonyításának élményeként.

Elméleti elemzés tudományos munkák A fenti szerzők megértetik velünk, hogy a közigazgatás területe folyamatos változásoknak van kitéve: a közigazgatási szakemberekkel szemben támasztott követelmények szisztematikus emelése. Jelenleg azonban koncepcióváltások vannak: a közigazgatás területén dolgozó szakemberek szakmai továbbképzése a képzésre szűkül, ahol a vezetői kompetenciák továbbra is hiányosak.

Alapvető megközelítések a kompetencia tartalmának megértéséhez

A kompetencia megértésének alapvető megközelítései	A kompetencia meghatározása (a latin competo igéből - elérem, megfelelek, megközelítem)
Viselkedési megközelítés (USA, az 1960-as évek óta)	A kompetencia a munkavállaló fő jellemzője, amelynek birtokában képes „helyes” magatartást tanúsítani, és ennek eredményeként egyre magasabb eredményeket elérni munkájában.
Funkcionális megközelítés(Egyesült Királyság, 1980-as évek óta)	A kompetencia a munkavállaló azon képessége, hogy megfeleljen a szabványoknak és elvégezze a munkát.
Individualista megközelítés (Franciaország, az 1990-es évek óta)	A kompetencia a munkavállaló azon képessége, hogy tevékenységét sajátos szervezeten belüli követelmények figyelembevételével végezze
Többdimenziós megközelítés (Németország, 1990 óta)	A kompetencia személyes, szakmai és fogalmi jellemzők kombinációja, amely meghatározza a munkavállaló azon képességét, hogy megbirkózzon egy adott tevékenységgel.
Konstruktivista (szituációs megközelítés, a 2000-es évektől)	A kompetenciának nincs egységes meghatározása; fontosabb a szervezet helyzetének és szükségleteinek figyelembe vétele a kompetencia életképes meghatározása érdekében

Ez alapján szeretném elmondani, hogy a vezetői kompetenciák fontos szerepet játszanak a közigazgatásban végzettek felkészítésében és ezt számos tényező magyarázza:

növekvő állami követelményeknek szakképzésállami és önkormányzati alkalmazottak;
az oktatási szektor igényeit. Az oktatás fő célja a gyakorlati képességek fejlesztése, amely vezetői kompetenciájának egyik kulcseleme.

Követelmények a szakmai hozzáértés A közigazgatási rendszer szakemberei sokszínűek és összetett szervezeti struktúrát képviselnek, amelyet viszont fogalmainak egyértelműsége jellemez, kezdve a vezetői kompetencia lényegének megértésével és az önértékelési képességgel, elemezni és levonni a megfelelő következtetéseket, miközben folyamatosan fejlesztik képzettségüket.

A.K. Markova négy blokkot azonosít a kompetencia struktúrájában:

a) szakmai (objektíven szükséges) pszichológiai és pedagógiai ismeretek;

b) szakmai (objektíven szükséges) pedagógiai ismeretek;

c) szakmai pszichológiai pozíciók, a hivatása által megkövetelt tanári attitűdök;

d) személyes jellemzők.

A leendő szakember kompetenciájáról szóló munkájában A.A. Dunyushin, meghatározva a „kompetencia” fogalmának tartalmát, a következő rendelkezéseket fogalmazza meg:

a) a kompetencia egy bizonyos típusú tevékenység alanyának jellemzőjének tekinthető;

c) az egyén akarati potenciálja, a kommunikációs tulajdonságok rendszere, az intelligencia, a kapcsolatok, a motivációs tényezők és a személyiségorientáció a kompetencia előfeltétele;

d) a kompetencia biztosítja a tevékenység tárgyának magának a tevékenységnek, a szakmacsoportnak, a tevékenység tárgyának való megfelelését.

A kompetencia szerkezetének legteljesebb koncepcióját Yu.G. Tatur. N.V. kutatásaira hivatkozva. Kuzmina, A.K. Markova, L.M. Mitina, I.A. Tél, ez határozza meg a szakember kompetenciáját felsőoktatás mint „az általa a gyakorlatban megmutatott vágy és képesség (készültség) arra, hogy megvalósítsa potenciálját (tudás, készségek, tapasztalat, személyes tulajdonságok stb.) a sikerhez kreatív tevékenység szakmai és szociális szféra, felismerve társadalmi jelentőségét és személyes felelősségét e tevékenység eredményeiért, folyamatos fejlesztésének szükségességét."

A leendő államigazgatási szakember vezetői kompetenciájának tartalmát a leendő közigazgatási szakember céljai, célkitűzései és tevékenységének jellege határozza meg, és magában foglalja a szakmai, elméleti és gyakorlati felkészültséget, valamint az elfogadó és megvalósító képességet. vezetői döntések, általánosságban a közigazgatás területén dolgozó szakember számára a szakmai funkciók sikeres végrehajtásához szükséges szakmailag jelentős kvalitások és szakmai pozíciók rendszere.

A hazai tudósok, Z.V., kicsit másképp közelítik meg a közigazgatás területén dolgozó szakember kompetenciáit. Bragin és T.A. Smirnov, aki megjegyzi, hogy a közigazgatási vezetők összes kompetenciáját célszerű felosztani:

univerzális, a szolgáltatási és irányítási funkciók ellátásához kapcsolódóan;
szakmai, az információs és irányítási funkciók közvetlen ellátásával kapcsolatos.

Sőt, mindkét csoport kiemeli mind a kulcskompetenciákat, mind a kialakulásukat biztosító kompetenciákat.

A fentiek alapján röviden levonható a következtetés, hogy a vezetői kompetencia szerkezetének kulcselemei bizonyos szakmai ismeretek, készségek és képességek, amelyek lehetővé teszik a szakmai (vezetői) tevékenységek objektív megértését és jellemzését.

A leendő államigazgatási szakember vezetői kompetencia fejlesztési folyamatának szerkezetének és tartalmának meghatározásakor szükségszerűen a (hallgatók) jövőbeni végzettséghez és annak közvetlen tartalmához való viszonyulásából indulunk ki. Mégpedig az értékorientált hozzáállás jövőbeli szakma menedzser és az övé szakmai tevékenység, szakmai nézeteit, vezetői szakmai tevékenység iránti vágyát.

Meggyőződésünk, hogy egy leendő közigazgatási szakember vezetői kompetenciájának fejlesztésének folyamatát a következőknek kell jellemezniük:

motívumok, meggyőződések, érdeklődési körök, nézetek, szükségletek és vágyak eszményeinek kialakítása - szakmailag jelentős alapelvek;
fejlesztési intenzitás oktatási tevékenységek amikor a tanuló olyan kognitív célokat ér el, amelyek szakmailag jelentősek számára;
szakmai ismeretek, képességek és készségek, kialakulásuk szintje a termelési, gazdasági, vezetői és tudományos kutatási tevékenység megvalósításához.

Ennek alapján a leendő államigazgatási szakember vezetői kompetenciájának tartalma a szakmai orientációban - a termelői, gazdasági, vezetői és kutatási tevékenység végzéséhez szükséges ismeretek, készségek, képességek elsajátításában rejlik.

Tehát egy leendő közigazgatási szakember vezetői kompetenciájának struktúrájában a következő összetevőket különböztethetjük meg:

személyes-reflexív, fontos összetevője a vezetési tevékenységeknek a vezetési kompetencia struktúrájában, mivel a szakember személyes tulajdonságainak összességeként működik, ez vonatkozik a kommunikációs készségekre, a humanizmusra, a vezetésre, az együttműködésre, a felelősségre, az empátiára, az én- magabiztosság, frusztráció, tolerancia, reflexió és érzelmi stabilitás;
a motivációs érték olyan összetevőként működik, amely magában foglalja a szükségleteket, motívumokat és értékorientációkat; a motiváció, mint a munkavállaló munkamotivációja, a viselkedés hajtóereje bármely személyiség szerkezetében, mivel az indíték egy belső szabályozó;
A tevékenységi komponens olyan ismeretek, készségek és képességek meghatározott halmazaként működik, amelyeknek a szakembernek meg kell felelnie, gyakorlati készsége a szakmai (vezetői) tevékenységek végzésére.

A vezetői kompetencia szerkezetét és tartalmát Z.V. elméleti tanulmánya alapján határoztuk meg. Bragina, O.V. Ignashova, M.D. Iljazov, figyelembe véve a közigazgatási szakember általános és speciális funkcióinak tartalmát.

AZ ÉS. Bidenko, Jerry van Zantvoort, Bianca Eneke a vezetői kompetenciák tartalmának fontos pontjait emelik ki: „a munkaadók által megkövetelt kompetenciák listája tartalmazza például a kommunikációt (reagálóképesség a kommunikációban, strukturált beszéd, meggyőző érvelés, kifogások kezelése stb.) ; csapatban való munkavégzés képessége; az ötletek világos és meggyőző bemutatásának képessége; felkészültség nem szabványos, kreatív megoldásokra; önszervező készség; rugalmasság az új követelményekkel és változásokkal kapcsolatban; kitartás és elszántság."

A közigazgatási szakember vezetői kompetenciájának felépítése

Alapján elméleti elemzés A vizsgált kérdések közül szükségesnek tartjuk megjegyezni, hogy a leendő államigazgatási szakember vezetői kompetenciája tartalmának és szerkezetének meghatározására vonatkozó elemzések és megközelítések nagy száma a kérdés bizonyos objektív összetettségét jelzi. A fentiek figyelembevételével megállapíthatónak tartjuk, hogy a pedagógiatudományban (szférában) a vezetői kompetencia szerkezetét és tartalmát szakmai értékek (kompetenciák), ismeretek, képességek és készségek, integrált személyiségjellemzők együttesének tekintik, amelyek meghatározza: a szakember gyakorlati felkészültségét szakmai (vezetői) ) tevékenységek végzésére, a vezetői munka eredményességét, az egyes feladatok ellátásához felhalmozott tapasztalatok mennyiségét stb.

Végezetül megjegyezzük, hogy bármelyik kormányzati hivatal bizonyos kormányzati funkciók ellátása, vagy biztosítása kormányzati szolgáltatások, meghatározott személyekből áll, akik többsége állami köztisztviselő.

Ellenőrzők:

Kurbanova L.U., a társadalomtudományok doktora, az Elméleti és Történeti Tanszék professzora szociális munka, Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézmény "Csecsen Állami Egyetem", Groznij;

Muskhanova I.V., a pedagógiai tudományok doktora, a Groznij Csecsen Állami Egyetem Pedagógiai és Pszichológiai Tanszékének professzora.

A mű 2014. október 6-án érkezett meg a szerkesztőhöz.

Bibliográfiai link

Yarychev N.U., Dudaev G.S.-Kh. A JÖVŐI KÖZIGAZGATÁSI SZAKEMBER VEZETŐI KOMPETENCIÁJÁNAK SZERKEZETE ÉS TARTALMA // Alapkutatás. – 2014. – 11-2. sz. – P. 424-428;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35540 (Hozzáférés dátuma: 2020.03.20.). Figyelmébe ajánljuk a Természettudományi Akadémia kiadója által kiadott folyóiratokat

1. fejezet.

Mit értünk „kompetenciák” alatt?

A kompetenciák meghatározása
- Tipikus kompetenciaszerkezeti diagram
- Kompetenciák alkalmazása
- A jó kompetencia modell tulajdonságai
- Következtetések

Sok szervezet már legalább 15 éve fejleszt és alkalmaz kompetencia alapú módszereket, vagy valami hasonlót. Jelenleg az üzleti pszichológiában egy egész irány alakult ki, amely a kompetenciákat és azok alkalmazását vizsgálja, amint az a kompetenciák felhasználásával foglalkozó cikkek, folyóiratok, konferenciák, konzultációk témáiból is kiderül.

Tehát mi történt a kompetenciák fejlesztésében és alkalmazásában, hogy ekkora érdeklődést váltsanak ki irántuk? Sok szervezet számára a válasz egyszerű és nyilvánvaló. A 10-15 évvel ezelőtt kidolgozott teljesítménykritériumok nagyon szűk problémakör megoldására jöttek létre. Például egy kritériumrendszer csak a képzések lebonyolítására. A kompetenciamodell pedig olyan kritériumrendszer kialakítását teszi lehetővé, amely a konkrét tevékenységek széles körét közvetlenül összekapcsolja a személyzeti menedzsmenttel. Az általános HR menedzsment kritériumoknak két fontos előnye van:

egy közös nyelv kialakításának képessége egy egész szervezet teljesítményének leírására. A kölcsönös nyelv segíti a megértést a különböző részlegek és a szervezet különböző szintjein dolgozó alkalmazottak között. Például mindenki számára közös megértés: mi a jó vezetés és mit jelent a hatékony csapatmunka;
a magas szintű következetesség elérése a munkavállaló értékelése és az előléptetésre jelöltek kiválasztása során. Minden szakértő egyformán ismeri a munkavállaló értékes tulajdonságait, és tudni fogja, hogy mit kell értékelni, és mit lehet figyelmen kívül hagyni.

Korábban csak szakemberek (például személyzeti kiválasztási szakemberek és teljesítményértékelők) határoztak meg és alkalmaztak kompetenciaszerű kritériumokat. Ezek a kritériumok csak nagyon speciális alkalmazásokra vonatkoztak. A vonalvezetők a kompetenciamodellekhez hasonlóval csak az alkalmazottak jutalmazásával kapcsolatos döntések meghozatalakor találkoztak. A HR-funkciókban és a szervezeti gyakorlatban a közelmúltban bekövetkezett változások a vezetői gyakorlatban dolgozók sokkal nagyobb mértékű bevonásához vezettek a korábban „HR-nek” nevezett tevékenységekben. A kiválasztási eljárásokat, a képzési formákat és az ösztönzési módszereket korábban csak HR-es és képzési szakemberek tárgyalták külső tanácsadókkal. Mára szabálysá vált: a tanácsadók mindezeket a problémákat HR-szakértőkkel és a vállalatok közvetlen vezetőivel közösen vitatják meg.
A kompetencia-megközelítés használóinak sokfélesége azt jelenti, hogy a kompetenciák meghatározását, alkalmazását, szerkezetét és tartalmát illetően különböző nézőpontok léteznek.
Ez a fejezet mindent lefed, ami a kompetenciák hatékony használatához szükséges. A kompetenciák hatékony felhasználásához a következőkre van szükség:

kerülje a kétértelműséget a kompetenciák meghatározásakor
strukturálja a kompetenciákat úgy, hogy azok könnyebben használhatók legyenek
megérteni a feladatkört és ismerni a kompetenciák munkában való alkalmazásának technikáját
minőségi előírásoknak megfelelően összeállítja a kompetenciákat.

Mindezeket a problémákat példák alapján oldjuk meg. A minta kompetenciamodell a könyv végén található 1. függelék. Ezt a függeléket gyakran használjuk példaként könyvünkben: hogy ne keverjük össze a függelékben szereplő példákat más példákkal, hivatkozunk a függelékre.

A kompetenciák meghatározása

A kompetenciáknak sokféle meghatározása létezik. Ez soha nem lehet zavaró. Különféle szervezetek a kompetencia szakértők pedig előnyben részesítik e fogalom saját definícióit a korábban megjelent „idegen” definíciókkal szemben. De a legtöbb meghatározás csak két olyan téma variációja, amelyek eredetükben különböznek egymástól.

Fő témák

Két alapvető téma, amely a kompetenciák meghatározásában eltéréseket eredményez:
- A munkafeladatok vagy a várható munkaeredmények leírása. Ezek a leírások olyan nemzeti oktatási rendszerekből származnak, mint a nemzeti/skót
Szakmai képesítések és Menedzsment Charta Kezdeményezés (MCI).
Ezekben a rendszerekben a kompetenciát úgy definiálják, mint „a vezető azon képességét, hogy a szervezetben elfogadott szabványok szerint cselekedjen” (MCI, 1992).
- Viselkedés leírása. Ez a téma a hatékony menedzsment területére szakosodott kutatók és tanácsadók tevékenységében merült fel.
A viselkedési kompetencia különböző definíciói lényegében ugyanannak a definíciónak a különböző változatai: „a kompetencia az ember fő jellemzője, amelynek tulajdonosa magas eredményeket tud elérni a munkahelyén” (Klemp, 1980).
A konkrét variációt általában kiegészítik annak feltüntetésével, hogy a fő jellemző milyen tulajdonságokat tartalmaz. Például: ehhez a gyakran idézett kompetenciadefinícióhoz hozzáadódnak a motívumok, jellemvonások, képességek, önbecsülés, társadalmi szerepvállalás, tudás, amelyet az egyén a munkája során használ (Boyatzis, 1982).

A meghatározási lehetőségek sokfélesége azt jelzi, hogy bár a kompetencia sok személyes paraméterből áll (motívumok, jellemvonások, képességek stb.), ezek a paraméterek mindegyike azonosítható és értékelhető a személy viselkedése alapján. Például: A kommunikációs készségek teljes mértékben tükröződnek abban, hogy egy személy mennyire hatékonyan tárgyal, hogyan befolyásolja az embereket és hogyan dolgozik csapatban. A viselkedési kompetencia azt a viselkedést írja le, amelyet az emberek hatékonyan megfigyelnek jelenlegi fellépők személyes indítékok, jellemvonások és képességek bemutatása a problémák megoldása során, amelyek a munka kívánt eredményének eléréséhez vezetnek.

Értékek meghatározása és megvalósítása

Az egyéni viselkedést a motívumok, jellemvonások és képességek mellett a szervezetben elfogadott értékek és elvek is befolyásolják. Sok vállalat megállapította, hogy milyen elvek mellett kötelezi el magát, és ezeket az elveket kommunikálja alkalmazottaival, különös tekintettel arra, hogy ezeknek az értékeknek milyen szerepet kell játszaniuk a napi működésben. Néhány cég vállalati elvek Az értékek és értékek szerepelnek a kompetencia modellben, és biztosítják, hogy a személyzet viselkedése összhangban legyen az elfogadott irányelvekkel.

"A hónap dekorációja"

Az önkormányzati szolgálat közleményt adott ki a cég értékeiről. Ezek az értékek nem tükröződtek a személyzet kiválasztásánál és a teljesítmény monitorozásánál alkalmazott viselkedési irányelvekben. Például a megállapított működési elvek kimondták: „a vevőket és a beszállítókat partnerként kell kezelni”. A viselkedési kritériumok pedig a következő utasításokat tartalmazták: „a tárgyalások során ragaszkodjon ahhoz, hogy a legjobb szolgáltatást kapja a legalacsonyabb áron” és „olyan árakat állítson be és tartson fenn, amelyek maximális hasznot hoznak”. Ha az önkormányzati szolgáltatás értékei és alapelvei határoznák meg a munkavállalók magatartásának kritériumait, akkor olyan utasításokat látnánk, hogy „a tárgyalások megnyerése győzelem a magas színvonalú szolgáltatásért folytatott harcban” és „magas színvonalú kiszállítást kell biztosítani az ügyfeleknek jó áron.” A magatartási kódexek és a vállalati alapelvek elhatárolása egyértelmű: az alkalmazottaktól a vállalat jó szándéka ellenére sem kell mindenkor a közzétett elvek szerint viselkedni. Az értékek és a napi munka szétválasztása azt a benyomást keltette, hogy az értékek csak a „hónap íze”, és gyakorlati értelemben nem is olyan fontosak.

Mi a különbség a „kompetencia” és a „kompetencia” között?

Sokan szeretnék tudni, hogy van-e különbség a kompetencia és a kompetencia között. Általános meggyőződés alakult ki, hogy a „kompetencia” és a „kompetencia” fogalmak a következő jelentéseket közvetítik:

A munkaproblémák megoldásához és a szükséges munkaeredmények eléréséhez szükséges képességet leggyakrabban kompetenciaként határozzák meg.
- Kompetenciának nevezzük azt a képességet, amely tükrözi az előírt viselkedési normákat.

A gyakorlatban sok szervezet a feladatokat, a teljesítményt és a viselkedést egyaránt felveszi a kompetenciák és kompetenciák leírásába, és kombinálja a két fogalmat. De jellemzőbb, hogy a kompetenciákat olyan képességekkel írják le, amelyek a viselkedési normákat tükrözik, nem pedig a problémamegoldásban vagy a teljesítményeredményekben.
Ennek a könyvnek a témája a kompetenciák. A kompetencia fogalmát pedig viselkedési standardokon keresztül határozzuk meg.

Tipikus kompetenciastruktúra diagram

A különböző szervezetek másként értelmezik a kompetenciákat. De a legtöbb esetben a kompetenciákat valamilyen struktúra formájában mutatják be, mint például az ábra diagramja. 1.
ábrán látható szerkezetben. 1, a viselkedési mutatók az egyes kompetenciák alapvető elemei. A kapcsolódó kompetenciákat klaszterekbe vonják össze. Az alábbiakban az egyes kompetenciákat ismertetjük, kezdve a főbb blokkokkal - viselkedési mutatókkal.

1. ábra Tipikus kompetenciastruktúra diagram

Viselkedési mutatók

A viselkedési mutatók olyan viselkedési normák, amelyeket egy meghatározott kompetenciával rendelkező személy cselekedetei során figyelnek meg. A megfigyelés tárgya a magas kompetencia megnyilvánulása. A gyenge, hatástalan „negatív” kompetencia megnyilvánulásai is megfigyelés és vizsgálat tárgyát képezhetik, de ezt a megközelítést ritkán alkalmazzák.
BAN BEN Alkalmazás A könyvben a viselkedési mutatókat a hatékony kompetencia példájaként mutatjuk be. Példa. Az „INFORMÁCIÓVAL TÖRTÉNŐ DOLGOZÁS” kompetencia viselkedési mutatói, vagyis az információgyűjtés és -elemzés folyamatában végzett tevékenységek a következő munkavállalói képességeket foglalják magukban:

Megkeresi és felhasználja a gyümölcsöző információforrásokat.
- Pontosan meghatározza a szükséges információ típusát és formáját.
- Fogadja szükséges információés elmenti egy könnyen használható formátumban.

Kompetenciák

Minden kompetencia kapcsolódó viselkedési mutatók halmaza. Ezeket a mutatókat a kompetencia szemantikai hatókörétől függően egy vagy több blokkba vonják össze.

Szintek nélküli kompetenciák
Egyszerű modell, vagyis egy olyan modellt, amely lefedi a munkatípusokat azzal egyszerű szabványok a viselkedésnek egy listája lehet az összes kompetencia indikátorainak. Ebben a modellben minden viselkedési mutató minden tevékenységre vonatkozik. Például: egy modell, amely csak egy vállalat felső vezetőinek munkáját írja le, a következő viselkedési mutatókat tartalmazhatja a „Tervezés és szervezés” részben:
- Terveket készít, amelyek határidők és prioritások szerint osztják el a munkát (több héttől három évig).
- Olyan terveket készít, amelyek szorosan illeszkednek az osztály céljaihoz.
- Összehangolja az osztály tevékenységét a cég üzleti tervével.

A viselkedési mutatók egyetlen listája szükséges, mert minden magatartási mutató szükséges minden felsővezető munkájában.

Kompetenciák szintek szerint
Ha egy kompetenciamodell a munkakörök széles skáláját fedi le, változó kategóriájú követelményekkel, az egyes kompetenciákon belüli viselkedési mutatókat külön listákba lehet összeállítani vagy „szintekre” osztani. Ez lehetővé teszi, hogy a különböző kompetenciák számos elemét egy címszó alá vonják, ami kényelmes és szükséges, ha a kompetenciamodellnek a tevékenységek, munkakörök és funkcionális szerepek széles skáláját kell lefednie.
Például: a tervezési és szervezési kompetencia tartalma egyaránt alkalmas lehet adminisztratív és vezetői szerepkör betöltésére. A tevékenységek tervezésében és szervezésében részt vevő személyek viselkedési kritériumai szerepenként eltérőek, de a kritériumok szint szerinti megoszlása lehetővé teszi, hogy a szervezéshez és tervezéshez szükséges homogén viselkedésmutatókat egy kompetenciamodellbe foglalják, és ne külön modelleket dolgozzanak ki. minden szerephez. Egyes kompetenciák azonban csak egy vagy két szinttel rendelkeznek, míg mások több szinttel rendelkeznek. Például be Alkalmazás Minden kompetenciánál több szintet vesznek figyelembe, bár a legtöbb kompetencia három szintet foglal magában. De az „EREDMÉNYEK ELÉRÉSE: Tervezés” kompetencia négy szintet tartalmaz, az „EREDMÉNYEK ELÉRÉSE: Menedzsment egyértelműsége” pedig csak két szintet. A kompetenciák szintek szerinti elosztásának egyik módja a viselkedési normák számokkal jelölt csoportokba történő redukálása: minél összetettebbek a megkövetelt viselkedési normák, annál magasabb a szint. Egyes vállalatok a szinteket közvetlenül a tevékenységi fokozatokhoz kapcsolják. Például egyes modellekben az összes 1. szintű kompetencia meghatározott munkafokozatokhoz kapcsolódik, és az összes 2. szintű kompetencia szerepel a következő pozícióblokkban stb. Általában van bizonyos kapcsolat a kompetenciaszintek és a tevékenységek összetettsége között, de ez a kapcsolat nem mindig közvetlen és egyértelmű. Például egy felsővezetői pozíció megköveteli, hogy a munkavállaló a legmagasabb szintű „kapcsolatkezelési” kompetenciával rendelkezzen, míg a junior menedzserek csak korlátozott szerepet tölthetnek be (követelések kezelése, számlák vezetése stb.). Emiatt sok cég kerüli a meglévő struktúrák felhasználását a kompetenciaszintek meghatározásakor.
A kompetenciák szint szerinti elosztásának másik módja az, hogy azokat a munkavállalónak szükséges szakmai tulajdonságok szerint osztjuk fel. Ezt a módszert akkor használják, ha a kompetenciamodell egy munkaszintre vagy egy szerepkörre vonatkozik. Például a modell a következő mutatók listáját tartalmazhatja:

Kezdeti kompetenciák - általában ez a munkavégzés engedélyezéséhez szükséges minimális követelményrendszer
- kiemelkedő kompetenciák - tapasztalt munkatárs aktivitási szintje
- negatív kompetenciák - ezek általában olyan viselkedési normák, amelyek kontraproduktívak hatékony munkavégzés bármilyen szinten

Ezt a módszert akkor alkalmazzák, ha egy munkavállalói csoport eltérő szintű kompetenciáját kell értékelni. Példák. Az állásra jelöltek értékelése során az alap (minimum) viselkedési normák alkalmazhatók. A tapasztalt személyzet teljesítményének értékelése során összetettebb kompetenciák alkalmazhatók. Mindkét esetben a viselkedés negatív mutatói felhasználhatók a kizáró tényezők azonosítására és a kompetencia modell kidolgozására. A szintek bevezetésével pontosan felmérheti a személyes kompetenciákat anélkül, hogy bonyolítaná a kompetenciamodell felépítését.
A szintek szerint felépített kompetenciamodellek minden szinten egy viselkedési standardot tartalmaznak.

A kompetenciák megnevezése és leírása

A megértés elősegítése érdekében a kompetenciákat általában egy konkrét névvel jelölik, és megfelelő leírást kapnak.

A cím általában egy nagyon rövid kifejezés, amely megkülönbözteti az egyik kompetenciát a többitől, ugyanakkor értelmes és könnyen megjegyezhető.
Tipikus kompetencianevek:

kapcsolat-kezelés
csoportmunka
befolyás
információgyűjtés és -elemzés
döntéshozatal
személyes fejlődés
ötletek generálása és felhalmozása
tervezés és szervezés
határidőre történő feladatvégzés irányítása
célmeghatározás

A kompetencia megnevezése mellett számos kompetenciamodell tartalmazza a kompetencia leírását is. Az első megközelítés az, hogy olyan viselkedési kritériumokat hozzunk létre, amelyek megfelelnek egy adott kompetenciának. Például: a „Tervezés és szervezés” nevű kompetenciát a következőképpen lehet megfejteni:

„Eredményeket ér el az alkalmazottak és az erőforrások részletes tervezésével és megszervezésével, összhangban a megállapított célokkal és célkitűzésekkel, az egyeztetett időkereteken belül.”

Ahol a kompetenciatartalom a viselkedési kritériumok egyetlen listáját fedi le, ez a megközelítés nagyon jól működik.
A második megközelítés a röviden elmondottak ésszerű magyarázata, vagyis annak érvelése, hogy miért fontos ez a kompetencia a szervezet számára. Ezt a megközelítést akkor célszerű alkalmazni, ha a kompetenciamodell a viselkedés több szintjét tükrözi, mivel ilyen helyzetekben nehéz összefoglalni mindazt, aminek a vállalatban létező összes személyes szerepére és a különböző kompetenciaszintekhez tartozó viselkedési normákra ki kell terjednie.
Például. Az „Influence” nevű kompetenciamodellnek 5 szintje lehet. Egy szinten a hatást úgy érik el, hogy világos érveket és tényeket mutatnak be egy adott termék mellett. Egy másik szinten a befolyásolás magában foglalja a saját jövőkép kialakítását és bemutatását a vállalatról, valamint a vállalat piacra és különböző szakmai csoportok. Ahelyett, hogy a magatartási normák ilyen széles skáláját próbálná összefoglalni, egy vállalat a következőképpen mutathatja be azt:

„Hatékony meggyőzéssel rávenni másokat egy ötlet vagy cselekvés elfogadására. Ez nagyon fontos a tanuláshoz, az új ismeretek megszerzéséhez, az innovációhoz, a döntéshozatalhoz és a bizalom légkörének kialakításához.”

Ez a megfogalmazás sok esetben sokkal hasznosabb, mint a kompetenciában szereplő magatartási normák rövid felsorolása, hiszen a részletes leírásból kiderül, hogy a vállalat miért választ egy adott kompetenciamodellt, ráadásul ez a leírás elmagyarázza a benne rejlő speciális árnyalatokat. a választott kompetencia modellben.

Kompetencia klaszterek

A kompetencia klaszter szorosan kapcsolódó kompetenciák halmaza (általában három-öt egy csomagban). A legtöbb kompetencia modell a következőkhöz kapcsolódó klasztereket tartalmaz:

Intellektuális tevékenységek, például problémaelemzés és döntéshozatal
- intézkedések, például konkrét eredmények elérése érdekében
- interakció, például emberekkel való munka.

A kompetenciamodellek leírásában szereplő összes kifejezést olyan nyelven kell bemutatni, amely általánosan elfogadott és a személyzet számára hozzáférhető. BAN BEN Alkalmazás, amelyekre rendszeresen hivatkozunk, ezek a kompetenciák a következők:

EMBEREKKEL dolgozni
- DOLGOZÁS INFORMÁCIÓVAL
- ÜZLET FEJLESZTÉS
- EREDMÉNYEK ELÉRÉSE.

A kompetencia klasztereket általában ezekhez hasonló elnevezésekkel látják el, hogy a kompetenciamodellt minden alkalmazott megértse.
Egyes szervezetek a kompetenciák teljes „kötegeinek” leírását mutatják be, hogy feltárják az egyes készletekben szereplő kompetenciák természetét. Például az „Információkkal való munka” kompetenciaklaszter a következő kifejezéssel ábrázolható:

„Az információval végzett munka magában foglalja az információ mindenféle formáját, az információgyűjtés és -elemzés módszereit, amelyek szükségesek a hatékony döntések meghozatalához – jelenlegi, működési és jövőbeli.”

Kompetencia modell

A kompetenciamodell a kompetenciák (szintekkel vagy anélkül) és viselkedési mutatók teljes halmazára vonatkozó kifejezés. A modellek részletes leírást tartalmazhatnak egy adott részlegben dolgozó személyzet viselkedési normáiról vagy a konkrét célok eléréséhez vezető cselekvési normákról, de tartalmazhatnak olyan alapvető viselkedési standardokat is, amelyeket azért dolgoztak ki, hogy teljes körűen leírják az üzleti struktúrát vagy egy adott csoport elérését célzó tevékenységeket. különböző vállalati célokra. A kompetenciamodell leírásában szereplő részletek halmaza a szándéktól függ praktikus alkalmazás konkrét modell.
Kompetenciák száma modellekben utóbbi években csökkent. Valaha gyakoriak voltak a 30 vagy több különböző szabványt tartalmazó modellek; Ma már elterjedtek olyan modellek, amelyek legfeljebb 20 kompetenciát tartalmaznak, és néha csak nyolcat. Sok felhasználó egy modellben 8-12 szabvány közötti kompetenciakészletet tart optimálisnak.
De még mindig léteznek nagy kompetenciákkal rendelkező modellek. Ennek az az oka, hogy egyes cégek igyekeznek minden helyzethez és szerepkörhöz szükséges összes információt lefedni, beleértve a feladatok és a teljesítmény részletes leírását, valamint az alkalmazottak viselkedési normáit. Az elmúlt évek tapasztalatai azt mutatják, hogy a leghatékonyabb egy általános kompetenciamodell kialakítása – mint amilyen a mi Alkalmazás, az általános modell gyakorlati alkalmazásának jelzésével.
Minél több kompetenciát tartalmaz egy modell, annál nehezebb alkalmazni. A szakértők úgy vélik, hogy egy túl részletes modellben nehéz konkrét kompetenciákat azonosítani, mivel egy ilyen modellben az egyéni kompetenciák közötti különbségek finoman kicsik lehetnek.

A szakértők összezavarodtak
Fő pénzügyi menedzsment olyan modellt dolgozott ki, amely hatalmas kompetenciákat tartalmazott a Tárgyalás és Befolyásolás szekciókban. A személyi értékelés során az Értékelő Központ megfigyelői nehezen azonosították a tantárgy által megkövetelt viselkedési normákat olyan kompetenciákban, mint például a csapatmunka során a célok elérése. Milyen képesség szükséges a csapatmunkához - ügyes tárgyalás vagy erős befolyásolás másokra?

Ezenkívül a dokumentáció nagyon vastag és kényelmetlen témává válhat. A dokumentáció mennyisége pedig általában fordítottan arányos a dokumentációt tanulmányozók számával, vagyis: minél több oldala van egy könyvnek, annál kevesebb olvasója van.

A hangerő nagyon fontos
Néhány évvel ezelőtt egy kormányhivatal kifejlesztett egy nagyon összetett modell kompetenciák. A modell körülbelül 60 kompetenciát tartalmazott, mindegyik öt összetettségi szinttel. Ezenkívül ez a modell a viselkedési standardokat a feladat- és teljesítményeredményekhez kapcsolta. Ez azt jelentette, hogy az egyes kompetenciákat számos példával (legfeljebb héttel) illusztrálták, amelyek a kompetencia különböző szintjeit is lefedték. A modell használói szinte lehetetlennek találták az alkalmazását, és maga a 200 oldalas referenciadokumentum sem keltett olyan magabiztosságot, amely akkor keletkezett volna, ha a fejlesztők a megfelelő modellt alkották volna meg.
Az ügynökség, felismerve a hibát, átdolgozta a modellt: olyan viselkedési normákat definiált, amelyek a szervezet minden szerepkörére vonatkoztak. Az új modell mindössze 12 kompetenciát tartalmazott. Már az egyes kompetenciák szintre bontása is belefér egy mindössze 12 oldalas dokumentumba. A felhasználók úgy találták, hogy az új modell megfelel az igényeiknek, de az eredeti modellhez való visszatérés ötlete soha nem tetszett senkinek.

Ha a modellben szereplő összes kompetencia egy vállalat vagy részleg összes tevékenységére vonatkozik, akkor a modellt gyakran „alapkompetencia modellnek” nevezik.
Az alapmodell nem tartalmaz olyan kompetenciákat, amelyek megkülönböztetik azon munkacsoportok teljesítményét, amelyekre a modellt szánják. Az alapkompetencia-modell olyan kompetenciákból áll, amelyek lefedik az összes tevékenységre jellemző viselkedési normákat, vagy csak egy adott szervezet bizonyos típusú munkáira vonatkozó standardokat. Az alapmodellben szereplő viselkedési normák valóban általánosak, így ezeknek a normáknak konkrét tevékenységekre való alkalmazása munkát igényel extra munka. Például: a Pályázatban van egy „Döntéshozatal” kompetencia (az „INFORMÁCIÓVAL TÖRTÉNŐ MUNKA” klaszterben). A kompetencia első szintjének viselkedési normái:

Követi az előre meghatározott döntéshozatali eljárásokat.
- A döntéshozatalhoz szükséges összes információt összegyűjti és felhasználja.
- Rendszeresen felülvizsgálják és megállapodnak a szerepüknek megfelelő döntéshozatali határokban.
- Átruházza a döntéseket másokra, amikor a döntés átruházása helyénvaló.

Ezek az általános viselkedési normák. De ha a munkavállaló szakmai képességeit egy konkrét tevékenységhez viszonyítva értékeljük, akkor a viselkedési normák pontosan erre a tevékenységre mutatnak példát. A szervizmunkásnak átlagos vásárlók, a személyes viselkedési normák a következők lehetnek:

Szigorúan követi az ügyfélszolgálati eljárásokat a szabványoknak megfelelően.
- Információkat fogad és használ fel az ügyfélszolgálati adatbázisból és az ügyfelekkel való munkavégzésre vonatkozó utasításokból; szükség esetén a döntések meghozatalakor egyeztet a kollégákkal.
- Nem hoz olyan döntést, amely túllépi az adminisztráció által biztosított hatáskört.

Modell példa

Ez a struktúra kompetenciák klasztereit foglalja magában, azaz részletesen leírja a munkavállalók viselkedésének fő elemeit és normáit az adott tevékenységek során. Az alkalmazás pontosan így készült. A 2. ábra ezt szemlélteti a WORKING WITH PEOPLE klaszter példáival.

Kompetenciák alkalmazása

A kompetencia folyóirat rendszeresen közöl értékeléseket a kompetenciák alkalmazásáról. Néhány évvel ezelőtt a magazin összefoglalta, hogy a különböző cégek miért használják ugyanazokat a kompetenciákat:

a munka hatékonyságát és minőségét
kulturális eszmecsere
oktatás és fejlesztés
toborzás és kiválasztás
üzleti célok (versenyképesség)
tervezés karrier növekedés
képességelemzés
rugalmasság
szereptisztaság
általános HR stratégiák
minőségi színvonal emelése
jutalom
munkavállalói motiváció
hatékonyság növelése
befektetések a személyzet fejlesztésébe
esélyegyenlőség
Forrás: Kompetencia (1996).

Ugyanebben a folyóiratban egy évvel korábban is megjelent egy nagyon hasonló lista. Ezen áttekintések szerzői az olvasóktól származó információkat használtak fel, akik általában öt indokot jelöltek meg, hogy miért foglalkoznak a kompetenciával a vállalataikban. Vagyis a kompetenciák bevezetésének indokait maguk a felhasználók fogalmazták meg, és nem a folyóirat.
A gyakorlatban a kompetenciák felé fordulás okai három feladathoz köthetők:
- toborzás és kiválasztás
- oktatás és fejlesztés
- jutalom.

A kompetencia magazin ezeket az indokokat használta a téma összefoglalására. Bár sok oka van a kompetenciák fejlesztésének és használatának (lásd az első listát), ez a készlet mégis három fő feladatra csapódik le.

2. ábra A KOMPETENCIA MODELL JELLEMZŐ TARTALMA

Furcsának tűnhet, hogy a személyzet értékelése nem szerepel a feladatok között. De nincs itt semmi meglepő. A fejlesztés és jutalmazás, mint a kompetenciák segítségével megoldott nagyszabású feladatok, a személyzettel való munka több különálló funkciójára bontható. És a személyi értékelés és előléptetési munka szakmai tulajdonságok Az alkalmazottak egyetlen folyamat, amelyben minden funkció szorosan kapcsolódik egymáshoz.
Az egyszerűsített kompetenciamodell a kompetencia-szemlélet alkalmazásának racionálisabb és gyakorlatiasabb elvárásain túl tükrözi a humánerőforrás-gazdálkodásban az elmúlt években bekövetkezett változásokat.

Gyógyír az inkonzisztenciára
A gyógyszercég a közelmúltban több új üzletágat is elindított. Minden üzleti területnek megvan a maga kompetenciamodellje, a legnagyobb területeken pedig egynél több modell található. Sok ilyen modellt speciális célokra fejlesztettek ki. Ez nehézségeket okozott, mert az emberek különféle kritériumokkal szembesültek a tanúsítás, promóció, kiválasztás stb. során. ") az üzleti integráció folyamatában betöltött szerepük megváltozása miatt. A vállalat egy alapkompetencia modell kidolgozása mellett döntött, hogy egységes kritériumrendszer legyen a toborzás, a képzés és fejlesztés, a javadalmazás és a kereskedés, valamint a teljesítmény tekintetében. menedzsment most azt jelenti, hogy az embereket azonos szempontok szerint választják ki, értékelik, fejlesztik és jutalmazzák – függetlenül a vállalatnál betöltött pozíciójuktól a különböző funkcionális HR osztályok ma már ugyanazon a nyelven beszélnek a teljesítményről.

Például: Sok vállalat jelenleg olyan kompetencia modelleket fejleszt, amelyek a szakmai szerepek meglehetősen széles körét fedik le. Valójában a szervezetek kompetenciamodelleket használnak a vállalati célok és az emberi erőforrás teljesítményének összekapcsolására.

Manapság gyakori, hogy olyan cégeket találni, amelyek egyetlen olyan kompetenciamodellt alkalmaznak, amely megfelel a teljes munkaerőtől elvárt viselkedési és teljesítménynormáknak. Ez a modell alapvető viselkedési normákat tartalmaz minden típusú személyzeti menedzsment tevékenység során, de mindenekelőtt a toborzás, a képzés, a fejlesztés és az értékelés terén. Például, Alkalmazás minden tevékenységre alkalmazható kompetenciákból és szintekből összeállított modell alapján kereskedelmi társaság, amely mintegy 20 különböző szakmát foglal magában, és mintegy 400 fős személyzettel rendelkezik.

Hatás a kultúrára

Jelenleg a cégek figyelme a fő tevékenységekre irányul, de emlékeznünk kell néhány „kisebb” területre is, amelyek a korai vélemények Kompetencia folyóirat.
A javasolt kompetenciákon alapuló személyzeti menedzsment megszervezése során a munkavállalók intézkedéseit a tőlük elvárt magatartási normák és a munka minőségére vonatkozó követelmények határozzák meg. Ezért ne feledje: a kompetenciák használata hatással lesz a vállalat belső kultúrájára. A legtöbb esetben növekedés vállalati kultúraés van a fő cél kompetenciarendszer bevezetése. Ha az üzleti kultúra változásai nem szerepelnek a viselkedési normák leírásában, akkor ez azt jelenti, hogy a kompetenciák nincsenek megfelelően megírva, és valószínűleg ellentmondások adódhatnak a vállalat igényei és az alkalmazottak által elfogadásra váró magatartási normák között.
A „Kultúrakonfliktus” példában a kompetenciamodell pontosan azt tükrözi, amit az alkalmazottak a leginkább fontolóra vehetnek a legjobb mód munka. Ez a modell nem veszi figyelembe a szervezetépítés alapelveit, a felsővezetők által kitűzött és teljesítést követelt célok elérésének szigorú határidejét. Ez a modell sem felelt meg maguknak a felsővezetők elképzeléseinek arról, hogy mit szeretnének megváltoztatni a szervezet tevékenységében. A tevékenységi kultúra változásai nem szerepeltek a kompetenciák, követelmények fejlesztésében sikeres üzlet egyértelműen figyelmen kívül hagyták.

Konfliktus a kultúrában
Az elsősorban elektronikai berendezések értékesítésére koncentráló cég kompetenciamodellt vezetett be a junior és középszintű személyzet számára. A kompetencia viselkedési mutatókat a csapatmunka köré csoportosították nyílt szervezet, amelyben véleményt nyilváníthattak, problémákat vethettek fel és megvédhették álláspontjukat. Valamennyi junior és középvezetői állományt a kompetenciamodell alapján értékelték, és a vállalat munkatervei is azonos követelmények alapján készültek. Mindez azért történt, hogy a kompetenciamodell működjön. De minden junior vagy középvezető, aki megpróbált interaktív stílusban viselkedni, azonnal ellenállásba és elhidegülésbe ütközött a felsővezetők részéről. A munkaterveket nagyon hamar úgy módosították, hogy „a dolgok valós állapotát tükrözzék”, más esetekben pedig egyszerűen nem vették figyelembe a terveket.

Ha egy szervezet kompetenciamodell bevezetésével kívánja befolyásolni a kulturális változást, akkor a felsővezetők egyetértése, támogatása és kezdeményezése nélkül ez a jó szándék nem fog sikerülni.

A célok és korlátok átláthatósága

Mint fentebb említettük, sok vállalat kompetenciamodelleket vezet be humánerőforrás-gyakorlatának racionalizálása érdekében. A vezetési folyamatok ilyen integrációjára irányuló erőfeszítések sikere mindenekelőtt a kompetenciák által ténylegesen betöltött funkció megértésének mélységéhez kapcsolódik. A kompetenciák alkalmazhatók a személyzet kiválasztásában és felvételében, a képzésben, a munkatársak fejlesztésében és jutalmazásában. Azok a cégek dolgoznak eredményesen, amelyek a kompetenciákat eszközként használják fel ilyen feladatok elvégzésére. Ezek a vállalatok egyértelműen megértik a kompetenciák korlátait és valódi képességeit. A sikeres szervezetek a kompetenciáknak adják meg az őket megillető helyet. A kompetenciák helyének pontos meghatározása pedig a produktív felhasználásuk alapja. Fontos, hogy világosan megértsük, hogy a kompetenciák segítenek hatékony irányítás megfelelő használat esetén.
A kompetenciák közé tartozik Általános követelmények a személyzetre és a viselkedési normákra pozitív modellek formájában. Ám a kompetenciák hatékony felhasználásához a munkavállalói értékelési kritériumok egész tömbje szükséges.

Például:

A megüresedett állásra jelentkező kiválasztásakor figyelembe veszik a személy szakmai tapasztalatát, korábbi eredményeit és a javasolt munkakör ellátásához hasznos végzettségét.
- Edzéskor figyelembe veszik szakmai feladatokatés a munkavállalótól elvárható eredményeket.
- A fejlesztés figyelembe veszi mind a cég, mind az ember érdekeit.
- A díjazás függ a munka tényleges értékétől, valamint attól, hogy kell-e ösztönözni és motiválni a munkavállalót a minőségi munkára.

A kompetenciák bevezetése mindezen feladatok közötti kapcsolatot erősítheti. A kompetenciák bevezetése azonban önmagában nem garantálja, hogy ennek az innovációnak nagy hatása lesz. A kompetenciamodell alkalmazásának eredményessége a tevékenységszervezés tökéletességétől, a szükséges személyzeti menedzsment eszközök rendelkezésre állásától és a tapasztalt emberek készségétől függ. A legtöbb kompetenciamodell, függetlenül attól, hogy milyen gondosan és helyesen lett kidolgozva, nem változtat egy rossz folyamatot jóvá, és nem kompenzálja a rossz képzést, rossz technológiai berendezésekés tapasztalatlan személyzet. De ahol ez hatékony és helyes szervezett folyamat tevékenységek jó vezetési eszközökkel és tapasztalt munkatársakkal párosulva, a kompetenciák bevezetése jelentősen javíthatja a HR menedzsment struktúráját és a munkavállalói tevékenységek szervezeten belüli következetességét.

A jó kompetencia modell tulajdonságai

Ahhoz, hogy egy kompetenciamodell hatékonyan működjön, hűnek kell lennie a jelentéséhez, és a rendeltetésének megfelelően kell használni. A kompetencia modellnek legalább összhangban kell lennie az 1. táblázatban felsorolt minőségi szabványokkal.

1. táblázat A KOMPETENCIA MODELL MINŐSÉGI SZABVÁNYAI

Az 1. táblázatban összefoglalt minőségi szabványok jó alapot adnak a kompetenciamodell értékeléséhez és érvényesítéséhez. Ahol egy modell nem felel meg a minőségi előírásoknak, lehetséges a helyzet javítása, de a korrekció nem mindig egyszerű és nem mindig megfizethető. Minőségi szabványokat (tevékenységek, termékek, menedzsment) kell kidolgozni és elfogadni, mielőtt a kompetencia modellt kidolgozzák és bevezetik. A kompetenciamodellt előre meghatározott szabványok alapján kell felépíteni: csak így lehet biztos abban, hogy a kompetenciamodell megfelel a rábízott feladatnak.
Ezek a szabványok a modell elkészítése során magának a modellnek a minőségére vonatkozó követelményrendszerként is használhatók. Az alábbiakban bemutatjuk a jó kompetenciamodell minőségi előírásait.

Világosság és könnyű megértés

A kompetencia modellnek:
- legyen egyértelmű
- egyszerű nyelven kell leírni
- egyszerű szerkezetűek
- harmonikus szerkezeti logikával rendelkeznek.

Annak érdekében, hogy világos és könnyen érthető legyen, a kompetenciamodellnek tartalmaznia kell a szervezeten belül használt nyelvezetet és kifejezéseket. A modellt úgy kell megépíteni, hogy könnyen követhető legyen. Ha a kompetenciamodell nem egyértelmű, és a felhasználók nehezen tudják használni a modellt, akkor valószínűleg elveszik a kompetenciák iránti érdeklődés.

Relevancia

A modellben használt nyelvnek natívnak kell lennie azoknak az embereknek, akik használni fogják a modellt. Nagyon fontos, hogy a modell közös tulajdonná válik, vagy a „kevesek kiválasztottjának” eszköze marad. A „kompetenciamodell relevanciája (megfelelősége) a teljes személyzetre nézve” azt jelenti, hogy a magatartási mutatókat minden munkavállaló a magas színvonalú munkavégzés követelményének ismeri el. Emellett mindenkinek, aki alkalmazni fogja a modellt, és mindenkinek, akire alkalmazni fogják ezt a modellt, meg kell értenie a kompetenciamodell szükségességét és hasznosságát a vállalkozás számára.
Az általános modellekben a személyzeti magatartási normák relevanciáját minden szakmai szerep viselőjének érzékelnie kell. Egyes modellekben a relevancia a szerepek szűk körére vagy egy adott alkalmazásra korlátozódhat.

Relevancia minden szerepre – általános modellek
A kompetenciamodellek maximális kihasználása akkor érhető el, ha a modellek a vállalat vagy részleg minden szerepére vonatkoznak. A „minden szerepre vonatkozó” jelentése: kompetencia ebben általánosságban olyan viselkedést kell leírnia, amely elengedhetetlen a modell által lefedett összes szerep hatékony teljesítéséhez. Fontos, hogy a viselkedési normák közvetlenül kapcsolódjanak a munkakör követelményeihez, és olyan példákkal írják le azokat, amelyek hozzájárulnak a munka hatékony elvégzéséhez.

Relevancia egy adott szerephez - speciális modellek

Ha egy adott alkalmazáshoz vagy szerepkörhöz kompetenciákat fejlesztenek ki, akkor a kompetenciamodellnek meg kell felelnie annak az alkalmazásnak és szerepkörnek, amelyre szánták. Például: egy kifejezetten személyi kiválasztásra kifejlesztett modellnek kifejezetten a kiválasztáshoz elegendőnek kell lennie.

A várható változások elszámolása
Ahhoz, hogy a modell releváns maradjon, figyelembe kell venni azokat a várható változásokat, amelyek a vállalat tevékenységének szervezését érinthetik. A potenciális változások a kompetenciamodellben olyan viselkedési normákként szerepelnek, amelyek leírják, hogyan kell az alkalmazottaknak megbirkózni a munkájukkal a közeljövőben vagy hosszabb távon. Egy releváns modellnek figyelembe kell vennie azt a jövőképet, amellyel a vállalat vezetői rendelkeznek, és amely a vállalat tervei között szerepel. Ahhoz, hogy a modell releváns maradjon, a következőket kell figyelembe vennie:
- megváltozik külső környezet
- bemutatkozás új technológia
- a vezetők által megjósolt jövőkép, hogy tájékoztassák az alkalmazottakat a meghozott döntések jelentéséről.

Diszkrét elemek

A kompetenciák felhasználásának egyik fő módja a személyi értékelés. Ez lehet az üres állásokra jelentkezők értékelése a kiválasztás során, vagy az alkalmazottak munkahelyi sikerességének értékelése. A kompetencia modell felépítése fontos hatással van az értékelések egyszerűségére és pontosságára. Ezért elengedhetetlen, hogy minden kompetenciának világosan meghatározott elemei legyenek. Világos viselkedési mutatók nélkül a szakértők nehezen tudják felmérni, hogy mely kompetenciákhoz kell hozzárendelniük konkrét példa hatékony tevékenységek. Néhány egyszerű szabályok segíthet elkerülni a különböző kompetenciák keveredését:

Egy kompetencia nem függhet más kompetenciáktól.
- A kompetenciák és viselkedési mutatók csak a modell egy részletében szerepeljenek.
- A kompetenciákat nem szabad több klaszterbe foglalni.
- A viselkedési mutatók nem kapcsolódhatnak több kompetenciához
- A viselkedési mutatók nem vonatkozhatnak több kompetenciaszintre.

A viselkedési mutatók a munkavállalói értékelés során használt kompetenciák munkarészei. Ahhoz, hogy a magatartási normák működjenek, a következőket kell tenniük:

Ismertesse az egyén kompetenciájának közvetlenül mérhető (megfigyelhető) megnyilvánulásait.

Például: tájékoztatja a kollégákat a munkahelyi prioritások változásáról; részletes terveket készít a célok elérése érdekében.
- csak egy viselkedési aktust írjon le - elfogadhatatlan, hogy az emberi viselkedés egyes mutatói jók, mások rosszak.
- ne engedje meg a kompetenciák és szintek megkettőzését - elfogadhatatlan, hogy az egy kompetenciába vagy egy kompetenciaszintbe tartozó viselkedésmutató szerepeljen
más kompetencia vagy más kompetenciaszint.
- verbális kifejezésekből építkezni: a viselkedési mutatók leírják a személy cselekedeteit.
Például: tájékoztatja a kollégákat a munkahelyi prioritások változásáról; részletes terveket készít a célok elérése érdekében.
- kellő mennyiségű kontextuális információt tartalmazzon ahhoz, hogy a cselekvések egyértelmű jelentést hordozzanak, vagyis elmagyarázzák az embernek, miért szükségesek az általa végrehajtott cselekvések.
Például: tájékoztatja a kollégákat a munkahelyi prioritások változásáról; részletes terveket készít a célok elérése érdekében.

Igazságosság mindenben

Ha egy kompetenciamodell magas minőségi előírásokat tartalmaz, akkor a modell mindenkivel méltányos lesz, akivel szemben alkalmazzák. Egy modell azonban megfelelhet a fenti minőségi előírásoknak, de ennek ellenére legitimálja az igazságtalanságot a vállalatban. Igazságtalanság adódhat a különböző deformációk forrásaira való elégtelen figyelem miatt. Például: kompetenciamodellt csak idősebb (vagy csak fehér, vagy csak férfi) vezetők dolgoznak ki. Formálisan minden minőségi előírásnak megfelelve azonban egy ilyen modell mindenkivel szemben igazságtalan: kizárhatja a hatékony vezetőkre jellemző magatartási normákat, de nem szerepel a vállalat által elfogadott modellben.

következtetéseket

A kompetenciákat többféleképpen lehet meghatározni, de a legtöbb modell ma már viselkedési mutatókon alapul. Fontos a kompetenciamodell egy adott helyzethez kapcsolódó egyértelmű meghatározása. Ez az egyértelműség úgy érhető el, hogy meghatározzuk azokat a célokat, amelyek elérése érdekében a kidolgozott kompetencia modellt használni fogják.
Annak érdekében, hogy maga a kompetenciamodell könnyen használható legyen, rendkívül egyszerűnek kell lennie. Sok sikeres cégekúgy gondolják, hogy egyszerűbb általános kompetenciamodellt alkalmazni, amely világos utasításokat tartalmaz a modell felhasználóinak, mint olyan modellt felépíteni, amely lefedi az összes feladat és szerepkör ellátásához szükséges követelményeket.
A kompetenciáknak tartalmazniuk kell egy olyan szabványkészletet, amely a HR-tevékenységek széles körében alkalmazható. A hatékony személyzeti menedzsmenthez a következőkre van szükség:

Különféle információk
- egyértelműen és pontosan szervezett tevékenységi folyamat
- tapasztalt felhasználók.

A kompetenciák javíthatják a vállalat embergazdálkodási tevékenységének hatékonyságát, de a kompetenciák önmagukban nem garantálják a hatékony irányítást.
A kompetenciamodell minősége jelentős hatással van a használat egyszerűségére és tartósságára. A jól kidolgozott kompetencia modellt a következők különböztetik meg:

Tiszta szerkezet
- a cégnél használt frazeológia.

Bármi legyen is a kompetenciamodell bevezetésének célja, magának a modellnek kapcsolódnia kell a következőkhöz:
- az elfogadott modell jelenlegi és jövőbeni állapotára
- a cég jelenlegi és jövőbeni érdekeihez.

E követelmények betartása (bár garancia nélkül) egy olyan modell létrehozásához vezet, amely mindenki számára méltányos, akire a modell vonatkozik. A kompetenciamodell létrehozásakor figyelembe kell venni az egyenlőtlenség lehetséges forrásait is, és magas szintű viselkedési normákat kell beépíteni a modellbe, hogy biztosítsák:

Igazságszolgáltatás
- relevancia
- világosság
- elemenkénti felosztás
- egy adott kompetencia modell hosszú távú alkalmazása.