A személyzeti menedzsment gazdasági hatékonyságának értékelési módszerei. A személyzeti menedzsment hatékonyságának elemzése

Az emberi erőforrás menedzsment a stratégia egyik legfontosabb területe modern vállalkozás, hiszen a csúcstechnológiás termelés fejlődésének körülményei között nő a humán erőforrás szerepe, és egyre magasabb követelmények támasztják képességeiket, tudásszintjüket és képzettségüket. Átmenet a piaci kapcsolatokra, bonyodalom gazdasági kapcsolatok, a tudományos és technológiai haladás, a termelőerők intenzív fejlesztése, a munkamódszerek mélyreható változásaihoz vezet, ami viszont a vezetői testületek világosabb és letisztultabb felépítését, a humánerőforrás-felhasználás hatékonyságának növelését célzó rugalmas módszereket követel meg.

A HR teljesítményértékelés egy olyan szisztematikus, jól formalizált folyamat, amelynek célja a humánerőforrás-programokhoz kapcsolódó költségek és hasznok mérése, eredményeinek összefüggésbe hozása a vállalkozás múltbeli teljesítményével, más vállalkozások eredményeivel és a szervezet céljaival. vállalkozás.

A személyzetirányítási rendszer hatékonyságának meghatározásához olyan mutatókat kell meghatározni, amelyek lehetővé teszik az ilyen értékelést.

A HR teljesítményének értékelése szisztematikus tapasztalatot igényel, meg kell mérni egy átfogó HR-program költségeit és hasznait, és összehasonlítani a teljesítményét a vállalat azonos időszakra vonatkozó teljesítményével. A személyzetirányítási rendszer működésének hatékonyságát a szervezeti célok eléréséhez való hozzájárulása határozza meg. A személyzeti menedzsment annyiban hatékony, ha a vállalat személyzete sikeresen használja fel a benne rejlő lehetőségeket céljainak elérése érdekében.

A személyzeti menedzsment eredményességét a rábízott funkciók ellátásának volumene, teljessége, minősége, időszerűsége határozza meg. A személyzeti menedzsment hatékonyságának meghatározásához megfelelő kritériumokra és mutatókra van szükség. Az értékelési szempontok kiválasztásakor egyrészt figyelembe kell venni, hogy az értékelés eredményeit milyen konkrét feladatokra használják fel, másrészt azt, hogy a munkavállalók melyik kategóriájára vonatkozóan állapítják meg a kritériumokat, tekintettel arra, hogy azok összetettségétől, felelősségétől függően differenciálódnak. és a tevékenység jellege. A személyzeti menedzsment hatékonyságának szempontja lehet a kialakult termelési vagy szolgáltatási szabványok teljesítése megfelelő munkaminőség mellett, valamint a megnövekedett létszámcsere, indokolatlan állásidő stb.

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelése ugyanakkor két összetevőből áll: a gazdasági hatékonyságból, amely a vállalkozás céljainak elérését jellemzi a rendelkezésre álló erőforrások takarékos felhasználásának elve alapján a személyi állomány igénybevételével, valamint a társadalmi hatékonyságból. , amely a munkavállalók igényeivel és érdekeivel szembeni elvárt mértéket jellemzi.

A személyzeti menedzsment gazdasági hatékonyságának összetevőiként egyes közgazdászok a következőket javasolják:

- a munkaeredmények és a személyi költségek aránya a kitűzött szervezeti célok szempontjából;
- olyan összetevők, amelyek tükrözik a személyzet hozzájárulását a vállalkozás hosszú távú fennállásához és fejlődéséhez.

Ezek tartalmazzák:

- stabilitás, amely a személyi állomány utódlásában, a munkavállalók rájuk bízott feladatellátásának megbízhatóságában, feszültségek és konfliktusok hiányában nyilvánul meg;
- rugalmasság, ami azt jelenti, hogy a munkatársak képesek alkalmazkodni az új feltételekhez, aktívan elősegítik a szervezeti változást és készek a konfliktusokra, szükség esetén innovatív koncepciók megvalósítására.

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelése a termelésfejlesztés objektív mutatóiban kifejezett kritériumokon alapul, amelyeket a táblázatban mutatunk be. 12.2.

12.2. táblázat

Személyzeti menedzsment teljesítménymutatói

Az elemzés iránya		Mutatók
Teljesítménymutatók	Munkatermelékenység	Az egy alkalmazottra jutó értékesítés volumene és annak dinamikája. Az egy alkalmazottra jutó adózás előtti eredmény volumene és dinamikája
	Termékek, szolgáltatások minőségének javítása	A házasság aránya és dinamikája
	Személyi költségek (személyi költségek)	A vállalkozás teljes személyi költsége az időszakra vonatkozóan. A vállalkozás személyi jellegű költségeinek részesedése az időszak értékesítési volumenéből. Egy alkalmazottra jutó költségek és azok dinamikája
	Hatékonyság vezetői programokat	A személyzeti menedzsment szolgáltatások egyes területeinek és tevékenységi programjainak költségei alkalmazottonként. Az egyes programok hatása a munkavállalók és a vállalat egészének teljesítményére
	Szociálpszichológiai légkör a csapatban	Kapcsolatok a kollégákkal. Kapcsolat a vezetőséggel. Kapcsolatok az ügyfelekkel
	A személyzet elégedettségi szintje	A szervezeti és személyes céloknak való megfelelés. A személyzet fluktuációja és dinamikája. Hiányzási arány A konfliktus szintje a csapatban. Az alkalmazottaktól érkező panaszok száma

A személyzeti gazdálkodás gazdasági hatékonyságát jellemző teljesítménymutatóként az egy alkalmazottra jutó átlagos éves kibocsátást az egység átlagos éves értékesítési volumenének az átlagos létszámhoz viszonyított arányaként vesszük. Választása mellett szól az a tény, hogy a munkatermelékenység e mutatója minden vállalkozás számára horizontális mutatóként szolgálhat, és számítási módszere általánosan elfogadott.

ahol Vvyr az egy alkalmazottra jutó átlagos éves termelés; U- az üzletágak termékeinek (szolgáltatásainak) átlagos éves értékesítési volumene; R - átlagos létszám személyzet.

A személyzeti menedzsment társadalmi hatékonyságát jellemző effektív mutató a fluktuáció. Ez a mutató tükrözi a szervezet személyi állományának dinamikáját, és a munkatermelékenység közvetett mutatójaként is működik, valamint a jólét mutatója a személyzeti menedzsment területén. A megnövekedett forgalom költséges lehet egy szervezet számára. Óvatosabbnak kell lennie az okok elemzésében, amelyek miatt az emberek elhagyják a szervezetet. A forgási rátát a nyugdíjasok számának hányadosaként számítják ki saját akarata, a munkavállalók bizonyos időszakra (jelen esetben egy évre) való távolmaradása és egyéb munkafegyelem-sértése miatt elbocsátva az éves átlagos munkavállalói létszámra, százalékban:

ahol Кт – folyékonysági együttható; Рв - a forgalomnak tulajdonítható okok miatt elbocsátott alkalmazottak száma; P az átlagos létszám.

A természetes fluktuáció (évente 3-5%) hozzájárul a csapat időben történő megújulásához, és nem igényel külön intézkedést a vezetői és személyzeti osztálytól.

A túlzott (évi 5% feletti) forgalom jelentős gazdasági veszteséget okoz, emellett szervezési, személyi, technológiai, pszichológiai nehézségeket is okoz.

A szociológiai tanulmányok szerint a túlzott fluktuáció negatív hatással van a megmaradt munkavállalók moráljára, munkaerő-motivációjára és a szervezet iránti elkötelezettségére.

Ilyen módon:

a személyi fluktuáció nemcsak a távozni szándékozó munkavállalók termelékenységét érinti, hanem a tovább dolgozóké is, pl. az egész szervezet életére;
A folyékonyság megnehezíti a hatékonyan működő csapat létrehozását, negatívan befolyásolja a szervezet vállalati kultúráját.

A személyzet fluktuációja nem a nulláról jön létre, mindig azt mondja egy hozzáértő vezetőnek, hogy valami nincs rendben a vállalkozásában. Milyen okai vannak a cégnél a fluktuációnak, miért mennek el az emberek, miért mennek el váratlanul vagy tömegesen?

A személyzet távozásának fő okai a következők.

1. Versenyképtelen fizetési arányok.
2. Tisztességtelen bérstruktúra.
3. Instabil bevételek.
4. Hosszú vagy kényelmetlen munkaidő.
5. Rossz munkakörülmények.
6. Despotikus vagy kellemetlen vezetés.
7. Problémák a munkahelyre történő utazással kapcsolatban.
8. Előrelépési, képzési vagy továbbképzési, tapasztalatszerzési lehetőség hiánya, karrierfejlesztés.
9. Olyan munka, amelyben nincs különösebb igény (vagy kis mennyiségű munka).
10. Nem hatékony eljárás a jelöltek kiválasztására és értékelésére.
11. Nem megfelelő indukciós intézkedések (az adaptáció feletti kontroll hiánya).
12. A szervezet arculatának változása.
13. Hirtelen elbocsátások és hirtelen munkaerő-felvétel előzményei a szervezetben (ezért a vállalat instabilitása).

A személyzet fluktuációjának elemzésekor fontos felmérni, hogy a "minőség" szempontjából mely alkalmazottak távoznak, és melyek maradnak a szervezetben, a személyi állomány minőségének változásának tendenciája egybeesik-e a szervezet stratégiai céljaival. Ez egyértelművé teszi, hogy a jelenlegi forgalom pozitív vagy negatív jelenség:

- ha éppen azokat a személyzetet kellett volna már régen megszüntetni, akkor a szervezet jó úton halad;
- ha a legjobb alkalmazottakat veszíti el, akkor a fluktuáció kérdésével komolyan foglalkozni kell.

A következő módszereket kell alkalmazni a személyzet fluktuációjának kezelésére és minimalizálására.

1. Azonosítsa az egyes alkalmazottak elbocsátásának okait, és vezessen statisztikákat ezekről az okokról.
2. Vezesse az elbocsátások statisztikáját (havi, negyedévi, évi száma), az elbocsátások statisztikáját osztályonként, beosztásonként, szolgálati idő szerint.
3. Dolgozórotációs program kidolgozása (vízszintes és függőleges egyaránt).
4. A személyzet kiválasztására és adaptálására szolgáló rendszer kidolgozása.
5. Mentori rendszer létrehozása „kezdők” számára, tapasztaltabb munkatársak bevonásával.
6. Világosan határozza meg a vállalatról alkotott képet a munkaerőpiacon, és ha szükséges, alakítsa a sikeres munkavégzés érdekében.
7. Hozzon létre ideiglenes alkalmazotti csoportokat a projekteken való munkához.
8. Használjon egyes alkalmazottakat belső tanácsadóként a szervezet különböző struktúráiban.
9. Alkalmazottértékelési rendszer lebonyolítása és személyi tartalék képzése.
10. Nyugdíjas munkavállalók (legképzettebbek) pályafutásának és munkaerő-piaci jegyzésének nyomon követése.
11. Ha az alkalmazottakra nagy a kereslet, akkor talán a szervezet „személyzet kovácsává” vált más vállalkozások számára. Ez azt jelenti, hogy hiányosságok vannak a karriertervezésben és a személyzetfejlesztésben. Ha az alkalmazottakat nehezen veszik fel, ez egyben a vállalat lemaradásának jelzése vagy az iparágban bekövetkezett negatív változások tünete.
12. Béreljen fel HR-menedzsert, vagy kérjen tanácsot HR-esektől.

Az alkalmazottak létszámának felvétel és elbocsátás következtében bekövetkezett változásának elemzéséhez relatív mutatókat alkalmaznak, amelyeket felvételi forgalmi mutatónak, nyugdíjba vonulás esetén forgási aránynak neveznek. Az átvételi forgalom aránya az átvételek számának aránya jelentési időszak az azonos időszak átlagos foglalkoztatotti létszámához. A nyugdíjba vonulási fluktuáció mutatója a beszámolási időszakban minden okból elbocsátott munkavállalók számának az azonos időszakra vonatkozó átlagos létszámhoz viszonyított aránya.

Ezeket a mutatókat nem csak a szervezet egészére, hanem az egyes szerkezeti egységekre, alkalmazotti kategóriákra is célszerű elemezni.

Az orosz munkaerőpiacon olyan okok vannak az elbocsátásra, mint egy vállalkozás felszámolása, a termelés visszaesése miatti számcsökkenés. Az ilyen okok miatti elbocsátások a gazdaság egyes ágazataiban jelentős méreteket öltenek. Az ilyen elidegenítés a munkavállaló hibájából történik, túlzott fluktuációt okozva, és negatív gazdasági és társadalmi következményekkel jár. Célszerű külön mérlegelni.

A hiányzási együttható a személyzeti menedzsment társadalmi eredményességének is fontos mutatója, de korrelál a fluktuáció mutatójával, mivel mindkét jelenséget ugyanazok a tényezők okozzák. A magas szintű hiányzás annak a jele, hogy a közeljövőben megnövekszik a forgalom.

ahol A a hiányzás; Дп - a munkából való távollét miatt egy bizonyos időszakra elveszett munkanapok száma; D a munkanapok száma; N az alkalmazottak átlagos száma.

A hiányzás jelentős költségekkel jár, amelyek a következőket foglalják magukban: számos fizetés, amely a munkavállaló tényleges munkahelyi jelenlététől függetlenül kötelező; a távollévőt helyettesítő alkalmazott túlóradíja; a berendezések leállásával, a munkatermelékenység csökkenésével stb. kapcsolatos veszteségek.

A folyékonyság és a hiányzás szorosan összefügg az értékelés olyan közvetett formáival, mint a panaszok és a konfliktusok. Ezek a tényezők azt mutatják, hogy a személyzeti menedzsment szolgálat tevékenysége mennyire hatékonyan teremti meg a feltételeket a szervezetben végzett munkával kapcsolatos munkavállalói elégedettség növeléséhez.

A személyzeti menedzsment hatékonyságát három pozícióban célszerű értékelni:

- a vezetői munka megszervezésének értékelése;
– a személyzetirányítási technológia elemzése;
– a személyzeti menedzsment minőségének elemzése.

A vezetői munka megszervezésének értékelésekor a vezetői munkások és a vezetési objektumok közötti, illetve egymás közötti interakció formáit és módszereit elemzik. Elemzés tárgya személyi állomány, a feladatmegosztás, az osztály munkafolyamata.

Érdekes a személyzeti menedzsment minőségének elemzése. Az irányító testület konkrét feladataitól függően készül. A vállalat személyzeti menedzsmentjének minőségi elemzését a táblázat tartalmazza. 12.3.

12.3. táblázat

Útmutató a vállalati személyzeti menedzsment minőségének elemzéséhez

	Az elemzés iránya	Felhasznált kritériumok
	Annak elemzése, hogy a személyzeti politika és a személyzeti menedzsment gyakorlata mennyire felel meg a vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek	Következetesség, konzisztencia a célok és elérési módok között
	A személyzet munkáját szabályozó dokumentumok minőségének értékelése	A bemutatás egyértelműsége és teljessége, az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének való megfelelés
	A vállalati személyzeti menedzsment folyamatát biztosító legfontosabb formai szabályok és eljárások értékelése	Az alkalmazottak munkaerő-mutatói, a vállalkozás hatékonysága
	A szervezeti kultúra azon főbb elemeinek értékelése, amelyek befolyásolják a munkavállalók magatartását	A munkamorál állapota. Erkölcsi és pszichológiai légkör a csapatban
	A személyzeti menedzsment minőségét jellemző mutatók értékelése (a fluktuáció szintje, a munkafegyelem állapota, a munkavállalók munkával való elégedettsége, erkölcsi és pszichológiai légkör stb.)	A munkatársak munkával való elégedettsége, panaszhiány, az elégedetlenség egyéb megnyilvánulásai. A cég képe a vásárlók szemében. Az alkalmazottak elkötelezettsége vállalkozásuk iránt. Munkaügyi mutatók

Hatékony irányítás A személyi állományt magának a vezetőnek a személyes és szakmai tulajdonságai határozzák meg, mennyire tudatában van annak, hogy a folyamatosan változó társadalmi-gazdasági környezetnek való megfelelés érdekében saját magát kell tanulnia és hozzájárulnia a személyzet képzéséhez.

A fenti mutatók és kritériumok mindegyikének a személyzeti menedzsment hatékonyságának vizsgálatának alapját kell képeznie. A teljesítményértékelés, mint eljárásrendszer olyan eszköz, amely segít a vezetőnek átlátni és értékelni a személyzetirányítási rendszer egészének minőségét és azokat a hiányosságokat, amelyeket a munkavégzés során ki kell küszöbölni vagy ki kell javítani.

A személyzeti menedzsment munkájának javítása érdekében szükséges a személyzeti szolgálat szakembereinek minőségi kiválasztása. Jelenleg Oroszországban nincs állami rendszer a személyzeti menedzsment szakértőinek minősítésére. Míg Amerikában 1976 óta működik az Institute for Certification of HR Specialists, amely lehetővé teszi az elméleti és gyakorlati szint hivatalos megerősítését. szakképzés. A szakemberek értékelésének alapvető kritériumai a szakmai ismeretek rendelkezésre állása, az egyes struktúrákban szerzett tapasztalat és a személyi menedzsmenttel kapcsolatos konkrét szakmai feladatok megoldásában való jártasság. A PIIR (Specialist), SPHR (Senior Specialist) és GPHR (Nemzetközi Specialist) minősítések megszerzése lehetővé teszi a szakemberek számára, hogy bizalomra tegyenek kompetenciáikat és képességeiket, és feljebb léphessenek a karrierlétrán. Ugyanakkor a munkáltató számára a HR szakember felvételekor a bizonyítvány nyomós indok.

Hasonló rendszerre van szükség az orosz HR-esek számára is.

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelése egy szisztematikus, egyértelműen formalizált folyamat, amelynek célja a személyzeti menedzsment tevékenységi programjaihoz kapcsolódó költségek és hasznok mérése, hogy azok eredményeit összefüggésbe hozhassák a bázisidőszak eredményeivel, a versenytársak teljesítményével és a szervezet céljaival. a vállalkozás.

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelése elsősorban a munkavállalókkal kapcsolatos információkon alapul: előléptetésük, szakmai, képzettségük, nemi és életkori sajátosságaik, egészségügyi és pszichológiai paraméterei, termelékenysége és innovációs tevékenysége.

Az értékelést az irányítási tevékenységek minden szakaszában el kell végezni. Szorosan kapcsolódik a vezetési folyamat más szakaszaihoz, és eredményei arra ösztönözhetik a vezetőt, hogy megtegye rajta a szükséges módosításokat. Az értékelés ugyanakkor biztosítja a visszacsatolás zavartalan működését a gazdaságban.

Azt is meg kell jegyezni, hogy a személyzeti menedzsment eredményességének értékelésekor figyelembe kell venni e célok elérésének költségeit. A személyzetirányítási rendszer valódi eredményességét csak a célok megvalósulásának mértéke és az arra fordított források összehasonlítása határozhatja meg. A személyzeti menedzsment hatékonyságát az egész vállalkozás munkájának eredményei alapján kell értékelni.

Tehát Patrushev V.D. megjegyzi: "Nem szabad elfelejteni, hogy a hatékonyság értékelése nem lehet öncél. Ezzel együtt az ilyen jellegű kutatásnak a következőkhöz kell vezetnie:

A vizsgálati terület céljainak és célkitűzéseinek tisztázása;

Az ezek megvalósításához szükséges tevékenységek és eszközök összességének meghatározása;

Reális határidők megállapítása a kitűzött célok és célkitűzések megvalósítására a rendelkezésre álló források és képességek alapján;

Eszközök és módszerek megtalálása a célok és célkitűzések megvalósításának időzítésének hatékony ellenőrzésére minden szinten.

Ivantsevich J. M. és Lobanov A. A. meghatározzák a személyzeti menedzsment hatékonyságának felmérésének szükségességét annak érdekében, hogy:

Javítani kell a személyzeti menedzsment működését azáltal, hogy lehetőséget biztosítanak számukra annak eldöntésére, hogy mikor kell leállítani és mikor erősíteni bármely tevékenységet;

Határozza meg a munkavállalók és az alsóbb szintű vezetők reakcióját a személyzeti menedzsment hatékonyságára;

A személyzeti menedzsment elősegítése a holding céljainak eléréséhez.

A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelése hatékony eszköz lehet a vezetési folyamat hatékonyságának növelésére. Ehhez tudnia kell, hogyan kell végrehajtani, milyen kapcsolatban áll a vezetői ciklus többi szakaszával, és végül mi a valódi pszichológiai jelentése.

Annak megítéléséhez, hogy ez vagy az a személyzeti irányítási rendszer mennyire hatékony, természetesen kritériumokra van szükség az értékelés elvégzéséhez. Választásuk attól függ, hogy mit vegyenek kiindulópontnak: egy adott vezető tevékenységét, a csapat teljesítményét vagy az előadók jellemzőit.

Az ezen a területen megjelent publikációk elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy kiemeljünk két fő fogalmat, amelyek a személyzeti menedzsment eredményességének értékelésének alapját képezik. Az első szerint a személyzeti menedzsment eredményességét az irányítás és a termelés szerves egysége alapján értékelik, de nem határozzák meg magának a személyzeti menedzsmentnek a termelési hatékonysághoz való hozzájárulását. A második koncepció a személyzeti menedzsment termelési hatékonysághoz való hozzájárulásának meghatározására összpontosít.

Ennek a hozzájárulásnak a számszerűsítése rendkívül nehéz feladat, mivel még a megfelelő jelentési mutatók sem léteznek. Ezért a személyzeti menedzsment hatékonyságának felmérésére szolgáló legtöbb módszer az első megközelítéshez igazodik.

Ugyanakkor helyénvalónak tűnik nem annyira a személyzeti menedzsment hozzájárulását a termelés hatékonyságához, mint inkább annak minőségi hatását értékelni. Az integrált mutató (gazdasági szintű hatékonyság) alacsonyabb szinteken sok más mutatóvá alakul át, amelyek a személyzetirányítás egyes rendszereinek vagy alrendszereinek hatékonyságát mutatják - kiválasztás, képzés stb.

Különösen A. Bravermannál és A. Saulinnál látunk ilyen megközelítést, egy gazdasági objektum tevékenységének átfogó értékeléséhez javasolják a személyzeti menedzsment hatékonyságának elemzése során a legjelentősebb gazdasági mutatók kombinálását. egyetlen integrált indikátorba.

Shekshnya S. V. azt javasolja, hogy a személyzeti menedzsment hatékonyságát többféleképpen értékeljék:

A célok elérésének értékelése;

Kompetenciaértékelési módszer;

Motiváció felmérése;

Humánerőforrás-statisztika tanulmányozása;

Költségbecslés.

A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelése általában szubjektív módon történik. Véleményünk szerint ez két okból következik be: az ilyen értékelés egyértelmű módszertanának hiánya, valamint az értékelés fontosságának félreértése miatt. A fő hangsúly a teljesítményértékelésen van, ezt a megközelítést látjuk D.S. Sinknél, az "emberi tényezőt" figyelmen kívül hagyva. Más munkák a munkatermelékenység számítási módszerét mutatják be anélkül, hogy figyelembe vennék a mutatót befolyásoló tényezőket.

A probléma az, hogy az a néhány iskola, ahol személyzeti adminisztrációt képeztek, nem fordított kellő figyelmet a mérési technikák oktatására. Ennek eredményeként a vezetők nem tudták, hogyan kell objektíven értékelni saját munka. Egyes vezetők számára értékkonfliktusnak tűnt a hideg számok alkalmazása a teljesítményértékelésben, amelynek látszólagos célja az volt, hogy „segítse az alkalmazottakat problémáikon, vagy „javítsa a morált”. Mások nem akartak az adatgyűjtési és számítási munkával bajlódni, mert nem láttak lehetőséget az alkalmazásukra.

A mérőrendszer felépítésének egyik problémája a végbemenő tevékenység nyilvánvaló összetettsége, az első pillantásra a differenciálási probléma megoldási képességének hiánya.

A HR-funkció teljesítményének értékelése szisztematikus tapasztalatot igényel, a teljes HR-program költségeinek és hasznainak mérését, valamint hatékonyságának összehasonlítását a holding vállalatéval ugyanebben az időszakban. Ez felveti a kérdést, hogyan lehet a legjobban megszervezni magát az elemző munkát, mikor és milyen gyakran kell elvégezni az értékelést, és kinek kell ezt a munkát elvégeznie.

A személyzetirányítási rendszer működésének hatékonyságát a szervezeti célok eléréséhez való hozzájárulása határozza meg. A személyzeti menedzsment annyiban hatékony, ha a holding munkatársai sikeresen használják ki a benne rejlő lehetőségeket céljaik elérése érdekében. És hiba lenne következtetéseket levonni a vezetőjének tevékenységéről néhány, csak rá jellemző sajátosság alapján.

Ebben az értelemben nem lehet egyet érteni A. I. Kitovval, aki úgy véli, hogy "egy vezető tevékenységét nem lehet csak bizonyos saját paraméterei alapján értékelni. Az értékelés valódi kritériuma az egész csapat munkájának végeredménye, amelyben a munka és a vezető eredményei szervesen ötvöződnek és előadók." A. I. Kitov indoklásában valójában csak a jelenlegi gyakorlatot rögzíti a személyzeti menedzsment eredményességének értékelésében. Az igazság nem veszi figyelembe az utóbbi pszichológiai kritériumait. Bár nélkülük, a személyzeti menedzsment hatékonyságának felmérése korántsem lesz teljes, amint azt a világ tapasztalatai igazolják.

Jelenleg azonban sok kazahsztáni vállalkozásra sajnos más irány a jellemző. Vagy teljesen figyelmen kívül hagyja a személyzeti irányítási rendszert, vagy legjobb esetben is értékelje a személyzeti menedzsment hatékonyságát speciálisan erre a célra kialakított mutatók segítségével. Ide tartoznak: a személyzet fluktuációja, a szakmai képzésre fordított idő stb., különösen A. A. Lobanovnál találkozunk ezzel a megközelítéssel.

Ennek az irányzatnak a kibontakozását elősegíti az a széles körben elterjedt felfogás is, hogy a HR-szakemberek távol állnak a fő tevékenységtől, és arra alig vagy egyáltalán nincs befolyásuk. "Az általános fejlesztési céloktól elszigetelve ezek a potenciálisan fontos mutatók hozzájárulnak a személyzeti menedzsment szolgáltatás elszigeteltségéhez."

Látható, hogy a vezetői tevékenység következményeinek pszichológiai aspektusának vizsgálata igen nagy érdeklődésre tart számot. A közgazdasági szakirodalomban a személyzeti menedzsment eredményességének alábbi kritériumait mutatja be az 1. ábra.

1. ábra A személyzeti menedzsment eredményességének kritériumai

Mint látható, a profit az egyik hatékonysági kritérium, nem helyettesíti az összes többit. Sink D.S. úgy véli, hogy „függetlenül a mérettől, típustól vagy fajtától szervezeti rendszer A teljesítménykritériumoknak a vezetők és az igazgatók figyelmének középpontjában kell állniuk…”.

Más szóval, ezek a kritériumok bármely termelési csapat hatékonyságának értékeléséhez használhatók. "A csapat életének eredménye a hatékonysága, amely tükrözi a menedzsment hatékonyságának mértékét."

Ami a vezetői munka értékelésének konkrét módszereit illeti, a javasolt és a gyakorlatban alkalmazott módszerek három csoportra oszthatók: kvantitatív, kvalitatív (vagy leíró) és kombinált (vagy köztes).

A kvantitatív értékelési módszerek a következők: pontozás, együttható, rangsorolási módszer, pár-összehasonlítási módszer, grafikus profilrendszer, "kísérleti" módszer stb. A kvalitatív (leíró) módszerek közé tartozik: szóbeli és írásbeli jellemzők rendszere, standard módszer, mátrix és életrajzi módszerek, csoportos beszélgetés módszere. A kombinált módszerekre példa az ösztönző értékelés módszere, a dolgozók csoportosítása, tesztelés.

A vezetői munka értékelésére a legelterjedtebbek a kvantitatív módszerek, különösen a pont-, együttható- és pontegyütthatós módszerek. Előnyük az objektivitás, a szakértők személyes kapcsolatától való függetlenség a szakemberrel, az eredmények formalizálásának lehetősége, a paraméterek összehasonlítása, az eredmények rendszerezése és a matematikai módszerek alkalmazása.

Módszertani megközelítésként helyénvalónak tűnik a teljesítmény értékelése három különböző szinten:

egyéni munkavállalói szint,

vezetői szint,

A vezérlőrendszer szintje.

Számos európai országban elterjedtek az úgynevezett értékelő központok. vezetői személyzet. Az ilyen központok tevékenysége abból áll, hogy szakértők segítségével, speciális tesztek és gyakorlatok alapján azonosítják a vezetőség alkalmazottai potenciális képességeit. Az értékelő központok segíthetnek a vezetői alkalmazottak előléptetésében és készségeik fejlesztésében

Az értékelő központok nem mentesek a hiányosságoktól, amelyek elsősorban programjaik megvalósításának magas költségeit foglalják magukban. Ezenkívül az alkalmazott becslések nem garantálják a hibák hiányát. Így egyes amerikai cégek további módszereket is alkalmaztak, például „beszédtanácsadó”-t, ami segített az alanynak felismerni a saját képzésében lévő hiányosságokat.

Így a vezetői munka értékelésére irányuló elemző munka sokféleképpen megszervezhető. Természetesen lehetségesnek látszik a fenti értékelési formák kombinációja is: a kontroller értékelése önértékeléssel igazolható, a főnöki értékelés eredménye pedig összevethető a beosztottak vagy kollégák értékelésével.

Felvetve a végső információk megbízhatóságának kérdését a vezetők és a szakemberek értékelése során, meg kell jegyezni:

Az alkalmazott értékelési típusok egyike sem tud nagy megbízhatóságot adni, ezért olyan értékelési komplexumot javasolunk, amelyben bizonyos fajták az értékelések kiegészítik egymást;

Szinte lehetetlen és szükségtelen az ember tulajdonságainak összességét értékelni. De az alkalmazottak tevékenységében szükséges főbb tulajdonságok meghatározása a regionális központok feladata, amelyek személyzetében közgazdászok, pszichológusok és programozók vannak;

Megbízható és teljes körű információ lesz az, amiben megvan a válasz azokra a kérdésekre: milyen lehetőségei vannak a munkavállalónak és milyen mértékben valósult meg, melyek nem valósultak meg és miért, illetve a jövőben milyen feltételekkel. megvalósuljon.

A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékeléséről szólva magáról a személyzeti menedzsment szolgáltatásról nem lehet mást mondani. Munkatársaikon sok múlik, „ha megfelelnek a gazdasági reform követelményeinek, nevezetesen: rendelkeznek megfelelő végzettséggel és kiváló tudással, rugalmas gondolkodással és gyakorlati találékonysággal, kellő munkatapasztalattal alacsonyabb beosztásban, ismerik a felsőfokú hazai ill. Tengerentúli élmény kereskedelmi tevékenység tartási és termelési technológia”.

A gazdaság eredményes irányítását és fejlődését nagymértékben meghatározza a gazdaság vezetőjének személyes és szakmai tulajdonságai, annak mértéke, hogy mennyire tudatosul benne, hogy saját maga és mások tanulásához való hozzájárulás szükséges ahhoz, hogy folyamatosan megfeleljen az üzemvezetőnek. változó társadalmi-gazdasági környezet.

Véleményünk szerint ezeknek és más kritériumoknak kell alapulniuk a személyzeti menedzsment hatékonyságának vizsgálatához. A teljesítményértékelés mint eljárásrendszer egy olyan reflektív eszköz, amely segíti a vezetőt abban, hogy meglehetősen sajátos értelemben lássa és értékelje a személyzeti irányítási rendszer minőségét általában és különösen a szakmai képességeit, illetve a képzés azon hiányosságait, amelyek ennek megfelelően képzési igényként határozzák meg a teljesítmény javítása érdekében.

Figyelembe véve a személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelését, meg kell jegyezni, hogy az elmúlt években tudományos szervezetek és egyéni tudósok is dolgoztak ebben a témában. Ezen a területen számos kutatóintézet és egyetem kutat: Munkaügyi Kutatóintézet, VNIIPI Építőipari Labor, Orosz Gazdasági Akadémia. G.V. Plehanov, Állami Menedzsment Akadémia. S. Ordzhonikidze, Moszkva, Szentpétervár, Nyizsnyij Novgorod Egyetemek, Szentpétervári Pénzügyi és Gazdasági Intézet és más szervezetek.

Hatékonyan dolgozni azt jelenti, hogy kiváló eredményeket érünk el kevesebb munkaerővel, idővel és pénzzel. És annak megítéléséhez, hogy a személyzeti irányítási rendszer mennyire hatékony, ki kell dolgozni egy olyan értékelési módszertant, amely lehetővé teszi a gazdaságban a tényleges helyzet meghatározását a személyzeti menedzsment területén, azonosítani gyenge pontokés javaslatokat ad a javítására.

Nem lehet mást, mint egyet érteni J.M. Ivancevics és A.A. Lobanov, aki megállapította, hogy "a személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelése szisztematikus, egyértelműen formalizált folyamat, amelynek célja a személyzeti menedzsment tevékenységi programjaihoz kapcsolódó költségek és hasznok mérése annak érdekében, hogy azok eredményeit össze lehessen állítani a bázisidőszak eredményeivel, a versenytársak teljesítményét és a vállalkozás céljait."

A személyzetirányítási rendszer hatékonyságának értékelése elsősorban az alkalmazottakra vonatkozó információkon alapul: előléptetésük, szakmai, képzettségük, nemi és életkori sajátosságaik, egészségügyi és pszichológiai paraméterei, termelékenysége és innovációs tevékenysége.

Azt is meg kell jegyezni, hogy a személyzetirányítási rendszer hatékonyságának értékelésekor figyelembe kell venni e célok elérésének költségeit. A személyzetirányítási rendszer valódi eredményességét csak a célok megvalósulásának mértéke és az arra fordított források összehasonlítása határozhatja meg. A személyzeti menedzsment eredményességét az egész gazdaság munkájának eredményei alapján kell értékelni.

Tehát Patrushev V.D. megjegyzi: „Nem szabad elfelejteni, hogy a teljesítményértékelés nem lehet öncél. Ezzel együtt az ilyen vizsgálatoknak a következőkhöz kell vezetniük:

1) a vizsgálati terület céljainak és célkitűzéseinek tisztázása;

2) az eléréséhez szükséges intézkedések és eszközök meghatározása;

3) reális határidők kitűzése a kitűzött célok és célkitűzések megvalósítására a rendelkezésre álló források és lehetőségek alapján;

4) eszközök és módszerek megtalálása a kitűzött célok és célkitűzések megvalósításának időzítésének hatékony ellenőrzésére minden szinten.

Ivancevics J.M. és Lobanov A.A. meghatározza a személyzetirányítási rendszer hatékonyságának értékelésének szükségességét annak érdekében, hogy:

1) javítsa a személyzeti menedzsment működését azáltal, hogy lehetőséget biztosít számukra, hogy eldönthessék, mikor kell abbahagyni és mikor kell megerősíteni bármely tevékenységet;

2) meghatározza a munkavállalók és az alsóbb szintű vezetők reakcióját a személyzeti menedzsment hatékonyságára;

3) segítse a személyzeti vezetést abban, hogy hozzájáruljon a szervezet céljainak eléréséhez.

Annak megítéléséhez, hogy ez vagy az a személyzeti irányítási rendszer mennyire hatékony, kritériumokra van szükség az értékelés elvégzéséhez. Választásuk attól függ, hogy mit vegyenek kiindulópontnak: egy adott vezető tevékenységét, a csapat teljesítményét vagy az előadók jellemzőit.

Az ezen a területen megjelent publikációk elemzése lehetővé teszi, hogy azonosítsunk két fő koncepciót, amelyek a személyzetirányítási rendszer hatékonyságának értékelésének alapját képezik. Az első szerint a személyzeti menedzsment eredményességét az irányítás és a termelés szerves egysége alapján értékelik, de nem határozzák meg magának a személyzeti menedzsmentnek a termelési hatékonysághoz való hozzájárulását. A második koncepció a személyzetirányítási rendszer termelési hatékonysághoz való hozzájárulásának meghatározására összpontosít.

Shekshnya S.V. A személyzetirányítási rendszer eredményességének értékelését többféleképpen javasolja: a célok elérésének értékelése; kompetenciamérés módszere; motiváció felmérése; humánerőforrás-statisztika tanulmányozása; költségbecslés .

A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelése általában szubjektív módon történik. Véleményünk szerint ez két okból következik be: az ilyen értékelés egyértelmű módszertanának hiánya, valamint az értékelés fontosságának félreértése miatt. A fő hangsúly a teljesítményértékelésen van, ezt a megközelítést látjuk a D.S. Sinka, félretéve az "emberi tényezőt". Más munkák a munkatermelékenység számítási módszerét mutatják be anélkül, hogy figyelembe vennék a mutatót befolyásoló tényezőket.

A személyzeti menedzsment hatékonyságát értékelő mérőrendszer felépítésének egyik problémája a folyamatban lévő tevékenységek nyilvánvaló összetettsége, a differenciálási probléma megoldásának első pillantásra való hiánya.

A személyzetirányítási rendszer működésének hatékonyságát a szervezeti célok eléréséhez való hozzájárulása határozza meg. A személyzeti menedzsment annyiban hatékony, ha a vállalat személyzete sikeresen használja fel a benne rejlő lehetőségeket céljainak elérése érdekében. És hiba lenne következtetéseket levonni a vezetőjének tevékenységéről néhány, csak rá jellemző sajátosság alapján.

Ebben az értelemben nem lehet egyet érteni A.I. Kitov, aki úgy véli, hogy „egy vezető tevékenységét nem lehet csak saját paraméterei alapján értékelni. Értékelésének igazi kritériuma a teljes csapat munkájának végeredménye, amelyben a vezető és az előadók munkájának eredménye szervesen ötvöződik. Indoklásában A.I. Kitov valójában csak a személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelésének bevett gyakorlatát rögzíti. Az igazság nem veszi figyelembe az utóbbi pszichológiai kritériumait. Bár nélkülük, a személyzeti menedzsment hatékonyságának felmérése korántsem lesz teljes, amint azt a világ tapasztalatai igazolják.

De jelenleg sok orosz vállalatot sajnos más irány jellemez. Vagy teljesen figyelmen kívül hagyja a személyzeti irányítási rendszert, vagy legjobb esetben is értékelje a személyzeti menedzsment hatékonyságát speciálisan erre a célra kialakított mutatók segítségével. Ide tartozik: a személyzet fluktuációja, a szakmai képzésre fordított idő stb., különösen az A.A.-ban találkozunk ezzel a szemlélettel. Lobanova.

Ennek az irányzatnak a kibontakozását elősegíti az a széles körben elterjedt felfogás is, hogy a HR-szakemberek távol állnak a fő tevékenységtől, és arra alig vagy egyáltalán nincs befolyásuk. Az átfogó fejlesztési céloktól elzárva ezek a potenciálisan fontos mutatók hozzájárulnak a személyzeti menedzsment szolgáltatás elszigeteltségéhez.

Látható, hogy a vezetői tevékenység következményeinek pszichológiai aspektusának vizsgálata igen nagy érdeklődésre tart számot. A közgazdasági irodalom a következő kritériumokat mutatja be a személyzeti menedzsment eredményessége szempontjából (6. ábra).

Rizs. 6.

Mint látható, a profit az egyik hatékonysági kritérium, nem helyettesíti az összes többit. Sink D.S. úgy véli, hogy "egy adott szervezeti rendszer méretétől, típusától vagy fajtájától függetlenül a teljesítménykritériumoknak a vezetőknek és az igazgatóknak kell összpontosítaniuk...".

Más szóval, ezek a kritériumok bármely termelési csapat hatékonyságának értékeléséhez használhatók. A csapat életének eredménye a hatékonysága, amely tükrözi a menedzsment hatékonyságának mértékét.

A kvantitatív értékelési módszerek a következők: pontozás, együttható, rangsorolási módszer, pár-összehasonlítási módszer, grafikus profilrendszer, „kísérleti” módszer stb. A kvalitatív (leíró) módszerek közé tartozik: szóbeli és írásbeli jellemzők rendszere, standard módszer, mátrix és életrajzi módszerek, csoportos beszélgetés módszere. A kombinált módszerekre példa az ösztönző értékelés módszere, a dolgozók csoportosítása, tesztelés.

Módszertani megközelítésként célszerűnek tűnik három különböző szinten értékelni a hatékonyságot: az egyes alkalmazottak szintje; az irányító testület szintje; irányítási rendszer szintje.

Számos európai országban elterjedtek az úgynevezett vezetői személyzet értékelő központjai. Az ilyen központok tevékenysége abból áll, hogy szakértők segítségével, speciális tesztek és gyakorlatok alapján azonosítják a vezetői alkalmazottak potenciális képességeit. Az értékelő központok segíthetnek a vezetői alkalmazottak előléptetésében és készségeik fejlesztésében

Az értékelő központok nem mentesek a hiányosságoktól, amelyek elsősorban programjaik megvalósításának magas költségeit foglalják magukban. Ezenkívül az alkalmazott becslések nem garantálják a hibák hiányát. Egyes amerikai cégek például további módszereket is alkalmaztak, például „beszédtanácsadót” használtak, amely segített az alanynak azonosítani a saját képzésük hiányosságait.

Felvetve a végső információk megbízhatóságának kérdését a vezetők és a szakemberek értékelése során, meg kell jegyezni:

1) az alkalmazott értékelési típusok egyike sem tud nagy megbízhatóságot adni, ezért olyan értékelési komplexumot javasolnak, amelyben bizonyos típusú értékelések kiegészítik egymást;

2) szinte lehetetlen az emberi tulajdonságok teljes halmazát értékelni, de a fő feladat a munkavállaló tevékenységében szükséges főbb tulajdonságok meghatározása;

3) megbízható és teljes információ lesz az, amiben megvannak a válaszok a következő kérdésekre: milyen lehetőségei vannak a munkavállalónak és milyen mértékben valósult meg, melyek nem valósultak meg és miért, illetve milyen feltételekkel tudnak a jövőben megvalósuljon.

Ha a személyzetirányítási rendszer hatékonyságának értékeléséről beszélünk, akkor magáról a személyzeti menedzsment szolgáltatásról nem lehet mást mondani. Munkatársaikon sok múlik, hogy megfelelnek-e a gazdasági reform követelményeinek, nevezetesen: megfelelő végzettséggel és kiváló tudással, rugalmas gondolkodással és gyakorlatias találékonysággal, elegendő alacsonyabb beosztású munkatapasztalattal rendelkeznek, a legjobb hazai és külföldi tapasztalattal rendelkeznek. a gazdaság és a termelési technológia kereskedelmi tevékenységében .

A vállalat eredményes irányítását és fejlődését nagymértékben meghatározza magának a vezetőnek a személyes és szakmai tulajdonságai, mennyire tudatában van annak, hogy saját maga tanulnia kell, és hozzá kell járulnia mások tanulásához a folyamatosan változó társadalmi elvárásoknak való megfelelés érdekében. gazdasági környezet.

Fontolja meg a személyzetirányítási rendszer hatékonyságának értékelési kritériumait.

Ha a vállalkozás céljai a forgalom vagy a profit növelésére irányulnak, akkor nagy valószínűséggel a munkaerő-erőforrások hatékonyságát a költségeik alapján számítják ki.

Ezek lehetnek olyan mutatók, mint például:

1. A személyi jellegű költségek részesedése a teljes forgalomból vagy a teljes költségszerkezetből.

Egy gyártó vállalkozásnál ez az arány elérheti a 20-30%-ot is, és a teljes költségszerkezetben a „második sort” jelenti az „Alapanyagok és anyagok” sor után.

Ha a vállalkozás szolgáltató vagy kereskedelmi vállalat, akkor a személyi jellegű költségek aránya az „első vonal”, és esetenként akár 40-50%-ot is elérhet.

2. A munka jövedelmezőségének mutatója a munkavállalók képzettségétől függően.

Sok szervezetben az „olcsó” munkákat „drága” alkalmazottak végzik, és fordítva – a „drága” munkák „olcsó” alkalmazottakat próbálnak betölteni. Példa erre egy magasan képzett jogi tanácsadó munkája a titkár által készített dokumentumok nyelvtani hibáinak kijavítására.

3. A vállalkozás teljes bevételének átlagosan egy alkalmazottra jutó részesedésének mutatója.

Például a vállalkozás éves bevételének az alkalmazottak számához viszonyított aránya ugyanabban az időszakban.

4. Az adminisztratív személyzet létszámának a termeléshez viszonyított arányának mutatója.

Például az "eladó" alkalmazottak számának és az "értékesítési vezetők" számának aránya.

A fenti mutatók befolyásolása érdekében az összes személyzeti költséget a következők szabályozzák:

1. Az összköltség elemzésével:

a) a költségstruktúra megváltoztatása;

b) az egyes költségek „súly” együtthatóinak változása.

2. Meglévő kiadásokon keresztül:

a) a maximális létszám korlátozása;

b) a munkaviszony megszűnése;

c) aktív létszámleépítés.

3. Munkadíjakon keresztül:

a) a tarifákat meghaladó fizetések befagyasztása;

b) a díjemelések újraszámítása a nem tarifális fizetések esetében;

c) a hazai társadalombiztosítási alapok kiigazítása;

4. A hatékonyság javításával:

a) ugyanazok az eredmények kevesebb személyzettel;

b) jobb eredményeket ért el ugyanaz a személyzet.

Ha a vállalkozás a vállalat értékének növelésére összpontosít, akkor a személyzet hatékonysága az ilyen típusú erőforrásokba történő befektetések értékelésén keresztül értékelhető. A társaság személyi állományába történő befektetések immateriális javak létrehozásába történő befektetések, amelyek növelik a szervezet versenyképességének szintjét.

A befektetések főbb irányai:

1) befektetés egyéni alkalmazottakba;

2) beruházás a vállalat személyzeti irányítási rendszerének kialakításába.

A személyi befektetések hatékonyságának értékelése:

1) a személyi állományba történő befektetés akkor megfelelő, ha a jövőbeli bevételek áramlása nem kevesebb, mint a teljes személyi költség (vagy a személyi befektetések megtérülési rátája nem kisebb, mint a piaci kamatláb).

2) A személyi jellegű költségek a közvetlen költségeken kívül tartalmazzák az úgynevezett „kiesett bevételt”. Ez például az a potenciális bevétel, amelyet egy vállalat kaphat, ha a szakemberei dolgoznának, és nem tanulnának szemináriumon.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás hatékonyságának értékelése megegyezés az indikátorok normáiról és azok folyamatos javításáról. Például:

1. Kiválasztás és toborzás:

a) a betöltetlen állások aránya;

b) az alkalmazottak átlagos szolgálati idejét;

c) a próbaidőt lejárt munkavállalók százalékos aránya;

d) a konkurens vállalatokból jelentkezők százalékos aránya;

e) a toborzási terv végrehajtása;

f) a betöltetlen állások teljes állásideje;

g) a bezárt álláshelyek száma;

h) alkalmazottak bevonásának módjai;

i) a toborzási technológia betartása.

2. Képzés és fejlesztés:

a) a képzési terv végrehajtása;

b) a résztvevők értékelése;

c) tudásfelmérésen;

d) viselkedésbeli változások;

e) a termelési (pénzügyi) mutatók változása;

f) a minősítést magas pontszámmal teljesítők százalékos aránya;

g) ROI vagy befektetés megtérülése.

3. Fizetések és prémiumok:

a) abszolút és relatív béralap (PWF);

b) bérszámfejtés és nyereség, árbevétel mutatói, létszám, munkakör;

c) a bérekkel való elégedetlenség miatt felmondók százalékos aránya;

d) a bérekkel kapcsolatos panaszok és konfliktusok abszolút és relatív száma;

e) munkavállalói elégedettségi index általában;

f) fluktuáció a magas minősítési jegyekkel rendelkező munkavállalók körében.

4. A HR szolgáltatás általános hatékonysága:

a) a szolgáltatás vezetői és alkalmazotti értékelése;

c) a technológia (politikák) betartása és fejlesztése;

d) a HR szolgáltatás abszolút és relatív költségvetése;

e) az egy HR alkalmazottra jutó vállalati alkalmazottak száma.

5. A személyzeti tartalékkal végzett munka hatékonysága:

a) a létszámtartalékban lévő munkavállalókból betöltött állások száma a bezárt álláshelyek számához viszonyítva;

b) a létszámtartalékban lévő alkalmazottak képzési programjainak száma az összes képzési számhoz viszonyítva;

c) a személyi tartalékban lévő alkalmazottak új beosztásba történő kinevezéseinek száma az összes tartalékos létszámhoz viszonyítva.

6. Az emberi erőforrások általános hatékonysága:

a) relatív személyi költségek (nyereség, árbevétel, költség);

b) a munkavállalók hibájából eredő meghibásodások és veszteségek;

c) ügyfélértékelés a vállalat alkalmazottainak egészéről;

d) általános fluktuáció;

e) nem tervezett személyzeti fluktuáció;

e) az egy alkalmazottra jutó jövedelem.

Véleményünk szerint ezeknek és más kritériumoknak kell alapulniuk a személyzetirányítási rendszer hatékonyságának vizsgálatához. A teljesítményértékelés mint eljárásrendszer egy olyan reflektív eszköz, amely segíti a vezetőt abban, hogy meglehetősen sajátos értelemben lássa és értékelje a személyzeti irányítási rendszer minőségét általában és különösen a szakmai képességeit, illetve a képzés azon hiányosságait, amelyek ennek megfelelően képzési igényként definiálható a teljesítmény javítása érdekében.

vezetői személyzet szervezési munkája

A vállalkozás személyzeti gazdálkodásának elemzése érdekében tanulmányt szerveztek a munkavállalók tevékenységének motivációinak tanulmányozására, az elvégzett munkával való elégedettségtől, a fizetéstől és a beosztástól, valamint a tevékenységük javításának, hatékonyságának növelésének lehetőségét. .

7. táblázat A Stroy-K LLP munkaerő mozgásának adatai (fő)

Mozgásjelzők
Ipari és termelői létszám év elején, fő.
Foglalkoztatott, fő
Kiesett, ember.
Beleértve: tetszés szerint
munkafegyelem megsértése miatt elbocsátották
Létszám év végén, fő
Átlagos létszám, fő
Alkalmazottak felvételének forgalmi aránya-Krp
Munkavállalói fluktuáció fluktuális aránya
A személyzet fluktuációja
A személyzet megtartási aránya

A Stroy-K LLP munkaerő mozgásának jellemzésére a következő mutatók dinamikáját számítjuk ki és elemezzük:

1. A munkaerő-felvétel forgalmi aránya(K pr) a munkára felvett létszám és az átlagos létszám arányaként kerül kiszámításra.
2. Nyugdíjas fluktuáció aránya(K c) a vállalattól kilépő alkalmazottak számának az átlagos bérlistán lévők számához viszonyított arányaként kerül kiszámításra.
3. A fluktuáció mértéke (K tk) a saját kérésre és munkafegyelem megsértése miatt távozott munkavállalók számának az átlagos létszámhoz viszonyított arányaként kerül kiszámításra.
4. A vállalkozás személyzeti összetételének állandósági együtthatója (K p) az egész évben dolgozó alkalmazottak számának a vállalkozás átlagos alkalmazotti létszámához viszonyított arányaként kerül kiszámításra.

Elemezzük a Stroy-K LLP munkaerő-erőforrás felhasználásának mértékét (lásd 8. táblázat)

8. táblázat: A Stroy-K LLP munkaerő-forrásainak felhasználása

Amint a fenti adatokból kitűnik, ennél a vállalkozásnál a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrások nincsenek teljesen kihasználva. Átlagosan egy dolgozó 225 helyett 215 napot dolgozott, ezért a túltervezett egész napos munkaidő-kiesés egy dolgozónál 10 napot, az összesnél 540 napot, vagyis 4212 órát (540 * 7,8) tett ki.

Így a vállalkozás hatékonyságát befolyásoló tényezők egyike a nem tervezett munkaidő-kiesés. Ennek a vállalati jelenségnek a fő okai közé tartoznak a következők:

- betegszabadsághoz és szabadsághoz való hozzáférés;
- ünnepek. Annak ellenére, hogy a cég gyakrabban dolgozik az ünnepnapokra eső napokon, a munkaidő-kiesés megmarad;
- a munkavállalók elégtelen szociális és pszichológiai motivációja;
- vállalaton belüli személyi áthelyezések. Ez a tényező átmeneti, mert. 2006-ban, az új munkatársak felvétele során kezdte befolyásolni a társaság tevékenységét.

A munkavállalói motiváció problémájának tanulmányozása érdekében 3 kérdőívet dolgoztak ki és vezettek be, amelyek között számos, egy vállalkozás személyi potenciál kezelésének elemzésére vonatkozó kérdés szerepel.

A felmérés eredményeit ismertetjük. A felmérés önkéntes volt. Ezen a vállalkozásból 45 fő, a teljes létszám 83,3%-a vett részt.

Az első kérdőív (lásd az 1. számú mellékletet) a munkavállaló jelenlegi munkakörével való elégedettségének elemzésére irányul. A válaszadókat arra kérték, hogy 5 fokozatú skálán jelöljék meg azokat a tényezőket, amelyek kielégítik igényeiket és ambícióikat. A legreálisabb helyzetértékeléshez a kérdőívek elemzése során olyan pozíciókat használtak, amelyeket a munkavállalók a legnagyobb előnyben részesítettek, pl. azokat a tényezőket, amelyek a lehető legmagasabb pontszámot kapták (lásd 9. táblázat).

9. táblázat: Elégedettség a jelenlegi munkával

kérdésszám		Azon alkalmazottak száma, akik a faktort a legmagasabb pontszámmal értékelték	%-os arány
	Fizetés
	Maga a munkafolyamat
	Kilátások a szakmai és karrier növekedésre
	Kapcsolat a közvetlen felettessel
	Az elvégzett munka fontossága és felelőssége
	Munkakörülmények (zaj, világítás, hőmérséklet, tisztaság stb.)
	A munkahely megbízhatósága, a jövőbe vetett bizalom.
	Olyan munkavégzés képessége, amelyet az emberek széles köre tisztel.
	Mennyire hatékonyan van általában megszervezve a munka.
	Kapcsolatok munkatársakkal.
	Önállóság és kezdeményezőkészség lehetősége a munkában.
	Üzemmód.
	munkája hasznosságát.
	Képességeinek való megfelelés.
	A munka, mint eszköz a siker elérésére az életben.

Így a munkával való elégedettséget és pozíciót leginkább befolyásoló tényező a bér. Ezt a tényezőt 38 válaszadó, azaz a válaszadók 84,4%-a azonosította. Ez a vállalkozás kielégítő költségvetési politikáját jelzi, ugyanakkor hiányoznak a karriernövekedést kísérő elemek, a munkavállalók önmegvalósításának lehetősége.

A következő kérdőív, amelyre a munkavállalókat felkértük, az életprioritások fontosságának meghatározása és ezek biztosítása volt ennél a vállalkozásnál (lásd 2. sz. melléklet).

10. táblázat A prioritások jelentősége

élet prioritása	Azon alkalmazottak száma, akik a legfontosabbat jelölték meg	%-os arány
Fiziológiai (létfontosságú), beleértve: - étel - tető a fej felett - pihenés
Biztonság és bizalom, beleértve: - védelem a fizikai veszélyekkel, életveszélyekkel szemben - védelem a pszichés veszélyektől, a stressztől - a fiziológiai szükségletek jövőbeni kielégítésének képességébe vetett bizalom - jövedelmi stabilitás - a foglalkoztatás stabilitása
Társadalmi igények, beleértve: - részt venni a szervezet, csapata ügyeiben, tisztában lenni az ügyekkel - hogy elfogadjanak mások, legyek egy csapat tagja, legyen valaki iránt vonzalom, támogatás - érezni a társas interakciót
A tisztelet szükségessége, beleértve: - a körülötted lévőktől - önbecsülésben, elismerésben - személyes eredményekben - kompetenciában
Kognitív szükségletek vagy új ismeretek iránti igények
A szépség, a szimmetria, a harmónia esztétikai igényei
Az önkifejezés, az önmegvalósítás, az önmegvalósítás, a benne rejlő lehetőségek teljes kiaknázása és a személyi növekedés szükségletei

A kérdőív elemzése azt mutatta, hogy a válaszadók 82,2%-a számára továbbra is a fiziológiai szükségletek jelentik a fő életprioritást meghatározó tényezőt. Vagyis ma a Stroy-K LLP alkalmazottai nem rendelkeznek kellően magabiztos pozícióval gazdasági helyzetükben. Ennek több oka lehet: a jövővel kapcsolatos bizonytalanság az elbocsátáskor, anyagi érdek, családi állapot stb.

A munkához való hozzáállás tényezőinek meghatározására szolgáló kérdőívben (lásd 3. sz. melléklet) arra kérték a válaszadókat, hogy a véleményük szerint jelentős tételeket jelöljék meg. 1 - a legfontosabbban, 17 - a számukra minimális értékkel rendelkező pontban. Mark 1 elosztás, i.e. a legnagyobb szignifikanciát a következőképpen határoztuk meg (lásd 11. táblázat).

11. táblázat A munkához való hozzáállás

Munkahelyi attitűdtényezők	Azon válaszadók száma, akik 1-et jelöltek ezekben a tételekben	%-os arány
A cég tevékenységére vonatkozó irányítási politika
Vezetési politika a cég személyzetére vonatkozóan
Munkakörülmények
Bér
Béres juttatások
A társaság társadalompolitikája
Felettesekkel való kapcsolat, vezetési stílus
Munkavállalói kapcsolatok
Kapcsolatok a beosztottakkal
A tárgyak, eszközök és munkakörülmények feletti közvetlen ellenőrzés mértéke
Lehetőség, hogy sikeres legyél a munkában
Előléptetési lehetőség
Lehetőség, hogy tájékozódjon a társaság ügyeiről, részt vegyen a döntéshozatalban, képviselje a társaságot
Munkaeredmények elismerése, jóváhagyása
Magas fokú felelősség
Kreatív és személyes fejlődési lehetőség
A jövőbe vetett bizalom, a munkahely biztonsága, stabilitása

A felmérés kimutatta, hogy a válaszadók 51,1%-a a bért tartja a munkavállalást ösztönző tényezőnek. 26,6% - a jövőbe vetett bizalom, a munkahely biztonsága. Megjegyzendő, hogy a válaszok gazdasági alapja nyilvánvaló. Az alkalmazottakkal folytatott beszélgetések során kiderült, hogy egy ilyen hozzáállás alapvető tényezői a következők:

- társadalmi-gazdasági instabilitás, amelyet más vállalkozásoknál tapasztalnak;
- a jövőért való törődés, munkahelyi garanciák, nyugdíjak igénye;
- az állami segítségbe vetett bizalom hiánya;
- csak a saját erejükben reménykednek.

Létezik egy motivációs tényező, melynek alkalmazása minden sikerre törekvő cégnek kötelező. A modern fejlesztésekben a személyzet motivációja általában elsősorban azon múlik, hogy milyen javadalmazási eszközökkel ösztönözze a munkavállalót a termelékenyebb munkára. A "vállalati szellem" fogalmát általában a vezetéselmélet más részei is figyelembe veszik. Bármi legyen is az ember alapvető szükséglete, a munkalehetőség híres cég amely világos, világos, jól ismert célokat hirdet messze túl a határain, és elnyeri a közvélemény jóváhagyását, bizonyos fokig büszkeséget ébreszt az emberben arra a lehetőségre, hogy ebbe a társaságba tartozhat, hogy tagjának érezhesse magát.

Így a „vállalati szellem” megteremtése minden csapat motivációs programjának legfontosabb láncszemévé válik.

A beszélgetések során a Stroy-K munkatársai megjegyezték személyes érdeklődésüket a cég fejlesztése, a stratégiai célok elérése iránt, a menedzsment politikájával való szolidaritásukat, valamint a támogatási szándékukat. A felmérés eredményei azonban azt mutatják, hogy a munkavállalók mindössze 2,2%-a érdeklődik és elégedett a menedzsment politikájával.

Így a következő következtetések vonhatók le:

1. A Stroy-K LLP személyzeti politikájának, vezetési módszereinek jelenlegi állása egy fejlődési időszakon megy keresztül, a fejlesztési lehetőségek keresése, ami a vállalat dolgozóinak a hosszú távú céljaihoz való instabil hozzáállásában nyilvánul meg. vállalati, vezetői döntések;
2. A személyzeti osztály a jogi osztállyal szomszédos, ugyanabban az irodában található, a személyzeti osztály szakemberei tevékenységük bizonyos vonatkozásaiban funkcionálisan megduplázzák az ügyvédeket. Ez a tényező negatív hatással van arra, hogy az alkalmazottak hogyan látják a személyzeti szolgálat tevékenységét.
3. A válaszadók egy része (16%) megtagadta a felmérésben való részvételt, arra hivatkozva, hogy nem hajlandó a vezetés előtt demonstrálni a vállalathoz való hozzáállását, ami a beosztottak bizalmatlanságát jelzi a vállalkozás vezetői apparátusával szemben;
4. A munkavállalók külső és természetes gazdasági érdeke ellenére elégedettséget jelentenek az anyagi ösztönzők, mind bérek, mind prémiumok és egyéb kifizetések formájában, amelyek növekedését (béralap, bónuszalap) folyamatosan ellenőrzik a cég vezetése.
5. A Stroy-K LLP a fiókhálózat bővítésének részeként az átalakítások előkészítő szakaszában van. Ezzel kapcsolatban ma már számos munkavállalónak lehetősége van részt venni egy hálózatfejlesztési projekt kidolgozásában leányvállalatok a régió más városaiban (Temirtau, Balkhash). Ez azt jelenti, hogy az érdeklődő munkavállalók számára lehetőség van a későbbi áthelyezésre ezekre a fióktelepekre a megfelelő magasabb pozíciókra.

A Stroy-K LLP vállalat személyzeti politikájának azonosított problémaköreivel kapcsolatban az alábbi javaslatokat tettük a vállalatvezetésnek azok kiküszöbölésére.

- Szükséges a munkavállalók fejlesztését szolgáló program kidolgozása, speciális intézkedések alkalmazásával a munkavállalók munkájának szociálpszichológiai ösztönzésére. A Stroy-K LLP vezetőségének felajánlották az ösztönzők azon formáinak listáját, amelyek alkalmazására ajánlható:
- cégen belüli étkeztetés;
- szállítási költségek kifizetése;
- egészségügyi szolgáltatás;
- segítségnyújtás a kiegészítő oktatás megszerzéséhez;
- biztosítási programok;
- sport- és szabadidős tevékenységek végzése;
- tréningek lebonyolítása a vállalkozás vállalati kultúrájának erősítése érdekében;
- közös kirándulások szervezése.
- Szükség van a személyzeti tisztek számára külön iroda kialakítására (vagy a meglévő átépítésére).
- A személyzeti menedzsment alapelveit be kell tartani.
- A szervezet személyi állományának kialakítására irányuló munka minden szakaszának végrehajtása.
- Személyzetértékelési taktika kialakítása.
- A személyzet képzése és továbbképzése.
- Innovatív (vállalati) módszerek kidolgozása a szervezeti személyzet irányítására.
- A személyzeti politika működésének nyomon követése, a vállalkozások személyzeti osztályai által végzett személyi szükségletek kutatása, az alkalmazott ösztönzési módszerek hatékonyságának elemzése.
- Vezetői döntési jogok átruházása egy adott helyszínen gyártási folyamat osztályok szakemberei, szakképzett személyzet bevonása a vezetői döntések meghozatalába.

BEVEZETÉS .......................................................................................... 3

én . ELMÉLETI RÉSZ .......................................................... 5

1. MUNKAERŐ KÖLTSÉGEK ................................... 5

1.1. A munkaerőköltségek osztályozása................................................ 5

1.2. A személyi jellegű költségek jellemzői .................................................. ................ 6

2. A VEZETÉS HATÉKONYSÁGÁNAK ÉRTÉKELÉSE

SZEMÉLYZET ................................................................................... 10

2.1. A személyzeti menedzsment hatásának fogalma ................................... 10

2.2. A gazdasági hatékonyság értékelésére szolgáló mutatók

személyzeti menedzsment ................................................ .............................................. tizenegy

2.3. Nyugati módszerek a menedzsment hatékonyságának értékelésére

személyzet ................................................... ................................................ 13

2.4. A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelési képlete

A szervezetben................................................ .......................................... tizenöt

KÖVETKEZTETÉS ................................................................................... 17

II . GYAKORLATI RÉSZ ........................................................... 19

IRODALOM ............................................. 33

BEVEZETÉS

A személyzetirányítási módszereknek a szükséges anyagi és pénzügyi költségek hatékonyságára és a szervezeti célok elérésére kell összpontosítani.

A személyzetirányítási módszerek kidolgozásánál figyelmet kell fordítani e folyamat eredményességének értékelésének problémájára, ami nagy gyakorlati jelentőségű.

A személyzeti gazdálkodás gazdasági hatékonyságának problémájáról szólva meg kell határozni az érintett szolgálat tevékenységének eredményeként elért költségeket és hatást.

A szervezet munkaerõ-erõforrásokat használ fel tevékenységének végzéséhez. A munkadíj tartalmazza:

az elvégzett munka (szolgáltatások) kifizetése, prémiumok és egyéb pénzbeli jutalmak;

a természetbeni kifizetések költsége;

a szervezet költségeit társadalombiztosítás, szakképzés, kulturális és életkörülmények és egyéb kiadások (munkaruha, közlekedés stb.);

A béralapot terhelő adók;

a magasabb képzettséggel rendelkező új alkalmazottak bevonzásának költségei;

A személyzet átképzésének többletköltségei;

· kikapcsolódás szervezésének költségei stb.

Az erőforrás-szemlélet alkalmazottal szembeni szervezeti szintű alkalmazása számos módszertani nehézséggel jár, amelyek elsősorban a munkaerő sajátosságaiból adódnak. A termelési folyamatban az erőforrások felhasználása folyó költségeket képez. Mivel a munkafelhasználás időben kifejezett munka (emberóra, embernap), a megélhetési munka költségeinek pedig pénzbeli kifejezése van munkabér formájában, összevonják őket. anyagköltségek és megkapják a termékek előállítási és értékesítési összköltségét (költség).

A munkaerőköltségek tehát nem az előrehozott költségek (erőforrás) részeként, egyértelműen mennyiségileg kifejezve jelennek meg, hanem a szervezet tényleges bérköltségeként (a megfelelő adózással) a tárgyidőszakban.

Célkitűzés– a szervezeti vezetői munka megszervezésének hatékonyságát értékelő tanulmány.

Munkafeladat– a szervezet hatékonyságának felmérésére szolgáló módszerek elemzése egy adott vállalkozás példáján.

Az elméleti részben lejáratú papírok a következő kérdésekre lesz szó:

a munkaerőköltségek fogalma, osztályozása, jellemzői;

· a személyzeti menedzsment gazdasági hatékonyságának koncepciója;

A személyzeti menedzsment hatásából származó mutatók jellemzői (munkatermelékenység, egységnyi munkaerőre jutó költség, egységköltség stb.);

· nyugati módszerek elemzése a személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelésére;

Az S.A. által kidolgozott képlet a személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelésére egy szervezetben. Shapiro.

Az irodalomelemzést a "Személyzeti menedzsment" tudományágról szóló tudományos könyvek, folyóiratok és elektronikus úton tömegmédia.

én . ELMÉLETI RÉSZ

1. MUNKA KÖLTSÉGEK

1.1. A munkaerőköltségek osztályozása

Egy szervezet versenyképessége nagymértékben függ az alkalmazottak létszámától. A jól felkészült és képzett, magas szintű motivációval rendelkező munkatársak a minőségi munkához ugyanolyan gazdagságot jelentenek, mint a legújabb berendezések vagy a legmodernebb technológia.

A vállalat személyzeti irányítása modern körülmények között meghatározza a munkaerőköltség, a könyvelés és a működésével kapcsolatos összes költség elemzésének szükségességét.

Gazdasági hatékonyság - több eredményt ér el ugyanazon költség mellett, vagy csökkenti a költségeket, miközben ugyanazt az eredményt éri el.

A munkaerő-források költségei és költségei nagyon változatosak. A személyi költségek tanulmányozására, különböző szempontok szerinti mérlegelésére, szerepük azonosítására irányuló célzott elemző munka elvégzése érdekében célszerű azokat a szerint osztályozni. különféle funkciókábrán látható.

Rizs. 1. Főbb osztályozási jellemzők

Munka költségek

1.2. A személyi jellegű költségek jellemzői

1. A munkaerő újratermelési folyamatának fázisai. Ebben az esetben a szervezet személyi költségeit a következő típusokra osztják:

· munkaerő termelés, amelyek a saját személyi állomány megszerzéséhez, képzéséhez, fejlesztéséhez kapcsolódnak;

· a munkaerő elosztása a munkaerő szervezeten belüli mozgásának mértéke határozza meg - saját alkalmazottak áthelyezése más szerkezeti egységekhez, kívülről érkező munkavállalók bevonása (utazási költségek, emelés, napidíj stb.)

· a munkaerő fogyasztása (felhasználása). a béralap által meghatározott kifizetések és az ösztönző alapokból származó juttatások, a munkaerő életképességének fenntartásával kapcsolatos költségek (orvosi ellátás stb.), szociális védelemés társadalombiztosítás.

2. Az aktivitás mértéke (a jövőbeni jövedelemtermelő képesség). A személyi költségek értékelése a jövőbeni jövedelemtermelő képesség szempontjából két költségcsoport szerint történik:

1. A kezdeti(beszerzési költség) tartalmazza a munkavállalók megtalálásának, beszerzésének és előképzésének költségeit. A költségek pontos összetétele az értékelés céljaitól és az adatok elérhetőségétől függ (lásd 2. ábra).

Rizs. 2. A kezdeti személyi költségek összetétele

2. Felépülés(csereköltség) az a folyó költség, amely ahhoz szükséges, hogy egy jelenlegi munkavállalót ugyanazon feladatok ellátására képes másikkal helyettesítsenek. Tartalmazzák az új szakember megszerzésének költségeit, képzését és a munkavállaló távozásával kapcsolatos költségeket (lásd 3. ábra).

Rizs. 3. A személyi állomány helyettesítési költségeinek összetétele

3. Megközelítési szint magában foglalja a munkaerőköltségek becslését:

· az állam szemszögéből az alábbi kiadások feltételes pénzben kifejezett figyelembevételére korlátozódik: a gazdaság különböző ágazataiban dolgozók béralapja, az állami fogyasztási alapokból az általános oktatás fejlesztésére, a szakképzettség megszerzésére és fejlesztésére fordított kiadások, betegségkori kifizetések, egyedülálló anyáknak stb.

· a szervezet szempontjából az elemzés az összes személyre vonatkozóan átlagolt mutatókat használ, például az egy alkalmazottra jutó átlagos költségeket, az átlagos szolgálati időt stb. Jelenleg a szervezetek nem számolnak el egy alkalmazottra jutó munkaerőköltséget, kivéve azokat az eseteket, amikor a szervezet költségén kiképzett munkavállaló, aki megszegte a szervezettel szembeni szerződéses kötelezettségeit, köteles megtéríteni a ráköltött pénzeszközöket;

· munkavállalói szemszögből figyelembe kell venni magának a munkavállalónak a költségeit a képzéshez, a saját költségű továbbképzéshez, az álláskereséshez stb.

4. Cél kétféle költségelszámolást tartalmaz (lásd 4. ábra):

· alapvető, amelyek teljesítményarányos fizetést tartalmaznak;

· további– lakásköltségek, ellátások, orvosi ellátás, képzés stb.

Rizs. 4. A szervezet személyi jellegű kiadásainak összetétele a tervezett célra

5. Finanszírozási források a következő típusokra oszthatók:

alapok állami szervezetek;

· állami finanszírozás állami költségvetésből és nem költségvetési forrásokból;

finanszírozás a szervezet terhére nyereségből és egyéb forrásokból;

Az a munkavállaló, aki viseli a foglalkoztatásának, továbbképzésének stb.

6. A költségek jellege kezdeti és behajtási költségekhez kapcsolódik, és a következőkre oszlik:

· közvetlen költségek;

közvetett költségek.

7. Költségtérítési idő kétféle költséghez kapcsolódik:

· jelenlegi, amelyeket az előállított termékek (nyújtott szolgáltatások) költsége tartalmaz;

· hosszútávú befektetést jelent .

8. Kötelező költség két típusra osztja őket: kötelezőés választható (társadalmi). Ugyanakkor a személyi jellegű költségek ilyen felosztása prioritást jelent. Itt az opcionális költségeknek van a legnagyobb jelentősége, hiszen szabályozásukkal a szervezet lehetőséget kap arra, hogy céljainak megfelelően befolyásolja a munkavállalók magatartását, biztosítva a termelési végeredmény növekedését.

9. A költségcsökkentés megvalósíthatósága abból a tényből adódóan, hogy számos személyi költség, amelyek a költségben szereplő folyó költségek formájában jelennek meg, és ezért állandó megtakarítást igényelnek, valójában olyan beruházások, amelyek hosszú távon megtérülnek, és csökkentése negatív következményekkel jár. kár, amely meghaladhatja a költségeket. A probléma megoldásának egyik módja az, hogy a szervezetekben speciális értékcsökkenési alapokat hoznak létre, amelyek forrásaiból állandó finanszírozási forrássá kell válniuk a személyi állomány fejlesztéséhez az ismeretek avulása, a továbbképzés, a személyzet átképzése stb.

10. Költséghely. A személyi jellegű költségek felosztása a felmerülés helyére (a szervezet részlegeire) nagyon fontos, mert ehhez kapcsolódik a személyzet felelősségének egyértelmű megosztásának lehetősége, a szükséges és megbízható információk megszerzésének lehetősége a személyzeti menedzsment területén végzett további intézkedésekhez.

2. A SZEMÉLYI MENEDZSMENT HATÉKONYSÁGÁNAK ÉRTÉKELÉSE

2.1. A személyzeti menedzsment hatásának fogalma

A gazdasági hatékonyság értékelésekor a munkaerőköltségek mellett e tevékenység hatásának mutatóját is használják. A vállalati csapat egészének munkaerő-potenciáljának fejlesztése és egyéni munkás az elfogadott vezetői döntések következtében a termelési tevékenységből származó többleteredmény megszerzését szolgálja.

Ez az eredmény a hatás forrása, amely eltérő formát ölthet, és különböző mutatókkal értékelhető.

Hatás innen A személyzeti menedzsmentet a következő mutatók fejezik ki:

a kibocsátás növekedése a munka termelékenységének növekedése és minőségének javítása miatt;

Munkával való elégedettség, ha a személyzettel végzett munka a szociális szempontok figyelembevételén alapult a munkaügyi kapcsolatokban;

A hatás megnyilvánulhat a munkatermelékenység növelésében, a csapat stabilizálása miatti fluktuációból eredő károk csökkentésében;

Relatív költségmegtakarítás a szakmailag képzett munkavállalók kiválasztása miatt a képzési időszakok lerövidülése miatt (a hatás a munkaerő-potenciál egy bizonyos állapotának eléréséhez szükséges pénzeszközök megtakarításában fejeződik ki);

· alkalmazottak továbbképzése (kategória, kategória, osztály stb.);

a gyártott termékek mennyiségének növekedése vagy a jobb minőségű termékek értékesítéséből származó bevétel.

Az összesített végeredmény kiszámítható az összes eredmény (termelési mennyiség növekedése, értékesítési bevételek stb.) általánosított értékeként; mint a személyügyi szolgálat által végzett konkrét tevékenységek (motivációs tevékenységek) végrehajtásából származó magánhatások összege. Ezen módszerek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Abban az esetben, ha a vállalati csapat tevékenységének általános mutatójaként olyan tényezőket használunk, mint a termelési volumen növekedése, a munkatermelékenység szintjének változása stb., akkor ezek értékét a táblázatban bemutatott következő munkaerő-minőségi tényezők befolyásolják. 1.

Az eredményért jelen év az elmúlt évek költségei nagyobb hatást gyakorolhattak, mint a jelenlegi időszak költségei. Ezért meglehetősen nehéz egyértelműen felmérni a személyzeti menedzsment hatását a vállalkozás gazdasági hatásaira.

Asztal 1

Munkaminőségi tényezők

2.2. A gazdasági hatékonyság értékelésére szolgáló mutatók

személyzeti menedzsment

Az összgazdasági hatás a vállalkozás összes gazdasági tevékenysége eredményének tekinthető. gazdasági hatás a legyártott termékek mennyisége fizikai vagy értékben kifejezve. Emellett a hangerőt is figyelembe veszik. eladott termékek, profit. A termékeket aktuális árakon kell megadni, mivel ez lehetővé teszi az eredmények és a költségek összehasonlítását.

Hatékonyságjavulás érhető el a költségek csökkentésével azonos termelési eredmény elérése érdekében, vagy a költségek növekedési ütemének lassításával az eredmény növekedési üteméhez képest, amikor az utóbbi növekedését a rendelkezésre álló erőforrások jobb felhasználásával érik el.

A nagy termelő szervezetekben a végeredmény (termelés) hatékonyságának felmérésére a munkaerőköltségek hatékonyságának mutatóját használják, különösen a munkatermelékenység mutatóját. P t :

ahol P t -

p-ről -

UTCA -

Ez a mutató azonban nem teljesen pontos, és számos tényező hatására változik. A személyzettel végzett munka hatékonyságára vonatkozóan ésszerűbb következtetéseket lehet levonni a vállalat munkaerőköltségeinek költségén keresztüli értékelésből.

Valójában a munkafolyamat lebonyolítása érdekében a vállalkozások jelentős költségekkel járnak. Különböző vállalkozásoknál az egységnyi munkaerő költsége (C t) nem azonosak, mivel a munkaerőköltségek nagysága különbözik:

ahol C t - egy egységnyi munka költsége;

ZRS - Munka költségek;

UTCA - munkaerőköltség (személyóra, személynap) vagy az átlagos alkalmazotti létszám.

Ha a vállalkozás elszámol ilyen költségeket, akkor kiszámítható egy mutató, amely jellemzi a termelés mennyiségét a munkaerőköltségek 1 rubelére (F).

Az alábbi képletek egyikével határozható meg:

ahol F - a termelés mennyisége a munkaerőköltség 1 rubelére vonatkoztatva;

C t - egy egységnyi munka költsége;

ZRS - Munka költségek;

P t - munkatermelékenységi index;

p-ről - egy bizonyos naptári időszakban előállított termékek (építési munkák, szolgáltatások) mennyisége, dörzsölje.

ahol U r - a vállalkozás munkaerő-fenntartási költségeit;

p-ről - egy bizonyos naptári időszakban előállított termékek (építési munkák, szolgáltatások) mennyisége, dörzsölje;

ZRS - Munka költségek.

Konkrét költségmutató U r ellentéte az 1 dörzsölésre jutó termelési mennyiség mutatójának. költségeket Fés jellemzi az 1 rubel megszerzéséhez szükséges munkaerőköltségeket (rubelben). Termékek.

A termelési mennyiség mutatójának dinamikája a munkaerőköltségek rubelére vetítve ( F) lehetővé teszi ezen költségek hatékonyságának változását. Az egységnyi költségre jutó kibocsátás növekedése jelzi ezek célszerűségét.

Amikor a költségek megtérülése csökken, elemezni kell a csökkenés okait. Ez lehetővé teszi annak kiderítését, hogy a külső és belső tényezők közül melyik befolyásolta, vagyis választ kaphat arra a kérdésre, hogy a vállalkozás racionálisan használja-e ki alkalmazottainak munkaerő-potenciálját, amely a megtett irányítási intézkedéseknek köszönhetően keletkezett.

2.3. Nyugati módszerek a személyzeti menedzsment hatékonyságának felmérésére

Jelenleg számos orosz vállalat, különösen a tanácsadói és marketingtevékenységet folytatók, nyugati módszereket alkalmaz a személyzeti menedzsment hatékonyságának felmérésére. Ezek közül kiemelkedik:

1. Szakértői értékelés. Az osztályvezetők kérdőíves felméréséből áll, hogy mit gondolnak a HR vezetőkről és munkamódszereikről. A kérdőív általános és konkrét kérdéseket is tartalmazhat. A felmérés önállóan, tanácsadók bevonása nélkül történik. Ez a módszer hatékony az értékelés költségeinek minimalizálása szempontjából, de fő hátránya a csapaton belüli interperszonális kapcsolatokhoz kapcsolódó értékelések szubjektivitása.

2. Módszer benchmarking. Ez abban rejlik, hogy a személyzeti menedzsment szolgáltatások teljesítménymutatói (a személyzet fluktuációja,
a hiányzások arányát, az új munkavállalók képzésének költségeit) összehasonlítjuk más, a piacon működő és megközelítőleg azonos tevékenységet folytató cégek hasonló adataival;

3. A beruházás megtérülésének számítási módja (« Visszatérés nak,-nek beruházás ») –
Ebben az esetben a mutató kiszámítása:

, (6)

ahol ROI – a beruházások megtérülése;

D - jövedelem;

ZRS - Munka költségek.

4. D módszer. Phillips, amely a következő mutatók meghatározását tartalmazza:

1) A személyzeti menedzsment szolgáltatásba történő befektetések értékelése:

ahol OI - beruházás értékelése;

RSP - a személyzeti menedzsment szolgáltatás költségei;

VAGY -üzemeltetési költségek.

2) hiányzás - alapos ok nélküli kijátszás a munkából (hiányzás stb.).

Hiányzási arány:

PO = PE + KSU, (8)

ahol TOVÁBB - hiányzási arány;

PE - a hiányzások száma;

KSU - a váratlanul távozó alkalmazottak száma.

3) Elégedettségi pontszám (minőségi pontszám)- a munkájukkal elégedett munkavállalók száma százalékban kifejezve (itt az elégedettség kritériumaként motiváló tényezőket lehet használni -
F. Herzberg racionális-higiéniai elmélete);

4) A szervezet egységét és harmóniáját jellemző kritérium, amelyet a szociometria módszerei határoznak meg.

5. D. Ulrich technikája, beleértve:

· az egységnyi nyersanyagra, egy dolgozóra vagy egységnyi bérre eső termelékenység mutatója;

az üzleti folyamatok sebességének mutatói;

· a speciális programok és kezdeményezések költségei és azok eredményei (valójában a fent leírt ROI mutató analógja);

az üzleti folyamatok sebessége az innovációk előtt és után;

munkavállalói készségek, lojalitás a vezetőséghez, erkölcsi légkör a csapatban.

2.4. A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelési képlete

A szervezetben

A modern orosz körülmények között a fenti módszerek nehezen alkalmazhatók univerzális eszközként a személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelésére a különböző tulajdonformájú, szervezeti és jogi formájú vállalatoknál.

A személyzet hatékonyságának felmérése S.A. Az általa fejlesztett Shapiro ajánlatok képlet a menedzsment hatékonyságának értékelésére személyi állomány a szervezetben, figyelembe véve a munkatermelékenység növekedéséből, a fluktuáció csökkenéséből és a több szakma kombinálásával járó személyi képzésből adódó hatásokat.

Először is meghatározzák az egyéni teljesítménymutatókat.

1. A fluktuáció csökkentésének hatása (havi):

E t \u003d Z n × SFR (K t1 - K t2), (9)

ahol ez -

Z n -újonc költségei;

SCR -átlagos alkalmazotti létszám;

K t1,2 - hónap eleji és végi fluktuáció mértéke.

Ugyanakkor egy újonc költsége W n

ahol Z n -újonc költségei;

3 -tól személyi kiválasztási költségek;

Száj - a kiválasztott jelöltek száma.

A személyzet fluktuációja K t1.2 a következő képlettel számítják ki:

ahol K t1,2 - az alkalmazottak fluktuációja a hónap elején és végén;

R uv - az elbocsátott munkavállalók száma;

SCR -átlagos alkalmazotti létszám.

2. A képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával:

E kb \u003d Z cp × R cn × N - Z kb, (12)

ahol E kb -

Z zp - egy alkalmazott havi bérköltsége és a szakmák kombinálása esetén a béremelés közötti különbség;

R cn - a kapcsolódó szakmákban képzett munkavállalók száma;

N – a naptári időszak, amelyre a hatékonyságot számítják;

W kb - képzési költségek.

3. A munkatermelékenység növelésének hatása (havonta):

E p \u003d R × D m × (P 2 - P 1), (13)

ahol E p -

R - Alkalmazottak száma;

D m -

P 1 és P 2 - munkatermelékenység a hónap elején és végén.

A hónap elején és végén a munkatermelékenység kiszámítása a következő képlettel történik:

, (14)

ahol P 1.2 - munkatermelékenység a hónap elején és végén;

p-ről - egy bizonyos naptári időszakban előállított termékek (építési munkák, szolgáltatások) mennyisége, dörzsölje;

R - Alkalmazottak száma;

D m - az általuk havonta ledolgozott munkanapok száma;

4. Általános hatékonyság:

E s \u003d E t + E körülbelül + E p, (15)

ahol E s– teljes hatékonyság;

ez - a személyzet fluktuációját csökkentő hatás;

E kb - a képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával;

E p - a munka termelékenységét növelő hatás;

Nyilvánvaló tehát, hogy a hatékonyság átfogó értékelése, figyelembe véve a vállalat tevékenységének mennyiségi és minőségi eredményeit, jelentős költségcsökkenést mutat.

KÖVETKEZTETÉS

A hatékonyság nemcsak a tevékenység eredményességét, hanem a költséghatékonyságát is jellemzi. , vagyis egy bizonyos eredmény elérése minimális költséggel. A személyzetirányítási rendszer értékelésekor nemcsak a munkatermelékenységre, hanem magának a rendszernek a hatékonyságára is használhatók a mutatók.

A személyzetirányítási rendszert úgy alakították ki, hogy befolyásolja a munkaerő-potenciált annak érdekében, hogy paramétereit a szervezet számára szükséges irányba változtassa. A gazdálkodás hatása a munkaerő-potenciál tényleges állapotának a tervezetthez való közelségének mértéke alapján értékelhető. .

végső cél A személyzeti menedzsmentet nem lehet egyetlen mutatóval kifejezni, ezért rendszerüket használják, amely tükrözi a munkaerő-potenciál különböző aspektusait:

· létszám;

szakmai képesítés;

· oktatás;

munkaerő-motiváció;

egészségi állapot stb.

A fluktuáció csökkenésének következménye viszont olyan motivációs tényező növekedése lesz a munkavállalók körében, mint a biztonság iránti igény (különösen az adott vállalkozásnál való elhelyezkedésükbe vetett bizalom). Az olyan személyzeti menedzsment módszerek hatékonysága, mint a munkavállalók továbbképzése, a megfelelő képzés és a személyzet átképzése, a munkavállalók munkájuk során történő intenzív szakmai és karrier-növekedésének eredményeként értékelhető. Az átképzést követő személyi rotáció vagy a szakmák kombinációja is fontos lehet a választott személyzeti politika hatékonyságának meghatározásában, mivel csökkenti a külső munkaerő felkutatásának idejét az üresedésekhez, valamint az alkalmazottak képzésének és a csapatba való adaptációjának költségeit. .

A hatás forrása mindenesetre a kitűzött célok eléréséhez szükséges pénzmegtakarítás. A jelenlegi politika fő feladata azonban a munkaerő-potenciál olyan állapotának elérése, amely bizonyos gazdasági és társadalmi hatást eredményez, és nem a munkaerőköltség maximális megtakarítását, hiszen köztudott, hogy az olcsó munkaerő nem mindig a legjobb, különösen kiváló minőségű termékek előállításához. Következésképpen a költségminimalizálást, mint hatékonysági kritériumot a munkaerő-potenciál specifikus mennyiségi és minőségi paramétereinek elérésével összefüggésben kell figyelembe venni.

A személyzeti irányítási folyamat hatékonyságát magának az irányítási rendszernek a progresszivitásának, a vezetői munka technikai felszereltségének, az alkalmazottak képzettségének stb.

Ebből arra következtethetünk, hogy az alkalmazott személyzeti menedzsment módszerek hatékonyságának felméréséhez a vállalkozás hatékonyságának mennyiségi és minőségi értékelését is el kell végezni. Az elvégzett tevékenységek alacsony hatékonyságának észlelése esetén a motivációs politika megvalósításának megközelítését a munkavállalói igények és elvárások alapján kell megváltoztatni, összhangban a vállalkozás céljaival és célkitűzéseivel. Ugyanakkor nem szabad teljesen a kiszámított mutatókra hagyatkozni. A folyamatban lévő személyzeti politika hatékonyságának meghatározásához szituációs megközelítésre van szükség, a szervezet konkrét állapota alapján.

II . GYAKORLATI RÉSZ

A Nyugat-Szibériai Kohászati Üzem építőipari és gépgyártási hengerelt termékeket gyárt. Az üzemet 1964-ben alapították, és jelenleg több mint 25 000 embert foglalkoztat. 2001 óta a JSC "ZSMK" része az "EvrazHolding" bányászati és kohászati komplexumnak, amely egyesíti a vezető orosz kohászati üzemeket (ZSMK Novokuznetsk, NKMK Novokuznetsk, NTMK Nyizsnyij Tagil).

Jelenleg nagyon aktuális a JSC "ZSMK" HR szolgálata tevékenységének hatékonyságának értékelése. Ennek oka az a tény, hogy a munkavállalói irányítási funkció szétszórtan működik a HR igazgatóság strukturális részlegei között, és az átfogó munkaértékelési rendszer hiánya nem teszi lehetővé a HR osztály egészének eredményességének meghatározását. A személyzeti szolgálat összes funkcióját érintő rendszeres értékelés elvégzéséhez olyan módszertan kidolgozására volt szükség, amely lehetővé teszi a vállalkozás tényleges helyzetének azonosítását a személyzeti menedzsment területén, és időben történő kiigazításokat.

A HR szolgálat munkájának időszerű, objektív és átfogó elemzését és hatékonyságának mérését biztosító átfogó módszertanként az üzem egy kiegyensúlyozott teljesítménymutató (Balanced ScoreCard, BSC) bevezetését tervezi. Megengedi:

A személyzeti szolgálat munkájában azon kiemelt területek meghatározása, amelyek biztosítják az üzem stratégiájának megvalósítását;

Felméri a HR részleg hozzájárulását a megvalósításhoz;

Személyi költségek ellenőrzése;

Nem csak a végső teljesítménymutatókat mérni, hanem a vezető mutatókat is, amelyek alapján megítélhető, hogy jó irányba mennek-e a változások.

A személyügyi szolgálat tevékenységének kiegyensúlyozott mutatóinak rendszere a folyamatos, következetes és rendszeres fejlesztés, fejlesztés, képzés módszere.

A JSC "ZSMK" által kifejlesztett rendszerben minden kiegyensúlyozott mutató megfelel azoknak a funkcióknak, amelyekért a személyzeti szolgálat strukturális részlegei felelősek:

1. A személyzetirányítási politika megvalósítása(felelős - HR igazgatóság).

Kulcsfontosságú sikertényező számít a munkavállalói irányítási rendszer fejlesztése. Ezt az üzemben a folyamatos személyzeti politika biztosítja, amely a személyi problémák megoldását és a változó piaci igényekre megfelelően reagálni tudó, a szervezet hatékony működését biztosító csapat kialakítását célzó intézkedéscsomag. Személyzeti politikaöt alapvető területet foglal magában: a személyzetirányítási folyamatok szabványosítását, a kiválasztást, az adaptációt, a fejlesztést és a motivációt.

Teljesítménymutató ebben az esetben vannak a vezetők elégedettségének értékelése a személyzeti szolgálat munkájával és az üzemben megvalósított stratégiai projektek számával R - projektek. Itt van néhány közülük:

· az alkalmazottak számának optimalizálása a vállalkozás szervezeti és funkcionális struktúrájának javítása, az alkalmazottak számának csökkentése és a szakképzett munkaerő arányának növelése érdekében;

· a nagy potenciállal rendelkező munkavállalókkal való munkavégzésre vonatkozó szabályozás bevezetése azok azonosítása és fejlesztése érdekében, valamint a szakképzett személyzet szisztematikus képzése és megtartása az üzemben;

· Az LLC "EvrazHolding" ügyvezető társaság által a "Perspektíva" program végrehajtása, amelynek fő feladata a legígéretesebb alkalmazottakból a vállalati személyzeti tartalék kialakítása a holding vállalkozásainál;

· Vezetők képzése az Elnöki Vezetői Képzési Program keretében annak érdekében, hogy az üzemet szakemberekkel láthassa el az irányítás és a termelésszervezés területén.

A személyzetirányítási rendszer fejlesztése a belső fogyasztók HR szolgálat munkájával való elégedettségének rendszeres kutatásából áll. A szociológia és vállalati kultúra tanszék szakemberei kérdőívet dolgoztak ki a vezetők számára a legtöbb azonosítás érdekében tényleges problémák ezen a területen, és kellő időben intézkedik ezek megszüntetéséről. A kérdőívek tartalma a feladatok jellegétől függően változhat.

2. A személyzeti munka szervezése és motiválása(felelős - a munkaszervezési és bérezési osztály).

Kulcsfontosságú sikertényező - a tervek és pályázatok maximális megvalósításának biztosítása telepített rendszerek fizetés és ösztönzők .

Teljesítménymutatók:

· a kártérítések és szociális juttatások átlagos összege;

· az átlagos létszám eltérése a tervezetttől;

A béralap eltérése a költségvetéstől;

termelékenység (tonna/fő).

A munkaszervezési és motivációs rendszer fejlesztése magában foglalja a versenyképes javadalmazási színvonal biztosítását, valamint a szükséges létszám monitorozását és előrejelzését az üzemben. Ennek érdekében a napi alkalmazottakat figyelembe veszik, felveszik (ideértve a külső részmunkaidős dolgozókat is) és elbocsátják, áthelyezik egy másik műhelybe, szülési szabadság(kijön belőle). A számítás és az előrejelzés ebben az esetben az előző hónap jelentési hónapra gyakorolt hatásának figyelembevételével történik.

A díjazás versenyképes szintjének biztosítása rendszerszervezéssel valósul meg pénzügyi ösztönzők fő teljesítménymutatókról. Az üzem minden részlegének lehetősége van fogadni kiegészítő bevétel tevékenységük hatékonyságától függően. JSC "ZSMK" kifejlesztett Szabvány az alkalmazottak munkaminőségének értékelésére, amelynek megfelelően a szerkezeti egységek eredményességét meghatározzák, értékelést kapnak, amelytől függ a vezetők, szakemberek és alkalmazottak anyagi javadalmazásának mértéke. A kollektív szerződés a versenyképes bérszint fenntartását célzó feltételeket is előír, különösen: az üzem dolgozóinak átlagjövedelmének legalább 4-szeresével meg kell haladnia a régió létminimumát. Az üzemben eltöltött idõtõl függõen a munkavállalók havi díjazásban részesülnek a fizetés 20-50%-ában; Különféle pótdíjakat biztosítanak a bérlistán belül a nehéz és káros körülmények munkaerő, hétvégén, szakmák kombinálására stb.

3. A személyzeti igény biztosítása(felelős - a személyzet toborzásával és adaptálásával foglalkozó osztály). Jelenleg szigorúan indokolt a vállalkozásba alkalmazottak toborzása, amit az osztályvezetők kérésére létszámtervezéssel valósítanak meg. A munkaerő-felvétel anyagi költségeinek csökkentését a kiválasztási politika megvalósítása biztosítja, amely belső keresés esetén a vezetői és szakemberi beosztásokhoz szükséges személyi tartalék képzéséből, valamint belső tartalék igénybevételéből áll. adatbázis; külső keresésben - előnyben részesítve az oktatási intézmények ígéretes diplomásainak felvételekor (az elméleti képzés és gyakorlat eredményei szerint).

Az üzem dolgozóinak átlagéletkora 39,8 év. A személyzet 53,3%-ának életkora 40 év alatti; 25,2% - 40-50 év; 22,7%-uk 50 év feletti. Ez az arány az optimálishoz közeli, mert biztosítja a szükséges szakmai és képesítési struktúrát, folytonosságot.

A siker kulcsfontosságú tényezői:

· az üzem személyi szükségletének időben történő pótlása szükséges minőség;

· az alkalmazottak bevonzásával járó pénzügyi költségek csökkentése.

Teljesítménymutatók:

A megüresedett állások belső betöltésének százalékos aránya;

A strukturális osztályok vezetőinek pályázata alapján felvett alkalmazottak százalékos aránya;

Egy alkalmazott felvételének átlagos költsége.

A város munkaerő-piaci helyzetének rendszeres elemzése;

A létszámigény tervezése pályázatok alapján az üzem fejlesztési terveinek megfelelően;

A belső és külső munkaerő-források potenciáljának felmérése.

4. Személyzeti menedzsment(felelős - a személyzet toborzásával és adaptálásával foglalkozó osztály).

Kulcsfontosságú sikertényezők: a személyzet minőségi és mennyiségi összetételének optimális szinten tartása.

Teljesítménymutatók:

· az alkalmazottak átlagos életkora;

· oktatási szint;

· átlagos munkatapasztalat;

, (16)

ahol K tech h - folyékonysági együttható;

H uv.s.zh. - a saját kérésre elbocsátottak száma, fő;

H uv.nar lemez - a munkafegyelem megsértése miatt elbocsátottak száma, emberek;

H vö. lista

· átvételi forgalom aránya

, (17)

ahol Az ob.pr. -átvételi forgalom aránya;

H prtsn. - időszakra szóló felvételek száma, fő;

H átlagos lista - időszak átlagos létszáma, fő;

· elbocsátási forgalom aránya, amelyet a következő képlettel számítanak ki:

, (18)

ahol K o6uv- elbocsátáskori fluktuáció aránya;

H elbocsátás - az időszakra elbocsátottak száma, fő;

H átlagos lista– időszak átlagos létszáma, fő;

· időszaki megőrzési arány. A képlet szerint számítva:

, (19)

ahol K post - személyzet megtartási aránya;

TÓL TŐL listaszám- létszám az időszak elején, fő;

h kirúgták- az időszakra elbocsátottak száma, fő;

H átlagos lista -átlagos létszám erre az időszakra, fő.

Javító intézkedések:

- a közelgő elbocsátások tervezése ;

- a fluktuáció motivációs szerkezetének meghatározása(a munkavállalók kérdőíveket töltenek ki, amelyekben megjelölik az elbocsátás okait, velük záróinterjúkat tartanak; a kapott adatokat rendszerezi és elemzi; ezek alapján a fluktuációt irányító intézkedéseket terveznek);

- személyi struktúra felmérése(tapasztalat, iskolai végzettség, nem, életkor) dinamikában (bevételek, áthelyezések, elbocsátások figyelembevételével);

- a személyzet fiatalítását célzó intézkedési rendszer kialakítása. Az üzemben a következő területeket foglalja magában: a vezető beosztású alkalmazottak nyugdíjba vonulása anyagi ösztönzése, fiatal szakemberek bevonása (előnyben részesítik a középfokú szak- és felsőoktatási intézmények legfelkészültebb diplomásait), biztosítása a vállalkozásnál.

A szakmai készségek, a kreatív potenciál javítása és a munkavállalók önfejlődésének feltételeinek megteremtése érdekében a vállalkozás évente megrendezi a "Legjobb fiatal munkavállaló" versenyt, majd továbbképzéssel; az üzem vezetői tartalékának feltöltése, a legígéretesebb fiatal vezetők azonosítása, speciális képességeik fejlesztése - verseny fiatal vezetőért.

5. A személyzet alkalmazkodása(felelős - a személyzet kiválasztási és adaptációs osztálya).

A siker kulcsfontosságú tényezői:

Munkatermelékenység növelése a munkavállaló gyors és fájdalommentes munkaerő-beilleszkedésének köszönhetően;

Kedvező szociálpszichológiai klíma kialakítása.

Teljesítménymutatók:

A 3 évnél kevesebb gyakorlattal rendelkező nyugdíjas munkavállalók százalékos aránya;

Azon alkalmazottak százalékos aránya, akik elégedettek a folyamatban lévő szociális programokkal. szociálpszichológiai és szakmai adaptáció, valamint a mentorálás intézményének kialakításának alapja.

Az újonnan érkezők hatékony munkaerő-beilleszkedéséért és azok további fejlődés Az üzem a hagyományos alkalmazottak képzési módszerei mellett a szakmai és társadalmi adaptáción is dolgozik. Ennek elsődleges eleme a fiatal szakemberek szakmai gyakorlata. Sikeresen működik az ifjúsági mérnökklub, melynek célja a racionalizálás és a találékonyság fejlesztése, a legjobb technikai fejlesztések megvalósításra terjesztése.

Az üzem új alkalmazottjának felvételekor mentort rendelnek hozzá, akinek feladatai: segítségnyújtás a szakmai feladatok elsajátításában és teljesítésében; feltételek megteremtése a kreatív potenciál fejlesztéséhez; a vállalkozás hagyományainak, a vállalati kultúra alapjainak megismertetése.

Az üzemben a szociális és pszichológiai alkalmazkodás felgyorsítására a kreatív fiatalok színháza működik, amelynek több szekciója is van. különféle irányokba; szponzorált oktatási intézmények tanulóival folyik a pályaorientációs munka, melynek egyik formája a nyári építőcsapatban végzett munka; rendezvényeket szerveznek, hogy ösztönözzék a fiatalokat a részvételre egészséges életmódélet.

6. A személyzet fejlesztése(felelős - személyzeti fejlesztési tervezési osztály).

Kulcsfontosságú sikertényező: a szervezet céljainak megvalósítására képes, magasan kvalifikált munkatársakból álló csapat kialakítása.

Teljesítménymutatók:

· az operatív és stratégiai tehetségállományba bevont alkalmazottak százalékos aránya(ideális esetben számuk megegyezik a tartalékkal ellátandó álláshelyek számával);

· a személyi tartalékot elhagyók százaléka(ideális esetben - nulla, mivel a tartalékosok kiképzése jelentős pénzügyi költségekkel jár, illetve elbocsátásuk anyagi és átmeneti veszteségekkel jár);

· az alkalmazottak személyi tartalékból történő kinevezésének százalékos aránya ;

· az alkalmazottak fluktuációjának százalékos aránya a magas potenciállal rendelkező munkavállalók körében ;

· a racionalizálási javaslatot tevők aránya(minél nagyobb, annál jobb, mert lehetővé teszi a gyártási technológia fejlesztését). Tehát a termelési költségek csökkentését célzó programok megvalósítása érdekében az üzemben egy ifjúsági mérnöki klub jött létre, amely sikeresen működik;

· egyéni karriertervvel rendelkező alkalmazottak száma. A jövőben a tervek szerint az üzem teljes személyi állományára kifejlesztik ezeket; jelenleg csak a személyi tartalékban résztvevők számára hozzák létre a "tartalékos naplója" alapján, amely tartalmazza az előléptetésre való felkészítés tervet és az összes tevékenység értékelését (elméleti tanfolyamok elvégzése, szemináriumokon való részvétel, ideiglenes feladatok stb.). Az értékelés eredményei alapján következtetést vonnak le a jelölt új pozícióban való munkavállalási készségéről.

Javító intézkedések:

a szakmai előmenetel és a szakmai fejlődés feltételeinek megteremtése;

· egyéni karrier növekedési tervek készítése a munkavállalók számára;

· anyagi ösztönzés gyakorlatának bevezetése a kitűzött célok elérésére magas potenciállal rendelkező munkavállalók számára.

7. Személyi értékelés(felelős - személyi értékelési osztály).

Kulcsfontosságú sikertényező: a szakképzett munkatársak összetételének optimális szinten tartása.

Teljesítménymutatók:

A minősítést sikeresen teljesítő szakemberek százalékos aránya;

A pszichofiziológiai diagnosztikán átesett munkavállalók száma (kategóriánként). Célja annak elemzése, hogy a munkavállalók személyes és szakmai tulajdonságai megfelelnek-e a beosztás és a munkakörülmények követelményeinek. A diagnosztikát arra használják, hogy értékeljék a megüresedett pozícióra jelölt jelöltet, valamint a tehetségállományba való bekerülési potenciálját.

: vezetők és szakemberek egyéni tanácsadása a pszichodiagnosztika eredményei alapján; a „Minősítés” modul bevezetése a vállalkozásnál elérhető személyügyi nyilvántartások információs rendszerében.

Az üzemben a személyzet tanúsítása annak meghatározása, hogy a vezetők, szakemberek és alkalmazottak szakmai kvalitásai megfelelnek-e a beosztásukra vonatkozó követelményeknek. A „Tanúsítvány” modul bevezetése az információs rendszerbe lehetővé teszi ennek az eljárásnak a megtervezését és végrehajtását (például „360 fokos” módszerrel). Emellett a modul megbízható alapot teremt az egyes alkalmazottakat és a teljes személyzetet érintő szervezeti döntések meghozatalához. Jelenleg egy belső szakmai standardon alapuló tanúsítási rendszer bevezetése van folyamatban, amely lehetővé teszi:

· az alkalmazottak adatbázisának létrehozása és feltöltése;

összehasonlítani a személyi felmérések eredményeit;

· A vezetői döntések meghozatalához szükséges információk azonnali bemutatása.

8. Kiképzés(felelős - Képzési és termelési központ).

Kulcsfontosságú sikertényező: az alkalmazottak képzettségének optimális szinten tartása.

Teljesítménymutatók:

A képzést befejezők százalékos aránya (tanfolyam típusa szerint);

· egy fő fejlesztésére fordított kiadások átlagos összege (kategóriánként).

Fejlesztési intézkedések : a munkavállalók által ténylegesen megszerzett ismeretek munkaköri követelményeknek való megfelelésének elemzése, valamint a személyzet folyamatos és időszerű képzésének biztosítása. Ezt az üzemben keresett képesítések katalógusa segítségével érik el, amely ben érvényes tájékoztatási rendszer személyzeti nyilvántartások. Összeállításuk a szabályozó dokumentumok előírásai szerint történik.

9. Vállalati kultúra fejlesztése(felelős - szociológia és vállalati kultúra tanszék).

Kulcsfontosságú sikertényező- kedvező szociálpszichológiai légkör fenntartása a csapatban.

Teljesítménymutatók:

· a szervezeti kultúra állapotával való elégedettség szintje. Jelenleg a vállalkozás befejezi a " Etikai kódex". Rendszeresen tartanak képzéseket, amelyeken az alkalmazottak egy speciálisan kialakított program szerint sajátítják el a vállalati kultúra normáit és szabályait, amelyek lehetővé teszik a hatékony csapatmunka képességeinek elsajátítását és a vezetési stílus optimalizálását. Rendszeresen zajlanak kutatások is: "Az üzem vállalati kultúrájának jelentős elemeinek állapota", "Értékorientációk - az üzemi kultúra kulcseleme" stb. Ugyanakkor olyan módszereket alkalmaznak, mint a kérdőívek, interjúk, fókuszcsoportok, megfigyelés. Ha a szükséges korrekciós intézkedéseket kellő időben meghozzák;

· keret stabilitási aránya- a vállalkozásnál legalább ötéves munkatapasztalattal rendelkező személyzet aránya az alkalmazottak összlétszámához viszonyítva:

, (20)

ahol K stabilizálódott– stabilitási együttható;

A listából- létszám az időszak elején, fő;

H tapasztalattal - 5 éves vagy annál több gyakorlattal rendelkező alkalmazottak száma, fő.

Fejlesztési intézkedések : a munkavállalók vállalati kultúrával való elégedettségének rendszeres felmérése, tréningek szervezése („Üzleti kommunikáció kultúrája”, „Csapatmunka-készségek formálása” stb.).

A társaság rendszeresen végez szociológiai monitoring felméréseket a személyzet helyzetére vonatkozóan szociális szféra A „Társadalmi kérdések. A személyzet elégedettsége” című dokumentált eljárás alapján üzembe helyezi az e területen felmerülő sürgető problémák azonosítása és azok időben történő megszüntetése érdekében. A felmérések gyakoriságáról ezen információigény alapján a HR igazgató dönt.

A teljesítmény értékelése

A tevékenységek eredményességének értékeléséhez olyan mutatószámokra van szükség, amelyek lehetővé teszik a tényleges (tényleges vagy várt) és a szükséges (kívánt vagy cél) eredmények mérését.

Hatékonynak tűnik a megvalósításra javasolt kiegyensúlyozott rendszer a személyzeti menedzsment szolgálat tevékenységének értékelésére, hiszen a megadott teljesítménymutatók mindegyike specifikus, mérhető, és korlátozott időn belül reálisan elérhető.

A kifejlesztett BSC rendszer üzemben történő megvalósításához számos tevékenység elvégzése szükséges, amelyek közül az első az egyes célokhoz való igazítás. szerkezeti osztály. Elsősorban abból áll, hogy az osztály eredményességének értékelésére javasolt indikátorokat szakemberei tanulmányozzák, és szükség esetén olyan egyéb kritériumokkal egészítik ki, amelyek teljesebben tükrözhetik tevékenységét.

Is szükséges intézkedések a kiegyensúlyozott eredménymutató rendszer bevezetéséhez az üzemben vannak:

· az egyes blokkok karbantartási felelősségének megállapítása BSC(az üzemben strukturális részlegekhez van hozzárendelve, de célszerű mindegyikben kijelölni a blokkban szereplő egyedi mutatókért felelőst);

· motivációs rendszer kialakítása, ami anyagi ösztönzést jelent a munkavállalók számára céljaik időbeni és minőségi elérése érdekében. Ebben a pillanatban a vállalkozásnál csak a felsővezetőkre érvényes, de a tervek szerint a személyzeti igazgatóság valamennyi dolgozója számára bevezetik ezt a rendszert).

Ha szükséges, szerezze be a személyzeti menedzsment szolgáltatás integrált (általános) teljesítménymutatója a képletet használják:

A fenti képletben a nevező eseti alapon változik, attól függően, hogy hány üzleti egységet alkotnak az értékelt szolgáltatás. A ZSMK OJSC személyzeti igazgatóságán például hatan vannak.

Ef oprp, Ef opiap, Ef oop, Ef ootis, Ef osikk, Ef upts mindegyik hatékonysága szerkezeti egység a személyzetirányítási szolgáltatás részét képezi, a következő képlet szerint számítva:

, (22)

ahol j a figyelembe vett teljesítménymutatók mindegyike;

nak nek- a j-edik teljesítménymutató súlyértéke;

x - a j-edik teljesítménymutató mennyiségi értékelése;

P - teljesítménymutatók száma;

q - egyetlen skála fokozatainak száma.

Az integrálmutató lépésről lépésre történő kiszámítása

Tekintsük az integrálmutató lépésről lépésre történő kiszámítását a (22) képlet szerint:

Súlyértékek számítása k j .

Az egyes strukturális egységek tevékenységének különböző aspektusait jellemző BSC-k közül a következő elvek szerint választanak ki egy mutatócsoportot:

Az egymásra épülő mutatók hiánya (például a személyzet átlagos és bérszámfejtése);

az azonos célú ismétlődő mutatók hiánya (például a forgási ráta és az elbocsátás forgási aránya);

a számítási elvek szerinti felhasználás lehetősége a gazdálkodás minden szakaszában. Például a „pályázatoknak megfelelően elfogadott alkalmazottak %-a” mutató a vezetés következő szakaszaiban használható: tervezés (a korábbi időszakok azonos mutatójával való összehasonlítás eredményei alapján); korrekciós intézkedések (ha negatív tendencia figyelhető meg); a megtett korrekciós intézkedések elemzése stb. Ugyanakkor az olyan mutató, mint az „átlagos állások bezárásának ideje” nem kielégítő ezt a követelményt, mivel ez a tényező nem a minőség mutatója.

A kiválasztott mutatókat szakértők - a személyzeti menedzsment szolgálat legkompetensebb munkatársai - egy 10-es skálán értékelik mindegyik fontossági fokára. Számos szakértő garantálja a kapott információk megbízhatóságát.

Az elvégzett vizsgálat megbízhatóságának fokát a konkordancia együtthatójával ellenőrizheti W , amely megmutatja, hogy a szakértők véleménye hogyan egyezik egymással. A konkordancia együttható értéke 0-tól 1-ig változhat, és egyhez való egyenlősége a szakemberek véleményének teljes egyetértését jelenti, a nullával való egyenlőség pedig azt, hogy nincs összefüggés a különböző szakértőktől kapott becslések között. W tényező< 0,2-0,4 говорит о слабой согласованности; W > 0,6-0,8 - körülbelül erős. A gyenge konzisztencia általában a következő okokra vezethető vissza:

· a szakértői csoportban valóban nincs közös vélemény;

· a csoporton belül vannak magas ítéletkonzisztenciájú koalíciók, de a koalíciók általánosított véleménye ellentétes.

A konkordancia együttható számítása

, (23)

ahol 12 egy állandó érték a Kendall által javasolt konkordancia-együttható kiszámítására szolgáló képletben;

P– mutatók száma;

t - szakértők száma;

¯- az összes mutató pontszámainak átlagos összege.

Vegyünk egy példát a konkordancia együttható kiszámítására (lásd a 2. táblázatot). Tegyük fel, hogy:

P - 11 mutató;

t -1 szakértők;

R j a j-edik mutató pontszámainak összege;

500/11 = 45,45,

A kapott W eredmény a szakértők közötti nagyfokú egyetértésre utal.

Az egyes mutatók súlyának kiszámítása:

ahol az összes mutató összpontszáma.

A fenti számítási példában ((24) képlet):

mert 68 - az első mutató pontjainak összege;

Az 500 a 11 mutató összes pontszámának összege.

2. táblázat

Adatok a konkordancia együtthatók kiszámításához

Mutatók, n	Szakértők
Mutatók, n

Az alkalmazottak átlagéletkora


		(ebben az esetben a figyelembe vett 11 mutató összege; minden esetben változik)	(állandó)

A teljesítménymutatók mennyiségi értékelésének számítása X j .

Az egyes szerkezeti egységek teljesítményének objektív értékelése csak a teljesítménymutatók mérési eredményeinek egy skálán történő átfogó elemzésével adható. Az egyes mutatókat különböző mértékegységekben mérik (életkor - abszolút értékben; a pályázatoknak megfelelően átvett munkavállalók százalékos aránya - relatív, %-ban). Az összehasonlíthatatlan mértékegységeket közös nevezőre kell redukálni, amely a 3. táblázatban látható egyetlen skála.

3. táblázat

A teljesítménymutatók egységes skálája

(egy skála fokozatainak száma)	(rossz – minimális értékelés)	(elégtelen)	(kielégítően)	(kiváló - maximális értékelés)
Index	A pályázatoknak megfelelően felvett alkalmazottak, %
A mutató lehetséges értékei (minden szervezet maga határozza meg ezeket a határokat, attól függően, hogy mit kívánnak neki)

Index	Alkalmazottak átlagéletkora, év
Az indikátor lehetséges értékei	< 36 и > 42 (ezek a határértékek a növényre az alapján vannak meghatározva, hogy az optimális életkor 39 év)
A mutató tényleges értéke

Hatékonysági számítás j

Az egység teljesítménymutatóinak és azok súlyozási értékeinek kapott mennyiségi értékelése alapján kiszámítjuk az egyes mutatók hatékonyságát, majd az összhatékonyságot (lásd 4. táblázat).

Eff j = k j x j

A 4. táblázat egy példaszámítást mutat két mutatóra. A fennmaradó kilenc esetében hasonló a technológia. A részleg végső hatékonysága 78,65% - a valós érték, amelyet a Nyugat-Szibériai Kombinát egyik részlegének hatékonyságának kiszámításakor kaptunk.

4. táblázat

Hatékonyság számítása mutatókkal

Mutatók, n	Az indikátor számszerűsítése, X j
A jelentkezéseknek megfelelően felvett dolgozók %-a	(egy skálán végzett becslés, amelyet a mutató tényleges értékének (jelen esetben 85,53%) a lehetséges értékekkel és az ezekre vonatkozó értékeléssel összevetve kapunk)
Az alkalmazottak átlagéletkora	(az előző mutatóhoz hasonlóan kapott)


		(az egyes mutatók hatékonyságának összege, osztva egy skála fokozatainak számával)

Az UE alosztályok tevékenységének értékelésére a bevezetésre javasolt mutatórendszer meglehetősen hatékony, mert ez egy szisztematikus, világos szervezett folyamat a HR szolgálatok munkájával járó költségek és eredmények összehasonlítása, valamint ezen eredmények összevetése a szervezet tevékenységének eredményeivel, annak meghatározása, hogy a személyi komponens mennyiben járul hozzá a vállalat céljainak eléréséhez és a releváns feladatok végrehajtásához.

Így az átfogó értékelés és az integrált teljesítménymutató számításának eredményei végső mutatóként szolgálnak, amelyek a személyzettel való munkavégzés főbb problémáira irányítják a figyelmet, és segítik a feltárt eltérések időben történő kijavítását.

IRODALOM

1. A.Ya. Kibanov. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv. – M.: INFRA-M, 2005.

2. V.I. Starodubov, P.I. Sidorov, I.A. Konoplev. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv. – M.: Geotar-Média, 2006.

3. Látható eredmény vagy kiegyensúlyozott eredményjelző a személyzeti szolgálathoz / E.V. Petrov, A.A. Yugov, O.V., Gurina // A személyzeti menedzsment kézikönyve. - 12. szám - 2005. - S. 28 - 40.

4. Maslov E.V. Vállalati személyzet menedzsment: Tankönyv / Szerk. P.V. Shemetova. – M.: INFRA-M: Novoszibirszk: NGAEiU, 2000.

5. Yu.G. Odegov, L.V. Kartashov. Személyzetmenedzsment, teljesítményértékelés. Tankönyv egyetemeknek / Yu.G. Odegov, L.V. Kartashov. - M .: "Exam" kiadó, 2004.