Kas olete märganud, et töökollektiivis hakkab valitsema segadus ja kõikumine? Kas teie töötajad pole nii aktiivsed, kui soovite? Vähendada omavahelist suhtlust formaalsustele? Nad tormavad kohe koju ja töövestluses, välja arvatud äriasjad, on ainult vaikus? Võib-olla on see kõik seotud ettevõtte vaimust. Täpsemalt, .
Korporatiivne vaim on see müstiline element, mis aitab tööl mitte hulluks minna, hoida suhteid kolleegidega ja nautida elu, veetes nendega 8 (või isegi rohkem) tundi päevas.
Kui pead projektijuhi ametit, siis sinu jaoks on eriti oluline, et kogu meeskond töötaks nagu kellavärk. Sellest sõltub ju projekti edukus, ülesannete täitmise kiirus ja protsessi käigus tekkivate probleemide lahendamise võimalus.
Seega, kui juhite tööl olles inimesi, siis arengu ja tugevdamise kohta ärikultuuri ja ühtsust meeskonnas ei tohiks unustada. Siin on mõned kasulikud näpunäited selle kohta, mida teha ja mida mitte teha:
1. "Armasta oma ligimest"
Inimene veedab umbes kolmandiku oma elust tööl. Kas on ime, et meeskonnast võib tasapisi saada teine perekond. Kui see juhtub, peaks peaminister saama uhkuse juhiks. Kuidas? Pidage meeles, kuidas armastavad vanemad käituvad. Nad hoolivad alati sellest, mida nad teevad vaba aeg lapsed. Seega peaksite huvi tundma, mida kolleegid väljaspool kontoriseinu elavad. Saate aru, mis teie meeskonnaliikmetele meeldib: millised filmid neile meeldivad, millistel üritustel nad osalevad, mida eelistavad kuulata ja millistel saitidel nad kõige rohkem aega veedavad. See lihtne teave aitab teil valida õige lähenemise teid ümbritsevatele inimestele. Tänu temale ei saa te mitte ainult inimesega vestlust pidada, tehes teda seeläbi teile armsaks, vaid ka suurepäraselt valida talle sünnipäevaks või boonusena kingituse. isiklik töö. Uskuge mind, sellised asjad jäävad väga meelde
2. Mitmekesistada meeskonna traditsioone
Oletame, et teil on juba kombeks soovida kolleegidele palju õnne sünnipäevaks, tähistada olulisi ettevõttepäevi või tellida reedeti pitsat. Siis võiks ehk millegi loomingulisema peale mõelda? Uued, kohati isegi naljakad traditsioonid võivad tööpäevi mitmekesistada ja pidulikku meeleolu lisada. Aluseks võib võtta kalendrisündmuse või selle ise välja mõelda, teades juba kolleegide eelistusi. Oletame, et projekti klient, mida olete aasta aega saaginud, on filmi fänn " tähtede sõda”, ja teie jagate koos meeskonnaga tema kirge. Miks siis mitte pidada meister Yoda aupäeva!? Eepiliste filmide fännid ja äsja vermitud jedid saavad selga panna filmitegelastega T-särgid ja lõbutseda osaledes flash mobis: “Yoda nagu ütled”, korraldades töövestluses teie sõnumite sõnu ümber. Muidugi võib see tööülesannete täitmise efektiivsust tunniks või paariks vähendada, kuid uskuge mind, jõuate kiiresti järele.
Tihtipeale on kontoris asuv kontor "hõivatud" mitme inimese poolt ja mõned kaasaegsed ettevõtted eelistavad üldiselt avatud ruumi formaati. Muidugi ei saa te kõigile meeldida ja üldiselt - tuba on ruum, mida sellest võtta. Näib, et loovust saab väljendada teie isiklikul töökohal, kuid miks piirduda lauaga? Ruum, kus veedame 8 tundi päevas, mõjutab tõsiselt meeskonna meeleolu ja sooritust. Heitke pilk oma kontorisse. Täiesti võimalik, et see ei peegelda sugugi igapäevaselt toimuvat aktiivset töövoogu. Lisage visuaalseid elemente: kleebistega kanban-tahvel, tsitaatide plakatid, projekti prototüübid. Ärge unustage kergemeelseid pisiasju: naljade ja soovide kast ning naljakad fotod aitavad igasse ruumi sisse elada.
4. Ole kolleegide suhtes tähelepanelik
Meeskonna produktiivsus sõltub suuresti keskkonnast. Mõnikord võivad mõned pisiasjad kolleegide mugavuse tagamiseks puudu jääda. Andrei tahaks igapäevaseid stand up miitinguid pidada tund aega hiljem, et oleks aega teisest linnaosast kohale jõuda. Ira on juba ammu unistanud kursustel osalemisest ja end proovile panemisest juhi, mitte testijana ning Sergei ei tea, millal talle lõpuks teine suurem monitor tellitakse. Ole nende päästja ja paku oma abi. Muidugi on osa nende probleemidest personali, tegevjuhi ja kellegi teise mure, aga lõppude lõpuks pole sinu kui projektijuhi ülesanne mitte ainult nõuda tõhusat ülesannete täitmist, vaid ka luua tööks soodne keskkond. . Aidates oma töötajaid, saate kehtestada end sõbra ja seltsimehena, inimesena, kes hoolib. Andke inimestele teada, et te pole ülevaataja, vaid meeskonnaliige, kes töötab nendega õlg õla kõrval. Muide, valvurite kohta. Kui kaua aega tagasi andsid konstruktiivset tagasisidet meeskond mitte ainult negatiivseid aspekte? Kui see nii on, kaaluge oma lähenemist, sest tagasiside puudumine on üks .
5. Korraldage meeskonna loomise üritus
Jah, jah, see on juba igav sõna, mida kõik tajuvad sarkastilise naeratusega. Siiski tasub tõdeda, et reisid külalistetuppa, paintballi mängud, spordivõistlused või lihtsalt grillreisid on paljudes meeskondades omavahelist suhtlust parandanud. Pealegi on meeskonna loomine vajalik ja vaevarikas meelelahutus vaid siis, kui sa ei tea, millest kolleegid tegelikult huvitatud on. Ja sa tead seda nüüd, kas pole? Kas teile ei meeldi tavalised meelelahutusvõimalused? Läbige tegevustreening või minge koos mõnele erialalähedasele kõvale arenguüritusele ja pehmed oskused. Ärge unustage, et oleme IT-s, nii et minge häkatonidele, see ühendab teid alati väga palju. Üleliigseks ei jää ka äriinglise keele töötoad ja läbirääkimiste koolitused. Igasugune ühistegevus on hea, sest selle tulemusena tekib sul uusi vestlusteemasid.
6. Leia aega mängimiseks
Kas teie kolleegide hulgas on lauamängufänne? Täiesti võimalik. Seejärel mängige pärast tööd "Maffia" või "Munchkin" - suurepärane mõte. Tõenäoliselt ei pahanda isegi need, kellele selline meelelahutus liiga ei meeldi. Jääb vaid veenduda, et teil on need mängud laos, ostke mõni maiuspala ja minge! Kas olete tavalistest lauaarvutitest tüdinud? Siis on meil teile mõned. häid ideid. Oleme välja valinud need, mis projektijuhtidele kõige paremini sobivad.
7. Õpetamine on kerge!
Meie linnas toimuvad kord kuus erinevaid konverentse, töötubasid, meistriklasse, temaatilisi üritusi ja kohtumisi huvitavate isiksustega. Kaaluge oma kolleegide premeerimist nende ürituste piletitega, eriti kui need on mingil moel seotud teie tööga. Saate koguda inimesi kogu osakonnast, siis tõenäoliselt teevad nad teile hea allahindluse. Paluge personalil või ettevõtte juhil eraldada eelarve teistes linnades toimuvatele konverentsidele reisimiseks. See on parim viis ühendada äri naudinguga. Maastiku vahetus on tootlikkusele väga hea.
8. Ole nagu pioneer, alati valmis.
Orkestris on juht dirigent, kuigi see inimene ise ei tekita ainsatki heli. Et sümfoonia kõlaks, peavad muusikud mitte ainult oma partiisid tundma, vaid ka rütmis ja tempos sünkroniseerima, töötades sujuvalt. Ärge unustage, et projektijuht on oma meeskonna dirigent, inimene, kes määrab tempo. Tulge tööle elevil, puhanuna ja võitlusvalmis. Meeskond peaks nägema sind täpselt sellisena, nagu see on, olenemata sellest, mis tegelikkuses juhtub. Võtke alati osa uutest ettevõtmistest – näidake eeskuju ja ärge unustage tagasisidet kogumast. Jah, väga raske on alati nii elav olla. Aga sa tahad organiseerida unistuste meeskonda? Olge siis kannatlik. Keegi ei öelnud, et see oli viie minuti küsimus.
Ettevõtte vaim ja kultuur on keerulised mõisted. Õige meeleolu hoidmine võtab palju energiat, kuid pikapeale tasub see end kuhjaga ära. Ärge heitke meelt, kui teie ideid ei võeta alguses eriti entusiastlikult vastu. Pigem koondage meeskond ja sõnastage koos ettevõtte missioon, et iga töötaja mõistaks, kuidas ta maailma paremaks muudab. Lisateave ettevõtte missiooni sõnastamise kohta. Peaasi, et mitte alla anda, alati naerata ja laeta ümbritsevaid inimesi oma positiivsega. Ja jõud olgu teiega!
Meeskond. Kas tahad selles olla või mitte, mis pagan on meeskonnavaim, kui kõik targa nägudega ringi käivad? Meeskonnavaim – mis see on?
Meeskonnavaim kujuneb siis, kui inimesed ühinevad ühise eesmärgiga, mis on olulisem kui iga üksiku meeskonnaliikme isiklik eesmärk.
Kui kaunilt see kõlab ... See kõlab sama kaunilt, kui kunstjuukseline parukas tundub ilus peas – see lendab ära, kui tõmbad.
Kui jaaniussipilv põrkab vastu tõket, murduvad mõned isendid. Kuid neid võib ühise eesmärgi nimel tähelepanuta jätta ... Kui inimene jätab end ühise eesmärgi nimel hooletusse, nimetatakse seda "feat". Seda teevad erandjuhtudel üks kord elus erakordsed inimesed. Et teha kogu aeg vägitegu? On vaja kokku panna superkangelaste meeskond. Pange kokku superkangelaste meeskond, kuidas teile selline ülesanne meeldib? Äris on lihtsam neist filmi teha ja seeläbi miljoneid teenida ...
Inimene ei jäta end äris ühise eesmärgi nimel hooletusse. Ta saab kirjutada ettevõtte üldise eesmärgi enda omaks, kui ta leiab, et see on talle kasulik.
Kuidas meeskonnavaim lõhnab?
Meeskonnavaim pole midagi, mis lõhnab. Vastupidi, see on välismaailma haisuvaba atmosfäär. Meeleheite ja hukatuse hais. Meeskonnavaim on see, kui inimesed on mängust kirglikud. Nad naudivad seda protsessi nii väga, et saavad kogeda lüüasaamist ja alustada kõike otsast ilma seda lüüasaamist märkamata.
Meeskonnavaim on seotuse seisund, mis suurendab fookust ja sellega koos suurendab kvantiteet eduvõimalusi.
Igaüks oma elus unistas sattuda sellisesse meeskonda, kus nad tahaksid olla päeval ja öösel, kus tunnid lendaksid kui minutid ning töö vaieldaks ja jätaks vaid kõige meeldivamad emotsioonid.
Koht, kuhu meid oodatakse
Aga kui sageli võib tänapäeval kohata ühtehoidvaid vaimseid kollektiive, kus pole kadedust ja lobisemist ning kus igaüks on oma koha ja rolliga rahul? Kuid sellise kutsuva õhkkonna väärtust ei saa ülehinnata. Ainult see võimaldab inimesel tunda end mitte ainult nõutuna, vaid ka täielikuna ja rahulolevana ning seega õnnelikuna. Nende põhimõtete järgi üles ehitatud meeskond suudab saavutada uskumatuima edu ja olla konkurentsivõimeline ka kõige kriitilisemates tingimustes.
Kas ideaalilähedast ühtehoidvat meeskonda on võimalik luua ja millega tuleb sellel raskel teel silmitsi seista iga selle liige? Seda arutatakse täna.
Teeme esmalt selgeks, millised on harmoonilise eesmärgipärase meeskonna põhimõtted.
1. Esiteks peaks see koosnema mõttekaaslastest – nii hingelt kui seatud eesmärkide saavutamise meetoditelt. Kui inimesele töö ise ei meeldi ja ta ei pea seda huvitavaks ja vääriliseks, pole organisatsioonil selliste töötajatega väljavaateid isegi kõrge palgaga.
2. Tipust (direktor, president) kuni osakonnajuhatajate ja tavaliste töötajateni peaks valitsema kindlustunde impulss valitud tee suhtes, tehtud kollektiivsete tegude tähtsuse suhtes ühiskonna jaoks, kus ta asub.
3. Võrdne suhtumine ja iga meeskonnaliikme vajaduste austamine. Kui ülemus hindab individuaalsust ja mõistab iga töötaja olulisust üldise edu saavutamiseks, kui ta ei too välja lemmikuid, ei otsi ebaõnnestumistes süüdistajaid ning “debriifing” algab tema enda vigade ja puuduste analüüsist. , see meeskond saavutab palju.
4. Harmoonilises kollektiivis, kus igaüks on omal kohal ja igaüks ajab oma asju, ei tohiks olla "tervet konkurentsi". Vastastikune abi, koostöö, toetus – jah. Konkurents võib tekitada ajavahesid ja seda saab kasutada dünaamilistes keskkondades, kus on suur käive ja tugev vertikaalne liikumine (nt McDonald's). Väikestes (kuni 50 inimest) stabiilse plaaniga meeskondades tapab sisemine konkurents harmoonia ja viib sageli meeskonna lagunemiseni.
Kõiki neid tegureid ühendab selline fundamentaalne kontseptsioon nagu meeskonnavaim. Enamikus arenenud organisatsioonides püütakse pöörata erilist tähelepanu meeskonnavaimule, püütakse seda töötajates äratada. Kuid sageli on neil väga halb ettekujutus, mis see tegelikult on.
Peamine reegel
Mis on meeskonnavaim, kuidas see väljendub ja kuidas seda hoida? Proovime selle välja mõelda.
Märgime kohe ära, et tegemist pole sugugi meeletu töönarkomaansusega, kui kõik istuvad hilja ja teesklevad tööl tuld, lootuses, et nende innukust märgatakse ja edutatakse. Pigem vastupidi.
Meeskonnavaimu võib võrrelda erakordselt kauni kiviktaimlaga. Kuid see on nii atraktiivne mitte sellepärast, et see koosneb mõnest erakordselt ilusast rändrahnust - looduses eraldi ei vaataks neid isegi. Saladus on selles, et igal detailil selles aias on oma läbimõeldud koht, eriline otstarve ja kõik koos on harmooniliselt ühendatud ühtseks ansambliks. Kas mäletate Krylovi juures "... ja teie, sõbrad, ükskõik kuidas istud ..."
Nii et siin kaotab isegi tugeva koosseisuga meeskond, kus igaüks võib olla professionaalselt väga tugev, kuid ilma tõelise meeskonnavaimuta, tulemuste saavutamisel kokkuhoidlikule meeskonnale, kus säravaid teemante on palju vähem, kuid on eesmärkide mõistmine ja ühtsustunne.
Sellises kollektiivis ei pea kedagi kerjama ja sunniviisiliselt tööle sundima, kõik lülid toimivad ühtsena. Pealegi ei mõjuta isegi mõne detaili ajutine puudumine (haigusleht, puhkus) üldist sooritust peaaegu üldse – ju vaevalt kuulete, kui hästi toimivast kaob näiteks üks vioola, üks trompet ja üks tšello. orkester...
Pearoll igas orkestris on muidugi määratud dirigendile või kui võtame aia, siis aednikul pole vahet. Tema mõistmisest ja energiast sõltub personali lõplik valik, sobiv suhtumine ja seega ka meeskonna üldine tulemuslikkus.
Muidugi pole see lihtne. Kuid omades head tahet, konstruktiivset teadvust ja teades süsteemi osade koosmõju põhimõtteid, on harmoonilise meeskonna loomine igati jõukohane igaühele, kes seda siiralt soovib ja on valmis kõigiga koos õppima.
Meeskonnavaimu põhimõtted ja struktuur
Mis on need põhimõtted, millele ühtse meeskonna lendav laev toetub ning mida juht teadma ja arvestama peaks?
Kõigepealt peate mõistma: iga meeskond on elav mobiilne struktuur psühholoogilised tüübid iseloom. Iga indiviid oma tugevate ja nõrkade funktsioonidega ning oma tüüpi suhetega üksteisega.
Sellest, kui asjatundlikult on arvestatud töötajate iseloomude nüanssidega, kui läbimõeldult nad kõik oma kohale on paigutatud ja lõpuks sõltub kogu ettevõtte edu.
Igasugune kokkuhoidev meeskond, kus meeskonnavaimu ei kasvatata sõnades, vaid tegudes, peaks koosnema 4 põhilisest töötajate rühmast, kes jagunevad vastavalt nende funktsioonidele ja kohustustele. Inimeste arv igas rühmas võib erineda, kuid struktuur ise peaks olema sama, olenemata ametist ja tegevussuunast.
1. Domineeriv on energiliste töötajate rühm, kes seab eesmärke, edendab neid igas elluviimise etapis, kontrollides lõpptulemust. Meeskonna üldine eesmärgipärasus sõltub meeskonna domineerivate liikmete tegevusest. Domineerivad on reeglina meeskonnas juhtrollid.
2. Loominguline- See on rühm, mis vastab dominandi seatud ülesannetele. Vastavalt üldeesmärgile esitab ta ideid ning töötab välja nende elluviimiseks plaane ja kontseptsioone. Loomingulised toovad olemasolevasse süsteemi uudsust, ei lase sellel arengus maha jääda. Nendest inimestest sõltub iga struktuuri jätkuv olemasolu turul, kuna nad mõtlevad alati kastist välja ja saavad pakkuda seda, millest saab tuleviku tehnoloogia. Väga oluline on ideede esitajatesse ettevaatlik ja tähelepanelik suhtumine. Kui jätame tähelepanuta nende helge meele, siis struktuur jäigastub ja järk-järgult närbub, suutmata vastu pidada uue aja nõuetele. Samas aitavad kõigi töötajate potentsiaali maksimaalsele avamisele kaasa need meeskonnad, kus loovus on vaid teretulnud ja kõiges tunda.
3. Normaliseerimine. Rühm "paberi koostajaid ja emotsionaalseid tasakaalustajaid", kes hoolitsevad selle eest, et kõik protsessid ja rühmadevaheline suhtlus sujuks sujuvalt ja ebaõnnestumisteta. See rühm teeb tihedat koostööd reklaamijatega, aidates neid paberimajandusega, täpsete andmete kontrollimisel ja kogu vajaliku paberitöö ettevalmistamisel. Normalisaatoritel on väga oluline roll, sest loomingulised ei ole reeglina väikeste detailide ja muude peente nüanssidega sõbralikud. Ja ilma nendeta on isegi kõige silmapaistvamad projektid määratud läbikukkumisele. Kuid sellega nende roll ei lõpe. samuti aitavad nad dominandil toime tulla tema juhtimistegevusega seotud keeruliste olukordadega, samuti lahendavad sisekonfliktid kas neid siludes või muul igale olukorrale vastuvõetava vahendiga. Nendest sõltub õhkkond meeskonnas.
4. Ühtlustamine. See on ülevaaterühm. Tema eesmärk on tuvastada süsteemi nõrgad lülid, näha puuduvaid detaile ja jagada oma tähelepanekuid kõigi teistega. See rühm uurib hoolikalt kõike, mis meeskonna struktuuriga juhtub, ja teab, mida tuleb muuta või lisada, et muuta see funktsionaalsemaks ja jätkusuutlikumaks. Kogu selle grupi töö on suunatud piisava hulga informatsiooni kogumisele ja analüüsimisele, et anda sellega domineerivatele ja loovatele, andes seeläbi uue tõuke järgmisele moderniseerimisele.
Oluline on meeles pidada, et ühe sellise rühma (või vähemalt ühe inimese - selle rühma esindaja) ignoreerimine või puudumine viib aja jooksul paratamatult meeskonna kokkuvarisemiseni.
Kuidas määratleda oma rolli meeskonnas
Pole saladus, et elus peame mõnikord täitma erinevaid rolle. Kuid meeskonna edukas töö sõltub rollide õigest jaotusest vastavalt iseloomu ja temperamendi tüübile.
Muidugi on väga oluline osata määrata oma roll meeskonnas, mis sulle kõige paremini sobib. See peaks ühtviisi erutama nii teid kui ka juhti. Kui oled harmoniseeriv iseloomutüüp ning sulle on peale surutud ekstravertsus ja osalemine keerulistel läbirääkimistel oluliste klientidega, ei pea sa kaua vastu ning töö ei anna oodatud tulemust. Nagu ka see, kui domineeriv või oma olemuselt loov inimene satub vangi üksikasjalike aruannete koostamise või täpsete andmete kokkusobitamise eest - “sugulasi ei tule”, aga tekib kaos.
Samuti ei saa kõik olla juhid. Keegi peab esinema, keegi peab kontrollima teostust ja keegi peab looma psühho-emotsionaalse õhkkonna, milles kõik need rollid üldiselt avalduvad.
Läbi elu antakse teistega suhtlemise käigus igaühele olukordi ja võimalusi, et aru saada, millised funktsioonid on sinu tugevused ja milliseid on parem mitte endale võtta. Sinu tõeline roll ja sellest tulenevad funktsioonid tuleks sulle anda lihtsalt, loomulikult, loomulikult. Kui tunned ebamugavust, pinget, kohmetust, kui tööjõukulud väsitavad sind väga – kõik need on signaalid, et sa ei tee oma tööd, sa ei täida oma rolli. Teadmisi, oskusi ja kogemusi saab täiendada. Ja isegi kui ala on sulle täiesti võõras, aga sinu loomulikud funktsioonid on sulle määratud, jõuad sa kiiresti järgi, sisened kursusele ja kõik läheb nii nagu minema peab. Kui aga rolliga on juhtunud viga, mida ei sina ega juht kangekaelselt märgata ei taha, siis on konflikt ja disharmoonia meeskonnas paratamatud.
Reeglina kujuneb rollijaotus heatahtlikus loomingulises kollektiivis, kus väärtustatakse meeskonnavaimu, iseenesest. Peame ise tunnetama, kui täpselt saame selles või teises asjas kasulikud olla, ja püüdma vastavalt konkreetsele olukorrale käituda.
Kui ülevalt pole kedagi korraldada, siis võib see juhtuda isegi intuitiivselt, aga kuidas. suhtlemisel, tööülesannetele lähenedes näitavad inimesed kohe oma tugevused, ja looduslik valik paneb kõik oma kohale. Kui juht end selliseks tunnistas, kuid ei tule oma kohustustega toime, siis toovad mõne teise meeskonnaliikme tugevamad juhivõimed ta kindlasti juhtivale kohale.
Kuidas teha kindlaks, kas meeskonnas on tasakaalutus
Selle määrab töövoo tõrgeteta kulgemine. Kui ülesannet ei täideta õigeaegselt, pidevalt tuleb ette ettenägematuid tõrkeid, siis tuleb see üles leida nõrgad kohad põhjused, miks see juhtub. Kui grupis pole domineerivat juhti või inimest, kes selle funktsiooni enda kanda võtab, siis jääb ükski, isegi parim ettevõtmine lõpetamata. Juht võtab endale kogu meeskonna tegevuse organiseerija rolli. Tema oskusest ja oskusest näha kõigest toimuvast terviklikku pilti, kõik meeskonnaliikmed õigesti paigutada sõltub töö kvaliteet ja kõigi seoste sidusus. Mõnikord piisab lihtsalt "viienda ratta" eemaldamisest - ekstra ebaharmooniline üksus ja kõik hakkab minema "nagu kellavärk".
Teine oluline töö kvaliteeti mõjutav tegur on emotsionaalne kliima meeskonnas. On palju näiteid sellistest organisatsioonidest, kus inimesed, isegi kõrge palgaga, kogevad sisemist ebamugavust, tunnevad pidevalt ülemuste psühholoogilist survet ja loevad päevi nädalavahetuseni, et see surve kiiresti unustada. Ja on näiteid edukatest organisatsioonidest, kes elavad ja töötavad nagu üks pere, väga tagasihoidlike palkadega. Ja ka kõige rängemad kriisid pole neile midagi, sest hingerahu ja sooje suhteid ei saa ühegi raha eest osta. Tihedates kollektiivides on ülimalt oluline emotsionaalse kontrollija roll, kes ei pruugi olulist tööd üldse plaani järgi teha, kuid kogu atmosfäär ja siirus, kogu meeskonna efektiivsus ja vaim toetub just tema võimekusele. peenelt märgata kolleegide meeleolusid ja vajadusi ning luua hubane sõbralik õhkkond, milles on lihtne ja mugav töötada. Seega, kui näete vaba töökohta "nõutav stressikindel", siis mõelge, mis on teie jaoks olulisem.
Siirast mõistmist ja toetust hinnatakse igal juhul palju enam kui lihtsalt sõnu või ilusaid loosungeid suitsuruumi putkas. Tõeline mure meeskonna pärast ei seisne ju mitte ainult sümpaatses õlalepatsutuses, vaid ka tegutsemisvabaduse tagamises, õiguses katsetada, eksida, kui ülemuse sammude kõlast ei värise. . Lõpuks isegi võimaluses "petta" ilma vallandamist kartmata, kui see muidugi põhiäri kahjuks ei lähe.
Õigeaegne tähelepanu kõigile neile aspektidele võimaldab säästa mitte ainult meeskonda, vaid sageli ka organisatsiooni ennast tervikuna. Loodame, et need teadmised aitavad teil leida oma harmoonilise meeskonna, kus tunnete end oma kohal, naudite tööd ja suhtlemist kolleegidega ning seega ka elu laiemalt!
Vegas Lexi ärikultuuri oluline element on meeskond . Kui meeskond on professionaalidest ja mõttekaaslastest koosnev meeskond, kes on pühendunud üksteisele ja ühine põhjus, saavutab ta silmapaistvaid tulemusi. Seetõttu pöörab organisatsioon erilist tähelepanu meeskonna loomisele.
Tõhusa meeskonna moodustamine ettevõttes - peamine eesmärk ettevõtte kultuur, mis koosneb mitmest olulisest tegurist: töökorralduse ja töötajate suhtluse tunnused, nende suhtumine klientidesse ja partneritesse. See väljendub väärtuste, reeglite, reeglite, ärisuhteid ja ettevõtte poliitikat reguleerivate normide kogumina.
AT Advokaadibüroo Vegas Lex on võtnud kasutusele 10 tööpõhimõtet, mis suunavad kolleegid meeskonnatööle. Nende jaoksmida toetavad kõik töötajad, kasutavad personalispetsialistid mitmeid tööriistu.
Meeskonna loomise vahendid ja meetodid
Ettevõte on kehtestanud GRP määruse (projektide siseturg), mis võimaldab luua lisafunktsioonid arendada kolleegide kutse- ja ärioskusi nende meeskonnatöö käigus. Määrus määratleb projektimeeskondade struktuuri. Vastavalt PRP reeglitele valitakse esmalt välja projektijuht, kelleks võib olla vanemadvokaat või praktikajuht. See määrab töörühma koosseisu: mitu töötajat, mis eriala ja millise kvalifikatsiooniga tuleks projektiga seotud töösse kaasata.
Iga jurist reguleerib iseseisvalt oma projektides osalemise ulatust, see ei piirdu ainult praktika ja piirkondadega, vaid sõltub täielikult tema kutseoskustest, äritegevusest ja isikuomadused soov neid arendada. Karjäär muutub otseselt sõltuvaks kolleegide endi pingutustest nende oskuste omandamiseks ja täiendamiseks ning projektitöö tulemustest.
Projektimeeskonna edukuse peamiseks kriteeriumiks on klientide rahulolu oma töö tulemustega. Seetõttu tasub pärast töö lõpetamist hinnata iga töötaja tegevuse tulemusi (näitajate alusel KPI ) ja meeskonda tervikuna (vt tabelit).
Tabel. Projektimeeskonna tulemuste hindamine
|
Projektimeeskonna liikme (advokaadi) täisnimi, tema roll projektis |
Kas projektimeeskonna liige kohtus kutses esitatud kutsenõuded? (Mitte päris) |
Projekti käigus näidatud hindamine |
|
|
erialaseid teadmisi, oskusi ja vilumusi |
ärilised ja isiklikud omadused |
||
Meeskonna moodustamine toimub siis, kui mitmel inimesel on ühine eesmärk ja nad mõistavad, et igaühe edu sõltub teiste jõupingutustest. Samas on oluline kõigi meeskonnaliikmete isiklik initsiatiiv ja pühendumus. Iga projektis osaleja toob terviktulemusse oma originaalse ja samas väärtusliku panuse juriidiliste teadmiste ja analüütilise tööga.
Suhtlemise järjepidevuse saavutamiseks, töötajate kaasatuse ja motivatsiooni taseme tõstmiseks on vaja projektimeeskonna ühtekuuluvust ja üldiselt vastastikuse abistamise õhkkonda kogu meeskonnas. Seetõttu on oluline roll ettevõtteüritustel, mis aitavad tugevdada meeskonnavaimu. Nende hulgas:
- hariduslikud koolitused;
- sport ja meelelahutuslikud tegevused, meeskonna loomine;
- üldkoosolekud;
- ettevõtete puhkused ja töötajate auhinnad;
- võistlused.
Vaatleme neid üksikasjalikumalt.
Firmaüritused
Koolitused on tõhusad motiveerivad ja ühendavad firmaüritused. erinev orientatsioon, mis kinnitab ettevõtte tõsist suhtumist inimeste koolitamisse ja arendamisse ning seetõttu kulub sellele aega ja raha.
Vegas Lexis asutati korporatiivne ülikool. Selle raames korraldavad regulaarselt koolitusseminare ja koolitusi kutsutud lektorite või õiguspraktikate juhatajate poolt – mentoritena jagavad nad oma erialast kogemust teiste juristidega.
Samuti korraldatakse ergutavaid ärikoolitusi koos väljasõitudega maahotellidesse, kus kolleegid saavad kasulikke teadmisi, oskusi täiendada ning vabal ajal koos looduses grillimise ajal lõõgastuda, bowlingut mängida või maleturniire pidada.
Ettevõtte töötajatele praegune aasta korraldati: kahepäevane avaliku esinemisoskuse arendamise kursus; spetsiaalselt kutsutud väliskoolitaja koolitus, kes jagas oma erialast kogemust projektijuhtimise valdkonnas. Selliste ürituste eesmärk on tõsta töötajate professionaalsust ning kujundada ühtset arusaama äriprotsessidest ja töökäsitlustest.
Meeskonna loomise koolitused loovad ühise suhtlus- ja emotsionaalse ruumi, vähendavad konflikti taset, normaliseerivad sotsiaalpsühholoogilist õhkkonda, aitavad kaasa isiklike ja professionaalsed omadused inimesi ja arendada nende loovust.
Igal suvel sõidab seltskond Moskva lähedal asuvasse pansionaadi meeskonda komplekteerima. Selle programmi koostamisel püüavad korraldajad ühendada meelelahutusüritused, spordimängud ja kolleegide publikukoosolek, mille käigus kujundatakse ühiste ametialaste eesmärkide esitlemine.
Näide
Suvisel üritusel klassiruumi koosolekul jagati kolleegid osakondade kaupa meeskondadesse ja neile anti järgmised küsimused: Mida näete ettevõtte eesmärkidena? Millisena näete oma osakonna/praksise eesmärke? Millisena kujutate ette oma osakonda/praksist aasta pärast? Iga meeskond sai ülesandeks välja mõelda ja kujutada oma osakonna või praktika jaoks sümbolit, mis peegeldab kõige täpsemalt selle tegevust.
Nii kujuneb mängulises vormis arusaam interaktsiooni mehhanismidest rühmas, meeskonna arenguastmest ja üksuse rollist ettevõttes. Ja sporditeatejooksul lähevad kõik takistusi ületades koos oma rühmaga ühise eesmärgi - võidu poole, mis ühendab kogu meeskonda. Ühtsus ilmneb nii vaimsel kui emotsionaalsel tasandil: töötajad õpivad välja töötama ja erinevates olukordades ühiseid lahendusi rakendama.
Selliste ürituste tulemusena samastub iga töötaja meeskonna ja ettevõttega, tutvub uute tulijatega, kohaneb nendega kiiremini, suhtleb kolleegidega, säilitab motivatsiooni, loob lugupidamise ja vastastikuse abistamise õhkkonna ning loomulikult uusi muljeid. ja positiivseid emotsioone.
Pärast meeskonna moodustamist Vegas Lexis hinnatakse nende tõhusust küsimustiku abil. Kuid koolituse kasu on näha ka üldise positiivse emotsionaalse tausta suurenemises meeskonnas, kui inimesed hakkavad omavahel kergemini suhtlema ja paluvad selliseid üritusi sagedamini korraldada.
Olulist rolli mängivad üldkoosolekud, kolleegiumid, kus võetakse kokku poole aasta töö tulemused, tehakse kindlaks järgmise perioodi arenguplaanid ning arutatakse läbi “tööprotsessis esilekerkivad kiireloomulised küsimused või raskused”. ajurünnak”.
Teine võimalus "meeskonnatunnetuse" arendamiseks on äratada uhkust oma ettevõtte üle ja teadlikkust oma osalusest selles. Pealegi on parem tekkimisele kaasa aidata loominguline uhkus milles inimesed ei keskendu mitte finantstulemuse teguritele, vaid klientide rahulolule, kolleegide ja mentorite heakskiitmisele, võimete ja tulemuste kvaliteedi parandamisele. See põhjustab emotsionaalset tõusu ja ootust tulevaste õnnestumiste jaoks, mis motiveerivad tõhus töö. Loominguline uhkus kasvatab enesest lugupidamist, kutserühma kuulumist ja rahulolu isikliku arenguga.
Kolleegide osalemine protsessides, mis võimaldavad neil saavutada kõrgeid tulemusi, aitab kaasa nende eneseteostusele, mis on koos ettevõtte efektiivsusega töötajate pidevaks uhkuse ja pühendumuse allikaks.
Kui ettevõtte elus leiavad aset olulised sündmused, misjärel see saavutab uue, kõrgema professionaalse taseme, võtab reitingu juhtiva positsiooni, on oluline sellest rääkida mitteametlikus keskkonnas.
Näiteks saab ettevõtte uusaasta tähistamiseks valida õhtuks teema, mis tuletab meelde mõnda rõõmsat sündmust ettevõtte elus, korraldada kolleegidele autasustamist silmapaistvate töötulemuste saavutamise eest ja igaühe oluline panus ühisesse asja. Samuti on ettevõtte sünnipäeva tähistamisel paslik mainida silmapaistvaid saavutusi, tõsta klaase edasise õitsengu eest ja maitsta firmatorti.
Organisatsiooni traditsioonide kohaselt toimuvad talguid elavdavad võistlused. Nii et igal aastal toimub fotokonkurss, mille võitjad selgitatakse tavaliselt välja kolmes kategoorias. Fotod postitatakse siseportaali ning parimad neist selgitatakse välja häälteenamusega. Võitjaid autasustatakse väärtuslike kingitustega. Samuti kasutatakse teoseid turunduseesmärkidel- trükitud ettevõtte brošüüri või kokkupandavale kalendrile, mis on paigutatud ettevõtte veebisaidi ühte jaotisesse. Sellised võtted koos logo kandmisega ärisuveniiridele, kottidele, riietele ja muudele kasulikele esemetele, mida kolleegidele esitletakse, tuletavad töötajatele meelde kuulumist meeskonda.
Koos kokkamine on veel üks viis ühenduse loomiseks ja ühiste huvide leidmiseks. Näiteks saate korraldada välismaise köögi originaalroogade valmistamise meistrikursusi.
Meeskonnavaimu tugevdamisele ettevõttes aitavad kaasa ka:
- välja töötatud kohanemissüsteem;
- igakuine ettevõttesisene uudiskiri (või ajaleht) iga osakonna uudistega;
- üld- ja ametipühade ühine tähistamine (8. märts, 23. veebruar, juristipäev);
- intranet (kolleegide siseleht, kus saab ettevõtte elu-oluga lähemalt tutvuda);
- organisatsioon spordiüritused(jalgpall, ühine kalapüük).
Ettevõtte põhipoliitika on korralik korraldus ühistegevus töötajatele ning meeskonna loomise koolitus on üks vahendeid selleks. Oluline tingimus inimeste koondamine meeskonda tähendab suhtlust, mis põhineb kolleegide usaldusel ja avatusel.
peal firmaüritused luuakse usalduslik õhkkond ja luuakse produktiivne suhtlus, mis võimaldab teil mõista oma osalust ühise eesmärgi nimel, lahendada probleeme ja konflikte enne, kui need kontrolli alt väljuvad. Kõik need tegurid aitavad kaasa tõhusa meeskonna kujunemisele.
Dr Karen Richter, projektijuht,
koolitaja - "German Business Schooli" ekspert
Meeskonnatöö on viimasel ajal väga aktiivselt ja laialdaselt käsitletud teema. Meeskondade moodustamine ja koolitamine on majandusharud, millesse saab investeerida märkimisväärseid vahendeid. Vahel investeeritakse vahendeid mõtlematult ja kui investorid ei saa oodatud tulemusi või sünergiat, on nad loomulikult väga pettunud. Meeskonnas kasvas kogukonnatunne, oli lõbus ja meeskonnal oli tore. Kuid kas kulude ja tulude suhe on mõistlik? Kas tõesti tasus koolitusel osaleda?
Selleks, et arutada teemat "meeskonna moodustamine", peate läbima mitu sammu. Kõigepealt tuleb selgeks teha, mis on meeskond, sest "käsk" on väga mitmetähenduslik sõna, mida kasutatakse erinevates tähendustes. Mis eristab näiteks meeskonda töörühmast? Millised on hea meeskonna omadused?
Teine samm on see, miks vastupidiselt kollektiivse töö üldisele tunnustamisele tajutakse seda töövormi sageli negatiivselt. See samm peaks kindlaks määrama, kuidas meeskonna loomist hõlbustada ja kuidas meeskonnatööd teha. tõhus vorm tööd.
Mis on meeskond? Meeskonnad peavad lahendama olulisi probleeme, saavutama keskmisest paremaid tulemusi, töötama tõhusamalt kui "üksikvõitlejad" või töörühmad. Meeskonnatöö sünergiaefektist ootavad ettevõtted konkurentide ees eeliseid kvaliteedi, teeninduse, kasumlikkuse ja innovatsiooni osas. Mõistet "meeskond" kasutatakse ka töörühma, osakonna või isegi kogu ettevõtte meeskonna ühtekuuluvuse kirjeldamiseks. Siin ei räägi me keskmist taset ületavatest tulemustest, vaid ennekõike seltsimehetundest, samastumisest kindlaga. sotsiaalne rühm, suhtlemine ettevõttega.
Kui ma ütlen järgnevalt “meeskond”, siis on tegemist meeskonnaga, mis vastab sellele definitsioonile: “meeskond ei ole lihtsalt hulk töötajaid, kellel on teatud oskused ja kes keskenduvad ühisele ülesandele. Selle ülesande lahendamiseks, mis on ettevõtte edu jaoks oluline, meeskonnaliikmed töötavad välja eesmärgid ja tööstrateegiad, mille eest nad kõik vastutavad." (Vopel: temaatilised meeskonnakoolitused).
Nüüd kaaluge siin toodud kriteeriume üksikasjalikumalt:
Osalejate arv - kui meeskond on liiga väike, siis on võimalik, et kõik vajalikud oskused pole selles esindatud ja kui meeskond on liiga suur, ei pruugi suhtlus olla piisavalt intensiivne. Meeskonna suurus on nende rühma dünaamiliste tingimuste tagajärg. Väikesed 3–6-liikmelised meeskonnad võivad olla väga produktiivsed, kui kõik oskused on esindatud. Kuni 12-liikmelised meeskonnad näitavad ka seeditavat dünaamikat. Enam kui 20 liikmelised meeskonnad jagunevad enamasti alagruppidesse. Põhimõtteliselt annab tööks ruumi 2–20 inimese suurune grupi suurus, kuid kõige optimaalsem on osalejate arv 4–12 inimest. Kui ülesanne nõuab rohkem inimesi, on mugavam töötada klahvi- ja külgkäskude süsteemiga.
Lisaoskused- meeskonnas tuleb lõpuks ühendada kõik ülesande lahendamiseks vajalikud võimed ja oskused. Ja siin vajate sageli kõige rohkem erinevad tüübid oskusi. Esiteks on need puhtalt tehnilised ja funktsionaalsed oskused, s.t. põhitingimused probleemi lahendamiseks. Lisaks on vajalikud töömeetodite oskused, mis aitavad meeskonnal probleeme analüüsida, ideid genereerida, otsuseid langetada ja tulemusi esitada. Kolmas oskuste rühm on seotud sotsiaalsete pädevuste valdkonnaga, st meeskonnaliikmed peavad suutma omavahel suhelda, suutma lahendada konflikte ning arendama tasakaalus kriitika ja abivalmiduse tasakaalu.
Üldine ülesanne- Osalejatelt nõutakse pühendumist, energiat ja loovust. Probleemi lahendamiseks vajavad nad eesmärki, millele nad koondavad kõik oma jõupingutused. See peaks olema arusaadav ehk ligipääsetav ettevõtte strateegia kontekstis. Meeskonnad tahavad olla kasulikud, nad tahavad investeerida oma loovust ja energiat ettevõttele kasulikku asjasse, mitte osaleda ainult "showvõitlustes". Ülesande peab meeskond tunnistama põhimõtteliselt lahendatavaks, sest keegi ei raiska energiat algusest peale saavutamatuks tunnistatud eesmärgi saavutamisele. Meeskond peab ülesandega samastuma. Tavaliselt annab ülesande muidugi ettevõte, kuid siis peab meeskonnal olema aega end kuidagi ülesannetega kooskõlas jaotada, neile oma lähenemist välja töötada. Meeskond vajab ruumi, et kokkuleppel ametivõimudega ülesande eri aspekte muuta. Alles siis, kui lõpuks ülesanne on heaks kiidetud ja vastu võetud kõik projektis osalejad, projekteerimistööd on võimalus saada tõeliselt edukaks.
Üldine tööstrateegia- eesmärgi saavutamiseks peab meeskond välja töötama oma töö strateegia. Tööülesanded tuleks jaotada vastavalt isiklikele oskustele, planeeritud ajale. Kindlasti tuleb läbi arutada töökorraldus ja "mängureeglid", mille järgi see läbi viiakse. See etapp ei ole alati lihtne ja on sageli seotud konfliktidega. Nagu eelpool mainitud, valitakse meeskonda lisaoskustega inimesed. Selle osalejate erinevuse tulemuseks on nende erinevad vaated probleemile, erinevad vaatenurgad nende lahendusele. Seetõttu on konfliktid vältimatud juba enne, kui töö ise on alanud. Eesmärgi muutmise protsessi konkreetseks tööstrateegiaks saab oluliselt lihtsamaks muuta, kui on olemas vundament, mille taga on ettevõttekultuur ja reeglid, mille kõik on algusest peale aktsepteerinud.
Vastastikune vastutus- töörühma sees vastutab igaüks oma tegevuse eest, samas kui meeskonnas võtab iga osaleja vastutuse ühise probleemi lahendamise eest võrdsetel alustel teistega. Siit tuleneb igaühe õigus töötajate suhtes oma kriitikat avaldada. Keegi ei tohiks kedagi kohustada osalema ja tööst huvitatud olema, sest ühise eesmärgi üldise omaksvõtmisega võtab iga töötaja enda kanda võrdne osa vastutus eesmärgi saavutamise eest. Seetõttu ei luba selline vastutus teiste töö suhtes ükskõiksust. Igaüks, kes on püstitatud vaheeesmärgi saavutanud, suurendab üldist vastutust ning suurendab ka juba ületatud raskuste ja kriiside hulka.
Kuidas saate teada, kas töörühm moodustab meeskonna? Sellel peab olema oma "isiksus", see tähendab, et tal on oma keel, mida kõrvalised inimesed täielikult ei mõista, kuna see keel muutub arusaadavaks ainult kontekstis. Meeskonnal on oma arengulugu oma õnnestumiste ja ebaõnnestumiste, kurbade ja rõõmsate sündmustega. Sellel on oma käitumisreeglid, oma tööstiil ja mõnikord isegi riietumisstiil. Seda, mil määral võib meeskond muutuda iseseisvaks individuaalsuseks, näitab hästi DeMarco ja Lusteri raamat “musta meeskonna” näitel, mis vaatamata lahkumisele ja mõne uue töötaja ilmumisele ei kaota oma individuaalsust. , iseloom. (DeMarco, Luster: "Viin ootab sind!").
Hea kollektiivi eristab see, et selle liikmed töötavad intensiivselt ja entusiastlikult ning kõrvalseisjad ei juurdu siin alati. Meeskonnaliikmed näitavad teistele, et nad ei tööta palga või ametliku aja jooksul. Nad näitavad, et peavad oma ülesannet väga oluliseks ning on saavutatud tulemuste ja oma kompetentside paranemise või kolleegide edu üle alati rahul. Eduka meeskonna oluline tunnus on saavutatud tulemuste kvaliteet. head meeskonnad töötavad kiiremini ja paremini ning tõhusad meeskonnad saavutavad tulemusi, mida keegi pole kunagi isegi saavutatavaks pidanud.
Kui meeskonnad on ettevõtte jaoks nii väärtuslikud, siis miks nad peavad üldse takistustega tegelema ja isegi nii erinevatega: juhtkonnad, kolleegid ja mõnikord isegi potentsiaalsed meeskonnaliikmed ise.
Paljude juhtide jaoks on hästi toimiv meeskond midagi, mis ei allu täielikult nende võimu alla ega toimi organisatsiooni klassikaliste põhimõtete järgi. Paljude juhtide jaoks on selline meeskonnatöö korraldus väga kahtlane. Mõned juhid näevad meeskonnas ohtu oma võimupositsioonile, kuna paljud asjad meeskonnas on kontrolli alt väljas. Teised juhid näevad, et meeskond on töökeskkonna jaoks kasulik, kuid tulemuslikkuse jaoks kasutu. Need kehtestatakse selles arvamuses, kui meeskond on oma tegevuse alguses ja tegeleb ülesandega samastumisega ja tööstrateegia kujundamisega, kuid ei saavuta konkreetseid tulemusi. Nii saab meeskonnast luksus, mida ettevõte humaniseeriva töö nimel endale lubab, kuid mis raskuste tekkides ohverdatakse traditsioonilisemate tööliikide nimel.
See, et kolleegide poolt on takistusi, on igati mõistetav. Oma keelega meeskond, enda reeglid, kultuur, tundub kõrvalseisjatele võõras, seda enam, et kogu ettevõtte reeglid sellele ei kehti. Mõnele töötajale tundub raske ülesandega toime tulev meeskond justkui eliit. Siis tunnevad nad, et selles inimrühmas ei aktsepteerita. Meeskonda tajutakse ohuna, eriti kui keegi töötajatest kardab, et meeskonnatöö tulemused mõjutavad negatiivselt tema isiklikku tööd. Näiteks on see võimalik juhul, kui töötajal tuleb innovatsiooni tõttu seista silmitsi uute töönõuetega.
Viimaseks, kuid mitte vähemtähtsaks, tasub mainida meeskonnatöö takistusi mõnelt osalejalt, keda meeskond vajab kvalifitseeritud töötajatena. Siin võib rääkida mõnest tulemusele orienteeritud "üksikvõitlejast", kes ei taha sellega rahul olla, vaid eelistab ühisvastutust. Viimane eeldab täiuslikku usaldust osalejate vahel ja nende kõrget sooritust. Edasine rühma moodustamise protsess on edule orienteeritud "üksikvõitlejate" jaoks liiga aeglane. Tundub mõttetu, kuna see ei too konkreetseid tulemusi. Heas vastastikuse usalduse ja läheduse seltskonnas kujunenud õhkkonda võib tajuda ohuna, sest "üksiklased" ei pruugi ära tunda grupi tõsist mõju nende tööle. Selliste töötajate käitumist mõjutab tunne, et nad on meeskonnatööga seotud ja seavad sellega ohtu oma karjääri.
Mida saab ettevõte siin teha, et moodustada edukas töö võistkonnad erinevatele takistustele vaatamata?
Meeskond peab olema veendunud, et talle usaldatud ülesanne on ettevõtte jaoks tõesti väga oluline. Seda tuleks arutada juhtkonna ja meeskonna vahelise suhtluse käigus. Lisaks peab meeskond teadma, milliseid tulemusi juht meeskonnatöölt ootab. Intensiivne dialoog juhtkonna ja meeskonna vahel on keskne edutegur ning selleks tuleb pühendada aega. Juhtkonna meeskonnaga suhtlemisele kulutatud aeg on otsustav näitaja selle kohta, kui oluline ülesanne ettevõttele on. Meeskonnale olulise ülesande usaldamine on ühtlasi ka teatud tegevusvabaduse andmine ja meeskonna autoriteedi tunnustamine sel määral, mil see on probleemi lahendamiseks vajalik.
Meeskonna koostamisel tuleks valikukriteeriumiks võtta eesmärgi saavutamiseks vajalikud lisaoskused. Selleks, et rühm saaks pidevalt areneda ja õppida, peab tal olema ühelt poolt võimalus pöörduda spetsialistide poole, kellel on probleemide lahendamiseks vajalikud oskused. Teisest küljest on vaja lihtsalt koolitatavaid osalejaid - meeskonnatöö eeldab imelist haridusprotsessi, mille käigus saavad nad professionaalselt ja isiklikult areneda. Seega ilmub meeskonda pidevalt kvalifitseeritud töötajaid. Lisaks on oluline, et juhtimine annaks meeskonnale võimaluse täita "just in time" koolituse vajadus ja omandada seeläbi kiiresti projekti probleemi lahendamiseks vajalikud oskused. Eriti oluline otsus meeskonna loomisel on kvalifitseeritud meeskonnajuhi valik. Temast sõltub paljuski, kas osalejate seltskonnast tuleb välja tõeline meeskond. Siin on oluline valikukriteerium, et juhil oleks meeskonna tööst selge ettekujutus. Tema peamine ülesanne on edendada meeskonna pühendumust ja usaldust positiivse tagasiside ja heakskiidu kaudu. Ta annab meeskonnaliikmetele ruumi enda väljendamiseks ja osaleb igapäevatöös. Lisaks esindab ta meeskonda väljastpoolt ja hoolitseb selle eest, et kõik töötakistused kõrvaldataks. Seega vastutab ta meeskonna "taga" eest ja loob sellele kaitse. Muidugi vajab ta omakorda juhtkonna tuge. Töö hea juht meeskonnaliikmena ei tohiks olla näha, et meeskonnaliikmed ütleksid: "tegime ise"
Nagu eespool mainitud, tekivad meeskonna töö algfaasis väga sageli kriisid ja probleemid. Meeskonnaliikmed peavad tutvuma, end ülesandega mugavalt tundma, määrama tööstrateegia, jõudma koostöös mingisugusele kokkuleppele. On meeskondi, kus hõõrdumine saab alguse juba meeskonna arendamise esimeses 3 faasis: tutvumine, "lähivõitlus", normide määratlemine - see tähendab siis, kui see pole veel jõudnud tegelikku. loominguline töö. Eriti sageli juhtub seda siis, kui grupp peab projekti algust kaua ootama. Nii et meeskond vajab esialgne etapp eritoetuses. Juhtkond peaks meeskonnale eraldama erilist aega, et osalejad tunneksid end tõelise meeskonnana. Ideaalsed tingimused selleks on erinevad töötoad meeskonnale. Väljaspool ettevõtet, mille jooksul meeskond saab segamatult ülesannetega rahule jääda. Lisaks peab juhtkond meeskonda algstaadiumis kaitsma põhjendamatute ootuste eest.
Meeskond, nagu iga rühm, vajab selged reeglid tööd. Kuid ei piisa ainult nende väljakuulutamisest projekti alguses. Need peavad olema moodustatud ehk meeskonna poolt "kogetud". Nii saavad meeskonnaliikmed kontrollida oma kavatsuste tõsidust. Kui kehtestatud reegleid on võimalik karistamatult rikkuda, kaob ka meeskonnas osalejate usk. Seetõttu on oluline mitte ainult mõelda reeglite rikkumise juhtumitele, vaid ka rikkujaga tõsiselt rääkida. Mängureeglite kujundamise protsessis võtab meeskonna juht endale võtmefunktsiooni: ta peab hoolitsema reeglite pideva täiustamise ja rikkumiste eest karistamise eest. Juhul, kui reegleid rikutakse sageli ja erinevate grupiliikmete poolt, tuleks seda koosolekul arutada ning vajadusel mõnda reeglit muuta.
Selleks, et meeskond saaks võimalikult kiiresti positiivse kindlustunde, on neil vaja võimalikult kiiresti oma esimest kordaminekut. Seetõttu tuleks esimene vaheeesmärk kujundada nii, et see oleks raske, kuid saavutatav mingi ettenähtava aja jooksul. Selline "organiseeritud edu" algfaasis peaks viima selleni, et meeskonnas kasvab usk, et selle liikmed on võimelised lahendama veelgi keerulisemaid probleeme.
Meeskond keskendub reeglina ülesande lahendamisele ehk on hõivatud enda tööd ja seega sissepoole orienteeritud. Siin on järgmine tõeline oht: meeskond eraldub kogu ettevõttest ja hakkab elama "oma maailmas". Sellega seoses peab juhtkond korraldama info liikumise ettevõttesse ja sealt välja. Sellise reaalajas infovoo korraldamine tagab mitte ainult selle, et meeskond saab probleemi lahendamiseks kasutada asjakohast teavet, vaid ka selle, et meeskond tunneks end ettevõtte kontekstis.
Selleks, et meeskond saavutaks sünergilise efekti, on selle liikmete vahel vaja intensiivset isiklikku kontakti. See nõuab aega ja ruumi. Ideaalis on meeskonnal oma tööruum, kus ta saab takistusteta töötada. Lisaks on meeskonnal antud juhul võimalus seda publikut visualiseerida. Vähemalt vajab meeskond piisavalt aega koosolekuteks ja töötubadeks. Oluline on, et meeskond vajab lisaks planeeritud ajale ka "planeerimata" suhtlemist
Meeskonna solidaarsuse tunnetamiseks on vajalik teatud suhtlussagedus, mis saavutatakse mitte ainult töökoosolekutega, vaid eeldab ka meeskonnaliikmete lähedust. See intensiivne isiklik kontakt on eriti oluline kriisiolukorrad.
Kui meeskond seab endale väga raske ülesande, vajab ta selles keerulises töövoos regulaarset tagasisidet ja heakskiitu. See on oluline nii meeskonna kui ka juhtkonna tegevuse jaoks meeskonnaga seoses. Seestpoolt meeskond olla tähendab oma töötajatega, nende käitumisega avatult ja kriitiliselt kokkuleppele jõudmist, pealegi üldise hea tahte alusel. Nii tunnevad meeskonnaliikmed end meeskonnas kindlalt ka keerulistes olukordades. Olla meeskond väljastpoolt tähendab regulaarselt anda meeskonnale võimalus regulaarselt vahetulemusi esitleda ja selle käigus saada asjatundlikku tagasisidet. Eriti kriisiolukordades, kui meeskond kahtleb enda soorituses, vajab see positiivseid impulsse ja heakskiitu väljastpoolt.
Reeglina on meeskond ülesande lahendusse täielikult sukeldunud. Meeskonnakoolitus võib olla meeskonnale väga kasulik, kuna sellel on võimalus teatud aja möödudes töövoo üle mõelda ja leida uusi reserve, arendada meeskonnaoskusi, kõrvaldada konflikte ja sisendada usaldust. Meeskonnakoolitus ei ole eesmärk omaette, vaid see on olemas enamaks kui lihtsalt kogukonnatunde tugevdamiseks. Need on olulised verstapostid, aeg oma soorituse hindamiseks, enesevaatluse etapid – see tähendab, et need on eduka meeskonnatöö jaoks täiesti vältimatud.
Meeskonnas osalemine on karjääririsk, individuaalne kontroll on tulemusrisk, valmisolek õppida pidevalt täiesti uusi asju tööalaselt ja isiklikult on risk enesest lugupidamisele, vastutuse delegeerimine kogu meeskonnale on organisatsiooniline risk ning hierarhilisest kontrollist loobumine on stabiilsusrisk. Sellised riskid on õigustatud vaid siis, kui nende tulemusel saavutab meeskond erakordset ettevõtte jaoks olulist edu ning meeskonnaliikmed saavad samaaegselt rohkem kõrgelt kvalifitseeritud, mis nii intensiivse töö juures on vaevalt võimalik.