Внедрение инноваций. Бокарева А.А., Соколова Ю.Д

Связь между ними легко установить в конкретных случаях, но весьма сложно выявить как общую закономерность. Если допустить, что инновационную деятельность компании можно измерить количеством находящихся в ее распоряжении патентов, то такая закономерность просматривается. Так, Ф.М.Шерер на примере выборки американских акционерных компаний доказал наличие достаточно тесной прямой корреляции между ростом прибылей и числом выданных патентов. Попытка оценить масштабы инновационной деятельности на основании доли продаж новых продуктов в товарообороте выявила для ряда отраслей экономики США прямую1 связь данного показателя с прибыльностью. Однако эти общие выводы не дают ответа на вопросы:

какие условия обеспечивают появление нововведений?

каковы последствия отказа от осуществления нововведений?

каковы характеристики жизненного цикла нововведений?

А) От изобретения к нововведению В соответствии с разграничением этих двух понятий, предложенным Й.Шумпетером, изобретение представляет собой открытие на стадии лабораторных исследований нового метода производства или новой технологии. Следующая стадия - внедрение результатов открытия в производство и коммерциализация полученных на этой основе изделий - получила название инновации. Сейчас:гги стадии принято называть фазой исследований и фазой развития по аналогии с термином теории жизненного цикла товара.

В приведенном определении речь идет, на первый взгляд, о научно-технических открытиях. Однако открытие или инновация могут носить и экономический, и коммерческий, и организационно-управленческий характер. Й.Шумпетер называет четыре основных типа инноваций, порождающих

1) производство нового товара или товара, отличающегося повышенным качеством по сравнению с ныне продаваемыми изделиями;

2) освоение нового рынка;

3) внедрение нового метода производства или освоение нового источника сырья и материалов;

4) организационно-управленческие новшества.

Первый тип инноваций. В основе производства нового товара или товара повышенного качества, как правило, находится открытие, чаще - серия открытий, осуществленных коллективом исследователей или отдельными специалистами. Например, в разработке системы цветного телевидения «Секам» важную роль сыграл Анри Дефранс, в США имена Штайнметца, Кеттеринга, Карру-зерса и Лэнда прочно связаны с внедрением новых товаров такими фирмами, как, соответственно, «Дженерал электрик», «Дженерал моторз», «Дюпон де Немур», «Полароид». Во Франции, кажется, открываются блестящие перспективы использования пластиковых карточек с впресован-ными в них ячейками памяти («клопами») в денежно-кредитной сфере.

При наличии инноваций данного типа прирост прибыли обеспечивается одновременным расширением объемов продаж и ростом нормы прибыли. Установление цены на новый товар - важный элемент стратегии фирмы. Как мы увидим ниже, последняя не всегда заинтересована в установлении слишком высокой цены. Она не только не хочет чрезмерно сузить круг потребителей нового продукта, но и не стремится привлечь конкурентов к производству данного товара, продемонстрировав им его повышенную прибыльность. Вместе с тем норма прибыли при выпуске на рынок новых продуктов, как правило, выше, чем при продаже давно выпускаемых товаров, от производства которых предприниматели порой сознательно отказываются.

Второй тип инноваций. Завоевание нового рынка представляет инновацию чисто коммерческого характера. Подобное завоевание означает либо прорыв на иностранный рынок в результате его успешно проведенного анализа (например, резкий рост экспорта автомобилей «Рено» в США в 195 9 г. и японских видеомагнитофонов во Францию в начале 80-х годов), либо обретение новых клиентов на национальном рынке (например, переключение реактивного самолетостроения от военных потребителей к гражданским или сравнительно недавнее обращение производителей к выпуску мелких товаров-новинок, привлекательных преимущественно для подростков).

При завоевании новых рынков норма прибыли не увеличивается, она может даже несколько сократиться, так как не всегда удается компенсировать падение удельных доходов расширением объемов реализуемой продукции. Вместе с тем масса полученной прибыли возрастает благодаря росту товарооборота.

Третий тип инноваций означает внедрение нового производственного метода или обращение к новым источникам сырья и материалов. В первом случае происходит повышение производительности труда, во втором - сокращаются затраты на сырье и материалы в связи со снижением транспортных издержек и удельных закупочных цен. И то и другое ведет к снижению себестоимости продукции.

В этой ситуации предприниматель может выбрать одну из следующих стратегий: либо снижать цену товара в соответствии со снижением себестоимости в расчете на то, что рост объемов продаж вызовет увеличение прибылей, либо не изменять цену продаж и довольствоваться тем повышением прибылей, которое в этом случае произойдет благодаря увеличению нормы предпринимательского дохода. В соответствии с известным положением экономической теории, к первому варианту стратегии нужно обратиться, если эластичность спроса на товар по цене превышает единицу1. В противном случае следует остановиться па втором варианте.

На практике, однако, эластичность спроса по цене редко удается оценить с высокой степенью

Эластичность спроса по цене представляет дробь, в числителе которой находится относительное изменение-спроса, а в знаменателе - относительное изменение цен. Как правило, эластичность отрицательна. В тексте речь идет об абсолютном значении величины эластичности. точности. Компании почти не обращаются к использованию этого показателя. При слишком существенном превышении реально полученным предпринимательским доходом его запланированной нормы (так называемой целевой нормы прибыли), как правило, принимается решение о некотором снижении цены. Так что повышение дохода является следствием одновременного повышения нормы прибыли и расширения объема продаж.

Четвертый тип инноваций. Инновации в организационно-управленческой сфере также можно отнести к числу факторов роста производительности труда. Нововведения в этой сфере могут осуществляться как на уровне цеха (научная организация труда, улучшение обеспечения каждого рабочего места необходимыми для работы материалами, деталями и пр.), так и на уровне административно-технических служб (более тесная координация работ, улучшение управления запасами и др.). Но в любом случае их результатом должно являться снижение постоянных или переменных издержек и, как следствие, сокращение полных удельных затрат.

Основой повышения прибыльности в данной ситуации будет являться прежде всего увеличение различных коэффициентов оборачиваемости, В то же время немаловажное значение имеет проведение соответствующей ценовой политики.

Б) Отказ от осуществления нововведений Основным последствием отказа от осуществления инноваций является «недополученная прибыль», величина которой иногда поддается учету. За три минувших десятилетия одним из наиболее известных случаев «упущенных возможностей» стало недостаточно быстрое развитие кислородного метода производства стали в США. С 195 3 г. производство на основе этого метода высокими темпами росло в Австрии, а затем в Нидерландах. К 1966 г. доля произведенной кислородно-конверторным способом стали в общем объеме продукции отрасли составляла: в Австрии 61%, в Нидерландах и Японии - 63%, а в США - немногим более четверти. Между тем было подсчитано, что переход к использованию кислородно-конверторных печей вместо мартеновских крайне выгоден, он обеспечивает эконо^ мию как капитальных затрат, так и эксплуатационных расходов. В целом издержки на тонну произведенной продукции при этом методе ниже на 5 долл. Если бы американская сталелитейная промышленность была вовремя переведена на кислородно-конверторный метод, дополнительная прибыль после вычета налогов составила бы в масштабах отрасли свыше миллиарда долларов.

Другой известный пример отказа от осуществления нововведений связан с функционирование ем рынка осветительных приборов. По окончании второй мировой войны компания «Дженерал электрик» доминировала на рынке ламп накаливания США и не прилагала особых усилий к развитию производства ламп дневного света. Этим обстоятельством воспользовалась компания «Сильваниа», которой тогда принадлежало лишь 5% рынка ламп накаливания. Она стала быстро осваивать производство ламп дневного света и в короткий срок завоевала 20% данного рынка.

Крупные компании могут в течение некоторого времени получать доход от «придерживания» нововведений. Но в условиях динамично развивающейся экономики такая политика быстро оборачивается во вред самой компании, ее важнейшим среднесрочным и долгосрочным «результатом» становится недополучение прибылей.

В этой связи следует различать способность крупных фирм к генерации открытий и их способность к осуществлению инноваций. Первая, как правило, весьма велика, поскольку крупные фирмы имеют возможность расходовать большие средства на научно-исследовательские цели. Вторая - менее очевидна, поскольку эта способность используется лишь в тех случаях, когда инновации не противоречат краткосрочным интересам фирмы.

Некоторые крупные компании удовлетворяются тем, чего они достигли в период своего высокодинамичного прошлого, когда были фирмами средних размеров. Это - неправильная стратегия. Может быть, именно здесь кроется объяснение того обстоятельства, что в США в конце 20-х годов в самый пик «процветания» после первой мировой войны наивысшая рентабельность (отношение чистой прибыли до вычета налогов к собственным капиталам) в среднем не достигалась ни крупными компаниями (чьи собственные капиталы превышали 500 тыс. долл.), ни самыми мелкими (собственные капиталы ниже 250 тыс. долл.). Показатель наивысшей рентабельности наблюдался у фирм, занимавших промежуточное положение (т.е. обладавших собственным капиталом 250 - 500 тыс. долл.). Подробнее вопрос о взаимосвязи нормы прибыли и масштабов компании рассматривается ниже.

В последние годы многие крупные фирмы как будто бы осознали невозможность существования без нововведений.

Следует также иметь в виду, что технические новшества являются необходимым, но не достаточным условием возникновения прибыли. Например, прибыли компании «Ситроэн» в прошлом были довольно невысокими, несмотря на существенные технические усовершенствования, внесенные в выпускаемые автомобили (в частности, в конструкцию двигателя и подвески). Причина заключалась в низком уровне культуры управления компанией (особенно в области анализа и контроля себестоимости).

В этой связи нельзя также не вспомнить несчастную операцию с самолетом «Конкорд».

В) Устаревание новшества

Рассмотрим случай, когда инновация осуществляется в виде выпуска на рынок нового продукта или существенного повышения качества уже имеющегося.

Товары, раньше других появившиеся на рынке, имеют значительное преимущество; в представлении покупателя сливается образ самого товара и его первая по времени марка. Возникает идеальная для сбыта ситуация, к которой стремятся все, имеющие отношение к маркетингу.

Однако нововведения и новшества подвержены общему процессу устаревания. Производством новинки начинают заниматься конкуренты. Происходят изменения во вкусах потребителей (так в относительно недавнем прошлом произошло с хулахупом и доской для катания - повальным увлечением молодежи).

Поток прибыли от внедрения товара-новинки может быть очень непродолжительным, а может, наоборот, продолжаться весьма длительный период, Последнее, как правило, относится к инновациям, имеющим серьезное значение для той или иной сферы жизни и производственной деятельности (дизель, автоматическая трансмиссия, кондиционирование воздуха, виндсерфинг).

В конечном итоге продолжительность существования потока прибыли определяется целым рядом факторов. В их числе назовем:

Важность изобретения, значимость и постоянство потребностей, удовлетворяемых данным товаром;

Характер патентно-лицензионного законодательства в стране внедрения инновации;

Общая стратегия, проводимая фирмой с момента выпуска товара на рынок (цены, лицензионные соглашения и т.п.);

Состояние конкурентной среды в данной отрасли производства.

Отказ от предоставления лицензий на производство другим производителям далеко не всегда является правильным шагом. Он лишает осуществившую нововведение компанию крупных доходов от продажи лицензий. Кроме того, не имеющие доступа к лицензии производители могут предпринять собственные исследования и разработки в таком объеме, что произведут в товаре-новинке существенные улучшения и первоначальный его вариант будет вытеснен с рынка.

Продолжительность и объем потока прибылей от инновации во многом зависят от проводимой фирмой политики цен. С одной стороны, низкая цена создает высокие барьеры для проникновения конкурентов в новое производство. С другой - она существенно удлиняет сроки окупаемости произведенных затрат на научные исследования.

Наконец, большое значение имеет время выпуска товара на рынок. Преждевременное появление на рынке может войти в противоречие с поставленными фирмой целями. В результате конкуренты, выпустив крупную партию товара-аналога или обнаружив и устранив недоработки товара-новинки, могут получить на рынке данной продукции решительное преимущество и тем самым лишить фирму-инноватора всяких надежд на спокойное пользование преимуществами первопроходца.

В конечном итоге, какую бы стратегию ни избрала компания, товар в течение срока своего существования проходит четыре фазы: 1) взлет, 2) экспансия, 3) зрелость и 4) упадок.

Продолжительность жизни товара сейчас гораздо короче, чем в период между первой и второй мировыми войнами. Например, в США для бытовых предметов длительного пользования продолжительность жизни составляла: в 1920 г. - 34 года, в 1940 г. - 22 года, в 1960 г. - 8 лет. Внедрение новшеств превратилось для компаний из синекуры в подвижничество. В этой связи становится очевидным, что прошло время относительно небольших фирм, производящих в одиночку товар-новинку в течение очень продолжительного периода. Их вытеснили более крупные компании, где выпускается одновременно множество товаров, а инновационный процесс идет непрерывно.

Такой концерн, как «Америкэн радиокорпо-рейшн», изготавливает широчайший спектр изделий, 80% которых еще 10 лет назад были полностью неизвестны. Высокая степень дифференциации производства позволяет корпорации противостоять риску, проистекающему из-за сокращения жизненного цикла всех товаров1.

Не исключено, что проведение политики повышения качества и надежности изделий и замедления инновационного процесса приведут в дальнейшем к некоторому увеличению жизненного цикла товаров.

Как-то ко мне в офис пришел клиент и с порога сказал: «Я готов брать деньги». Сначала я несколько опешила, но затем, после выяснения мотива его прихода, поняла, что у него есть идеи и он готов под них брать деньги. Всегда улыбаюсь, когда это вспоминаю.

К сожалению, когда речь заходит об инновациях в той или иной степени, слышны такие же заявления: недостаточно финансирования. Поэтому, чтобы развеять миф о недостаточном финансировании, без которого якобы невозможно создавать новое, давайте начнем, как говорится, «от печки» – с понятия «инновации» .

Инновации – это создание нового, которое приносит ценность. Признаки инноваций – «скачок» в полученной добавленной стоимости. К новому будем относить:

1. Совершенствование имеющегося продукта.

2. Создание нового продукта.

1. Совершенствование нового продукта . Это происходит в 90% и более случаев при внедрении инноваций. Такие инновации приносят не менее 40% прибыли корпораций в год, а если инновационный процесс поставлен на поток, то процент значительно выше.

Затраты в таком случае небольшие: проведение небольших организационных изменений, создание Совета по управлению инновациями, создание инновационных команд. Все осуществляется с имеющимися сотрудниками, с имеющимися ресурсами.

2. Создание нового продукта . Это случается намного реже. Бывают сложные в техническом отношении новые продукты, или менее сложные. В зависимости от этого планируются все ресурсы. Если продукт технически сложный, тогда выделяется отдельная бизнес-единица, создается фонд из нескольких инвесторов. В качестве инвесторов могут выступать корпорации, государственные структуры, международные структуры.

Например, когда я участвовала в проекте по разработке газотурбинных двигателей «Суперджет 100» (создание нанонапыления для лопаток газотурбинных двигателей), сравнила весь процесс, который происходил тогда в России, с зарубежными аналогами. Оказалось – для того, чтобы создать новое напыление для лопаток газотурбинных двигателей, которые используются в Боингах, собираются компании-конкуренты: Boeing, Rolls-Royce, GE и др., создают фонд (с участием примерно по 10-20%) и в районе 10 лет эта новая бизнес-единица, подчеркну, созданная из конкурентов, исследует, разрабатывает и запускает в производство новое напыление для лопаток. У нас же все финансирование такого процесса ложится на плечи заводов и государства. Это к вопросу, почему инновационный процесс идет медленно в России в части НИОКР.

Ошибка наших компаний и корпораций заключается в том, что еще с советских времен к инновациям относили только технически сложные продукты, которые без сомнения требуют значительных временных и финансовых затрат.

В большинстве случаев, инновации проходят по первому варианту – совершенствование имеющегося продукта.

И здесь проблема заключается не в финансировании инноваций, на которые по большей части у крупных и даже небольших компаний есть средства, проблема существует в понимании, какие инновационные действия приносят прибыль «скачком», или в переводе – как внедрить инновационный процесс в корпорации?

Что же необходимо сделать, чтобы пошел поток инноваций по первому варианту?

Есть много способов: профильные инновационные группы, создание инновационной культуры, выделение отдельных бизнес-единиц, создание предпринимательских команд и др.

В каждой компании к этому вопросу необходимо подходить из специфики отрасли и бизнеса.

В российской практике все действуют по наитию, так как не решены основные вопросы:

Топ-менеджмент не понимает, или не хочет понимать, что основную прибыль приносят инновации в совершенствовании продукта, а не разработка совершенно нового продукта , но для этого надо менять организационные подходы.
Нижестоящие дивизионы не понимают, как то, что они разрабатывают, запустить дальше и надо ли это рынку.
Мало кто понимает, как связать все в систему, чтобы получился инновационный поток.

Но главное – не обманывать себя, что инновации – это только финансирование, тем самым заводя в тупик свои компании, и свое будущее.

Инновации – это то, как вы внедряете у себя этот процесс. Вопрос в том, хотите ли вы действительно внедрять инновации? Для меня этот вопрос кажется абсурдным, но мы все видим, что происходит вокруг. Все требуют финансирования, все «готовы брать деньги».

Фото в анонсе: facebook.com

В условиях жесткой конкуренции предприятия ищут способы показать свои уникальные стороны, отличающие их от других. Некоторые стремятся улучшить уже существующие продукты и максимально привлечь покупателей выгодным соотношением цены и качества, а другие компании выбирают в производство.

4 обязательных вопроса, которые нужно задать себе до внедрения инноваций

1. Нужны ли вообще инновации вашему бизнесу?

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена - постоянно. Смена стратегии - не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

Зачастую руководитель предприятия не понимает, какую именно роль внедрение инноваций играет в его бизнесе. Некоторые главы компаний преувеличивают их значение, а другие, напротив, недооценивают.

2. Какие конкретные результаты должно принести каждое из нововведений?

Увлечься процессом внедрения инноваций легко, однако не стоит забывать о том, что любая деятельность должна преследовать определенную цель.

3. Умеет ли компания работать с новыми идеями?

Если работа с новыми идеями будет выстроена неправильно, то это может привести к пустой трате ресурсов на заведомо проигрышные проекты, а значит и подорвать мотивацию сотрудников предприятия.

4. Как вы собираетесь преодолевать сопротивление персонала изменениям ?

Большинству людей комфортно жить по-старому, а не привыкать к чему-то новому.

Управление инновациями: руководство для тех, кому нужно большее

Как определить необходимость внедрения инноваций на предприятии

Внедрение инноваций – достаточно серьезное решение, которое требует комплексного подхода при анализе ситуации. Необходимо исследовать работу предприятия в разрезе следующих аспектов.

Анализ финансовой устойчивости

В современном мире есть множество методик, которые помогают определить финансовую устойчивость предприятия. Например, для того чтобы спрогнозировать финансовое состояние, можно использовать корреляционно-регрессионные модели. Или прибегнуть также к методу обычного экономического анализа, в рамках которого учитываются показатели структуры капитала и рентабельности, деловой активности и ликвидности и так далее. Конкретный набор параметров, которые будут оцениваться, варьируется в зависимости от отрасли действия предприятия и иных факторов. В любом случае, если анализ этого аспекта покажет наличие кризиса, это значит, что необходимо внедрение инноваций.

Анализ спроса

В рамках изучения спроса необходимо исследовать общую динамику за 5 лет, причем анализировать следует не только спрос на продукцию в целом, но и на отдельные товары. Если в процессе изучения обнаружится падение спроса, значит нужно внедрять инновации.

Анализ инновационной деятельности

Показателей, которые характеризуют инновационную деятельность, разработано мало, поэтому и методик для оценки существует немного. Согласно одной из известных методик следует рассчитать следующие показатели:

коэффициент обновления продукции (отношение объема производства к объему реализации);
коэффициент обновления технологии (отношение количества новых технологических процессов к общему их количеству);
коэффициент, характеризующий научный уровень предприятия (отношение суммы затрат на инновации к общей сумме затрат на производство);
коэффициент, отражающий долю внедренных собственных инновационных разработок в общем количестве собственных разработок компании;
показатель удельного веса собственных разработок в общем числе внедренных предприятием разработок.

В связи с тем, что нет нормативов для этих значений, если при анализе обнаружено ухудшение динамики, или расчет вовсе невозможен, то необходимо прибегать к внедрению инноваций.

Рассказывает практик

Мадхаван Рамануджам, член совета директоров и партнер консалтинговой компании SimonKucher & Partners, Сан-Франциско (Кремниевая долина)

Внедрение инноваций – это внедрение абсолютно новых продуктов. Необязательно такой же инновационный, как iPod или iPhone, но и не просто старый продукт в новом цвете. Это определение отражает 95% тяжелой повседневной работы над продуктом. Революционные инновации, такие как iPod, – скорее исключение.

Сейчас компании тратят на инновации и разработку новых продуктов больше, чем когда-либо. В мировых масштабах речь идет о 1,7 трлн долл. США. Однако результаты этих вложений чудовищны. 72% новых продуктов не оправдывают ожиданий и не приносят запланированной прибыли.

Одно из самых больших заблуждений: достаточно вложить во внедрение инноваций много денег. С ним мы сталкиваемся повсюду: в Азии, Европе и США.

Методы внедрения инноваций на предприятии

Метод 1. Принудительный метод

Этот метод предполагает силовое преодоление сопротивления со стороны подчиненных. Вообще, это нежелательный процесс и при этом достаточно дорогостоящий, однако он значительно экономит время. Именно поэтому его использует в условиях сильного временного дефицита и только тогда, когда природа сопротивления очевидна.

Метод 2. Метод адаптивных отклонений

Этот метод заключается в постепенном внедрении изменений на протяжении долгого времени. Процесс находится под руководством специальной проектной группы. При этом в любом случае рано или поздно возникнет сопротивление, хоть и слабое. Конфликты в рамках этого подхода должны разрешаться с помощью мирных переговоров и компромиссов. Такой метод используется в том случае, когда нет необходимости в срочных мерах, и есть временной запас.

Метод 3. Управление кризисной ситуацией

Этот метод используется в случаях, когда администрация в критической ситуации, в состоянии кризиса.

Метод 4. Управление сопротивлением

Этот метод считается адаптивным и используется в определенный временной период, в конкретные сроки. Если же время начинает поджимать, то метод принимает черты принудительной методики. Если срочность падает, то, наоборот, метод приближается к методу осуществления изменений.

Разработка и внедрение инноваций

Способ 1. Самостоятельная реализация

Самый простой и очевидный подход к внедрению новшеств в организации – запуск и реализация проекта собственными силами. Преимущества этого подхода:

Полный контроль проекта со стороны компании.
Сохранение преимуществ успешного проекта в стенах предприятия.
Наличие конкурентных преимуществ благодаря достижению вертикальной интеграции.
Возможность в любое время изменить технологию или операции в рамках проекта.
Нет необходимости выстраивать отношения с внешними поставщиками и стратегическим партнером, интересы которых могут не совпадать с интересами организации.

Однако этот подход также имеет и недостатки/

Самостоятельная реализация может быть дорогой и очень долгой.
Если разработанная инновация окажется полезной для товаров или услуг, которые компания ранее не производила, то чтобы получать доход, необходима будет разработка новых продуктов.
Фирме, которая не занимается технологиями, зачастую сложно конкурировать по стоимости в области лучших технологий.
Способность организации подгонять инновации в соответствии с собственными предпочтениями может быть недостатком, если в компании слишком много запросов на модификацию (это приводит к задержкам, усложняет и повышает риск невыпуска продуктов, а также раздувает бюджет проекта).
Самостоятельно реализуя проект, предприятие в одиночку несет риски за его провал.
Активные действия по разработке новой технологии очень часто нарушают базовые бизнес-операции (в основном это касается не специализирующихся в области технологий компаний).

Способ 2. Традиционный аутсорсинг

При таком способе предполагается, что поставщик услуг владеет всеми нужными знаниями и обладает необходимыми для реализации технологий ресурсами. Аутсорсинг – это отличный инструмент для достижения экономии средств при запуске новых технологий. Однако есть значительный недостаток – это не всегда надежный способ создания инноваций.

Когда заключается соглашение о предоставлении аутсорсинговых услуг, в нем отражаются услуги и технологии. Для того, чтобы эта детализация могла быть прописана, используемая технология уже должна существовать. В связи с этим основной акцент делается не на самих инновациях, а на эффективном внедрении.

Способ 3. Покупка инноваций

Покупка инноваций – это, пожалуй, самый быстрый способ, который при этом не имеет большого количества рисков. Ведь эта технология уже была проверена на базе другой компании.

Несмотря на быстрый результат, существуют определенные недостатки.

Сложность интеграции купленной технологии.
Технология может оказаться недостаточно производительной.

Если подойти к процессу приобретения ответственно и проанализировать будущую технологию, то вышеописанные риски будут снижены, а приобретенная технология станет эффективным инструментом развития компании.

Способ 4. Совместные предприятия

Некоторые организации внедряют в производство технологические инновации с помощью создания совместных предприятий с другими компаниями. У такого способа отсутствуют многие недостатки предыдущих моделей:

При совместном производстве риски и затраты также делятся на всех.
Благодаря объединению партнерских сил нивелируются слабые стороны благодаря обмену опытом.
Общий экономический интерес стимулирует обмен самым лучшим, что есть в компании.

Однако, несмотря на все сильные стороны совместного производства, чтобы не потопить общий проект, нужно предпринимать определенные шаги и не забывать о некоторых нюансах:

Частично контроль над активами и технологиями должен быть отдан сторонним организациям.
Чем дольше срок проекта, тем сложнее управлять совместным производством, так как со временем интересы компаний могут изменяться.
Не стоит забывать о ежедневной работе, думая только о стратегических преимуществах.
Очень часто споры, которые возникают при совместном производстве, трудно разрешить.

Если на этапе создания совместного предприятия было допущено много ошибок, то расформирование общего производства становится очень сложно и неприятной процедурой. Необходимо перераспределение прав на интеллектуальную собственность и иные активы, управление отношениями с потенциальными и реальными клиентами и так далее.

Любая организация, которая планирует создать совместное производство с другими предприятиями, должна серьезно подойти к этому решению и все спланировать, учесть, какие права и обязательства какой компании отдаются и так далее.

Способ 5. Стратегические альянсы

Стратегический альянс – это отличная альтернатива совместному предприятию. Зачастую альянс предполагает наличие достаточно сложного соглашения, в рамках которого все участники выступают и как клиенты, и как поставщики услуг. При создании стратегического альянса необходимо подробно расписать права и обязанности всех партнеров, особенно нужно уделить внимание управлению клиентами сторонних организаций, чтобы участники могли заранее прогнозировать возможные проблемы и менять точку приложения сил в соответствии с новыми бизнес-потребностями.

В рамках такого сотрудничества все партнеры могут сосредоточиться на улучшении именно своих ключевых технологий, при этом все компании-участники альянса взаимозависимы, а значит и затраты на совершенствование технологий будут невысокими. При этом все члены выигрывают благодаря увеличению доходов.

Как уже говорилось выше, соглашения о создании таких альянсов достаточно сложные и в них должны отражаться ответы следующие вопросы:

Одна организация или все участники будут представлять новые технологии потребителям?
Как следует поступить в том случае, если клиент захочет взаимодействовать с одним поставщиком из всех?
Каким образом следует разделить ответственность за расходы и доходы между участниками альянса?
Как поступать в случае, если клиент подал в суд на какого-либо участника альянса? Как распределять эту ответственность между остальными компаниями?
Какая информация может быть раскрыта среди партнеров, а какая должна оставаться конфиденциальной?
В случае создания общей инновационной технологии кому будет принадлежать лицензия и интеллектуальные права?

Проработайте все эти вопросы и сформулируйте четкие правила в соглашении о сотрудничестве, чтобы предотвратить конфликты и неприятные сюрпризы в будущем.

Способ 6. Инновационные инкубаторы

Для компаний в отраслях, где требуются значительные затраты на исследования, а циклы разработки продукта большие, например, в фармацевтике, потребность в сокращении затрат и снижении рисков на ранних этапах особенно важна. Некоторые предприятия сотрудничают путем перекрестного лицензирования интеллектуальной собственности, координации исследований и обмена результатами изысканий. Такие формы сотрудничества иногда называют инновационными инкубаторами или патентными пулами.

Каждый участник должен быть вовлечен в совместный анализ результатов исследований, чтобы решить, что нужно делать с тем или иным исследованием, - отложить, выделить ассигнования на совместную разработку или дальнейшую доработку на местах.

Продуманное распределение прав на интеллектуальную собственность, лицензии и авторские отчисления в таких моделях играет исключительно важную роль. Несмотря на сложность решения вопросов интеллектуальной собственности, модель инновационного инкубатора оказалась ценной для компаний, которым приходится тратить значительные средства на исследования и разработку.

У этой модели есть еще один недостаток: патентные пулы часто предусматривают сотрудничество между компаниями-конкурентами, поэтому участникам надо следить за соблюдением норм антимонопольных законов. Поэтому любая организация, планирующая участие в этой модели, должна заручиться поддержкой государственного антимонопольного органа.

Как внедрить инновации в бизнес: поэтапная стратегия

Этап 1. Подготовка

На данном этапе необходимо:

определить основное содержание и уровень изменений;
составить предварительный план преобразований, которые направлены на то, чтобы достигнуть определенных улучшений;
проанализировать движущие и сдерживающие силы, а также потенциал, который сможет поддерживать изменения;
выбрать стратегию преобразований и способы, которые помогут преодолеть сопротивление;
решить, кто еще необходим для планирования изменений, и как их привлечь;
найти и проанализировать проблемы, которые могут возникнуть в процессе внедрения инноваций;
составить план, согласно которому будет осуществляться введение изменений, а также определить основные критерии, которые станут основой для оценки нововведений;
определить ресурсы, которые нужны для внедрения (к этим ресурсам относятся кадры, финансы, материальные блага, внешние консультанты и т.д.).

Этап 2. «Размораживание»

В рамках этого этапа нужно:

выделить время для того, чтобы снять психологическое напряжение в компании;
выбрать оптимальные методы для обучения сотрудников и их информирования, а также определить стратегии внедрения инновации;
проконтролировать прогресс подготовки к внедрению, а если нужно, то и скорректировать планы и подходы к их реализации.

Этап 3. Изменение

Этот этап включает в себя:

изменение только того, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
наличие достаточных резервов времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
возможное изменение стратегии в случае, если, как подсказывает опыт (ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху внедрения инновационной технологии;
информирование персонала фирмы об успехах преобразований.

Этап 4. «Замораживание»

В рамках этого этапа нужно:

выделить все необходимые для закрепления результата ресурсы;
рассмотреть вопрос о дальнейшем обучении для работы с внедренной инновацией;
осуществить сами планы (по использованию результатов внедрения инновации), учитывая ситуацию.

Этап 5. Оценка

На этапе оценки нужно:

провести исследование всех последствий, которые возникли после внедрения инновации, а также проанализировать их восприятие;
организовать (и поддерживать в дальнейшем) обратную связь со всеми, кого касаются изменения (вне фирмы и внутри нее);
проинформировать всех о результатах внедрения инновации.

5 правил управления внедрением инноваций

1. Правило 30%

Суть правила заключается в том, что минимум 30% всего оборота организации должны приходиться на новые продукты (то есть на те, которые были выпущены на рынок не более чем четыре года назад). При этом не стоит пытаться продлить жизненный путь успешных товаров. Даже успешная продукция устаревает, и ее нужно сменять инновационными решениями, чем-то новым, внедрить что-то другое, причем сделать это нужно раньше конкурентов.

2. Правило трех С

В полном варианте это правило выглядит так: «слушай, смотри и спрашивай». Оно распространяется не только на работу с информацией, которая поступает от покупателей, но и на поощрение инициативы сотрудников. Если вы внимательно слушаете клиентов и стараетесь вникнуть в их проблемы, то сможете понять, какой инновационный продукт будет востребован ими на рынке. Поощрение инициативы персонала организации создает особенный климат, который предполагает внедрение инноваций. Сотрудник может прийти с самой сумасшедшей идеей к руководителю, но всегда стоит внимательно выслушать подчиненного, ведь она может быть действительно оригинальной.

3. Правило 15%

Научно-технические сотрудники компании могут тратить 15% своего рабочего времени на разработку собственных инициатив. Это правило дает работнику свободу, ему легче генерировать идеи и проверять их действенность.

4. Правило количественных целей

Нужно давать сотрудникам большую свободу, однако это не отменяет необходимости ставить перед ними количественные цели: если от них отказаться, будет сложнее двигаться вперед. Процесс воплощения новых идей в жизнь в компании должен быть формализован: идея – концепция – оценка возможностей – разработка – адаптация – запуск.

На каждом этапе принимается решение, стоит ли идти дальше. Когда изобретается новый продукт, всегда нужно быть готовым к тому, что он не окажется удачным. И даже если вы потратили деньги на разработку, иногда важно суметь вовремя остановиться, чтобы не потерять еще больше.

5. Правило «терпеливых денег»

Многие разработки планируются к выходу на рынок только через 10-15 лет, и эти вложения обеспечивают стабильный долгосрочный успех компании.

Как оценить эффективность внедрения инноваций на предприятии

Любая инновация, как это уже не раз упоминалось, подразумевает под собой какой-либо положительный эффект. Можно оценивать инновации с точки зрения эффективности и эффекта. Эффект – это чисто коммерческий результат, в то время как «эффективность – это способность инновации создавать дополнительную прибыль на единицу привлечения ресурсов». Исходя из определений, можно выделить следующие виды эффекта инновационной деятельности:

Научно-технический.
Экономический.
Социальный.
Экологический.

Существует ряд параметров, с помощью которых можно оценить инновационный проект. Коммерческий эффект от инновационной деятельности является не самым важным в этой цепочке. Новшество должно оцениваться в полной цепочке результатов. С практической точки зрения все же больший интерес как для инвесторов, так и для создателей представляет коммерческий эффект. Он определяется как разница между доходами и расходами, которые возникли вследствие его реализации.

Эффективность инновационной деятельности оценивается по следующим показателям:

Стоимость проекта.
Чистая приведенная стоимость проекта.
Рентабельность.
Внутренняя норма доходности.
Срок окупаемости вложений.

6 правил работы с персоналом при внедрении инноваций

Правило 1. Правило узких ворот

Этот метод работы с персоналом смело можно назвать идеологическим, иначе говоря, он полностью основан на корпоративной культуре. При таком методе управления любая инновация будет придумываться творческой группой, входить в состав которой считается престижным, а работать вместе с такой командой интересно. Многие стремятся пройти через узкие двери. Это и является главным мотивом для высокопроизводительного труда, следовательно, обеспечивает успех внедрения инновации. Можно сказать, что участие в разработке нововведений и их внедрении становится стимулом для работников.

Правило узких ворот может быть положено в основу регулярной инновационной деятельности на предприятии. Существует и второе значение этого правила, которое заключено в учете возможностей квалифицированного сотрудника. Иначе говоря, когда в процесс внедрения какого-либо новшества привлекается новый работник, важно учитывать, как он может действовать при этом.

Исследования показывают, что если в самом начале такому сотруднику предоставить возможность свободного выбора любого метода работы, а наиболее оптимальный метод предложить позже (допустим, в виде инструкции), то, даже имея желание использовать оптимальный метод, он будет отклоняться от предложенной инструкции и действовать по-своему. При этом если сотруднику сразу предложить оптимальный метод работы, то варианты применяемых им средств в конце рабочего процесса будут незначительными. Опираясь на вышесказанное, можно понять, что второй аспект этого правила состоит в ограничении вариаций будущего новшества, в следовании общему замыслу от начала внедрения новшества.

Правило 2. Правило подъема по лестнице

Согласно социологическим исследованиям, показатели качества и эффективности работы улучшаются гораздо быстрее и на длительный срок в том случае, когда новые методы работы вводятся достаточно быстро, а потом некоторое время ведется стабильная работа по внедренному методу («отдых» от нововведений).

Согласно ступенчатой практике внедрения в сравнении с практикой непрерывного внедрения улучшения достигаются быстрее и сохраняются при этом дольше. Иными словами, правило лестниц можно выразить так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае, недель) с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»).

Правило 3. Правило повторения

Это правило заключается в том, что эффективность инновации выглядит волнообразно. При этом высшая точка волны, то есть максимальное значение, называется плато эффективности. Согласно этому правилу, после достижения наивысшей точки эффективность начинает чаще всего падать.

Чтобы как можно дольше удержать эффективность на «гребне волны», необходимо проводить тренинги для сотрудников, которые помогут закрепить ранее приобретенные навыки (с использованием правила узких ворот). Иными словами, данное правило может звучать так: при внедрении новых методов работы необходимо уделять внимание обучению и тренировке персонала.

Правило 4. Правило предварительного прогрева

Старые знания и навыки сотрудников по-разному влияют на процесс приобретения новых знаний. Это воздействие может оказаться как положительным, так и отрицательным. Старые привычки начинают ломаться в процессе так называемого «размораживания».

В это время сотрудники организации испытывают дискомфорт, беспокойство и пытаются искать информацию, которая способна снизить этот уровень волнения. Если «размораживания» не происходит, то персонал будет интерпретировать любое нововведение через призму старых взглядов и подходов. Это правило говорит о следующем: во время внедрения инновационных форм работы важно убедить людей в том, что привычные методы уже устарели и не подходят для решения новых задач.

В случае попытки внедрить новые методы без предварительного разрушения привычного порядка вы рискуете нарваться на негативное воздействие старых навыков и знаний.

Правило 5. Правило уставших, но довольных

Согласно теории и практике эффективного менеджмента следует ставить цели выше, чем результат, который вы на самом деле ожидаете получить. Однако цели все же должны быть реальными для достижения. Сотрудник, который принимает участие во внедрении изменений, должен обладать высоким уровнем ожиданий и быть искренне уверенным в эффективности своей работы.

Этот эффект может быть накопительным: в процессе повышения эффективности труда сотрудник возлагает на себя все больше обязанностей, а значит расширяет возможности своего роста и развития.

Заниженные ожидания, наоборот, снижают эффективность работы, а значит, способствуют недоверию к процессу внедрения нововведений. Это правило можно сформулировать следующим образом: при формулировке целей внедрения инноваций стоит устанавливать их выше желаемого результата.

Правило 6. Правило обратных связей

Чтобы окончательно убедить сотрудников в том, что внедрение инноваций действительно эффективно, нужно не говорить, а действовать. Именно поэтому, будучи руководителем, вы должны фиксировать повышение эффективности работы, чтобы потом обосновать действенность внедренных инноваций.

Иначе говоря, это правило может звучать следующим образом: успех инноваций определяется во многом наличием эффективной обрытой связи между руководителем и подчиненными. Информация об успехах и неудачах внедрения инноваций должна быть своевременной, так как только в этом случае возможно оперативно скорректировать процесс внедрения и при этом убедить свою команду работать еще лучше, не разочаровывая людей.

Примеры внедрения инноваций в России

Пример 1. В 2009 году российская IT-компания хотела повторить успех выведенного ею год назад на рынок антивируса. Его продажи составляли около полумиллиона коробок. Обновленную версию антивируса компания сделала премиальным продуктом: в дорогой упаковке и на другом носителе – флеш-карте вместо CD-диска. Также хотели начать продвижение версии антивируса для мобильных телефонов.

Кризис спутал все карты: и частные лица, и компании покупали только самое необходимое. Однако компания не собиралась сдаваться. Чтобы добиться цели, она предложила дополнительную ценность вместо снижения цены. Когда продажи антивирусов упали, логичным шагом казалось немного снизить цену. Но делать этого не хотелось, тем более что себестоимость продукта и так подросла из-за падения рубля.

Поэтому вместо снижения цены покупателям предложили дополнительную ценность: приложили к антивирусу в качестве бонуса англо-русский электронный словарь. Почему словарь? Потому что в российском ретейле это второй по популярности вид софта после антивирусов. Новую версию антивируса со словарем в подарок выпустили на рынок в августе 2009 года.

Спрос на обновленную коробку превзошел ожидания, так что удалось даже на 10% увеличить цену. Сначала собирались выпускать два вида продукта: со словарем и без него, но на 10% дешевле. Однако рынок проголосовал за версию с бонусом, и уже через три месяца компания полностью обновила линейку, начав предлагать только версию со словарем.

Пример 2. Российский производитель медицинского оборудования создал новый прибор – аппарат для физиотерапии. Его аналоги уже хорошо зарекомендовали себя на рынках Европы и России, причем у нас подобные аппараты выпускали три компании. Но прежде чем начать работать в такой узкой нише рынка, надо было четко определить конкурентные преимущества. В компании взглянули на имеющиеся аналоги глазами потребителей и нашли возможности для усовершенствования.

Отечественный аппарат был очень громоздким, а более компактный китайский не имел регистрационного удостоверения Минздрава. Производитель выпустил прибор более качественный, чем аналог российских конкурентов, но при этом с документами, которых нет у импортного аппарата. С новым продуктом компания за полтора года отвоевала у конкурентов 40% рынка сбыта.

Пример 3. Российский производитель бетонных бордюров вывел на рынок новый продукт – бордюры непрерывного литья. Чтобы продукт оправдал ожидания, компания решила использовать в продвижении хорошие новости, юмор и любопытную информацию. Первое, что сделала компания, – придумала врага для своего бизнеса. Им стал уродливый серый бордюр прежних времен. Ничто так не помогает продвижению, как наличие врага.

Если у вашего бизнеса еще нет врага, придумайте его. Врагом совсем не обязательно должен быть конкурент. Им может стать устаревший продукт или образ действий. Это никого не обижает и не задевает лично, а значит, над таким врагом можно смеяться и издеваться. Что компания и сделала в ходе акции под названием «Похороны старого бордюрного камня».

Ее целью было привлечь внимание широкой аудитории, весело рассказав горожанам хорошую новость. Лучшая стратегия для любого честного бизнеса, который выходит на рынок, – что-то предложить обществу, не прося ничего взамен. В этом случае потребители будут готовы выслушать Вас, посмотреть и опробовать Вашу продукцию. Прежде чем устроить зрелище, компания уже сделала подарок городу, поставив изящные бордюры вокруг фонтана и клумб в одном из самых красивых двориков Москвы. Поэтому вопрос о месте акции решился сам собой – она прошла на площадке у фонтана.

Приглашение на похороны бордюра разослали по очень многим адресам, в том числе в разные СМИ. Даже те, кто не смог приехать, узнали из приглашения, что появилась новая технология благоустройства. Само мероприятие прошло по подготовленному сценарию: с речами, музыкой, церемонией погребения старого уродливого бордюра и демонстрацией работы новой укладочной машины.

Пример 4. Российский продавец медицинской техники так продвинул на рынке свой новый товар. Компания провела акцию «По Москве с шагомером». Идея заключалась в том, чтобы напомнить людям, как поддерживать себя в форме: в день нужно делать около 10 тыс. шагов.

Все желающие могли вместе с компанией измерить в шагах Бульварное кольцо, чтобы представлять себе, что же такое 10 тыс. шагов. С помощью нового продукта компании – шагомеров посчитали, что длина Бульварного кольца составляет 6843 шага. Так рассказали потребителям о компании и ее продуктах.

Инновация — это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.

Главными задачами любого производства независимо от отрасли можно назвать следующие:

Удовлетворение запросов потребителей;
Повышение производительности и эффективности труда и производства;
Минимизация себестоимости выпускаемой продукции;
Максимизация прибыли.

Даже самое успешное на текущий момент времени предприятие не сможет долго выполнять все поставленные задачи не прогрессируя, не изменяясь с течением времени и с появлением новых изобретений, как промышленного так и управленческого характера. Именно поэтому на любом предприятии всегда проводится инновационная деятельность, то есть разработка (которая может быть отдана на аутсорсинг) и внедрение инновационных проектов, например:

Модернизация оборудования;
Техническое переоснащение производства;
Запуск новых производственных площадей.

Также к инновационным проектам можно отнести другие, непроизводственные методы:

В управлении - изменение сферы деятельности работника, измерение организационной структуры предприятия, модернизация методов работы управленческого персонала

Экономические - изменения в финансовой деятельности предприятия, бухгалтерский аудит, проверка обоснованности ценообразования и другое.

Социальные - улучшение работы отдела кадров, более внимательный подход к найму и подготовке работников, соблюдение гигиены труда;

Юридические - исправление существующих нормативных актов и при необходимости введение новых.

Для определения списка необходимых инновационных преобразований необходимо провести предварительный анализ деятельности предприятия, аудит, который определит ряд проблем и возможные шаги для их решения.

К таким шагам относят:

Улучшение технологий для производства продукции;

Использование новых, более технологичных материалов;

Снижение процента неиспользуемых материалов и сырья;

Автоматизация производства;

Использование автоматизированных производственных линий;

Экономия электроэнергии за счет снижения доли энергозатратных процессов;

Использование научной организации труда. Улучшение нормирования.

Для того, чтобы данные шаги принесли большую пользу нужны также и следующие вспомогательные шаги:

Обеспечение взаимосвязанности и контакта между подразделениями, непрерывности процессов производства;
Мотивация персонала;

Главным показателем эффективности инновации будет экономический эффект, который должен быть в случае, если инновация не имела конкретный другой измеримый смысл (например снижение вредных выбросов в атмосферу). Совокупные затраты на производство единицы продукции в случае успешного внедрения инновации должны оказаться меньше чем до введение. Такой эффект и будет считаться экономическим эффектом от инновации и конечным смыслом инновации (если не указано особо). Что касается самого инновационного процесса, он строится по определенной схеме, где мы можем выделить следующие этапы:

Этап 1. Фундаментальные исследования - исследования, направленные на получение совершенно новых знаний. Проводятся эксперементально или теоретически.

Этап 2. Прикладные исследования - использование знаний, полученных в ходе фундаментальных исследований для решений конкретных задач.

Этап 3. Опытно-конструкторские работы - применение результатов прикладных исследований для создания рабочих образцов неких изделий. Являются последней стадией научных исследований.

Этап 4. Внедрение - производство пробной партии продукта и вывод ее на рынок, или же начало ее использования в промышленных целях. Затем, в случае успеха пробной партии начинается крупномасштабный выпуск продукции.

Этап 5. Рост объемов производства - расширение производства, снижение издержек за счет эффекта масштаба.

Этап 6. Замедление роста - снижение темпов роста, увеличение затрат на поддержание конкурентоспособности, поиск новых рынков.

Этап 7. Спад объемов продаж - перенасыщение рынка продуктом, падение объемов продаж и прибыли.

Если же брать отдельно процесс внедрения , как тему данной работы, его также можно разложить на следующие этапы:

1. Отбор инноваций из множества предложенных. Зависит от цели инновации и множества других факторов

2. Планирование проекта. Полный анализ выбранного проекта. Цели, задачи, сроки, затраты. Составление плана реализации инновационного проекта.

3. Выбор формы организации работ. Составление организационной структуры для выполнения всех видов необходимых работ.

4. Контроль. Контроль за сроками, за расходованием средств.

5. Коммерциализация нововведения. Размещение товара на рынке или на производстве.

В качестве примеров инновации хотелось бы привести примеры компании Siemens PLM Software , которые занимаются внедрением программных средств и услуг по управлению жизненным циклом товара.

Из их проектов можно отметить:

Замену устаревшей САПР на новейшие PLM-решения на ОАО «УАЗ». Это помогло компании значительно сократить сроки проектирования, при этом качество проектных работ повысилось за счет выявления недостатков конструкции и технологической оснастки еще на этапе проектирования.
Имитационное моделирование аэропортового комплекса «Домодедово». Позволило аэропорту пересмотреть свою схему приему авиагрузов и избавиться от «бутылочных горлышек» в этой схеме.
Сокращение сроков проектирования систем управления авиадвигателем на ОАО «СТАР». Использование Solid Edge и NX CAM позволило ускорить разработку сложных деталей на 30%
Внедрение передовых CAD-систем на предприятиях «Концерна «Тракторные заводы». После внедрения данной инновации на предприятиях произошли следующие изменения:
- Сократилось время конструкторско-технологической подготовки производства,
- Повысилось качество конструкторской документации,
- Существенно снизилось количество ошибок при проектировании,
- Были созданы 3D-библиотеки унифицированных деталей и узлов в рамках всего концерна.

Запрос на все эти процессы внедрения был сформирован по причине несоответствия получаемым результатам компаний желаемым и практически во всех случаях это принесло необходимые результаты. Компании стали работать значительно эффективнее.

Что же касается статистики по инновациям в России, то по информации федеральной службы государственной статистики, с 2000 года удельный вес предприятий, осуществляющих технологические инновации практически не изменился и колеблется в коридоре от 9.3% до 10.6%.

Немного иная ситуация в сегменте малого бизнеса, где с 2005 до 2007 года произошел значительный скачок и процент предприятий, занимающихся технологическими инновациями увеличился в 2.5 раза, и стал 4.3% в 2007 против 1.6% в 2005 годах.

Больше всего за 19 лет сбора статистических данных изменились сами инновации, и методы их сбора, которые в 2009 годы были приведены в соответствие с международным стандартом CIS-2008.

В качестве подведения итога, хочется сказать банальную и избитую фразу. В условиях рыночной экономики без инноваций невозможен не то, что прогресс, без инноваций невозможно долгосрочное поддержание предприятия на плаву, и то, что в России лишь 10% предприятий четко осознают данную необходимость, вызывает некие опасения по поводу дальнейшего развития экономики в России.

Возможно, многие предприятия до сих пор живут с иллюзией плановой экономики, с примером когда АвтоВАЗ на протяжении более 30 лет выпускал одну модель автомобиля, никак ее изменяя и оставался лидером отечественного автопрома. В других странах такое было бы совершенно невозможно. Так как и невозможно это в условиях конкуренции в нынешней России.

Остается надеяться, что со временем все больше и больше предприятий осознает важность инновационного процесса и начнет внедрять его на практике, что позволит на равных и без помощи государства соперничать с зарубежными конкурентами в тех областях, где сейчас это кажется невозможным.

Мы - . Мы ЭКСПЕРТЫ в том, что мы делаем! Основные направления работы консалтинговой компании Future Access .

Инновация - это новшество в области технологи

и или организации управления

Она направлена на повышение производительности и, как правило, на получение добавочного дохода в результате внедрения новинок и создания “лучших по своим свойствам идей, технологий”. “Инновации охватывают весь спектр вида деятельности - от исследования и разработок до маркетинга”
Понятие “инновация” ввел в практику австро-американский экономист Йозеф Шумпетер (1883-1950). Он автор оригинальных работ со своеобразной, яркой и сочной манерой изложения. Одним из его учителей в Венском университете был Е. Бем-Баверк. Шумпетер был министром финансов в социалистическом правительстве О. Бауэра, вместе с которым в студенческие годы занимался в семинаре Л. Мизеса, известного критика централизованного хозяйства и социализма. Вскоре после окончания Первой мировой войны Шумпетер был приглашен для работы в правительственной комиссии, которую возглавлял К. Каутский. В Гарвардском университете, в котором Шумпетер начиная с 1932 г. вел несколько лекционных курсов, у него учился П. Самуэльсон.
По своим теоретическим взглядам Шумпетер не может быть отнесен ни к одной из известных экономических школ. Он глубоко занимался многими проблемами, уделив основное внимание разработке целостного представления о механизме функционирования и перспективах развития капиталистической экономики. Одна из его главных работ носит название “Teopии экономического развития”. Методология Шумпетера, выдвигаемые на первый план важнейшие категории отличаются от
218
концептуальных положений неоклассиков. Инновации, нововведения, предпринимательство в теории Шумпетера играют не менее важную роль, чем цена или свободная конкуренция в “Экономиксе” А. Маршалла.
Шумпетер считает, что его “теория экономического развития” лучше объясняет законы и динамику развития товарно-капиталистического хозяйства, чем аналитический аппарат Маршалла. Он проводит четкое различие между статическим равновесием системы и ее динамическим развитием, преобразующим структуру, взаимосвязи между “новым” и “старым” производством. Исходное положение экономическое системы - чистое равновесие. Но затем на каком-то этапе происходит внедрение инноваций. “Привычный” кругооборот нарушается действиями предпринимателя-новатора. Для осуществления инноваций берутся кредиты у “старых” фирм и компаний. Инвестиции направляются в новые сферы, постепенно вовлекая в процесс “новую волну” участников.
Накопление не является устойчивым, непрерывным процессом. Оно обусловлено техническими новинками, освоением новых инвестиционных процессов. Рост национального продукта происходит в виде скачков и рывков.
Экономическая динамика, по Шумпетеру, основывается на распространении новшеств, нововведений в различных формах. Это производство новых товаров, применение новой технологии и новой техники, более эффективное использование уже известных материалов, освоение новых рынков сбыта, переход к более рациональным формам организации и методам управления. проведение реорганизации или подрыв монопольного положения других предприятий.
Осуществление “новых комбинаций”, как отмечает Шумпетер. “дело сложное и доступное лишь людям, обладающим определенными качествами”10 Предприниматель-новатор - это не капиталист, не обязательно собственник. Право собственности не является существенным признаком предпринимателя. Им может быть директор, администратор, учредитель, менеджер. Предпринимателем является тот, кто способен внедрять новое в практику.
Производить, пишет Шумпетер, значит комбинировать вещи и силы, создавать другие комбинации из этих вещей и сил. Производство не техническая, а экономическая сфера деятельности. Экономические и технические методы и знания часто не совпадают. “Экономическая логика одерживает верх над тех-
219
нической. И поэтому в реальной жизни мы зачастую видим веревки вместо стальных тросов, плохой рабочий скот вместо выставочных образцов, примитивнейшую ручную работу вместо совершенных машин, неуклюжее денежное хозяйство вместо чекового оборота и т. д.”11.
“Предпринимательская функция неразрывно связана с новшествами”12. Этот тезис повторяется неоднократно. Предприниматель должен соединять, комбинировать факторы производства, он ищет новые формы организации, усовершенствования в коммерческих комбинациях. Мотивы его деятельности - саморазвитие личности, достижение успеха, преодоление трудностей. Предпринимательство не является профессией, соответствующие качества и навык могут быть утрачены, перейти к другим людям.
Вначале один или небольшое число предпринимателей используют новые формы и пути получения прибыли. За ними следуют другие. Прибыль - это вознаграждение за нововведения. Новые комбинации позволяют снижать производственные расходы. Прибыль получает тот, кто раньше других использует нововведения (новые комбинации производительны сил).
Прибыль так же, как кредит и процентная ставка, относится к категориям, которые возникают и исчезают. Когда нововведения распространяются, то производственные затраты выравниваются, и прибыль исчезает. По Шумпетеру. прибыль является побудительным мотивом к поиску и внедрению новых комбинаций.
В итоге каждый или большинство применяют открытия, новинки, прежде чем новая система отношений и расчетов может быть сбалансирована. “Система вначале удаляется от равновесия, а затем опять стремится к равновесию”, правда, уже. другому13. Старые продукты и прежние формы организации вытесняются. Возникает процесс “созидательного разрушения. Процветание сменяется депрессией. Реализуются новые комбинации, фирмы приспосабливаются к новым условиям, “Основной импульс, который приводит капиталистический механизм в движение и поддерживает его на ходу, исходит от новых потребительских благ, новых методов производства и транспортировки товаров, новых рынков и новых форм экономической организации, которые создают капиталистические предприятия”14.
220
Определяющую роль здесь играет не конкуренция цен или качества, а конкуренция введения новых продуктов, новой технологии, новых источников снабжения, новых организационных форм. Шумпетер подробно рассматривает “конкуренцию нововведений”. “Эта конкуренция угрожает не избыткам прибылей существующих фирм, а самым их основаниям, и настолько же эффективна конкуренция первого вида, насколько бомбардировки эффективнее взламывания двери”. Конкуренция нововведений - мощное средство увеличения выпуска. роста прибыли, если рассматривать продолжительные отрезки времени.
“Деятельность первых предпринимателей выходит за рамки их собственной отрасли, а масса предпринимателей в целом увеличивается в большей степени, чем это было бы в иных условиях, народное хозяйство быстро и полнее втягивается в процесс реорганизации, составляющей существо периода подъема”13.
С инновациями связано и циклическое развитие капитализма. В работах Шумпетера анализируется взаимосвязь всех трех циклов, различающихся по продолжительности (короткие, средние и длинные); инновации воздействуют на каждый из циклов. Тем самым была предпринята попытка согласовать циклические колебания с процессами инновационной деятельности как связующим звеном. Сами нововведения, являющиеся своего рода основой экономического развития, носят циклический характер (об этом несколько подробнее в гл. 17).
Идеи Шумпетера о внутренней, стимулирующей роли инноваций, технического прогресса послужили своего рода отправной точкой для последующего формирования различных теорий о трансформации капиталистической системы, ее переходе на более высокие ступени развития (“индустриальное” и “постиндустриальное” общество).