Как разработать бюджетный регламент. Бюджетный процесс: приказы об утверждении и формы составления Образец приказа по формированию бюджета организации

Управляющая компания непубличного фонда

прямых инвестиций Cogito Investment, Москва

Бюджетное планирование - это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых, кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий.

Этапы формирования годового бюджета компании

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:

Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).

Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансовоэкономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.

В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.

В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

Определение общих целей и задач компании.

Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.

Формулировка и утверждение предположений.

Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений - центров ответственности и подразделений - функциональных центров.

Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.

Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета.

Доведение бюджетных показателей до исполнителей. Остановлюсь на ключевых, наиболее важных, с точки зрения Генерального Директора, особенностях каждого этапа.

Этап 1. Определение общих целей и задач компании

Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании (см. схему). При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Генеральный Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.

Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов

На основании утвержденных целевых значений макроплана Генеральный Директор, издавая соответствующие приказы, доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений. Формирование годового бюджета компании производится в рамках финансовой структуры - совокупности функциональных центров (например, служба продаж, производство), центров ответственности (например, сборочный цех, производст венный цех) - и системы распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета компании. Центры ответственности непосредственно осуществляют хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования они формируют планы бюджета и исполняют их исходя из установленных функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов. В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль - машиностроение). Верхний уровень показателей - сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень - сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень - показатели деятельности центров ответственности. Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование - система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета. Нормативы позволяют:

повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;

создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности;

оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

динамики курсов основных валют по отношению к рублю;

индекса цен на стратегически важные ресурсы;

ставок налогов;

ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;

базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

о начале разработки годового бюджета предприятия;

о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

ответственного за реализацию сотрудника;

сроки реализации;

необходимые ресурсы;

планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана) подразделения приведен в табл. 2(взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ - главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля. На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этот этап технический. Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании. Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок. Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения - табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).

Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.
Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.

Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей

Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача - достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.

Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года - это уже тема другой статьи.

Регламент формирования бюджета на год

Процедуры		Ответственные за процедуры подразделения	Ответственные за согласование подразделения	Ответственные за утверждение подразделения	Результаты
Предварительные условия формирования годового бюджета
Сбор и анализ данных об исполнении бюджета предпланового отчетного периода		Департамент по экономике и финансам УК (примечание: далее по тексту ДЭФ)			Подготовленная «Сводная управленческая отчетность ГК за III квартал»
Сбор и анализ материалов о состоянии рынка (внешняя среда)	До 29 сентября	Департамент маркетинга и стратегического развития УК, коммерческий департамент УК (примечание: далее по тексту КД)			Аналитические прогнозные материалы по состоянию рынка и объемам спроса
Сбор и анализ материалов о имеющихся в наличии производственных мощностях	До 29 сентября	Производственный департамент УК (примечание: далее по тексту ПД)			Материалы о состоянии и возможностях имеющихся в наличии производственных мощностей
Формирование проекта целевых значений ключевых показателей деятельности	До 29 сентября		Правление УК		Подготовленный проект целевых значений ключевых показателей деятельности
Утверждение целевых значений ключевых показателей деятельности	До 1 октября			Правление УК	Утвержденные целевые значения ключевых показателей деятельности
Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и центров ответственности (примечание: далее по тексту ЦО)	До 1 октября	ДЭФ, ПД, КД			Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка планов и бюджетов
Подготовка проекта плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводного и обособленных по ЦО) на основе утвержденных целевых значений КПД	До 15 октября	КД, отделы продаж в ЦО, ДЭФ	КД, отделы продаж в ЦО, правление УК		Подготовленный проект плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО)
Утверждение бюджета продаж и графика поступлений от покупателей	До 20 октября			Правление УК	Утвержденный бюджет продаж и график поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО)
	До 20 октября				Доведение утвержденного бюджета продаж и графика поступлений до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка проекта производственного плана (сводного и обособленного по ЦО) на основе утвержденного бюджета продаж	До 25 октября	ПД, ответственные подразделения в ЦО, ДЭФ	ПД, ответственные подразделения в ЦО, правление УК		Подготовленный проект производственного плана
Утверждение производственного бюджета (сводного и обособленного по ЦО)	До 1 ноября	ПД, ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный производственный бюджет (сводный и обособленный по ЦО)
	До 1 ноября				Доведение утвержденного производственного бюджета до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка проекта плана закупок и поставок, а также графика выплат поставщиками в соответствии с утвержденными значениями КПД и планом производства	До 11 ноября	Департамент ВЭД, ДЭФ	Департамент ВЭД, ПД, правление УК		Подготовленный проект плана закупок и поставок и графика выплат поставщикам
Утверждение бюджета закупок и поставок (сводного и обособленного по ЦО и другим аналитикам)	До 15 ноября	Департамент ВЭД, ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный бюджет закупок и поставок и график выплат поставщикам
	До 15 ноября	Департамент ВЭД, ДЭФ			Доведение утвержденного бюджета закупок и поставок и выплат поставщикам до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий ЦО (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов)	До 15 ноября	Административные директора ЦО или ответственные подразделения ЦО, ДЭФ	Директора ЦО, ДЭФ, правление УК		Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий ЦО
Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК ГК (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов)	До 15 ноября	Руководители департаментов, ДЭФ	Руководители департаментов, ДЭФ, правление УК		Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий УК
Утверждение планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК и ЦО	До 1 декабря	Руководители департаментов, ДЭФ, Правление УК		Правление УК	Утвержденные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий департаментов УК и ЦО
	До 1 декабря	Руководители департаментов УК, ДЭФ			Доведение утвержденных планов текущих затрат и мероприятий до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка программ инвестиционных проектов (по департаментам)	До 9 декабря	Руководители департаментов УК, Директора ЦО, ДЭФ	Руководители департаментов УК, ответственные сотрудники департаментов УК и ЦО, директора ЦО, ДЭФ, Правление УК		Подготовленный проект инвестиционных программ
Утверждение бюджета инвестиций	До 14 декабря	Руководители департаментов, директора ЦО, ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный бюджет инвестиций
	До 14 декабря				Доведение утвержденного бюджета инвестиций до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка бюджета финансовой деятельности	До 19 декабря		ДЭФ, Правление УК		Подготовленный бюджет финансовой деятельности
Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств прямым методом на основе утвержденных операционных бюджетов	До 20 декабря
Подготовка прогнозного отчета о прибылях и убытках на основе утвержденных операционных бюджетов	До 20 декабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленный прогнозный отчет о прибылях и убытках
Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств косвенным методом	До 20 декабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленный прогнозный отчет о движении денежных средств
Подготовка прогнозного баланса и прогнозного отчета о движении капитала на основе утвержденных операционных бюджетов и подготовленных финансовых бюджетов	До 20 екабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленный прогнозный баланс и отчет о движении капитала
Подготовка плановых финансовых моделей годовых бюджетов ЦО (на основе утвержденных операционных бюджетов)	До 23 декабря	Директора ЦО, ДЭФ	ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленные плановые финансовые модели годовых бюджетов ЦО
Проверка годовых финансовых бюджетов на соответствие целевым значениям КПД (сводно и обособленно по ЦО)	До 28 декабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Согласованные годовые финансовые бюджеты ГК и ЦО
Утверждение годового бюджета ГК	До 29 декабря	ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный правлением УК годовой бюджет ГК

Пример макроплана компании (отрасль - специализированный ритейл)

Ключевые показатели деятельности	Итого (20… год)
Экономика и финансы
Объем продаж всего по группе компаний, руб., в т. ч.
Объем продаж по направлению 1
Объем продаж по направлению 2

ВП1 (маржа) всего по группе компаний, руб., в т. ч.



Текущие затраты без амортизации всего по группе компаний, руб., в т. ч.
Текущие затраты без амортизации по направлению 1
EBITDA по группе компаний, руб.
NPAT по группе компаний, руб.
Инвестиции в оборотный капитал по группе компаний
Инвестиции в долгосрочные активы по группе компаний

Нормативный IRR по инвестиционным проектам, %

Клиенты и рынок

Количество активных магазинов формата 1 на конец периода
Количество активных магазинов формата 2 на конец периода

Персонал
Коэффициент индексации заработной платы
Наличие нового директора департамента Х

Бизнес-процессы
Количество упаковок под собственными брендами на конец периода, SKU
Внедренная информационная система
Внедренная юридическая структура
Количество собственных частных марок
Доля продаж товара под собственными частными марками
Внедренная система интернет-продаж

Схема взаимосвязей бюджетных показателей

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

- Каким компаниям вредно тратить время на бюджетирование

- Как сформировать целевые показатели деятельности подразделений

- Какой формат предоставления информации является самым важным в рамках бюджетного процесса

- Какова связь стратегического и бюджетного планирования

Бюджетное планирование – это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых, кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий.

Этапы формирования годового бюджета компании

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Определение общих целей и задач компании.

Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.

Формулировка и утверждение предположений.

Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений – центров ответственности и подразделений – функциональных центров.

Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.

Этап 1. Определение общих целей и задач компании

Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

динамики курсов основных валют по отношению к рублю;

индекса цен на стратегически важные ресурсы;

ставок налогов;

ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;

базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

о начале разработки годового бюджета предприятия;

о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

ответственного за реализацию сотрудника;

сроки реализации;

необходимые ресурсы;

планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана ) подразделения приведен в табл. 2(взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ – главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля. На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения – табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).

Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.

Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.

Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей

Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача – достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.

Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года – это уже тема другой статьи.

Регламент формирования бюджета на год

Процедуры		Ответственные за процедуры подразделения	Ответственные за согласование подразделения	Ответственные за утверждение подразделения	Результаты
Предварительные условия формирования годового бюджета
Сбор и анализ данных об исполнении бюджета предпланового отчетного периода		Департамент по экономике и финансам УК (примечание: далее по тексту ДЭФ)			Подготовленная «Сводная управленческая отчетность ГК за III квартал»
Сбор и анализ материалов о состоянии рынка (внешняя среда)	До 29 сентября	Департамент маркетинга и стратегического развития УК, коммерческий департамент УК (примечание: далее по тексту КД)			Аналитические прогнозные материалы по состоянию рынка и объемам спроса
Сбор и анализ материалов о имеющихся в наличии производственных мощностях	До 29 сентября	Производственный департамент УК (примечание: далее по тексту ПД)			Материалы о состоянии и возможностях имеющихся в наличии производственных мощностей
Формирование проекта целевых значений ключевых показателей деятельности	До 29 сентября		Правление УК		Подготовленный проект целевых значений ключевых показателей деятельности
Утверждение целевых значений ключевых показателей деятельности	До 1 октября			Правление УК	Утвержденные целевые значения ключевых показателей деятельности
Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и центров ответственности (примечание: далее по тексту ЦО)	До 1 октября	ДЭФ, ПД, КД			Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка планов и бюджетов
Подготовка проекта плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводного и обособленных по ЦО) на основе утвержденных целевых значений КПД	До 15 октября	КД, отделы продаж в ЦО, ДЭФ	КД, отделы продаж в ЦО, правление УК		Подготовленный проект плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО)
Утверждение бюджета продаж и графика поступлений от покупателей	До 20 октября			Правление УК	Утвержденный бюджет продаж и график поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО)
	До 20 октября				Доведение утвержденного бюджета продаж и графика поступлений до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка проекта производственного плана (сводного и обособленного по ЦО) на основе утвержденного бюджета продаж	До 25 октября	ПД, ответственные подразделения в ЦО, ДЭФ	ПД, ответственные подразделения в ЦО, правление УК		Подготовленный проект производственного плана
Утверждение производственного бюджета (сводного и обособленного по ЦО)	До 1 ноября	ПД, ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный производственный бюджет (сводный и обособленный по ЦО)
	До 1 ноября				Доведение утвержденного производственного бюджета до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка проекта плана закупок и поставок, а также графика выплат поставщиками в соответствии с утвержденными значениями КПД и планом производства	До 11 ноября	Департамент ВЭД, ДЭФ	Департамент ВЭД, ПД, правление УК		Подготовленный проект плана закупок и поставок и графика выплат поставщикам
Утверждение бюджета закупок и поставок (сводного и обособленного по ЦО и другим аналитикам)	До 15 ноября	Департамент ВЭД, ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный бюджет закупок и поставок и график выплат поставщикам
	До 15 ноября	Департамент ВЭД, ДЭФ			Доведение утвержденного бюджета закупок и поставок и выплат поставщикам до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий ЦО (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов)	До 15 ноября	Административные директора ЦО или ответственные подразделения ЦО, ДЭФ	Директора ЦО, ДЭФ, правление УК		Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий ЦО
Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК ГК (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов)	До 15 ноября	Руководители департаментов, ДЭФ	Руководители департаментов, ДЭФ, правление УК		Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий УК
Утверждение планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК и ЦО	До 1 декабря	Руководители департаментов, ДЭФ, Правление УК		Правление УК	Утвержденные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий департаментов УК и ЦО
	До 1 декабря	Руководители департаментов УК, ДЭФ			Доведение утвержденных планов текущих затрат и мероприятий до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка программ инвестиционных проектов (по департаментам)	До 9 декабря	Руководители департаментов УК, Директора ЦО, ДЭФ	Руководители департаментов УК, ответственные сотрудники департаментов УК и ЦО, директора ЦО, ДЭФ, Правление УК		Подготовленный проект инвестиционных программ
Утверждение бюджета инвестиций	До 14 декабря	Руководители департаментов, директора ЦО, ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный бюджет инвестиций
	До 14 декабря				Доведение утвержденного бюджета инвестиций до всех заинтересованных отделов и ЦО
Подготовка бюджета финансовой деятельности	До 19 декабря		ДЭФ, Правление УК		Подготовленный бюджет финансовой деятельности
Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств прямым методом на основе утвержденных операционных бюджетов	До 20 декабря
Подготовка прогнозного отчета о прибылях и убытках на основе утвержденных операционных бюджетов	До 20 декабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленный прогнозный отчет о прибылях и убытках
Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств косвенным методом	До 20 декабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленный прогнозный отчет о движении денежных средств
Подготовка прогнозного баланса и прогнозного отчета о движении капитала на основе утвержденных операционных бюджетов и подготовленных финансовых бюджетов	До 20 екабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленный прогнозный баланс и отчет о движении капитала
Подготовка плановых финансовых моделей годовых бюджетов ЦО (на основе утвержденных операционных бюджетов)	До 23 декабря	Директора ЦО, ДЭФ	ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Подготовленные плановые финансовые модели годовых бюджетов ЦО
Проверка годовых финансовых бюджетов на соответствие целевым значениям КПД (сводно и обособленно по ЦО)	До 28 декабря		ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК		Согласованные годовые финансовые бюджеты ГК и ЦО
Утверждение годового бюджета ГК	До 29 декабря	ДЭФ, правление УК		Правление УК	Утвержденный правлением УК годовой бюджет ГК

Пример макроплана компании (отрасль – специализированный ритейл)

Ключевые показатели деятельности	Итого (20… год)
Экономика и финансы
Объем продаж всего по группе компаний, руб., в т. ч.
Объем продаж по направлению 1
Объем продаж по направлению 2

ВП1 (маржа) всего по группе компаний, руб., в т. ч.



Текущие затраты без амортизации всего по группе компаний, руб., в т. ч.
Текущие затраты без амортизации по направлению 1
EBITDA по группе компаний, руб.
NPAT по группе компаний, руб.
Инвестиции в оборотный капитал по группе компаний
Инвестиции в долгосрочные активы по группе компаний

Нормативный IRR по инвестиционным проектам, %

Клиенты и рынок

Количество активных магазинов формата 1 на конец периода
Количество активных магазинов формата 2 на конец периода

Персонал
Коэффициент индексации заработной платы
Наличие нового директора департамента Х

Бизнес-процессы
Количество упаковок под собственными брендами на конец периода, SKU
Внедренная информационная система
Внедренная юридическая структура
Количество собственных частных марок
Доля продаж товара под собственными частными марками
Внедренная система интернет-продаж

Схема взаимосвязей бюджетных показателей

АДМИНИСТРАЦИЯ ГОРОДА ЛИПЕЦКА ДЕПАРТАМЕНТ ПО ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ И СПОРТУ OS.cgJo/y ПРИКАЗ г. Липецк № О разработке проекта бюджета на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов В соответствии с Положением «Об основах бюджетного устройства и бюджетного процесса в городе Липецке», утвержденным решением Липецкого городского Совета депутатов от 22.07.2008 г.№846, распоряжением администрации города Липецка от 19.05.2014 г. № 395 - р «Об утверждении Порядка составления и рассмотрения проекта бюджета города Липецка на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов», приказом департамента финансов администрации города Липецка от 26.05.2014 г. № 102 «Об утверждении Порядка планирования бюджетных ассигнований бюджета города Липецка на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов» ПРИКАЗЫВАЮ: 1. До 07.07.2014 года представить в отдел ресурсного обеспечения объёмы бюджетных ассигнований, направляемых на исполнение публичных нормативных обязательств, (пояснения, расчеты и обоснования планируемых затрат): 1.1. Начальнику ХЭО (Попов В.А.) по расходам на (2015-2017гг.): - капитальный и текущий ремонт учреждений с расчетами, обоснованиями и приложением сметной документации; - установку автоматизированных узлов учета тепла и оснащение приборами учета холодной - горячей воды (в разрезе учреждений); - противопожарную безопасность; - информацию о необходимости проверок счетчиков всех видов; - мероприятия по энергосбережению; - мероприятия по антитеррористической защищенности спортивных объектов; - мероприятия по формированию благоприятной и доступной среды в городе Липецке. 1.2. Отделу учебно-спортивной и организационно-массовой работы (Пишикина Т.Д..) по расчетам на: - проведение городских и спортивно-массовых мероприятий; - проведение оздоровительных лагерей; - мероприятия по формированию благоприятной и доступной среды в городе Липецке; - в соответствии с Указом Президента РФ от 24.03.2014 № 172 «О Всероссийском физкультурно-спортивном комплексе «Готов к труду и обороне» разработать план мероприятий по поэтапному внедрению комплекса «Готов к труду и обороне» (совместно с ХЭО и руководителями подведомственных учреждений). 1.3. Руководителям учреждений, руководителю МКУ «Централизованная бухгалтерия по обслуживанию учреждений департамента по физической культуре и спорту администрации города Липецка»: копии договоров заключенных на 2014 год по КОСГУ: 221,222,223,224,225,226,240 290; - по расходам на содержание учреждений в соответствии с функциональной и ведомственной структурой расходов бюджета; - при формировании затрат на обеспечение оборудованием и спортивным инвентарем, обеспечение спортивной экипировкой использовать приказы Минспорта России «Об утверждении федеральных стандартов...» по каждому виду спорта, с учетом оснащенности и планового приобретения инвентаря в текущем году; - предусмотреть в бюджете на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. оснащение медпункта оборудованием, инвентарем, медикаментами в соответствии с Приказом Минздравсоцразвития РФ от 09.08.2010 № 613н; - предусмотреть в бюджете на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. на обучение руководителей учреждений дополнительного образования по программе профессиональной переподготовки «Менеджмент организации в сфере образования» без отрыва от производства; - по доходам и расходам от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности за 2013 год, текущий год и прогнозный расчет на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. К проектам смет расходов приложить прогнозные показатели по сети, контингентами штатом по каждому учреждению. Подведомственным учреждениям департамента по физической культуре и спорту обеспечить представление в департамент дополнительной статистической и аналитической информации, необходимой для разработки проекта бюджета на 2014 год и на плановый период 2015 и 2016 годов. 2. Начальнику отдела ресурсного обеспечения представить в департамент финансов администрации города Липецка в срок до: а) 1 августа: - предложения по отражению расходов бюджета города по целевым статьям в соответствии с утвержденными муниципальными программа города Липецка; - реестры расходных обязательств на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов, в том числе перечень муниципальных контрактов, а также договоров (соглашений), заключенных казенными учреждениями, которые могут быть не оплачены в 2014 году; - проекты нормативных правовых актов, устанавливающих новые расходные обязательства бюджета города Липецка; - оценку потребности в оказании муниципальных услуг с учетом их ожидаемого исполнения в 2014 году; - обоснование потребности в бюджетных ассигнованиях на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов по действующим и принимаемым обязательствам в разрезе классификации операций сектора государственного управления, в том числе, с учетом потребности в привлечении средств из вышестоящих бюджетов; - прогнозируемые расходы муниципальных учреждений на коммунальные услуги по условиям заключения энергосервисных контрактов; - прогнозируемые изменения объемов бюджетных ассигнований на 2014 год и плановый период 2015-2016 годов в разрезе классификаций операций сектора государственного управления с распределением на исполнение действующих и принимаемых обязательств с экономическим обоснованием и расчетами; - осуществить проверку и анализ представленных субъектами бюджетного планирования расчетов и обоснований, направляет замечания по указанным проектам расчетов соответствующим субъектам бюджетного планирования; - консолидирует представленную от субъектов бюджетного планирования информацию по подведомственным учреждениям. б) 2 октября: согласовательное совещание по представленным перечням несогласованных вопросов, предусматривающих увеличение общего объёма бюджетных ассигнований, доведенных департаментом финансов на 2015-2017 годы, где должны быть рассмотрены и протокольно зафиксированы следующие позиции: - распределение предельных объёмов бюджетного финансирования по действующим обязательствам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов; - разногласия по доведённым предельным объёмам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов в рамках действующих обязательств; - перечень и параметры по принимаемым обязательствам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов; - меры, принимаемые (намеченные) субъектами бюджетного планирования по оптимизации состава закреплённых за ними расходных обязательств, достижения эффективности и результативности бюджетных расходов. Несогласованные вопросы, зафиксированные протоколом согласительных совещаний, могут быть вынесены в установленном порядке субъектом бюджетного планирования на рассмотрение администрации города. Расходные обязательства, представленные субъектами бюджетного планирования по окончании процедуры согласования параметров бюджета, к рассмотрению департаментом финансов не принимаются. При необходимости финансирования возникших расходных обязательств в очередном финансовом году и плановом периоде субъект бюджетного планирования изыскивает возможности, определяя приоритеты в пределах согласованного протокольно объёма бюджета данного субъекта бюджетного планирования на соответствующий год. в) 3 октября: - распределение предельного объема бюджетных ассигнований бюджета на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов по целевым статьям (муниципальным программам и непрограммным направлениям деятельности), группам и подгруппам видов расходов, разделам, подразделам классификации расходов бюджетов; - расчет стоимости оказания муниципальных услуг бюджетным и автономным учреждениям; - цели и условия предоставления субсидий, категории и (или) критерии отбора юридических лиц (за исключением муниципальных учреждений), индивидуальных предпринимателей, физических лиц - производителей товаров, работ и услуг; - цели и условия предоставления субсидий некоммерческим организациям, не являющимся автономными и бюджетными учреждениями с обоснованием в их потребности и объёмов; - проекты муниципальных заданий, планируемых к доведению до подведомственных бюджетных и автономных учреждений в 2015 году и плановом периоде. 3. При формировании прогноза на очередной финансовый год и плановый период руководители подведомственных учреждений, в первую очередь, обязаны обеспечить удовлетворение потребностей в соответствии с установленными нормами по расходам на оплату труда, начислениям на оплату труда, оплату коммунальных услуг. 4. При расчете расходов на оплату труда применяются условия оплаты, установленные действующими нормативными правовыми актами. При расчете расходов на оплату труда на 2015 год за базу формирования принимаются уточненные бюджетные ассигнования на 01.06.2014 года с учетом планируемого в 2014 году повышения. При планировании расходов на повышение оплаты труда работников учреждений социальной сферы, одна треть ресурсов должна быть получена за счет оптимизации административно-управленческого и вспомогательного персонала, реорганизации неэффективных учреждений, а также за счет привлечения средств от приносящей доход деятельности с учетом специфики отрасли. 5. Информацию о прогнозируемом уровне инфляции и его изменении будут доведены дополнительно департаментом финансов путем внесения соответствующих изменений и дополнений. 6. Расходы на приобретение основных средств, связанные с текущим функционированием муниципальных учреждений, рассматриваются в соответствии с принципами эффективности и результативности расходования бюджетных средств, в пределах доведённого прогнозного объёма бюджетных ассигнований в целом по соответствующему функциональному разделу. 7. Расходы на содержание аппарата управления подлежат включению в состав соответствующей муниципальной программы. Планирование ассигнований на 2017 год следует осуществлять в разрезе мероприятий, утвержденных в действующих муниципальных программах. 8. Возложить персональную ответственность за своевременное и достоверное представление материалов к проекту бюджета на 2015 и плановый период 2016 и 2017 годов на руководителей учреждений, структурных подразделений, заместителей и начальников отделов департамента по физической культуре и спорту. 9. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой. Председатель департамента Заместитель председателя департамента И.о начальника отдела учебно-спортивной и организационно-массовой работы Начальник хозяйственно-эксплуатационного отдела Главный консультант (экономист) отдела ресурсного обеспечения Главный консультант (юрист) отдела ресурсного обеспечения В. В. Корвяков О.А. Токарев Т.Д. Пишикина В.А. Попов О.Н.Фаворова А.П. Ильин С приказом и приложениями к нему ознакомлены: Директор МБОУДОД ДЮСШ № 1 А.Д. Березняк Директор МБОУДОД ДЮСШ № 2 О.И. Прокопьева Директор МБОУДОД ДЮСШ № 3 JI.K. Мозгунова Директор МБОУДОД ДЮСШ № 4 A.П. Степанов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 5 B.А. Непомнящий Директор МБОУДОД ДЮСШ № 6 Ю.В. Куликов Директор МБОУДОД ДЮСШ № 7 C.Н. Абрамов Директор МБОУДОД ДЮСШ № 8 «Юность» В.И. Черных Директор МБОУДОД СДЮШОР № 9 B.В. Попов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 10 C.Н. Кургузов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 11 В.И. Евдохин Директор МБОУДОД ДЮСШ № 12 В.М. Шамаев Директор МБОУДОД СДЮШОР № 13 Р.В. Гуляев Директор МБОУДОД ДЮЦ «Факел» М.С. Тиньшина Директор МБОУДОД ДЮЦ «Эстафета» С.П. Слабухо Директор МБОУДОД ДЮЦ «Радуга» Т.Г. Агапова Директор МБОУДОД ДЮЦ «Импульс» Т.А. Батракова Директор МБОУДОД ДЮЦ «Матырский» С.Б. Конопкин Директор МБОУДОД ДЮЦ «Диалог» B.C. Толчеев Директор МБОУДОД ДЮЦ «Ритм» Г.Д. Бирюкова Директор МБОУДОД «ЛГЦДЮТ» Е.И. Семененко Директор МАУ СК «Звездный» В.П. Рябых Директор МБУ ЦС «Металлург» A.П. Домнышев Директор МБУ СК «Сокол» B.И. Санталов Директор МБУ ФОК «Пламя» А.И. Уразов Директор МБУ «Спортивный город» Д.Н. Дубровский Руководитель МКУ «ЦБ ДФКиС администрации города Липецка» О.М.Данилова О.Н.Фаворова

Пример положения о бюджетировании Группы компаний «АТБ»

Страница титульная.

Страница 1.

Страница 2.

Страница 3.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Основные термины и сокращения:

Компания – ГК «АТБ».

Бюджетно-инвестиционный комитет – орган управления бюджетированием Компании, принимающий решения об утверждении и корректировках бюджетов Компании.

Первичный бюджет проекта – бюджет, созданный Руководителем проекта, не прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Первичный утвержденный бюджет проекта – первичный бюджет, прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Сводный бюджет проектов Компании – совокупность всех первичных бюджетов проектов Компании, курируемая Заместителем Генерального директора по производству.

Сводный бюджет Компании – совокупность всех бюджетов Компании, представленная в виде бюджета денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса, не прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Сводный утвержденный бюджет Компании – сводный бюджет, прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

1.2. Цель бюджетирования Компании – эффективное управление денежными потоками Компании путем создания, контроля, анализа и корректировок бюджетов проектов с выделением бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

1.3. Задачи, решаемые в процессе бюджетирования Компании:
1.3.1. создание бюджетов проектов;
1.3.2. создание бюджетов общехозяйственных расходов;
1.3.3. создание бюджетов капитальных вложений;
1.3.4. принятие сводных бюджетов;
1.3.5. контроль исполнения бюджетов;
1.3.6. анализ исполнения бюджетов;
1.3.7. корректировки бюджетов.

1.4. Участниками бюджетирования Компании являются:
1.4.1. Держатели бюджетов проектов – Руководители проектов.
1.4.2. Куратор сводного бюджета проектов Компании – Заместитель Генерального директора по производству.
1.4.3. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений – Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.
1.4.4. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании – Заместитель Генерального директора по экономике и финансам.
1.4.5. Члены Бюджетно-инвестиционного комитета – Генеральный директор Компании, Заместитель Генерального директора по производству, Заместитель Генерального директора по экономике и финансам, Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.

2. ГРАФИК СОЗДАНИЯ БЮДЖЕТА

2.1. Дата начала создания бюджета на следующий год – 1 сентября текущего года.
2.2. В период с 1 по 15 сентября текущего года Держатели бюджетов обязаны предоставить первичные бюджеты на рассмотрение членам Бюджетно-инвестиционного комитета.
2.3. В период с 16 по 30 сентября Бюджетно-инвестиционный комитет осуществляет принятие первичных бюджетов и утверждают Проект сводного бюджета.
2.4. В период с 1 по 15 октября Генеральный директор Компании проводит согласование Проекта сводного бюджета с акционерами Компании.
2.5. В период с 1 по 14 декабря Держатели бюджетов вносят корректировки в Проект сводного бюджета.
2.6. В период с 16 по 23 декабря Бюджетно-инвестиционный комитет проводит принятие сводного утвержденного бюджета.
***
3. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1. Держатели бюджетов проектов обязаны:
3.1.1. своевременно предоставлять бюджеты проектов на рассмотрение Бюджетно-инвестиционному комитету;
3.1.2. исполнять утвержденные бюджеты проектов;
3.1.3. своевременно отчитываться об исполнении бюджетов проектов перед Бюджетно-инвестиционным комитетом;
3.1.4. при обнаружении невозможности исполнения бюджета проекта своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.1.5. своевременно производить корректировку бюджетов проектов при необходимости.

3.2. Держатели бюджетов проектов имеют право:
3.2.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.2.2. вносить обоснованные предложения по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в случае необеспечения проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах проектов.
3.2.3. обращаться с предложениями по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в Бюджетно-инвестиционный комитет.

3.3. Куратор сводных бюджетов проектов Компании обязан:
3.3.1. осуществлять контроль своевременности передачи первичных бюджетов проектов на рассмотрение в Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.3.2. своевременно исполнять поручения Бюджетно-инвестиционного комитета по корректировке первичных бюджетов проектов;
3.3.3. при невозможности исполнения сводного бюджета проектов Компании своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет.

3.4. Куратор сводных бюджетов проектов Компании имеет право:
3.4.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.4.2. вносить обоснованные предложения по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в случае необеспечения проекта ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.4.3. требовать исполнения утвержденных бюджетов от Держателей первичных утвержденных бюджетов проектов;
3.4.4. вносить предложения по стимулированию Держателей первичных утвержденных бюджетов проектов.

3.5. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений обязан:
3.5.1. своевременно предоставлять бюджеты общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений на рассмотрение Бюджетно-инвестиционному комитету;
3.5.2. исполнять утвержденные бюджеты общехозяйственных расходов и бюджеты капитальных вложений;
3.5.3. своевременно отчитываться об исполнении бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений перед Бюджетно-инвестиционным комитетом;
3.5.4. при обнаружении невозможности исполнения бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.5.5. своевременно производить корректировку бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений при необходимости.

3.6. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений имеет право:
3.6.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.6.2. вносить обоснованные предложения по корректировке утвержденных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений в случае необеспечения ресурсами, оговоренными в утвержденных бюджетах общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений;
3.6.3. обращаться с предложениями по корректировке бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений в Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.6.4. вносить предложения по стимулированию сотрудников Компании, повлиявших на исполнение утвержденных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

3.7. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании обязан своевременно обеспечивать:
3.7.1. контроль исполнения сводного утвержденного бюджета;
3.7.2. уведомление заинтересованных лиц в неисполнении сводного утвержденного бюджета;
3.7.3. проведение анализа причин, приведших к неисполнению сводного бюджета;
3.7.4. предоставление информации, необходимой участникам процесса бюджетирования для исполнения их обязанностей.

3.8. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании имеет право:
3.8.1. требовать от участников процесса бюджетирования своевременного предоставления информации, необходимой для осуществления своих обязанностей;
3.8.2. приостанавливать обеспечение ресурсами утвержденных бюджетов в случаях неисполнения своих обязанностей Держателями бюджетов, а также в случаях неисполнения бюджетов;
3.8.3. вносить предложения по стимулированию сотрудников Компании, повлиявших на исполнение сводного бюджета Компании.

3.9. Состав и полномочия Бюджетно-инвестиционного комитета:
3.9.1. Членами Бюджетно-инвестиционного комитета Компании являются Генеральный директор Компании, Заместитель генерального директора по производству, Заместитель Генерального директора по экономике и финансам, Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.
3.9.2. Председателем Бюджетно-инвестиционного комитета Компании является Генеральный директор Компании. Председатель Бюджетно- инвестиционно комитета обладает решающим правом голоса при голосовании по вопросам в рамках компетенций Бюджетно-инвестиционного комитета.
3.9.3. Все решения в рамках полномочий Бюджетно-инвестиционный комитет принимает прямым открытым голосованием. Решения Бюджетно-инвестиционного комитета оформляются приказами Генерального директора по Компании.
3.9.4. Бюджетно-инвестиционный комитет принимает следующие решения:
3.9.4.1. о сроках составления всех бюджетов;
3.9.4.2. об утверждении всех бюджетов и отчетов по ним;
3.9.4.3. о корректировке всех бюджетов;
3.9.4.4. о внесении изменений в данное положение.
3.9.5. Решения о стимулировании всех участников процесса бюджетирования принимает исключительно Генеральный директор.
3.9.6. Бюджетно-инвестиционный комитет собирается минимум один раз в месяц.
3.9.7. Любой из членов Бюджетно-инвестиционного комитета может инициировать собрание Бюджетно-инвестиционного комитета. Решение о конкретном времени и месте собрания Бюджетно-инвестиционного комитета принимает Генеральный директор.

4. МЕТОДИКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

4.1. Методики сбора и контроля первичной информации бюджетов проектов, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.1.1. Держатели бюджетов проектов составляют бюджеты проектов по форме, указанной в приложении №1. Основанием для составления бюджетов является Приказ Генерального директора о составлении бюджетов. Также бюджет составляется при подписании договоров на все исследовательские работы и практические разработки.
4.1.2. Держатели бюджетов проектов по статье «Человеко-часы сотрудников» указывают расшифровку по человеко-часам конкретных сотрудников помесячно. Если указание конкретных сотрудников не представляется возможным, то Держатели бюджетов проектов проводят расшифровку по человеко-часам сотрудников с указанием конкретных лабораторий.
4.1.3. Держатели бюджетов проектов по статье «Материалы и спецоборудование» указывают расшифровку по конкретным видам материалов и спецоборудования помесячно. В указываемую стоимость необходимых материалов и спецоборудования обязательно включаются расходы по доставке, монтажу и прочие расходы, необходимые для конечного использования материалов и спецоборудования в проекте.
4.1.4. Держатели бюджетов проектов по статье «Субподрядные работы» указывают расшифровку по конкретным субподрядчикам помесячно с кратким указанием вида работ.
4.1.5. Держатели бюджетов проектов по статье «Прочие расходы» указывают расшифровку по конкретным видам расходов, не относящихся к вышеуказанным статьям расходов.
4.1.6. Держатели бюджетов проектов по статье «Поступления» указывают расшифровку по поступлениям денежных средств помесячно в разрезе договоров и источников финансирования (если их более одного). При планировании поступлений Держатели бюджетов должны учитывать вероятные сроки сдачи работ и сложившийся срок принятия работ и проведения платежей конкретным заказчиком.
4.1.7. Держатели бюджетов проектов по статье «Плановое подписание актов» указывают расшифровку по конкретным этапам работ (если эти работы актируются отдельно) с указанием конкретной суммы акта помесячно. Данная информация используется при составлении Сводного бюджета доходов и расходов.
4.1.8. Контроль составленных первичных бюджетов проектов осуществляется Куратором сводного бюджета проектов Компании – Первым заместителем Генерального директора по научной работе. Куратор сводного бюджета проектов компании имеет право производить корректировку первичных бюджетов проектов и присваивать приоритеты проектам, о чем он уведомляет Держателей проектов. При несогласии Держателей первичных бюджетов проектов с внесенными корректировками и присвоенными приоритетами Держатели первичных бюджетов имеют право обратиться в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.1.9. Куратор сводного бюджета проектов Компании при помощи Финансово-экономического управления компании составляет сводный бюджет проектов Компании (Приложение №2). В указанном бюджете статья «Человеко-часы сотрудников» заменяется на статью «Фонд оплаты труда с налогами», в которой человеко-часы сотрудников переводятся в расходы по оплате труда со всеми необходимыми налогами и отчислениями на фонд оплаты труда. По сводной статье «Расходы» подсчитывается общая сумма прямых расходов на реализуемые проекты помесячно.
4.1.10. Куратор сводного бюджета проектов Компании предоставляет сводный бюджет проектов Компании на утверждение в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.1.11. Бюджетно-инвестиционный комитет в процессе утверждения сводного бюджета проектов вправе вносить корректировки. Корректировки могут вноситься в два этапа: при первом рассмотрении сводного бюджета проектов и после согласования сводных бюджетов Компании Генерального директора с акционерами Компании.
4.1.12. Сводный бюджет проектов, а также бюджеты проектов считаются утвержденными после подписания Приказа Генерального директора об утверждении бюджетов Компании.
4.1.13. Держатели бюджетов обязаны отчитываться перед Куратором сводного бюджета проектов об исполнении утвержденных бюджетов проектов ежемесячно не позднее второго рабочего дня после окончания месяца. Держатели бюджетов обязаны вести накопительные отчеты об исполнении утвержденных бюджетов по форме, указанной в приложении №3. В отчете перед Куратором сводного бюджета проектов обязательно указывают наиболее вероятные корректировки.
4.1.14. На основе предоставленных отчетов об исполнении первичных утвержденных бюджетов Куратор сводного бюджета при помощи Финансово-экономического управления компании составляет отчет об исполнении сводного бюджета проектов Компании (Приложение №4).
4.1.15. На основании отчета об исполнении сводного бюджета проектов Компании Бюджетно-инвестиционный комитет принимает решения о корректировках бюджетов и дополнительных поручениях держателям бюджетов.

4.2. Методики сбора и контроля первичной информации бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.2.1. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений составляет бюджеты проектов по формам, указанным в приложениях №5 и 6. Основанием для составления бюджетов является Приказ Генерального директора о составлении бюджетов.
4.2.2. Контроль составленных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений осуществляется Генеральным директором Компании.
4.2.3. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений предоставляет указанные бюджеты на утверждение в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.2.4. Бюджетно-инвестиционный комитет в процессе утверждения указанных бюджетов вправе вносить корректировки. Корректировки могут вноситься в два этапа: при первом рассмотрении и после согласования сводных бюджетов Компании Генерального директора с акционерами Компании.
4.2.5. Бюджеты общехозяйственных расходов и бюджеты капитальных вложений считаются утвержденными после подписания Приказа Генерального директора об утверждении бюджетов Компании.
4.2.6. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений обязан отчитываться перед Генеральным директором об исполнении утвержденных бюджетов ежемесячно не позднее второго рабочего дня после окончания месяца.
4.2.7. На основании отчета об исполнении бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений Компании Бюджетно-инвестиционный комитет принимает решения о корректировках бюджетов и дополнительных поручениях Держателю указанных бюджетов.

4.3. Методики сбора и контроля первичной информации сводных бюджетов компании, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.3.1. На основании предоставленных в Бюджетно-инвестиционный комитет сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений, а также статистических данных Компании за предыдущий год Финансово-экономическое управление Компании составляет Сводный бюджет Компании – совокупность всех бюджетов Компании, представленная в виде бюджета денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса.
4.3.2. Формы бюджетов денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса утверждаются акционерами Компании (на основании стандарта бизнес-планирования холдинга).
4.3.3. Сводный бюджет Компании проходит первичное утверждение на Бюджетно-инвестиционном комитете.
4.3.4. После утверждения Сводного бюджета Компании Генеральный директор согласует указанный бюджет с акционерами компании.
4.3.5. При наличии корректировок со стороны акционеров Генеральный директор собирает Бюджетно-инвестиционный комитет, на котором рассматриваются варианты корректировок сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.
4.3.6. Окончательный вариант Сводного бюджета Компании на следующий год утверждается Генеральным директором Компании не позднее 30 декабря текущего года.
4.3.7. Отчет об исполнении сводного бюджета предоставляется Финансово-экономическим управлением Компании в Бюджетно-инвестиционных комитет не позднее десятого числа месяца, следующего за подотчетным.
4.3.8. На основании отчета об исполнении сводного бюджета Компании Бюджетно-инвестиционный комитет производит ежеквартальные корректировки сводного бюджета Компании и (как следствие) сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

5. СТИМУЛИРОВАНИЕ УЧАСТНИКОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

5.1. Стимулирование участников бюджетирования состоит из двух частей: стимулирование в процессе создания годового бюджета и стимулирование в процессе исполнения годового бюджета.
5.2. В процессе создания годового бюджета основными мерами стимулирования участников процесса бюджетирования являются:
5.2.1. премии за досрочно сданные бюджеты в размере 20% от месячного оклада;
5.2.2. штрафы за срыв сроков сдачи бюджетов в размере 1% за каждый факт нарушения процедур, установленных данным Положением.
5.3. В процессе исполнения годового бюджета основными мерами стимулирования участников процесса бюджетирования являются:
5.3.1. премии за исполнение бюджета с отклонениями не более 5% по ключевым показателям бюджетов в размере 20% от месячного оклада. Ключевые показатели бюджетов определяет Бюджетно-инвестиционный комитет;
5.3.2. штрафы за срыв процедур отчетности в размере 1% за каждый факт нарушения процедур, установленных данным Положением;
5.3.3. штрафы за неисполнение утвержденных бюджетов в размере 1% от оклада за каждый процент отклонения сверх 5% по ключевым показателям;
5.3.4. исключительной мерой является приостановление Главным контролером исполнения сводного утвержденного бюджета (Заместителем Генерального директора по экономике и финансам) обеспечения ресурсами утвержденных бюджетов в случаях неисполнения своих обязанностей Держателями бюджетов, а также в случаях неисполнения бюджетов.
5.4. Предложения о стимулировании участников бюджетирования могут быть предложены Генеральному директору всеми членами Бюджетно-инвестиционного комитета. Меры стимулирования участников процесса бюджетирования Компании утверждаются Генеральным директором Компании.

6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

6.1. Настоящее положение вступает в силу с момента подписания Генеральным директором Компании приказа об утверждении настоящего Положения.
6.2. Изменения в настоящее положение могут быть внесены Генеральным директором Компании по согласованию с членами Бюджетно-инвестиционного комитета.

Дистанционное обучение по данной теме

Хотите пройти обучение по данной теме и скачать Шаблон данного Положения?
Выбирайте в разделе «Тренинги с проверкой домашних заданий»
Тренинг №9 «Бюджетирование малого и среднего бизнеса от А до Я».