A vállalat működési hatékonyságának növelése. Működési hatékonyság menedzsment A működési költségek csökkentését célzó programot hagytak jóvá

Működési hatékonyság

A működési hatékonyság fontos feladat a vállalat dinamikus fejlődése, valamint a szervezet ügyfelei igényeinek megfelelő, magas színvonalú és hatékony szolgáltatás elérése érdekében az egyre élesedő versenykörnyezetben.

A vállalkozás termelési hatékonysága számos stratégiát és technikát foglal magában, amelyek alkalmazása arra irányul, hogy a vevők időben minőségi árut és szolgáltatást kapjanak. minimális költségek a vállalkozás számára. Általános szempontjai közé tartozik az erőforrás-felhasználás, a termelés, az áruk elosztása, a készletgazdálkodás, illetve a legfontosabb tényezők határozzák meg a vállalkozás irányát, például termelés, forgalmazás, kiskereskedelem. Ahhoz, hogy sikeresen felvegyék a versenyt a nagyvállalatokkal, amelyek előnyökkel rendelkeznek a méretgazdaságosság és a nagyobb alkuerő formájában, a kisvállalkozásoknak folyamatosan dolgozniuk kell a működési teljesítmény javításán.


Működési hatékonyság - erőforrások felhasználása

Az erőforrások optimális felhasználása és a veszteségek kiküszöbölése az árutermelés folyamatában és a vállalat egyéb tevékenységeiben a vállalkozás teljesítményének növelésének fő mutatói. Személyzeti szempontból ez azt jelenti, hogy a termelésben vagy az értékesítésben dolgozók a legmagasabb szintű teljesítményt érik el. Másrészt a termelésbe történő pénzügyi befektetésekből a maximális haszon megszerzése és az alapanyagok hatékony felhasználása is néhány kulcsfontosságú mutatók a vállalati működés optimalizálása. Az optimális termékköltségek és rezsiszintek elérése a legfontosabb szempont a magas haszonkulcs megteremtésében.

Folyamatokat fejlesztünk, és segítünk meghatározni az áruk és szolgáltatások előállításához és szállításához szükséges optimális erőforrásokat annak érdekében, hogy minőségi és hatékony szolgáltatást érjünk el, amely megfelel a szervezet ügyfelei igényeinek.

Működési hatékonyság -

kulcsfontosságú termelési feladatok externáliája


A termelés hatékonyságának növelése, a vállalkozások

A termékek gyártására szakosodott vállalkozás termelékenységének növelése lehetetlen a fő összetevő nélkül - hatékony folyamat termék kiadás. Ez magában foglalja a berendezés működésének optimalizálását, termelési folyamatokés a személyzet munkája az elérése érdekében maximális mennyiségek minőségi termékek előállítása meghatározott tőkével adott idő alatt.

Sok gyártó fektet be a személyzet új munkamódszereinek képzésébe, a karcsú gyártás koncepciójának megfelelően. Ez lehetővé teszi a hulladékforrások azonosítását a gyártási folyamat különböző szakaszaiban, és kiküszöböli azokat a lépéseket vagy egyedi műveleteket, amelyek nem járulnak hozzá a vállalat jövedelmezőségéhez. Ez utóbbi pedig növeli a forgalmazókkal folytatott tranzakciók jövedelmezőségét, és lehetővé teszi, hogy a fogyasztók számára a legnagyobb hasznot hozza.

A szervezet teljesítményének javítása, kérdésekkel kapcsolatos tanácsadás termelési tevékenységekés támogató funkciói az SCM Consult egyik kiemelt szakterülete.


A szervezet működési hatékonyságának javítása - termékforgalmazás

A hatékony áruelosztás a gyártók és a nagykereskedők számára egyaránt fontos szempont. kiskereskedelem. Ezen túlmenően, az ugyanazon a disztribúciós csatornán belül működő szervezetek egyesítik erőiket a termékelosztás magasabb szintjének elérése érdekében, különféle ellátási lánc menedzsment technikákkal. Hogy megtalálja a legtöbbet hatékony módszerekáruszállítás a gyártótól a vállalatig nagykereskedelem a nagykereskedőtől a kiskereskedelmi üzletekig pedig szoftvereszközök segítségével történik az elemzés.

A hatékony útválasztás és kézbesítés tervezése a hatékony elosztás általános szempontjai. Egyes szervezetek igénybe veszik szokatlan módokon a pazarlás és a hatékonyság hiányának kiküszöbölése. Így a nem versengő vállalkozások áruszállításra osztoznak a járművek rakterén, így elkerülhető a hiányosan megrakott jármű mozgásából származó veszteség.


A termelés hatékonyságának javítása - készletgazdálkodás

A készletgazdálkodás kulcsfontosságú szempont az értékesítési csatorna minden résztvevője számára. Számos disztribúciós csatorna már átállt új munkamódszerre a Just-in-Time koncepció szerint. A viszonteladók és a viszonteladók arra törekszenek, hogy cégüknek csak az azonnali kereslet kielégítésére elegendő készlete legyen.

A többletkészlet további kezelési, kezelési és néha ártalmatlanítási költségeket eredményez. A gyártóknak ezért ügyelniük kell arra, hogy a keresletnek megfelelő mennyiséget állítsák elő. Viszonteladók megveszik azt a mennyiséget, amelyet gyorsan eladnak. A cégeknek meg kell őrizniük ezt a kényes egyensúlyt, hogy ezzel egyidejűleg elkerüljék a készlethiányt, amely vevők elvesztéséhez vezethet.


Működési hatékonysági szolgáltatások

Szolgáltatások a versenyképes termelési tényezők szegmentálására és osztályozására (OWC – Order wining conditions & OQ – Order Qualifiers).

Vállalati szabványos működési eljárások (SOP – Standard Operations Procedures) kidolgozására irányuló szolgáltatások a vállalati ill. marketing stratégiák szervezetek.

Folyamatok feltérképezése és optimális sémák kiválasztása.

Kapacitáskezelési szolgáltatások és szűk keresztmetszetek a vállalat termelési folyamataiban.

SPC (Statistical Process Control) – statisztikai kapacitásszabályozás, FMEA – Failure Mode & Effects Analysis, a hibák típusainak és következményeinek elemzése, Six Sigma.

Működési stratégia kidolgozását és megvalósítását szolgáló szolgáltatások.

Hiányelemzések készítése a piac és a szervezet működési tevékenységei között, azonosítás kulcskérdésekés a teljesítmény javításának módjainak meghatározása.

Lean technológiák bevezetési szolgáltatásai a Lean gyártotta, 6 Sigma, JIT (Just-In-Time), Kaizen, és egyéb folyamatjavító módszerek.

Célparaméterek (KPI) meghatározása olyan kulcsfontosságú működési célok keretein belül, mint a költség, megbízhatóság, rugalmasság, minőség és hatékonyság.

Kereslet- és készlettervezési szolgáltatások.

Munkavégzés az operatív személyzettel.

Teljesítményfigyelés megvalósítása.

TQM (Total Quality Management) – átfogó minőségirányítás

Az orosz vállalatok számára a működési hatékonyság növelése a legfontosabb feladat, amely alapvető természetű. Végrehajtása lehetővé teszi számukra, hogy jelentősen növeljék termelékenységük és versenyképességük szintjét. A működési hatékonysági kérdéseknek minden menedzsernek állandóan foglalkoznia kell. A hatékonyság növelése folyamatos folyamat, amely a vállalat fejlődésének minden szakaszában mélyreható elemzést és újragondolást igényel. Ahhoz, hogy ez sikerüljön, az orosz vállalatoknak alapjaiban kell fejleszteniük termelésirányítási készségeiket. A hatékonyság növelésének minden munkavállaló természetes vágyává, szerves részévé kell válnia vállalati kultúra szervezetek. Ez a megközelítés lehetővé teszi a vállalat számára, hogy megőrizze vezető szerepét és új mérföldköveket érjen el.

Ebben a számban olyan cikkeket foglaltunk össze, amelyek összefoglalják a nemzetközi legjobb gyakorlatokat azokon a területeken, amelyek iránt az orosz vállalatok aktív érdeklődést mutatnak. Két publikációra szeretném külön felhívni a figyelmet.

A „Model Factories: The Path to the Future” című cikk a McKinsey által kifejlesztett innovatív módszertanról szól a funkcionális és menedzsment készségek fejlesztésére a vezetők és a hétköznapi szakemberek körében. A megközelítés lényege a következő: a speciálisan oktatási céllal kialakított és épített műhelyekben olyan gyártósorokat telepítenek, amelyek módosíthatók, testre szabhatók, fokozatosan növelve a szimulált gyártás hatékonyságát a képzési folyamat során. Így a hallgatók az oktatóközpont oktatóival együtt a gyakorlatban valósíthatják meg a fejlesztéseket, fokozatosan kialakítva az ideális gyártási folyamatot, és ezáltal tapasztalatot szerezhetnek a különböző lean gyártási módszerek alkalmazásában.

Partnerekkel együtt - nagy egyetemek ill nemzetközi cégek- McKinsey több ilyet készített képzési központok szerte a világon: Németországban, Franciaországban, az USA-ban, Kínában, Szingapúrban, Olaszországban, Hollandiában. Hasonló projektet most Oroszországban hajtanak végre - az OJSC Uniteddel együtt gépgyártó üzemek"és az Uráli Szövetségi Egyetem az Orosz Föderáció Oktatási Minisztériumának támogatásával. A jekatyerinburgi Példagyárban lehetőség lesz a megmunkálási és összeszerelési folyamatok, gyártástervezési eljárások szimulálására a ipari vállalkozás vagy akár bankfiók és telefonközpont működtetése. A gyárban számos vállalat vezetői és alkalmazottai vehetnek részt képzéseken. A gyár üzembe helyezését 2015 elején tervezik.

A második cikk, amelyre szeretném felhívni az olvasók figyelmét, egy interjú Valentin Morozovval, a Sberbank OJSC termelési rendszerének megvalósításával foglalkozó osztály igazgatójával. A Sberbank átalakítási programja az egyik szembetűnő példa egy sikeres átalakítási programra egy orosz nagyvállalatnál. Valentin arról beszél, hogyan sikerült egy hatalmas szervezetet mozgósítania a hatékonyság növelése, az osztály hétköznapi alkalmazottainak inspirációja és az eredmények fenntarthatóságának biztosítása érdekében. A Sberbank példája ismét megerősíti a működési hatékonyság növelésére irányuló megközelítések univerzális alkalmazhatóságát, iparágtól és földrajzi területtől függetlenül. A legfontosabb dolog az, hogy helyesen vegye figyelembe a vállalat sajátosságait (technológia, piac, üzleti folyamatok), összehívja a vezetőséget egy közös cél köré, és szisztematikusan megkezdje a reformokat.

A McKinsey megközelítése a működési teljesítmény fenntartható javítására három területen való egyidejű változtatást foglal magában: operációs rendszer, irányítási rendszer és kultúra. A várt eredmények hiánya ezeken a területeken leküzdhetetlen akadálya lesz a teljes program egészének sikeres megvalósításának.

Az operációs rendszer az a mód, ahogyan az eszközöket, az erőforrásokat és az embereket kezelik, hogy minimális pazarlás mellett vevőértéket teremtsenek. Például operációs rendszer gyártó vállalkozás olyan összetevőket és paramétereket foglal magában, mint a szabványos működési eljárások, munkahelyi egészségügyi és biztonsági szabályok, berendezések elrendezése, berendezés terhelési szintje, minimális szint raktári egyenlegek, standard létszám.

A szervezeti felépítésnek, a szakmai fejlődés mechanizmusainak, a célmeghatározásnak és a motivációnak, valamint az irányítási rendszer egyéb elemeinek egységesnek kell lenniük. operációs rendszer: El kell kötelezniük magukat amellett, hogy a teljesítmény javítását folyamatos folyamattá tegyék, nem pedig egyszeri hősies erőfeszítéssé.

Végül a dolgozók munkájuk megértésének, hozzáállásának, személyes motivációjának és céljaiknak is összhangban kell lenniük a hatékonyságnövelés elveivel, különben a változtatások csak átmeneti hatásúak lesznek. Az érzelmi hatás minden változási program szükséges eleme: biztosítani kell, hogy a munkavállalók a vállalat minden szintjén megértsék a változás okait, megértsék a mozgás általános irányát, és készek legyenek elköteleződni egy közös cél elérése mellett.

A működési hatékonyság javítása az egyik legfontosabb feladat, amellyel mind a magán-, mind a vezetők előtt áll állami vállalatok. Napjainkban folyamatosan tartanak konferenciákat és szemináriumokat a karcsú gyártási elvek megvalósításáról és a munkatermelékenység növeléséről, melyeket a szövetségi és regionális hatóságok képviselőinek, az ipari szervezetek vezetőinek, ill. legnagyobb cégek. Reméljük, hogy a jelen számban megjelent cikkek hozzásegítik Önt ahhoz, hogy néhány lépéssel közelebb kerülhessen céljai eléréséhez, és további változásra inspiráljanak.

Anatolij Ermolov- McKinsey partner, Moszkva
Vitalij Klincov- Ügyvezető partner Oroszország McKinsey, Moszkva

Részvényesi megbízás

Az elnök utasítására Orosz Föderációés a kormány irányelvei szerint az Orosz Vasútnak kötelessége a hatékonyság növelése az irányítás minőségének javításával. Ezeknek megfelelően a JSC Russian Railways-nek, valamint leány- és leányvállalatainak számos területen kell munkát végezniük, ideértve a befektetési és működési tevékenységek hatékonyságának kezelését, kötelező belső ellenőrzéssel és audittal, kockázatkezeléssel, minőséggel és innovációval.

E tekintetben a vállalat már végzi a megfelelő munkát a Kódex végrehajtása érdekében vállalatirányítás valamint az „Útiterv” megvalósítása a holding középtávú Szervezetfejlesztési Programjának időszakára. A fent említett kormányzati irányelveknek és a Szövetségi Vagyonkezelő Ügynökség ajánlásainak megfelelően kidolgozásra került a beruházási és működési hatékonyság növeléséről, valamint a költségek csökkentéséről szóló rendelet.

Az ezekben a kérdésekben meghozott döntések minőségének javítása érdekében 2015 végén interakciós tervet írtak alá. Szakértői Tanács az Orosz Föderáció kormánya és a JSC Russian Railways 2015–2016 közötti időszakra, amelyet a jóváhagyott ütemterv szerint hajtanak végre. A rendszeres jelentések és szakértői egyeztetések eredményeként a holding hatékonyságának növelése érdekében módosulnak a társaság vonatkozó tervei és szabályozási dokumentumtervezetei.

Megvalósítási mechanizmusok

Projektiroda az Orosz Föderáció elnökének beszédében úgy jellemzik hatékony forma a komplex és nagyszabású projektek megvalósításának legjelentősebb problémáinak megoldására irányuló munka megszervezése.

A szabályozás szerint a 2016. évi belső hatékonyságot javító intézkedéseket a Működési Hatékonyság Javítási programmal összehangoltan kell végrehajtani, melynek megvalósításához a tavalyi évben megfelelő szervezeti mechanizmus, amely egy lean termelési rendszer projektirodából, egy hozzá tartozó szakértői csoportból, közúti és regionális igazgatóságok projektirodáiból áll.

A saját munkavállalók által kezdeményezett fejlesztési projektek várhatóan legalább 3 milliárd rubelt érnek el 2016-ban.

Osztályok együtt vasutak Szabályokat dolgoztak ki a JSC Orosz Vasutak alkalmazottainak bónuszairól a karcsú termelési projektek megvalósításában való részvételért. A folyó évre 300 millió rubel összegű bónuszalapot hoztak létre, amely, mint jól látható, a minimum összegének egytizede gazdasági hatás, 2016-ban előrejelzett fejlesztések megvalósításától. Ezzel egyidejűleg a kormány irányelveinek és a Szövetségi Vagyonkezelő Ügynökség követelményeinek megfelelően kidolgozták a belső ellenőrzési és auditrendszerről szóló rendeletet.

Ennek a rendszernek a hatékonyságának növelése a 2016-os év legfontosabb feladata, amelyet a folyamatszemlélet kiterjesztett alkalmazása nélkül nagyon nehéz, ha nem lehetetlen megoldani. Csak az összes fő üzleti folyamat részletezésével és biztosításával a vonatkozó dokumentumokban jön létre a hatékony ellenőrzés és auditálás tárgya. A folyamatszemlélet bevezetésére irányuló munka az Oktyabrskaya, Privolzhskaya, Kujbisevszkaja utakon indult el tavaly, melynek eredménye egy regionális irányítási szintű modell kialakítása volt, amely lehetővé tette. általános séma a holding folyamatai, a JSC Russian Railways 2015. július 9-i rendeletével jóváhagyva. Többek között ennek a munkának köszönhetően született meg az Orosz Vasutak JSC holding Szervezetfejlesztési Stratégiája, amely nagymértékben meghatározza a holding 2020-ig tartó hosszú távú fejlesztési programjának jelenlegi változatát.

A 2016-os év célja a folyamatok olyan szintű leírása, amely lehetővé teszi az optimalizálást a vállalat elnökének „megnövelt megbízatásának” megfelelően.

Kockázatok kezelése

A harmadik munkaterület az országelnöki utasítások és a kormányrendeletek végrehajtására a kockázatkezelési rendszer kialakítása. Ennek megszervezésére egy Kockázatkezelési Rendszer Fejlesztési Projektirodát hoznak létre Anatolij Krasznoscsek, az Orosz Vasutak JSC első alelnöke vezetésével. Az iroda feladata a frissítés előírások a kockázatkezelés tekintetében, és tegyen intézkedéseket az orosz vasutak funkcionális kockázatkezelési stratégiájának bevezetésére. Ebbe a munkába be kell vonni a gazdaság összes vertikumát és vezetői szintjét.

Az állami kormányzat említett utasításai és irányelvei a JSC Russian Railways leányvállalataira is vonatkoznak, amellyel kapcsolatban számos intézkedést terveztek a leány- és kapcsolt vállalkozások belső hatékonyságának, gazdálkodásuk minőségének javítására, annak érdekében, hogy a leányvállalatok tőkésítésének növelése abban az esetben , ha az alapító részvénycsomagjaik eladása mellett dönt . A leányvállalatok igazgatóságain keresztül döntések születtek a folyamatszemlélet bevezetéséről, a közlekedésbiztonsági irányítási rendszerek (TSMS) kiépítéséről és a kockázatkezelésről. A leányvállalatok és leányvállalatok számára kidolgozott összes fejlesztési stratégia szinkronban van a holding stratégiával. Idén a tervek szerint együttműködési megállapodásokat kötnek velük, célokat tűzve ki a vonatbiztonsági mutatók javítására 2016-ra. A szállítási folyamat hatékonyságát, megbízhatóságát és biztonságát nagymértékben befolyásolja kapcsolt vállalkozásokés az ellátásában részt vevő kihelyezők. Ezért megkezdődött velük a munka a költségek csökkentése és a folyamatok minőségének javítása érdekében. Például az autójavító cégekkel megállapodás született arról, hogy a JSC Russian Railways szervezési és módszertani támogatásával 2016-ban mindhárom VRK kiépíti karcsúsítását. termelési rendszerek, amelynek biztosítania kell a hibájukból eredő meghibásodások számának 15%-os csökkenését és a javítási költségek 5%-os csökkenését, ami elkerülhetetlenül csökkenti a JSC Russian Railways veszteségeit a szállítási folyamat során, és pozitív hatással lesz a maguknak a légiközlekedési vállalatoknak a versenyképességét.

2017-ben az elutasítások számának csökkentését 30%-ra kell emelni. A minőségirányítás, a kockázatkezelés és a lean termelés megvalósítása érdekében a TMH - North-West projektiroda alakult.

A 2016-os év kiemelt feladata a Vállalatirányítási Kódex összes rendelkezésének végrehajtása a JSC Russian Railways-nél, valamint leány- és kapcsolt vállalkozásainál.

Megoldást jelent a leírt projektek végrehajtása az Orosz Föderáció elnökének és kormányának utasításai szerint a holding gazdálkodás hatékonyságának növelése érdekében. fő feladat tárgyidőszak: a cégelnök 2016. évi „megemelt feladatának” teljesítése.

Vasina Anna osztályvezető gazdasági elemzés, Kutató és tanácsadó cég "ALT", Szentpétervár

A költségcsökkentés a pénzügyi menedzsment állandó slágere

Napjainkban az erős versenykörnyezetben azok a cégek maradnak fenn és fejlődnek, amelyek a leghatékonyabban képesek üzletvitelükre. Az üzleti tevékenység eredményességének egyik fő kritériuma a kapott nyereség. A költségcsökkentés a legfontosabb tartaléka a profit optimalizálásának, a termékárak csökkentésének, és ennek következtében a versenyképesség növelésének, ill. pénzügyi stabilitás cégek.

BAN BEN utóbbi évek Költségcsökkentő programokat minden iparágban és méretű cég hajt végre (emlékezzünk a Gazprom, a RAO UES, az AVTOVAZ és az UAZ költségcsökkentési programjaira, amelyekkel a sajtó elég széles körben foglalkozik). A költségcsökkentési projektek fókusza nagyon sokrétű – különösen ez

  • új, gazdaságosabb technológiák és berendezések bevezetése (például megvalósításkor vasúti szállítás az új mérőrendszerek /Weighline típusú/ bevezetése lehetővé teszi az egyenetlenül vagy rosszul terhelt autók azonosítását, ami csökkenti a javítási és karbantartási költségeket vonatokés garantálják működésük biztonságát);
  • korszerűbb szervezési koncepciók alkalmazása (például a vasúti és közúti közlekedésben a kis terminálok koncepciója, amely lehetővé teszi a szállítás jövedelmezőségének növelését az infrastrukturális költségek csökkentésével). És a vállalat szervezeti felépítésének optimalizálása is (például amint az üzleti sajtó beszámol, a LUKoil jelentős belső átszervezést hajt végre – több mint 100 vállalatot konszolidál leányvállalatok nyolc fő részlegen belül a földrajzi felosztások alapján. A terv célja a működési hatékonyság javítása és az általános működési költségek csökkentése, különösen azáltal, hogy kiküszöböli a több funkciót a különböző vállalati szinteken.
  • outsourcing – elutasítás saját termelés egyes termékek vagy szolgáltatások, valamint azok harmadik féltől való megvásárlására való átállás (például a segédgyártás felhagyására irányuló projektek, amelyekkel manapság gyakran találkozunk);
  • a kiszervezéssel szemben számos termék és szolgáltatás külső beszerzéséről a házon belüli előállítására való áttérés (például saját energiaforrás kiépítése);
  • feltalálás és racionalizálás (például az AVTOVAZ által elfogadott költségcsökkentési program keretében a 2001. november és 2002. október közötti időszakban közel 2 ezer racionalizálási javaslatot és 50 találmányt vezettek be a gyártásba. A javaslatok és találmányok szerzői több mint kettő ezer ember Az intézkedések összgazdasági hatása közel 180 millió rubelt tett ki).

Projektek különféle iparágak- az egyediség mítosza

Egy adott projekt (ötlet) megvalósításáról szóló döntés meghozatalához ki kell számítani és értékelni kell a gazdasági hatást - azt a nyereséget, amelyet a vállalat a megvalósítással kapcsolatban kap. ennek a projektnek(ötletek). Gyakran találkozhatunk azzal, hogy a költségcsökkentési projektek hatásának felmérése egy adott termékhez vagy iparághoz kapcsolódik.

Például, amikor üzleti tervek kidolgozásához nyújtunk szolgáltatásokat, a következő kérdést halljuk a vállalkozásoktól: „Üzleti tervet kell kidolgoznunk saját energiaszektorunk létrehozásához Milyen tapasztalatokkal rendelkezik a CHP projektek értékelése - gáz vagy szilárd tüzelőanyagra van szükségünk a gáztüzelésű hőerőművekre, ha Ön „fűtőolajjal dolgozott”, akkor ez a tapasztalat nekünk nem megfelelő. Egy másik eset (sok hasonló közül): egy tanácsadói projekt eredményei alapján közzétesszük az interneten egy motorkerékpár-vállalkozás példájának leírását, amely saját gyártóüzemében sajátítja el a motorgyártást. Ugyanakkor a közzétett anyagok áttekintései és ajánlásai között a következőket olvashatjuk: „Az anyag kevés alkalmazhatósága van Oroszországban egy teljesen más iparágat - az élelmiszeripart - képviselünk? A csomagolóanyag-gyártást bevezetjük vállalkozásunknál. Érdekesnek tűnik, hogy konkrét projektünk számítási módszere, hiszen az élelmiszeripar aktívan fejlődik, és egy ilyen példa még több szakember számára hasznos lehet. Más szóval, a projektértékelési módszertan tanulmányozása gyakran egy adott termékhez vagy iparághoz tartozó konkrét számítási sablon keresésévé válik.

A költségcsökkentési projektek hatásának (valamint a profitoptimalizálás egyéb területeinek) értékelése esetében teljesen helytálló Paulo Coelho manapság oly népszerű „Az alkimista” című művében hangoztatott gondolat: „Nem kell megérteni az egész sivatagot. egy homokszem elég ahhoz, hogy meglássuk a teremtés minden csodáját.” Valójában bármely projekt hatásának meghatározása ugyanazon a megközelítésen alapul, az iparágtól függetlenül.

Költségcsökkentés: kulcsfontosságú megközelítés a hatás meghatározásához

Minden projekt gazdasági hatása, beleértve a költségcsökkentési projektet is, a kapott többletnyereségben rejlik. A befolyt többletnyereséget pedig az határozza meg, hogy a vállalat bevétele, termelési költségei és adóbefizetései mennyiben változnak a beruházási ötlet megvalósítása kapcsán.Így bármely projekt hatásának (beleértve a költségcsökkentést is) kiszámításának kulcsfontosságú megközelítése az, hogy meghatározzuk, mennyivel több társaság kapnak és mennyivel többet fizetnek a projekt megvalósításával kapcsolatban (lásd 1. és 2. ábra).

A projekt megvalósításával összefüggésben bekövetkező változások meghatározása a (projekt) megvalósítási sémájának elemzése alapján történik, különös tekintettel a változások elemzésére:

  • nómenklatúra, árak és mennyiségek termékek értékesítése,
  • gyártási technológia: lista, fogyasztási arányok és a felhasznált erőforrások árai,
  • termelési szerkezet(hol lesznek elhelyezve az új berendezések: meglévő területeken vagy újonnan épített helyiségekben; épül-e vagy csökkentik-e termelési eszközöket stb.);
  • szervezeti felépítés (hány főt vonzanak vagy csökkentenek ezen beruházási ötlet megvalósítása kapcsán).

A termékek nómenklatúrájának, árának és értékesítési volumenének a beruházási ötletből fakadó változásai lehetővé teszik az árbevétel kívánt változásainak meghatározását. A nómenklatúrában, a fogyasztási arányokban és a felhasznált erőforrások áraiban bekövetkezett változások képezik az alapját a termelés összes változó költségében bekövetkezett változások kiszámításának. A termelés átalakulásai és szervezeti struktúra lehetővé teszi a vállalkozás állandó költségeiben bekövetkezett változások meghatározását, különös tekintettel a munkaerőköltségekre, a berendezések és helyiségek javítására és karbantartására, közüzemi számlákra. Berendezések beszerzése vagy értékesítése, tárgyi eszközök építése vagy értékesítése az értékcsökkenési leírások, az ingatlanadók, valamint a társaság eszközeinek már említett javítási és karbantartási költségeinek változását vonja maga után.

Ez a megközelítés átlátható, univerzális és minden helyzetben helyes. Például a saját hőerőmű építése kapcsán a következő változások következnek be: a társaság megszűnik az energiabeszerzés költségei, de a gáz (szilárd tüzelőanyag) beszerzéséhez újabb költségeket „kap”. Az energia beszerzési költsége a vállalat által fogyasztott energia mennyiségétől és a regionális szállító által meghatározott egységnyi erőforrás költségtől függ. A gázért (szilárd tüzelőanyag) fizetendő összeg a vállalat azonos mennyiségű energiafogyasztásától, valamint az egységnyi energia előállítására vonatkozó gázfogyasztási szabványoktól és a gáz (szilárd tüzelőanyag) árától függ. A technológiai lánc (a vállalkozás által értékesített végtermék gyártási lánca) mentén egyéb változás nem történik; A gyártási program az eddigiekhez hasonlóan alakul. Így az ötlet a következő változásokat eredményezi a bevételekben, költségekben és adókban (lásd az 1.1. táblázatban szereplő megközelítést és a 3. táblázatban a konkrét értékek számítási példáját):

  • energiaköltségek csökkenése: a gáz (saját energiatermeléshez használt gáz) beszerzési költsége valószínűleg alacsonyabb az energia beszerzési költségéhez képest;
  • az energetikai berendezések javításának és karbantartásának, az újonnan bevont energetikai személyzet díjazásának „új” költségeinek megjelenése, az energetikai berendezések további amortizációs díjainak megjelenése;
  • ingatlanadó növekedése az új berendezések bevezetése miatt.

Hasonlóképpen, a motorkerékpár-vállalkozásnál a házon belüli motorgyártás bevezetése kapcsán bekövetkező változásokat leírva a következő képet kapjuk: a vállalat leállítja bizonyos számú motor külső beszerzésének költségeit, és elkezdi gyártani. ház, bizonyos pénzt költenek nyersanyagok és alkatrészek, energia vásárlására. A technológiai láncban ugyanakkor nincs más változás, a gyártási program a korábbiakhoz hasonlóan alakul. A társaság a következő bevételi, költség- és adóváltozásokat fogja tapasztalni (lásd 2. táblázat):

A projektek hatásvizsgálatának kulcsfontosságú megközelítésének, valamint a fent javasolt példák gondos elemzésével a következők megerősítést nyerhetnek: ilyen típusú projektek nincsenek

  • a mérnöki cégek átállása a motorok házon belüli gyártására,
  • csomagolóanyag-gyártás vállalkozások általi megszervezése Élelmiszeripar a külső vásárlás megtagadása esetén,
  • saját energetikai szektor létrehozása (hőerőmű építése) a vállalkozásnál,
  • saját közlekedési gazdaság létrehozása harmadik féltől származó szolgáltatások megtagadásával közlekedési vállalatok, stb,

de egyetlen típusú befektetési ötlet létezik, egyetlen feladat - „a választás: helyben termelni vagy külsőleg vásárolni” (ez a feladat gyakran úgy hangzik, hogy „felmérjük a termelés otthoni megszervezésének megvalósíthatóságát és a külső vásárlás megtagadását”). Az ilyen típusú projektek hatását azonos módon, azonos algoritmussal határozzuk meg. A különbségek csak az elnevezésekben (termékek, előállítási költségek) és az abszolút értékekben (árak, fogyasztási arányok) lesznek, amit az 1.1. és 2. táblázat példái is jól mutatnak.

Azt is meg kell érteni, hogy a hőerőművek építésére irányuló projekt gázra, fűtőolajra és szénre gyakorolt ​​hatásának felmérése teljesen azonos módon történik, és nem kell három különböző számítást keresni. algoritmusok. A felsorolt ​​lehetőségek közötti különbségek csak az abszolút értékekben rejlenek - az energiaforrások ára a régióban, a fogyasztás mértéke és a gáz, fűtőolaj, szén fogyasztási egységenkénti költsége. Eltérhetnek az energiaszektor tárgyi eszközeinek javítási költségei (berendezéstől függően) és az energiaszektorban dolgozók javadalmazása (például régiótól függően). A hatás helyes meghatározásához ebben az esetben hasznos lesz ismerni a hatás kiszámításának kulcsfontosságú megközelítését. A "CHP on szén" és a "CHP on gas" számításokhoz való analógok keresése nem lesz nagyobb értékű, mint a módszertan tanulmányozása, mivel Oroszország-szerte jelentős különbségek vannak az energiaforrások áraiban régiónként, és lényegében azonosak. a különböző régiókban megvalósuló projektek eltérő gazdasági hatást fejtenek ki.

A „helyi termelés vagy külső beszerzés” választásának feladata a manapság oly népszerű outsourcing projekteket is magában foglalja – bizonyos termékek és szolgáltatások házon belüli gyártását feladva, áttérve külső cégektől történő beszerzésre. Az outsourcing projektek hatásának meghatározása, valamint az egyéb optimalizálási ötletek a (projekt) megvalósításához kapcsolódó bevétel- és költségváltozások kiszámításán alapulnak.

Különösen, ha egy motorkerékpár-gyártó cég értékeli a motorgyártás házon belüli felhagyásának és a külső beszállítóktól való megvásárlásának lehetőségét (hasonló motorok beszállítói léteznek, és készek együttműködni a vállalattal), akkor a következő képet fogják látni. a bevételek, költségek és adók változásai:

  • a változó költségek növekedése (a motor beszállító általi szállításának árai nagy valószínűséggel magasabbak, mint a motor házon belüli előállításának változó költségei);
  • állandó költségek csökkentése, különösen: a motorgyártáshoz használt tárgyi eszközök javítása és karbantartása; a változások miatt elbocsátott személyi állomány díjazására, a külső motorvásárlásra való átállás kapcsán értékesített (molyos) tárgyi eszközök értékcsökkenési leírásának csökkentésére. Leggyakrabban az outsourcing projekteknél a megtakarításokat pontosan a fix költségek csökkentésével érik el. Fontos pontosan meghatározni, hogy mely költségelemek változnak és melyek maradnak változatlanok.(egy adott vállalkozásnál a projekt megvalósítási séma leírása alapján kerül meghatározásra. Pl. a vállalkozás nem végezhet létszámcsökkentést a motorgyártás megtagadása miatt. Így a béralap a projekt megvalósítását követően nem változhat) .
  • az egyéb termelési költségek nem változnak;
  • nem változik a végtermék értékesítési volumene, így az árbevétel sem;
  • a jövedelemadó növekedése a költségcsökkentés miatt;
  • vagyonadó csökkentése a motorgyártáshoz használt tárgyi eszközök egy részének értékesítése vagy megőrzése esetén;
  • a motorgyártáshoz használt eszközök egy részének értékesítéséből származó egyszeri működési bevétel (ha az értékesítés lehetséges és tervezett).

A projekt hatásának meghatározásakor megjelennek a 2. táblázatban szereplő számítások összetevői, de az ingatlanadó, a változó és a fix költségek változása az ellenkező előjelét váltja.

Így a költségcsökkentési projektek hatásának felmérésében való jártasság inkább az általános, de nem a részletek elsajátításában rejlik. Természetesen szükség van az ipar és a vállalkozás sajátosságainak ismerete, azonban ez az információ szükséges a munka második szakaszában - a hatás kiszámításának alaprendszerének „kitöltésének” szakaszában.

Fontos megjegyzések a gazdasági hatásszámításokhoz

A költségcsökkentési projektek (valamint a profitoptimalizálást célzó projektek) hatásszámításának kulcsfontosságú megközelítésének leírását fontos megjegyzéseknek kell kísérniük. Különösen, a bevételek, költségek és adók változásai, amelyeket a projekt hatásának meghatározásakor figyelembe kell venni, a következők:

  • e projekt (program, ötlet) megvalósításához kapcsolódik.
    Gyakran találhat formális megközelítést a projekthez kapcsolódó bevételek és költségek változásainak meghatározására - a meglévő értékeket levonják a bevételek, költségek, adók jövőbeli értékéből. A vállalat bevételeiben és költségeiben bekövetkezett változások azonban nemcsak az általunk vizsgált projekt következményei lehetnek, hanem számos egyéb intézkedés, projekt és tényező kombinációjának is. Például egy vállalat egyszerre hajthat végre projekteket a segédtermelés felhagyására, egy új típusú termék előállítására, és védjegy, ami bizonyos változásokat fog eredményezni a bevételekben, költségekben és adókban. Az eladott termékek árának (és ezáltal a bevételnek) változása a piaci környezet változásai miatt következhet be; az adójogszabályok változása miatt adóemelés vagy -csökkentés következhet be - vagyis a változások nem kapcsolódhatnak egyetlen projekt megvalósításához sem.

    Annak meghatározásához, hogy egy adott optimalizálási ötlettel (projekttel, programokkal) kapcsolatban milyen hatást ér el egy vállalat, csak azokat a bevétel-, költségek-, adóváltozásokat kell kiemelni, amelyeket az adott ötlet (projekt, program) okoz. Ellenkező esetben a projekt hatását a cég tevékenységének összesített eredménye váltja fel, ami nem teszi lehetővé számunkra, hogy helyesen értékeljük egy konkrét optimalizálási ötlet megvalósításának szükségességét.

    Például a saját energiaforrások kiépítése párhuzamosan zajlik a termelési mennyiségek és a késztermékek értékesítésének növekedésével (a marketingszolgáltatásnak sikerült további megrendeléseket vonzani). A kifejezetten saját hőerőmű üzembe helyezéséhez kapcsolódó többletnyereség meghatározásakor nem kell figyelembe venni a termékértékesítésből származó bevétel növekedését. Az értékesítési volumen növekedését nem a CHP építési projekt okozza, hanem a marketing szolgálat munkájának eredménye. Az árbevétel növekedése megtörténik attól függetlenül, hogy az energiát kívülről vásároljuk, vagy házon belül állítjuk elő. A saját hőerőmű építésének hatása a költségek és az adók változása lesz – a változásokat az 1.1. és 3. táblázat tárgyalja.

    A termelési volumen növekedése hatással lesz a CHP-projekt profitjára, de nem az árbevételen keresztül, hanem az energiafelhasználás növekedésén és a termelés (energiaforrás) termelési költségeik csökkentéséből származó megtakarítások ennek megfelelő növekedésén keresztül. Más szóval, az 1.1. táblázat számítási algoritmusában az energiafelhasználás mennyisége a termelési mennyiség növekedésével nő. Az árbevétel növekedését figyelembe veszik a vállalat folyószámlájának modellezésekor, és lehetővé teszi például annak megértését, hogy a társaság a jelenlegi tevékenységből mennyi forrást (pénzt) fordíthat a CHP projekt finanszírozására. Érdemes azonban egyértelműen különbséget tenni a projekt hatásának (nyereségének) számítása és a folyószámla képzés között: a hatást a kifejezetten e projekt által okozott változások határozzák meg, a társaság zárszámla természetesen minden - az adott projekttel kapcsolatos és nem kapcsolódó - változás figyelembevételével kerül kialakításra.

    Az 1.1. és 2. táblázat példáiban tehát nem azért nem változik a bevétel, mert a vállalat nem tervezi az értékesítési volumen növelését, hanem azért, mert a bevételek esetleges változása nem az energiatermelés megszervezésére irányuló projekt és a motor (az értékesítési volumen növekedése vagy csökkenése az energia- és motorfogyasztás növekedésén vagy csökkenésén keresztül, tehát a változó költségváltozások növekedésén vagy csökkentésén keresztül hat a projektre).

    Egy másik gyakori példa e területről a projekt beruházási költség-teljesítménymutatóinak meghatározása a vállalkozás projekttel kapcsolatos teljes áramlása alapján. A vállalat projekt megvalósítása előtti általános, illetve a projekt megvalósítása utáni áramlásainak leírása a folyó fizetési mérleg modellezése, a finanszírozási igény felmérése, valamint a konstrukció kialakítása szempontjából abszolút korrekt. finanszírozás ütemezése. A projekt és a vállalkozás teljes áramlása azonban nem teszi lehetővé a projekt hatásának (nyereség) és a befektetések hatékonyságának (megtérülés, megtérülés) helyes meghatározását - a legtöbb esetben jelentősen túlbecsült mutatókat kap. a projekt valós képességeihez. A felfújt mutatók oka a projekthatás fent említett helyettesítése a vállalati tevékenység összeredményével, ahol más akciók, projektek, tényezők miatt változások következnek be.

    Például azok a cégek, amelyek a vállalkozás teljes áramlását a projekttel felhasználják saját hőerőmű építési beruházások eredményességének felmérésekor, 1,5-2,5 éves megtérülési időt kaptak [Befektetés / Vállalat éves nyeresége, összefüggésben változás hőerőmű üzembe helyezésével]. A saját hőerőmű üzembe helyezése okozta költségváltozások elemzésén alapuló számítás 4,5 - 6,5 év közötti valós megtérülési időt mutatott [Beruházás/Az 1.1. és 3. táblázat elve alapján meghatározott éves többletnyereség].

    Annak meghatározásához, hogy a bevételek, költségek, adók mely változásait kell figyelembe venni vagy nem kell figyelembe venni egy adott projekt hatásának kiszámításakor, egy egyszerű és univerzális szabályt használhat: Ha a bevételek, költségek, adók változása a vizsgált projekttől függetlenül történik (vagy fordulhat elő), ezek a változások nem a projekt következményei, és hatásának kiszámításakor nem vehetők figyelembe. Ha a bevételekben, költségekben vagy adókban változás éppen a projekt megvalósítása következtében következik be (és annak megvalósítása nélkül nem következhetett volna be), akkor ezeket a változásokat a hatás számításánál figyelembe kell venni.

    Egy másik gyakori számítási hiba, hogy a vállalkozás meglévő költségei egy részét a projekthez rendelik. Leggyakrabban ez a megközelítés olyan projektekben található, amelyek a meglévők felhasználását foglalják magukban termelési eszközök cégek. Különösen a motorgyártás bevezetésére irányuló projektben a technológiai műveletek egy részét a vállalat meglévő berendezésein hajtják végre. Ezzel kapcsolatban a következő érvelés hallható: „a berendezés fenntartási költségeinek egy része, az amortizáció egy része most már nemcsak a meglévőt, hanem a új termékek- motor." Ezek az érvek helyesek egy vállalkozás különféle termékeinek költségének kiszámításakor, de nem helytállóak a projekt hatásának meghatározásakor.

    Ennek következtében a vállalkozás nyeresége megváltozik abszolút a bevételek és költségek növekedése vagy csökkenése, de nem azok újraelosztása következtében. A vállalat össznyeresége szempontjából nem mindegy, hogy a gép amortizációs és karbantartási költségeiből mennyit szánnak egy adott termékre. Az számít, hogy ezek a költségek összességében mennyivel növekednek vagy csökkennek. A meglévő berendezések esetében, amelyeket a motor gyártása során használnak majd fel, az értékcsökkenési leírás összege biztosan nem változik (mindegy, milyen a berendezés terhelése, az amortizációt rendszeresen, a meglévő szabványok alapján számítják ki). Előfordulhat némi növekedés a berendezés javítási költségeiben – a megnövekedett terhelés gyakoribb javításokat tehet szükségessé, ezáltal magasabb időszakonkénti költségek. Így a projekt hatásának kiszámításakor meg kell jelennie a "motornak". a meglévő berendezések karbantartási és javítási költségeinek növekedése, amely tükrözni fogja a vállalat meglévő pénzeszközeinek elszámolását a projekt megvalósításában.

  • elemezni az egész vállalkozásban
    (a teljes technológiai láncban). Vannak olyan projektek, amelyek célja a költségek megtakarítása a gyártási folyamat egyik szakaszában (például az egyik műhelyben) - olyan szakaszban, amelynek eredménye egy félkész termék, de nem a végtermék. Megkísérli egy ilyen projekt hatását a műhely kereskedelmi termékein keresztül bevételként és költségként leírni kereskedelmi termékek műhelyek költsége nem a legjobb megoldás a problémára. Egy ilyen számítás során a meglévő és a változó bevételeket és költségeket kombinálják, ami megnehezíti a változások azonosítását és a gazdasági hatás helyes kiszámítását.

    A termelési folyamat bármely szakaszában bekövetkező változások végső soron a vállalat egészének profitjának változásához vezetnek. Így minden projekt mérlegelésekor elemezni kell a vállalkozást „mint egészet”.

  • megfontolásra elfogadták a jeltől függetlenül.
    Az ebből eredő változások minden jele közgazdasági jelentéssel bír: (+) - bevételek, költségek, adók növekedése, (-) - csökkenésük, (0) - változás hiánya.

    A termelési költségek leírása külön megjegyzést igényel: a változók változásait célszerű külön és külön is figyelembe venni - változások fix költségek. Ahol változó költségek hagyományosan a termelési egységre jutó fajlagos költségek alapján határozzák meg (a költségnormák és az egységnyi erőforrásárak alapján határozzák meg). Leírás Célszerű az egyes költségelemek fix költségeit abszolút értékben tartani egy bizonyos időszakon keresztül.(Például a segédmunkások béralapja, amelynek száma a projekt megvalósításával összefüggésben növekszik, havi N ezer rubel növekszik. A segédtermelés, javítási és karbantartási költségek elhagyásával összefüggésben eladott tárgyi eszközök esetében havonta Y ezerrel csökken.

    Az egységnyi termelési költség felhasználása nem mindig ad megfelelő értékelést az értékesítésből eredő nyereségváltozásokról beruházási projekt. A költség egyesíti és újraelosztja a költségeket; az újraelosztás nem mindig teszi lehetővé a változások abszolút értékének meghatározását. Ezenkívül ez a megközelítés kényelmes és vizuális a számításokhoz szükséges információk előkészítésekor. Különösen az állandó költségek leírását a legtöbb vállalatnál az általános bolti és üzemi költségek kimutatásában (becslésében) végzik el, kifejezetten a költségelemek összefüggésében a jelentési időszak abszolút értékében.

A legfontosabb megközelítés a cselekvésben: néhány gyakorlati példa

Bármely technika bemutatása hiányos a gyakorlati alkalmazás bemutatása nélkül. A gyakorlati részhez két nagyon releváns témát választottak - a kiegészítő (nem alap) termelés elosztását és a saját energiaszektor létrehozását (példa a hőenergia-termelésre). Ismételten jegyezzük meg, hogy ezek a példák csak a szokásos feladatok változatai (különösen a „helyben gyártani vagy külsőleg vásárolni”), és nincs semmilyen iparági vagy termékkapcsolatuk.

Saját energiagazdaság kialakítása

Bármely ötlet értékelésének első lépése az, hogy meghatározzuk azokat a paramétereket, amelyek a vizsgált ötlet megvalósítása során megváltoznak. Különösen a hőenergia-termelés saját erőből történő megszervezésekor termelési területek, a következő változások következnek be a bevételekben, költségekben, adókban:

A „jövőbeni” költségek összege a gázbeszerzés költségeiből (gázfogyasztási arányok 1000 Gcal * 1000 köbméter gázra vetített ár * „cserélhető” energia mennyisége), valamint a létrehozott energiaszektor fenntartásának költségeiből áll.

A hőenergia beszerzésének meglévő költségeit a meglévő szolgáltatótól való hőenergia beszerzési árának (egységenkénti) és az energiafelhasználás mennyiségének tényleges adatai alapján határozzák meg.

Így a projekt megvalósításának eredményeként a vállalkozás költségei és adói az alábbi mértékben változnak:

Érdemes megjegyezni, hogy a projekt hatásának leírásánál nem veszik figyelembe az elfogyasztott energiaforrások mennyiségét, amelyet a cég saját hőerőműve által termelt energia (140 000 + 100 000-190 000 = 50 000 Gcal) „nem pótol”. Az ilyen mennyiségű energiaforrás beszerzésének költségei nem változnak: az energiát továbbra is kívülről, az N-energo-tól vásárolják a megállapított tarifa szerint.

Az ebből eredő nyereségnövekedés lesz az alapja a beruházások megtérülési idejének [Befektetés/Növekedés (év)+Amortizáció (év)] és a beruházási költségek eredményességének értékelésének egyéb összetevőinek/

A segédtermelést érintő átalakítások (nem alapvető eszközök)

A profitoptimalizálás egyik jelenlegi területe a segédtermelést és a nem alapvető eszközöket érintő átalakítások. Ebben az esetben maga az alternatívák halmaza érdemelhet külön figyelmet; az egyes alternatívák hatását standard kulcsszemlélettel határozzák meg.

A kiegészítő termelés (VsPr) és a nem alapvető eszközök fejlesztésére a következő alternatívák azonosíthatók:

A pénzeszközök különálló vállalkozáshoz történő allokációjának hatását az „Eszközök értékesítése” opció algoritmusával határozzuk meg (6. táblázat). A különbség az eszközök értékesítéséből származó egyszeri bevétel hiánya lesz. N

Emlékeztetni kell arra, hogy ebben az esetben van egy másik érdekelt fél - a gazdaság, amelyre a segédtermeléssel végzett manipulációk hatása másként fog kinézni. A kisegítő üzemek fenntartásának és működtetésének költségei egy vállalkozásról „átkerülnek” az újonnan létrehozott struktúrára. Így a gazdaság szempontjából a kisegítő termelési létesítmények fenntartási és üzemeltetési költségeiben alapvető változás nem következik be. Fix költségek Egy újonnan alapított vállalkozás költsége kismértékben emelkedik egy meglévő vállalkozás segédtermelésének műhelyköltségéhez képest. Ennek oka különösen az adminisztratív költségek megjelenése (egy új vállalkozáshoz valószínűleg egy adminisztratív és irányítási apparátus létrehozására lesz szükség). A holding többletnyeresége, valamint az újonnan létrejövő vállalkozás nyeresége többlet termékértékesítési volumenből származik, amelyre az újonnan kialakított struktúrát célozni kell. Vagyis a vizsgált alternatíva birtoklási szempontú hatásának meghatározásakor hasznos lesz a „További forrásbetöltés” ​​opció algoritmusa (4. táblázat).

Még egyszer a hatás meghatározásának kulcsfontosságú megközelítéséről

Mint fentebb kiderült, a többletnyereség számítási módszertanának nincsenek iparági megkötései, a kohászatban, a gépiparban és az élelmiszeriparban megvalósuló költségcsökkentési projektek hatását ugyanezen elv alapján határozzák meg. Fontos hozzátenni, hogy a többletnyereség számításának módszertana nem korlátozza a projektek fókuszát – vagyis teljesen korrekt mind a költségcsökkentő projektek, mind a termelési volument növelő projektek esetében (ez különösen akkor vált nyilvánvalóvá, amikor a segédtermelés többletterhelésének hatását leíró).

Annak érdekében, hogy ismét bebizonyítsuk, hogy a projektek (nem csak a költségcsökkentési projektek) „iparági kapcsolata” hiányzik, megvizsgáljuk azokat a főbb ötleteket (programokat) a profit optimalizálására, amelyekkel a vállalatoknak szembe kell nézniük a munka különböző szakaszaiban.

A bevételek és költségek leírásának sajátosságai szempontjából három fő projekttípus különíthető el:

  • Költségcsökkentés(beleértve a „helyben termelni vagy kívülről vásárolni”, „az outsourcing megvalósíthatóságának felmérésére” kérdést feltenni).
  • A termelés bővítése(beleértve egy új típusú termék kiadását, a termelési kapacitás bővítését az értékesítési volumen növelése érdekében; az értékesítési mennyiségek és (vagy) árak növelését célzó beruházásokat stb.)
  • (különösen egy termék (szolgáltatás) előállításának önálló megszervezése, otthoni fogyasztással és e termék külső értékesítésével).

Bármely projekt lényegének elemzése után (például egy ISMS megvalósítása, az elosztóhálózat bővítése, a márkába történő befektetések, egy olajtermelő cég saját finomítójának építése) megállapíthatja, hogy a projekt az egyikhez tartozik. a felsorolt ​​három típus közül (ISMS megvalósítása - költségcsökkentés; értékesítési hálózat bővítése és márkaberuházás - termelésbővítés; saját finomító építése - kőolajtermékek otthoni fogyasztása és külföldre történő értékesítése).

A hatás értékelésének kulcsfontosságú megközelítésének ismeretében világosan elképzelhető az algoritmus a felsorolt ​​projekttípusok mindegyikének hatásának kiszámításához:

Költségcsökkentés kombinálva erőforrás-értékesítéssel harmadik feleknek (ez a típus a projekt magában foglalja az erőforrás külső megvásárlásának megtagadását és a termelés házon belüli megszervezését; ugyanakkor az erőforrás vállalat általi felhasználása mellett lehetővé válik a megtermelt erőforrás egy részének értékesítése harmadik félnek.

Kulcsfontosságú döntési tényezők

Egy adott projekt (program, ötlet, alternatíva) megvalósításáról szóló döntés meghozatalakor a tényezők kombinációját veszik figyelembe - gazdasági és szervezeti. A döntéshozatal gazdasági tényezője elsősorban a kapott többletnyereség mennyiségében és a beruházási költségek „megtérülésének” mutatóiban rejlik. A különböző projektek hatásmegállapításának módszertanáról szóló fenti vitákat egy fontos gyakorlati megjegyzéssel kell kiegészíteni: a számításoknak valós piaci információkon kell alapulniuk. Ez mindenekelőtt az értékesítésből származó többletbevétel mennyiségére vonatkozik.

Különösen a kiegészítő termelés további rakodás céljából történő felosztására irányuló projektekben a kapott többletbevétel gyakran adatok alapján határozzák meg termelési kapacitás berendezések, amelyek túlbecsült (néha jelentősen) becslést adhatnak a többletjövedelemről. További megrendelések felmérése, amelyeket a cég reálisan képes vonzani, konkrét ügyfelekre vonatkozó adatokon kell alapulnia, e vállalkozás segédtermelési termékeit szándékozik vásárolni. Így a projektértékelési munka egyik összetevője természetesen a fogyasztói piac (és konkrét fogyasztók) vizsgálata.

Számos szervezeti tényező alapvető fontosságú lesz egy projekt megvalósításának eldöntésekor. Például ugyanabban a projektben, amely a kisegítő termelést külön vállalattá kívánja szétválasztani, ilyen fontos tényező a hatékony vezetői csapat jelenléte. Egy újonnan létrehozott egység munkáját hatékonyan megszervezni képes csapat (beleértve a megrendelés vonzásának képességét, a versenyképesség növelésére és a piaci pozíció megerősítésére irányuló cselekvési tervet, az új egységen belüli munka egyértelmű megszervezését).

Nyilvánvalóan a „házon belüli gyártás megtagadása és a külső beszerzésre való átállás” alternatíva mérlegelése nem lehetséges alternatív beszállító hiányában (ami megfigyelhető egyedi termékek vagy szolgáltatások). Törvényi korlátozások is lehetnek az egyik vagy másik alternatíva megvalósítására vonatkozóan (pl. meglévő korlátozások az elektromos energia „viszonteladása” ügyében).

Összegezve elmondható, hogy bármely területen a hatékony döntések kiválasztása és meghozatala művészet, és nehéz vitatkozni azzal az állítással, hogy „a csúcson nincsenek képletek”. Azonban bármilyen döntés meghozatala lehetetlen megbízható információk birtokában, beleértve a gazdasági információkat is. A bemutatott gazdasági információk megbízhatóságát nagymértékben meghatározza a gazdasági folyamatok lényegének megértése, a konkrét technikák és megközelítések ismerete. Így a képletek ismerete is hozzájárulhat ahhoz, hogy a „csúcs” felé haladjunk, legalábbis a professzionalizmus csúcsára.

Annak ellenére, hogy a világban látszólag rengeteg az üzleti koncepció, nem sok olyan irányítási rendszer létezik, amely valódi módszereket kínálna a hatékonyság növelésére. A világgyakorlatban elismert egyik módszer a vállalkozások működési hatékonyságának jelentős növelésére pénzügyi befektetések a Lean termelés fogalma, a „Lean production” fordítás orosz változatában

A szeminárium céljai:

  • fogalmazzon meg egy általános irányvonalat a költségek csökkentésére a minőség feláldozása nélkül
  • tanulja meg bármely folyamatban azonosítani a hét veszteségtípus bármelyikét, lásd a veszteségtípusok közötti kapcsolatokat
  • megtanulni meghatározni a működési fejlesztések irányát, biztosítani a gyakorlatban a „folyamatos működési fejlesztések” politikájának megvalósítását.
  • használja a "kaizen ciklust"
  • a lehető legrövidebb időn belül megszervezi a problémamegoldást

Mód:

Elmélet, sokat gyakorlati órákat, esetek, Visszacsatolásés személyes ajánlásokat

Program:

Vállalati teljesítménymenedzsment

  • A Business Performance Management (BPM) rendszer összetevői
  • Meghajtók (irányok) a működési hatékonyság növeléséhez
  • Az eszközök hatékony felhasználását, költségcsökkentést és veszteségkezelést célzó kezdeményezések lehetőségei
  • Gyorsító projektek használata a vállalati hatékonyság javítására. Példák gyorsító projektekre válság idején

A lean gyártás kulcsfogalmai, alapelvei. Megvalósítási példák

  • Az érték megértésének elve. Értékajánlat kialakítása
  • Az értékfolyam azonosításának és optimalizálásának elve. APQP, QFD fogalmak
  • A veszteségek kezelésének elve. A veszteségek fajtái
    • túltermelés miatti veszteségek
    • a várakozás miatt elvesztegetett idő
    • szükségtelen szállítás miatti veszteségek
    • veszteségek a szükségtelen feldolgozási lépések miatt
    • a többletkészlet miatti veszteségek
    • szükségtelen mozgások miatti veszteségek
    • a hibás termékek kiadása miatti veszteségek
    • a személyzetben rejlő kihasználatlan kreatív potenciál
  • A termékáramlás elve. Ügyfélérték-folyam feltérképezése
  • A folyamatos fejlesztés elve. A személyzet kreatív potenciáljának felszabadítása

Gyakorlat:
Olyan kezdeményezések, projektek felmérése, amelyeket célszerű lenne megvalósítani a résztvevő vállalatoknál lean gyártási eszközökkel
Célok fájának felépítése a résztvevő vállalatok számára, amelyeket a lean gyártási projektek megvalósítása eredményeként el kell érni

  • Projektek szervezése lean gyártási eszközökkel. Példák az eszközök használatára. Projekt megvalósítási tervek kidolgozása

Értékáramlás feltérképezése

  • Az értékáram-térképezés céljai, célkitűzései, alapelvei
  • Value Stream Maps (VSM). A VSM-térképek használata a rejtett hulladékok megtalálására és csökkentésére
  • A VSM kártya fejlesztési folyamatának főbb szakaszai és tartalma
  • A VSM kártya fejlesztéséhez szükséges adatok listája
  • A rejtett veszteségek minimalizálása. A meglévő VSM-kártyáról (ahogy van) az optimalizált VSM-kártyára való átállás jellemzői (ahogyan lennie kell)
  • Gyakori hibák az értékáramlás feltérképezése és a veszteségek minimalizálása során
  • Példák különféle orosz VSM kártyákra, külföldi cégek valamint a rejtett veszteségek minimalizálását célzó megoldások

Gyakorlat:
Az „Értékfolyam-térképezés” projekt megvalósítási programjának kidolgozása
VSM térkép kidolgozása gyakornok gyártási folyamatokhoz. A veszteségek csökkentését célzó megoldások keresése

Rendszer az 5S munkahelyek szervezésére és racionalizálására a termelésben és az irodában

  • Az 5S munkahelyek szervezésére és racionalizálására szolgáló rendszer kiépítésének elvei
  • Az 5S rendszer bevezetésének hatása
  • Az 5S rendszer megvalósításának szakaszai
  • Válogatás
  • Racionális elrendezés
  • Rendszeres tisztítás. Tisztán tartása
  • Szabványosítás
  • Fegyelem és fejlesztés
  • Külföldi és orosz cégek által megvalósított 5S munkahelyek szervezésére és racionalizálására irányuló projektek elemzése

Gyakorlat:

Projektterv kidolgozása az 5S rendszer termelési és irodai megvalósításához

Megjelenítés. Példák vizualizációs megoldásokra

  • Körvonalazás
  • Színkódolás
  • A felszerelés színjelzése
  • Útjelzési módszer
  • Jelzés
  • Grafikus munkautasítások. Projektek egy lapon
  • A tervezés és ellenőrzés vizualizálása
  • Példák orosz és külföldi cégek által megvalósított vizualizációs megoldásokra.
  • Példák a Process Intelligence (PI) megoldásokon alapuló vizualizációra

Gyakorlat:
Projektterv kidolgozása a javítási munkák és a folyamatjavító munkák tervezésének megjelenítésére

Poka-Yoka hibamegelőzési módszer

  • A Poka-Yoka hibamegelőzési módszer hét alapelve
  • A munka megszervezése csapatokban
  • A problémák kiváltó okainak minimalizálása. 5. módszer miért?
  • Az ok-okozati összefüggések elemzésének módszere. Ishikawa diagram
  • Proaktív és reaktív hibamegelőzési módszerek alkalmazásának jellemzői
  • Módszer a meghibásodások módjainak és következményeinek elemzésére – Hibamód- és hatáselemzés (FMEA)

Gyakorlat:
Az 5 miért módszer és az Ishikawa diagram alkalmazásának gyakorlati példáinak mérlegelése
Az elemző csoportok munkájának megszervezése a hibák csökkentése, a berendezések leállási idejének csökkentése és a sürgősségi javítások csökkentése érdekében
Az FMEA módszer alkalmazási gyakorlati példáinak áttekintése

Az Enterprise Asset Management (EAM) koncepció használata a vállalati eszközök (berendezések, járművek) hatékony felhasználására

  • A berendezés-használat hatékonyságának növelésének alapelvei az EAM koncepció alapján
  • Az EAM képességei - karcsú gyártási eszközök használatára szolgáló rendszerek
  • Berendezéskarbantartási és -javítási stratégiák (MRO)
  • Lean gyártási elvek alkalmazása a karbantartási stratégia kiválasztásakor
  • A javítások típusai. Előnyök és hátrányok elemzése
  • A kockázatok elemzése és a működési költségek dinamikája végig életciklus
  • Rendszer a berendezések általános teljesítményének elemzésére. Általános berendezések hatékonysága (OEE)
  • Az MRO költségvetés-tervezés jellemzői. Kritikus berendezések. Az AVPKO szabványok alkalmazása a karbantartási és javítási költségvetések optimalizálására

Gyakorlat:
Nyugati és orosz EAM rendszerek elemzése

Folyamatos fejlesztési rendszer "Kaizen"

  • A kaizen alapelvei
  • Folyamatos folyamatfejlesztés szervezése
  • Ügyfélközpontúság
  • A problémák nyílt elismerése
  • Munkacsoportok létrehozása.
  • Projektmenedzsment funkcionális kiválósággal és többfunkciós csapatokkal
  • Felelősség átruházása
  • Tényeken alapuló elemzés
  • A kaizen menedzserek felelősségének megosztása
  • A minőségelemzés alapvető statisztikai módszerei

Gyakorlat:
Statisztikai elemzési módszerek alkalmazása a gyakorlatban

Üzleti és termelési folyamatok és eljárások optimalizálása és szabványosítása

  • A folyamatszabványosítás elvei
  • A folyamatszabványosítás szakaszainak figyelembevétele: modellezés, szabályozás, audit, optimalizálás
  • Folyamatoptimalizálási megközelítések: következetes fejlesztések, újratervezés
  • DMAIC – strukturált folyamatoptimalizálási megközelítés
  • Folyamat hatékonyságának meghatározására szolgáló eszköz - GEMBA
  • A folyamatok leírása a SIPOC diagram alapján
  • Vezető külföldi és hazai cégek által szervezett folyamatleírások példáinak elemzése

Gyakorlat:
Szabványos folyamat kidolgozása a SIPOC diagram alapján
Szabványos működési eljárások (SOP)
Célok, célkitűzések, SOP összetevők
Külföldi és hazai vállalatok által használt SOP-példák elemzése
Szabványos működési eljárási formátum kidolgozása egy gyakornokokból álló társaság számára
Projektterv kidolgozása az SOP-k vállalkozásnál történő megvalósítására

Total Equipment Maintenance System (Total Maintenance System) – TRM

  • A TPM céljai, célkitűzései, alapelvei
  • TPM telepítési útmutatók
  • Útmutató az önkiszolgáló berendezések telepítéséhez
  • Az önkiszolgáló berendezéseken végzett munka szakaszai és tartalma
  • A termelési műveletek szabványosítása
  • Vészhelyzetek, veszélyes viselkedés. Heinrich sérüléscsökkentési elve
  • A biztonság biztosítása közben karbantartás
  • Veszély-előrejelző munka

Gyakorlat:
Projektterv kidolgozása egyetemes szolgáltatási rendszer megvalósítására

A veszteségek fő típusai elleni küzdelem. Költségcsökkentési programok

  • A veszteségek típusainak elemzése
  • Munkacsoportok munkaszervezése a veszteségek felmérésére és minimalizálására
  • A veszteségek csökkentését célzó eszközök elemzése
  • Példák a veszteségek leküzdésére irányuló kezdeményezésekre a nyugati és orosz vállalatoknál
  • Kockázatkezelési rendszer alkalmazása a veszteségek csökkentésére
  • Kockázatkezelési módszerek elemzése
  • Kockázatkezelés a vállalkozókkal való együttműködés során

Külföldi és orosz cégek tapasztalata Lean Manufacturing projektek megvalósításában

  • A Lean Manufacturing projekt megvalósítása a közlekedési osztályokon. Példák külföldi és orosz cégek megvalósítására
  • A Lean Manufacturing projekt megvalósítása ben termelési osztályok. Példák külföldi és orosz cégek megvalósítására
  • A Lean Manufacturing projekt megvalósítása a javítási osztályokon. Példák külföldi és orosz cégek megvalósítására
  • Lean Manufacturing projekt megvalósítása az irodában

A munkatársak fokozott bevonása a lean gyártási megoldások megvalósításának folyamatába

  • Módszerek a személyzet változással szembeni ellenállásának leküzdésére
  • A kiegyensúlyozott ajánlat alapelvei
  • A motiváció típusai. KPI alapú motivációs rendszer kialakítása
  • A személyzet motiválása a bázison projekt megközelítés
  • A munkatársak motiválása és bevonása a folyamatos fejlesztés folyamatába

Műhely:
Motivációs rendszer kidolgozása a lean gyártási megoldások megvalósítását célzó projektekben résztvevő személyzet számára
KPI rendszer kidolgozása gyakornokvállalatok osztályai számára

A lean gyártás megvalósításának megközelítései

  • Tipikus hibák a lean gyártási megoldások előkészítése és megvalósítása során
  • A megvalósítás főbb szakaszai

Gyakorlat:
A költségek és a rejtett veszteségek csökkentését célzó tevékenységi lista kidolgozása diákvállalatok számára
Karcsúsított gyártási megvalósítási terv kidolgozása diákvállalatok számára