Sistem Lean (producție Lean). Lean Manufacturing pentru a optimiza procesele și locurile de muncă

În căutarea noastră continuă de profitabilitate și competitivitate, toate mai multe companii apelează la principiile Lean Production System (descrise parțial de termenul „lean manufacturing” folosit în literatură) pentru a reduce și elimina pierderile în procesele tehnologice. Limitate anterior la industria auto, principiile Lean au devenit o practică standard de operare în multe industrii. Motivul este simplu: atunci când sunt implementate împreună cu un sistem adecvat de management al producției, ele se dovedesc în mod constant a fi cheia succesului operațional și strategic, conducând în cele din urmă la crearea de valoare mai mare pentru clienți.

Ce este sistemul de producție Lean?

Așa cum producția de masă a fost principalul mod de producție în secolul al XX-lea, sistemul de producție Lean pare să anunțe apariția unui nou sistem de producere secolul XXI, care se concentrează pe eliminarea deșeurilor în procesele de producție. Deși pionierul acestui sistem a fost compania japoneză de automobile Toyota, termenul Lean Production System în sine a fost inventat la începutul anilor 1990 de trei oameni de știință de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts. 1

Institutul Național de Standarde și Tehnologie (NIST) oferă următoarea definiție a termenului Lean Manufacturing System:

„O abordare sistematică a identificării și eliminării deșeurilor prin îmbunătățirea continuă, personalizarea proceselor de producție în funcție de nevoile clientului („pull” - „pulling” de către client”) și dorința de impecabilitate în orice”2

Deși această definiție este scurtă, conține o mulțime de informații. În primul rând, abordarea sistemului Lean trebuie să fie sistematică. Puteți încerca să îmbunătățiți anumite domenii de producție, dar pentru a realiza pe deplin beneficiile Lean, trebuie să începeți cu o strategie generală și să o implementați în succesiunea corespunzătoare. În al doilea rând, strategia Lean se concentrează pe eliminarea risipei. Mai jos prezentăm cele mai comune tipuri de pierderi și metodele utilizate pentru a le identifica.

În al treilea rând, acordați atenție cuvintelor „îmbunătățire continuă” și „luptând pentru excelență”. Perfecțiunea nu poate fi atinsă, dar fiecare pas în această direcție va duce deja la creșterea profitabilității și a succesului întreprinderii dumneavoastră. Procesul de creare a producției folosind sistemul Lean este nesfârșit. Lean nu este punctul final al unei mișcări, ci o mișcare continuă. Întotdeauna se poate face ceva pentru a elimina risipa sau a îmbunătăți un proces.

Principiile sistemului de producție Lean

La fel ca cele mai multe abordări ale practicilor de producție și management, principiile Lean nu pot fi aplicate uniform peste tot. Dar, deoarece sunt configurate fundamental pentru a crea valoare pentru consumator și totul începe cu aceasta, sunt potrivite pentru majoritatea tipurilor de producție și afaceri:

Înțelegerea a ceea ce este valoros pentru client— valoarea este un concept care se află în afara producției. Singurul lucru care contează este ceea ce clientul tău consideră valoros.

Analiza fluxului de valoare- Odată ce ați determinat ce este cu adevărat valoros pentru clientul dvs., trebuie să analizați toți pașii proceselor dvs. de afaceri și să determinați unde este cu adevărat creată valoarea. Dacă o activitate nu creează valoare, ar trebui să se ia în considerare modificarea sau eliminarea acesteia din proces.

curgere— În loc de a muta produsul de la un centru de lucru la altul în loturi, este necesar să se creeze un flux în care să existe o mișcare continuă de la materiile prime la produse terminate prin celule de producţie specializate.

Trage— În loc să lucreze pentru depozit, clientului ar trebui să i se ofere posibilitatea de a „trage” produse finite din sistemul de producție. Nu se efectuează nicio lucrare decât dacă rezultatele acesteia pot fi utilizate imediat în operațiunile ulterioare.

Impecabilitate- Când elimini toate pierderile din procese tehnologice iar produsele se vor mișca fără probleme și continuu pe măsură ce sunt livrate clientului, veți vedea că procesul de reducere a timpului de operare, costurilor, spațiului, erorilor și volumului de lucru nu are un sfârșit.

Aceste cinci principii lucrează împreună pentru a forma baza abordării pentru eliminarea deșeurilor. La fiecare dintre ele trebuie revenit constant, deoarece îmbunătățirile într-o parte creează oportunități de îmbunătățire în alta.

Toate cele cinci principii ale sistemului Lean pot fi aplicate aproape oriunde, dar nu sunt întotdeauna aplicabile dacă nevoile clientului sunt instabile sau imprevizibile. Sistemele Kanban și Takt Time necesită un nivel de bază de cunoștințe privind cererea și previziuni precise.

Fluxuri complexe de producție atunci când se lucrează la comenzi

Metoda de detaliere a operațiunilor este utilizată pentru a distinge și a determina costul fiecărui pas din proces
Procesul de livrare unitati de asamblare la transportorul principal este controlat de sistemul MRP.
Prioritățile de producție în ateliere sunt determinate de MRP (fișa de expediere)
Producția este planificată în loturi pentru a minimiza reutilarea.
Acțiunile depind de mesajele MRP către furnizori.
Rapoarte operaționale detaliate.
Totul este setat pentru comenzi mari.

Spre deosebire de ei,

Procese de producție optimizate, a căror viteză este determinată de nevoile clienților

Debitul este reglat de takt time, costul depinde de nivelul de calitate al produsului.
Produsele din operațiunile anterioare sunt „trase” prin proces de sistemul kanban.
Secvența de tragere determină prioritățile de producție în magazin.
Timpul de reutilare a fost redus, permițând schimbări frecvente ale produsului.
Furnizorii devin parte din pâlnia de tragere.
Cerințele pentru operațiuni și materiale depind de operațiunile ulterioare.
Se presupune stabilitatea cererii.

Credeți că este nevoie de abordări mixte?

Avantajele sistemului Lean

Fie că încercați să reduceți costurile sau să obțineți un avantaj față de concurenții care au implementat deja sistemul Lean, toate acestea sunt argumente suplimentare în favoarea utilizării tehnicilor Lean Production System în compania dumneavoastră. Beneficiile sistemului Lean includ reducerea lucrărilor în derulare, creșterea cifrei de afaceri a stocurilor, reducerea timpului de ciclu și creșterea satisfacției clienților. Conform unui studiu recent4 din 40 de companii care au adoptat sistemul Lean Manufacturing, următoarele îmbunătățiri sunt tipice5:

Îmbunătățiri operaționale

reducerea timpului de onorare a comenzii cu 90% (timp de ciclu)
Creștere cu 50% a productivității
reducerea stocurilor WIP cu 80%
80% îmbunătățire a calității
reducerea spațiului ocupat cu 75%

Îmbunătățiri ale sistemului administrativ

reducerea numărului de erori la procesarea comenzilor
optimizarea muncii în deservirea clienților, de ex. clienții nu trebuie să aștepte
reducerea fluxului de hârtie în birouri
reducand necesarul de personal, acelasi numar de muncitori va presta un volum de munca mai mare
optimizarea etapelor de procesare a documentației, ceea ce vă permite să transferați o serie de funcții minore către contractori externi și să vă concentrați pe lucrul pentru a satisface nevoile clienților
reducerea uzurii echipamentelor și costurile de restaurare
implementarea standardelor (operaționale) a postului și întocmirea unui profil al candidaților pentru posturi, care să permită acceptarea doar a angajaților peste nivelul mediu (imaginați-vă beneficiile pentru organizație dacă toți angajații săi s-ar comporta ca cei care sunt în top 20% ).

Avantaje strategice

Timpul redus de livrare, costurile reduse și calitatea îmbunătățită fac posibilă realizarea de noi campanii de marketing, care îți va crește prezența pe piață și va câștiga un avantaj față de concurenții care lucrează mai lent, au costuri mai mari și o calitate mai proastă.

Reduce pierderile

Deșeurile sunt de obicei definite ca activități (sau condiții) care nu adaugă valoare produsului (serviciului). Experții Lean identifică șapte tipuri de pierderi:

. Supraproducție (sau supraproducție)- produce mai mult decât cere clientul sau mai devreme decât are nevoie. Acest lucru îngheață resursele umane și materiale valoroase care ar putea fi utilizate pentru a îmbunătăți calitatea muncii cu clienții.

. Întârzieri— așteptarea materialelor, instrumentelor, informațiilor, echipamentelor etc. Acest lucru poate fi rezultatul unor deficiențe de planificare, livrări întârziate, comunicare slabă sau fluctuații imprevizibile ale cererii.

. Transport (de la/la producție)— Transportul materialelor mai mult/mai des decât este necesar și posibil. Materialele trebuie livrate în momentul utilizării. De ce trebuie să primiți materiale într-un singur loc, apoi să le transportați la un depozit și apoi la atelier, dacă le puteți livra la fața locului și la timp pentru utilizare?

. Rezerve— Depozitarea mai multor materiale decât este necesar. Acest lucru irosește spațiu și bani valoroși. Prin reducerea stocurilor, puteți evita construirea de noi depozite și le puteți reduce pe cele vechi.

. Supraprocesare- efectuarea mai multor lucrări asupra unui produs decât este necesar, inclusiv inspecția și reprelucrarea. Este o pierdere de timp și bani. Calitatea trebuie inclusă în procesul de producție, astfel încât produsele să fie recunoscute ca adecvate încă de la prima prezentare.

. Defecte- Piese defecte. Eliminarea defectelor necesită resurse semnificative - materiale, ore de muncă și timpul mașinii. Dacă un produs defect este trimis clientului, nu numai că se pierd bani la transport, dar se pierd și resurse suplimentare pentru a rezolva reclamațiile.

. Mișcări— Mișcări inutile ale lucrătorilor atunci când primesc unelte, piese, se deplasează dintr-un loc în altul. Acesta este de obicei rezultatul unui design slab și al procesului cu tehnologie scăzută.

Există o serie de metode pentru reducerea și eliminarea deșeurilor. Aceasta include analiza fluxului de valoare, managementul calității totale, sistemul de operare total (TPM), costul Kaizen și analiza costurilor (analiza costurilor), managementul procesului de proiectare și schimbare tehnică și managementul documentelor.

Analiza fluxului de valoare

Cel mai bun loc pentru a începe călătoria dvs. de transformare a întreprinderii Lean este maparea fluxului de valoare, deoarece vă va ajuta pe dvs. și pe angajații dvs. să obțineți o înțelegere mai completă a proceselor de afaceri ale întreprinderii dvs. Maparea stării curente va reprezenta toate activitățile (atât cu valoare adăugată, cât și fără valoare adăugată) necesare pentru a prelua un produs din etapa de proiectare până la livrarea către client.

Când este înregistrat Starea curenta, va fi clar unde apar pierderile și unde este sursa lor. Apoi puteți începe să mapați viitorul, starea dorită a întreprinderii dvs., unde fluxurile tehnologice aliniate și mai eficiente vor fi deja reflectate.

Pasul final este să pregătiți un plan scurt (de o pagină) și să începeți să-l implementați. Ar trebui să reflecte modul în care intenționați să vă atingeți obiectivul. Acest proces va fi repetat de mai multe ori, deoarece hărțile fluxului de valori vor fi în continuare ajustate în mod regulat pentru a îmbunătăți continuu procesul, fluxul de informații și materiale.

Implementați sistemul Lean la maximum posibil - pas cu pas

Lean manufacturing este văzută ca sistemul de producție al secolului 21, la fel cum producția de masă a fost un semn distinctiv al secolului 20.

Avantajele sistemului Lean sunt reproduse în multe companii. Motivele pentru care compania dumneavoastră poate decide să treacă la un sistem Lean pot fi foarte diferite și depind de piața specifică. Dacă concurenții tăi au făcut deja această tranziție, atunci va trebui să o faci pentru a-ți salva afacerea. Dacă afacerea dvs. nu utilizează deja acest sistem, puteți obține un avantaj competitiv semnificativ fiind unul dintre primii care utilizează tehnici Lean, acesta este un avantaj foarte profitabil și interesant.

1 Womack, James, Daniel Jones și Daniel Roos, Mașina care a schimbat lumea, HarperCollins, 1990
2 Jerry Kilpatrick, Lean Principles, Parteneriatul de extindere a producției din Utah, 2003
3 Womack, James P. și Daniel T. Jones, Lean Thinking, Simon și Schuster, New York, NY, 1996
4 Utah Manufacturing Extension Partnership, 2003, NIST Manufacturing Extension Partnership
5 Jerry Kilpatrick, Lean Principles, Parteneriatul de extindere a producției din Utah, 2003
6 AMR Report, Enhancing Lean Production Systems With Software Applications, Michael Burkett, ian. 2002

Pentru a reduce costurile, se folosesc adesea principiile lean manufacturing, care presupun eliminarea activităților care nu adaugă valoare pentru clienți. Atunci când optimizați o afacere, toți angajații trebuie să fie în mod clar orientați spre client. Un astfel de sistem de abordare nu poate schimba doar situația în partea mai bună, dar și pentru a stabili un mod de viață complet nou.

Date istorice

Principiile producției slabe la întreprindere au fost fondate la mijlocul secolului trecut de un inginer japonez. O contribuție semnificativă la dezvoltarea conceptului a avut-o colegul său, care a creat tehnologia de schimbare rapidă. Primul dintre ei cunoștea modalități de a elimina pierderile, iar cel de-al doilea cunoștea opțiuni pentru a le pune în practică.

Mai târziu, oamenii de știință americani au studiat sistemul și au început să-l folosească în mod activ sub propriul nume. La început, conceptul a fost aplicat doar în industriile cu producție discretă. Acestea includ, de exemplu, industria auto. Cu toate acestea, treptat principiile au putut fi adaptate proceselor de producție. Mai târziu, ideile de bază au început să fie utilizate activ în comerț și în alte domenii ale vieții.

Sensul principal al conceptului

Punctul de plecare al principiilor lean manufacturing este evaluarea valorii unui produs pentru un anumit consumator în fiecare etapă a creării acestuia. Scopul principal al conceptului este de a crea o situație în care să fie asigurată eliminarea continuă a pierderilor. Acțiunile care consumă resurse într-o măsură sau alta, dar nu creează valori, sunt eliminate.

De exemplu, consumatorul mediu nu are nevoie ca produsul fabricat sau elementele acestuia să fie depozitate într-un depozit. Cu toate acestea, în cadrul unui sistem de management convențional, toate costurile asociate cu diferite costuri indirecte sunt transferate către potential client. Conceptul implică împărțirea tuturor activităților întreprinderii în operațiuni separate. Procesele care nu adaugă valoare sunt eliminate sistematic din ele.

Tipuri existente de pierderi

Utilizarea principiilor lean manufacturing ar trebui să conducă la prevenirea pierderilor majore. Ele nu numai că ar trebui eliminate, ci și să prevină posibilitatea apariției lor în viitor. Sarcina principală a managementului este optimizarea proces de producție.

Există șapte tipuri de pierderi asociate cu următoarele puncte:

supraproducţie;
timp de asteptare;
prezența unor etape de procesare inutile;
fabricarea produselor defecte;
efectuarea de mișcări inutile;
existența stocurilor în exces;
transport.

Supraproducția este considerată principala problemă. Una dintre cele mai moduri simple creșterea profiturilor înseamnă creșterea productivității. În același timp, ei uită adesea că cantitatea de produse fabricate este determinată de cerere. Mai devreme sau mai târziu, mărfurile manufacturate se acumulează în cantități mari în depozit.

Revizuirea principiilor de bază ale lean manufacturing

Conceptul vizează organizarea unui proces de producție optim. Într-una din cărți celebre oferă informații despre cum se poate realiza acest lucru. 5 principii ale lean manufacturing sunt luate în considerare în etape:

Determinarea valorii produsului fabricat.
Stabilirea fluxului de formare a valorii produsului fabricat.
Asigurarea continuității procesului.
Oferirea consumatorului cu capacitatea de a trage produsul.
Angajamentul de îmbunătățire.

Aceasta include obținerea de înaltă calitate și formarea de relații pe termen lung cu consumatorii finali. Acest lucru se realizează prin partajarea riscurilor, a costurilor monetare și a surselor de informații.

Principiul pull în manufacturarea slabă implică furnizarea de resurse materiale unei alte operațiuni de proces, după cum este necesar. În acest caz, nu există un program strict pentru deplasarea fluxurilor de materiale.

Metode de bază de realizare

Există o serie de instrumente prin care conceptul este adus la viață:

Kanban este un sistem de organizare și furnizare a unui proces de producție. Cu ajutorul acestuia, puteți transfera produsul la următoarea etapă tehnologică exact la timp. Cu această opțiune, există un echilibru între ofertă și cererea consumatorilor.
Kaizen este o practică specială japoneză care pune accent pe îmbunătățirea continuă a proceselor tehnologice. Nu numai producția, ci și managementul se îmbunătățește. Modernizarea afectează muncitorii și Echipa de management, și nu necesită costuri mari de materiale.
Poka-eke este o modalitate de a preveni greșelile. Metoda implică protejarea articolelor de utilizare împotriva acțiunilor umane neglijente în timpul procesului de producție.
Schimbarea rapidă este o metodă care presupune reducerea diferitelor costuri și pierderi la reechiparea echipamentelor. Inițial, un astfel de sistem și-a găsit aplicație în optimizarea operațiunilor legate de înlocuirea matrițelor și reajustarea ulterioară a anumitor dispozitive.
Principiile lean manufacturing 5S vă permit să vă organizați spațiul de lucru cât mai eficient posibil. Sistemul presupune o separare clară a lucrurilor, depozitarea lor corespunzătoare, standardizarea, respectarea strictă a regulilor stabilite și menținerea curățeniei. Conceptul are ca scop reducerea numărului de accidente, îmbunătățirea calității produselor, crearea unui microclimat confortabil, îmbunătățirea productivității muncii și unificarea locurilor de muncă.
Sistemul total de întreținere a echipamentului constă dintr-o serie de tehnici care sunt necesare pentru a se asigura că mașina este întotdeauna gata de funcționare. Eficacitatea globală a mecanismelor utilizate este calculată luând în considerare gradul de pregătire, nivelul de intensitate și calitate.
curgere produse unice vă permite să procesați materialele, serviciile și facturile pe măsură ce sosesc. În unele cazuri, sistemul poate să nu fie foarte profitabil sau imposibil din punct de vedere fizic.

Fazele de implementare

Există principii speciale pentru implementarea lean manufacturing. Ele pot fi împărțite în trei faze principale, care trebuie implementate într-o anumită secvență:

Procesul de cercetare a cererii. Mai întâi trebuie să determinați cărei categorii aparțin consumatorii și ce cerințe au. Dintre instrumentele utilizate, cele mai bune sunt calculele de pitch, takt time, precum și rezervele tampon și de asigurare.
Etapa de realizare a continuității fluxului valoric. Faza presupune luarea unor măsuri pentru a oferi consumatorilor produsele necesare în timp util și în timp util. cantitățile necesare. Pentru a face acest lucru, se realizează asigurarea echilibrului în încărcarea liniilor de producție, planificarea zonelor de lucru și o serie de alte măsuri.
Faza de netezire vă permite să realizați o distribuție echilibrată a volumului de muncă efectuat direct pe anumite intervale de timp (zile, luni). În această etapă, logisticienii sunt implicați și consiliile sunt folosite pentru a lua în considerare idei noi.

În ce condiții poate avea succes implementarea?

Pentru ca implementarea principiilor lean manufacturing într-o întreprindere să aibă succes, trebuie îndeplinite anumite condiții:

În primul rând, ar trebui stabilit un plan de pregătire și formare avansată a angajaților, ținând cont de specificul entității comerciale. Toate organizațiile au resurse, capacități financiare și nevoi diferite. Toți oamenii au cunoștințe, abilități și experiențe diferite. La planificarea procesului de învățare, toate acestea ar trebui să fie luate în considerare.
La implementarea conceptului, este necesar să folosiți o gamă completă de instrumente și resurse care sunt potrivite pentru majoritatea angajaților. Unii oameni preferă să participe la cursuri de formare, în timp ce alții preferă să observe activitățile colegilor lor.
Informațiile ar trebui obținute prin benchmarking. Etapa de formare a angajatului presupune dezvoltarea creativitate. Este important să-i învățați pe angajați să privească dincolo de granițele unei anumite întreprinderi pentru a desfășura afaceri în mod eficient. Ei trebuie să poată găsi opțiuni pentru aplicarea ideilor noi în propria organizație.

Manifestare în industrii

Principiile principale ale manufacturării slabe pot fi văzute clar în multe industrii. Conceptul vă permite să creșteți eficiența procesului de lucru:

Lean healthcare este un set de măsuri care reduce timpul petrecut cu personalul medical. Acest lucru nu se aplică îngrijirii directe a pacientului.
Lean construction este o strategie specială de management care vizează creșterea eficienței construcției obiectelor. Fiecare etapă este luată în considerare separat.
Logistica Lean este un sistem pull care combină întreaga rețea de furnizori care participă la fluxul de valoare.

Partea finală

Implementarea competentă a principiilor de bază ale producției slabe la o întreprindere oferă o oportunitate de a îmbunătăți eficiența muncii sale. Afacerea poate fi optimizată doar prin concentrarea maximă pe anumite categorii de consumatori și prin implicarea tuturor angajaților în acest proces.

Uneori, întâlnești pe cineva care nu a auzit niciodată de lean manufacturing și îți cere să-i spui pe scurt despre ce este vorba. În plus, există oameni care cred că lean manufacturing înseamnă să semnezi totul peste tot și să aplici marcaje pe podea.

Se dovedește că este dificil să vorbești în câteva cuvinte despre un subiect despre care poți vorbi timp de o săptămână fără să te oprești. Mai mult, oricine o poate explica în cuvinte inteligente (ca în Wikipedia), dar voi încerca în cuvinte simple.

1. Orientarea către client

3. Organizarea celulelor de producție

În viața reală arată așa:

Scop: creșterea productivității muncii. O persoană poate atinge o astfel de perfecțiune încât poate deservi mai multe echipamente simultan.

4. Reducerea duratei de lansare a comenzii

Tot ce facem este să urmărim timpul dintre consumatorul care plasează o comandă și primirea banilor pentru lucrarea finalizată. Scurgem această perioadă de timp eliminând deșeurile care nu adaugă valoare ( , 1988).

Este necesar să ne asigurăm că trece cât mai puțin timp posibil din momentul în care clientul depune cererea până în momentul în care își primește comanda.

În acest proces, trebuie să vă concentrați pe două concepte: timpul ciclului și timpul takt.

Durata ciclului(durata eliberării comenzii) este durata de trecere a produsului prin întregul flux de la început până la sfârșit.

Takt time este frecvența cu care produsele finite părăsesc linia. Timpul takt-țintă este determinat de cererea pieței (de exemplu: avem nevoie de 2 mașini pe zi).

Producția de masă are un timp takt foarte scurt (trage ca o mitralieră) dar un timp de ciclu foarte lung (fiecare unitate durează mult timp pentru a produce). Pe lângă înghețarea activelor materiale sub formă de lucrări în curs, acest lucru reduce, de asemenea, foarte mult viteza de producție a mărcilor rare de produse.

5. Flexibilitate

În producția de masă, schimbarea echipamentului se face extrem de rar - echipamentul produce piese în loturi uriașe. În manufacturarea slabă, piesele trebuie făcute în loturi mici, astfel încât echipamentele trebuie reparate frecvent. De aceea instrumentul este foarte dezvoltat în el

6. Eliminați deșeurile

Pentru a reduce timpul ciclului, deșeurile sunt eliminate. Deșeurile sunt orice lucru care nu adaugă valoare produsului final. Profiturile cresc prin eliminarea pierderilor de producție.

Tipuri de pierderi:

Supraproducţie;

Excesul de inventar;

așteptare;

transport;

Mișcări;

Supraprocesare;

defecte;

Potential nerealizat de angajat.

7. Logistica intra-magazin

Fluxul valoric, precum și fluxurile de aprovizionare, ar trebui să se deplaseze într-o singură direcție ori de câte ori este posibil, excluzând fluxurile de retur și de intersectare. Lungimea traseelor de călătorie ar trebui, de asemenea, redusă cât mai mult posibil. Pentru a face acest lucru, folosim instrumentul Spaghetti Diagram, cu care analizăm toate mișcările și apoi decidem cum să le optimizăm.

8. Implicarea generală în procesul de îmbunătățire

Pentru a elimina 8 tipuri de pierderi, toți angajații companiei, în frunte cu prima persoană, trebuie să facă în mod constant acest lucru. - aceasta este o condiție cheie pentru succes.

Acest lucru este foarte util pentru implicare:

Acest lucru va necesita o derogare în favoarea recunoaşterii deschise a problemelor. Refuzul de a rezolva probleme prin înlocuirea oamenilor sau prin metoda „găsește și pedepsește vinovatul”.

În caz contrar, procesul tău de îmbunătățire se va întrerupe pentru că angajații tăi o vor face .

Cum arată în practică:

Sau cam asa:

Caracteristica cheie a îmbunătățirii este continuitatea. Nu puteți reconstrui o întreprindere și apoi să nu reveniți la această problemă. Un proiect este ceva care are un început și un sfârșit. Iar procesul de îmbunătățire ar trebui să fie un vector.

Cât de des trebuie să te antrenezi pentru a fi sportiv? În mod constant. Cât de des trebuie să-ți îmbunătățești abilitățile pentru a fi profesionist? În mod constant.

La fel și cu producția. Japonezii sunt înaintea restului planetei în această privință și piatra lor de temelie este îmbunătățirea constantă. Non-stop de zeci de ani.

Cum îl consideră vicios japonezii: munca de zi cu zi + îmbunătățire

După cum cred corect japonezii: munca de zi cu zi = îmbunătățire

Îmbunătățirea trebuie să fie constantă. Nu poți să faci ceva sănătos o singură dată și să trăiești până la 100 de ani. Stilul de viață corect trebuie menținut pe tot parcursul vieții în mod continuu.

Mai multe detalii despre îmbunătățire:

Îmbunătățirea creează o anumită rutină:

Dacă faceți transformarea și nu reveniți la această problemă din nou, iată ce se va întâmpla:

De asemenea:

9. Du-te la gemba (vino și vezi)

Cel mai important principiu de îmbunătățire și includere. Constă în faptul că șefii nu ar trebui să fie implicați în dezvoltarea întreprinderii din birourile lor. Ei trebuie să meargă la magazin și să urmărească cum se face munca. Sau du-te și uită-te la locul unde are loc căsătoria. Căutați cauza apariției sale. Șeful japonez merge mereu în prima linie. Unde se creează valoare.

După ce ați ajuns la locul creării valorii (gemba), trebuie să căutați cauzele principale ale problemelor. Nu trageți de vârfuri, ci săpați până la rădăcină. Există o metodă „5 de ce?”. Pune întrebarea „de ce?” de 5 ori sau mai multe la rând. lucrător de pe șantier, puteți afla „de unde cresc picioarele”. Și luați măsuri eficiente. Mai multe detalii:

Este vorba despre fluxul de valoare. În general, problemele trebuie căutate nu numai în gemba, ci și în administrație.

10. Concentrați-vă pe proces, nu pe rezultate

Vă putem lăuda dacă ați înșelat cumva sistemul și ați ieșit dintr-o problemă de moment. M-am jucat cu piese de la o altă comandă (care urmează să fie expediată în 2 zile, nu astăzi), sau mâinile mele au intrat în prioritatea de lucru a zonei de fabricare a pieselor metalice pentru a refabrica unele piese care s-au pierdut la comanda dumneavoastră, care urmează să fie expediat astăzi.

Comanda a fost expediată în jumătate și toată lumea a spus „pf!” expirat. Acum trebuie să ne dăm seama de ce s-a întâmplat acest lucru în această ordine. Cum s-au pierdut piesele fabricate și de ce piesele achiziționate nu au ajuns la timp. Dar stai putin! Tocmai am ridicat piesele din comandă, care vor fi expediate poimâine! Acum trebuie să ne gândim urgent cum să-l expediem. În plus, am intervenit cu prioritatea secțiunii metalice, iar acum este în întârziere și trebuie făcut ceva și în acest sens! Prin urmare, nu există timp acum să aflăm de ce s-a întâmplat acest lucru. Și apoi: încă a funcționat. Există un rezultat. Și acesta este cel mai important lucru! (Nu)

În producția slabă, trebuie să îmbunătățiți constant procesul, iar apoi va da un rezultat stabil.

Mai multe detalii:

11. Sistem 5S

5S este foarte util pentru includerea generală și, de asemenea, pentru creșterea productivității. Când am scăpat de tot ce nu este necesar, am pus toate articolele la locul lor, le-am etichetat locațiile de depozitare și am monitorizat curățenia și ordinea, acest lucru restructura foarte mult mintea oamenilor. Le setează pentru îmbunătățire. De asemenea, oamenii care nu doresc să ia parte la acest lucru devin foarte vizibili.

În Japonia, nimeni nu a evitat vreodată „îmbunătățirea de dragul îmbunătățirii” fără câștig monetar direct. Toate acestea creează filozofie, creează spirit. Nu totul se măsoară prin bani. De asemenea este si

Mai multe detalii:

12. Refuzul controlului în masă

Refuzul inspecțiilor în masă ale produselor la ieșire, precum și refuzul de a desemna un angajat al Departamentului de control al calității după fiecare mașină. În schimb, atribuirea responsabilităților cu verificare lucrătorilor înșiși în etapele ulterioare ale lucrării. Acest lucru este posibil doar într-o cultură a îmbunătățirii, în care vinovații nu sunt pedepsiți sau amendați, ci pur și simplu încearcă să afle ce a cauzat căsătoria și să elimine posibilitatea căsătoriei în viitor. De exemplu, prin introducerea unor metode de protecție împotriva erorilor neintenționate (Poka-yoke):

Atunci lucrătorii nu se vor teme să raporteze reciproc piesele defecte, iar angajații departamentului de control al calității nu vor fi necesari într-un astfel de număr.

Acest lucru este mai bine decât verificarea tuturor produselor la sfârșit, deoarece... în cele din urmă, s-au cheltuit deja mult mai multe resurse pentru aceasta decât dacă defectul ar fi fost detectat în primele etape. Prin urmare, dacă apare o defecțiune într-una dintre secțiuni, transportorul este oprit până când află care este problema. Pentru a nu împinge căsătoria mai departe. Japonezii au fost chiar primii care au venit cu o tehnologie care oprește automat echipamentul atunci când apare un defect.

13. Standardizare + formare la locul de muncă + control

Îmbunătățirile sunt lipsite de sens dacă nu există standarde la locul de muncă. Pentru că dacă nu există standard, sistemul se degradează rapid.

Operațiunile trebuie standardizate astfel:

Odată ce standardele sunt scrise, cele mai bune practici trebuie să fie replicate prin instruire:

Apoi, implementarea standardelor va trebui monitorizată: (structură de control în paralel)

14. Vizualizarea

Pentru ca angajații implicați să îmbunătățească procesele, procesele trebuie să fie vizuale, ușor de înțeles și standardizate. Totul trebuie vizualizat, transparent și etichetat. În apa noroioasă, este complet neclar ce se întâmplă și cum funcționează totul, așa că nu există idei despre cum să o îmbunătățim. Nu sunt pierderi vizibile. Scopul este ca orice persoană, care vine pe site, fără să pună întrebări, să înțeleagă cum funcționează totul aici, cum ar trebui să funcționeze și dacă există încălcări.

Vizualizarea arată astfel:

15. Biroul de Statistică

A se sprijiniîși bazează deciziile pe analize și fapte. Iar faptele sunt statistici. Conducerea trebuie să ia decizii pe baza statisticilor de producție.

Discutat în detaliu în cartea „7 Instrumente de management al calității”, Hitoshi Kume

Instrumentul principal de identificare a pierderilor. Artilerie grea, ca să spunem așa. Ai putea spune că aceasta este o fotografie imensă a unei zile lucrătoare a întregului proces. Schițăm tot ce se face. Înregistrăm timp, fluxuri de informații, număr de personal în operațiuni, timpi de nefuncționare, defecte și altele Informații importante. Pe baza tuturor acestora, facem o hartă mare, gândindu-ne la care căutăm oportunități de îmbunătățire.

Pe perete - aceasta este o metodă arhaică. Posibil în Excel.

17. Întreținerea totală a echipamentelor (TPM)

Pentru ca echipamentul să funcționeze fără defecțiuni, acesta trebuie monitorizat. TPM include întreținerea echipamentelor (conform unui program), precum și vizualizarea acestui proces. Echipamentul trebuie păstrat curat, deoarece... În timp ce îl spălăm, descoperim diverse defecțiuni și scurgeri. Curățarea, ungerea, verificarea, strângerea au loc conform programului și sunt descrise în standardele situate pe mașina în sine.

Exemplu:

Această carte este pentru economiștii mai experimentați:

Cartea omului care a creat calitatea japoneză:

Cum a fost în URSS chiar înainte de Toyota:

O carte constând din recenzii ale cărților despre BP:

În centrul filozofiei organizației relațiilor industriale, acum cunoscut ca A se sprijini, constă experiența liderului mondial industria auto- Compania Toyota. ÎN ateliere de producție Această companie a formulat și testat principiile de bază ale unui sistem de producție care se bucură acum de prestigiu în întreaga lume. Sistemul de producție Toyota (TPS), îmbogățit cu experiența a numeroase companii și confirmat în mod repetat de rezultate practice fenomenale, a stat la baza lean manufacturing. Articolul discută principii generale organizatii lean manufacturing, concepte și instrumente de bază. Articolul poate fi folosit ca explicație (în acest scop, titlurile capitolelor repetă complet titlurile foilor de prezentare), precum și material independent.

Formula de producție

Trecerea de la producția convențională la producția lean marchează o revizuire completă a fundamentelor organizării atât a relațiilor industriale în cadrul întreprinderii, cât și a relațiilor cu furnizorii și consumatorii. Nu este un secret pentru nimeni că pentru producători (în continuare, producătorii înseamnă și furnizori de servicii) sarcina principala Managementul întreprinderii este sarcina de a maximiza profiturile. Condițiile favorabile din trecutul recent - cererea ridicată a consumatorilor cu o ofertă insuficientă de bunuri și servicii, au contribuit la faptul că prețul bunurilor a fost stabilit pe baza costurilor întreprinderii de producere a produselor prin adăugarea de „marje” adesea nejustificate.

Cu toate acestea, de-a lungul timpului, situația pieței s-a schimbat. Piața de bunuri și servicii intră treptat în modul de saturație. Ofertele de la diverși producători stimulează concurența între furnizorii interni și străini. O situație în care oferta depășește cererea duce la o scădere forțată a prețului de piață al bunurilor și serviciilor și, în consecință, la o scădere a profitului întreprinderii. Singura modalitate în astfel de condiții de a evita o scădere a profiturilor este reducerea costurilor de producție, deoarece prețurile materiilor prime și resurselor sunt determinate și de situația pieței.

Noțiuni de bază

Oportunitatea de a reduce costurile de producție nu este întotdeauna evidentă pentru producători. Întreprinderea funcționează. Sunt respectate standardele de consum pentru materii prime și materiale, productivitatea crește. Cum putem vorbi despre reducerea costurilor aici? Lăsați guvernul să sprijine mai bine producătorii autohtoni și să schimbe încă o dată taxele de import-export... Totuși, este din ce în ce mai greu să puneți presiune asupra milei guvernului în legătură cu integrarea într-o singură comunitate economică. Și aici concurenții noștri autohtoni fac presiune. Ce să fac?

Mai rămâne un singur lucru de făcut - să revenim la analiza structurii costurilor de producție. În primul rând, cheltuielile ar trebui clasificate în cele care sunt cu adevărat necesare și cele care pot fi eliminate. Pentru a face acest lucru, să încercăm să ne imaginăm pentru ce își plătește consumatorul banii atunci când cumpără un produs fabricat. În termeni de producție slabă, se numește capacitatea unui produs de a satisface așteptările consumatorilor valoare. Consumatorul este dispus să plătească numai dacă caracteristicile produsului corespund așteptărilor sale (funcționalitate, calitate, timp de livrare, preț etc.). Dacă în timpul procesului de producție se desfășoară orice activitate pentru care consumatorul nu intenționează să plătească, i.e. Sunt numite activități fără valoare adăugată pierderi. În japoneză, acest termen are un nume foarte sonor - Muda.

Opt tipuri de pierderi

A se sprijini identifică opt tipuri de pierderi.

1. Pierderi de supraproducție (producție excesivă de produse).

2. Pierderi de transport (mișcare excesivă de materii prime, produse, materiale).

3. Pierderi de așteptare (în timp de lucru neimplementat activitate de productie).

4. Pierderi datorate stocurilor (cantități excesive de materii prime, materiale, semifabricate).

5. Pierderi datorate producerii de produse cu defecte (defecte).

6. Risipirea prelucrărilor inutile (prelucrare care nu adaugă valoare sau adaugă funcționalități inutile).

7. Pierderi datorate deplasărilor inutile (care nu au legătură directă cu activitățile de producție).

8. Pierderea potențialului creativ (utilizarea incompletă a capacităților de resurse umane).

În capitolele următoare, aceste pierderi vor fi discutate mai detaliat.

Pierdere 1: supraproducție

Una dintre cele mai evidente modalități de a crește profiturile este creșterea productivității întreprinderii. Cu toate acestea, în căutarea productivității, managerii de top uită adesea că cantitatea de produs pe care consumatorii sunt dispuși să-l cumpere este determinată de cererea pieței. Dintr-o dată vine un moment în care un produs care chiar ieri era atât de deficitar se acumulează în depozit (din anumite motive un astfel de moment vine întotdeauna brusc, indiferent dacă vorbim despre variatii sezoniere cererea sau modificările condițiilor pieței :)). Managerii de vânzări sunt forțați să se aplece pentru a vinde bunuri vechi sau deteriorate. Ce profit! Costurile ar fi compensate sau mai rău - pentru a minimiza pierderile! Cel mai ciudat lucru din toate acestea este că această stare de lucruri este considerată normală - consumatorul, nu îl puteți ghici! Și se consideră normal să suporte anumite pierderi din cauza modificărilor cererii (dar pe valul cererii au făcut un profit mare).

Este posibil să excludem cu totul astfel de pierderi? Poate sa. Iar soluția problemei nu este deloc atât de utopică pe cât ar părea la prima vedere. De ce ai nevoie:

Produceți doar la timp și doar ceea ce își dorește clientul (de fapt, lucrați doar „la comandă”);

Produceți mărfuri în loturi mici care sunt garantate a fi vândute (dacă cererea scade, treceți rapid la alt tip de produs);

Pentru a reduce pierderile în timpul schimbării echipamentului, reduceți timpul de schimbare la minimum prin efectuarea producție profitabilăîn loturi mici.

Toate acestea înseamnă că a sosit momentul să uităm de rentabilitatea producției la scară largă. Clienții de astăzi sunt pretențioși. Au nevoie de varietate. Ce, nu profitabil? Este profitabil să suferi pierderi din cauza depozitării activelor nelichide, din cauza consumului excesiv de materii prime, din cauza problemelor cu clienții?

Pierderea 2: Transport

Orice producție mai mult sau mai puțin complexă este o succesiune de operațiuni de transformare a materiilor prime sau semifabricatelor în produsul final. Dar toate aceste materiale trebuie mutate între operații. Procedurile pentru mutarea obiectelor de valoare sunt prezente chiar și în producția de benzi transportoare. La urma urmei, trebuie să aduceți materii prime la transportor sau să duceți produsele finite la depozit. Desigur, transportul este parte integrantă a producției, dar, din păcate, nu creează deloc valoare, deși necesită costuri pentru combustibil sau energie electrică, pentru întreținerea unei flote de transport, pentru organizare. infrastructura de transport(drumuri, garaje, pasageri etc.). În plus, transportul necesită timp și riscă să deterioreze produsul.

Pentru a reduce pierderile de transport, ar trebui să creați o hartă a rutei Vehiculși să efectueze o analiză amănunțită a fezabilității unei anumite mișcări. După aceasta, ar trebui să încercați să eliminați transportul inutil prin reamenajare, redistribuire a responsabilității (pentru a nu fi nevoit să călătoriți prin două ateliere pentru semnătura controlorului), eliminând stocurile la distanță (stocurile ar trebui scăpate cu totul, dar dacă acestea sunt, să fie la îndemână), etc. P. În plus, un sistem nu va interfera în materie de transport: fiecare mișcare de obiecte de valoare trebuie să fie justificată de documentul de reglementare corespunzător și nu există activitate de amatori.

Pierderea 3: În așteptare

Pierderile asociate cu așteptarea începerii procesării materialelor (piese, produse semifabricate) indică faptul că procesul de planificare și procesul de producție nu sunt coordonate între ele. Această stare de fapt nu este neobișnuită pentru întreprinderile autohtone. Procesul de planificare în sine este destul de complex, deoarece necesită analiza unui număr mare de factori. Astfel de factori includ: structura comenzilor consumatorilor, starea pieței de materii prime, performanța echipamentelor, programul de schimb etc. Planificarea cu adevărat optimă necesită o pregătire matematică serioasă și o interacțiune rafinată între serviciile de vânzări, achiziții și producție. Este probabil rar ca orice întreprindere să fie angajată în planificare de către un om de știință care este capabil să sistematizeze toți factorii și să găsească cea mai bună soluție la problemă. De regulă, procesul de planificare este de natură pseudo-optimă și se bazează pe abordarea subiectivă a persoanelor cu o oarecare experiență în producție. A priori, putem presupune că există întotdeauna o oportunitate de a îmbunătăți procesul de planificare.

Pe lângă planificarea suboptimă, pierderile asociate cu așteptarea sunt afectate semnificativ de debitul inegal al echipamentului. În acest caz, un stoc de produse care așteaptă procesarea poate apărea în fața operațiunii cu cel mai mic debit. Productivitatea unor astfel de operațiuni ar trebui îmbunătățită. Dacă acest lucru nu este posibil, trebuie luată în considerare programarea flexibilă a echipamentelor sau redistribuirea personalului între operațiuni.

Pierderea 4: Inventar

Probabil că sunt puțini oameni care nu pot răspunde la întrebarea - de ce sunt acțiunile proaste? Stocurile sunt bani înghețați, adică. bani scoși din circulație și pierzându-și valoarea. Dar din anumite motive, prezența stocurilor în producție este considerată destul de comună și, cel mai important, acceptabilă! La urma urmei, datorită rezervelor, este posibil să se compenseze creșterea cererii consumatorilor. Stocurile permit companiei să producă produse în timpul întreruperilor aprovizionării cu materii prime. În cele din urmă, stocurile ajută la netezirea fluxului de producție. Deci este posibil să faci fără provizii dacă acestea sunt atât de utile? Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să privim problema inventarului dintr-un alt punct de vedere. Sunt necesare provizii, dar:

După cum sa menționat deja, stocurile sunt capital de lucru înghețat;

Inventarul necesită întreținere ( zonele de depozit, personal, logistică etc.);

Și cel mai important, stocurile ascund probleme de producție: planificare proastă, relații tensionate cu furnizorii, denivelări fluxul de producțieși așa mai departe.

De fapt, stocurile ascund pierderi de alte tipuri, creând impresia unui mediu de producție prosper.

Pierderea 5: defecte

Eliberarea produselor care nu satisfac cerințele consumatorilor implică costuri evidente ale materiilor prime, timpului de lucru, forței de muncă, costuri de procesare și eliminarea defectelor. O măsură tradițională de reducere a pierderilor asociate cu eliberarea produselor defecte este organizarea diferitelor departamente și servicii de control. Se crede că astfel de unități trebuie să ia măsuri în timp util pentru a preveni eliberarea defectelor. Mai mult decât atât, uneori toată responsabilitatea pentru căsătorie revine serviciilor relevante! Dar faptul că serviciile de control al calității nu au efectul de pârghie necesar asupra unităților de producție, de obicei, nu este luat în considerare. Se pare că a cere autorităților de reglementare este același lucru cu a trata simptomele unei boli, și nu cauzele acesteia.

Este recomandabil să începeți eliminarea pierderilor din cauza producției defectuoase prin analizarea eficienței funcționării unităților de control. Nu este vorba despre a afla dacă inspectorii ratează defecte sau nu (acest lucru, desigur, este și important). Principalul lucru este să înțelegeți cât de mult contribuie serviciile de control la eliminarea cauzelor produselor defecte. În orice caz, controlul se efectuează de obicei numai după ce produsul a fost produs. În consecință, inspectorii nu au posibilitatea de a influența rapid calitatea. Singura cale de ieșire din această situație este integrarea procedurilor de management al calității în procesul de producție.

Pierderea 6: supraprocesare

După cum sa menționat deja, consumatorul este dispus să plătească numai pentru acele proprietăți ale produsului care sunt valoroase pentru el. Dacă un consumator are nevoie, de exemplu, de un televizor, atunci se așteaptă să primească un produs de calitate adecvată, dotat cu proprietăți adecvate de consumator pentru un anumit preț. Prin urmare, dacă construiți, să zicem, un suport pentru bețe de schi într-un televizor, în timp ce dublați prețul, atunci nu este un fapt că televizorul își va găsi consumatorul. Asta pentru că funcționalitatea suplimentară nu adaugă valoare televizorului. Alt exemplu. Dacă consumatorul se așteaptă ca carcasa televizorului să fie neagră (albă, argintie etc.), dar ai doar plastic verde și după ce ai realizat carcasa o revopsești în culoarea dorită - aceasta este și o risipă de procesare inutilă. La urma urmei, acest lucru necesită timp, oameni, echipamente, vopsea, dar caroseria, care are cu adevărat valoare pentru consumator, a fost deja fabricată. Pierderile de procesare inutile ar trebui să includă și întreținerea echipamentelor automate. De exemplu, piesele se deplasează de-a lungul unui transportor care se oprește în mod regulat din cauza nealinierii lor. Un muncitor special monitorizează transportorul și corectează piesele înclinate. Munca unui astfel de muncitor este, de asemenea, o prelucrare inutilă.

Pierderea 7: Mișcarea

Mișcările inutile care duc la pierderi ar putea fi numite mai simplu - vanitate, subliniind astfel caracterul nerezonabil și haosul lor. Din exterior, astfel de mișcări pot părea multă activitate, dar la o privire mai atentă vei observa că, la fel ca pierderile discutate mai devreme, nu contribuie la crearea de valoare pentru consumator. Sursa acestui tip de pierdere este de obicei una - proasta organizare a muncii. Aceasta poate include absența instructiunile necesare, pregătire slabă a personalului sau disciplină scăzută a muncii. Acest tip de pierdere se distinge prin faptul că pot fi detectate destul de ușor și, după ce le-au găsit, pot fi luate măsuri destul de evidente pentru a le elimina. A se sprijini oferă o serie de instrumente în aceste scopuri: proceduri standard de operare, sistem de organizare a locului de muncă (5S).

Pierderea 8: Pierderea creativității

Cunoști starea în care simți puterea de a face mai mult, când ai voință, cunoștințe, impuls creativ, dar împrejurările nu îți permit să te exprimi corect? În acest caz, împrejurările care împiedică un angajat să se exprime pe deplin înseamnă: voința nerezonabilă a superiorilor săi, lipsa de timp și fonduri pentru implementarea ideilor și situația tensionată din echipa de lucru. Toate acestea duc la faptul că o persoană se simte ca doar un anex al sistemului de producție, o parte care poate fi înlocuită cu ușurință de alta. Într-o astfel de situație, angajatul își îndeplinește în mod oficial sarcinile la minimum necesar și se grăbește să părăsească întreprinderea care îi este străină. Între timp, toți oamenii sunt predispuși la creativitate într-o măsură sau alta, chiar dacă nevoia de a crea este generată de dorința de a evita munca inutilă sau de a reduce povara activităților de rutină. În plus, cine altcineva decât un angajat, adică o persoană direct legată de crearea de valoare, poate, observând aceeași activitate în fiecare zi, să sesizeze neajunsuri și modalități de îmbunătățire. De aceea, una dintre cele mai importante sarcini care trebuie rezolvată în timpul implementării lean manufacturing constă în implicarea generală a personalului în activităţi legate de imbunatatire continua- Kaizen cu scopul de a valorifica la maximum potențialul fiecărui angajat.

Abordarea eliminării pierderilor

Astfel, au fost identificate principalele tipuri de pierderi. Cum să determinați prezența lor în producție și să ajungeți aproape de a le elimina? Abordarea propusă în cadrul conceptului lean manufacturing, se bazează pe o înțelegere obligatorie, cuprinzătoare și detaliată a mecanismului de creare a valorii de consum a produselor fabricate. În acest scop, primul pas ar trebui să fie redactarea descriere detaliata intregul proces de productie. Dacă producția este complexă, atunci întregul proces poate fi împărțit în subprocese, care sunt descrise și analizate separat. Pentru a descrie procesele de producție, se utilizează o reprezentare schematică vizuală numită hartă a fluxului de valori. Secvența completă de acțiuni pentru eliminarea pierderilor include următorii pași.

1. Dezvoltarea hărților de creare a fluxului de valoare a procesului.

2. Elaborarea de liste de verificare care să ajute la identificarea cauzelor pierderilor în fiecare etapă a procesului.

3. Colectare informatii statistice despre momentul creării valorii și momentul pierderilor, precum și orice alte informații care indică prezența pierderilor, folosind liste de verificare.

4. Construirea unei hărți viitoare a fluxului de valoare (fără pierderi).

5. Analiza cauzelor pierderilor și eliminarea procedurilor care nu creează valoare.

6. Standardizarea procedurilor de lucru și utilizarea în alte procese.

Procesul poate fi apoi repetat. În plus, se pot depune eforturi specifice pentru a elimina anumite tipuri de deșeuri folosind instrumente adecvate de producție slabă (mai multe despre asta mai târziu).

Harta fluxului de valoare

O hartă a fluxului de valoare este o descriere detaliată a procesului unei activități de producție. Când întocmiți o hartă, nu trebuie să pierdeți nici măcar detaliile mici și aparent nesemnificative. Dacă mișcarea bunurilor materiale este controlată de un sistem de flux de documente, atunci tipurile și traiectoriile documentelor executate ar trebui să fie afișate pe hartă. Adesea, iraționalitatea fluxului de documente este cea care provoacă pierderea de timp sau acumularea de inventar. Pentru claritate, este necesar să se evidențieze pe hartă în mod special locurile în care poate apărea oricare dintre pierderile enumerate mai sus (depozite, transport, cozi etc.). Mai multe detalii despre procesul de dezvoltare a hărților fluxului de valoare pot fi găsite în literatura disponibilă, de exemplu, în cartea lui Mike Rother și John Shook.

Liste de verificare

Fișele de control servesc drept dovezi documentare primare care reflectă rezultatele monitorizării performanței unei anumite operațiuni de producție. Completarea listelor de verificare ar trebui să fie atribuită unor observatori independenți pentru a elimina componenta subiectivă a observațiilor. În plus, în cele mai critice puncte, supravegherea ar trebui să fie atribuită mai multor supraveghetori independenți. Acest lucru ne va permite să obținem un eșantion statistic consistent al rezultatelor observațiilor. În timpul procesului de observare, controlorii trebuie să facă note care caracterizează specificul unei anumite operațiuni, precum și note care indică posibila prezență a unuia dintre tipurile de pierderi. Pe baza analizei listelor de verificare se ia o decizie cu privire la prezența sau absența pierderilor în exploatare și se întocmește o hartă a fluxului valoric, ținând cont de starea de curgere dorită. După aceasta, cu ajutorul anumitor instrumente începe un proces complex și îndelungat de eliminare a pierderilor detectate lean manufacturing.

Instrumente Lean Manufacturing

Deci, este descris fluxul de valori, sunt identificate pierderile și este descrisă starea dorită. Ce urmeaza? Urmează partea grea. Dacă până în acest punct ai putea rezolva probleme bazându-te doar pe un cerc restrâns de oameni destul de conștienți din jurul tău, atunci pentru a începe o luptă directă împotriva pierderilor, va trebui să folosești resursele tuturor. colectiv de muncăîntreprinderilor. Aici aș dori să subliniez asta A se sprijini Nu poți să-l iei și să-l implementezi ca un echipament nou. În primul rând, este necesar să-i învățăm pe oameni să gândească în moduri noi. Este necesar să se transmită conștiinței întregului personal importanța analizării mediului și a propriilor activități din postura de căutare a începuturilor și pierderilor raționale. Aceasta este o sarcină separată și foarte complexă, a cărei soluție depinde în mare măsură de cât de pregătit este managementul întreprinderii pentru aceasta.

Pentru a elimina pierderile, precum și pentru a preveni apariția lor în interior lean manufacturing au fost dezvoltate multe tehnici organizare raţională activitati de productie. Nu este posibil să discutăm toate metodele în cadrul acestui articol. Să ne oprim doar asupra celor mai importante, a căror aplicare este condiție prealabilă implementarea cu succes a programului de implementare lean manufacturing.

Îmbunătățirea continuă - Kaizen

Conceptul de Kaizen vine din Japonia. Este format din două cuvinte: Kai (schimbare) și Zen (în bine). Schimbare continuă în pași mici care nu necesită investiții semnificative- acesta este sensul pe care îl conține conceptul de Kaizen. Pentru a demonstra caracteristicile căii Kaizen, aceasta este de obicei contrastată cu dezvoltarea inovatoare.

Inovaţie
Schimbari majore.	Modificări minore.
O dată la 5...10 ani.	În fiecare zi.
Realizat de manageri.	Fabricat de muncitori.
Necesită costuri mari.	Există costuri minime sau nu sunt necesare.
Efectul se obține în viitor.	Îmbunătățirile sunt vizibile imediat.
Accentul principal este pus pe mijloacele de producție (echipamente).	Accentul este pus pe relațiile industriale (procesele).

Organizarea locurilor de muncă - 5S

Metodologia de organizare a locului de muncă 5S este foarte simplu de înțeles, dar foarte instrument eficient imbunatatirea mediului de lucru. Într-un program încărcat de activități de producție, lucrătorii încetează să acorde atenție unor astfel de „lucruri mărunte” precum dezordinea, murdăria, lucrurile inutile etc. Între timp, acest lucru nu adaugă nicio eficiență acțiunilor personalului sau siguranța producției în sine. Sistemul 5S definește cinci reguli clare aducerea ordinii la locul de muncă: sortarea, menținerea ordinii, păstrarea curată, standardizarea, îmbunătățirea. Respectarea acestor reguli îmbunătățește semnificativ calitatea muncii, nivelul culturii de producție și duce la o reducere a pierderilor datorate mișcărilor dezordonate.

Proceduri standard de operare

La nivel de zi cu zi, în cercul nostru social, ajungem de foarte multe ori la un asemenea nivel de înțelegere reciprocă încât cu ajutorul mai multor interjecții putem transmite sensul interlocutorului nostru. Un străin care se află într-un astfel de cerc social nu va înțelege absolut nimic. De asemenea, se întâmplă ca interlocutorii înșiși, încurși în complexitatea dialectului lor de comunicare, să înceteze să se înțeleagă. Interesele comune ale colectivului de muncă duce, de asemenea, la apariția unui fel de limbaj specific de comunicare. Cu toate acestea, dacă la nivel de zi cu zi este puțin probabil ca greșelile să conducă la consecințe grave, atunci neînțelegerile în producție duc la pierderi semnificative de cele mai variate tipuri.

Pentru a obține rezultate stabile, orice activitate de producție trebuie desfășurată strict în modul prescris. Această procedură trebuie reglementată într-o formă care să elimine erorile în efectuarea oricăror proceduri de lucru și să fie ușor de înțeles pentru începători. Un document care descrie cum se efectuează o anumită operațiune într-o formă clară și accesibilă se numește procedură de operare standard (SOP). În mod ideal, angajații ar trebui să își creeze propriile POS. Dacă acest lucru nu este posibil, atunci cel puțin ar trebui să fie implicați în procesul de dezvoltare, cel puțin în etapa de testare. În acest fel, se va garanta deplina consistență a documentului.

Întreținerea totală a echipamentelor productive

Stat echipament de productie este unul dintre principalii factori în realizarea planificate indicatori de producție: calitate, productivitate, siguranță. În cel mai bun caz, echipamentul ar trebui să funcționeze fără probleme, fără avarii sau accidente. Este posibil? Este foarte posibil dacă abordați problema întreținerii acesteia cu competență.

Într-o situație normală, exploatarea echipamentelor este efectuată de personal tehnologic (operațional), iar întreținerea preventivă și reparațiile sunt efectuate de serviciile de reparații. Sarcinile cu care se confruntă aceste servicii sunt diferite. Pentru cei dintâi, aceasta înseamnă îndeplinirea obiectivelor de producție pentru cei din urmă, înseamnă menținerea echipamentelor în stare bună și reparații la timp; Această diferență în scopurile serviciilor duce la faptul că operatorii nu sunt interesați de problemele serviciilor de reparații, iar reparatorii nu sunt interesați de problemele departamentelor de producție. Desigur, performanța echipamentului are de suferit.

Pentru a lega inextricabil întreținerea echipamentului și procesul de producție, abordarea întreținerii echipamentelor trebuie să fie complet reconsiderată. Unul dintre instrumente vă permite să faceți acest lucru lean manufacturing, care se numește Întreținere productivă totală (TPM). Metodologia TPM se bazează pe postulatul că munca și întreținerea sunt inseparabile. Aceasta înseamnă că toate lucrările de întreținere care nu necesită abilități speciale trebuie efectuate direct de către operatorii echipamentului de producție. Toate procedurile de întreținere trebuie să fie standardizate. În timpul reparațiilor, echipamentele trebuie să fie complet restaurate și modernizate pentru a preveni reapariția accidentelor. Problemele trebuie înregistrate și analizate pentru a planifica activitățile de întreținere.

TPM este discutat mai detaliat în articolul „Total Productive Maintenance - TPM” și în.

Fix la timp

Una dintre pierderile luate în considerare se numea anterior așteptare. Risipirea de așteptare apare atunci când piesele ies dintr-o operațiune anterioară, dar nu pot fi procesate în următoarea. Dacă operațiunea anterioară continuă să producă piese, atunci se formează o altă pierdere - stoc. Daca inventarul creste prea repede, devine necesara transportul la depozit (alt deseu). După cum puteți vedea, este foarte important să trimiteți piesele pentru operarea ulterioară numai atunci când este nevoie. Această metodă de lucru se numește just-in-time (JIT). De fapt, JIT este la comandă pentru următoarea operațiune. Ca orice lucrare „la comandă”, JIT necesită o planificare clară pentru a obține o încărcare flexibilă a echipamentelor. Factorul principal pentru planificare de succes este reducerea volumului de loturi procesate și transferate la următoarea operațiune și utilizarea metodelor de control al fluxului de producție. Unul dintre instrumentele de monitorizare a debitului operațiunilor de producție sunt cardurile Kanban.

Kanban

Kanban este un card sau o etichetă care comunică caracteristicile sau starea unităților de produs care sunt procesate. Kanban poate fi folosit pentru a determina numărul de articole dintr-un lot, pentru a determina necesitatea de a lua un lot pentru procesare, pentru a determina ordinea în care sunt procesate loturile etc. De obicei, cardurile Kanban au un design luminos, care atrage atenția. De exemplu, loturile care trebuie procesate mai întâi sunt prevăzute cu cartonașe roșii. Partidele mai puțin urgente sunt verzi. Utilizarea cardurilor ajută la eliminarea risipei din cauza mișcărilor inutile, la lucrul la timp și la îmbunătățirea culturii generale de producție.

Trecere rapidă

În mod tradițional, se crede că producția de loturi este profitabilă doar pentru volume mari de loturi prelucrate. Cu toate acestea, dimensiunile mari ale loturilor conduc, la rândul lor, la pierderi de așteptare, la creșterea stocurilor și la mișcări inutile ale produselor. Concurenta in conditii economie de piata a condus la faptul că întreprinderile ar trebui să se concentreze nu pe volumul produselor produse, ci pe gama lor. O gamă largă este posibilă numai dacă mărfurile sunt produse în loturi mici, cu schimbări frecvente de echipamente pentru o gamă diferită de produse.

Schimbările sunt o pierdere de timp. Prin urmare, este foarte important să reduceți timpul unei comutări la valoarea minimă posibilă. Pentru a face acest lucru, ar trebui să utilizați o tehnică pentru a reduce timpul de schimbare. În cadrul acestei metodologii sunt clasificate toate operațiunile de schimbare, după care timpul de operare se reduce la minimum posibil. Acest lucru se realizează prin standardizarea procesului de schimbare, îmbunătățirea echipamentelor și efectuarea unei părți a procedurilor de schimbare înainte de oprirea sau după începerea procesului (de exemplu, sculele pot fi transportate în timpul funcționării fără a afecta calitatea și productivitatea).

Calitate încorporată

Pentru a atinge un nivel ridicat de calitate a produsului, marea majoritate a întreprinderilor au în lor structura organizationala divizii responsabile cu controlul calității produselor fabricate (aici se află departamentele de control tehnic cunoscute din epoca sovietică - Departamentul de control al calității și departamentele moderne de management al calității - OUK și unități organizatorice similare). Produsele care nu au trecut inspecția de către astfel de departamente sunt supuse respingerii, aruncării, reprelucrării, reducerii gradului, reducerii etc. Ca urmare a procedurilor enumerate, fie apar pierderi de reprelucrare (prelucrare suplimentară, prelucrare și depozitare a defectelor), fie scade valoarea de consum a produselor. Acest lucru se întâmplă deoarece produsele deja lansate sunt supuse controlului.

Pentru a reduce aceste pierderi, este recomandabil să treceți controlul calității la etapele anterioare. Cea mai bună soluție ar fi efectuarea controlului calității direct în timpul operațiunilor de producție. Tehnica de combinare a operațiunilor de producție și a operațiunilor de control al calității se numește calitate încorporată. Metodologia se bazează pe proceduri standard care permit verificarea conformității calității produselor fabricate și reglementarea procedurii de acțiune în cazul detectării neconformității. Căsătoria nu ar trebui să fie îndeplinită - acesta este un fel de lege care trebuie învățată de toți lucrătorii. Dacă acest lucru necesită oprirea transportorului, atunci acest lucru trebuie făcut. O repornire poate fi efectuată numai după ce cauzele inconsecvențelor au fost eliminate. O altă direcție de reducere a probabilității apariției defectelor este modernizarea echipamentelor de producție, sau mai degrabă integrarea în acesta a mecanismelor de detectare la timp a produselor necorespunzătoare.

Ce este necesar pentru succes

A se sprijini nu este doar un set de concepte, instrumente și reguli. Aceasta este, în primul rând, o filozofie care schimbă opiniile consacrate asupra organizării relațiilor industriale, o filozofie care afectează toate straturile din structura organizatorică a unei întreprinderi, o filozofie care necesită prezența oracolelor și adepților săi în întreprindere. Bazele lean manufacturing sunt simple, iar implementarea lor nu necesită serioase investitii financiare, totuși, ușurința cu care cineva poate lua calea acestei filozofii este adiacentă colosală dificultate de a rămâne pe această cale.

Două componente principale determină cea mai mare parte a succesului implementării filozofiei lean manufacturing. În primul rând, întreprinderea are nevoie de lideri care sunt capabili să-și „aprindă” subordonații cu idei noi, să le insufle încrederea nevoii de schimbare și, împreună cu ei, să îndure, pas cu pas, toate dificultățile asociate cu rezolvarea îndelungată. probleme în picioare. Și în al doilea rând, un sistem de motivare și implicare a personalului întreprinderii în cauza comună a implementării unor noi abordări, care să fie înțeles de toată lumea. În termeni matematici, aceste două componente sunt necesar condiție pentru implementarea cu succes lean manufacturing. Orice altceva (instrumente, tehnici) este latura tehnicaîntrebare care completează conditie necesara până când este suficient.

Literatură

1. Rother Mike, Shook John Învață să vezi procesele de afaceri. Practica construirii hărților fluxului de valoare / Transl. din engleză, ed. a II-a - M.: Alpina Business Books: CBSD, Center for the Development of Business Skills, 2006. - 144 p.

Lean manufacturing este un sistem de management al întreprinderilor inventat de japonezi. În acest articol vă vom explica esența acestui sistem și vă vom spune care dintre ideile sale pot fi adoptate. director financiar pentru a îmbunătăți eficiența afacerii.

Ce este lean manufacturing

Lean production (din engleza lean production) este un sistem de management întreprindere producătoare, bazată pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi. Pe scurt, aceasta este o cultură de producție, și nu un set de instrumente și metode pentru îmbunătățirea și creșterea eficienței muncii.

Introducerea conceptului de producție slabă implică faptul că toți angajații întreprinderii sunt familiarizați cu elementele de bază ale acestei teorii, o acceptă și sunt gata să-și construiască activitățile în conformitate cu aceasta.

Cum a apărut conceptul

Conceptul a apărut în Japonia după al Doilea Război Mondial, când au fost necesare eforturi pe scară largă pentru a restabili industria, infrastructura și țara în ansamblu, iar resursele erau extrem de limitate. În astfel de condiții, fondatorul conceptului, Taiichi Ono, și-a implementat sistemul de management la fabricile companiei Toyota, al cărei șef era el. Ulterior, sistemul de producție Toyota (TPS) a fost transformat de cercetătorii americani într-un sistem de producție Lean, care... include nu numai evoluțiile Toyota, ci și experiența avansată a companiilor Ford, lucrările lui F. Taylor și E. Deming.

Fundamentele Lean Manufacturing

Baza conceptului este valoarea pentru consumator. Toate procesele care au loc în întreprindere sunt luate în considerare din punctul de vedere al creării de valoare suplimentară. Acele procese care creează această valoare sunt importante și trebuie realizate. Scopul sistemului: reducerea la minimum a altor procese sau eliminarea completă a acestora. Acest obiectiv este atins prin analiza și eliminarea pierderilor.

În procesul de producție slabă la o întreprindere, sunt identificate mai multe tipuri de pierderi:

Supraproducție, aglomerare a depozitului de produse finite.
Aşteptare. În absența unui proces de producție consacrat, au loc perioade de nefuncționare, ceea ce adaugă costuri la produs.
Transport inutil. Cu cât sunt mai puține mișcări de bunuri materiale în spațiu, cu atât costurile sunt mai mici.
Etape inutile de procesare care nu adaugă valoare semnificativă
Stocuri în exces de materii prime și materiale.
Căsătoria și defecte. O pierdere semnificativă care afectează costurile și imaginea întreprinderii.
Potential nerealizat de angajat. Încrederea și atenția față de oameni sunt un element cheie al sistemului
Supraîncărcare și timp de nefuncționare din cauza planificării insuficiente.

Fondatorii conceptului de producție lean își propun să depună eforturi pentru o reducere continuă a acestor pierderi. Indiferent de poziția companiei pe piață și a acesteia indicatori financiari, trebuie să-și îmbunătățească continuu procesele. Organizarea producției slabe nu este o acțiune unică „înființată și totul funcționează”, ci un proces continuu care durează ani de zile.

Citeste si:

Cum va ajuta: Aflați ce să căutați atunci când alegeți o bancă pentru a evita căutările repetate și a economisi până la șapte procente.

Cum va ajuta: înțelegeți când să abandonați investițiile neprofitabile sau nepromițătoare pentru a evita pierderi mari.

Cum va ajuta: identificarea proceselor de afaceri ale companiei care aduc pierderi suplimentare și identificarea celor responsabili.

Principiile Lean Manufacturing

Deciziile de management sunt luate cu o perspectivă pe termen lung, chiar în detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.
Procesul trebuie organizat ca un flux continuu.
Producția funcționează pe un sistem de tragere pentru a evita supraproducția.
Lucrările trebuie efectuate uniform.
Dacă calitatea o cere, procesul trebuie oprit pentru a rezolva problema.
Sarcinile standard sunt baza pentru îmbunătățirea continuă și delegarea de autoritate către angajați (vezi. nouă greșeli fatale în delegarea sarcinilor ).
Utilizare control vizual pentru a identifica rapid problemele.
Folosind doar tehnologie de încredere
Este necesar să se dezvolte lideri care să-și cunoască temeinic afacerea, să profeseze filozofia companiei și să învețe acest lucru altora.
Atenție constantă pentru oameni, căutarea unor oameni extraordinari și formarea unei echipe care să adere la filozofia companiei.
Respect pentru parteneri și furnizori, creând sarcini dificile și ajutându-i să se îmbunătățească.
Pentru a înțelege situația, trebuie să vezi totul cu ochii tăi
Deciziile se iau încet, pe bază de consens, după ce am cântărit totul opțiuni posibile; soluția este implementată fără întârziere.
Deveniți o structură de învățare prin auto-reflecție neobosită și îmbunătățire continuă.

Pe baza instrumentelor și metodelor de lean manufacturing și folosind mulți ani de practică, mai întâi de la astfel de giganți din automobile precum Toyota și General Motors, și apoi de la Intel, Caterpillar, Kimberley-Clark și Nike, s-au dezvoltat metode de management lean de producție. Există mai mult de treizeci de ele în total, dar în acest articol vom lua în considerare principalele zece elemente de bază care se aplică pentru cea mai largă gamă de întreprinderi.

Mai multe despre subiect:

Cum va ajuta: dezvolta plan eficient optimizarea costurilor.

Cum va ajuta: determinați ce cheltuieli trebuie reduse complet în timpul unei crize, pe ce altceva se poate economisi, ce măsuri să aplicați pentru optimizarea costurilor companiei.

Ce va ajuta: aflați motivele creșterii lor și ce să faceți pentru a o limita.

Instrumente Lean Manufacturing

1. Maparea fluxului de valoare

Acest instrument implică crearea unei hărți vizuale și de înțeles a creării de valoare pentru client - un produs sau serviciu. În esență, aceasta este imagine grafică procesele de afaceri ale întreprinderii și optimizarea lor ulterioară (vezi. algoritm pas cu pas pentru optimizarea proceselor de afaceri ).

Maparea fluxului oferă o oportunitate de a vedea o imagine a activităților întreprinderii în ceea ce privește activitățile care creează valoare suplimentară și cele care nu. De asemenea, după cartografiere, blocajele în producție devin mai vizibile, iar calea spre îmbunătățirea situației este determinată.

2. Trage de producție

Mecanismul de „tragere” este că fiecare etapă anterioară produce doar ceea ce comanda următoarea etapă de la ea. Întrucât consumatorul este ultimul în lanțul de etape, mecanismul „pull” înseamnă concentrare maximă pe client. Cea mai înaltă expresie a unui astfel de flux este „fluxul într-un singur produs”, în care fiecare produs în fiecare etapă este realizat la comandă și nu există deloc stocuri de materii prime, lucrări în curs sau produse finite. Este clar că realizarea unui „flux într-un singur produs” este mai degrabă o utopie. Dar atenția constantă acordată gestionării și minimizării stocurilor este instrument eficient reducerea costurilor.

3. Sistemul KANBAN

CANBAN înseamnă card în japoneză. Esența acestei metode este că departamentul „client” generează un card pentru departamentul „furnizor”. comandă de producție, iar divizia „furnizor” furnizează „clientului” exact volumul de materii prime, componente sau produse finite care a fost comandat. CANBAN poate opera nu numai în cadrul unei singure întreprinderi, ci și între mai multe întreprinderi din cadrul unui holding sau chiar cu furnizori. Astfel, depozitele intermediare și depozitele de produse finite sunt reduse la zero. Dar utilizarea instrumentului CANBAN necesită un grad ridicat de coerență pe întreg lanțul de aprovizionare. Un alt avantaj semnificativ al sistemului CANBAN este detectarea la timp a defectelor, care uneori sunt ascunse în timpul livrărilor în masă. Prin urmare, obiectivul CANBAN nu este doar „inventar zero”, ci și „zero defecte”.

4. Kaizen

Fuziunea a două hieroglife „kai” și „zen” („schimbare” și „bun”) este o filozofie de îmbunătățire continuă a proceselor de afaceri în general și a fiecărui proces individual în particular. Lucrul bun la acest instrument este că arată metodologia generală de lucru asupra proceselor și poate fi folosit în orice domeniu, chiar și în afara muncii. Ideea kaizen este că fiecare angajat, de la operator la managerul companiei, are o anumită valoare și ar trebui să se străduiască continuu să îmbunătățească partea din proces pentru care este responsabil. Cele două componente ale kaizen sunt idei de îmbunătățire și determinare, acțiuni de a aduce idei la viață.

Sistemul 5S descrie organizarea productivă a locului de muncă și consolidarea disciplinei de muncă.

S – sortare – sortare. Împărțirea lucrurilor în necesare și inutile și a scăpa de cele inutile.

2S-set in order – menținerea ordinii. Organizarea depozitării lucrurilor și instrumentelor necesare.

3S – strălucire – curățare, menținere a ordinii.

4S – standardizarea – fixarea „bunelor practici” uniforme.

5S – susținere – îmbunătățire, creștere continuă.

6. Exact la timp (just la timp)

Un instrument de producție lean implică producția și livrarea de materii prime, piese și componente nu mai devreme și nu mai târziu de momentul în care apare nevoia acestor active materiale. Este asociat cu „producția de tragere” descrisă mai sus și ajută la reducerea echilibrului materiilor prime din depozite, a costurilor de depozitare și de mișcare și la creșterea fluxul de numerar. Nu toți furnizorii pot oferi livrarea la timp, așa că atunci când se utilizează acest instrument, cercul furnizorilor se restrânge și se stabilesc parteneriate strânse și pe termen lung cu cei rămași.

7. Rapid reajustare(SMED - Schimb de matriță într-un singur minut)

Metoda este concepută pentru a reduce timpul de nefuncționare a echipamentului în timpul schimbării prin conversia operațiunilor interne în operațiuni externe. Operațiunile interne sunt cele care se efectuează în timp ce echipamentul este oprit, operațiunile externe sunt cele care se efectuează în timp ce echipamentul încă funcționează sau este deja în funcțiune.

8. Sistem servicii generale echipament (întreținere productivă totală)

Sistemul presupune că tot personalul, și nu doar angajații tehnici, sunt implicați în întreținerea echipamentelor. Baza este atât selecția de cea mai înaltă calitate cât și echipamente modernizate pentru instalație, precum și asigurarea productivității maxime a acesteia, prelungirea duratei de viață a acesteia prin programe de întreținere preventivă, lubrifiere, curățare și inspecție generală.

9. Găsirea blocajului

Sau, cu alte cuvinte, găsirea verigii slabe. Instrumentul se bazează pe faptul că în producție există întotdeauna un blocaj care trebuie găsit și extins. Căutarea unei verigi slabe trebuie făcută periodic, aceasta este cheia îmbunătățirii.

10. Gemba. „Locul de luptă”

Acest instrument este conceput pentru a vă aminti constant că acțiunea principală („bătălia”) are loc nu în sediul central, ci în ateliere. Aceasta este o ieșire planificată (regulată) sau neplanificată (de exemplu, din cauza unei probleme) a managerilor în producție, care permite creșterea implicării managementului în proces, obținerea de informații de primă mână și reducerea distanței dintre angajați și manageri.

Exemple de utilizare a conceptului de lean manufacturing în Rusia

Desigur, implementarea unui sistem de producție lean în Rusia este o sarcină dificilă și foarte consumatoare de energie. Și eșecul în implementare este unul dintre scenariile probabile pentru dezvoltarea evenimentelor. În primul rând, din cauza mentalității rusești, care este foarte diferită de japoneza. Sunt dispus să pariez că, chiar și după ce ai citit acest articol până la sfârșit, ai simțit opresiunea monotoniei și dorința de a ieși din această cursă nesfârșită pentru perfecțiune. Dar vestea bună aici este că rușii au un potențial creativ de neatins pentru japonezi, așa că poți oricând să te joci cu implementarea în mod creativ și să nu-l transformi într-o greoaie plictisitoare de diagrame, reguli și ordine ideală.

Unii dintre colegii tăi au profitat deja de „cele mai bune practici” și acum se bucură de tangibile avantaje competitive. De exemplu, grupul GAZ implementează sistemul lean de 14 ani și a primit rezultate precum o reducere a volumului de muncă în curs cu 30%, o creștere a productivității muncii cu 20-25% în fiecare an, o reducere a timp pentru schimbarea echipamentului până la 100%, o reducere ciclu de producție cu 30%.

În 2013, RUSAL a mers și mai departe și a început să conecteze furnizorii la sistemul de producție lean, în primul rând companii de transport. Deoarece costurile de logistică reprezintă partea leului din costurile de producție ale RUSAL, această abordare a dus la economii de 15% la costuri pe 5 ani.

Aplicarea integrată a metodelor de producție lean în asociația KAMAZ a făcut posibilă obținerea semnificativă efect economic sub formă de: reducerea timpului de ciclu de 1,5 ori, eliberarea a 11 mii de bucăți de containere de dimensiuni mari, reducerea stocurilor cu 73 de milioane de ruble, reducerea spațiului de producție cu 30%.

Calea spre succes a luat companiile listate de la 7 la 15 ani, dar acum pozitii pe piata aceste companii sunt de neatins pentru concurenții interni. Prin urmare, sfatul celor care au început să implementeze un sistem de producție lean ar fi să nu abandoneze ceea ce au început dacă nu există rezultate în lunile și anii următori, pentru că „Calea poate fi stăpânită de cei care merg”.