В соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IРМА) , термин «компетентность» обозначает набор знаний, личного отношения, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успешного выполнения определенных функций, а «компетенция» - это продемонстрированная способность применять знания и/или навыки и личные качества там, где это уместно. IPMA выделяет три группы компетенций: технические, контекстуальные и поведенческие.
Техническая компетентность предназначена для описания основополагающих элементов знаний в сфере управления проектами. Это направление охватывает саму суть управления проектами, иногда называемую «твердые навыки» (hard skills).
Контекстуальная компетентность предназначена для описания элементов знаний в сфере управления проектами, связанных с контекстом проекта. Это направление включает знания менеджера проекта о построении отношений с организациями линейного типа управления, а также его способность функционировать в организации проектного типа.
Поведенческая компетентность
предназначена для описания личностных элементов знаний в сфере управления проектами, часто именуется термином «мягкие навыки» (soft skills) и включает в себя 15 компетенций
:
1) лидерство (leadership),
2) участие и мотивация (engagement & motivation),
3) самоконтроль (self-control),
4) уверенность в себе (assertiveness),
5) разрядка/релаксация (relaxation),
6) открытость (openness),
7) творчество (creativity, креативность),
8) ориентация на результат (results orientation),
9) продуктивность (efficiency),
10) согласование (consultation),
11) переговоры (negotiation),
12) конфликты и кризисы (conflict & crisis),
13) надёжность (reliability),
14) понимание ценностей (values appreciation),
15) этика (ethics).
Для оценки поведенческих компетенций используется «Тест поведенческих компетенций» , разработанный в соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Авторы теста: И.В.Басинская, О.М.Радюк, Д.В.Лукьянов.
Получаемый при обработке результатов тестирования индекс стрессогенности может изменяться в диапазоне от 1 до 7 баллов. Низкие значения указывают на отсутствие у испытуемого стресса при необходимости проявления той или иной поведенческой компетенции, и наоборот. Как следствие, чем выше индекс стрессогенности по какой-либо компетенции, тем актуальнее её формирование и развитие .
Компетенции, характеризующиеся наиболее высоким индексом стрессогенности , являются «слабыми местами» обследуемых руководителей, а развитие и совершенствование данных компетенций должно стать приоритетной задачей организации, желающей повысить эффективность работы своих менеджеров.
Справедливо и обратное: компетенции, отмеченные самыми низкими индексами стрессогенности , расцениваются как хорошо сформированные и легкодоступные способности применять знания, навыки и личные качества там, где они могут быть необходимы; они характеризуют сильные стороны руководителя. Например, сотрудник с наиболее низкими индексами стрессогенности по 10, 11 и 12 компетенциям будет особенно успешен в проведении переговоров, руководитель с низкими индексами по компетенциям 7 и 8 - в организации "мозгового штурма" и т.д.
- 1. К составляющим компетенции не относится:
- а) руководство;
- б) управление человеческими ресурсами;
- в) лидерство;
- г) обязанности.
- 2. Сознательная некомпетентность - это:
- а) низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях; сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
- б) низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест; сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы;
- в) улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия; сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность.
- 3. Профессиональная компетенция не включает в себя:
- а) функциональную компетентность;
- б) интеллектуальную компетентность;
- в) сознательную компетентность;
- г) социальную компетентность.
- 4. В структуре профессиональной компетенции к элементам квалификации не относят:
- а) поведение;
- б) знания;
- в) умения;
- г) навыки.
- 5. Не существует вида компетенции:
- а) индивидуальная;
- б) корпоративная;
- в) ключевая;
- г) смешанная.
- 6. Вид компетенции, главными компонентами которого являются продуктивность, равенство, устойчивость и расширение возможностей:
- а) индивидуальная;
- б) корпоративная;
- в) ключевая;
- г) смешанная.
- 7. Автор первого подхода к определению корпоративной компетенции:
- а) М. Армстронг;
- б) М.К. Румизен;
- в) Р. Бояцис;
- г) Г. Каннак.
- 8. Компетенция - это:
- а) способность работника координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членам команды;
- б) знания, умения и владение навыками;
- в) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
- г) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач получать необходимые результаты работы.
- 9. Не является носителем компетенций:
- а) работник;
- б) отрасль;
- в) организация;
- г) живой организм.
- 10. Индивидуальная компетентность - это:
- а) степень владения приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил;
- б) система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотиваций, а также основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи на данном рабочем месте в данный момент времени;
- в) компетенция персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных;
- г) интеграция способностей, навыков, умений, т.е. синтез знаний, охватывающих все навыки, имеющиеся в соответствующих ключевых подразделениях организации, находящихся в центре, а не на периферии ее конкурентного успеха.
Тест 2
- 1. Компетенция - это:
- а) знания, умения, владение навыками;
- б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
- в) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы;
- 2. Подмена компетенций ЗУВ или ПВК грозит:
- а) получением невалидных результатов;
- б) получением конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
- в) несоответствием величины затрат и полученных результатов;
- г) тем, что полученные в процессе применения модели результаты будут носить фрагментарный характер, не обеспечивающий заданного качества работы.
- г) профессионально важные качества: индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения.
- 4. Чрезвычайно большой набор компетенций может привести:
- а) к получению конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
- б) к простым величинам затрат по эксплуатации модели относительно результатов ее применения;
- в) к несоответствию величины затрат и полученных результатов;
- г) к невозможности получения валидных результатов.
- 5. Модель компетенций - это:
- а) структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеряемых компетенций с индикаторами поведения;
- б) структурированное подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
- в) набор компетенций, позволяющий работнику выполнять свои профессиональные должностные обязанности максимально эффективно;
- г) набор компетенций, связанных между собой в единый смысловой блок.
- 6. Причиной дефектной работы модели компетенций при получении конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю, является:
- а) отсутствие понимания полезности модели компетенций у персонала организации;
- б) чрезвычайно большой набор компетенций;
- в) неполные по структуре компетенции;
- г) неизмеримость компетенций.
- 7. Индикаторы поведения - это:
- а) профессионально важные качества: индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения;
- б) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника, обладающего конкретной компетенцией;
- в) структурированное подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
- г) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.
- 8. Последствия неизмеримости компетенций:
- а) невозможность получения валидных результатов;
- б) получение невалидных результатов;
- в) получение конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
- г) простые величины затрат по эксплуатации модели относительно результатов ее применения.
- 9. Дефект модели компетенций, который устраняется в процессе ее «обкатки»:
- а) неполные индикаторы поведения;
- б) несоответствие конфигурации модели целям ее применения;
- в) повторяемость компетенций;
- г) чрезвычайно большой набор компетенций.
- 10. Способ устранения дефекта модели компетенций «повторяемость компетенций»:
- а) доработать процесс сбора информации;
- б) информировать персонал с использованием всех имеющихся в организации корпоративных каналов информации;
- в) перепроверять наличие в структуре компетенции всех ее элементов;
- г) произвести проверку, применив метод парных сравнений.
Тест 3
- 1. Возможности применения модели компетенций в рекрутменте:
- а) составление коллективного договора;
- б) составление объявлений о вакансиях;
- в) составление плана по нормированию труда.
- 2. В отчет по оценке эффективности исполнения работ входят:
- а) межличностные отношения в коллективе;
- б) основные черты характера работника;
- в) рекомендации по дальнейшему развитию работника.
- 4. Ассессмент-центр - это:
- а) оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх;
- б) центр оценки компетенций участников посредством комплексного тестирования.
- 5. Ассессмент-центр позволяет оценить:
- а) уровень развития компетенций;
- б) уровень дохода работника;
- в) социально психологическое состояние работника.
- 6. Процедура, входящая в Ассессмент-центр, - это:
- а) спортивные состязания;
- б) структурированное интервью;
- в) профориентация.
- 7. Различают три вида Центра оценки:
- а) круговой, односторонний, сокращенный;
- б) прямой, двухсторонний, универсальный.
- 8. Метод оценки на основе компетенций называется:
- а) методика «180°»;
- б) методика «365°»;
- в) методика «360°».
- 9. Перечислите три референтные группы методики «360°»:
- а) группа «сверху», «сбоку», «снизу»;
- б) группа «сверху», «сзади», «вокруг»;
- в) группа «сверху», «сбоку», «сзади».
- 10. Сколько этапов включает в себя методика «360°»:
- а) три;
- б) пять;
- в) четыре.
Тест 4
- 1. К элементам компетентности относятся:
- а) общие знания, профессиональные знания, профессиональные навыки, коммуникативные навыки, управленческие навыки;
- б) мотивация, общие знания, профессиональные навыки;
- в) общие знания, профессиональные знания; профессиональные навыки, коммуникативные навыки;
- г) профессиональные навыки, коммуникативные навыки, управленческие навыки.
- 2. Последовательность шагов при построении модели персональных компетенций по Г. Хэмелу и К. Прахаладу:
- а) модель бизнес-процессов организации, стратегия организации, модель персональных компетенций, ключевые бизнес-компетенции;
- б) ключевые бизнес-компетенции, стратегия организации, модель бизнес-процессов организации, модель персональных компетенций;
- в) ключевые бизнес-компетенции, модель бизнес-процессов организации, стратегия организации, модель персональных компетенций;
- г) модель бизнес-процессов организации, модель персональных компетенций, ключевые бизнес-компетенции, стратегия организации.
- 3. Профессиональные знания - это:
- 4. По каждой компетенции составляется шкала, включающая пять уровней. Первый уровень называется:
- а) уровень некомпетентности;
- б) уровень ограниченной компетентности;
- в) базовый;
- г) высокая компетентность.
- 5. Уровни управления компетенциями - это:
- а) уровень личности;
- б) уровень организации, уровень личности;
- в) уровень организации;
- г) уровень управления организацией.
- б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ, позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
- в) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника;
- г) знания, умения, владение навыками.
- 7. Система, которая включает концепцию, программу и организацию учебного процесса, называется:
- а) система формирования профиля должности;
- б) система персональных компетенций;
- в) развитие профессиональной компетенции;
- г) организационно-корпоративные компетенции.
- 8. Общие знания - это:
- а) знания, полученные в профессиональной деятельности;
- б) навыки, необходимые для осуществления функциональных обязанностей;
- в) навыки презентации и самопрезентации;
- г) знания, полученные в результате базового образования и самообразования.
- 9. Автор книги «Конкурируя за будущее»:
- а) Г. Хэмел;
- б) К. Прахалад;
- в) Р. Бояцис;
- г) Г. Хэмел, К. Прахалад.
- 10. Профиль должности - это:
- а) подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
- б) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям;
- в) важные качества для профессии, безотносительно к той или иной организации;
- г) поведенческая характеристика, влияющая на выполнение работы.
Тест 5
- 1. Логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в организации, - это:
- а) модель компетенций;
- б) компетентность;
- в) индикатор поведения;
- г) кластер компетенций.
- 2. Профиль компетенций представляет собой:
- а) удобный инструмент, позволяющий работать с моделью компетенций, фактически представляющий ее фрагмент;
- б) группирование из компетенций кластеров и уровней;
- в) набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности;
- г) основные стандарты поведения.
- 3. Профиль компетенций составляют в виде фигуры:
- а) круга;
- б) диаграммы;
- в) квадрата;
- г) параболы.
- 4. Чаще всего используют модель компетенций в сфере:
- а) бизнеса;
- б) бухгалтерии;
- в) управления персоналом;
- г) научно-исследовательской деятельности.
- 5. Вид специфической деятельности, через которую работает модель компетенций, - это:
- а) планирование;
- б) модель;
- в) метод;
- г) функция.
- 6. Модель компетенций находит применение:
- а) в оценке и управлении эффективностью деятельности работников;
- б) в формировании корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям организации;
- в) в разработке должностных инструкций;
- г) в разработке плана карьерного роста работника.
- 8. Модель компетенций, которая содержит основные стандарты поведения и одинаковый для всех должностей набор поведенческих индикаторов - это:
- а) компетенции без уровня;
- б) компетенции по уровням;
- в) точные компетенции;
- г) двухуровневые компетенции.
- 9. Качественное содержание модели компетенций должно отвечать следующим критериям:
- а) неизмеримость компетенций;
- б) максимальный набор компетенций с повторениями и пересечениями;
- в) высокий уровень развития компетенций;
- г) соответствие стратегическим целям организации.
- 10. Способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, - это:
- а) компетентность;
- б) компетенция;
- в) индикатор поведения;
- г) стандарт поведения.
- Компетентность - это: а) знания, умения, владение навыками; б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы; в) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы;
- Факторы, влияющие на эффективность деятельности работника (выбрать лишнее): а) домашние; б) организационные; в) управленческие; г) личные; д) оценочные.
- Компетенция - это: а) механизм, позволяющий превратить стратегические бизнес-императивы в модели эффективного поведения сотрудников предприятия: от менеджеров до рабочих;
- Содержание моделей компетенций включает в себя: а) планирование; б) полный набор компетенций и индикаторов поведения; в) инновационные технологии; г) уровни компетенций.
Психологические тесты предназначены для оценки личностных качеств, интеллекта, психофизиологических свойств человека. Действительно, зная, что человек хочет, что он может, и каков он по характеру, можно сделать предположения о том, каким видом деятельности ему было бы предпочтительнее заниматься. Но сами по себе отдельно взятые показатели измерений этих свойств не позволяют сделать никакого целостного вывода.
Допустим, тест показал, что Вы – эмоционально стабильный экстраверт, который к тому же неплохо умеет считать в уме. Эти данные сами по себе могут быть интересны только Вам, в целях самопознания.
Поэтому тесты, применяемые психологами в целях отбора и оценки персонала, нуждались в интерпретировании специалистами относительно цели их применения. Психологи обобщали полученные данные и на основании такого анализа делали выводы о потенциальной пригодности сотрудника или кандидата к той или иной должности. Таким образом, психологические тесты предполагают проекцию непосредственных результатов тестирования – показателей по психометрическим шкалам – на некие вторичные критерии.
В Лаборатории давно и успешно использовался принцип использования эталонных профилей профессий. Зная требования к профессиональной деятельности, нетрудно предположить какими психологическими качествами должен обладать человек, чтобы наиболее успешно справляться со своими обязанностями. Респондент, проходя комплексное психологическое тестирование, получал отчет, в котором его индивидуальный психологический профиль сравнивался с эталонными профилями профессий, заложенными в программу. И в отчете появлялся рейтинговый список этих профессий с коэффициентами сходства, которые показывали, насколько подходит человеку та или иная специальность. Этот подход использовался не только для оказания профориентационных услуг, но и для компаний, которые, проводя массовый подбор кандидатов на разные вакансии, желали знать, на какие альтернативные вакансии мог бы претендовать данный кандидат с данными психологическими свойствами.
Но проецировать результаты психологического тестирования можно не только на профессии, но и на отдельные профессионально-важные качества, виды деятельности и, конечно, компетенции , которые «победоносно расцвели» в каждой уважающей себя российской компании (комментируя некоторую иронию, звучащую в адрес ни в чем не повинных компетенций, подчеркну, что они распространились в российском hr-менеджменте подобно моде, когда ее предмет носят все поголовно, даже те, кому это не идет).
Компетенции
На данный момент, в большинстве средних и крупных российских компаний существуют корпоративные системы компетенций. Для кого-то их когда-то разработала та или иная консалтинговая компания. В некоторых организациях она была «спущена сверху». Кто-то разрабатывал их своими силами. Но, в результате, системы компетенций, как корпоративные критерии оценки персонала, существуют практически повсеместно.
Надо сказать, что среди множества систем корпоративных компетенций различных компаний гораздо больше сходства, чем различий. И это не потому, что компетенции для них разрабатывала одна и та же всем известная консалтинговая компания, а потому, что «портрет идеального сотрудника» в российском менталитете сводится к одним и тем же чертам – организованность, лояльность, лидерство, стрессоустойчивость, ориентация на развитие, командность и т.д. Сравните со своим списком компетенций и подчеркните знакомые слова!
Как поется в одной старой песенке «советских времен»:
«Просто надо быть красивым,
Благородным, справедливым,
Умным, честным, сильным, добрым,
Только и всего…»
Так социально одобряемые поведенческие проявления становятся критериями оценки персонала.
Заглянем в гипертекстовый словарь методических терминов на нашем сайте.
КОМПЕТЕНЦИЯ
- требование организации к работнику, предписывающее ему ответственность за определенный результат на определенном участке в организации (в рамках определенной "области ответственности"). Второе значение, которое часто используется в контексте АССЕССМЕНТА, определяет КОМПЕТЕНЦИЮ как желательный для организации стандарт поведения в определенной должностной роли (бизнес-ситуации), обеспечивающий успешное достижение организацией своих целей.
Мы говорим, конечно, о «втором значении» этого слова. Вообще-то, определений понятия «компетенция» существует немало, но все они, так или иначе, сводятся к идее, что это поведенческий критерий. А поскольку поведение человека можно наблюдать, то критерии компетенций удобно использовать в экспертных методах оценки – там, где эксперты могут послужить в качестве наблюдателей: Ассессмент-центр и 360 градусов.
Однако, такой метод, как Ассессмент-центр, дорог и трудозатратен, а потому применяется, как правило, только для оценки ключевых специалистов и руководителей. Сбор обратной связи по методике «360 градусов» можно проводить далеко не во всех компаниях, поскольку его успех сильно зависит от социально-психологического климата в коллективе, кроме того, он по понятным причинам неприменим для оценки кандидатов. Таким образом, обозначается потребность в таком методе оценки, который был бы прост в использовании, относительно дешев и позволял бы прогнозировать поведение человека в рабочей ситуации. Это, безусловно, психологическое тестирование. Но для решения нашей задачи – оценки в рамках системы корпоративных компетенций – необходимо, чтобы результаты тестирования проецировались на критерии компетенций.
Сразу надо сказать, что ни один метод оценки не стоит применять отдельно, изолированно. Каждый из них требуется дополнять другим, альтернативным методом. Психологическое тестирование целесообразно дополнять интервьюированием. В данном случае, речь идет о таком методе, как интервью по компетенциям. Психологическое тестирование – метод статистический, количественный. Интервью – экспертный, качественный. Сочетание количественного и качественного методов оценки резко снижает вероятность ошибки.
Построение модели связи психологических факторов и компетенций
Каким же образом психологические факторы проецируются на компетенции? Нетрудно себе представить, какими психологическими свойствами должен обладать, например, сотрудник, демонстрирующий клиентоориентированное поведение. Во-первых, определенной мотивацией. Ему должно нравиться работать с людьми, помогать им, получать от них за это благодарность. Во-вторых, в некоторых производственных ситуациях, он должен обладать определенным словарным запасом. А это уже свойство интеллекта. В-третьих, он должен обладать дружелюбием, избегать конфликтов, стремиться найти взаимопонимание с людьми. Мотивацию, интеллект и личностные качества можно измерить с помощью психологического тестирования и полученные результаты перевести на «язык компетенций». Для этого специалисты Лаборатории, владеющие языком психометрических критериев, знакомятся с содержанием корпоративной системы компетенций Заказчика и проводят процедуру многомерного экспертного шкалирования, когда каждый эксперт оценивает каждый психометрический критерий по каждому критерию компетенций. При этом учитывается согласованность экспертов, и выявляются значимые связи между двумя системами критериев.
Понятно, что на самом деле психологические тесты оценивают не комплекс поведенческих проявлений, данных в описании компетенции, а дают вероятностный прогноз проявления такого поведения в производственной ситуации. Его точность зависит, во-первых, от квалификации специалистов, выстраивающих модель связи между психологическими шкалами и компетенциями, а, во-вторых, от постоянных внешних условий, влияющих на поведение человека – общая атмосфера в компании, отношения с руководством и коллегами и т.д. Специалисты Лаборатории имеют высокую квалификацию и большой опыт построения таких моделей связи, тем более что они являются авторами-разработчиками психологических тестов, используемых для оценки персонала. Тем не менее, расхождения между прогнозом поведения человека по результатам тестирования и экспертной оценкой методами 360 градусов и Ассессмент-центр порой случаются. И это естественно.
Воздействие факторов социальной среды психологический тест учесть не может. Если человек, обладающий лидерским потенциалом, не демонстрирует его в наблюдаемом поведении, то это не означает, что тест ошибается. Просто, возможно, в компании действует японская практика «забивания гвоздей», когда проявление лидерства подчиненными в компании «гасится на корню».
Тем не менее, практика показывает, что если процедура проведения экспертной оценки персонала выстроена грамотно и критериальная система валидна, то расхождения экспертной оценки с результатами психологического тестирования будут минимальны.
Пример из практики
Лаборатория разрабатывала модель связи между факторами психологических тестов и критериями компетенций для одной московской производственной компании. В этой компании была налажена система периодической оценки персонала методом 360 градусов. Одних и тех же людей оценили по методу 360 градусов и протестировали. Результаты психологического тестирования переводились в значения по критериям компетенций. Оценка 360 градусов проводилась непосредственно по компетенциям. Результаты двух видов оценки сравнивались между собой в пределах одной выборки (40 человек).
В первом столбце – названия критериев компетенций (тестирование и 360). Во втором коэффициенты корреляции между оценками по двум методам. В третьем – вероятность ошибки, которая для вывода о значимости полученной связи не должна превышать 0,05.
|
КОМПЕТЕНЦИИ (ТЕСТ И ЭКСПЕРТ) |
Корреляция |
p-level |
|
МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЙ & МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЙ |
0,54 |
0,00 |
|
КОММУНИКАТИВНОСТЬ & КОММУНИКАТИВНОСТЬ |
0,31 |
0,06 |
|
РАБОТОСПОСОБНОСТЬ & РАБОТОСПОСОБНОСТЬ |
0,32 |
0,04 |
|
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ & УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ |
0,28 |
0,08 |
|
ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ & ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ |
0,36 |
0,02 |
|
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ & СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ |
0,59 |
0,00 |
|
КОМАНДНОСТЬ & КОМАНДНОСТЬ |
0,50 |
0,00 |
|
УСТОЙЧИВОСТЬ К МОНОТОНИИ & УСТОЙЧИВОСТЬ К МОНОТОНИИ |
0,34 |
0,03 |
|
ПУБЛИЧНОСТЬ & ПУБЛИЧНОСТЬ |
0,41 |
0,01 |
Для справки: коэффициент корреляции 0,54 – это много или мало? Поскольку этот коэффициент изменяется в интервале от -1 до 1 (а не от 0 до 1), то, грубо говоря, коэффициент 0,54 соответствует примерно 77% точности вывода. А это очень хороший результат!
Проблемы при построении модели связи психологических факторов и компетенций
В построении правильной модели связи психологических факторов и компетенций скрыто немало подводных камней.
Во-первых, это проблема «грейдирования» компетенций (разбиение на уровни). Данная проблема актуальна при использовании единой корпоративной системы компетенций для всех сотрудников организации. Иерархичность трудового коллектива и различия в специализации требуют разбиения компетенций на уровни. Эти уровни позволяют, выстраивая профили по компетенциям, в некоторой степени, учитывать специфику различных групп персонала. При этом уровни компетенций не образуют собой единую шкалу. Так, например, в четырехуровневой системе компетенций (от 0 до 3) первый уровень компетенции Клиентоориентированность может описываться как совокупность таких поведенческих критериев, как персональное внимание к клиенту, вежливость, предоставление клиенту полной и правдивой информации и т.д. А третий уровень – это уже организация деятельности всего подразделения или компании для выстраивания системы взаимоотношений с клиентами, повышающей привлекательность для них компании и ее продукции. Согласитесь, что для первого и второго случая требуется различный набор человеческих качеств и типов поведения! К счастью, результаты психологического тестирования можно спроецировать на конкретный уровень развития компетенции.
Другая проблема заключается в том, что, хотя тесты и проходят статистическую валидизацию, модель связи с компетенциями создается, как правило, экспертно. И на этом этапе возрастает вероятность ошибки. Бывает так, что даже когда мнение экспертов о связи психологического критерия и компетенции единодушно, на практике оказывается, что оно все же ошибочно. Но именно сопоставление данных психологического тестирования и экспертной оценки методом 360 градусов или Ассессмент-центр позволяет внести коррективы в модель, валидизировать ее.
Пример из практики
Для крупной транспортной компании разрабатывалась модель связи между тестами и компетенциями, в том числе часто встречающейся компетенцией «Лидерство». Для одних компетенций значения «совпали» сразу (высокая корреляция значений, рассчитанных по результатам теста и полученных в ходе Ассессмента), для других – нет. В частности, по компетенции «Лидерство» в нашей модели связи сначала значения сходились плохо, когда стали проверять – выяснилось, что далеко не все предполагаемые шкалы теста принимают участие в оценке этой компетенции. Этап валидизации подтвердил, что идеальный профиль для данной компетенции включает в себя такие психологические факторы, как: стремление к активной работе, доминирующей позиции, способность разбираться во многих вопросах и эффективно решать проблемы (в т.ч. кругозор, логика). Однако, выяснилось, что именно для данной компании, для ее идеальных руководителей никакого значения не имеют общительность и владение речью, хотя эксперты назвали эти факторы значимыми для компетенции Лидерство.
В другом проекте эксперты на основании интервью с руководителями организации выявили, что руководителям среднего звена постоянно приходится работать в тяжелой, эмоционально напряженной обстановке, требующей много физических сил. Из чего эксперты сделали вывод, что наиболее успешно должны справляться с такой деятельностью активные, общительные и эмоционально стабильные люди. Но сравнение с результатами внутренней оценки показало, что модель работает с точностью «до наоборот» – наиболее высокие результаты по модели показывают наименее пригодные руководители. Проведенное массовое тестирование показало, что успешные руководители в условиях данной организации должны быть не столько выносливыми и «бесстрашными», как их представляли себе эксперты, сколько умеренно осторожными и не слишком общительными людьми.
Данные случаи показывают, что этап валидизации модели связи психологических шкал и компетенций технологически необходим. Даже если в условиях небольшой компании нет возможности единовременно собрать необходимый объем данных (минимально – по 15 человек более успешных и менее успешных в рамках компетенции или определенной должности) и сразу построить статистически обоснованную модель связей, стоит накапливать результаты тестирований и экспертных оценок кандидатов и сотрудников, чтобы в дальнейшем иметь возможность сопоставить их и проверить, действительно ли предполагаемые Вами шкалы теста значимы для данной компании, данной специальности, данной компетенции. Хотя на это придется потратить некоторые усилия, результат окупит все трудозатраты.
Один из самых актуальных вопросов нашего времени - как оценить качество профессиональной подготовки студентов и выпускников колледжей и техникумов. Совершенно очевидно, что для этого нужны новые методы и инструменты, экономичные и удобные в использовании процедуры. И как выяснилось, они уже есть. Так, в Санкт-Петербурге силами малого инновационного предприятия «Академия информационных технологий» разработано и внедрено в практику несколько компьютерных систем (программ), позволяющих оперативно диагностировать уровень ведущих профессиональных компетенций студентов, обучающихся по специальностям «Медицинская оптика», «Фельдшер скорой медицинской помощи», «Лабораторная диагностика», а также работников соответствующих профилей (подробнее - www.ait.spb.ru). Аналогичные системы можно создать и для многих других специальностей, способствуя тем самым повышению качества профессионального образования и информатизации процесса оценивания компетентности работников.
Новый метод диагностики профессионализма специалистов среднего звена представляют генеральный директор Академии информационных технологий, кандидат педагогических наук Александр ХОДАКОВ, председатель Совета директоров ссузов Санкт-Петербурга, кандидат педагогических наук Виктор СМИРНОВ и исполнительный директор Совета директоров ссузов Санкт-Петербурга, заслуженный учитель РФ Роман ПАХАЛЮК.
Мы исходим из того, что специалист - целостный субъект профессиональной деятельности, обладающий комплексом специальных компетенций. Учитывая, что на практике профессиональная деятельность представляет собой совокупность типичных, повторяющихся задач-проблем, решаемых специалистом, можно предложить такое рабочее определение профессиональных компетенций как готовность (способность) работника на основе сознательно усвоенных знаний, умений, приобретенного опыта, всех своих внутренних ресурсов самостоятельно анализировать и практически решать значимые профессиональные проблемы, типичные задачи (проблемные ситуации).
Чтобы провести профессиональную диагностику, следует воспользоваться набором ведущих итоговых компетенций для конкретной специальности. Допустим, это будет фельдшер скорой медицинской помощи. Для данной специальности доктор медицинских наук, профессор И.П. Миннуллин выделил 10 ведущих итоговых компетенций: понятийную, диагностическую, технико-диагностическую, фармакологическую, учебно-манипуляционную, технико-аппаратную, лечебно-тактическую, организационно-тактическую, психологическую и деонтологическую. Все они соответствуют основным требованиям профессионального стандарта и в совокупности могут служить комплексной оценкой компетентности, то есть показывать уровень профессиональной подготовленности и соответствия требованиям современной практики как студента-выпускника, так и специалиста, много лет проработавшего в медицинском учреждении. Другими словами, это компетенции, которые отражают итог освоения профессии. Они должны быть логически связаны с «модульными», предназначенными для текущего контроля образовательного процесса и привязанными к отдельным учебным модулям, предусмотренным новыми образовательными стандартами. Ведущие итоговые компетенции обобщают «модульные», интегрируют их.
Для оперативной диагностики профессиональных компетенций в компьютерных программах используются системы специальных тестов. Тот или иной тест моделирует конкретную производственную или познавательную ситуацию, в которой испытуемый должен осмыслить типичную профессиональную проблему, проявить своё понимание ее сути и предложить способы правильного и наилучшего решения. Никаких умозрительных вопросов с перечнем готовых ответов, среди которых преобладают ложные суждения, он не предполагает.
Тестовым заданиям по возможности придан такой характер, при котором испытуемому приходится активно мыслить, выполнять некоторые условные действия, искать и принимать осознанные решения, максимально мобилизуя свои внутренние ресурсы. Они предназначены не столько для измерения конкретных знаний, сколько для оценивания уровня понимания испытуемого, степени зрелости его профессионального мышления.
Разрабатывались тестовые задания опытными специалистами. В частности, для фельдшеров скорой медицинской помощи они были составлены сотрудниками Санкт-Петербургского НИИ скорой помощи им. И.И. Джанелидзе.
Выполнение тестовых заданий оценивается по единой схеме:
- подсчитывается число правильных (ответов) решений (А);
- подсчитывается число ошибок (В);
- фиксируется время, которое затрачивается на выполнение тестового задания (Т).
Для каждого испытуемого программа по команде пользователя автоматически вычисляет пять разных оценок, отражающих различные особенности профессиональной подготовленности. Результаты отображаются в форме таблиц и графиков.
Величина основной оценки для любой компетенции - Оn вычисляется по следующей формуле:
Где Аmax - максимальное число правильных решений для данного теста. Во всех случаях она изменяется в пределах от 0 до 10. В качестве индивидуальной итоговой оценки рассматривается сумма всех оценок (максимально возможная - равна 100).
В процессе апробации системы, предназначенной для специалистов скорой помощи, протестированы 16 студентов-практикантов и 106 медработников. И у первой, и у второй группы основные оценки оказались в диапазоне от 43 до 74. С одной стороны, это говорит о высокой измерительной способности использованных тестовых систем, которые успешно фиксируют индивидуальные различия в подготовке обследованных студентов и работников, а с другой - о разнице (неоднородности) в уровне профессиональной компетентности как выпускников колледжа, так и персонала. И в обычной практике традиционными методами эту разницу корректно не зафиксировать.
Программа легко и быстро вычисляет и групповую (суммарную) оценку всех компетенций - Оп (среднее значение для данной выборки). Для студентов, которые осваивают специальность «Фельдшер скорой медицинской помощи», эта оценка оказалась равной 57,5, для медицинских работников - 70. Также без затруднений программа строит и профиль профессиональных компетенций для каждой группы лиц, прошедших тестирование.
Рисунок 1. Групповой профиль профессиональных компетенций для студентов и работников скорой медицинской помощи.
Таким образом, компьютерная диагностика позволяет получить развернутую характеристику уровня подготовленности группы студентов и одновременно увидеть, что усвоено лучше, что хуже (сильные и слабые стороны подготовки). Если провести тестирование в середине завершающего года обучения, можно вовремя внести коррективы в учебную работу и за оставшееся время целенаправленно устранить недостатки в подготовке выпускников. А если учесть, что программа четко ранжирует протестированных лиц по величине оценки и таким образом выявляет наиболее и наименее хорошо овладевших компетенциями студентов, получается, что руководитель учебного заведения имеет возможность сделать вывод, с какими профессиональными задачами будущие специалисты смогут справиться успешно, а какие - вызовут у них затруднения.
Профиль профессиональных компетенций (индивидуальный график) можно построить для любого участника тестирования. Надо только, чтобы при входе в систему он заполнил электронную личную карточку, в которой указал фамилию, имя, пол. Студенты отмечают курс обучения, а медицинские работники - образование и стаж работы по специальности.
Один щелчок мыши, и перед пользователем возникнут таблицы, в которых будут представлены сравнительные оценки компетенций. Приведем для примера данные, полученные в результате тестирования группы студентов Санкт-Петербургского медико-технического колледжа, обучающихся по специальности «Медицинская оптика» (табл. 1).
Таблица 1. Средние оценки профессиональных компетенций для студентов разных курсов (53 человека).
Представленная информация наглядно показывает эффект профессионального обучения: суммарная (итоговая) оценка компетентности оказывается заметно выше у студентов старшего курса.
Преимущество разработанной компьютерной программы в том, что имеется возможность проанализировать динамику показателей, относящихся к разным видам компетенций. По таблице хорошо видно, что наибольший «прирост» профессиональной подготовленности дают производственная, технологическая и инструментальная компетенции.
Программа позволяет построить таблицы, которые показывают динамику компетентности работника при увеличении его трудового стажа (пример в табл. 2).
Таблица 2. Основные оценки профессиональных компетенций работников скорой медицинской помощи с разным трудовым стажем.
Таблица выявляет сложную и противоречивую динамику профессиональной компетентности. Оценка Оn постепенно возрастает при переходе от первой группы медработников к третьей. Самое интересное: складывается впечатление, что при накоплении определенного рабочего опыта компетентность специалиста застывает на достигнутом уровне, хотя весьма значительные резервы профессионального роста у него имеются (оценка Оn, равная 71 не является пределом компетентности). Подобная информация крайне важна для совершенствования системы повышения квалификации специалистов.
Компьютерное тестирование - хороший инструмент индивидуальной диагностики профессиональной подготовленности студента (специалиста).
Для каждого испытуемого, прошедшего тестирование, легко получить персональный профиль профессиональной компетентности, так как таблицы и графики наглядно отражают многие важные особенности подготовленности конкретного студента-выпускника или работника.
Отметим, что компьютерная программа позволяет дополнительно вычислять (по каждому тесту) оценку продуктивности действий - Ра и оценку точности действий - Рb.
где As - среднее число правильных ответов по выборке
где Bs - среднее число ошибок по выборке
Персональные данные показывают, по каким параметрам наблюдается высокий уровень подготовленности студента, а по каким - обнаруживаются провалы в подготовке. Для примера приведем данные тестирования двух студентов, обучающихся в Санкт-Петербургском медицинском колледже №3 по специальности «Лабораторная диагностика» (для простоты изложения названия компетенций не приводятся):
Рисунок 2. Персональные профили профессиональных компетенций студентов А и Б (оценки Ра).
По всем компетенциям результаты тестирования студента А оказались ниже средних значений по группе (все оценки Ра отрицательны), причем хуже всего данные по компетенциям 2, 3 и 9. У студента Б картина иная. За исключением тестов №1 и 4 испытуемый демонстрирует результаты выше, чем в среднем по выборке.
Для каждого студента можно построить профиль компетенций, используя оценку Рb. Он будет хорошей основой для индивидуальной работы.
По результатам данных тестирования профессиональных компетенций составляются специальные таблицы. Ниже приведен фрагмент одной из них - для фельдшера скорой медицинской помощи, у которого основная оценка Оn оказалась ниже среднего значения по выборке (табл. 3).
Таблица 3. Оценки профессиональных компетенций фельдшера скорой медицинской помощи.
По всем компетенциям, за исключением психологической, оценка Ра отрицательна. Самое слабое место в подготовленности этого специалиста - выполнение лечебных манипуляций: низкий результат в сочетании с большим количеством ошибок. Немалые трудности возникают у него и при работе с технико-диагностической аппаратурой, а также при решении организационно-тактических задач.
По команде пользователя программа создает содержательное заключение объёмом в шесть страниц для каждого лица, прошедшего тестирование. Это весьма облегчает процедуру анализа результатов.
Персональные результаты отражают важные индивидуальные особенности работников и специалистов. Обнаруживаются медлительные и быстрые сотрудники; работающие аккуратно, точно и допускающие много профессиональных ошибок; результативные при решении определенных профессиональных задач и недостаточно компетентные в некоторых вопросах своей деятельности и т.д. Основываясь на этих результатах, можно точнее определить характер консультационной помощи, в которой нуждается конкретный работник для повышения уровня своей компетентности.
Полезно проводить «входное» тестирование претендентов на вакансии, имеющиеся в данной организации.
Большую пользу получат и учебное заведение, и производственная организация, если введут в практику регулярный мониторинг профессиональной компетентности студентов-выпускников и специалистов.
Компьютерные системы, предназначенные для диагностики компетенций, отличаются принципиальной новизной, простотой технических решений, удобством в использовании, большими информационно-аналитическими возможностями.
На наш взгляд, предлагаемый методический инструмент может быть успешно использован в создающихся центрах сертификации и профессиональной квалификации, которые призваны осуществлять независимую экспертизу уровня подготовленности выпускников вузов и колледжей.
Есть ли для вас разница между руководителем и лидером и в чем она заключается? Хороший руководитель может быть замкнутым и не любить публичные выступления, а прирожденный лидер может оставаться лидером только в кругу своих близких друзей.
Эти различия четко сформулировал Уоррен Беннис, исследователь современного лидерства:
Руководитель управляет, лидер изменяет и совершенствует.
Руководитель поддерживает, лидер развивается.
Руководитель фокусируется на системах и структуре, лидер фокусируется на людях.
Руководитель полагается на контроль, лидер внушает доверие.
Замысел руководителя краткосрочный, у лидера далекие перспективы.
Руководитель спрашивает, каким образом и когда, лидер спрашивает, что и почему.
Руководитель смотрит на нижнюю строчку с «Итого», лидер поднимает глаза на горизонт.
Руководитель принимает текущее положение дел, лидер бросает ему вызов.
Руководитель - классический бравый солдат, лидер - это только он сам.
Руководитель делает все правильно, лидер делает правильные вещи.
Ну и как это вам?
Хорошо, если руководство и лидерство идут рука об руку. Однако сегодня все больше людей говорит о разнице поколений, о мотивации молодых, и лидерство играет в этом особую роль. Вдохновляющий глава компании заряжает команду энергией: это делает Марк Цукерберг из «Facebook», это делал Стив Джобс в «Apple». Они не просто управляют, а дают каждому почувствовать свою значимость, свою роль в изменениях и близком прекрасном будущем - неважно, являешься ли ты непосредственным работником компании или всего лишь пользуешься ее продуктами.
Тем не менее требования к руководителю работодатели предъявляют вполне земные. Согласно опросу HeadHunter , только 34% компаний ждут от управленцев способности влиять и убеждать, лишь 18% опрошенных ждут инициативности, а на эмоциональный контроль смотрят только 12% компаний.
Как узнать, какие способности у вас уже есть?
Предлагаю сперва пройти , на основании которого Вы сможете выстроить свой портрет руководителя (сильные, слабые стороны и потенциал)
Ицхак Кальдерон Адизес - известный эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей.
Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе важна комбинация четырех важнейших функций. Если же чего-то будет не хватать, могут возникать «болезни», симптомами которых являются, например, снижение прибыли, текучесть персонала, сокращение доли рынка.
1. Producing results - Руководитель - ПРОИЗВОДИТЕЛЬ — производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
2. Administering - Руководитель - АДМИНИСТРАТОР — администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
3. Entrepreneuring - Руководитель - ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ — предпринимательство, служащее для управления изменениями;
4. Integrating - Руководитель - ИНТЕГРАТОР — интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.
Модель Ицхака Адизеса носит название модель PAEI, за счет первых букв названий данных функций.
Руководитель-Производитель (producer) ориентирован, в первую очередь, на результат, который может выражаться в удовлетворенности своих клиентов, в увеличении количества клиентов, улучшении качества товаров или расширении ассортимента услуг.
Руководитель - Администратор (administrator) - нацелен на оптимизацию использования имеющихся ресурсов, минимизацию расходов. Руководитель данного типа стремится систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
Эти два типа руководителей уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, постоянно изменяющейся деловой среде.
Руководитель - Предприниматель (entrepreneur) способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Данный тип руководителя часто не только любят, но и боятся, так как, побывав хоть какое-то время наедине, он может полностью все проанализировать, переосмыслить и, значит, предложить что-то очень креативное. Именно наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
Руководитель - Интегратор (integrator) - это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.
Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно выполнять каждую из функций на уровне, отвечающем всем требованиям поставленной задачи.
Успешный лидер, по мнению Адизеса, должен отлично выполнять две функции, одна из которых I, и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним, т. е. объединять в себе как минимум 2 типа руководителей.
А для организации важно, чтобы, вне зависимости от ее масштабов, применяемых технологий или культуры, в ней были выполнены все 4 основных функции, перечисленные выше. Это является залогом ее успешного управления.
Эта модель PAEI применяется в настоящее время в таких крупных компаниях как «Coca-Cola», «Volvo», «Visa» и др.
Анализируя свойственные роли, в первую очередь стоит учитывать, что это — всего лишь показатель — что у вас уже есть, а что стоит развивать.
А как развить такие компетенции?
Навыки руководства можно приобрести через опыт, стратегическое видение прокачать, обучаясь на MBA. А можно ли натренировать лидерские компетенции или лидером можно только родиться?
Руководство и лидерство - те области человеческой деятельности, к которым склонны и готовы далеко не все, и есть люди, которым такая активность может причинять больше дискомфорта, чем удовлетворения от самореализации. Развитие этих компетенций хорошо ложится на благодатную почву - если эти качества уже есть в человеке и нужно лишь применить их.