Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Изучение показателей рентабельности активов и продаж, коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. Анализ системы мотивация персонала. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса подбора, отбора и адаптации персонала кафе "Самурай".
дипломная работа , добавлен 30.06.2015
Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.
курсовая работа , добавлен 06.05.2015
дипломная работа , добавлен 22.10.2010
Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.
дипломная работа , добавлен 24.09.2010
Критерии и основные методы отбора персонала. Анализ и оценка эффективности процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система управления персоналом в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество". Разработка проектных мероприятий по совершенствованию отбора.
дипломная работа , добавлен 22.06.2012
Системный подход к управлению предприятием. Методы управления персоналом. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, квалификационного уровня кадрового состава.
дипломная работа , добавлен 28.03.2011
Теория трудовой адаптации персонала в коллективе, этапы и виды адаптации человека при вступлении в новую должность. Роль кадровой службы в этом процессе. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии "Ямалгазпромстрой".
курсовая работа , добавлен 07.08.2009
Процесс адаптации нового персонала в компании, к сожалению, продолжает оставаться забытым «ребенком» у многих менеджеров по подбору персонала. До сих пор еще многие компании не уделяют достаточного внимания процессу организации работы по адаптации персонала. У кого-то не хватает временных ресурсов, у кого-то денежных и на этом этапе из компании уходят сотрудники, которые в силу разных недоработок в адаптационной программе, не смогли приспособиться к новым условиям.
Период адаптации необходим для того, чтобы только пришедший сотрудник смог быстрее приспособится к компании, условиям работы и коллективу. Правильно разработанный план адаптации персонала поможет избежать неприятностей и сюрпризов, как со стороны сотрудника, так и со стороны компании. Кроме этого хорошо продуманная адаптационная программа поможет сэкономить деньги компании, ведь новый сотрудник не может сразу возвратить вложенные в него средства и время руководителей и персонала. В общем, она также снижает чувство тревожности и неопределенности у новичков, значительно сокращает текучесть персонала, формирует положительное отношение к рабочему процессу и удовлетворенность.
Рассмотрим, какие этапы должны присутствовать в плане адаптации персонала, чтобы этот процесс прошел как можно безболезненнее для обеих сторон.
Важно отметить, что процессом адаптации нового сотрудника занимаются, кроме менеджера по персоналу, еще и непосредственный руководитель подразделения. Такой вариант наиболее эффективный для компаний численностью до 30-40 человек. Если по размеру ваша компания больше, то необходимо выбрать наставника. Поскольку у руководителя и без того работы хватает, то выбранный куратор поможет осуществить адаптацию нового сотрудника. Важно, чтобы личность заказчика отвечала следующим требованиям: наличие опыта работы в компании больше 3 лет, высокий уровень профессиональных и коммуникабельных компетенций, а также желание самого сотрудника исполнять роль наставника. Важно при этом, чтобы он не только умел хорошо справляться со своими профессиональными задачами, но и мог обучать этому других.
- Предадаптационный период. Этот этап начинается с собственно собеседования с кандидатом. Именно тогда он получает самую первую информацию о компании. Здесь важно предоставить ее в полном объеме и объективно, ничего не умалчивая, насколько это позволяет сделать политика компании. Как показывает опыт, чем больше достоверной информации будущий сотрудник получает на этом этапе, тем легче проходит процесс адаптации в дальнейшем.
- Первичный этап. Следует сразу после того, как принято решение о приеме кандидата на работу. Ему высылается трудовое соглашение, в котором нужно подробно указать все предлагаемые ему условия и как можно подробнее договориться обо всем еще «на берегу». Это нужно для того, чтобы в дальнейшем не возникло никаких разбежностей между кандидатом и компанией в понимании условий сотрудничества. Также необходимо провести беседу, в ходе которой нужно осветить такие моменты как история компании, основные этапы ее развития, основные положения корпоративной культуры, требования к сотрудникам компании, стиль одежды, который принят, порядок оплаты труда и другая необходимая общего рода информация. Такая беседа может проводиться как менеджером по подбору персонала, так и непосредственным руководителем. Если это делает последний, то он также рассказывает о круге обязанностей и полномочий, озвучивает задачи и цели, в том числе те, по которым будет делаться оценка прохождения испытательного срока. Обязательно нужно провести экскурсию компанией, показать, где находятся столовая, туалет и прочие общественные места. Также будущий сотрудник знакомится со своим рабочим местом и представляется коллективу компании. Во время оформления всех документов о приеме на работу сотрудника необходимо ознакомить не только с трудовым договором, но и с внутренним распорядком компании, должностной инструкцией и другой важной документацией.
- Действенная адаптация. Этот период является самым главным в адаптации. От того насколько человек сможет эффективно и своевременно исполнять поставленные перед ним задания будет зависеть его оценка, как профессионала. Обычно на это время складывается план вхождения в должность, где прописываются все подлежащие выполнению задания. Это может быть изучение локальных и общих нормативных актов, должностной инструкции, ознакомление с методическими рекомендациями и разные практические задания. Отдельным блоком прописываются поставленные задач и критерии оценивания их выполнения, ознакомление с системой подотчетности и другой документации, которую будет вести сотрудник. Также важно, чтобы сотрудник был ознакомлен с ассортиментом услуг и/или товаров, которые предоставляются компанией. Лучше контролировать выполнение каждого этапа сотрудников, чтобы вовремя заметить, если что-то пойдет не так.
Пример того, как в принципе выглядит план адаптации сотрудника:
необходимый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов
|
Менеджер по персоналу Ассистент отдела персонала Менеджер по подбору персонала Работник отдела кадров Руководитель подразделения Менеджер по подбору персонала Работник отдела охраны труда |
|
|
1-ая неделя работы |
|
Наставник/Руководитель подразделения |
|
1-ый месяц работы |
|
Наставник/Руководитель подразделения |
|
2-3-ий месяц работы |
|
Наставник/Руководитель подразделения |
|
После прохождения испытательного срока |
|
Наставник/Руководитель подразделения |
Если адаптационный период прошел успешно, то новый сотрудник будет себя чувствовать уверенно и комфортно в компании. Следует помнить, что адаптация процесс двусторонний. Здесь все зависит от желания сотрудника работать в этой компании, а она в свою очередь должна ему всячески способствовать в обучении и поддержки в лице ее сотрудников.
Самым ярким показателем того, что адаптационная программа выстроена должным образом будет служить то, что работник остается работать в компании на протяжении длительного времени. Тревожным сигналом является увольнение сотрудника до года. В таком случае, следует проверить программу адаптации и работу руководителя в этом плане. Ведь если сотрудник не находит поддержки, уважения и понимания со стороны руководителя и при этом понимает, что он может найти другую работу, вряд ли он задержится на этой.
ПРИШЕЛ, УВИДЕЛ И ОСТАЛСЯ.
АДАПТАЦИЯ
Тарелкина Т.В.
"Фотодело" №3, 2003
.
Почему нужна адаптация персонала? Как кадровая политика компании влияет на процесс адаптации? В чем выгоды создания системы адаптации персонала для компании? От чего зависит успех процесса адаптации нового сотрудника? Что из себя представляет процесс адаптации: стадии, направления? Как управлять процессом адаптации?
Адаптация - это приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды. Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится новый сотрудник, пришедший в компанию. Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.
Например:
Руководство небольшой компании (25 человек), приняло решение о введении
должности торгового представителя в помощь менеджерам по продажам.
Подобрали 10 торговых представителей с перспективой, оставить 6
лучших. Новым сотрудникам провели экскурсию по офису, показали продукцию
компании, представили менеджерам и вручили каталог компании для
самостоятельного изучения. Это заняло час времени. Затем новые сотрудники
изучали каталог, приютившись на ресепшене и в офисной кухне. Рабочее
место для торговых представителей не было предусмотрено, ведь они
должны быть все время в разъездах. Больше в этот день им внимания
никто не уделял. На второй день осталось 8 торговых представителей.
Двое уволившихся решили, что выучить весь ассортимент компании (650
позиций по 4 артикула в каждой со всеми характеристиками и ценами)
за две недели невозможно. Руководство не обратило внимания на потерю.
Через неделю уволилось еще 3 торговых представителя. Руководство
обеспокоилось и решило прояснить ситуацию. Оказалось, что ими никто
не занимался. Самостоятельное же изучение ассортимента идет тяжело,
потому что нет общего представления, системы, которая помогла бы
ориентироваться и удерживать его в голове. К концу испытательного
срока в компании осталось работать только 2 торговых представителя.
Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой
компании. Какой может быть кадровая политика и как она влияет
на процесс адаптации?
1. Отсутствие кадровой политики - адаптация стихийная, бессистемная;
все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно).
Приведенный выше пример наглядно демонстрирует подобный вариант
адаптации;
2. "Спартанское воспитание" - новичку не только не облегчают
процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности;
т.е. адаптация по принципу "выплыл - молодец, утонул - твои
проблемы"; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно
(если они, конечно, не предпочтут другую работу)
3. "Берем суперкадры" - принимаем на работу высококлассных
специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и
ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник
предпочитает солировать, а вот с "хоровым пением" могут
возникнуть проблемы);
4. "Выращиваем суперкадры" - принимаем на работу выпускников
или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему
тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный
- обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка,
но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело
того стоит.
Здесь представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но
далеко не все компании могут позволить себе "супер-кадры"
или растить сотрудников "с нуля", и в тоже время не считают
нужным устраивать для новичков курс выживания. Существует так называемая
смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний.
В основном, это средние и небольшие компании. Цель адаптации персонала
компаний со смешанной кадровой политикой заключается в оптимальном
соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении
периода врабатываемости новых сотрудников. Именно в этом контексте,
мы будем рассматривать построение системы адаптации персонала.
Адаптация персонала - это процесс приспособления потребностей,
ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям,
предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими
целями и ценностями.
Что дает компании наличие хорошо организованного, результативного процесса адаптации персонала?
1. Сокращение издержек на период врабатываемости
Благодаря продуманному, организованному процессу адаптации сокращается
период врабатываемости сотрудников. Они раньше выходят на заданный
уровень продуктивности деятельности, и начинают приносить прибыль
компании.
2. Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение
Факт ухода большого количества только что набранных сотрудников
в первые полгода работы - общеизвестен. Причины могут быть разные.
С одной стороны - это упущения при подборе персонала. Сотрудники
не подходят по профессиональным компетенциям, личностным особенностям,
ценностям, и компания их отвергает. С другой стороны - это несовпадение
ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате
уходит сам сотрудник.
Налаженная система адаптации персонала позволяет лучше узнать нового
сотрудника, его способности, ожидания, подтянуть его профессиональный
уровень, определить зоны ближайшего развития и перспективы работы
в компании. Это взаимовыгодный процесс, как для компании, так и
для сотрудника.
3. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых
работников
Частым анти-аргументом необходимости проведения адаптации персонала
является недостаток времени ("Итак времени нет, а тут еще новеньких
привели…"). На самом деле организованный, продуманный процесс
адаптации сотрудников экономит время руководителей и рядовых работников.
Каким образом? Как обычно, путем распределения функций и ответственности.
Просто при стихийной адаптации никто не замерял, сколько времени
своего и сотрудников тратит новенький, чтобы получить информацию
по какому-либо вопросу. Он отрывает от работы сотрудников, пока
не найдет более свободного и терпеливого. И так по каждому вопросу.
4. Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности
работой, снижение тревожности и неуверенности
Естественно, когда новому сотруднику все объясняют, показывают,
проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают
в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности
собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают
тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе.
5. Основа для формирования приверженности сотрудника компании
Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. А среди
сотрудников? Это раньше было принято работать всю жизнь на одном
месте, а сейчас модно чуть ли не каждый год менять работу. Квалифицированные,
профессиональные специалисты ищут работу в компаниях отвечающих
их ожиданиям - это уже устойчивая тенденция не только будущего,
но и настоящего в управлении персоналом. Квалифицированный персонал
является конкурентным преимуществом любой компании. Процесс адаптации
- это "второе" впечатление сотрудника от компании, после
подбора. Оно более объективное, взвешенное, рациональное. А с рациональным
проще работать, чем с эмоциями. Главное, знать какие у нового сотрудника
ожидания по отношению к компании, как он оценивает свое соответствие
требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные
перспективы. Все это в сочетании с успехами, вниманием, поддержкой
и уверенностью в себе - хорошее основание для формирования приверженности
сотрудника.
Для разработки системы адаптации необходимо хорошо представлять
сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.
Процесс адаптации включает в себя следующие стадии:
1. Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство
сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями,
с особенностями корпоративной культуры
2. Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм
и правил, принятых в компании;
3. Ассимиляция: основная задача этой стадии - включение человека
в новую среду, взаимопринятие;
4. Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся
максимальным сближением целей сотрудника и организации.
Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия
рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и
идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном
подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность
сотрудников компании.
Процесс адаптации включает в себя три равнозначных и взаимосвязанных
направления:
- организационная адаптация;
- социально-психологическая адаптация;
- производственная адаптация.
Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно,
если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет
ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает
трудности в общении с другими членами коллектива.
Направления процесса адаптации персонала
| Направление процесса адаптации | Организационная адаптация | Социально-психологическая адаптация | Производственная адаптация |
| Суть направления адаптации | Усвоение писанных и "неписанных" норм и правил компании | Включение в коллектив компании, отдела | Освоение своих прямых функциональных обязанностей |
| Цель направления | Принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей | Скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности | Освоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике |
| Необходимые действия по направлению | - Ознакомить нового сотрудника с политикой
компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями,
условиями работы, формой оплаты и т.д.) - Ознакомить с организационной структурой, местом, функциями и ролью нового сотрудника в достижении успеха компанией - Предоставить информацию о сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать новый сотрудник (роль, функции, где их можно найти, как связаться, по каким вопросам обращаться) - Предоставить "писанные" правила компании (общие инструкции, стандарты качественного обслуживания, правила внутреннего распорядка и т.д.) |
- Представить нового сотрудника руководству
компании и непосредственному руководству - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать - Рассказать новичку о сотрудниках с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д. - Провести неформальную процедуру вхождения в компанию/отдел - Участие нового сотрудника в праздничных, культурных и общественных мероприятиях компании - Проводить тренинги с комаднообразующим эффектом |
- Объяснить новому сотруднику основные задачи
и непосредственные обязанности; - Ознакомить с должностной инструкцией и другими рабочими инструкциями - Обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации и на перспективу - Провести обучение нового сотрудника (вводный курс, тренинги, наблюдение и т.д.) - Прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку - Включить в самостоятельную работу |
Это примерный перечень действий. Компании необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению. В случае прихода нового сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.
Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.
Управление процессом адаптации , как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.
План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.
Пример плана адаптации сотрудников
| Мероприятия
|
Исполнитель |
Форма |
Сроки |
| Составление характеристики по результатам собеседования | Менеджер по персоналу | Письменная характеристика | До поступления на работу |
| Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт) | Секретарь | Письменно | в течение 5 дней |
| Ознакомление новичка
с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой,
традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.) |
Беседа | ||
| Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей | Непосредственный руководитель | Беседа | на предварительном собеседовании |
| Подготовка рабочего места | Секретарь | 1-ый день работы | |
| Ритуал вхождения: - Представление коллегам по работе - Помещение информации о сотруднике на стенд - Присутствие на совещании - Совместное чаепитие |
Руководитель | на совещании | 1-ая неделя работы |
| Назначение наставника | Руководитель | Устно | на 1-ом совещании |
| Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы | Наставник | Пакет документов, Беседа |
1-ая неделя работы |
| Правила работы с оргтехникой | Секретарь | Практическая демонстрация | 1-ая неделя работы |
| Знакомство с компьютерной базой данных | Секретарь | Практическая демонстрация | 1-ая неделя работы |
| Введение в рабочую группу, привлечение к участию в проектах | Непосредственный руководитель | на совещании | по мере необходимости |
| Периодический контроль качества и эффективности деятельности | Наставник |
на совещании, личный контакт | по мере необходимости |
| Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей | Наставник |
Личный контакт | через 1 - 1,5 мес |
| Проведение предаттестационной беседы (планирование карьеры) | Непосредственный
руководитель, менеджер по персоналу |
Личный контакт |
через 0,5 года |
| Составление плана-отчета к аттестации | Новый сотрудник
(с помощью наставника) |
Письменно | |
| Проведение аттестации | Руководство | Собеседование | через год |
Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные
действия, сроки и исполнители.
Пример (продолжение): Опыт адаптации торговых представителей показал
руководству важность этого процесса и необходимость управления им.
В компанию поочередно пришли новые сотрудники на топовые позиции:
директор по продажам, финансовый директор, директор по маркетингу.
После обсуждения с руководством задач и показателей на период испытательного
срока каждый из директоров прописал свой план адаптации.
Но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных
контроль и оценка работы новых сотрудников.
Пример (продолжение): Подбирая новых сотрудников на топовые позиции,
компания ориентировалась на "супер-кадры". Поэтому руководство
не вмешивалось в работу директоров. К концу испытательного срока
одного из директоров оказалось, из плана в 25 пунктов выполнено
только 3 пункта. Никаких улучшений, кроме введения системы планирования
и отчетности в отделе продаж не произошло. Руководство компании
вынуждено было уволить директора по продажам. Другие директора наученные
опытом коллеги готовили отчеты по адаптации, прикладывали все "вещественные
доказательства": разработанные документы, показатели эффективности
по своему направлению, отчеты подчиненных и т.д.
Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.
Пример (продолжение): Нового директора по продажам контролировали жестче, спрашивали результаты каждую неделю, что позволило руководству "держать руку на пульсе". Но сам директор как-то признался менеджеру по персоналу: "Офис показали, задачи обсудили, план написали, а потом бросили "как котенка в прорубь". Требовать требуют, ничего не объясняют, не помогают. Что стоит обсудить проблему или подсказать что чего-то в компании не принято".
Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации
новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе:
что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом.
Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения
новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять
насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность
и т.д. Об успешном прохождении новым сотрудником этапа адаптации
можно судить по следующим показателям:
- работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства
напряжения, страха, неуверенности;
- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;
- новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности
деятельности;
- поведение соответствует установленным требованиям;
- у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии,
и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;
- успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и
ровные отношения группой.
Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т.д.
Например: компания, обладающая разветвленной сетью филиалов, провела обучение и стажировку для новых сотрудников. Потом всех распределили по филиалам и работали месяц в не открывшихся филиалах, отрабатывая технологию работы без потока клиентов. В одном филиале инструктор-наставник помогала новичкам, только если возникали вопросы, которых не было в обучении и инструкциях. Каждый случай использовали как кейс для обучения. В другом филиале инструктор-наставник отвечала на все вопросы новых сотрудников. Они этим пользовались и не старались запомнить инструкции. В результате при официальном открытие первый филиал работал спокойно, а во втором инструктор-наставник "разрывалась" между сотрудниками, не успевая исправлять ошибки и успокаивать возмущенных клиентов.
Подведем итоги. Успех процесса адаптации персонала зависит от:
- Наличия хорошо продуманной и организованной системы адаптации
персонала;
- Качественного уровня проведения профессиональной адаптации нового
сотрудника: обучения, стажировки, наставничества;
- Объективности оценки новых сотрудников (как при отборе, так и
процессе адаптации работников);
- Престижа и привлекательности работы в данной должности, отделе,
компании;
- Гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
- Особенностей социально-психологического климата, сложившегося
в компании;
- Личностных особенностей адаптируемого сотрудника и т.п.
Итак, система адаптация персонала необходима, и новому сотруднику, и самой компании. Система адаптации персонала позволяет обеим сторонам лучше узнать и понять друг друга. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании, станет ли он со временем ее приверженцем.
Подходы к выбору адаптационных инструментов
При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?
Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.
Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.
Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.
Адаптационный лист
Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).
Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.
Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:
задачи на испытательный срок;
мероприятия по адаптации;
перечень мероприятий к исполнению;
контроль выполнения.
Задачи на испытательный срок
Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.
Мероприятия по адаптации
Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.
Перечень мероприятий к исполнению
Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.
Контроль выполнения
В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.
Welcome! Тренинг.
Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.
Формы проведения Welcome! Тренинга
1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение, так и с новичками из других подразделений.
2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:
* в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;
* в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.
В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.
3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.
Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников.
Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней.
Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.
Блок 1. Сведения о компании - призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.
Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.
Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах.
Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта.
Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры.
Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:
профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;
развитие карьеры - базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована) - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;
условия работы - порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;
условия быта - где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);
отношения с профсоюзной организацией.
Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:
*посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений;
*посещение музея компании;
проход по Аллее славы. Аллея славы -- условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах;
просмотр фильма о компании.
Ответы на вопросы
1. Кто проводит Welcome! Тренинг?
Начинать Welcome! Тренинг рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ-менеджеров. Основная часть курса Welcome! Тренинга, следующая за вводным словом, как правило, проводится специалистом службы персонала: тренинг-менеджером либо менеджером по подбору и адаптации персонала.
Часть, посвященная описанию выпускаемого продукта/оказываемых услуг, чаще всего готовится специалистами соответствующего профиля, например технологами или маркетологами.
В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом HR-отдела может выступить работник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании, что позволит завоевать большее доверие новичков и в то же время будет дополнительной мотивацией для самого работника.
Для рассказа о социальной политике и защите интересов сотрудников можно пригласить представителя профсоюза.
Кроме передачи знаний из первых рук такая форма позволяет дополнительно мотивировать работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.
2. Кто разрабатывает Welcome! Тренинг?
К разработке Welcome! Тренинга важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать в себя ряд составляющих.
Уточнение преследуемых целей и ожидаемых результатов.
Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно.
Подготовку содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе требуется выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.
Оценка Welcome! Тренинга. Так как Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, процесс оценки может включать всего два шага: 1) оценку реакции участников: сбор обратной связи о том, понравилась ли новичкам форма проведения программы, все ли было понятно и т. д.; 2) проверку знаний с использованием тестов о продукте/услугах в случае, если в этом есть необходимость.
Корпоративная брошюра Книга сотрудника.
Корпоративная брошюра Книга сотрудник (приложение 2) (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной.
Цель Книги сотрудника
Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.
Определяется прежде всего целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить Памятку нового сотрудника (приложение 3), включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта.
Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично.
В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя(приложение 4), целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.
В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.
Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.
Дни новичков
Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование.
В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.
Комплект новичка
Комплект новичка (другие названия: Папка нового сотрудника, или Путеводитель по компании) обычно включает в себя:
должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;
Адаптационный лист;
Книгу сотрудника;
корпоративные памятки, положения;
последний выпуск корпоративного издания;
маркетинговые материалы;
корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);
телефонный справочник;
Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.
Первый день нового сотрудника
Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.
Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.
Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:
рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника, положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;
Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;
знаки приветствия от коллег: открытка - поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.
Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.
Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.
Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.
Информация о новичке
Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:
интранет-страницу «Наши новички»;
информационный стенд;
корпоративный бюллетень или газету;
личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).
Информация о новом руководителе
В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:
образование и опыт работы;
успехи и достижения в предыдущих проектах;
семейное положение, хобби и т. д.;
взгляды на организацию рабочего процесса.
Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.
Информация о новом рядовом сотруднике
Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.
Представление нового сотрудника
Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.
1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.
2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать.
3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:
имя и фамилия, должность;
основные задачи того и другого;
вопросы, по которым они будут взаимодействовать.
Обучение в период адаптации. Виды адаптации
1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.
В данную группу входит обучение:
правилам работы с клиентами;
правилам работы с корпоративной базой данных;
составлению отчетности и т. д.
Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.
2. Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.
3. Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.
С целью быстрой адаптации нового тренинг-менеджера, который будет заниматься обучением персонала, можно направить его на ограниченный период на стажировку в отдел продаж, маркетинга и т. д. Таким образом, он будет хорошо понимать, чем занимаются сотрудники, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем и программы обучения для которых будет разрабатывать.
Перечисленные выше формы обучения - минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.
Предложение о работе
Предложение о работе (Job Offer) (приложение 5) по сути является первым инструментом будущей адаптации, и необходимо отнестись к нему со всей серьезностью.
Как правило, официальное предложение работы - документ на полторы-две страницы, который включает в себя в концентрированной форме условия будущего трудового договора, в том числе следующую информацию:
предлагаемую должность;
место должности в структуре компании, т.е. указание, у кого сотрудник будет состоять в прямом и функциональном подчинении;
перечень функциональных обязанностей;
место работы;
объем командировок;
наличие испытательного срока;
размер оплаты труда и структуру дохода;
ключевые показатели эффективности деятельности;
условия компенсации понесенных расходов: оплату мобильной связи, расходов на использование автомобиля;
предоставление других льгот -- медицинское страхование;
дату ожидаемого выхода на работу или дату получения согласия кандидата;
перечень документов, которые необходимы для оформления на работу.
Подготовка такого подробного предложения облегчит в будущем работу сотрудников службы персонала: инспектору по кадрам не придется гадать, чем же должен заниматься сотрудник, и скачивать его должностную инструкцию из Интернета.
Принятое соискателем предложение о работе позволяет работодателю прекратить поиск, а кандидату - начать процедуру увольнения в своей компании.
К слову, в Европе Job Offer заменяет трудовой договор при найме на работу, и поэтому его статус там более весомый, у нас же подписанное предложение о работе является аналогом соглашения о намерении заключить трудовой договор.
Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, в случае если его не устраивают предложенные условия. Надо помнить, что Job Offer всего лишь содержит описание будущей работы и компенсации за нее.
В статье расскажем, как составить программу адаптации, которая поможет минимизировать текучесть на испытательном сроке. Поделимся инструментами, которые вы сможете включить в программу адаптации в вашей компании. Подскажем, как избежать типичных ошибок.
Из статьи вы узнаете:
Материалы по теме:
Как составить план адаптации сотрудников
План адаптации нового сотрудника разрабатывают HR-специалисты. Им необходимо учитывать, что ускорить интеграцию в трудовой коллектив и быстро освоить рабочий процесс реально, если программы адаптации в организации будут разработаны с учетом современных требований. Это значит, что для снижения текучести кадров на испытательном сроке нужно адаптировать не только с помощью традиционных методик, которые на сегодняшний день могут оказаться неэффективными.
Что включить в программу адаптации
При создании программ трудовой и социальной адаптации стоит учитывать, что наставничество, которое преимущественно применяют в компаниях, не всегда эффективно. Часто между наставником и молодым сотрудником не возникает взаимопонимания, не устанавливается человеческого контакта. Поэтому наставником может стать не каждый сотрудник.
Качества сотрудника, который может стать наставником
Чтобы программа мотивации была успешной, параллельно с наставничеством в компании можно ввести еще и баддинг. Слово «buddy» переводится с английского как «приятель». Иначе говоря, к новичку приставляют не руководителя и не опытного специалиста, а такого же молодого сотрудника, который занимает ту же должность, на которую пришел новичок. Причем этот сотрудник сам недавно был новичком. Получается, работники являются во всех смыслах ровесниками. Только один чуть более опытный в работе, он и будет по-приятельски подсказывать, как лучше действовать, отвечать на пустячные вопросы типа того, как куда пройти. Общение будет непринужденным, а значит, новичок быстрее адаптируется и почувствует себя комфортно.
Памятка для бадди: как вести себя с новичков во время адаптации
Скачать памятку
Баддинг рационально включать план социальной адаптации. Методики, позволяющие новичку приобрести навыки, знания, привычки, освоить стереотипы, которые помогут максимально эффективно выполнять трудовые функции, рационально оставить традиционные.
Чтобы в комплексной программе адаптации сотрудников баддинг был успешным, назначайте другом-наставником сотрудника, который проработал в компании не больше двух лет. У него еще свежи воспоминания о том, как он пришел на работу, с какими сложностями сталкивался в первое время. Кроме того, бадди, скорее всего, еще полон энтузиазма в работе, лоялен к компании и гордится, что в ней трудится. Свое настроение он передаст и новичку. Еще одно важное условие: бадди и новичок должны иметь что-то общее помимо работы. Тогда у бадди и его подопечного сразу появится тема для разговора.
В программу адаптации сотрудников включите тренинг для бадди, разъясните, что они не должны учить новичков работать. Объясните будущим бадди, их задача - не обеспечивать рост профессионализма у новичков, не заботиться об их карьере, а консультировать по текущим организационным вопросам:
- где оформить и получить пропуск;
- к кому обратиться за советом;
- как записаться в секцию;
- как оформить запрос на канцелярские товары;
- где сидят IT-специалисты;
- как сделать заявку на устранение неполадок в работе принтера.
Подчеркните, что должностные обязанности, функционал и конкретные рабочие задачи бадди с новичком не обсуждает. Эти вопросы находятся в ведении руководителя и/или классического наставника. Посоветуйте бадди разговаривать с новичками на отвлеченные темы - о путешествиях, развлечениях, хобби. Главное - наладить непринужденное общение. Тогда новичок лучше адаптируется. Подготовьте презентацию и покажите ее бадди во время тренинга, наглядно представьте правила работы.
Как провести welcome-тренинг для новичков
Начните с презентации компании, расскажите и покажите, чем живет коллектив, каких успехов он добился, с какими партнерами и клиентами сотрудничает. Кажется, это формальность. Но такая информация формирует целостный образ компании в глазах нового сотрудника.
Устройте для новичков яркую презентацию о «пятилетке» - первых пяти годах существования и развития компании. Чтобы информация, которую получит новый сотрудник на вводном тренинге, прочно отложилась у него в голове, включите в его программу, к примеру, игру Discovery maps. Ее смысл: сотрудники HR-службы, которые проводят игру, изображают оргструктуру компании на большом ватмане. Рисуют прямоугольники и внутри большинства пишут название каждого подразделения. Но некоторые специально оставляют пустыми. По просьбе ведущего новички по очереди называют, какое подразделение должно быть указано в пустом прямоугольнике. Игровой формат помогает новым сотрудникам быстрее запомнить, как устроена компания.
Проведите викторину по истории компании. Пусть новички сначала изучат материалы. Через несколько дней соберите всех в переговорной комнате. Чтобы «разогреть» участников, начните с простых, ироничных вопросов на внимательность: «Что изображено на картине, которая висит на стене за стойкой офис-менеджера?», «Сколько дверей необходимо пройти, чтобы попасть из холла лифта в службу персонала?», «Что изображено на логотипе компании?». Затем переходите к вопросам из истории компании. За правильный ответ вручайте участникам подарок: записную книжку с фирменной символикой, обложку для паспорта, чашку кофе или фруктовый коктейль. Продумайте, какие мероприятия и когда проведете для новичков в первые два дня, и составьте программу.
Образец программы вводного тренинга для сотрудников-новичков
Скачать образец
Какие методики входят в современные программы адаптации сотрудников
В современные программы адаптации сотрудников входят комплексные методики, помогающие новичкам пройти быструю адаптацию, усвоить технологические процессы и начать работать с полной отдачей. Не стоит останавливаться на какой-то одной методике. Необходимо четко понимать, что вся программа будет зависеть от соответствующей ситуации, а так же вводных параметров компании.
При составлении плана адаптации учитывайте основные методы, к которым относятся:
- методики неформализованного сопровождения, когда новичка вводит в курс дела наставник, а на социальном уровне поддерживает бадди;
- методика проведения мероприятий, когда организуются различные встречи, корпоративы и походы в кафе, ресторан, другие заведения с целью проведения неформального общения;
- методики корпоративного PR, составляют определенный справочник, где перечисляют основные правила поведения в определенном трудовом коллективе. В перечень может быть включен дресс-код, а так же режим работы с точным указанием перерывов, общий регламент оформления рабочего места. Все зависит от специфики работы определенной компании;
- методики командных тренингов. Командные тренинги ликвидируют напряженность и дают возможность быстро понять сложившуюся систему деловых и личностных отношений в трудовом коллективе.
Чтобы быстрее ввести новичка в курс дела и ускорить найм, внедрите в вашу программу адаптации «три касания». Первое касание - вовлекайте кандидата в корпоративную культуру компании уже во время собеседования . Покажите особое отношение к соискателю, как только он переступит порог вашего офиса. Проявите персональный подход. Например, предложите посетителю на выбор чай, кофе или прохладительный напиток в стаканчике с приветственной надписью и логотипом компании, который оформлен в стилистике бренда. Цель такого приема - дать человеку, когда он еще не часть коллектива, то, во что вложена ценность сотрудников компании. После того как претендент успешно пройдет все этапы отбора и финальное собеседование с непосредственным руководителем, направьте ему письменное предложение о работе - оффер. Объясните соискателю, почему выбрали именно его, и расскажите, какие задачи его ждут, поясните, как продвинуться по карьерной лестнице.
Образец письменного приглашения на работу
Скачать образец оффера полностью
Второе касание - за день-два отправьте welcome-письмо, чтобы знакомство новичка с компанией прошло успешно . Распишите, как пройдет его первый рабочий день. В какое время новичку надо прийти, какие документы взять с собой и как найти офис. В письме поясните, кто встретит сотрудника, где он сможет отдохнуть и перекусить, с кем будет взаимодействовать во время формальных юридических процедур.
Образец welcome-письма новичку
Скачать образец письма
Третье касание - на испытательном сроке проведите несколько HR-встреч с новым сотрудником. В непринужденной обстановке поинтересуйтесь, как сотрудник чувствует себя в коллективе, чему уже сумел научиться, достаточно ли внимания ему уделяет наставник, как складываются отношения с коллегами. Узнайте, какую работу специалист уже выполняет самостоятельно, а что еще требуется освоить. Ответьте на вопросы, если что-то для сотрудника осталось непонятным. Используйте скрипты адаптационных бесед, чтобы выяснить проблемы, опасения и переживания новичка и вовремя их устранить.
Скачайте скрипты адаптационных бесед
5 типичных проблем в адаптации и как их решить
Проблема 1. Руководитель не включается в процесс адаптации. Используйте чек-лист для руководителя. Документ подскажет ему, как проявить заботу о человеке, снять напряжение первой недели и помочь освоиться в новой рабочей среде. Положите его на стол управленцу вместе с копией входной анкеты. Попросите заполнить и вернуть в службу персонала в конце первой недели работы новичка.
Чек-лист для руководителя: что сделать в первую рабочую неделю новичка
Скачать образец чек-листа
Проблема 2. Руководитель некорректно ставит задачи и не проводит промежуточный контроль. Вместо «проверки на прочность в боевых условиях» поэтапно усложняйте рабочие задания и постепенно наращивайте объемы работ для новобранцев. В первые три дня рабочей недели руководитель должен выбрать время и подробно проговорить с новым сотрудником его задачи на испытательный срок и ожидаемые результаты. Затем поинтересоваться, все ли человеку понятно. Пусть управленец зафиксирует задачи в плане работ и расставит приоритеты по важности и срочности. Объяснит подчиненному, что приоритеты совпадают с главными целями подразделения и бизнеса - увеличением прибыли, повышением удовлетворенности клиентов и снижением производственных издержек.
Пригодится для руководителя, в отдел которого приняли нового сотрудника
Проблема 3. Руководитель не предоставляет обратную связь новичку и отделу персонала. Попросите руководителя соблюдать в разговоре баланс критики и признания. Идеальное соотношение - один к пяти. И держать в голове три вопроса: «Что новичку продолжать делать?», «Что ему прекратить делать?», «Что ему начать делать?».
Анкета обратной связи для руководителя
Скачать анкету полностью
Проблема 4. Нет четких критериев, чтобы оценить эффективность сотрудника на испытательном сроке. Пусть руководитель сообщит сотруднику, какого результата он ждет от первых месяцев работы. Если четко сформулирует показатели, сможет снизить уровень тревожности и неопределенности у новичка. Допустим, новый менеджер call-центра понял, что должен совершать 100 звонков в день. Но знает ли почему? Есть объяснение, почему норма - именно столько. Когда сотрудник понимает, что эти цифры взяты не с потолка, он осознает, как его работа влияет на бизнес в целом. Попросите руководителя познакомить каждого новобранца с нормативами, которых он должен придерживаться, и критериями оценки его работы. Задать сотруднику проверочные вопросы. Например: «Каких результатов вы должны достигать, работая в должности?» или «Сколько звонков/встреч надо делать ежедневно?». Пусть управленец убедится, что новичок адекватно воспринял информацию.
Проблема 5. Коллектив не поддерживает нового сотрудника . HR-ы могут подсказать руководителю, как побеседовать с новичком и объяснить ему, каким правилам следовать, чтобы влиться в коллектив. Пусть управленец отслеживает взаимоотношения новичка с коллегами в процессе адаптации. Помогает решить проблему, которая кажется работнику глобальной, с помощью простого продуктивного диалога.
Беседа с сотрудником о взаимоотношениях в коллективе
