В основе подхода Б. Скиннера - идея И. П. Павлова о важном влиянии прошлого опыта человека, закрепленного в условных рефлексах, на его настоящую и будущую деятельность. Схематически механизм поведения отражается, по Скиннеру, в следующей формуле:
Стимулы -> Поведение -> Последствия -> Будущее поведение
Если последствия предыдущего поведения положительны, то повышается вероятность, что человек будет действовать аналогичным образом. Если же последствия отрицательны, то человек либо вообще не будет реагировать на такие неприятные для себя стимулы, либо как-то изменит свое поведение. Неоднократные положительные повторения (с подкреплением) постепенно приводят к формированию установок на правильное и эффективное трудовое поведение .
Идеи Скиннера развили Т. Питерс и Р. Уотермен, разработавшие «правила использования вознаграждений», суть которых сводится к тому, чтобы поощрять за конкретную работу, не оттягивать вознаграждение по времени, чаще применять непредсказуемые и прерывистые вознаграждения, чтобы работники не привыкали к ним.
Более детально идеи Скиннера были проработаны и развиты в «практических советах менеджерам», предложенных У. К. Хамнером. Основные «советы» следующие: не вознаграждать всех одинаково; неполученное вознаграждение тоже является фактором воздействия; четко ставить задачи работникам; своевременно указывать на неправильные действия; не наказывать (не отчитывать) нерадивых сотрудников в присутствии коллег (чтобы не травмировать их самолюбие); быть честными и справедливыми (пытаться обосновывать свои претензии и поощрения). Главные претензии к подходу Скиннера и его последователей в том, что он слишком упрощенный: все сводится к схеме «стимул - реакция», но именно благодаря своей простоте, не претендующей на глубокое копание в истинных побуждениях работников, она понятна и действенна при формировании конкретных навыков эффективного трудового поведения .
Теория модификации поведения Ф. Латенса и Р. Крейтнера также во многом опирается на исследования Скиннера и на его идею «подкрепления мотивации». В соответствии с этим подходом главным инструментом изменения организационного поведения выступает «контролируемый менеджером мотивационный процесс, в основе которого лежит выявление функциональных, или желательных, видов поведения и их подкрепление» .
Подход базируется на идее Скиннера о том, что нужно вычленить в поведении отдельные операции, каждую из которых можно контролировать определенным подкреплением. Это позволило бы каждую такую операцию (контролируемую и подкрепляемую) сделать объектом управления, что, в свою очередь, поставит вопрос об управлении конкретным поведением, например, при выполнении определенного задания на всем его протяжении.
Подобная логика оказалась применима и к управлению мотивацией в условиях производства. «Так, разбивая оплату работы на минимальные элементы и изменяя коэффициенты того или иного раздела оплаты, менеджер может в большей или меньшей мере подкреплять требуемые элементы поведения подчиненного. Изменение ситуации бизнеса или его целей, отраженное в смене приоритетов оплаты, немедленно ведет к модификации поведения подчиненных, например, к усилению желания повысить свою квалификацию или больше времени находиться на рабочем месте» .
Сам процесс воздействия па поведение включает следующие шаги.
- 1. Определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?»
- 2. Разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения.
- 3. Оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов.
- 4. Коррекционное вмешательство: выявление последствий (например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению, и их использование только для желательных изменений.
- 5. Соотнесение вознаграждения с результативностью.
- 6. Повторное измерение и оценка поведения.
Особое внимание при этом уделяется «познанному поведению» (то, что Скиннер называл «оперантом»), в отличие от реактивного поведения. Исследования показали, что «закрепляется то поведение, которое каким- либо образом вознаграждается или поощряется».
Фундаментальные принципы модификации поведения были сформулированы Ф. Латенсом и Р. Крейтнером.
- 1. Исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями.
- 2. Основным поведенческим показателем является частота конкретного поведения.
- 3. Наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкретных обстоятельств.
В основе модификации поведения наблюдение за поведением сотрудников и внушение им определенных представлений, ожиданий, инструментальное™ (способы поведения) и валентности (значимость данного поведения для конкретных работников).
Латенс и Крейтнер разработали специальную «модель ситуационного управления поведением» - программу из пяти основных шагов: 1) выявление; 2) изменение; 3) анализ; 4) коррекция; 5) оценка.
Основные стратегии модификации поведения.
- 1. Положительное подкрепление. Оно приводит к результатам с положительной валентностью и увеличивает вероятность того, что нужное поведение повторится и закрепится в будущем.
- 2. Отрицательное подкрепление. Оно используется для того, чтобы «отсрочить или вообще исключить определенное поведение с отрицательной валентностью», что также может увеличить вероятность желательного поведения.
- 3. Наказание. Оно рассчитано на то, чтобы уменьшить частоту нежелательных реакций. Но «в большинстве производственных ситуаций такая стратегия относительно неэффективна, так как она часто приводит к нежелательным последствиям, а ее влияние нередко ощущается лишь в момент наказания».
- 4. Исключение подкрепления - это «процесс, при котором изученные реакции, действия или поступки не подкрепляются», т.е. фактически не замечаются. Иначе говоря, «менеджер пытается внушить ожидание, валентность и инструментальность, равные нулю»
Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации Б. Скиннера, достаточно простая и удобная для практического использования. Эта теория отражает важный аспект мотивации - ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.
Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изобразить следующим образом:
Рисунок 2.5 - Механизм поведения (Б. Скиннер)
Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.
Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.
Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал У. К. Хамнер. Его советы таковы:
1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.
2. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников, как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.
3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.
4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.
5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.
6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.
Теория усиления мотивации подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за примитивизацию поведения человека путем сведения его к принципу «стимул - реакция». Но, несмотря на эти упреки, используемая без абсолютизации, в системе с другими подходами она полезна в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых доминируют материальные потребности.
Не случайно эта теория широко используется многими компаниями.
Теория потребностей Альдерфера
По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности - потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Так же может поменять свои ориентиры. движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня.
Теория мотивационных потребностей МакКлелланда
Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
Потребность власти. Выражается, как желание воздействовать на других людей.
Потребность успеха. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Мотивация на основании потребности в причастности. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.
Двухфакторная модель Герцберга
Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.
Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) - административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
Теория трудовой мотивации Аткинсона
Теория Д.Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива – мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудачи (Мн).
Согласно теории Аткинсона, люди в большей мере ориентированы на успех, предпочитают задания средней сложности. Но есть работники, идущие ради высокой привлекательности возможного достижения цели, на возможную неудачу.
Исходя из этого, при распределении заданий необходимо учитывать особенности личности – склонности к обязательному достижению успеха или к риску
Теория справедливости Адамса
Адамс называет личные вложения и получаемые результаты и другие подобные понятия, соответственно “входы” и “выходы”.
Входы – это, очевидно, что мы вкладываем в нашу работу. Выходы это все, что мы получаем взамен
Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Теория усиления мотивации Скиннера
Эта теория отражает важный аспект мотивации - ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей часто обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.
стимулы → поведение → последствия → будущее поведение
Теория мотивации Врума
Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.
Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.
огласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Т.е. служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату.
Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов:
поведение
последствия
Будущее поведение
Рис. 6. Теория усиления Скинера.
Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть три варианта действий:
При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия.
При негативном подреплении тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.
Используя эффект тушения , менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.
|
руководство |
комментарии |
|
1.не награждайте всех одинаково |
Награда лишь в том случае будет эффективным усилием, если будет зависеть от Деятельности подчинённого. Награждение всех одинаково, наоборот, усиливает Плохую или среднюю работу, |
|
2.Неполучение награды тоже влияет на поведе- ние подчинённых |
Менеджеры могут повлиять на своих подчинённых как действием, так и бездейст- Вием. Например, если человек, заслуживший похвалы, не получит её от своего Начальства, в следующий раз он уже не будет работать так хорошо. |
|
3. скажите людям, что они должны сделать, чтобы получить поощ- |
Установка стандартов деятельности позволяет людям понять, что они должны Сделать, чтобы получить награду. В ответ на это они могут улучшить свою |
|
4. скажите людям, что они делают неправиль- |
Если менеджер лишает подчинённого награды, не объясняя причин этого, подчи- Нённые будут недоумевать о том, какие их действия показались менеджеру неп- Равильными. Кроме этого, у них может возникнуть чувство, что ими манипули- |
|
5. Не наказывайте под- чинённых в присутств- ии других людей |
Одним из способов кстранения нежелательного поведения подчинённых иногда Может быть простой выговор. Публичный выговор, однако, унижает их и может Быть причиной того, что все члены рабочей группы будут обижены на менеджера |
|
6. Будьте честны и справедливы |
Последствия любого поведения должны соответствовать этому поведению. Под- Чинённые должны получить те награды, которые они заслужили. Усиливающий Эффект любой награды может быть значительно снижен как в случае награжден- Ия тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения подходящей награды теми, кто её действительно достоин. |
Рис. 7. Руководства для использования теории усиления.
4. Наказание - это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия.
Самые лучшие советы по применению этой теории на практике, разработанные У. Клэем Хамнером, приведены на рис. 7.
Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.
Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.
Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:
Стимулы → поведение→ последствия →будущее поведение.
Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.
Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.
Практические советы для менеджеров (согласно теории усиления мотивации Б. Скиннера):
1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.
2. Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.
3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.
4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку.
5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.
б. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.
Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения человека путем сведения его к принципу "стимул - реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у которых доминируют материальные потребности.