Téma: Změna strategie v krizi z hlediska finanční strategie. Charakteristika a hlavní etapy protikrizového strategického plánování Strategické plánování ve vleklé krizi

Přesná, komplexní, včasná diagnostika stavu podniku -- toto je první fáze vypracování strategie pro protikrizové řízení podniku.

Hledání východisek z ekonomické krize přímo souvisí s odstraňováním příčin, které se na jejím vzniku podílejí. Důkladná analýza vnějších a vnitřní prostředí podnikání, jsou zvýrazněny ty složky, které jsou pro organizaci skutečně důležité, u každé složky jsou shromažďovány a sledovány informace a na základě vyhodnocení reálné situace podniku jsou objasněny příčiny krizového stavu. Přesná, komplexní a včasná diagnostika stavu podniku je prvním krokem ve vývoji strategie protikrizového řízení podniku.

Při provádění analýzy vnějšího prostředí musíme provést:

analýza makroprostředí, lze podmíněně rozdělit do čtyř sektorů: politické prostředí, ekonomika. prostředí, sociální prostředí, technologické prostředí.

analýza konkurenční prostředí podle 5 hlavních složek: kupující, dodavatelé, konkurenti v rámci odvětví, potenciál. noví konkurenti, produkty - substituty.

Studiem vnějšího prostředí se manažeři zaměřují na zjištění, jakými hrozbami a jakými příležitostmi je vnější prostředí zatíženo.

Spolu s analýzou vnějšího prostředí podniku je důležité provést hloubkovou studii skutečného stavu podniku, vyzbrojený těmito znalostmi a vizí toho, čím by se měl podnik v budoucnu stát, může manažer rozvíjet dosažitelnou protikrizovou strategii k provedení nezbytných změn.

Čím slabší je současná pozice podniku, tím kritičtější analýza by měla být podrobena jeho strategii. Vznikne-li v podniku krizová situace, je to známka slabé strategie nebo její špatné implementace, případně obojího. Při analýze strategie podniku by se manažeři měli zaměřit na následujících pět bodů.

1. Efektivita současné strategie.

Nejprve se musíte pokusit určit místo podniku mezi konkurenty; za druhé, omezení hospodářské soutěže (velikost trhu); za třetí skupiny spotřebitelů, na které se společnost zaměřuje; za čtvrté, funkční strategie v oblasti výroby, marketingu, financí, personálu. Vyhodnocení každé složky nám poskytne jasnější obrázek o strategii podniku v krizi.

2. Síla a slabost, příležitosti a hrozby podniku.

Důležitou součástí SWOT analýzy je posouzení silných stránek a slabé stránky podnik, jeho příležitosti a hrozby, jakož i závěry o potřebě určitých strategických změn.

3. Konkurenceschopnost cen a nákladů podniku.

Mělo by být známo, jak se ceny a náklady podniku porovnávají s cenami a náklady konkurentů. V tomto případě se používá strategická analýza nákladů. Metoda, kterou se tato analýza provádí, se nazývá „hodnotový řetězec“

Hodnotový řetězec odráží proces vytváření hodnoty produktu/služby a zahrnuje různé druhyčinnosti a zisky. Je tak možné identifikovat nejlepší praxi pro provádění určitého typu činnosti, nejefektivnější způsob minimalizace nákladů a na základě získané analýzy začít zvyšovat konkurenceschopnost podniku z hlediska nákladů.

4. Posouzení síly konkurenčního postavení podniku.

Síla pozice společnosti (jak slabá nebo silná) ve vztahu k hlavním konkurentům je hodnocena tak důležitými ukazateli, jako je kvalita produktu, finanční pozici, technologické možnosti, délka produktového cyklu.

5. Identifikace problémů, které způsobily krizi v podniku.

Manažeři studují všechny výsledky stavu podniku v době krize a určují, na co se zaměřit.

Druhá fáze strategické protikrizové plánování -- úprava poslání a systému cílů podniku. Dobře definované poslání, které je snadno pochopitelné a kterému lze věřit, může být silným podnětem ke změně strategie. Dobře definované poslání inspiruje zaměstnance podniku a povzbuzuje je k činnosti, dává jim příležitost převzít iniciativu. Poslání tvoří hlavní předpoklady úspěchu podniku pod různými vlivy vnějšího i vnitřního prostředí na něj.

Poté nastává proces úpravy systému cílů (žádoucích výsledků, které přispívají k překonání ekonomické krize). Manažer porovnává požadované výsledky a výsledky výzkumu faktorů vnějšího a vnitřního prostředí, které omezují dosažení požadovaných výsledků, a provádí změny v systému cílů. Každý podnik má určitý systém cílů, které vznikají jako odraz cílů různých skupin: vlastníků podniku; zaměstnanci podniku; kupující; obchodní partneři; společnost jako celek.

Je-li posláním vize toho, jaký by měl být podnik v budoucnu, pak systém cílů (dlouhodobé a krátkodobé cíle) je žádoucími výsledky, které odpovídají chápání cíle. Cíle jsou výchozím bodem systému strategického plánování.

Třetí etapa protikrizové strategické plánování -- formulace strategických alternativ pro výstup podniku z ekonomické krize a volba strategie.

Tím je ukončen proces strategického plánování a začíná proces stanovení taktiky realizace zvolené strategie (operativní plánování) a následně je realizována protikrizová strategie, výsledky jsou vyhodnocovány a sledovány.

Krizové plánování

Hrozba další světové hospodářské krize je dnes aktuální. Tak či onak bude ruská ekonomika vážně zasažena ekonomickou krizí, takže vedení každého podniku potřebuje seznam opatření a metod protikrizového řízení, aby reagovalo na vznikající krizové situace ve společnostech spjatých tak či onak s krizí. Zvláštní roli v protikrizovém řízení hraje schopnost řídit personál podniku v tomto období. Tento článek upozorňuje na hlavní metody personálního řízení v krizovém období.

Řízení lidských zdrojů je strategie a ucelený přístup ke správě nejcennějších aktiv podniku – lidí pracujících pro podnik s jejich individuálním nebo kolektivním přispěním k dosažení cílů organizace. Pojmy „řízení lidských zdrojů“ a „lidské zdroje“ v širokém slova smyslu nahrazují termín „řízení lidských zdrojů“ jako popis procesů personálního řízení v podniku.

Řízením pracovních zdrojů se rozumí celý soubor organizačních opatření směřujících k optimální formaci personálu (pracovního kolektivu) a plnému využití jeho schopností a schopností ve výrobním procesu. Toto řízení je vícestupňový proces, který zahrnuje následující činnosti řízení:

plánování potřebného pracovní zdroje dosáhnout cílů podniku;
nábor a vytvoření rezervy osobních kandidátů;
výběr nejlepší kandidáti nahradit pracovní místa z rezervy vytvořené v náborovém řízení;
· Stanovení mezd a benefitů, které odrážejí situaci na trhu práce a možnosti podniku i jeho zájem nabírat konkrétní kandidáty na volná pracovní místa;
profesní orientace a adaptace nově přijatého personálu;
školení personálu v pracovních dovednostech a zvyšování jeho kvalifikace pro efektivní výkon práce;
· školní známka pracovní činnost personál;
• pohyb zaměstnanců, včetně povýšení a degradace, převedení na jinou práci a propuštění;
· školení řídících pracovníků pro řízení podniku na všech úrovních organizační a výrobní hierarchie.

Řízení lidských zdrojů obecně zahrnuje tyto oblasti práce: vytváření a rozvoj pracovních zdrojů, jakož i stimulaci a zlepšování kvality pracovního života personálu. Plánování zdrojů nezbytných k dosažení cílů podniku se provádí uplatněním určitých postupů pro realizaci tohoto procesu, aby byly dokončeny schválené stavy zaměstnanců. Posouzení dostupných zdrojů je základem pro organizaci práce na personálním řízení. V procesu hodnocení by měl management určit skutečnou dostupnost personálu, jeho dostatek a kvalitu pro dosažení cílů podniku. Výsledky takového hodnocení umožňují zajistit prognózu budoucích potřeb, která se provádí odděleně pro krátkodobé a dlouhodobé cíle (plány) podniku. Zvláštní pozornost by měla být věnována identifikaci kategorií zaměstnanců, jejichž potřeba by se měla zvyšovat omezená nabídka na trhu práce. Obecná potřeba personálu se také předpovídá s diferenciací pracovníků v určitých specializacích. Pro kvalitativní utváření pracovních zdrojů musí management detailně znát úkoly konkrétního pracovního místa a jeho charakteristiky, které určují požadavky na konkrétní personál pro organizování (nahrazování) pracovních míst.

Vrcholoví a střední manažeři zodpovědní za lidské zdroje společnosti jistě čelí výzvám při řízení personálu během obchodních krizí a ekonomických poklesů. Zaměstnanci jsou nejcennějším kapitálem společnosti a zároveň jsou největší položkou jejích nákladů, a to nejen z hlediska finančních odhadů, ale také z hlediska výkonnosti, rizik a reputace. Snížení nákladů na lidské zdroje je ve většině případů mylně chápáno jako snížení počtu zaměstnanců. Ale ve světové praxi existuje mnoho dalších dostupných způsobů, jak snížit personální náklady, které firmám umožňují zlepšit úroveň řízení lidských zdrojů v době krize. "Hlavním smyslem této části bude ukázat všechny možnosti, jak by podniky v době krize měly upravit své strategie personálního řízení, uplatňovat pružnější opatření řízení a vyhnout se tak zvýšeným rizikům snižování úrovně výroby v podniku" .

V době hospodářské krize jsou firmy nuceny snižovat provozní náklady, včetně zaměstnanců společnosti. Snížení nákladů na lidské zdroje zahrnuje snížení nákladů na mzdy, školení, benefity, pojištění a další položky výdajů. Tradičním způsobem snižování nákladů je propouštění zaměstnanců, avšak aplikace této praxe vede k nežádoucím důsledkům v podobě:

ztráta majetku společnosti během krize
Možné vážné poškození firemní kultury podniku
Zhoršení strukturálních komunikací
může způsobit nenapravitelné poškození dobrého jména společnosti (zejména pokud jde o velké společnosti tvořící město)
Vytvoření napjaté pracovní atmosféry v podniku.

Mnoho společností neustále hledá alternativní způsoby, jak snížit náklady na lidské zdroje, než přejdou k propouštění:

náklady na správu lidských aktiv

Techniky ke snížení nákladů na lidské zdroje

Alternativní metody	Charakteristický
Pozastavení pracovní smlouvy	Dočasní pracovníci, pracovníci na částečný úvazek, studenti na stáži a subdodavatelé jsou propouštěni, aby si udrželi místa stálých pracovníků na plný úvazek. Konkrétně se strategická aplikace této politiky k zajištění jistoty zaměstnání na plný úvazek pro zaměstnance na plný úvazek nazývá „prstencový přístup k bezpečnosti práce“. Podle tohoto přístupu je míra propouštění zaměstnanců na plný úvazek, kteří pracují celý den, záměrně udržována nízká. V případě opětovného nárůstu poptávky po pracovní síle doplní personál brigádníky nebo freelancery. Výhodou tohoto přístupu je, že zaručuje určitou stabilitu a jistotu, alespoň pro zaměstnance na plný úvazek.
Zmrazení mezd	Jako jeden ze způsobů snížení nákladů, kdy manažeři mohou násilně zmrazit platby zaměstnancům, při kterých se nezvyšuje úroveň platů a mezd. Zmrazení plateb by mělo být zavedeno všude, tato politika může být argumentována snížením plateb za práce přesčas a také požádat zaměstnance, aby využili své dovolené a dny volna. Bohužel, tudy mohou donutit nejcennější zaměstnance podniku opustit společnost, protože mohou pociťovat stagnaci na kariérním žebříčku.
Zkrácení pracovní doby	Předpokládá snížení počtu pracovních hodin, a tedy i počtu hodin, za které musí podnik platit svým zaměstnancům. Pracovníci mají možnost získat dobrovolné neplacené volno nebo mohou být převedeni na částečný úvazek. V některých případech jsou všichni zaměstnanci ochotni zkrátit svou pracovní dobu jako poslední možnost, jak zachránit pracovní místa.
Dělba práce	Podnik může vždy, kdykoli je to možné, využít dělbu práce k přerozdělení pracovní funkce na dvě pracovní funkce, ale na částečný úvazek. Hlavním problémem této metody je najít dva zaměstnance, kteří jsou ochotni sdílet své pracovní doba a mzdy. Jako poslední možnost mohou být vysoce placení zaměstnanci degradováni na málo placená místa.
Omezení programů rozvoje zaměstnanců prostřednictvím jejich stáží v podniku	Během krize mají společnosti tendenci nenabírat zaměstnance nové věci prostřednictvím své praxe v podniku. Vzhledem k tomu, že mladí odborníci, kteří jsou vyškoleni v podniku, jsou ve většině případů svobodní zaměstnanci, kteří nejsou vázáni na konkrétní podnik a nesdílejí jeho potíže. Kromě toho je pro podniky důležitější, aby si v krizových situacích udržely zkušenější zaměstnance, než aby jim vznikaly dodatečné náklady na programy stáží.
Rozšíření pracovních povinností zaměstnanců	Společnost může svým zaměstnancům zaručit udržení pracovního místa, pokud jsou zaměstnanci ochotni pracovat přesčas a podle potřeby přebírat nové pracovní povinnosti.
Outsourcing a Offshoring	Jeden z nejúčinnějších způsobů, jak snížit personální náklady. Především proto, že se podnik může zbavit nákladů spojených s náborem a řízením personálu a může využít výhod nižších daňových odvodů výrobou produktů v rozvojových zemích. Outsourcing může podniku přinést výhody tím, že hledá zaměstnance, který bude kvalifikovanější pro složitější úkoly (namísto dvou pracovníků pro různé úkoly může mít podnik jednoho zaměstnance pro výkon dvou druhů prací). Hlavními problémy metody jsou chyby ve výběru umístění nových výrobních míst, problémy spojené s přesunem výroby. Při využití outsourcingu může mít podnik potíže s adaptací nových „vypůjčených“ zaměstnanců.
Snížení nákladů na školení personálu	Společnost se může uchýlit k praxi omezování programů školení zaměstnanců. Snižte také počet zaměstnanců zapojených do těchto programů nebo rozdělte jejich pracovní dobu efektivněji. Taková opatření však mohou v dlouhodobém horizontu podnik poškodit.
přestávky v kariéře	Místo toho, aby byl propuštěn, může podnik zaměstnanci nabídnout příležitost získat nějaké volno v práci a využít ho pro osobní účely (například pokračovat ve školení). S další zárukou obnovy v budoucnu.

Bibliografie

1. Vinokurov V. Organizace strategického řízení v podniku. M., Centrum pro ekonomiku a marketing, 1996. 234 s.
2. Gradov A.N. Ekonomická strategie firmy. Petrohrad, Spisliteratura, 1995. 87 s.
3. Gončarov V.I. Management: Učebnice, - Minsk: Misanta, 2003. - 624 s.
4. Maslov E.V. Personální management podniku, - M .: UNITI, 2005.
5. Plánování v krizi Dmitrij Sirotkin, Inna Zinina, ICF "ALT" Zkrácená verze - finanční ředitel, č. 3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
6. „Příručka člověka řízení zdrojů praxe“ Michael Armstrong London; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

Studie je věnována problematice finančního plánování v krizové podmínky. Cílem této práce je určit místo finančního plánování a investic na mikro a mezo úrovni ekonomiky. Autoři provedli studii efektivity podnikového finančního řízení, posoudili proveditelnost investic v době krize a nejistoty. Jsou studovány hlavní směry investic a možné potíže ve finanční práci podniků. Jako příklad práce uvádí ukazatele Udmurtské republiky jako typického ruského regionu s průmyslová specializace rozvoj. Hlavními metodami výzkumu by měly být dedukce, indukce, vědecká analogie, analýza a srovnání. Výsledky studia lze využít ve finanční a ekonomické činnosti podniků, ale i ve vzdělávací a vědecké práci v oblasti plánování, podnikové ekonomiky, finančního a investičního řízení. Autoři navrhují směry pro efektivní finanční plánování a vyzdvihují jeho nejdůležitější aspekty.

daňové platby

průmyslový region

ekonomická struktura

regionální ekonomika

vládní podpora

investice do zemědělsko-průmyslového komplexu

finanční trh

firemní finance

prognózování trhu

obchodní plánování

konsolidovaný rozpočet

dynamika cen

Udmurtská republika

investice

finanční krize

ekonomická krize

finanční plánování

1. Annenkov V.I. Administrativní činnost: organizace a technologie: učebnice / V.I. Annenkov, N.N. Barchan, S.N. Baranov, A.V. Moiseev // Ed. Prof. Annenková V.I. – M.: RUSAVIE. 2015. - 350 s.

2. Barchan N.N. Analýza neklasických představ o manažerském rozhodování / N.N. Barchan // Cloud of Science. - 2013. - č. 1. - S. 33–36

3. Bubnov G.G. Strategické plánování jako nejdůležitější funkce managementu / G.G. Bubnov, A.V. Pautová, V.I. Zolotarev // Dopravní podnikání Ruska. - 2011. - č. 7. - S. 24–26.

4. Bubnov G.G. Adaptivně-rozvojové řízení inovativních projektů založené na využití modelů zralosti. Zpráva o výzkumu a vývoji / G.G. Bubnov, S.A. Titov, E.V. Borisová, S.N. Suetin. - M.: Moskevský technologický institut, 2014. - 127 s.

5. Glinkina O.V. Vedení: Monografie. - M.: TechPolygraphTsentr, 2014. - 226 s.

6. Danilová I.L. Řízení cizího kapitálu v zemědělství / I.L. Danilová, S.N. Suetin // Bulletin KIGIT. - 2010. - č. 3 (12). – S. 57–60.

7. Ilyin S.Yu. Základní výrobní aktiva v zemědělství: studijní příručka / S.Yu. Ilyin. - Iževsk: Udmurtská univerzita, 2005. - 101 s.

8. Ilyin S.Yu. Zdrojový potenciál agrárního sektoru ekonomiky: monografie / S.Yu. Ilyin. - Iževsk: Institut pro počítačový výzkum, 2011. - 155 s.

9. Ilyin S.Yu. Intenzivní využívání výrobních zdrojů v agrárním sektoru ekonomiky: monografie / S.Yu. Ilyin. - Iževsk: Institut pro počítačový výzkum, 2012. - 105 s.

10. Ilyin S.Yu. Komplexní posouzení efektivnosti využití výrobních zdrojů (na příkladu zemědělství v Udmurtské republice) / S.Yu. Ilyin // Regionální ekonomika: Teorie a praxe. - 2012. - č. 31. - S. 49–53.

11. Kloyan K. Globální finanční krize 2007–2009: příčiny a opatření k prevenci nových ekonomických anomálií / K. Kloyan, S.N. Suetin // Bulletin KIGIT. - 2012. - č. 8 (26). – S. 52–58.

12. Kondratiev D. V. Organizační a ekonomický mechanismus pro implementaci a model pro optimalizaci faktorů výrobní synergie v organizacích Potravinářský průmysl/ D.V. Kondratiev, S.N. Suetin, K.N. Juškov // Kaspický časopis: management a špičková technologie. - 2014. - č. 3 (27). – S. 33–48.

13. Kondratiev D.V. Přijímací metody manažerská rozhodnutí. Workshop Tutorial / D.V. Kondratiev. - Iževsk: FGBOU VPO Iževská státní zemědělská akademie, 2013. - 124 s.

14. Kotlyachkov O.V. Hodnocení efektivity využití prostředků investorů v inovačních aktivitách. Kolektivní monografie / Kotlyachkov O.V., Ilyin S.Yu., Kochetkova I.A., Vasilyeva G.N., Pavlov K.V., Mokhnachev S.A. Shamaeva N.P., Verezubova T.A., Sava A.P., Kachala T.N., Yatsenko V.N., Shevchenko A.N., Kolesnikova A.V., Lyashenko S.V., Yatsenko A.V., Kernasyuk Yu.V. - Iževsk: Shelest, 2014. - 200 s.

15. Kotlyachkov O.V. Audit efektivnosti využití investičních prostředků / O.V. Kotlyachkov, N.V. Kotljačková, S.N. Suetin // Bulletin KIGIT. - 2012. - č. 8 (26). – S. 83–89.

16. Matosyan V.A., Suetin S.N. Problémy moderního finančního vzdělávání a způsoby jejich řešení. Sbírka vědeckých prací IX Mezinárodní vědecká a praktická konference pod generální redakcí G.G. Bubnová, E.V. Plužnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 270-272.

17. Ministerstvo financí Udmurtské republiky. Režim přístupu: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (vstup 05.05.2015).

18. Nagovitsyna Yu.S. Finanční krize: formy jejího projevu a způsoby překonání / Yu.S. Nagovitsyna, S.N. Suetin // Bulletin KIGIT. - 2010. - č. 5 (14). – S. 59–62.

19. Pavlov K.V. Problémy rozsáhlých a intenzivních směrů využití fixních aktiv v zemědělské výrobě v Udmurtii / K.V. Pavlov, S.Yu. Ilyin // Regionální ekonomika: Teorie a praxe. - 2007. - č. 11. - S. 15–21.

20. Struchková E.S. Tvorba metodických opatření pro činnost zařízení finanční infrastruktury průmyslová produkce/ E.S. Struchková, S.N. Suetin // Ekonomika a podnikání. - 2014. - č. 7 (48). - S. 806–813.

21. Struchkova E. S. Metodická řešení pro řízení finančních zdrojů výrobních procesů na základě jejich konsolidace a racionalizace / Struchkova E. S., Suetin S.N. // Vědecký přehled. - 2014. - č. 8(2). - S. 688-693.

22. Struchková E.S. Posílení efektů daňové správy výroby v procesu modernizace ekonomiky / E.S. Struchkova, S. N. Suetin // Cloud of Science. - 2015. - T. 2. - č. 1. - S. 152–169.

23. Suetin A.N. Finanční trhy v podmínkách měnící se volatility // Vzdělávací prostředí dnes a zítra. Sborník vědeckých prací IX Mezinárodní vědecké a praktické konference pod generální redakcí G.G. Bubnová, E.V. Plužnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 355–357.

24. Suetin A.N. Zvláštnosti finanční prognózování a plánování v bohatém informačním prostředí / A.N. Suetin, V.A. Matosyan, S.V. Emeljanov, O.V. Kotlyachkov // Základní výzkum. - 2014. - č. 12–12. – S. 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. Suetina N.A. Přizpůsobení agro-průmyslového komplexu Udmurtia podmínkám finančních trhů / N.A. Suetina, S.N. Suetin // Moderní problémy vědy a vzdělávání. - 2013. - č. 6. URL: http://www.site/113-11046

26. Suetin S.N. Řízení finančních zdrojů korporací v podmínkách zvýšené volatility finančních trhů / S.N. Suetin, V.N. Anoshin, O.V. Kotlyachkov, V.G. Keshchyan // Základní výzkum. - 2015. - č. 3. - S. 212-216.

27. Suetin S.N. Ekonomické vztahy v systému "město-vesnice". Monografie / S.N. Suetin, M.I. Shishkin, L.G. Kim. - Iževsk: Asociace "Vědecká kniha", 2006. - 208 s.

28. Suetin S.N. Krizový štáb. Učebnice / S.N. Suetin, S.F. Zajcev. - Iževsk: RIO NOU VPO "KIGIT", 2011. - 256 s.

29. Suetin S.N. Město a podniky: strategie společného rozvoje. Domácí a zahraniční zkušenosti // Reálný sektor ekonomiky: teorie a praxe managementu. - 2005. - č. 4 - S. 152–155.

30. Suetin S.N. Strategie státní regulace ekonomických vztahů mezi městem a venkovem // Reálný sektor ekonomiky: teorie a praxe managementu. - 2005. - č. 3 - S. 131–136.

31. Suetin S.N. Příčiny hospodářských krizí a způsoby jejich překonání v dílech F. Engelse a K. Marxe // Sborník příspěvků z II. mezinárodní vědecko-praktické konference "Marxismus a modernita: Nástin budoucnosti v díle F. Engelse" / Kyjev Polytechnický institut. - Kyjev, 2010. - S. 309-311.

32. Suetin S.N. Utváření vzájemně výhodných ekonomických vztahů v systému "město-vesnice". Disertační práce pro titul kandidát ekonomických věd. - Iževsk: Udmurtsky Publishing House státní univerzita, 2006. - 198 s.

33. Suetin S.N. Role vědeckotechnického pokroku v rozvoji agroprůmyslového komplexu / S.N. Suetin, S.Yu. Ilyin // Bulletin KIGIT. - 2010. - č. 3 (12). – S. 110–113.

34. Suetin S.N. Finanční mechanismus agroprůmyslového komplexu Ruska v podmínkách WTO // " Inovativní vývoj Agrokomplex a zemědělské školství - vědecká podpora. Sborník příspěvků z celoruské vědecké a praktické konference 14.–17. února 2012 Svazek III / Iževská státní zemědělská akademie. - Iževsk, 2012. - S. 201-204.

35. Suetin S.N. Formování efektivní investiční strategie v kontextu finanční a ekonomické krize (na příkladu "druhé vlny" krize) // Sborník "Vzdělávání a věda - Inovativní vývoj NOÚ VPO "KIGIT"". Věnováno 20. výročí NOÚ VPO "KIGIT". Rep. pro vydání M.A. Loiferman. - Iževsk, 2013. - S. 37.

36. Suetin A.N. Automatizace účetnictví a protikrizové řízení / A.N. Suetin, N.A. Suetina, S.N. Suetin // Sborník z celoruské vědecké a praktické konference věnované 90. výročí státnosti Udmurtia. FGBOU VPO Iževská státní zemědělská akademie. - Iževsk, 2010. - S. 283-284.

37. Suetin S. N. Zlepšení ekonomické vazby mezi podniky průmyslu a zemědělství // Science of Udmurtia, 2005. - č. 6. - S. 139–145.

38. Suetin S.N. Role regionálních úřadů v rozvoji efektivních vztahů mezi městem a venkovem // Science of Udmurtia. Iževsk, 2005. - č. 3. - S. 191-107.

V současné ekonomické situaci podniky všech odvětví usilují o zefektivnění své činnosti. Důvodem je především otázka přežití organizací samotných a také podpora života zaměstnanců. Příznivější ekonomické podmínky minulých let umožnily uvést do praxe rozhodnutí, která nebyla vždy správná a ekonomicky oprávněná. Chyby v řízení - především ve finančním plánování - byly pokryty vysokou ziskovostí. Nyní, když poptávka na trhu jako celku poklesla, začalo se mnoho nepřesností ve finančním plánování projevovat v podobě značných ztrát.

Naléhavým problémem je identifikace oblastí pro investice a finanční plánování příjmů a výdajů. To je nesmírně důležitý úkol, protože chyba pro podniky může přerůst v bankrot.

Moderní management a problémy jeho rozvoje jsou zvažovány v dílech mnoha vědců, my se držíme názoru Barchana N.N. , Glinkina O.V. , Ilyina S.Yu. . Názory D.V.Kondratieva považujeme za relevantní. a Kotlyachkova O.V. na cestě k rozvoji agroprůmyslového komplexu.

Studovali jsme hlavní rysy finančního plánování podniků ve spotřebitelském, průmyslovém a zemědělském sektoru na příkladu Udmurtské republiky. Tento region je podle mnoha socioekonomických ukazatelů typický pro střední Rusko, proto lze do určité míry tyto zkušenosti přenést i do jiných regionů. Aplikovali jsme metodu komplexního hodnocení regionu, abychom předložili hlavní hypotézy rizik a příležitostí. Tuto studii lze chápat jako strategii pro vstup na trh konkrétního regionu a efektivní fungování v něm.

Zjistili jsme, že Udmurtská republika je poměrně silný průmyslový region: jsou zde velké továrny různých typů, výrobní závody federálního koncernu Kalašnikov, Rosatom a Iževský automobilový závod. Je zde také rozvinuto zemědělství, v menší míře - výroba a zpracování uhlovodíků. Problémy rozvoje ekonomiky UR, včetně agro-průmyslového komplexu, jsou podrobně studovány v pracích Suetina S.N. .

Na začátku studie by měl být vytvořen obecný obraz ekonomického klimatu regionu. Analýza odhalila, že podle Ministerstva financí Udmurtské republiky byl konsolidovaný rozpočet republiky za leden až červenec 2014 proveden se schodkem 3 935 milionů rublů. (Tabulka 1, na základě údajů Ministerstva financí UR).

stůl 1

Plnění konsolidovaného rozpočtu Udmurtské republiky za leden až červenec 2014 (v milionech rublů)


	přebytek, deficit (-)	přebytek, deficit (-)

leden únor
leden březen
leden — duben
Leden — květen
leden červen
leden — červenec
leden — srpen
leden — září
Leden — říjen
leden — listopad
leden prosinec

V lednu až červenci 2014 bylo do konsolidovaného rozpočtu republiky přijato 36 818 mil. rublů, což je o 10 % více než ve stejném období roku 2013. Výrazně vzrostly příjmy z daně z půdy (2,1krát), daně z příjmu právnických osob (o 26 %), jednorázové daň vybíraná v souvislosti s aplikací zjednodušeného systému zdanění (o 11 %), daň z příjmu fyzických osob (o 8 %), daň z dopravy a daň z majetku fyzických osob (o 7 %). Současně poklesly příjmy z daně z těžby nerostů (o 29 %), spotřební daně ze zboží (výrobků) podléhajících spotřební dani vyrobené na území Ruské federace (o 5 %), příjmy z užívání majetku umístěného ve stát. a obecní majetek(o 4 %), bezúplatné inkasa (o 3 %).

Z provedené analýzy lze usoudit, že schodek rozpočtu se zvyšuje a neméně důležité je, že rozpočet je trvale schodkový.

Vliv tohoto faktoru by měl být v určitých aspektech zohledněn.

Stabilní deficit naznačuje, že při spolupráci s rozpočtovými regionálními organizacemi by měl podnik vždy počítat se značným rizikem pohledávek po splatnosti a také s minimální přirážkou na prodané zboží. Rozpočtové organizace však vždy provádějí platby, dokumentace a zákonnost transakcí jsou ve většině případů nepochybné.
Při vysokém deficitu není kraj schopen investovat do infrastruktury (silnice, komunikace, nová sociální zařízení), ani do vzniku nových podniků. To je na jednu stranu mínus, na druhou stranu se to může stát určitou výhodou. Společnosti s odpovídajícím kapitálem se mohou v některých oblastech stát virtuálními monopoly (například stavět silnice, vést komunikace a vytvářet velké nákupní centrum). Menší společnosti přitom nemohou do určitých segmentů trhu vůbec proniknout minimální množství počáteční investice je velmi vysoká.

Jak ukazuje praktická zkušenost, při posuzování vnějšího prostředí budoucího trhu by si firmy měly dát pozor na nedoplatky na daních a poplatcích v regionu.

Otázky finančního plánování se odrážejí v pracích ekonomů na MIT a předních univerzitách v Iževsku. Mimořádná pozornost je v posledních letech ze strany ekonomů věnována krizovému aspektu a jeho dopadu na hospodaření organizací a regionální ekonomiku.

Tabulka 2 ukazuje postavení Udmurtie z hlediska plateb do konsolidovaného rozpočtu. Jedním z důležitých parametrů je podíl dluhu na všech akruálních platbách (tabulka 2).

tabulka 2

Příjem plateb daní a ostatních příjmů do konsolidovaného rozpočtu Ruské federace za leden-červenec 2014 a dluh na odvodech daní k 1.8.2014 v rámci subjektů Federálního okruhu Volha (podle Meziregionálního inspektorátu sp. Federální daňová služba Ruska pro federální okruh Volha), miliony rublů.

	Přijaté platby daní a jiné příjmy do konsolidovaného rozpočtu Ruské federace	Přijaté platby daní a další příjmy do federálního rozpočtu Ruské federace	Daňový dluh	Celkové platby	Podíl dluhu na celkových platbách, %
Tatarstánská republika
oblast Orenburg
Permská oblast
Republika Baškortostán
Udmurtská republika
Oblast Samara
Oblast Nižnij Novgorod
Saratovská oblast
Uljanovská oblast
Region Penza
Mordovská republika
Republika Mari El
Čuvašská republika
Kirovská oblast

Výpočty ukazují, že Udmurtia je přibližně uprostřed seznamu. To naznačuje, že podniky v regionu mají určité problémy s platební schopností, ale obecně v regionu Volha federální okres republika není vyčleněna.

Pro podrobnější pochopení podstaty použití těchto údajů je nutné je doplnit o strukturu dluhu.

V průběhu analýzy obrázku 1 bylo zjištěno, že největší část tvoří nedoplatky na DPH a dani z příjmu. Určitou část nedoplatků tvoří velké podniky, ale také na dani z příjmu a DPH může značnou část vytvořit celá řada „jednodenních firem“, které legalizují nezaplacené daně fiktivními smlouvami, podvodem obyvatelstvo a další věci, tj. vybrat značné částky z nezákonného zdanění.

Přítomnost jakýchkoli nedoplatků by měla být považována za negativní faktor, protože podnik je daňovým neplatičem, dokonce ani neodvádí finanční prostředky státu, tím spíše by měl být považován za pravděpodobného nedobytného dlužníka ve vztahu k ostatním organizacím.

Rýže. 1. Dynamika struktury nedoplatků podle druhů daní a poplatků

Jednou z nejdůležitějších oblastí finančního plánování je využití příležitostí spotřebitelského sektoru.

Ukažme jeho důležitost jako výsledek dalšího kroku výzkumu.

Zvažte dynamiku cen základních potravin v Udmurtské republice.

V souvislosti s finanční a hospodářskou krizí je nákup potravinářských výrobků trvale velkou nákladovou položkou. Hraje klíčovou roli v tom, jaká bude struktura příjmového rozdělení obyvatelstva: čím nižší budou náklady na potraviny, tím více prostředků může být směřováno na nákup průmyslového zboží, úspory, vklady, investice do cenné papíry atd.

Současná ekonomická situace je odlišná následovně.

Některé cizí země proti nim uvalily sankce ruské podniky. To je vyjádřeno v omezení možnosti nákupu a prodeje zboží, materiálu, nemožnosti získat úvěr a jiné zdroje. Rusko přitom často nedokáže zavést podobné odpovědi, které se blíží symetrii: například ve vztahu k zemi A, která má uzavřený přístup k úvěrovým zdrojům, nelze uvalit omezení na dodávky například jablek , protože je to v rozporu s pravidly WTO. Je třeba poznamenat, že reakce vedení země byla mnohem hmatatelnější: dolar byl uvolněn do volného pohybu, jeho růst nebyl téměř omezen. Tím se automaticky stalo nepraktické nějaké dodávat dovážené produkty protože se stala nekonkurenční. Tento stav umožňuje intenzivně provádět politiku substituce dovozu.

Domácí spotřeba bude zároveň s přihlédnutím k aktuálním ekonomickým trendům negativně ovlivněna dynamikou cen.

Pojďme si analyzovat tabulku 3, kde vidíme dynamiku cen potravin.

Tabulka 3

Ceny potravin v Udmurtské republice, rub.

	Průměrná cena v rublech za kilogram
		srpna 2014	srpen 2014 až srpen 2013, %
Hovězí maso (kromě vykostěného masa)
Vepřové maso (kromě vykostěného masa)
Chlazená a mražená kuřata
Polouzená a vařená-uzená klobása
vařená klobása
Zmrazené celé ryby
Máslo
Slunečnicový olej
Margarín
Pasterizované mléko, litr

Nízkotučný tvaroh
Sýřidla, tvrdé a měkké
Vejce, 10 ks.
Krystalový cukr
Potravinová sůl
Pšeničná mouka
Žitno-pšeničný chléb
Pšeničný chléb 1s. a 2s.


Pohankové krupice
Vermicelli
Brambor

Cibule

Podle tabulky je vidět, že nejvýrazněji zdražilo vepřové maso, zakysaná smetana a tvaroh. V podmínkách vysokých cen v dolarech a eurech bude situace ještě těžší. Vzhledem k vlivu vnějšího prostředí je pro výrobce potravin mnohem méně výhodné prodávat je v tuzemsku než v zahraničí. V současnosti po nich výrazně vzrostla poptávka: Indie a Čína s rostoucím blahobytem populace začínají konzumovat více kvalitních bílkovinných potravin. V těchto zemích není dostatek přírodních zdrojů k uspokojení domácí poptávky s dostatečnou nabídkou. V dolarovém vyjádření se proto ruské produkty stávají dostupnějšími a zároveň žádanými. Za takových podmínek podle našich propočtů nejvíce zdraží mléčné výrobky. To je způsobeno skutečností, že k získání mléka jsou nutné pastviny.

Řadu dalších produktů lze získat komerčně (vepřové maso, kuřecí maso, vejce atd.). Průmyslová výroba má prakticky neomezené možnosti růstu, zatímco pastevecká výroba nikoliv. Je třeba také poznamenat, že mléčné výrobky jsou často získávány jako výsledek hlubokého zpracování (mléko, sýr, tvaroh), což umožňuje vytvářet významnou přidanou hodnotu.

Jedním z ukazatelů kvality mléka je obsah bílkovin. Pokud lze obsah tuku zvýšit jednoduše přidáním tuku do mléka, pak lze bílkoviny zvýšit pouze modernizací plemene stáda, protože jde o geneticky závislou vlastnost. Tento upgrade vyžaduje čas a peníze. Na ruském trhu je tak v příštích 2-3 letech velmi pravděpodobný scénář nedostatku mléka a zdražování za něj. Jelikož je tento produkt zařazen na seznam společensky významných produktů a jeho růst bude úřady všemožně omezován, je nevyhnutelný pokles kvality prodávaných produktů.

Podobný růst lze předpokládat u pšeničného zrna, rostlinných olejů a ryb. Zdražování výrobků, které snesou přepravu a jsou žádané v zahraničí, je tedy téměř nevyhnutelné, stejně jako je velmi pravděpodobné výrazné snížení jejich kvality v našich prodejnách.

Pro zvýšení efektivity činností poskytujeme následující doporučení.

Pro investory v souvislosti s finančním plánováním existuje slibný směr- zemědělsko-průmyslový komplex. S přihlédnutím k zahraničním a domácím vývojovým zkušenostem povede zdražení výrobků k poklesu poptávky po průmyslových výrobcích. Obyvatelstvo utratí značnou část svých příjmů za potraviny. Zvýšená poptávka v zahraničí však zvýší spotřebu potravinářského trhu, do té doby limitovaného pouze domácí poptávkou.

Dále, s ohledem na sníženou poptávku po průmyslových výrobcích, příjmová strana rozpočtů všech úrovní nevyhnutelně klesne. Produkce agrokomplexu to nebude schopna kompenzovat, už jen proto, že většina obyvatel regionu i celé země je soustředěna ve městech. Zde by měl stát dbát na podporu obyvatel města, aby v krizovém období stabilně obstáli. Podle našich odhadů to bude 1,5-2 roky před začátkem růstu. Jakmile začne růst, velmi rychle vzroste poptávka po průmyslových produktech a finančních službách a dříve vynaložené prostředky se brzy vrátí.

Řešení formulovaných otázek bylo realizováno v Moskevském technologickém institutu, který široce provozuje vědeckou a praktickou činnost v oblasti financí, což se odráží ve vědeckém výzkumu postgraduálních studentů.

Na základě výpočtů provedených v regionech podobných Udmurtské republice by podniky měly vzít v úvahu následující důležité faktory a nákladově efektivní oblasti finančního plánování.

1. Státní podpora průmyslu je možná v první fázi krize. Cílem je uvolnit produkty, které se staly nedostupnými kvůli cenám nebo omezením vývozu do Ruska, a také podpořit podniky v období snížené poptávky (například v automobilovém průmyslu).

2. Je možný významný nárůst investic do agroprůmyslového komplexu. To platí zejména pro podniky, které zahrnují průmysl i zemědělství. Cílem je prudký nárůst produkce produktů na export. Výsledkem je, že to umožní co nejrychlejší návratnost nákladů, což v nekrizových podmínkách trvá mnohem déle.

3. Je nutné zajistit možnost zavedení legislativního zákazu vývozu výrobků. To platí zejména pro potravinářské výrobky, ke kterému došlo v roce 2010, kdy byla uvalena omezení na vývoz pšenice. Takovéto netržní metody často výrazně snižují výnosy a vyžadují alternativní investiční možnosti.

4. Výrazně se zvýší náročnost výběru daní, proto by kvalita účetní práce měla být na nejvyšší úrovni. Finanční plánování vypořádání s rozpočtem by mělo mít přednostní provedení.

5. Při spolupráci s rozpočtovými organizacemi počítejte s co nejnižšími nákupními cenami, ale pravděpodobnost nedobytných pohledávek je téměř nulová.

6. Velké společnosti by měly věnovat pozornost regionům, které nemají schopnost vytvářet infrastrukturu. Důsledkem je, že v tomto případě mohou firmy poměrně snadno vyřešit otázky získání pozemků pro průmyslovou výrobu nebo vytvoření obchodních podlaží.

Hlavní závěry:

1. Je nákladově efektivní zvýšit investice do zemědělsko-průmyslového komplexu.

2. Výrazně se zvýší náročnost výběru daní, proto by kvalita účetní práce měla být na nejvyšší úrovni. Finanční plánování vypořádání s rozpočtem by mělo mít přednostní provedení.

3. Při spolupráci s rozpočtovými organizacemi je třeba počítat s co nejnižšími výkupními cenami, ale pravděpodobnost vzniku nedobytných pohledávek je nulová.

4. Velké společnosti by měly věnovat pozornost regionům, které nemají schopnost vytvořit infrastrukturu, která jim umožní získat velké podíly na trhu.

Recenzenti:

Kuzminova TV, doktorka ekonomie, profesorka Moskevského technologického institutu, Moskva;

Emelyanov S.V., doktor ekonomie, profesor, profesor Moskevské obchodní školy v Moskvě.

Bibliografický odkaz

Suetin A.N., Matosyan V.A. FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ A INVESTIČNÍ VYHLÍDKY V PODMÍNKÁCH KRIZE // Moderní problémy vědy a vzdělávání. - 2015. - č. 1-1 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (datum přístupu: 03/20/2020). Upozorňujeme na časopisy vydávané nakladatelstvím "Přírodovědná akademie"

Krize je „lakmusovým papírkem“ pro řízení podniku: jak efektivně může podnik reagovat na negativní změnu vnějšího prostředí a „uhasit“ ji, jak moc se může změnit a zlepšit, a dát tak podniku šanci přežít v krizi. Natalya Kovalchuk, CFO, OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT), Mark Sorokin, CFO, IZ-KARTEX:- CFO, č. 3, 2009

Současná světová finanční krize je článkem v řetězci krizí, které jsou popsány v rozsáhlé ekonomické literatuře. Jen v devadesátých letech došlo ve světové ekonomice k několika krizím, které zachvátily celé skupiny zemí. V letech 1992-1993 měnové krize zažily některé země Evropské unie (Velká Británie, Itálie, Švédsko, Norsko a Finsko). V letech 1994-1995. těžká krize, která začala v Mexiku, se rozšířila do dalších latinskoamerických zemí. V letech 1997-1998 světová finanční krize začala v zemích jihovýchodní Asie (Korea, Malajsie, Thajsko, Indonésie, Filipíny), poté se rozšířila do východní Evropy (Rusko a některé země bývalého SSSR) a Latinské Ameriky (Brazílie).

Současná finanční krize je pozoruhodná jak hloubkou, tak rozsahem – je to možná poprvé od Velké hospodářské krize, kdy zachvátila celý svět. „Spouštěčem“, který spustil krizový mechanismus, byly problémy na americkém trhu hypotečních úvěrů. Základní příčiny krize jsou však zásadnější, včetně makroekonomických, mikroekonomických a institucionálních. Hlavním makroekonomickým důvodem byl přebytek likvidity v ekonomice USA.

Globální krize samozřejmě zasáhla i Rusko. V této náročné době jsou v podnicích na plánování jiné požadavky než ve stabilní ekonomice.

Tato kapitola se zaměřuje na následující otázky:

1. Jaké jsou rysy plánování v krizi?

2. Jaké jsou hlavní přístupy k takovému plánování?

3. Jak se příprava plánu vypořádává s problémem vysoké nejistoty?

4. Jak se plánování scénářů používá v praxi?

5. Jaké užitečné tipy mají praktici?

Vlastnosti plánování v krizovém období.

Většina manažerů považuje plán za nezbytný nástroj pro řízení společnosti v době krize. Přesně tak plánované ukazatele jsou prvkem stability v chaosu krize. Plánování by navíc mělo být nejen operativní, ale také střednědobé. I když se pojetí střednědobého v době krize poněkud mění. Jestliže byl v období stability 1-3letý plán považován za střednědobý, nyní je to pouze na 1 rok. Delší jsou nesmyslné, míra nejistoty je příliš vysoká. Nemůžete plánovat na méně než rok. V rámci čtvrtletního plánování můžete plány opravovat a upřesňovat. A za měsíc dělat pouze aktualizované zprávy "O toku finančních prostředků."

V krizové situaci se mění role ročního plánu v řízení společnosti. Za prvé, plán se nestává ani tak souborem finanční ukazatele kolik indikací k akci v závislosti na implementaci různé faktory riziko. V tomto případě by cíle měly být „přiměřeně nejasné“, tzn. určovat směr vývoje a identifikovat priority společnosti a ponechat přitom volnost v konkrétní interpretaci. To umožní plánování zachovat jeden směr pohybu a ponechá možnost výběru cest, po kterých se bude společnost rozvíjet. Navíc právě v době krize narůstá význam koordinační funkce plánu, zajišťující konzistentnost protikrizových opatření všech útvarů společnosti.

Dále musí plán umožňovat činit operativní rozhodnutí v reakci na aktuální změny ve vnějším prostředí. Nadměrný tlak napjatých rozpočtů může snížit efektivitu rozhodování středního managementu tím, že omezí jejich flexibilitu reagovat na měnící se podmínky na trhu. K tomu by mělo vedení společnosti věnovat maximální pozornost efektivní výměně informací mezi útvarem a zajistit zpětná vazba na všechny úrovně řízení, někdy dokonce v rozporu s ohledy na bezpečnost informací.

Pro manažery a akcionáře plní plán psychoanalytickou funkci – zažívá potíže dříve, než nastanou. Dobře navržený plán dává jistotu, že jakékoli potíže lze překonat.

Klíčovými rysy přístupu k plánování v krizi jsou tedy redukce detailů, zvýšená flexibilita a efektivita. To znamená, že všechny typy plánování by měly existovat i nadále, mění se pouze důraz na detaily.“ Především se snižuje míra podrobností střednědobých plánů. Detail vývoje střednědobého plánu lze zredukovat na indikativní plánování. Dobrým měřítkem požadované úrovně podrobností může být například plán, který poskytuje přesně takovou úroveň podrobností, která managementu umožňuje řídit podnik.

S ohledem na flexibilitu a efektivitu plánování odborníci vysoce oceňují takový nástroj, jakým je průběžné plánování. V některých společnostech je tedy postupový plán vypracován na tři měsíce a revidován přibližně 2–3krát měsíčně. Je důležité si uvědomit, že při značné variabilitě a flexibilitě střednědobých a operativních plánů by se strategické plány společnosti měly měnit pouze ve zvláštních případech. V žádném případě nemůžete měnit strategické plány stejnou rychlostí – firma by v době krize měla být „dynamicky stabilní“ více než kdy jindy. To znamená, že zatímco strategické cíle a poslání zůstávají nezměněny, operační plány musí plně odpovídat realitě podnikatelského prostředí. Je také důležité vzít v úvahu specifika odvětví. Hutnictví není maloobchod, zde nelze najednou změnit směr činnosti ani sortiment, momenty setrvačnosti jsou silné. Co je ale rozhodně potřeba udělat, je revidovat číselné vyjádření cílů.

Základní přístupy k protikrizovému plánování.

Na první pohled je v krizové situaci přístup firem k plánování jednotný. Plánování se stává flexibilnějším, méně detailním, ale zároveň pro firmu kritičtějším. Shoduje se i soubor obecně používaných plánovacích nástrojů.

Bližší pohled však odhalí, že různé společnosti mají různé priority plánování. Pro některé je kritické přežití společnosti, pro jiné - chování makroekonomických faktorů. U ostatních se téměř nic nezměnilo.

Existují 3 přístupy k plánování v krizi:

1. z "životního minima"

2. ze scénářů vývoje vnějšího prostředí

3. od cílů

V praxi je samozřejmě mnohem více možností. Obvykle se všechny tři přístupy kombinují v různých poměrech. Je však důležité jasně pochopit, který z přístupů je pro společnost hlavní a které jsou doplňkové.

1. Přístup „od životního minima“ je v současné době zcela běžný. Aktivně jej využívají firmy z odvětví nejvíce postižených krizí nebo společnosti z relativně prosperujících odvětví, které do krize vstoupily s výraznou dluhovou zátěží. Finanční ředitel RIAT Alexander Selyukov popisuje přístup k plánování takto: „Týdně se na základě hodnocení vnějšího prostředí (žádosti o dodávky a předběžné plány kupujících) tvoří a zvažuje upravený rozpočet. Scénář je pesimistický, ale s přihlédnutím k potřebě udržet kladnou bilanci DC jsou nastaveny další úkoly ke snížení skladů, poptávky po dálkovém ovládání atd.“

Obvykle je při tomto přístupu klíčovým úkolem udržení likvidity podniku. V praxi se však používají i jiné ukazatele. Pro "přežití" podniků hlavní úkol je minimální požadovaná kontraktace, zajišťující vytížení podniku minimálně na úrovni 50 %, a to i za cenu zhoršení platebních podmínek (např. 100% odložení platby) vyráběných produktů.

2. Přístup „založený na scénářích vývoje vnějšího prostředí“ je kriticky důležitý pro společnosti, jejichž podnikání je výrazně závislé na dynamice makroekonomických ukazatelů a vládních rozhodnutích. Především se to týká dovozců a vývozců, monopolních společností. V závislosti na kombinaci významných environmentálních faktorů se mohou finanční a ekonomické výsledky výrazně lišit. Vliv vnitřních faktorů na ně bývá méně významný. Pro „obyčejné“ firmy je samozřejmě plánování scénářů velmi užitečné. Scénáře jsou vypracovány na základě analýzy trhu, prognóz ekonomické situace, vládních rozhodnutí v jejich odvětví.

Oproti předchozímu přístupu se klíčovými ukazateli, které jsou brány v úvahu při plánování, stávají takové ukazatele, jako je směnný kurz dolaru, cena ropy, investiční program Gazpromu atd. Yulia Belova, ekonomická ředitelka GazReserve Group of Companies, komentuje toto téma takto: „Vzhledem k tomu, že naše společnost je jedním z předních dovozců v regionu Severozápad, hlavním problémem, kterému čelíme, je předpovídání směnných kurzů eura a dolaru. . V současné době na základě několika možné scénáře ke změně směnných kurzů se připravuje řada plánů. Pro sebe jsme přijali: optimistickou možnost - směnný kurz dolaru a eura 33 a 43 rublů, realistickou - 36 a 47 rublů a pesimistickou - 40 a 50 rublů.

3. Přístup „cílových ukazatelů“ je typický pro společnosti, jejichž dopady krize na podnikání jsou zatím nevýznamné. Zpravidla při plánování vycházejí ze stejných ukazatelů jako v předkrizovém období. Pro většinu společností je to problematické. Nyní je však použití cílových indikátorů účinné pouze v provozním období.

Elena Streltsova, generální ředitelka sdružení cukráren Lyubimiy Krai, nemá s plánováním v krizi problémy: „V normální době jsme žili jako na sopce, takže jsme nemuseli nic měnit, protože náš plánovací systém je plně konzistentní s realitou nyní existuje mnoho." Společnost vyrábí perníčky a sušenky s nízkou marží a je aktivní u většiny řetězců. „Největším rizikem jsou pro nás neplacení maloobchodních a velkoobchodních zákazníků a to velmi bedlivě sledujeme, dokud si nebudeme stěžovat,“ říká Elena Streltsová.

Rozdíly mezi třemi popsanými přístupy jsou dobře vidět na tom, jak společnosti přistupují k vyrovnávání likvidity a ziskovosti ve svých plánech. U prvního přístupu se jedná o „poskytnutí likvidity na minimální přijatelné úrovni ziskovosti“, u třetího přístupu – „zajištění dané úrovně ziskovosti s přijatelnou úrovní likvidity“.

Praktici označují různé „úrovně odporu“. Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) poznamenává, že letošní ziskovost není cílovým ukazatelem, "jak se ukázalo jako výsledek propočtů, je to dobré." Natalya Kovalchuk a Mark Sorokin (OMZ Mining Business) uvádějí, že musíme „kompromis v ziskovosti (ale ne nižší než variabilní náklady), ale s účtenkou kvůli tomu více příznivé podmínky Způsob platby." Podle Olega Fedonina (MMK) „společnost v krátkodobém horizontu upřednostňuje udržení likvidity. To je způsobeno úkolem udržet odpovídající úroveň pracovní kapitál v podmínkách extrémně vysokých nákladů na výpůjční kapitál. Hlavním kritériem při určování sortimentu vyráběných výrobků je podmínka krytí variabilních nákladů tak, aby alespoň výrobky přinášely mezní zisk. U RIAT je cíl ziskovosti nulový (tj. žádná ztráta), včetně všech režijních nákladů. Zatímco Roman Gusev (Angstrem TM) poznamenává, že roční plán zahrnuje zvýšenou úroveň ziskovosti s přihlédnutím k inflaci a měnovým rizikům.

Nejobtížnějším rysem plánování v krizi je vysoká míra nejistoty ohledně budoucnosti.

Ze zkušeností odborných praktiků lze rozlišit řadu pravidel, jak učinit krizový plán realističtějším.

1. Výpočet na základě pesimistické prognózy. Pokud je společnost připravena na nejhorší scénář, pak si jistě poradí i s tím nejlepším. Z provozního hlediska lze vědomě využít pesimistických předpokladů pro vývoj různých faktorů a využít maximum kompenzačních opatření k zajištění případných poruch. Tím se zabrání vysoké míře nejistoty.

2. Použití znalecké posudky zaměstnanci jsou jedním z hlavních pro překonání problému nejistoty, pokud je ve firmě dostatečně formalizován. Při realizaci sezení protikrizového plánování hraje důležitou roli metoda expertního hodnocení, která umožňuje v krátké době efektivně využít rozsáhlé zkušenosti a znalosti nasbírané vrcholovými manažery firem. V současné praxi firem není tato metoda většinou dostatečně zapojena. Přestává to, že to nejsou přesné údaje a předpovědi. Ale pro plánování v krizi nejsou potřeba přesné.

3. Spolehlivost na znalosti a zkušenosti prodejního servisu. Zároveň je důležité realisticky zhodnotit úroveň porozumění společnosti jejímu trhu. Bohužel jsme se často setkali se situací, kdy si bylo vedení firmy jisto, že trh je dobře prostudovaný, a následně se ukázalo, že tyto znalosti byly výrazně nadhodnoceny a firma nechápala, co se s prodejem v krizové situaci děje. Můžete mluvit hodně o tržních prognózách, trendech v globální a domácí ekonomice, ale bez profesionálního, odpovědného prodejního servisu je téměř nemožné získat realistický plán.

4. Rychlá reakce na změny. Ve společnosti je také možné vytvořit speciální skupinu manažerů, která bude sledovat hlavní oborové a makroekonomické ukazatele a vysílat výsledky pro rychlou reakci. Taková pracovní skupina pro řízení změn byla zřízena ve společnosti Fuel Systems. Podle Andrei Kazinského, ředitele ekonomiky společnosti Brok-Invest-Service, klíčový bod v operativním plánování je skupinová práce vrcholových manažerů na koordinaci plateb a příjmů: „Ve skutečnosti jsou hlavní obchodní procesy ve společnosti synchronizovány a pro současnou situaci jsou vyvíjena „krátká a RYCHLÁ“ řešení.“

5. Udržujte stabilní nákupní a prodejní systém. Například společnost GazReserve je na trhu aktivně přítomna již více než 6 let, 70 % všech provozních smluv je uzavřeno se stálými partnery společnosti, které probíhají měsíc od měsíce téměř bez odchylek. Podíl volných prodejů a nákupů je nižší než 30 % – tedy, i když plán prodeje v této části „selže“ o čtvrtinu (což by v zásadě nemělo být), povede to k selhání celkového plán prodeje pouze o 7,5 %.

Plánování scénářů je nepochybně klíčovým plánovacím nástrojem v podmínkách vysoké nejistoty.

Každá společnost má své vlastní funkce pro vývoj scénářů. Obecný přístup je však často stejný. Vybíráme 5 hlavních fází plánování scénářů ve společnosti:

1. Identifikace klíčových environmentálních faktorů ovlivňujících podnik.

Je velmi důležité přistupovat individuálně k problematice identifikace ovlivňujících faktorů pro každý konkrétní podnik. Nenechte se unést přehnanou analýzou a prognózováním vnějších makroekonomických faktorů, které na jednu stranu nemusí být pro společnost tak významné, na druhou stranu je často nedokážou přesně předpovědět ani specializované expertní struktury.

Počet skutečně ovlivňujících faktorů může být malý. Například pro IC RED jsou důležité pouze dva faktory: stav peněžního trhu (dostupnost půjček) a poptávka po produktu (nákup/pronájem prostor) v důsledku ekonomické situace v zemi nebo regionu.

2. Formulace scénářů na kvalitativní úrovni.

V prognózování scénářů je velmi důležité formulovat kvalitativně odlišné scénáře vývoje událostí. Často se společnosti omezují na sestavování pesimistických, realistických a optimistických scénářů, což je špatně, protože. jsou v podstatě matematickými variacemi stejného scénáře. Navíc je často příliš obtížné dělat adekvátní kvantitativní prognózy, zatímco je realističtější určit hlavní možné trendy a směry vývoje.

Charakteristickým rysem současné krize jsou převážně pesimistické obchodní prognózy. Často je to oprávněné. V praxi však nastává situace, kdy se nikdo ani nesnaží hledat pozitivní příležitosti a nebanální protikrizové nápady. Například u exportující firmy může být pozitivní dopad krize na podnikání firmy (možnosti růstu exportních tržeb apod.) silnější než její negativní dopad (pokles domácí poptávky apod.).

Některé společnosti však ve svých scénářích zohledňují příležitosti, které krize poskytuje. Například Generální kontraktační společnost STEP vypracovala 2 scénáře: pesimistický, který byl sestaven pouze pro stávající zařízení s posouzením solventnosti zákazníků, a optimistický, který předpokládá vznik nových stavebních zakázek v průběhu roku 2010. Pavel Mikhailushkin, finanční ředitel společnosti, to komentuje následovně: „Vycházely z následujících faktorů: pokles investiční aktivity v zemi a vznik nových příležitostí v důsledku strukturálních změn. Zejména devalvace rublu může vést ke vzniku aktivity v odvětvích nahrazujících dovoz, snížení hodnoty ruských aktiv a výdajů denominovaných v rublech zvýší zájem zahraniční společnosti pro investice v Rusku.

3. Digitalizace scénářů - prognóza vývoje faktorů a prognóza vývoje trhů.

Rozšířená digitalizace scénářů je nutná, protože umožňuje přejít k rozvoji firemních plánů, které jsou vždy „na obrázku“. Například pro Magnitogorsk hutnický závod Klíčovými faktory zahrnutými ve scénáři jsou směnné kurzy, podmínky na trhu, makroekonomické parametry Ruské federace. Ve střednědobém horizontu je poměrně obtížné určit skutečnou cenovou hladinu. A zde je vhodnější určit poměr cen kovu a surovin, protože tyto ceny existují v těsné korelaci.

4. Identifikace rizik a příležitostí pro společnost v jednotlivých scénářích.

V této fázi jsou položeny základní předpoklady pro formulaci opatření reakce.

Společnost (GazReserve Group of Companies) má zajímavou zkušenost s přechodem od vývoje scénářů k opatřením reakce: „Po prostudování plánů vytvořených na základě vypracovaných scénářů bylo rozhodnuto vrátit se k „zlomyslné“ praxi 90. let – stanovení prodejních cen v konvenčních jednotkách (rovných dolaru). V tomto případě je vyloučeno riziko, že po obdržení (podmíněně) 100 rublů za 100 kg měsíčně po odeslání (komoditní kredit na 30 dní) budeme moci zakoupit pouze 85 kg další dávky, protože rubl se za měsíc znehodnotil o 15 %.

5. Identifikace kritických událostí a stanovení kontrolních bodů pro vývoj scénářů.

V této fázi jsou určeny dva typy ukazatelů:

1) Události vnějšího prostředí, jejichž výskyt bude indikátorem změny scénářů

2) Indikátory, pomocí kterých je pravidelně sledován vývoj scénářů.

Andrey Kazinsky (Brock-Invest-Service) se k tomuto problému vyjadřuje takto: „V rámci plánování na rok 2010 jsme použili dvě sady cílových čísel: pro základní případ („dno“ v oboru bylo dosaženo ) a velmi obtížná možnost. Druhá varianta (varianta „g“) byla zpracována v rámci činností souběžně s tvorbou rozpočtů pro základní variantu. Předpokládá se, že při zhoršení vnějšího prostředí společnost současně přechází na možnost „g“ a každý manažer má na paměti soubor nezbytných opatření k provedení tohoto přechodu.

Je důležité mít jasné scénáře v myslích lídrů. K tomu se ve skupině vrcholových manažerů firem opakovaně „řídí“ možné scénáře.

Užitečné tipy od zkušených praktiků

Plánování je práce pro všechny vrcholové manažery podniku, o jejíchž výsledcích je informován každý ze zaměstnanců.

Přijatý plánovací systém a prognostické metody musí být konzistentní a neměnit se ad hoc, tedy s rozumem nebo bez důvodu – musí být konzistentní.

Pokud pesimistická možnost neumožňuje uložit kladná bilance DS a plnit povinnosti, je nutné stanovit cíle související s motivací (prodej skladů, aktivace opatření k poptávce DPZ).

Zrcadlové smlouvy na implementaci platebních podmínek v obstarávacích smlouvách: (100% odložená platba na maximální možnou dobu, argument pro kupující: garantované vytížení produkce dodavatele je konkurenční výhodou).

Sekvestrace fixních nákladů a jejich přidělování k výnosům, tzn. „převést“ je do variabilních nákladů.

V době krize se u majetku používá „nulový“ rozpočtový přístup, kdy rozpočty nejsou sestavovány na základě výsledků minulého období, ale na základě strategických a operativních opatření plánovaných na zúčtovací období.

Vyvinout záměrně nadměrné množství opatření zaměřených na kompenzaci „problémových mezer“ (nedostatek finančních prostředků, výpadek zisků). Zároveň byste neměli sklouznout do chaotického rozptýlení úsilí - nemůžete dosáhnout vůbec žádného účinku. Vůdce každé z těchto „událostí miniprojektu“ je důležitý.

Dmitrij Sirotkin, Inna Zinina, Alexander Pečerskij ICF "ALT"
Materiál byl zpracován na základě expresního výzkumu „Plánování v krizi“ a abstraktů zprávy ze semináře „Protikrizové řízení podniku v nových ekonomických podmínkách: krize nebo příležitosti“

K účasti na této studii jsme přizvali desítky finančních a ekonomických ředitelů.

Odborníci na dané téma byli top manažeři společností z různých odvětví a regionů: Acron, Angstrem TM, Brok-Invest-Service, GazReserve Group, OMZ Mining Business, LenSpetsSMU, Lyubimiy Krai, Magnitogorsk Metallurgical plant, RIAT, IK RED, HC Sibirsky Cement , Sibelektromotor, Generální dodavatel STEP, Palivové systémy, Jewellery Network 585.

Nezaměřovali jsme se na statistickou významnost výsledků, důležité bylo získat širokou škálu názorů a přístupů k plánování. Šlo nám především o to, abychom slyšeli jak ty, které krize dostala do tíživé finanční situace, tak ty, kterých se zatím nedotýká. Odborníci zastupují klíčová odvětví hospodářství: průmysl a spotřební zboží; vývoj a konstrukce; distribuce a maloobchod.

Těžištěm studie jsou následující otázky:

1. Jaké jsou rysy plánování v krizi?

2. Jaké jsou hlavní přístupy k takovému plánování?

3. Jak se příprava plánu vypořádává s problémem vysoké nejistoty?

4. Jak se plánování scénářů používá v praxi?

5. Jaké užitečné aplikační „triky“ mají praktici?

Plán na krizi

Většina manažerů považuje plán za nezbytný nástroj pro řízení společnosti v době krize. Podle Ivana Bagazeeva, ředitele ekonomiky společnosti Sibelektromotor, jsou to právě plánované ukazatele, které jsou prvkem stability v chaosu krize. Plánování by navíc mělo být nejen operativní, ale také střednědobé. I když se pojetí střednědobého v době krize poněkud mění. Jestliže byl v období stability 1-3letý plán považován za střednědobý, nyní je to pouze na 1 rok. O změně podmínek plánování hovoří také Aleksey Tarasov, finanční ředitel IK RED (vývoj): „Rozpracovali jsme plány na rok. Delší jsou nesmyslné, míra nejistoty je příliš vysoká. Nemůžete plánovat na méně než rok. Plány opravíme a zpřesníme v rámci čtvrtletního plánování. Aktualizujeme DDS pouze měsíc.

V krizové situaci se mění role ročního plánu v řízení společnosti. Za prvé, plán se nestává ani tak souborem finančních ukazatelů, jako spíše náznakem akce v závislosti na implementaci různých rizikových faktorů. Ivan Bagazeev se domnívá, že cíle by měly být „přiměřeně neostré“, tzn. určovat směr vývoje a identifikovat priority společnosti a ponechat přitom volnost v konkrétní interpretaci. To umožní plánování zachovat jeden směr pohybu a ponechá možnost výběru cest, po kterých se bude společnost rozvíjet. Navíc právě v době krize narůstá význam koordinační funkce plánu, zajišťující konzistentnost protikrizových opatření všech útvarů společnosti.

Dále musí plán umožňovat činit operativní rozhodnutí v reakci na aktuální změny ve vnějším prostředí. Nadměrný tlak napjatých rozpočtů může snížit efektivitu rozhodování středního managementu tím, že omezí jejich flexibilitu reagovat na měnící se podmínky na trhu. Za tímto účelem by podle Igora Basova, externího finančního manažera 585 Jewellery Network, „mělo vedení společnosti věnovat maximální pozornost efektivní výměně informací mezi divizí a poskytování zpětné vazby všem úrovním managementu, někdy i přes ohledy na bezpečnost informací. .“

Jak trefně zdůraznil Ivan Bagazeev, pro manažery a akcionáře plní plán psychoanalytickou funkci – zažívá potíže dříve, než nastanou. Dobře navržený plán dává jistotu, že jakékoli potíže lze překonat.

Klíčovými rysy přístupu k plánování v krizi jsou tedy redukce detailů, zvýšená flexibilita a efektivita. Jak poznamenal Matti Tauk, ředitel obchodního rozvoje společnosti Acron, „všechny typy plánování by měly i nadále existovat, mění se pouze důraz na detaily.“ Především se snižuje míra podrobností střednědobých plánů. Jevgenij Čerevko, ředitel ekonomického oddělení HC Siberian Cement, se domnívá, že detaily vývoje střednědobého plánu lze zredukovat na indikativní plánování. Natalya Kovalchuk, finanční ředitelka OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT) a Mark Sorokin, finanční ředitel IZ-KARTEX, navrhli dobré kritérium pro požadovanou úroveň podrobnosti: „Plán by měl poskytovat přesně takovou úroveň podrobnosti, která umožňuje řízení. řídit podnik“.

S ohledem na flexibilitu a efektivitu plánování odborníci vysoce oceňují takový nástroj, jakým je průběžné plánování. Ve společnosti Brok-invest-service obchodující s kovy je tedy postupný plán vypracován na tři měsíce a revidován přibližně 2-3krát měsíčně. Je důležité mít na paměti, že při výrazné variabilitě a flexibilitě střednědobých a operativních plánů by se strategické plány společnosti měly měnit pouze ve speciálních případech: „V žádném případě by se strategické plány neměly měnit stejnou rychlostí – společnost v době krize by měly být „dynamicky stabilní“ více než kdy jindy. To znamená, že zatímco strategické cíle a mise zůstávají nezměněny, operační plány musí plně odpovídat realitě podnikatelského prostředí,“ říká Anton Evdokimov, viceprezident LenSpetsSMU. Na druhé straně Oleg Fedonin, viceprezident pro finance a ekonomiku Manažerská společnost MMK si všímá důležitosti zohlednění oborových specifik: „Hutnictví není maloobchod, zde nelze změnit směr činnosti ani sortiment najednou, momenty setrvačnosti jsou silné. Co je ale rozhodně potřeba udělat, je přehodnotit číselné vyjádření cílů.

Jaká kamna plánujeme?

Bližší pohled však odhalí, že různé společnosti mají různé priority plánování. Pro někoho je rozhodující přežití firmy, pro jiného chování makroekonomických faktorů. U ostatních se téměř nic nezměnilo.

Na základě zkušeností odborníků z praxe a poradenských zkušeností jsme identifikovali 3 přístupy k plánování v krizi:

1. z "životního minima"

2. ze scénářů vývoje vnějšího prostředí

3. od cílů

1. Přístup „životního minima“. v současné době zcela běžné. Aktivně jej využívají firmy z odvětví nejvíce postižených krizí nebo společnosti z relativně prosperujících odvětví, které do krize vstoupily s výraznou dluhovou zátěží. Finanční ředitel RIAT Alexander Selyukov popisuje přístup k plánování takto: „Týdně se na základě hodnocení vnějšího prostředí (žádosti o dodávky a předběžné plány kupujících) tvoří a zvažuje upravený rozpočet. Scénář je pesimistický, ale s přihlédnutím k potřebě udržet kladnou bilanci DC jsou nastaveny další úkoly ke snížení skladů, poptávky po dálkovém ovládání atd.“

Obvykle je při tomto přístupu klíčovým úkolem udržení likvidity podniku. V praxi se však používají i jiné ukazatele. „Pro „přežití“ našich podniků je hlavním úkolem minimální nutné kontraktování, zajištění vytížení podniku alespoň na úrovni 50 %, a to i za cenu zhoršení platebních podmínek (například 100% odložená platba ) pro vyrobené produkty,“ říkají Natalia Kovalchuk a Mark Sorokin (Těžba OMZ).

2. Přístup "ze scénářů vývoje vnějšího prostředí" je rozhodující pro společnosti, jejichž podnikání je výrazně závislé na dynamice makroekonomických ukazatelů a vládních rozhodnutích. Především se to týká dovozců a vývozců, monopolních společností. Naše zkušenosti z poradenské práce s takovými společnostmi ukazují, že v závislosti na kombinaci významných environmentálních faktorů se mohou finanční a ekonomické výsledky výrazně lišit. Vliv vnitřních faktorů na ně bývá méně významný. Pro „obyčejné“ firmy je samozřejmě plánování scénářů velmi užitečné. Roman Gusev, finanční ředitel Angstrem TM (významný podíl dovážených surovin ve výrobě) poznamenává, že scénáře jsou vyvíjeny na základě analýzy trhu, předpovědí ekonomické situace, vládních rozhodnutí v jejich odvětví. "To je základ pro přípravu našeho plánu," říká.

Oproti předchozímu přístupu se klíčovými ukazateli, které jsou založeny na plánování, stávají ukazatele jako kurz dolaru, cena ropy, investiční program Gazpromu atd. Yulia Belova, ekonomická ředitelka GazReserve Group of Companies, komentuje toto téma takto: „Vzhledem k tomu, že naše společnost je jedním z předních dovozců v regionu Severozápad, hlavním problémem, kterému čelíme, je předpovídání směnných kurzů eura a dolaru. . V současné době se na základě několika možných scénářů změny směnných kurzů připravuje řada plánů. Pro sebe jsme přijali: optimistickou možnost - směnný kurz dolaru a eura 33 a 43 rublů, realistickou - 36 a 47 rublů a pesimistickou - 40 a 50 rublů.

3. Cílový přístup typické pro společnosti, jejichž dopad krize na jejich podnikání je zatím nevýznamný. Zpravidla při plánování vycházejí ze stejných ukazatelů jako v předkrizovém období. Pro většinu společností je to problematické. Takže Yulia Koshkina, marketingová ředitelka Fuel Systems TM Pekar, věří, že nyní je použití cílových ukazatelů účinné pouze v provozním období.

Naši odborníci označují různé „úrovně odolnosti“. Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) poznamenává, že letošní ziskovost není cílovým ukazatelem, „jak se ukázalo jako výsledek propočtů, je to dobré“. Natalya Kovalchuk a Mark Sorokin (OMZ Mining Business) prohlašují, že je třeba „kompromis v ziskovosti (ale ne nižší než variabilní náklady!!!), ale kvůli tomu s výhodnějšími platebními podmínkami“. Podle Olega Fedonina (MMK) „společnost v krátkodobém horizontu upřednostňuje udržení likvidity. To je způsobeno úkolem udržet přiměřenou úroveň pracovního kapitálu tváří v tvář extrémně vysokým nákladům na výpůjční kapitál. Hlavním kritériem při určování sortimentu vyráběných výrobků je podmínka krytí variabilních nákladů tak, aby alespoň výrobky přinášely mezní zisk. U RIAT je cíl ziskovosti nulový (tj. žádná ztráta), včetně všech režijních nákladů. Zatímco Roman Gusev (Angstrem TM) poznamenává, že roční plán zahrnuje zvýšenou úroveň ziskovosti s přihlédnutím k inflaci a měnovým rizikům.

Nejobtížnějším rysem plánování v krizi je vysoká míra nejistoty ohledně budoucnosti.

„Ježek v mlze“

Ze zkušeností našich odborných praktiků lze rozlišit řadu pravidel, jak udělat krizový plán realističtější.

Výpočet na základě pesimistické předpovědi. Pokud je společnost připravena na nejhorší scénář, pak si jistě poradí i s tím nejlepším. „Provozně záměrně využíváme pesimistické předpoklady pro vývoj různých faktorů a využíváme maximum kompenzačních opatření k zajištění případných poruch. Vyhnete se tak vysoké míře nejistoty,“ sdílejí své zkušenosti Natalya Kovalchuk a Mark Sorokin.
Využití odborných posudků zaměstnanců. Evgeny Cherevko (HK Siberian Cement) nazývá metodu odborných posouzení jednou z hlavních pro překonání problému nejistoty, i když podotýká, že ve společnosti není dostatečně formalizována. Když sami vedeme sezení protikrizového plánování, hraje důležitou roli metoda expertního posouzení a umožňuje nám v krátké době efektivně využít rozsáhlé zkušenosti a znalosti nasbírané vrcholovými manažery společnosti. V současné praxi firem není tato metoda většinou dostatečně zapojena. Přestává to, že to nejsou přesné údaje a předpovědi. Ale pro plánování v krizi nejsou potřeba přesné.
Čerpání znalostí a zkušeností prodejního týmu. Zároveň je důležité realisticky zhodnotit úroveň porozumění společnosti jejímu trhu. Bohužel jsme se často setkali se situací, kdy si bylo vedení firmy jisto, že trh je dobře prostudovaný, a následně se ukázalo, že tyto znalosti byly výrazně nadhodnoceny a firma nechápala, co se s prodejem v krizové situaci děje. Náš názor potvrzují Natalya Kovalchuk a Mark Sorokin: „Můžete mluvit hodně o tržních prognózách, trendech v globální a domácí ekonomice, ale bez profesionálního a zodpovědného prodejního servisu je téměř nemožné získat realistický plán.“
Rychlá reakce na změny. Ve společnosti je také možné vytvořit speciální skupinu manažerů, která bude sledovat hlavní oborové a makroekonomické ukazatele a vysílat výsledky pro rychlou reakci. Taková pracovní skupina pro řízení změn byla zřízena ve společnosti Fuel Systems. Podle Andrey Kazinsky, ekonomického ředitele Brok-Invest-Service, je klíčovým bodem operativního plánování skupinová práce vrcholových manažerů na koordinaci plateb a příjmů: „V podstatě jsou hlavní obchodní procesy ve společnosti synchronizované a „krátké a rychlá“ řešení jsou současná situace.“
Udržujte stabilní nákupní a prodejní systém. Takto to komentuje Yulia Belova (GazReserve Group of Companies): „Vzhledem k tomu, že GazReserve působí na trhu aktivně již více než 6 let, je 70 % všech provozních smluv uzavřeno se stálými partnery společnosti, které jsou realizovány téměř bez odchylky z měsíce na měsíc. Podíl volných prodejů a nákupů je nižší než 30 % – tedy, i když plán prodeje v této části „selže“ o čtvrtinu (což by v zásadě nemělo být), povede to k selhání celkového plán prodeje pouze o 7,5 %.

Plánování scénářů je nepochybně klíčovým plánovacím nástrojem v podmínkách vysoké nejistoty.

Jak psát skripty

Na ekonomických univerzitách nejsou kurzy scenáristiky, což je škoda. Schopnost napsat dobře propracovaný scénář je nyní v ceně. A finanční ředitelé toto řemeslo aktivně ovládají.

Každá společnost má své vlastní funkce pro vývoj scénářů. Obecný přístup je však často stejný. Rozlišujeme 5 hlavních fází plánování scénáře ve společnosti:

1. Identifikace klíčových environmentálních faktorů ovlivňujících podnik.

Počet skutečně ovlivňujících faktorů může být malý. Podle Aleksey Tarasova (IK RED) jsou tedy pro jejich společnost důležité pouze dva faktory: stav peněžního trhu (dostupnost půjček) a poptávka po produktu (nákup/pronájem prostor) v důsledku ekonomické situaci v zemi nebo regionu.

2. Formulace scénářů na kvalitativní úrovni.

Charakteristickým rysem současné krize jsou převážně pesimistické obchodní prognózy. Často je to oprávněné. Pravidelně se však setkáváme se situací, kdy se nikdo ani nesnaží hledat pozitivní příležitosti a nebanální protikrizové nápady. Například nedávno, během našeho protikrizového sezení, bylo vedení společnosti jednoduše ohromeno, když se ve výsledku ukázalo, že pozitivní dopad krize na podnikání společnosti (možnosti růstu exportních tržeb atd.) se ukázal jako být silnější než jeho negativní dopad (pokles domácí poptávky apod.) .).

Některé ze zkoumaných společností však ve svých scénářích zohledňují příležitosti, které krize přináší. Například Generální kontraktační společnost STEP vypracovala 2 scénáře: pesimistický, sestavený pouze pro stávající zařízení s hodnocením solventnosti zákazníků, a optimistický, který předpokládá vznik nových stavebních zakázek v průběhu roku 2009. Pavel Mikhailushkin, finanční ředitel společnosti, to komentuje následovně: „Vycházely z následujících faktorů: pokles investiční aktivity v zemi a vznik nových příležitostí v důsledku strukturálních změn. Zejména devalvace rublu může vést ke vzniku aktivity v odvětvích nahrazujících dovoz, snížení hodnoty ruských aktiv a výdajů denominovaných v rublech, zvýší zájem zahraničních společností o investování v Rusku.

3. Digitalizace scénářů - prognóza vývoje faktorů a prognóza vývoje trhů.

Rozšířená digitalizace scénářů je nutná, protože umožňuje přejít k rozvoji firemních plánů, které jsou vždy v „figurě“. Pro Magnitogorské železárny a ocelárny jsou klíčové faktory zahrnuté ve scénáři směnné kurzy, podmínky na trhu a makroekonomické parametry Ruské federace. Oleg Fedonin poznamenává, že „ve střednědobém horizontu je poměrně obtížné určit skutečnou cenovou hladinu. A zde je vhodnější určit poměr cen kovu a surovin, protože tyto ceny existují v těsné korelaci.“

4. Identifikace rizik a příležitostí pro společnost v jednotlivých scénářích.

V této fázi jsou položeny základní předpoklady pro formulaci opatření reakce.

Yulia Belova, (GazReserve Group of Companies) se s námi podělila o zajímavou zkušenost s přechodem od vývoje scénářů k opatřením reakce: „Po prostudování plánů vytvořených na základě vypracovaných scénářů bylo rozhodnuto vrátit se k „zlomyslné“ praxi 90. léta - stanovení prodejních cen v libovolných jednotkách (rovných dolaru). V tomto případě je vyloučeno riziko, že po obdržení (podmíněně) 100 rublů za 100 kg měsíčně po odeslání (komoditní kredit na 30 dní) budeme moci zakoupit pouze 85 kg další dávky, protože rubl se za měsíc znehodnotil o 15 %.

5. Identifikace kritických událostí a stanovení kontrolních bodů pro vývoj scénářů.

V této fázi jsou určeny dva typy ukazatelů:
1) Události vnějšího prostředí, jejichž výskyt bude indikátorem změny scénářů.
2) Indikátory, pomocí kterých je pravidelně sledován vývoj scénářů.

Andrey Kazinsky (Brock-Invest-Service) se k tomuto problému vyjádřil následovně: „V rámci plánování na rok 2009 jsme použili dvě sady cílových čísel: pro základní případ („dno“ v oboru bylo dosaženo ) a velmi obtížná možnost. Druhá varianta byla zpracována v rámci činností souběžně s tvorbou rozpočtů pro základní případ. Předpokládá se, že při zhoršení vnějšího prostředí společnost současně přechází na tuto variantu a každý manažer má na paměti soubor nezbytných opatření k provedení tohoto přechodu.

O tom, jak je důležité mít v hlavách manažerů jasné scénáře, hovoří i Anton Evdokimov (LenSpetsSMU). K tomu se ve skupině vrcholových manažerů firmy opakovaně „řídí“ možné scénáře.

Užitečné "triky" od našich odborníků

Plánování je práce pro všechny vrcholové manažery podniku, o jejíchž výsledcích je informován každý ze zaměstnanců.

Přijatý plánovací systém a předpovědní metody musí být konzistentní a neměnit se ad hoc, to znamená s důvodem nebo bez důvodu – musíte být konzistentní.

Pokud pesimistická varianta neumožňuje udržet kladnou bilanci DS a plnění závazků, pak je nutné stanovit cíle související s motivací (prodej skladů, aktivace opatření k poptávce DS).

Zrcadlové smlouvy pro implementaci platebních podmínek v obstaravatelských smlouvách: 100% odložená platba na maximální možnou dobu, argument pro kupující - garantované vytížení produkce dodavatele je konkurenční výhodou.

Sekvestrace fixních nákladů a jejich přidělování k výnosům, tzn. „převést“ je do variabilních nákladů.

Vyvinout záměrně nadměrné množství opatření zaměřených na kompenzaci „problémových mezer“ (nedostatek finančních prostředků, výpadek zisků). Zároveň byste neměli sklouznout do chaotického rozptýlení úsilí - nemůžete dosáhnout vůbec žádného účinku. V každé z těchto miniprojektových událostí je důležitý vůdce.“

A na závěr bych rád citoval slova Natalie Kovalchuk a Marka Sorokina, která mohou posloužit jako slovo na rozloučenou vedení společností v našich těžkých časech: „Krize je „lakmusovým papírkem“ pro vedení podniku. : jak efektivně dokážeme reagovat na negativní změnu vnějšího prostředí a „uhasit“ ji, jak jsme schopni se změnit a zlepšit, a dát tak firmě šanci přežít v krizi…“