Úvod……………………………………………………………………….. 3
1.Plán pro práci a mzdy………………………………….4
Základní ustanovení………………………………………………………….4
2. Plánování zvýšení produktivity práce……………7
3.Plánování počtu pracovníků…………………………………………13
4. Plánování mezd………………………………...15
5. Praktická část…………………………………………………………20
Závěr……………………………………………………………………….25
Reference…………………………………………………………..26
ÚVOD
Relevance tématu: Práce je jedním z hlavních prvků výroby a je velmi důležitým ukazatelem ekonomického potenciálu firmy. Důležitý je nejen počet a personální potenciál, ale také schopnosti zaměstnanců. Lidský kapitál se stává důležitým faktorem v činnosti každého podniku. .
Praktický význam: Moderní tržní ekonomika klade zásadně odlišné požadavky na kvalitu plánování v podniku. V současnosti je přežití každé firmy, její stabilní pozice na trhu zboží a služeb určována úrovní konkurenceschopnosti. Zvyšování konkurenceschopnosti je zase spojeno s kompetentním a včasným plánováním.
Předmět studia: CJSC P&P OIL.
předmět studia: Výroční zpráva CJSC "P&P OIL" za roky 2008 a 2009 .
Objektivní: formulovat závěry a doporučení k plánování práce a mezd v podnicích ropného a plynárenského průmyslu.
úkoly: studovat teoretické problémy a metodiku výpočtu plánu práce a mezd a získané poznatky aplikovat v praxi na příkladu P&P OIL CJSC.
Hlavní zdroje:
L.G. Zlotníková, S.G. Lopatina, V.A. Shpakov "Plánování v podnicích ropného a plynárenského průmyslu." Část 1 a 2
www. nahoru. en
1. PLÁN PRÁCE A MZDY
Klíčové body
Základem pro sestavení plánu práce je zohlednění všech zdrojů a faktorů růstu produktivity práce, stanovení optimálního počtu a struktury zaměstnanců a zdůvodnění výpočtu mezd.
Počáteční údaje pro vypracování plánu jsou:
1) Úkoly pro růst produktivity práce, pro počet zaměstnanců, úkol pro snížení manuální práce, mzdový fond a mzdový standard na jeden rubl výroby.
2) Plán výroby a prodeje výrobků.
3) Plánované normy nákladů práce.
4) Zúčtovací podmínky pro mzdy.
5) Hlášení údajů o plnění plánu jeho práce.
6) Normativní a referenční materiály.
Hlavní ukazatele v plánování práce a mezd jsou:
populace výrobní personál(NWP);
Produktivita práce (PT);
Mzdový fond (PWF);
Průměrná mzda.
V systému plánování zaujímá pracovní plán zvláštní místo:
Je spojen s živými lidmi;
Výsledek všech činností podniku závisí na využití pracovních zdrojů.
Práce je jedním z hlavních prvků výroby a je velmi důležitým ukazatelem ekonomického potenciálu podniku. Důležitý je nejen počet a personální potenciál, ale také schopnosti zaměstnanců. Lidský kapitál se stává důležitým faktorem v činnosti každého podniku. Je prokázáno, že investice do lidí (vzdělávání, zdravotnictví, další vzdělávání) se vyznačují vysokou efektivitou, zvyšují příjmy podniku a jeho konkurenceschopnost. Tyto investice se vrátí rychleji.
Je nutné určit zdroje vzdělávání, kvalifikace personálu a růst produktivity práce. Je nutné stanovit formu a faktory odměňování a odměňování.
Řešení těchto otázek do značné míry závisí na dlouhodobé koncepci personální politiky orientované na budoucnost. Plánování pracovních sil pomáhá implementovat tuto politiku. Měl by harmonizovat zájmy zaměstnavatelů a zaměstnanců. Úkolem personálního plánu je zajistit lidem pracovní místa ve správný čas a v požadovaném množství v zájmu organizace a personálu. Personální politika také řeší otázku motivace. Úsilí by mělo směřovat k dosažení vysoké PT a spokojenosti s prací.
HR politika by měla odpovědět na následující otázky:
Kolik pracovníků, jaké dovednosti, kdy a kde bude vyžadováno?
Jak můžete přilákat a snížit počet zaměstnanců?
Jak nejlépe využít personál v souladu s jeho výkonem?
Jak zajistit rozvoj personálu a pokročilé školení personálu a rozvoj výroby?
Jaké náklady si vyžaduje realizace personálních činností?
Personální plánování by mělo zahrnovat celou řadu činností. Nejprve musíte shromáždit informace o:
Personál (věk, délka služby, místo bydliště);
Údaje o personální struktuře (kvalifikace, věkové složení, profese, kategorie);
Informace o fluktuaci zaměstnanců;
Informace o platu (průměrný plat, způsoby platby, příspěvky);
Informace o sociálních službách;
Informace o délce pracovního dne a míře jeho využití.
Tento úsek plánu úzce souvisí s hlavními úseky plánu, jeho ukazatele jsou výchozími údaji pro ostatní úseky plánu a naopak. Na množství a efektivitě práce závisí realizace výrobního programu, výrobní náklady a následně zisk, rentabilita a konkurenceschopnost podniku.
Plánování pro zlepšení produktivity
Produktivitu práce lze vyjádřit v absolutním vyjádření jako ukazatel úrovně produktivity práce a v relativním vyjádření jako procento jejího růstu v porovnání s předchozím obdobím.
Úroveň produktivity práce charakterizují ukazatele:
1) komoditní (někdy hrubý) výstup na jednoho průměrného zaměstnance za jednotku času (rok);
2) pracovní náročnost jednotky výroby;
3) objem standardní čisté produkce na jednoho průměrného pracovníka.
Roční produktivita práce v obecný pohled je určeno vzorcem
R str = N/ R cc ,
kde N- celkový objem dokončený za rok práce;
R cc- průměrný roční počet zaměstnanců v průmyslu a výrobě.
Průměrný počet zaměstnanců se zjistí tak, že se počet za každý kalendářní den plánovaného období vydělí počtem kalendářní dny. Relativní ukazatel - změna produktivity práce oproti výchozímu stavu je určena vzorcem
kde a - výkon na pracovníka v plánovaném a základním roce, rub.
Produktivita práce roste jak v důsledku lepšího využívání fondu pracovní doby, tak i v důsledku snižování pracnosti výroby. Ukazatel produktivity práce je možné nepřímo vypočítat zohledněním míry vlivu výrobních faktorů na tento ukazatel základního roku. Mezi tyto faktory patří zprovoznění nového a modernizace starého zařízení vedoucí ke snížení pracnosti výrobků, zlepšení využití pracovní doby atd.
S poklesem pracovní náročnosti výrobků obecně tedy nastává následující:
a) pokles počtu zaměstnanců, který je určen vzorcem
kde Nni- objem výroby v plánovaném období;
Skutečný fond času odpracovaného jedním pracovníkem v základním roce;
Průměrná míra souladu v základním roce;
m- počet položek výrobků, u kterých je snížena pracnost výroby;
b) růst produktivity práce snižováním pracnosti výrobků () je určen vzorcem
kde je koeficient počtu hlavních výrobních pracovníků na celkovém počtu průmyslových a výrobních pracovníků.
Zvýšení organizační úrovně výroby často vede k poklesu počtu RCC (manažeři, specialisté, zaměstnanci), což ovlivňuje i produktivitu práce. Tedy pokles počtu pracovníků
a) zvýšením standardů služeb H obb , H obp je určeno vzorcem
kde je plánovaný počet zařízení, na kterých se budou zvyšovat standardy služeb.
b) zkrácením ztráty pracovní doby se stanoví vzorcem
RP,Rb- plánovaný a základní počet zaměstnanců.
Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.
Hostováno na http://www.allbest.ru/
Pracovní plán
Plán
Úkoly a obsah plánu práce
Význam a role pracovního plánu jsou určeny následujícími body:
osobní náklady tvoří významnou část nákladů podniku, určují prodejní cenu výrobků a jeho konkurenceschopnost;
Personál společnosti je nejdůležitějším výrobním faktorem. Záleží na něm, jak efektivně jsou v podniku využívány prostředky a předměty práce, jak úspěšně podnik jako celek funguje. Každý podnik by proto měl vypracovat a implementovat personální politiku, která slouží jako výchozí základ pro personální plánování;
v současnosti se zvyšuje kolektivní a investiční charakter práce. To se projevuje ve vývoji a realizaci značného počtu různých inovativních projektů v podniku, na kterých je zapojen velký počet zaměstnanců. Efektivita těchto projektů do značné míry závisí na tom, jak koordinované je úsilí vykonavatelů, což lze zajistit pouze plánovitě;
výše mezd je u nás neoprávněně nízká. Respektive nízké specifická gravitace mzdové náklady ve výrobních nákladech. Hlavní podíl na nákladech mají náklady na materiál. Zvyšovat úroveň mezd je možné pouze na základě racionálního plánování práce.
Účelem vypracování pracovního plánu je určit racionální (ekonomicky oprávněné) potřeby podniku na zaměstnance a zajistit jeho efektivní využití v plánovaném časovém období.
Hlavní úkoly, které se řeší v procesu plánování práce, jsou následující:
vytvoření zdravého a výkonného pracovního kolektivu schopného plnit cíle stanovené plánem;
formování optimální genderové, věkové a kvalifikační struktury pracovní síly podniku;
školení, rekvalifikace a další školení personálu společnosti;
zlepšení organizace práce;
stimulace porodu;
vytváření příznivých podmínek pro práci a odpočinek pro personál;
zvýšení produktivity a kvality práce;
zajištění optimálního poměru mezi počtem zaměstnanců, plat a produktivity práce v plánovaném období;
rotace zaměstnanců (nábor, propouštění, převedení na jinou práci);
optimalizace finančních prostředků na údržbu personálu atd.
Proces plánování práce je nedílnou součástí celkového plánu podniku. Pokud však plánování materiálových faktorů výroby není nijak zvlášť obtížné, pak je personální plánování nejobtížnější. Je to dáno tím, že každý člen pracovní síly společnosti má své potenciální pracovní příležitosti, povahové vlastnosti a v tomto ohledu je jedinečný. Proto, pracovní kolektiv jako objekt plánování nepředstavuje součet zaměstnanců společnosti, ale vyznačuje se synergickým efektem, který je extrémně obtížné posoudit.
V plánu práce se počítají ukazatele produktivity práce; pracnost výroby jednotky produkce a plánovaný objem komerční produkce, počet zaměstnanců v kontextu různé kategorie personál, plánovaná hodnota nákladů na udržení personálu podniku a jeho strukturální dělení, počet propuštěných (propuštěných) a najatých pracovníků; jsou plánována opatření ke zlepšení organizace práce, školení, rekvalifikace a dalšího školení personálu, formování a využití personální rezerva; připravují se výchozí údaje pro plánování mzdového fondu a mzdového fondu, průměrné mzdy zaměstnanců firmy atd.
Pracovní plán je vypracován na základě plánu výroby a prodeje, protože počet zaměstnanců přímo souvisí s objemem poskytovaných výrobků a služeb. Potřeba personálu zároveň závisí na míře platnosti norem a standardů používaných v podniku pro čas, služby, počet, ovladatelnost a efektivitu.
Finanční plán charakterizuje ekonomické příležitosti a výkonnost ekonomická aktivita, určují výši prostředků alokovaných na mzdy a ovlivňují výši nákladů na údržbu personálu společnosti. Výše osobních nákladů zase ovlivňuje výši nákladů podniku a promítá se do plánu nákladů.
Podnikový inovační plán obsahuje opatření ke zlepšení organizace práce, ale i další inovace (inovace) přímo či nepřímo související s poklesem nebo zvýšením počtu zaměstnanců a nákladů na jeho udržení v plánovacím období. Na základě tohoto úseku se formují požadavky na kvalifikaci a odbornou úroveň personálu společnosti na základě plánovaných změn v technologii, technologii, organizaci výroby, práce a managementu.
Plánování počtu zaměstnanců
Zvažte technologický postup plánování práce a počet zaměstnanců.
Technologický proces plánování práce a počtu zaměstnanců je sledem vzájemně souvisejících postupů, které mají určitý soubor výchozích dat, algoritmus pro výpočet ukazatelů a hotový výsledek, v procesu plánování se provádějí následující plánované výpočty:
je analyzováno plnění plánu práce a počtu za předchozí období;
vypočítané plánované ukazatele produktivita práce;
je stanovena normativní pracovní náročnost výroby jednotky produkce, práce a komerční produkce;
počítá se plánovaná bilance pracovní doby jednoho pracovníka;
počítá se potřeba personálu a jeho plánovaná struktura
plánované mzdové náklady.
Účelem plánu práce je vypočítat plánovaný počet zaměstnanců a náklady na jejich práci, zahrnuté v ceně výrobků (práce, služby).
K tomu musíte nejprve vypočítat efektivní časový fond 1. pracovníka.
Tabulka 4.1 - Výpočet efektivního časového fondu 1. pracovníka za rok
|
Ukazatele |
Přerušovaná výroba |
Kontinuální Výroba |
|||
|
podle zprávy |
podle zprávy |
||||
|
1. Kalendářní fond, dny |
|||||
|
2. Kalendářní dny pracovního klidu: |
|||||
|
2.1 Dovolená |
|||||
|
2.2 Dovolená |
|||||
|
3. Jmenovitý fond, dny |
|||||
|
4. Absence, dny |
|||||
|
4.1 Další dovolená(primární a sekundární) |
|||||
|
4.2 Studijní volno |
|||||
|
4.3 Z důvodu nemoci |
|||||
|
4.4 Se svolením správy |
|||||
|
4.5 Ze špatných důvodů |
|||||
|
5. Efektivní časový fond, dny |
|||||
|
6. Jmenovitá délka pracovního dne, hodina |
|||||
|
7. Vnitrosměnná ztráta času, hodina |
|||||
|
8. Průměrný pracovní den, hodina |
|||||
|
9. Efektivní fond, hod |
Kalendářní fond se zřizuje podle kalendáře na příslušný rok.
počet dní volna a veřejné prázdniny v diskontinuální výrobě ( výroba nábytku, pilařská výroba, výroba dýh) je také stanovena podle kalendáře.
Při nepřetržité výrobě (výroba desek) neexistují žádné svátky a počet dní volna se počítá v souladu s přijatým způsobem provozu podniku.
Nominální fond se rovná rozdílu mezi kalendářním fondem a dny pracovního klidu (svátky a víkendy).
Řádné a studijní volno, absence s povolením administrativy jsou plánovány na úrovni vykazování dat.
Plán předpokládá opatření ke zlepšení pracovních podmínek, která zkrátí dobu nepřítomnosti z důvodu nemoci.
Absence z neomluvených důvodů se neplánují.
Fond efektivní doby v hodinách se určí vynásobením tohoto fondu ve dnech průměrnou délkou pracovního dne.
Průměrný pracovní den je definován jako rozdíl mezi nominálním pracovním dnem a ztrátami v rámci směny (plán počítá s jejich snížením, pokud by se na základě analýzy ukázalo, že jsou neproduktivní).
Počet pracovníků lze určit následujícími způsoby:
1. Podle pracovních míst nebo standardů služeb podle následujícího vzorce:
kde m- počet pracovních míst;
C- počet pracovních směn;
T rm- průměrný efektivní časový fond 1 pracoviště;
T R- plánovaný fond doby účinnosti 1 pracovní den.
2. Podle složitosti vyráběných produktů
, ( 13)
kde Q- plánované uvedení produktů na trh;
t- pracnost výroby jednotky výstupu, os. /hodina.
3. Podle výrobních norem
Počet pracovníků se vypočítá podle vzorce:
, ( 13)
kde Q- plánované uvedení produktů na trh;
H - rychlost produkce;
Plánování mezd
Tarifní mzdový fond se vypočítá podle vzorce:
, (12)
kde H pl. - plánovaný počet pracovníků;
TS - průměrný tarifní sazba;
Hodinová sazba se vypočítá podle vzorce:
, ()
kde RFP min - minimální mzda stanovená zákonem, rub.;
n- průměrný počet odpracovaných hodin za měsíc (převzato z kalendář výroby pro konkrétní rok)
Na mapi - tarifní koeficient i- pořadí.
Roční mzda se vypočítá podle vzorce:
, ()
kde D- koeficient doplatků do tarifního fondu (akceptován jako průměr v doba ohlášení pokud plán nepočítá s jeho změnou);
Na R. - koeficient okresní regulace (akceptován jako průměr ve vykazovaném období, pokud plán nepočítá s jeho změnou);
plánování pracovních mezd
Počet zaměstnanců je plánován podle standardních struktur řízení s využitím oborových standardů.
Mzdový fond zaměstnanců je plánován v tomto pořadí:
Mzdový fond na mzdy se vypočítá podle vzorce:
kde H- počet zaměstnanců, osob;
Ó St. - průměrný úřední plat, rub.;
12 je počet měsíců v roce.
Roční mzdový fond zaměstnanců se vypočítá podle vzorce:
Hostováno na Allbest.ru
...Podobné dokumenty
Hlavní ustanovení teorie mzdového plánování v podniku. mzdová struktura. Podstata a charakteristika metod podrobného plánování (prvek po prvku), výpočet jednotlivých prvků. Konsolidovaný plán práce podniku "Revik Pro".
semestrální práce, přidáno 27.06.2013
Formy a systémy odměňování. Organizace a plánování mzdové agendy moderní podmínky. Analýza plánování mzdového fondu na příkladu moskevské továrny na cukrovinky "Konfoel". Problémy v plánování mezd.
semestrální práce, přidáno 24.04.2014
Pojem a význam pracovního plánu, jeho hlavní ukazatele a podklady pro sestavení. Klasifikace zaměstnanců, výpočet, plánování a analýza počtu a složení zaměstnanců. Postup plánování mzdového fondu v obchodním podniku.
semestrální práce, přidáno 3.3.2012
finanční plán jako součástka podnikatelský plán. Principy a úkoly finančního plánování. Organizační charakteristika podniky. Analýza a vyhodnocení plánování finančních a ekonomické ukazatele a zdůvodnění způsobů, jak je zlepšit v SPK "Družba".
práce, přidáno 3.2.2013
Podstata mzdy a její tvorba; formy a systémy odměňování v podniku, skladba fondů. Metody plánování mezd; státní a smluvní úprava mezd. Indexace mezd v závislosti na inflaci.
semestrální práce, přidáno 18.08.2013
Klasifikace plánování, kritéria pro volbu formy plánování. Druhy plánování, jejich hlavní rysy a charakteristické rysy. Normy a předpisy jako součást plánování. Technický trénink výroba, návrh technologických postupů.
kontrolní práce, přidáno 01.08.2009
Formy a systémy odměňování, skladba mzdového fondu. Metody plánování prostředků na mzdy. Organizace odměňování personálu na příkladu AzovStroyKomplekt LLC. Analýza poměru růstu mezd a produktivity práce.
práce, přidáno 02.04.2014
Právní podmínky plánování prostředků na odměňování zaměstnanců organizací v Běloruské republice. Analýza tvorby, použití a plánování mzdových fondů na příkladu OJSC "8. března". Podstata a vlastnosti pracovních bonusů.
semestrální práce, přidáno 13.01.2016
Základní principy organizace odměňování. obecná charakteristika formy a systémy odměňování. Vlastnosti mzdového plánování v Ruské federaci a cizí země. Postup pro výpočet mezd pro pracovníky a personál šicího podniku "Tom".
semestrální práce, přidáno 29.08.2010
Plánování rozsahu práce v podniku po fyzické stránce. Plánujte zisk, práci, technický rozvoj. Kalkulace mzdových nákladů a mezd pracovníků. Bilance kalendářního času. Odůvodnění plánovaného tempa růstu produktivity práce.
Plán práce obsahuje ukazatele jako produktivita práce, počet zaměstnanců, mzdový fond a průměrná měsíční mzda.
V současný systém plánování, zpracování plánu práce se provádí na základě limitu mzdového fondu stanoveného nadřízenou organizací, počtu zaměstnanců v dopravě a daného procenta růstu produktivity práce v dopravě.
Při výpočtu procenta růstu produktivity vycházejí ze základny, která je akceptována podle zprávy za rok předcházející plánovacímu období.
Omezení počtu zaměstnanců pro přepravu železničními útvary je stanoveno silnicemi a pro lineární podniky útvary železnic. To zohledňuje faktory, které snižují počet zaměstnanců (zavádění nových technické prostředky, technologie šetřící zdroje, zlepšování technologie, zlepšování výkonu atd.) a faktory zvyšující potřebu kontingentu (nově zprovozněná výrobní zařízení a výrobní kapacity).
Počet zaměstnanců na železniční doprava určí ve třech krocích.
V první fázi se vypočítá celkový počet zaměstnanců na základě plánovaného objemu práce a výkonu jednoho zaměstnance.
Na druhém stupni je počet zaměstnanců podle druhu činnosti, úseků, prodejen stanoven na základě progresivních výrobních norem, časových norem a plánovaného programu prací (služeb). Počet zaměstnanců všech typů činností by přitom neměl překročit počet zaměstnanců lineárního podniku.
Ve třetí etapě se na základě stanoví odborné a kvalifikační složení zaměstnanců technologický postup a svobodný tarifní kvalifikace referenční kniha pracovních míst a povolání pracovníků. Na základě ETKS je každá práce (operace) zařazena do odpovídající tarifní kategorie.
Počet zaměstnanců je v plánu stanoven jedním ze tří způsobů:
podle plánovaného objemu práce a norem výroby nebo plánovaných norem náročnosti práce a času;
podle množství vybavení technická zařízení, obsluhovaná pracoviště a standardy služeb v 1 směně;
počtem strukturních divizí a personální obsazení, která se nastavuje v závislosti na třídě a skupině jednotky.
První metoda počítá plánovaný (uvedený) počet zaměstnanců lokomotivních čet v nákladní dopravě, pracovníků zaměstnaných v depové opravě vagónů, nakladačů atp.
Podle plánované pracnosti je stanoven počet pracovníků zaměstnaných při opravách lokomotiv.
Počet vedoucích pracovníků, specialistů a technických pracovníků je dán třídou a skupinou lineárního podniku, jeho strukturou (oddělení, dílny, sekce) a personálním obsazením.
Procento náhrady mzdy za dovolenou a nemocných závisí na průměrné délce dovolené pro tuto skupinu pracovníků. Roční placená dovolená se poskytuje zaměstnanci v délce nejméně 28 kalendářních dnů. Při výpočtu procenta pro náhradu mzdy za dovolenou, roční dodatečné prázdniny poskytuje pracovníkům zaměstnaným v zaměstnáních se škodlivými pracovními podmínkami, s nepravidelnou pracovní dobou atd. Počet pracovníků nahrazujících dovolenou a nemocných se pohybuje v průměru od 8 do 11 %, u lokomotivních čet dosahuje 20 %.
Počet pracovníků, kteří nahrazují mzdu za dovolenou, nemocných se zvyšuje, pokud z důvodu povahy výroby není možné nahradit chybějící pracovníky jinými dostupnými.
Plánování mzdového fondu se provádí na základě limitu počtu zaměstnanců v dopravě a průměrné měsíční mzdy.
Základem je průměrná měsíční mzda za sledované období a její indexace procentem růstu cen potravinářských výrobků a služeb v plánovacím období.
Mzdový fond a počet zaměstnanců zaměstnaných při nakládce a vykládce, generálních opravách trati, budov a staveb a zaměstnanců nejsou výplatní páska určí liniová společnost nezávisle. Průměrná měsíční mzda je indexována ve stejné výši jako u dopravy.
Plán práce hraje obrovskou roli při plánování činnosti komerčního podniku. hlavním úkolem při sestavování plánu - zajištění kontinuálního růstu produktivity práce a průměrných mezd, hospodárné a produktivní využití pracovní síla, zvyšování kvalifikace a kulturní úrovně zaměstnanců.
Personální plánování by mělo řešit otázky zvyšování efektivity práce, rozvoje schopností zaměstnanců a tvorby hodný muž pracovní podmínky. Plánování lidských zdrojů by mělo poskytnout odpověď další otázky: kolik pracovníků, jaké dovednosti, kdy a kde budou vyžadovány; jak přilákat správné a snížit nepotřebný personál, aniž by došlo ke společenské újmě; jak nejlépe využít personál podle jeho schopností; jak zajistit rozvoj personálu pro realizaci nových prací; jak udržet znalosti zaměstnanců v souladu s potřebami podniku; jaké náklady si vyžádají plánované personální činnosti; stanovení systému odměňování a stimulace práce.
Pracovní plán obsahuje následující hlavní části.
1. Plánování potřeby personálu - potřeba personálu se zjišťuje porovnáním budoucí potřeby a její dostupnosti podle prognózy. Na základě toho jsou plánována opatření k dosažení nebo udržení kvantitativního a kvalitativního souladu mezi potřebou a dostupností. Tyto činnosti se skládají z:
Studium a optimalizace organizace práce a technologických procesů;
Přitahování, přerozdělování, uvolňování a rozvoj (školení) personálu;
Specializace a spolupráce personálu, zkvalitnění sociálních služeb.
2. Plánování počtu zaměstnanců - stanovení minimálního počtu zaměstnanců potřebného k naplnění plánovaného objemu prodeje výrobků a služeb. Při stanovení počtu je třeba zohlednit obrat, rozšíření výroby, odchod do důchodu na studium, odvod atp. - další potřeba personálu.
3. Plánování mzdového fondu - mzdová agenda je množství finančních prostředků, které podnik a jeho útvary potřebují k úhradě všech druhů prací vykonávaných zaměstnanci podniku. Při plánování mezd jsou stanoveny mzdové systémy pro zaměstnance (minimální sazba, platový tarif, sazby za kusovou práci).
4. Plánování efektivity práce – efektivita živé práce, která vytváří hodnotu a je měřena počtem hodnot vytvořených za jednotku času jedním pracovníkem.
5. Plánování pracnosti výrobků – charakterizuje náklady na lidskou práci.
Plánování sociální rozvoj- zjišťování sociodemografické struktury personálu, zajišťování pracovníků domácnosti, bydlení, kulturní výhody, hodnocení pracnosti, úrazů, nemocí z povolání. dodatečné informace o sociálně-psychologickém klimatu v týmu se získává jako výsledek rozhovorů, dotazníků a testování zaměstnanců.
Jedním z nejdůležitějších faktorů úspěšného obchodního provozu podniku je efektivní využití lidských zdrojů. Analýza ukazatelů práce a mezd je v tomto ohledu jednou z nejdůležitějších etap celkové analýzy činnosti ekonomických subjektů.
Analýza složení, pohybu a efektivity využití zaměstnanců podniku začíná studiem počtu zaměstnanců, jejich složení podle skupin a pohybu v rámci podniku.
K charakterizaci lidských zdrojů živnostenského podniku se používá celý systém indikátory.
Kvantitativní charakteristika personálu je měřena především takovými ukazateli, jako jsou mzdy, docházka a průměrný mzdový počet zaměstnanců.
Výplatní listina je počet zaměstnanců na výplatní listině k určitému datu, přičemž se berou v úvahu zaměstnanci přijatí k tomuto dni a zaměstnanci, kteří odešli do důchodu k tomuto dni.
Účastnický počet zahrnuje pouze pracovníky, kteří přišli do práce.
Pro zjištění počtu zaměstnanců za určité období se používá ukazatel průměrného počtu zaměstnanců. Průměrný počet zaměstnanců za měsíc se určí jako podíl dělení součtu všech údajů seznamu za každý den kalendářním počtem dnů v měsíci.
Aby bylo možné efektivně řídit procesy formování a využívání personálu v obchodních podnicích, používá se klasifikace podle následujících hlavních znaků:
řídící personál
· Prodejci
pomocný personál
Rozdělení personálu obchodního podniku do kategorií pracovníků je nejobecnější formou funkční dělby jejich práce.
· Podle pozic a profesí. V obchodních podnicích jsou jako součást řídících pracovníků vyčleňováni manažeři (manažeři), specialisté atd.; v rámci obchodního a provozního personálu - pozice (profese) prodavači, pokladní, pokladní kontroloři apod.; v rámci podpůrného personálu - profese baliči, nakladači, uklízeči atp.
· Speciality. V rámci pozic specialistů jsou vyčleněni ekonomové, finančníci, komoditní experti, účetní atd.; jako součást prodejců speciality prodejců potravinářských výrobků, prodejců nepotravinářské zboží atd.
· Podle úrovně kvalifikace. Zaměstnanci hlavních pozic, profesí a specializací jsou v závislosti na úrovni znalostí, dovedností a pracovních dovedností rozděleni do několika kvalifikační kategorie(prodejci a pokladní - po 3, specialisté - po 4, nakladače - po 6 atd.).
Podle pohlaví a věku. V souladu s aktuální postupúčetnictví u živnostenských podniků se vyznačují muži do 30 let, od 30 do 60 let, nad 60 let; a ženy do 30 let, od 30 do 55 let, nad 55 let. V následujících situacích efektivní řízení pohyb zaměstnanců do velké podniky obchodu, lze přijmout podrobnější seskupení pracovníků podle věku.
· Podle zkušeností v obchodě. Současná účetní praxe počítá se seskupováním zaměstnanců obchodní podniky s praxí v oboru do 1 roku; od 1 roku do 3 let; od 3 do 10 let; více než 10 let. Pro specifické účely personálního managementu může být toto seskupení také podrobné.
· Ve vztahu k majetku. V závislosti na tomto znamení se v obchodních podnicích rozlišují pracovníci - majitelé jejich majetku a zaměstnanci.
· Příroda pracovní vztahy. Na tomto základě se zaměstnanci živnostenských podniků dělí na stálé a dočasné.
Pohyb zaměstnanců v podniku (obrat) charakterizují tyto ukazatele:
Obratový poměr pro přijetí je poměr počtu všech přijatých zaměstnanců za dané období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období;
Ukazatel obratu při odchodu do důchodu je poměr všech zaměstnanců v důchodu k průměrnému počtu zaměstnanců na výplatní pásce;
· Míra fluktuace zaměstnanců je poměr těch, kteří z podniku odešli z neomluvených důvodů (z podnětu zaměstnance, z důvodu absence apod.) k průměrnému počtu zaměstnanců (stanoveném za určité období).
S vývojem a implementací souvisí řízení lidských zdrojů personální politika jejichž hlavní cíle jsou:
Uspokojování personálních potřeb podniku;
Zajištění racionálního umístění, odbornosti a kvalifikace a povýšení personál;
· efektivní využití pracovního potenciálu podniku.
Produktivita práce je účinnost a účelnost využití lidských zdrojů podniku. Pro měření produktivity práce se používají dva ukazatele: produkční a pracovní náročnost.
Hlavní faktory zvyšující produktivitu práce lze rozdělit do tří oblastí:
1. faktory, které vytvářejí podmínky pro růst produktivity práce: úroveň rozvoje vědy, pokročilé vzdělávání pracovníků, posilování pracovní kázně, snižování fluktuace zaměstnanců atd.)
2. faktory přispívající k růstu produktivity práce: materiální a morální pobídky, zlepšení mezd, zavádění vědecky a technicky správných pracovních norem, zavádění vyspělých technologií atd.
3. faktory, které přímo určují úroveň produktivity práce v podniku: mechanizace a automatizace výrobní procesy, zlepšení kvality práce, odstranění prostojů, odstranění závad, zlepšení řízení a organizace práce atd.
Předpis o podnikovém systému odměňování zaměstnanců poboček a strukturálních divizí JSC Russian Railways byl vypracován v souladu s článkem 135 zákoníku práce Ruské federace a klauzule 88 zakládací listiny JSC Ruské železnice schválené nařízením vlády Ruské federace ze dne 18. září 2003 č. 585. Postup odměňování zaměstnanců strukturálních divizí JSC Ruské dráhy je stanoven předpisu o odměňování uvedených strukturálních drah“ v souladu s poskytováním plateb nezajištěných poskytováním prováděným způsobem stanoveným TCRF.
Druhy a výši příplatků a příplatků stimulačního a kompenzačního charakteru zaměstnancům určuje vedoucí nebo nebo na základě funkce. Odměňování pracovníků (s výjimkou některých profesí) se uskutečňuje v hodinových tarifech stanovených na základě tarifní stupnice pro odměňování pracovníků.
Pracovní plán obsahuje následující ukazatele:
- - Počet zaměstnanců;
- - mzdový fond;
- - průměrná měsíční mzda.
Ukazatele pracovního plánu jsou počítány na základě výrobního programu. Počet zaměstnanců je plánován podle profesí, úrovní, kvalifikačních kategorií a pozic.
Tento ukazatel se počítá třemi způsoby:
- - podle objemu práce a norem výroby nebo norem času;
- - podle počtu výrobních zařízení a norem mzdových nákladů na zařízení;
- - podle počtu obchodních jednotek a personálního obsazení.
Stanovení tarifních sazeb
Tarifní sazba (plat) je pevná částka odměny zaměstnance za splnění normy odměny o určité složitosti za jednotku času.
Tarifní sazba se používá pro výpočet kusových sazeb s přihlédnutím k výrobní sazbě. Tabulka 1. uvádí tarifní stupnici pro odměňování pracovníků.
Stůl 1.
|
Platové třídy |
Mzdové úrovně |
||||
|
1. stupeň |
2. stupeň |
3. úroveň |
4. úroveň |
||
|
Tarifní koeficienty |
Tarifní koeficienty |
Tarifní koeficienty |
Tarifní koeficienty |
||
|
strojvedoucí |
Asistent strojvedoucího |
||||
Tarifní koeficienty jsou stanoveny s přihlédnutím ke zvláštnostem práce pracujících lokomotivních čet v „roztříštěném“ pracovním dnu s přestávkou mezi jízdami „tam“ a „zpět“ a nad rámec standardního odpočinku v místech obratu (suplování) lokomotiv po více než polovinu doby předchozí práce.
Mzdový tarif pracovníka se skládá ze 4 úrovní odměňování:
- 1 Pro odměňování pracovníků zaměstnaných v pracích nesouvisejících s jízdou vlaků, opravami a údržbou vozového parku a technického zařízení.
- 2 K odměňování pracovníků spojených s jízdou vlaků, opravami a údržbou vozového parku a technického zařízení.
- 3 Za odměnu pracovníkům provádějícím údržbu infrastruktury na železničních úsecích s rychlostí nad 160 km/h a vysokorychlostním provozem.
- 4 K odměňování pracovníků lokomotivních čet.
S ustanovením „o odměnách specialistů řídícího aparátu za hlavní výsledky hospodářské činnosti“. Toto ustanovení se zavádí pro hmotný zájem odborníků a zaměstnanců podnikového řídícího aparátu na zvyšování výkonnosti podniku, produktivity a kvality práce. Bonusy jsou vypláceny na základě výsledků práce za měsíc za plnění a zlepšování ekonomických a provozních ukazatelů. Manažer má právo vydávat příkazy k úhradě doplatků za pracovní podmínky na základě atestace pracovního listu. Příplatky za pracovní podmínky se provádějí podle výpisu z atestačních karet pracovního listu o skutečnostech nebezpečí v souladu s článkem 147 TKRF. Tabulka 2. uvádí výpis z atestačních karet pracovišť o skutečnostech nebezpečnosti a škodlivosti. Výpis z atestačních karet pracovišť o skutečnostech nebezpečnosti a škodlivosti.
Tabulka 2
|
Pozice |
Výše doplatků v % tarifní sazby (platu) |
|
|
Senior energetický manažer, energetický manažer |
||
|
Elektromechanik kontaktní sítě |
||
|
Kontaktujte elektrikáře sítě |
||
|
Elektrikář opravy elektrického vedení |
||
|
Vedoucí elektrikář, elektrikář pro opravy vzduchových přenosových vedení |
||
|
Senior elektromechanik trakční měnírny, elektromechanik trakční měnírny |
||
|
Elektrikář trakční rozvodny |
||
|
Řidič železničního vozu |
||
|
Elektrická a plynová svářečka |
||
|
Elektromechanik kontaktní sítě (dokovací park) |
||
|
Elektrikář trakční rozvodny (ve službě) |
||
|
Vedoucí elektromechanik trakční měnírny, elektromechanik trakční měnírny (sekce oprav a revizí) |
||
|
Elektrikář trakční měnírny (sekce oprav a revizí) |
Za účelem přilákání a udržení kvalifikovaného personálu zajistit stabilní a bezproblémový provoz s přihlédnutím ke specifikům regionálních trhů práce v Moskvě a Moskevské oblasti v souladu s příkazem Ruských drah OJSC ze dne 26. května 2006 č. 1112r „O zřízení kompenzačních příspěvků na opravy pro zaměstnance pobočky ruských drah“. Výše regionálních plateb je stanovena pro manažery, specialisty 35 % oficiální plat, zaměstnanci 40 % úředního platu, dělníci 50 % měsíční tarifní sazby. Hodinová tarifní sazba I. kategorie pro mzdy I. stupně se stanoví dělením minimální velikost mzdy stanovené Ruskými drahami za průměrnou měsíční normu pracovní doby daného kalendářního roku. Od 1. srpna 2014 je tarifní sazba pracovníka první kategorie mezd vyplácených podle první úrovně mezd 6199 rublů.
Hodina. tarifní sazba = minimální mzda / průměrná hodina. hodinová frekvence
Hodinová tarifní sazba = 6199 / 164,25 = 37,74 (rublů)
Minimální mzda pro zaměstnance železnice založena 6199 rublů od 1. srpna 2014. Velikost regionální kompenzace příspěvku nesmí přesáhnout 9098 rublů, s výhradou plně odpracovaných hodin.
Průměrná měsíční pracovní doba je 164,25 hodin.
Výplatní páska
K výplatě mezd zaměstnancům na dálku (ES) se používá mzdový systém založený na čase. Časové mzdy mohou být jednoduché nebo časové bonusy. V prvním případě je zaměstnanec placen pouze za dobu, kterou skutečně odpracoval. Při použití tohoto systému je práce zaměstnanců placena na základě:
- - plat;
- - denní tarif;
- - hodinová sazba.
V každém z těchto případů je počet odpracovaných dnů (hodin) určen časovým výkazem.
ZP obrat. = TS x F
kde TS je tarifní sazba kvalifikační kategorie přidělená pracovníkovi za jednotku času (hodinu, den, měsíc), rub;
Ф - fond skutečně odpracované doby, hodiny, dne.
Systém časových bonusů poskytuje kromě výpočtu mezd na základě mzdy (denní nebo hodinová tarifní sazba) další výplatní bonus. Časově se rozlišuje za podmínky, že zaměstnanec dosáhl určitého výrobní čísla. Výši bonusu lze stanovit jak pevnou částkou, tak i procentem či koeficienty ze mzdy (tarifní sazba).
ZP re-prem. = RFP turn. + PR
kde, 3P pov. - tarifní mzdy odpovídající mzdám stanoveným podle jednoduché časové soustavy;
PR - výše bonusu stanoveného za poskytování určitých kvantitativních a kvalitativních ukazatelů výkonnosti.
Zaměstnanci jsou také vypláceny měsíční odměny a prémie.
Velikost regionálního vyrovnávacího příspěvku by neměla přesáhnout 9098 rublů:
- - pro manažery, specialisty - 35 % oficiálního platu;
- - pro zaměstnance - 40 % oficiálního platu;
- - pro dělníky - 50 % oficiálního platu.
Výsledky výpočtu mezd zaměstnanců vzdálenosti napájecího zdroje jsou shrnuty v tabulkách
Tabulka 3. Personální obsazení
|
Pracovní pozice |
Počet štábních jednotek |
Vybití / hladina pomocí TCP |
Tarifní koeficient |
Oficiální plat (tarifní sazba) (rub.) |
Měsíční výplatní páska |
|
|
Řízení |
||||||
|
Hlavní inženýr |
||||||
|
Celkem za správu: |
||||||
|
Personální a ekonomická skupina |
||||||
|
Školící inženýr |
||||||
|
Vedoucí práce |
||||||
|
Vedoucí |
||||||
|
Inženýr údržby železnic |
||||||
|
Inženýr ochrany práce |
||||||
|
Celkem za oddělení: |
||||||
|
Účetnictví |
||||||
|
Hlavní účetní |
||||||
|
Skladník |
||||||
|
Ozherelevsky okres napájení |
||||||
|
Starší elektrikář |
||||||
|
Opravte elektrikáře nadzemní vedení přenos síly |
||||||
|
Celkem za web: |
||||||
|
Ozherelevsky okres kontaktní sítě |
||||||
|
Okresní náčelník |
||||||
|
Elektrikář |
||||||
|
Elektrikář |
||||||
|
Elektrikář |
||||||
|
Kontaktujte elektrikáře sítě |
||||||
|
Kontaktujte elektrikáře sítě |
||||||
|
Kontaktujte elektrikáře sítě |
||||||
|
Kontaktujte elektrikáře sítě |
||||||
|
Řidič železničního vozu |
||||||
|
Řidič železničního vozu |
||||||
|
Celkem za web: |
||||||
|
místo opravy |
||||||
|
Starší elektrikář |
||||||
|
Elektrikář (pro speciální kolejová vozidla) |
||||||
|
Elektrická a plynová svářečka |
||||||
|
Řidič auta (GAZ-6631) |
||||||
|
Řidič automobilu (BKM-317LM) |
||||||
|
Operátor autojeřábů |
||||||
|
Čistší produkce. prostory |
||||||
|
Senior energetický manažer |
||||||
|
energetický manažer |
||||||
|
Elektrikář pro opravy venkovních elektrických vedení |
||||||
|
Opravte elektrikáře |
||||||
Tabulka 4. Výpočet mezd zaměstnanců vzdálenosti napájecího zdroje
|
Pracovní pozice |
Počet štábních jednotek |
Plat nebo sazba |
Regionální vyrovnávací příspěvky (ne více než 9098 rublů) |
Příplatek za pracovní podmínky |
Platový fond |
|||||
|
Řízení |
||||||||||
|
Vedoucí oddělení napájení |
||||||||||
|
Hlavní inženýr |
||||||||||
|
Zástupce vedoucího dálky (na kontaktní síti) |
||||||||||
|
Zástupce vedoucího na dálku (energie) |
||||||||||
|
sekretářka (manažer na dálku) |
||||||||||
|
Celkem za správu: |
||||||||||
|
Personální a ekonomická skupina |
||||||||||
|
Vedoucí inženýr pro organizaci a regulaci práce |
||||||||||
|
Specialista na lidské zdroje |
||||||||||
|
Školící inženýr |
||||||||||
|
Výrobní a technické oddělení |
||||||||||
|
Vedoucí oddělení |
||||||||||
|
Inženýr údržby železnic |
||||||||||
|
Inženýr ochrany práce |
||||||||||
|
Celkem za oddělení: |
||||||||||
|
Účetnictví |
||||||||||
|
Hlavní účetní |
||||||||||
|
Skladník |
||||||||||
|
Starší elektrikář |
||||||||||
|
Elektrikář opravující nadzemní elektrické vedení |
||||||||||
|
Elektrikář opravující nadzemní elektrické vedení |
||||||||||
|
Elektrikář opravující nadzemní elektrické vedení |
||||||||||
|
Celkem za web: |
||||||||||
|
kontaktní oblast |
||||||||||
|
Vedoucí oblasti kontaktní sítě |
||||||||||
|
Elektrikář |
||||||||||
|
Elektrikář |
||||||||||
|
Kontaktujte elektrikáře sítě |
||||||||||
|
Kontaktujte elektrikáře sítě |
||||||||||
|
Kontaktujte elektrikáře sítě |
||||||||||
|
Kontaktujte elektrikáře sítě |
||||||||||
|
Kontaktujte elektrikáře sítě |
||||||||||
|
Řidič železničního vozu |
||||||||||
|
Řidič železničního vozu |
||||||||||
|
Asistent řidiče železničního vozu |
||||||||||
|
Celkem za web: |
||||||||||
|
místo opravy |
||||||||||
|
Starší elektrikář |
||||||||||
|
Elektromechanik (pro speciální kolejová vozidla) |
||||||||||
|
Elektrická a plynová svářečka |
||||||||||
|
Řidič automobilu (GAZ - 6631) |
||||||||||
|
Řidič automobilu (BKM-317LM) |
||||||||||
|
Operátor autojeřábů |
||||||||||
|
Průmyslový čistič |
||||||||||
|
Elektrikář opravující elektrická zařízení |
||||||||||
|
Energetický dispečer |
||||||||||
|
Senior energetický manažer |
||||||||||
|
energetický manažer |
||||||||||
|
Sekce pro odklízení holin pod automatickými blokovacími linkami a podélným napájením |
||||||||||
|
Elektrikář pro opravy venkovních elektrických vedení |
||||||||||
|
Elektrikář pro opravy venkovních elektrických vedení |
||||||||||
|
Celkový počet zaměstnanců za měsíc |
||||||||||
|
Celkový počet zaměstnanců za rok |
Stanovení průměrné měsíční mzdy zaměstnanců
Mzda - odměna za práci v závislosti na kvalifikaci zaměstnance, složitosti, množství, kvalitě a podmínkách vykonávané práce, jakož i kompenzační platby a příspěvky a pobídkové platby. Pro všechny případy stanovení výše průměrné mzdy stanovené TCRF je stanoven jednotný postup jejího výpočtu. Postup výpočtu průměrné mzdy je definován v článku 139 TKRF. Pro výpočet průměrné mzdy se berou v úvahu všechny druhy plateb předpokládané systémem odměňování uplatňovaným příslušným zaměstnavatelem, bez ohledu na zdroje těchto plateb.
Při každém způsobu práce se při výpočtu průměrné mzdy zaměstnance vychází ze mzdy, která mu skutečně vznikla, a doby, kterou skutečně odpracoval za 12 kalendářních měsíců.
ZPav.= FOTm/h
ZPsr. = 2194203,77 / 66 = 33245,51 (rub.)
Stanovení mezd za rok
Mzdový fond - podmíněný vnitrozávodní fond podniku, včetně platby za odpracované hodiny, tvořený součtem naběhlých mezd, různých příplatků, prémií a náhrad.
Mzdový fond zahrnuje, které podnik naběhl:
- - výši odměny v penězích a v naturáliích za odpracované a neodpracované hodiny;
- - kompenzační platby související se způsobem práce a pracovními podmínkami;
- - stimulace dodatečných plateb a příspěvků;
- - bonusy, jednorázové motivační platby;
- - platba za jídlo, bydlení, pohonné hmoty, která je systematická.
Mzdový fond se vypočítá podle vzorce:
Mzdy za rok = měsíční mzda * 12 měsíců. (2.4.1.)
Pro zaměstnance na dálku bude mzdový fond pro rok:
Mzdy za rok \u003d 2194203,77 * 12 \u003d 26330445,25 (rublů)