Descrierea metodei

Ideea de bază a conceptului este de a prezenta cele mai importante informații conducerii într-o formă concisă, structurată, sub forma unui sistem de indicatori. Aceste informații, pe de o parte, ar trebui să fie compacte și, pe de altă parte, să reflecte toate aspectele principale ale activităților companiei.

În versiunea clasică a acestui concept, toate informațiile necesare unui manager pentru a lua decizii sunt împărțite în patru blocuri interconectate (așa-numitele „perspective”) - „Finanțe \ Economie”, „Piață \ Clienți”, „Procese de afaceri” și „Infrastructură \ Angajații” (vezi fig. 1).

Orez. unu.

Una dintre ideile de bază din spatele sistemului Balanced Scorecard este ideea de măsurabilitate. Toți factorii importanți pentru managementul întreprinderii trebuie cumva măsurați și prezentați sub formă de indicatori (indicatori).

În cadrul modelului Balanced Scorecard, cele patru blocuri menționate sunt interconectate printr-un lanț strategic cauză-efect - angajați calificați, motivați, uniți într-o singură echipă, folosind o infrastructură dezvoltată (sisteme informaționale, echipamente, tehnologii), care oferă calitatea proceselor de afaceri necesare sistemului. Procesele de afaceri bine stabilite (rată scăzută de rebuturi, procesare rapidă și onorare a comenzilor clienților, suport de servicii de înaltă calitate) asigură satisfacția clienților, obținerea de avantaje competitive și succesul companiei pe piață. Succesul de marketing al companiei, la rândul său, servește drept garanție a acesteia succes financiar. Lanțul invers al modelului Balanced Scorecard se desfășoară în sens invers, astfel: motivele valorilor nesatisfăcătoare ale indicatorilor financiari și economici trebuie căutate în blocul Piață \ Clienți, nemulțumirea clienților înseamnă că există probleme în blocul Procese de afaceri, iar rădăcinile problemelor cu procesele de afaceri se află în blocul „Infrastructură \ Angajații” (vezi Fig. 2).

Orez. 2.

Perspectivă Piață \ Clienți» conține informații despre atitudinea clienților față de companie, precum și dinamica pieței (modificări ale cererii de produse, creșterea pieței, situația competitivă). Valorile tipice utilizate pentru a măsura perspectiva Pieței/Clienți includ cota de piață, numărul de clienți noi, numărul de clienți repetați, indicele de satisfacție a clienților (pe baza unui sondaj), vânzările repetate, raportul veniturilor de marketing și cheltuielilor de marketing, zilele de comandă, competitivitatea fermă (în puncte).

Perspectivă Procesele de afaceri» este conceput pentru a măsura eficacitatea proceselor de afaceri efectuate într-o companie și se caracterizează, de regulă, printr-o specificitate pronunțată a industriei (specificul organizării proceselor de afaceri ale unei mari întreprinderi de construcție de mașini diferă semnificativ de specificul organizării proceselor de afaceri a unei mici companii comerciale). Indicatorii tipici pentru această perspectivă includ timpul mediu de procesare și îndeplinire a unei comenzi, procentul de defecte, numărul de reclamații, abaterea planului \ costurile reale, ponderea livrărilor la timp, timpul și costul mediu de realizare a proceselor individuale. , productivitatea muncii, indicatorii cifrei de afaceri (depozit, conturi de primit) datorie, conturi de plătit).

Perspectivă Infrastructură \ Angajati» este conceput pentru a evalua disponibilitatea firmei cu infrastructura necesară (echipamente, clădiri, software, baze de date și informații) și capitalul uman. Indicatorii tipici includ gradul de depreciere a capacităților (atât infrastructura, cât și capital uman), gradul de automatizare a proceselor individuale, fluctuația personalului, numărul de propuneri de raționalizare, costurile cu personalul ( salariuși pregătire avansată), indicele de satisfacție a personalului.

Un exemplu de tabel de punctaj bazat pe metodologia Balanced Scorecard este prezentat în fig. 4.

Orez. 4.

Lanțul cauzal al sistemului Balanced Scorecard este implementat în dezvoltarea strategiei companiei. În cadrul modelului Balanced Scorecard, dezvoltarea strategiei începe cu răspunsul la întrebarea: „Ce parametri ai stării financiare vor fi acceptabili pentru noi și fondatorii noștri (perspectivă Finanțe/Economie)?”. A doua întrebare este: „Cum ar trebui să privim în ochii clienților noștri (comparativ cu concurenții) pentru a atinge obiectivele financiare și economice pe care ni le-am propus?”. A treia întrebare este „Cum ar trebui să arate procesele noastre astfel încât să putem atinge obiectivele pe care ni le-am propus în ceea ce privește perspectiva „Piață \ Clienți”? Și, în sfârșit, a patra întrebare este: „De ce fel de infrastructură și oameni avem nevoie pentru a atinge obiectivele perspectivei Proceselor de afaceri?

O secvență tipică pentru dezvoltarea unei strategii a companiei folosind modelul Balanced Scorecard constă din următorii pași:

Dezvoltarea orientării strategice de bază a companiei (misiune, sistemul de valori al companiei, direcții principale de dezvoltare);
Definirea obiectivelor strategice, indicatorilor și valorilor țintă ale indicatorilor pentru perspectiva „Finanțe \ Economie”;
Definirea obiectivelor strategice, indicatorilor și valorilor țintă ale indicatorilor pentru perspectiva „Piață \ Clienți”;
Definirea obiectivelor strategice, indicatorilor și valorilor țintă ale indicatorilor pentru perspectiva „Procese de afaceri”;
Definirea obiectivelor strategice, indicatorilor și valorilor țintă ale indicatorilor pentru perspectiva „Infrastructură\Angajați”;
Construirea unui lanț cauză-efect al obiectivelor strategice ale companiei;
Desfasurarea activitatilor necesare atingerii obiectivelor strategice, stabilirea bugetelor, termenelor si responsabil de implementarea activitatilor.

Schema generală de dezvoltare a unei strategii a companiei pe baza modelului Balanced Scorecard este prezentată în fig. 5.

Orez. 5.

Caracteristici suplimentare

Caracteristici suplimentare Utilizarea sistemului Balanced Scorecard constă în așa-numita „cascading” - împărțirea tabloului de bord al companiei în ansamblu în tabele de punctaj pentru departamentele individuale. Dacă o companie este construită pe o bază divizială sau este o structură holding, atunci Scorecards sunt dezvoltate pentru divizii sau zone individuale (vezi Fig. 8).

Orez. opt.

Dacă o companie este construită pe un principiu funcțional, atunci Scorecards sunt dezvoltate pentru fiecare persoană diviziuni structurale- furnizare, producție, marketing \ vânzări (vezi Fig. 9).

Orez. nouă.

Avantaje

dezavantaje

Una dintre principalele dificultăți în construirea unui Balanced Scorecard este selectarea unui(i) indicator(i) adecvat(i) pentru a măsura un anumit obiectiv strategic. Cutare sau cutare problemă poate fi dificil de măsurat în general (de exemplu, dorința personalului de a se schimba, atmosfera în echipă, calitatea sistemului contabilitate de gestiune, imaginea companiei).
A doua problemă este că colectarea de informații pentru a calcula valoarea unui anumit indicator poate fi prohibitiv de costisitoare (de exemplu, calcularea unei valori rezonabile de precisă a cotei de piață poate necesita un efort uriaș din partea companiei pentru a colecta și procesa informații). În astfel de cazuri, informațiile textuale, care nu sunt exprimate sub formă de indicator(i), sunt folosite pentru a evalua problema.

Balanced Scorecard (BSC)

Esența BSC

Istoria Balanced Scorecard (BSC) a început în 1990. Până atunci, din ce în ce mai mulți specialiști au înțeles că metodele general acceptate de măsurare a eficienței nu mai corespundeau realităților economice și împiedicau dezvoltarea organizațiilor. Acest lucru s-a datorat faptului că indicatorii bazați pe date sunt utilizați în mod tradițional pentru a evalua eficacitatea managementului companiei. contabilitate. Acest model corespundea specificului firmelor din era industrială, când activele de capital/imobilizate, care erau înregistrate în termeni monetari, erau de importanță primordială pentru funcționarea de succes. Cu toate acestea, în era informațională, evaluarea activelor necorporale și a oportunităților neexploatate pare să fie mai importantă pentru succesul unei companii. Reușind să contabilizeze activele necorporale și potențialele oportunități în cadrul sistemului financiar-contabil, o companie care lucrează pentru a le crește își poate informa angajații, acționarii, creditorii și comunitatea despre îmbunătățirile corespunzătoare. Invers, daca nu isi reface stocul de active necorporale si nu extinde potentialele oportunitati, rezultatele negative vor afecta veniturile companiei.

Cu toate acestea, în realitate, dificultățile asociate cu exacte și de încredere evaluare financiară Este puțin probabil ca activele necorporale, cum ar fi lansările de produse noi, capacitățile, experiența, angajamentul și flexibilitatea angajaților, loialitatea clienților, sistemele și bazele de date să apară în bilanț. Cu toate acestea, aceste active și oportunități potențiale sunt esențiale pentru succesul oricărei companii într-un mediu extrem de competitiv.

BSC completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat cu un sistem de evaluări de perspectivă. Scopurile și indicatorii acestui sistem iau în considerare activitățile companiei după patru criterii: financiar, relații cu clienții, procese interne de afaceri, precum și formarea și dezvoltarea personalului (Fig. 4).

BSC extinde orizontul obiectivelor fiecărei companii cu mult dincolo de performanța financiară. Acum managerul are oportunitatea de a determina modul în care lucrează organizația pentru a crea valoare pentru clienții de azi și viitori, pe de o parte, și ce ar trebui făcut pentru a extinde oportunitățile interne de creștere a investițiilor în oameni, sisteme de afaceri și proceduri pentru a să-și îmbunătățească activitățile în viitor, pe de altă parte. BSC combină propunerea de valoare a creatorilor de valoare experimentați și dedicați cu perspectivele financiare atât ale proiectelor pe termen scurt, cât și ale succesului pe termen lung într-un mediu extrem de competitiv.

Fig.4.

Sistemul BSC presupune luarea în considerare a unei organizații, a unei bănci din patru puncte de vedere interdependente:

Tabelul 3. Componentele BSC

Cele patru componente ale BSC vă permit să realizați un echilibru între obiectivele pe termen lung și pe termen scurt, între rezultatele dorite și factorii pentru atingerea acestora, precum și între criterii obiective dure și indicatori subiectivi mai blânzi. La prima vedere, un sistem echilibrat cu mai multe fațete poate părea destul de complex și confuz, cu toate acestea, întocmit corect, reflectă comunitatea obiectivelor, deoarece toți parametrii vizează implementarea unei singure strategii.

În general, BSC nu este doar un set de indicatori critici sau factori cheie de succes. Indicatorii cu mai multe fațete într-un sistem construit corespunzător ar trebui să conțină obiective interconectate și criterii de evaluare pentru realizarea lor, consecvente și complementare. Fiecare indicator inclus în BSC ar trebui să fie o verigă în lanțul de relații cauză-efect care să aducă în atenția tuturor angajaților băncii sensul strategiei sale. Lanțul de relații cauză-efect, fiind principiul de bază al construirii unui BSC, pătrunde în toate componentele sale. Un BSC bine conceput ar trebui să prezinte o declarație coerentă a strategiei companiei și să definească în mod clar succesiunea relațiilor ipotetice cauză-efect între criteriile de rezultate și factorii determinanți pentru realizarea lor. Fiecare indicator inclus în BSC ar trebui să fie o verigă în lanțul de relații cauză-efect care să aducă în atenția tuturor angajaților companiei sensul strategiei acesteia.

Fig.5.

Unul dintre principiile BSC este condiția accesibilității informațiilor pentru angajații de toate nivelurile. Angajații din prima linie trebuie să înțeleagă implicațiile financiare ale deciziilor și acțiunilor lor; managerii de top trebuie să fie pe deplin conștienți de ceea ce va conduce compania la succesul financiar pe termen lung. Obiective și indicatori de performanță pentru un sistem echilibrat - ceva mai mult decât un set momentan de parametri financiari și non-financiari; ele au apărut ca urmare a unui proces ierarhic determinat de strategia companiei în ansamblu. Sarcina BSC este de a transforma misiunea companiei în obiective și indicatori concreti, tangibili. Aceste metrici reprezintă un echilibru între datele de raportare externă pentru acționari și clienți și caracteristicile interne ale celor mai importante procese de afaceri, inovare, învățare și creștere. Este un echilibru între performanța trecută și creșterea viitoare. Sistemul în sine este o combinație de rezultate obiective, ușor cuantificabile și parametri subiectivi, într-o oarecare măsură arbitrari, ai creșterii viitoare.

BSC nu este doar un sistem de punctaj tactic sau operațional. Pentru companiile inovatoare, acesta servește drept mijloc management strategic pe termen lung. Componenta estimată a BSC este utilizată pentru a rezolva problemele fundamentale ale procesului de management. Iată o secvență aproximativă a întocmirii unui plan de management al întreprinderii:

1. Formulați clar strategia și transpuneți-o în planul obiectivelor strategice specifice.
2. Stabiliți o corespondență între obiectivele strategice și indicatorii de realizare a acestora și informați despre aceasta toate diviziile companiei.
3. Planificați, definiți obiective și inițiative strategice.
4. Extindeți feedback-ul strategic și gradul de conștientizare.
1. Lucrarea asupra unui sistem echilibrat de criterii de evaluare începe cu o discuție de către managerii de vârf a problemei determinării unor obiective strategice specifice pe baza strategiei adoptate. Pentru a pune sarcini financiare, trebuie să alegeți dacă să vă concentrați pe creșterea profitabilității și cucerirea pieței, sau pe generarea de cash flow. Dar ceea ce este deosebit de important din punctul de vedere al consumatorilor, managementul trebuie să identifice clar segmentul de piață în care intenționează să concureze pentru un concurent.

Odată stabilite obiectivele financiare și ale clienților, compania dezvoltă ținte și indicatori pentru procesul său intern de afaceri, care este una dintre inovațiile fundamentale și avantaj evident abordarea BSC. Sistemele tradiționale de evaluare a performanței, chiar și cele care utilizează măsuri non-financiare, se concentrează pe reducerea costurilor, îmbunătățirea calității și reducerea duratei de ciclu a proceselor deja existente. BSC, totuși, le evidențiază pe cele care sunt cele mai relevante pentru obținerea de rezultate remarcabile din punctul de vedere al consumatorilor și al acționarilor. De multe ori, în acest fel, este posibil să se descopere procese interne complet noi pe care managementul trebuie să le aducă la perfecțiune pentru ca strategia propusă să ducă la succes.

În ceea ce privește ultima componentă a BSC, și anume pregătirea și dezvoltarea personalului, atunci, fără îndoială, investițiile serioase în recalificare, tehnologii și sisteme informaționale, precum și în îmbunătățirea procedurilor organizaționale sunt vitale. Aceste investiții în oameni, sisteme și proceduri vor fi generatoarele unei mari inovații și modernizări a proceselor interne de afaceri în beneficiul clienților și, în cele din urmă, al acționarilor.

Însuși procesul de compilare a BSC clarifică obiectivele strategice și definește parametrii critici pentru atingerea acestora. După cum demonstrează experiența în elaborarea unor astfel de sisteme, nicio echipă de management nu ajunge la un acord cel puțin dintr-o dată cu privire la definirea unor obiective strategice importante. Motivul pentru aceasta constă, de regulă, în istoria funcțională și cultură corporatistă companiilor. De cele mai multe ori, un manager încearcă să-și construiască cariera în cadrul uneia dintre mai multe funcții care predomină de obicei în sistemul general de afaceri. Prin urmare, atunci când șefii diferitelor departamente, în special în companii cu o tradiție puternică de separare funcțională clară, încearcă să lucreze în aceeași echipă, ies inevitabil lacunele în cunoștințele fiecăruia dintre ei, ceea ce duce la o înțelegere greșită a sarcinilor comune de afaceri. , și, în consecință, a rolului care este atribuit fiecărei unități specifice în soluție.

Prin identificarea acestui neajuns, BSC propune simultan o soluție a problemei. Dezvoltat de un grup de manageri superiori, BSC este un model de afaceri comun la care toată lumea a contribuit. Astfel, responsabilitatea pentru obiectivele stabilite este împărtășită de toți membrii echipei, iar BSC-ul însuși și, în consecință, munca în echipă devin un fel de bază organizațională pentru gestionarea unei game largi de procese importante de afaceri. Ca urmare, toți managerii superiori - membrii echipei ajung la o părere comună, indiferent de experiența lor anterioară sau de specializarea actuală.

2. Obiectivele strategice ale companiei și indicatorii de realizare a acestora, determinați de CSB, sunt comunicate tuturor angajaților companiei prin scrisori de informare și buletine, anunțuri și E-mail. În acest caz, scopul comunicativ vizează conștientizarea personalului că pentru a implementa cu succes strategia companiei este necesară rezolvarea sarcinilor care sunt decisive în prezent. Unele companii încearcă să proiecteze metricile strategice generale ale BSC dezvoltate pentru managementul superior la nivel operațional ca metrici specifice separate. Astfel, eforturile concrete la nivel operațional devin un fapt al succesului întreprinderii în ansamblu. Odată ce toți angajații înțeleg care sunt obiectivele și indicatorii strategici de ansamblu, aceștia vor putea formula în mod independent obiective la nivelul lor, aducând astfel o contribuție personală la existența obiectivelor globale ale companiei lor.

BSC oferă, de asemenea, un cadru pentru diseminarea strategiei unei companii și recunoașterea de către directorii la nivel corporativ și consiliul de administrație. Sistemul facilitează un dialog între aceștia și personal nu doar despre obiectivele financiare pe termen scurt, ci și despre formularea și implementarea unei strategii pentru obținerea unor rezultate deosebite în viitor.

Astfel, toți angajații companiei trebuie să înțeleagă atât obiectivele pe termen lung, cât și modul de realizare a acestora. După ce a formulat sarcina și metodele de rezolvare a acesteia la propriul nivel, fiecare va contribui astfel la atingerea obiectivelor generale ale întreprinderii. Se vor efectua îmbunătățiri și modernizare cu efort comunși pe baza inițiativelor comune.

3. BSC joacă un rol imens în schimbare de organizare. Conducerea companiei ar trebui să definească obiectivele în așa fel încât în trei până la cinci ani (cu condiția ca aceste obiective să fie atinse), compania să fie transformată. În acest caz, continuitatea nu este păstrată. Daca era companie publica, atunci scopul său ar trebui să fie creșterea prețului pe acțiune de cel puțin 2 ori. Țintele financiare ale organizației ar include dublarea rentabilității investiției sau o creștere cu 150% a vânzărilor în următorii cinci ani.

Pentru a atinge parametrii financiari atât de ambițioși, managerii trebuie să definească obiective pe termen lung ambițioase și ample pentru clienți în toată diversitatea lor, procesele interne de afaceri și să stabilească obiective de învățare și dezvoltare. Mijloacele pentru a realiza acest lucru pot varia. În mod ideal, obiectivele clienților sunt determinate de condiția îndeplinirii sau depășirii așteptărilor clienților. Pentru a determina rezultatele remarcabile așteptate, trebuie examinate atât preferințele clienților actuali, cât și potențiali. Evaluarea comparativă poate fi făcută pentru a profita de cele mai bune practici și pentru a evalua dacă obiectivele unității interne sunt o constrângere dezvoltare strategică intreaga companie.

Odată obiectivele clienților, obiectivele proceselor interne de afaceri și formarea și dezvoltarea carierei, managerul începe să dezvolte și să-și alinieze inițiativele strategice privind calitatea, calendarul și transformarea. În acest fel, BSC oferă rațiunea și viziunea inițială pentru programele de îmbunătățire continuă și transformare. Eforturile managerului vizează îmbunătățirea și restructurarea proceselor care sunt deosebit de semnificative pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei, și nu adaptarea unui proces fundamental modificat la orice acțiune locală pentru a obține beneficii ușoare, dar de moment. Cu toate acestea, spre deosebire de programele tradiționale de reducere a costurilor, nu este nevoie să se evalueze obiectivele BSC doar în ceea ce privește economiile de costuri. Obiectivele inițiativelor strategice sunt justificate de astfel de indicatori ai sistemului, cum ar fi o reducere bruscă a timpilor de livrare a comenzii, accelerarea introducerii de noi produse pe piață și abilitarea lucrătorilor. Fără îndoială, reducerea termenilor și extinderea oportunităților nu sunt de o importanță capitală. Prin relațiile cauză-efect - principiul pe care se bazează BSC - acești parametri sunt traduși în cele din urmă în cele mai bune rezultate financiare.

Printre altele, BSC permite companiei să combine procese planificare strategicași crearea unui buget anual. Concomitent cu definirea principalelor obiective strategice pe trei-cinci ani, managerul face o prognoză pentru fiecare parametru pentru următorul exercițiu financiar, încercând să răspundă la întrebarea cât de departe se poate deplasa compania în 12 luni. Aceste previziuni anuale oferă o oportunitate de a evalua progresul dezvoltării în viitorul apropiat pe fundalul traiectoriei strategice pe termen lung a companiei.

Planificarea și stabilirea obiectivelor în proces comun managementul permite întreprinderii:

obține o expresie cantitativă a rezultatelor la care aspiră;

definirea unui mecanism și furnizarea de resurse pentru atingerea acestor rezultate;

stabiliți repere pe termen scurt pentru performanța financiară și non-financiară în BSC.

4. Ultima componentă a procesului de management este cea strategică Părere, adică informarea sau comunicarea. Acesta este cel mai inovator și cel mai important aspect al BSC în management. Oferă o oportunitate de comunicare la nivelul managerilor de top. Astăzi, companiile nu au o procedură dezvoltată pentru obținerea de informații despre strategie și testarea ipotezelor pe care se bazează această strategie. Sistemul vă permite să controlați procesul de execuție și să-l ajustați și, dacă este necesar, să faceți modificări serioase la conceptul strategiei.

Având previziuni pe termen scurt a tuturor indicatorilor sistemului echilibrat, la întâlnirile lunare și trimestriale, managerii nu pot doar compara rezultatele financiare cu prognoza, ci, mai important, pot analiza cât de aproape este compania de atingerea obiectivelor clienților, inovații, afaceri interne. procese, și rezolvarea problemelor.pune în fața personalului în domeniul creării de sisteme și proceduri. Managerii discută nu numai cum au fost atinse, ci și cât de aproape corespund propriile așteptări și proiecții pentru viitor cu realitatea.

Procesul de studiu strategic (obținerea informațiilor) începe cu clarificarea viziunii generale (conceptului) a ceea ce compania intenționează să realizeze (Fig. 6, pătratul superior).

Fig.6.

Folosirea unui scorecard ca limbaj de comunicare ajută la traducerea conceptelor complexe și adesea vagi într-o formă mai precisă, ceea ce va ajuta în cele din urmă managerii de top să ajungă la un consens. Procesul de comunicare și clarificare a strategiei (Figura 6, pătratul din stânga) mobilizează pe toți cei prezenți să ia măsuri care vizează atingerea obiectivelor corporative. Accentul pus pe relațiile cauză-efect în alcătuirea unui tablou de bord echilibrat contribuie la faptul că fiecare angajat al companiei începe să înțeleagă cum domeniile separate de activitate devin un singur tot, cum propria poziție îi afectează pe colegi și, în cele din urmă, întreaga companie. . Procesul de planificare, formulare a obiectivelor și inițiativelor strategice (Fig. 6, pătratul inferior) determină indicatorii cantitativi specifici companiei printr-un set echilibrat de rezultate și factori care au condus la aceste rezultate. Compararea rezultatelor dorite cu cele existente demonstrează un decalaj care necesită inițiative strategice pentru a se închide. Astfel, BSC nu este doar un set de parametri de schimbare, ci și declanșatorul acestora.

Primele trei procese importante de management (Figura 6) sunt vitale pentru implementarea strategiei propuse. Cu toate acestea, ele sunt ineficiente pe cont propriu. Justificarea teoretică a modelului de afaceri de comandă ierarhică este aceea că „căpitanul navei” (directorul general) determină direcția și viteza „navei” (companie). „Marinarii” (manageri și executanți) execută ordinele și planul comandantului. Sistemele de control operațional și managerial asigură că acțiunile managerilor și executorilor sunt conforme cu planul strategic conturat de managerii de top. Un astfel de proces liniar, constând în definirea unei viziuni (viziuni) și strategie, aducerea acestora în atenția tuturor angajaților companiei, participarea fiecărui departament la implementarea acestuia și construirea unei organigrame care vizează atingerea obiectivelor strategice, este un exemplu. de feedback „cu o buclă” (într-o direcție). Cu această schemă de obținere a informațiilor, scopul rămâne neschimbat. Dacă rezultatele se abat de la cele planificate, oamenii nu au nicio întrebare dacă ar trebui să continue să lupte pentru ele, precum și îndoieli cu privire la adecvarea metodelor pentru obținerea unor astfel de rezultate. Abaterile de la traiectoria planificată sunt considerate ca un defect (căsătorie), dacă sunt corectate prin mijloace adecvate, compania va reveni la calea trasată inițial.

Cu toate acestea, în era informațională, o astfel de strategie de comunicare nu este potrivită - nu poate fi atât de simplă sau inflexibilă. Astăzi, companiile operează într-un mediu mai dinamic, iar managerii de top trebuie să aibă feedback pentru a obține date actuale. O strategie bine intenționată bazată pe cele mai precise informații și pe cele mai ample cunoștințe poate deveni rapid învechită în mediul actual.

În astfel de condiții instabile, strategia poate fi ajustată profitând de oportunitățile care apar constant sau de apariția unor factori amenințători care nu puteau fi prevăzuți în stadiul inițial al dezvoltării planului strategic. Adesea, ideile de utilizare a noilor realități vin de la manageri de nivel inferior. Cu toate acestea, tradițional sisteme de management nu încurajați crearea, implementarea și testarea unei strategii care ține cont de condiții în continuă schimbare.

Companiile trebuie să primească informații pe baza unei „bucle duble” (feedback). Acest lucru este posibil atunci când managerii pun la îndoială și revizuiesc postulatele teoriei lor pentru a înțelege modul în care aceasta este consecventă în condițiile existente. Desigur, au nevoie de informații despre dacă strategia lor este realizată în conformitate cu planul, adică comunicarea informațională este necesară conform principiului „o singură buclă”. Dar și mai important este feedback-ul - pentru a ține evidența modului în care strategia dezvoltată continuă să fie viabilă și de succes (comunicare pe principiul „buclei duble”). Managerii au nevoie de astfel de date pentru a înțelege dacă strategia și-a pierdut relevanța de la începutul implementării sale.

Un tablou de punctaj echilibrat bine conceput formulează teoria afacerii. Ar trebui să se bazeze pe relații cauză-efect care decurg din strategie și ținând cont de factorul timp în luarea deciziilor și de relația proporțională dintre parametri. De exemplu, care este relația dintre îmbunătățirea calității produsului și timpul de livrare, pe de o parte, și rentabilitate, pe de altă parte? Cât de bune vor fi rezultatele? Cunoscând rapoartele proporționale ale indicatorilor sistemului echilibrat, puteți utiliza analiza și controlul periodic al rezultatelor pentru a testa diverse ipoteze pentru viabilitate.

Adesea, angajații și managerii companiei, bazându-se în activitățile lor pe factori precum recalificarea personalului, disponibilitatea sistemelor informaționale, crearea de noi tipuri de bunuri și servicii, nu reușesc să obțină rezultatele așteptate (de exemplu, o creștere a vânzări sau sortiment). Aceasta înseamnă că premisele teoretice pe care sa bazat strategia sunt insuportabile, ceea ce necesită o atenție serioasă. Managerii ar trebui să discute situația pieței, să-și evalueze propunerile făcute clientul tinta, tactica concurenților și rezervele interne. Rezultatul poate fi o confirmare a strategiei actuale, dar cu condiția revizuirii relațiilor cantitative dintre indicatorii sistemului echilibrat. Sau, dimpotrivă, revizuirea activă a planurilor anterioare poate scoate la iveală necesitatea unei strategii complet noi – rezultatul principiului „dublei bucle” – în lumina noilor informații despre condițiile pieței și oportunitățile interne. În ambele cazuri, introducerea BSC va fi un stimulent pentru managerii de top să reflecteze asupra viabilității și viabilității strategiei actuale. Astfel, se poate spune că procesul de culegere a datelor, testarea ipotezelor, gândirea, analizarea strategiei propuse și adaptarea acesteia la noile condiții este decisiv pentru implementarea cu succes a strategiei de afaceri.

Feedback-ul strategic și învățarea completează bucla din Figura 6. Procesul de comunicare strategică este un fel de „sursă de putere” pentru etapa următoare, în care obiectivele stabilite sunt analizate, revizuite din punct de vedere al diverselor perspective și înlocuite în concordanță cu rezultatele reale și nevoile viitoare.

Un sistem echilibrat de indicatori de performanță este, în primul rând, un mecanism pentru implementarea unei strategii, și nu pentru formularea acesteia. Sistemul poate exprima diverse abordări ale strategiei de afaceri, bazate fie pe componenta client, fie pe componentele proceselor interne de afaceri. Indiferent de abordarea aleasă de conducerea companiei, BSC este un instrument de neprețuit pentru transpunerea strategiei în scopuri, indicatori și obiective specifice, precum și un mecanism de control consecvent asupra implementării strategiei.

Balanced Scorecard BSC (Balanced Scorecard) este cea mai faimoasă și mai tânără (a apărut la începutul anilor 90) metodologie de management creată de Norton și Kaplan. A absorbit cele mai bune momente dintre toate metodologiile anterioare. Similar cu metodologia Tableau of bord, acesta este un sistem ierarhic de indicatori atât financiari, cât și non-financiari, care vă permite să combinați obiectivele strategice ale companiei și indicatorii de performanță.

În același timp, în BSC au apărut câteva inovații fundamentale. Prima și una dintre cele mai importante inovații ale BSC a fost împărțirea activităților companiei în patru domenii sau perspective: financiar, client (cum arată compania de la clienți), procese interne (eficacitatea proceselor cheie) și personalul companiei. (cultura, formarea și dezvoltarea acesteia). Principalul lucru a fost că, în noua metodologie, trei grupuri nefinanciare de indicatori au fost puse la același nivel cu cei financiari, iar niciunul dintre indicatori nu a fost recunoscut ca fiind mai semnificativ. Tocmai aceasta este esența definiției „echilibrat” – la nivelul de vârf al managementului ar trebui să se realizeze un echilibru între indicatori. În același timp, metodologia se concentrează pe o evaluare cantitativă clară a tuturor indicatorilor, inclusiv a celor nefinanciari.

A doua inovație au fost metodele dezvoltate de oficializare a relațiilor cauzale dintre indicatorii de performanță și obiectivele strategice ale companiei: hărți strategice, obiective, indicatori de performanță, inițiative strategice etc. Elaborarea metodologică mai profundă este cea care distinge BSC de alte metode. În plus, au fost introduși indicatori istorici, aplicați după o anumită etapă a activității companiei și avertizare, care au făcut posibilă caracterizarea rezultatelor activităților organizației în viitor. Ideea aplicării în comun a acestor indicatori poate fi numită și „echilibrat”.

Indicatori temporali și privati

În ciuda unor evoluții atât de serioase în domeniul indicatorilor de performanță pentru procesele individuale de afaceri și pentru compania în ansamblu, în ultimii 5-6 ani au apărut câteva metodologii mai particulare care nu mai sunt axate pe evaluarea activităților companiei în ansamblu, ci asupra diferitelor sale elemente și procese. Apariția lor ar trebui asociată în primul rând cu boom-ul speranțelor pentru afacerile electronice. În acest moment, au apărut multe companii cu o creștere foarte rapidă care aveau nevoie de diverși indicatori de performanță, în timp ce din cauza vitezei de creștere, implementarea BSC nu a ajuns la mâna lor. De regulă, toți acești indicatori sunt asociați cu sarcinile de analiză a comportamentului clienților și corelarea acestora cu veniturile acestuia, precum și de pârghie asupra diviziilor companiei. Vom lua în considerare două astfel de abordări ale organizării unui scorecard.

Cei mai semnificativi indicatori. Acest termen este înțeles ca indicatori care sunt dezvoltați pentru o problemă specifică în afaceri, care necesită mult timp, dar oferă răspunsuri la multe întrebări. Aceste întrebări pot include găsirea cauzelor fundamentale ale problemei, testarea diferitelor ipoteze, dezvoltarea intervalelor de încredere pentru diferiți coeficienți și alte probleme legate de analiza datelor. În experiența multor companii, capacitatea de a analiza indicatori semnificativi pentru a dezvălui părți ascunse anterior invizibile ale afacerii duce adesea la schimbări în aceasta. Cel mai simplu exemplu- elaborarea unui raport care determină numărul de achiziții ale unui produs sau unitate de producție, în raport cu numărul de întrebări despre acest produs în serviciul de vânzări și vizualizările informațiilor despre acest produs de pe site. Rezultatul unei astfel de analize poate fi fie adăugarea acestui produs în topul vânzătorilor (puține întrebări / multe achiziții, adică cumpărători vizați care îl cumpără și care știu ce își doresc), cât și concluzii privind prețul și promovarea vânzărilor (multe solicitări / puține). achiziții).

Deoarece aceste metrici și rapoarte sunt concepute pentru a rezolva o problemă specifică, ele sunt pe termen scurt, dar necesită un grad ridicat de integrare a datelor. De regulă, obținerea unor indicatori semnificativi în companii este dificilă din cel puțin două motive.

1. Probleme de integrare a mai multor baze de date. Astăzi, este extrem de rar să găsești companii care conțin baze de date despre clienți, finanțe și informații suplimentare într-un singur depozit de date, pe o singură platformă. În realitate, totul este îngreunat de numeroase baze de date care rulează sub diferite DBMS pe diferite platforme. Mai mult, pentru a obține date suplimentare, este necesară extragerea informațiilor dintr-o bază de date pentru alta, pentru aceasta câmpurile lor cheie trebuie să se potrivească, apoi aceste date sunt combinate cu alte baze de date și abia apoi se obține raportul final.

2. Prelucrarea complexă necesită analiza statistică a unei cantități mari de date. Din cauza dificultății de a obține indicatori semnificativi, aceștia trebuie adesea modelați. În același timp, este necesar să se echilibreze interogările bazei de date, astfel încât analiza rezultată să fie nu numai semnificativă, ci și realizabilă într-un anumit interval de timp.

Indicatori orientați spre proiect. Aceste metrici au fost concepute în primul rând pentru a analiza rezultatele unui proiect de dezvoltare a site-ului web al companiei. Aceste metrici pot include ceva la fel de simplu precum frecvența vizitelor pe un site în ansamblu sau, dacă un set de pagini web este sistematizat și însoțește un anumit proces (de exemplu, înregistrarea utilizatorului sau execuția unui program de rețea), un întregul strat de date despre comportamentul utilizatorului. În același timp, pentru procesarea unor astfel de date sunt folosite așa-numitele rapoarte „cascada”, care sunt de neprețuit în analizarea eficacității „pâlniei de vânzări” sau a raportului dintre numărul de clienți dintr-o etapă a procesului de vânzare și numărul a clienţilor într-o altă etapă.

De exemplu, un manager de proiect dorește ca mai mulți clienți să solicite servicii prin intermediul site-ului și mai puține apeluri la centrul de servicii. Pentru a face acest lucru, este creat un set de metrici care arată dacă clienții folosesc aplicații web noi, îmbunătățite și procentul de clienți care interacționează cu compania prin internet și prin telefon.

De regulă, astfel de indicatori sunt necesari pentru a confirma rezultatele obținute în cazul imposibilității însumării rezultatelor financiare sau a unui rezultat financiar slab. Deși aceste metrici sunt construite pentru a facilita implementarea unui proiect la o scară strategică, ele încetează adesea să mai existe după implementare. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că metricile definesc în mod clar valoarea proiectului și reduc în orice caz costul total de întreținere al acestuia.

În general, dintre toate abordările și metodologiile descrise, BSC a primit cea mai răspândită utilizare. Există atât motive obiective (selecția clară a indicatorilor non-financiari și formalizarea profundă a metodologiei), cât și motive subiective („promovarea corectă”) pentru aceasta. Cu toate acestea, foarte, foarte multe companii din întreaga lume nu folosesc BSC, ci se limitează la definirea unui set dintre cei mai semnificativi indicatori orientați spre afaceri sau pe proiecte.

Irina Loshchilina

Consultant GC " Tehnologii moderne management"

Articolul discută metodologia de construire și implementare a unui tablou de bord echilibrat (BSC). Articolul este destinat analiștilor de afaceri, consultanților de implementare BSC și profesioniștilor IT.

Evaluarea necesității de a construi o strategie de companie

Astăzi, pentru a reuși într-un mediu dinamic, companiile trebuie să fie capabile să se adapteze rapid la condițiile în schimbare ale pieței și să-și depășească concurenții în ceea ce privește calitatea, viteza de deservire, amploarea gamei de produse și prețul produselor.

Doar primirea promptă a informațiilor despre activitățile companiei va ajuta conducerea să ia o decizie în timp util. Totodată, acțiunile operaționale ale companiei trebuie să fie coordonate și orientate spre atingerea anumitor obiective pe termen lung, altfel există riscul de a rămâne pe loc. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să fie capabilă să-și identifice corect strategia și să mobilizeze toate resursele pentru a-și atinge obiectivele strategice.

Multe în dezvoltarea companiei pot depinde de o strategie corect formulată și clar. Este important să înțelegeți că o strategie bine concepută este doar jumătate din luptă. Încă trebuie implementat cu succes.

Cum arată strategia? Reprezentările formale ale diferitelor companii cu privire la strategie diferă. Opțiunile de vizualizare variază de la un diapozitiv la cinci Cuvinte cheie la un document impresionant plin de diverse tabele și intitulat „Planificare pe termen lung”.

Mulți cred că conținutul strategiei joacă un rol cheie, iar forma de prezentare este secundară. Treptat, managerii renunță la acest punct de vedere, deoarece înțeleg că strategiile pot fi implementate cu succes doar atunci când sunt înțelese de către angajații companiei. Prin descrierea strategiei într-o formă mai mult sau mai puțin ordonată, creștem probabilitatea implementării sale cu succes.

Unul dintre instrumentele de prezentare a procesului de implementare a strategiei într-o formă ușor de înțeles este un tablou de bord echilibrat (Balanced ScoreCard, BSC).

Un balanced scorecard este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia pe un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației, atât financiare, cât și non-financiare. Denumirea sistemului reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni ai activității.

În prezent, nu există multe exemple de aplicare cu succes a Balanced ScoreCard în practică, deoarece la implementarea Balanced ScoreCard trebuie să se confrunte cu diverse probleme. Cele mai grave probleme se referă cel mai adesea la interpretarea greșită a metodologiei sau momente organizatorice. Intensitatea muncii pentru dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat și lipsa de produse software ieftine și eficiente sunt, de asemenea, probleme cu care trebuie să ne confruntăm în implementarea practică a BSC.

Eficacitatea unui tablou de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia. Introducerea unui tablou de bord echilibrat se realizează în patru etape:

Pregătire pentru construirea BSC;
Construirea unui BSC;
cascadă BSC;
Monitorizarea implementarii strategiei.

Implementarea metodologiei de implementare a strategiei de astăzi este conectată permanent cu automatizarea. Implementarea Balanced ScoreCard, de exemplu, folosind Microsoft Excel, sau fără nici un suport informațional, este posibilă numai pe primele etape implementarea BSC fie în organizații mici. Dacă o companie își propune să introducă un tablou de bord echilibrat pentru mai multe divizii structurale și să le rafineze și să le ajusteze periodic, atunci fără a utiliza beneficiile tehnologia Informatiei insuficient.

În prezent, dezvoltatorii BSC au la dispoziție următoarele produse software: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Să luăm în considerare mai detaliat metodologia de dezvoltare și implementare a unui tablou de bord echilibrat. Pentru a ilustra etapele principale ale construirii unui Balanced ScoreCard, vom folosi produsul software Business Studio 2.0.

Pregătirea pentru a construi un tablou de bord echilibrat

În etapa de pregătire pentru construirea unui BSC, este necesar să se elaboreze o strategie, să se determine perspectivele și să se decidă pentru ce unități organizaționale și niveluri ar trebui dezvoltat un tablou de bord echilibrat.

Este important să ne amintim întotdeauna că BSC este un concept de implementare a strategiilor existente, nu dezvoltarea unor strategii fundamental noi. Mai întâi trebuie să finalizați dezvoltarea strategiei și apoi să continuați la crearea unui tablou de bord echilibrat.

La determinarea departamentelor pentru care va fi dezvoltat Balanced ScoreCard, trebuie luate în considerare următoarele: cu cât mai multe departamente ale întreprinderii sunt gestionate strategic folosind un singur BSC, cu atât mai bine este posibilă cascada (descompunerea, transferul) obiectivelor importante din nivel superior spre jos.

Una dintre activitățile importante în pregătirea pentru elaborarea unui tablou de bord echilibrat este alegerea perspectivelor.

Orice model de dezvoltare a strategiei poate pretinde a fi complet doar dacă conține răspunsuri la întrebări legate de diferite zone ale companiei.

Stabilirea doar a obiectivelor financiare atunci când implementați un tablou de bord echilibrat nu este suficientă dacă nu este clar cum vor fi atinse aceste obiective. În același mod, nu va fi în întregime corect să vă stabiliți obiective izolate unele de altele. În acest caz, relațiile dintre obiectivele individuale și influența lor unul asupra celuilalt rămân neafectate. Aceasta implică necesitatea de a lua în considerare toate aspectele importante ale întreprinderii.

Luarea în considerare a diferitelor perspective în formarea și implementarea strategiei este o trăsătură caracteristică a conceptului de bilanț și elementul său cheie. Formularea obiectivelor strategice, selectarea indicatorilor și dezvoltarea acțiunilor strategice în mai multe perspective sunt menite să ofere o trecere în revistă cuprinzătoare a activităților companiei.

Orez. 1. Perspective ale BSC

Companiile care își formulează strategia prea unilateral nu se îndreaptă neapărat doar către finanțe. Există companii care sunt prea concentrate pe client și uită de obiectivele lor financiare. Unele companii pot fi prea orientate spre proces și nu acordă atenție aspectelor de piață. Introducerea unui tablou de bord echilibrat, la rândul său, oferă o luare în considerare egală a mai multor perspective și ajută la evitarea unei astfel de părtiniri.

Pe baza cercetărilor lor empirice, Robert Kaplan și David Norton au demonstrat că companiile de succes iau în considerare cel puțin patru perspective în BSC (Fig. 1):

Finanţa;
Clienți;
procese interne de afaceri;
Educație și dezvoltare.

Aceste patru perspective ar trebui să ofere răspunsuri la întrebări diferite, și anume:

Perspectivă financiară: Ce imagine despre noi înșine trebuie să ne creăm cu acționarii noștri pentru a obține succesul financiar?;
Perspectiva clientului: Ce fel de imagine de sine trebuie să ne creăm cu clienții noștri pentru a realiza viziunea noastră despre viitor?;
Perspectiva „Procese interne de afaceri”: În ce procese de afaceri trebuie să excelăm pentru a satisface nevoile acționarilor și clienților noștri?;
Perspectiva de învățare și dezvoltare: Cum ar trebui să menținem capacitatea de a ne schimba și de a îmbunătăți pentru a ne realiza viziunea asupra viitorului?

Simplitatea și prezența unor relații logice clare între perspectivele BSC fac posibilă realizarea unei înțelegeri a proceselor care au loc în companie la nivelul tuturor performanților.

Construirea unui tablou de bord echilibrat

În prima etapă a construirii unui Balanced ScoreCard, este dezvoltat un Balanced Scorecard pentru o unitate organizațională. Poate fi o companie ca un întreg, o divizie sau un departament.

În acest caz, construcția BSC se realizează parcurgând următorii pași:

Specificarea obiectivelor strategice;
Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauzale - construirea unei hărți strategice;
Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora;
Dezvoltarea măsurilor strategice.

Specificarea obiectivelor strategice ale bilanțului de bord

Orez. 2. Obiectivele strategice ale BSC

În termeni generali, un scop este o descriere a stării dorite a ceva în viitor. Această stare poate fi exprimată în cuvintele: „a furniza clienților produsele noastre într-o perioadă scurtă de timp”. Puteți specifica formularea cu ajutorul indicatorilor și a valorilor țintă ale acestora: „timpul de livrare mai mic de 36 de ore”.

Pentru a construi un sistem de management strategic, este necesară descompunerea (defalcarea, structurarea) strategiei companiei în obiective strategice specifice care reflectă în detaliu diverse aspecte strategice. Prin integrarea obiectivelor individuale, se pot stabili relații cauză-efect între ele, astfel încât setul complet de obiective să reflecte strategia companiei.

Fiecare obiectiv strategic este asociat cu una dintre perspectivele de dezvoltare a organizației (Fig. 2).

Nu ar trebui să definiți prea multe obiective strategice pentru cel mai înalt nivel al organizației. Maximum 25 de obiective vor fi suficiente. Prea multe obiective într-un tablou de bord indică incapacitatea organizației de a se concentra asupra principalului lucru și înseamnă, de asemenea, că obiectivele formulate nu sunt strategice pentru nivelul organizațional la care este elaborat tabelul de punctaj. Dezvoltarea obiectivelor tactice și operaționale ar trebui să i se acorde atenție în sistemele de indicatori ai subdiviziunilor nivelurilor inferioare ale structurii organizaționale.

Construirea unei hărți strategice a unui tablou de bord echilibrat

Determinarea și documentarea relațiilor cauzale dintre obiectivele strategice individuale este unul dintre elementele principale ale BSC.

Relațiile cauza-efect stabilite reflectă prezența dependențelor între obiectivele individuale. Obiectivele strategice nu sunt independente și izolate unele de altele, dimpotrivă, sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Realizarea unui scop servește atingerii altuia, și așa mai departe, până la scopul principal al organizației. Legăturile dintre diferitele scopuri sunt clar vizibile datorită lanțului cauzal (Fig. 3). Cele care nu contribuie la realizarea scopului principal sunt excluse din luare în considerare.

Lanțul cauzal este un instrument util pentru coborârea BSC la nivelurile organizaționale inferioare.

O hartă strategică este utilizată pentru a afișa grafic relația dintre obiectivele strategice și perspectivele.

Orez. 3. Relații cauzale ale obiectivelor strategice

Alegerea indicatorilor gradului de realizare a obiectivelor strategice

Scorurile BSC (casetele din Figura 3) sunt contoare țintă. Indicatorii (Fig. 4) reprezintă un mijloc de evaluare a progresului către implementarea obiectivului strategic.

Utilizarea indicatorilor are scopul de a concretiza sistemul de obiective dezvoltat în cursul planificării strategice și de a face obiectivele dezvoltate măsurabile. Indicatorii pot fi identificați numai atunci când există claritate cu privire la ținte. Alegerea valorilor potrivite este o problemă secundară, deoarece nici cele mai bune valori nu vor ajuta o companie să reușească dacă obiectivele sunt greșite. Se recomandă ca nu mai mult de doi sau trei indicatori să fie utilizați pentru fiecare dintre obiectivele strategice.

Fără ținte, indicatorii menționați pentru a măsura obiectivele strategice sunt lipsiți de sens. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor de management provoacă dificultăți nu numai în dezvoltarea BSC. Dificultatea fundamentală în determinarea valorii țintă a unui anumit indicator este găsirea unui nivel realizabil în mod realist.

De regulă, un tablou de bord echilibrat este elaborat pentru o perioadă corespunzătoare perioadei de planificare strategică pe termen lung (3-5 ani). În același timp, valorile țintă pentru termen lung determinat pentru indicatorii întârziați (indicatori care indică obiective finale strategia corporativă). Întrucât implementarea strategiei se realizează în anul curent, valorile țintă sunt stabilite și pentru perioada pe termen mediu (1 an) - pentru indicatorii conducători (indicatori ale căror modificări în timp au loc în termen scurt). Astfel, se realizează un echilibru al sistemului de indicatori pentru obiectivele pe termen lung și pe termen scurt.

În sistemul Business Studio 2.0, conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe perioade (sferturi, luni, săptămâni, zile) și exprimat ca valori planificate ale indicatorilor. Indicatorii și valorile țintă ale acestora (valori care se preconizează a fi atinse) oferă conducerii semnale în timp util bazate pe abateri ale stării reale de fapt de la cea planificată, adică se compară rezultatele cantitative efective obținute cu cele planificate.

Deci, indicatorul este un metru care arată gradul de realizare a obiectivului. Cu toate acestea, este și un instrument de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii servesc atât la evaluarea eficacității proceselor, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

Orez. 4 indicatori BSC

Activități strategice pentru atingerea obiectivelor strategice

Atingerea obiectivelor strategice presupune implementarea măsurilor strategice relevante. „Măsuri strategice” concept general pentru toate activitățile, proiectele, programele și inițiativele care sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice.

Distribuirea proiectelor companiei în funcție de obiectivele sistemului echilibrat creează claritate în înțelegerea ce contribuție aduce un proiect sau altul la atingerea obiectivelor strategice. Dacă proiectele nu aduc o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor strategice, ele ar trebui revizuite pentru a vedea cum contribuie la atingerea obiectivelor de bază. Dacă unul sau altul eveniment strategic nu aduce o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor de bază, atunci necesitatea implementării acestuia este extrem de îndoielnică.

Tabloul de punctaj echilibrat în cascadă

Cascadarea conduce la o îmbunătățire a calității managementului strategic în unitățile organizaționale implicate în construirea unui tablou de bord echilibrat, deoarece obiectivele și activitățile strategice din unitățile superioare pot fi transferate secvenţial către BSC al unităților organizatorice inferioare - aceasta integrare verticala obiective.

La cascadă, strategia specificată în Balanced ScoreCard corporativ se aplică la toate nivelurile de management. Obiectivele strategice, valorile, obiectivele și acțiunile de îmbunătățire sunt apoi dezvoltate și adaptate în cadrul departamentelor și echipelor. Adică, bilanțul corporativ ar trebui să fie legat de BSC-ul subdiviziunilor, departamentelor și planurilor individuale de lucru ale angajaților. Pe baza BSC-ului diviziei lor, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC, care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ. Apoi, cu participarea șefului de departament, fiecare angajat își dezvoltă propriul plan de lucru individual. Acest plan se concentrează mai mult pe obținerea de rezultate reale la locul de muncă, decât pe sarcini sau acțiuni de îmbunătățire.

Astfel, la cascadă, se stabilește o punte între nivelurile succesive ale ierarhiei, de-a lungul cărora coboară secvenţial strategia corporativă.

Monitorizarea implementarii strategiei

Pentru a îmbunătăți bilanțul de bord, managementul de vârf și cei responsabili trebuie să revizuiască și să evalueze constant performanța organizației.

Obiectivele strategice se caracterizează printr-un grad ridicat de relevanță pentru companie, iar această relevanță ar trebui evaluată cel puțin anual. În acest sens, este necesar să se evalueze:

Indicatorii selectați sunt potriviți pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor dezvoltate?;
Cât de ușor este să calculezi valorile indicatorului?;
A atins subdiviziunea structurală valorile țintă ale indicatorilor dezvoltați?;
Au fost atinse valorile țintă ale indicatorilor unităților superioare?;
Ce contribuție contribuie unitatea structurală în cauză la realizarea obiectivelor nivelurilor superioare?

Evaluarea indicatorilor este în primul rând pentru a înțelege posibilitatea de a calcula valoarea reală a indicatorului pe baza datelor din perioada de raportare. În plus, este necesar să se compare planul-fapt cu privire la valorile indicatorilor dezvoltați cu clarificarea cauzelor abaterilor. O astfel de analiză este însoțită fie de o ajustare a valorii țintă a indicatorului, fie de dezvoltarea unor măsuri corective care vizează atingerea valorii țintă stabilite anterior.

Nivelul inferior BSC ar trebui întotdeauna evaluat pentru a ajuta la atingerea obiectivelor de nivel superior.

În plus, este recomandabil să preziceți valorile țintă ale indicatorilor pentru o perioadă lungă de timp.

Ce obține compania ca urmare a implementării unui tablou de bord echilibrat?

Să rezumam câteva rezultate intermediare. Ce obține întreprinderea ca rezultat al descrierii strategiei și al implementării consecvente a acesteia folosind metodologia Balanced ScoreCard? Prima și cea mai importantă este concentrarea eforturilor pe domenii importante din punct de vedere strategic pentru companie. Definit obiectivul principal companie, sunt conturate mijloacele pentru atingerea acesteia (obiective strategice), obiectivele sunt cascate pe departamente. Al doilea rezultat, respectiv, este prezența obiectivelor strategice pentru fiecare divizie - adică toată lumea înțelege ce trebuie făcut. Al treilea rezultat este posibilitatea unei înțelegeri clare a eficacității acțiunilor. Prezența indicatorilor pentru fiecare obiectiv de atingere a acestuia permite fiecărui participant în proces să înțeleagă rolul său în implementarea strategiei companiei. Și, în sfârșit, al patrulea rezultat este controlul și gestionabilitatea procesului de implementare a strategiei de sus în jos. Compania, în mâinile conducătorilor săi, devine instrument eficient atingerea scopului stabilit.

Avantajele unui computer față de creion și hârtie

Toate cele de mai sus sunt destul de realizabile fără utilizarea vreunei automatizări. Mai mult, o serie de întreprinderi de succes au folosit metode similare la sfârșitul secolului al XIX-lea, când tehnologia computerelor nu era atât de avansată ca astăzi. O altă întrebare este dacă este convenabil să lucrezi cu creion și hârtie, automatizarea va crește la un moment dat eficiența implementării strategiei? Desigur, creionul și hârtia sunt doar un simbol. Colectarea și o anumită prelucrare a indicatorilor este destul de fezabilă folosind cel puțin același Microsoft Excel. Totuși, obiectivele se pot schimba, semnificația unor indicatori după testul timpului va fi supraestimată, unele elemente pe care le-am considerat neimportante vor începe să joace un rol puternic... Liderul trebuie să fie capabil să răspundă la schimbări și să facă modificări asupra lui. planifică cât mai repede posibil - la urma urmei, fiecare pas, făcut în direcția greșită ne îndepărtează de obiectiv.

De regulă, principala problemă cu care se confruntă întreprinderile care au decis să implementeze această metodologie de implementare a strategiei nu este cum să automatizeze crearea unui arbore de obiective și indicatori sau construirea unei hărți strategice, ci cum să mod automat păstrați BSC-ul actualizat și actualizat în orice moment. Fără aceasta, controlul operațional asupra implementării strategiei este imposibil. De exemplu, puteți utiliza mecanismul de colectare a valorilor indicatorului folosind mailing-uri, implementat în produs software Business Studio 2.0 (Fig. 5). Un mijloc de colectare a valorilor indicatorului care nu sunt conținute în Sistem informatic, sunt fișiere Microsoft Excel care sunt distribuite automat interpreților și apoi importate în sistem.

Pentru fiecare persoană responsabilă cu introducerea valorilor indicatorilor în sistem, este generată o scrisoare dinamică cu instrucțiuni pentru completarea tabelului de raportare. Sistemul Business Studio 2.0 găsește toți indicatorii pentru o anumită persoană și generează un fișier Microsoft Excel care conține un tabel cu indicatorii pentru care această persoană este responsabilă pentru introducerea valorilor. Acest fișier este atașat scrisorii, iar apoi aceste scrisori cu fișiere sunt trimise la adresa electronică (E-mail) a unei persoane stocate în directorul de sistem.

Orez. 5. Mecanism de colectare a valorilor indicatorilor cu ajutorul listelor de corespondență

Mai departe indivizii completați fișierele cu valorile reale ale indicatorilor și plasați-le într-un folder specific de pe serverul de fișiere sau trimiteți-le administratorului de sistem. Sistemul citește automat fișierele din folder și le încarcă în baza de date.

În această etapă, colectarea valorilor indicatorului se încheie.

Un tablou de bord echilibrat, ca orice alt instrument de management, ar trebui ajustat pe măsură ce compania se dezvoltă și mediul extern se schimbă. Mediul în care operează întreprinderea este de obicei foarte dinamic, ceea ce duce la ajustarea obiectivelor strategice. Și aceasta, la rândul său, necesită actualizarea constantă a indicatorilor pentru atingerea acestor obiective. Cu toate acestea, în cele mai multe cazuri acest lucru nu se întâmplă, ceea ce face ca tabloul de bord echilibrat al performanței să nu fie în cel mai bun caz imposibil, dacă nu chiar dăunător.

Valorile indicatorilor colectate ar trebui să fie puse la dispoziția părților interesate pentru analiză. Pentru a face acest lucru, sistemul conține un set de rapoarte preconfigurate, care, dacă este necesar, pot fi modificate sau completate cu altele noi. Valorile planificate și efective ale indicatorilor individuali sunt prezentate în rapoartele BSC în dinamică pentru mai multe perioade. Perioada de analiză poate fi selectată de utilizator în setările sistemului Business Studio 2.0.

Concurență acerbă în care trăiesc și operează intreprinderi moderne, dictează necesitatea îmbunătățirii eficienței fiecărui aspect al întreprinderii. Managementul nu face excepție. Managerul are nevoie de instrumente pentru munca sa la fel ca orice alt angajat. Tehnica descrisă de noi nu este atât de complicată, pe atât de eficientă, iar disponibilitatea instrumentelor software pentru implementarea acesteia vă permite să efectuați această muncă în timp real.

(BSC, Balanced Scorecard, BSC), dezvoltat de profesorii de la Universitatea Harvard Robert Kaplan și David Norton, este cel mai eficient și utilizat pe scară largă la nivel mondial de companiile comerciale, guvernamentale, industriale și non-profit conceptul de implementare a strategiei unei companii prin descompunerea acesteia în nivelul Managementul operationalși control bazat pe indicatori cheie de performanță (KPI).

Balanced Scorecard(BSC) asigură integrarea indicatorilor financiari și nefinanciari, ținând cont de relațiile cauză-efect dintre indicatorii rezultați și factorii sub influența cărora se formează. Acest lucru vă permite să efectuați o monitorizare detaliată a activităților companiei într-un accent strategic, să creșteți eficiența și eficacitatea. decizii de management, controlează cei mai importanți indicatori de performanță financiară și non-financiară (KPI), care sunt ținte pentru companie, iar gradul de realizare a cărora determină mișcarea companiei conform unei anumite strategii. Valorile KPI reflectă atât eficiența afacerii în ansamblu, cât și procesele de afaceri considerate separat, diviziile structurale și resursele umane.

Ca urmare, Balanced Scorecard(BSC) nu este doar un sistem de măsurare a eficienței unei companii într-un accent strategic, ci și un sistem de management al companiei cu funcții complete.

LA Balanced Scorecard(BSC) ar trebui să facă distincția între indicatorii care măsoară atingerea obiectivelor (direct KPI) și indicatorii care reflectă procesele care asigură atingerea acestor obiective (indicatori operaționali). De exemplu, pentru a atinge valoarea țintă a stocului putere financiara este necesară atingerea unui anumit nivel de performanță, care va asigura o reducere a costuri fixeși scădeți pragul de rentabilitate. Conceptul de Balanced Scorecard (BSC) presupune construirea unor astfel de relații cu mai multe fațete între KPI și indicatorii operaționali, financiari și non-financiari, nivelurile strategice și operaționale de management, rezultatele trecute și viitoare, precum și între aspectele interne și externe ale activitatile companiei. Acesta este „echilibru” în ceea ce privește conceptul Balanced Scorecard (BSC). Conform opinia expertului numărul de Indicatori Cheie de Performanță (KPI) la nivel de corporație sau companie nu trebuie să depășească 15-25, în caz contrar se va produce o dispersie a atenției, resurselor, eforturilor, „încețoșarea” obiectivelor și responsabilității, i.e. focalizarea strategică este ruptă.

Datorită echilibrului dintre relațiile cauze și efect, Balanced Scorecard (BSC) vă permite să gestionați eficient o companie prin controlul unui număr mic de KPI-uri (Key Performance Indicators).

Conceptele tradiționale de evaluare a eficienței performanței unei companii se bazează pe măsurarea și monitorizarea doar a indicatorilor financiari, care poartă informații despre evenimente care au avut loc deja și nu reflectă oportunități de investiții pe termen lung și starea relațiilor cu clienții. Balanced Scorecard (BSC), care susține măsurarea indicatorilor financiari, prevede gestionarea indicatorilor non-financiari care reflectă mișcarea companiei spre crearea valorii viitoare prin investiții în personal, optimizarea proceselor și tehnologiilor de afaceri, a relațiilor cu clienții și furnizorii. . O astfel de viziune mai amplă a managementului oferă o imagine obiectivă a stării companiei, o analiză a posibilităților de dezvoltare internă și externă, precum și a competitivității.

Balanced Scorecard(SSP) definește patru domenii strategice, reflectând perspectivele respective ale companiei:

Cum evaluează acționarii compania (perspectivă financiară)
Cum evaluează clienții compania (perspectiva clientului)
Ce procese vor oferi companiile avantaje competitive(perspectiva procesului intern de afaceri)
Există programe pentru inovare, dezvoltare, motivare și creștere (perspectivă de învățare și dezvoltare)

Etape de implementare

Definiţia vision
Definirea obiectivelor strategice
Analiza SWOT și identificarea factorilor de succes
Definirea indicatorilor și a valorilor țintă a acestora
Determinarea modului în care se calculează indicatorii
Lanțuri cauzale de obiective strategice
Scopuri strategice în cascadă
Plan strategic de acțiune
Întreținerea, actualizarea și dezvoltarea Balanced Scorecard (BSC)

Beneficiile utilizării

Înțelegerea profundă a afacerilor în toate interrelațiile dintre procesele interne și externe
Orientarea strategică a activității de afaceri a tuturor diviziilor și angajaților
Creșterea ritmului de realizare a obiectivelor strategice
Distribuție concentrată intenționată a tuturor resurselor
Evaluarea eficacității deciziilor de management ca parte a strategiei companiei
Înțelegerea de către angajați a obiectivelor strategice ale companiei și a sarcinilor lor personale pentru a le atinge
Îmbunătățirea interacțiunii dintre angajați și departamente
Obținerea de informații cheie de afaceri într-o formă generalizată, sistematică, ușor de înțeles
Responsabilitate personala Echipa de managementşi angajaţilor obişnuiţi pentru realizarea indicatorilor alocaţi acestora
Creșterea motivației angajaților datorită clarității scopurilor și obiectivelor personale

În același timp, eficacitatea implementării oricărui sistem KPI depinde în mod direct atât de definiția corectă indicatori cheie eficiență (KPI) și din posibilitățile de utilizare ulterioară a acestora, care sunt oferite prin automatizarea Balanced Scorecard (BSC) folosind produse software de înaltă tehnologie.

Pe site puteți comanda o versiune demo a KPI MONITOR Analyzer, licențe de utilizare a programului, precum și servicii de comandă pentru implementarea unui Balanced Scorecard.