Indicatori cheie de performanță ai departamentului de planificare. KPI pentru directorul de resurse umane pe blocuri funcționale

Tabloul de bord echilibrat, care a apărut la începutul anilor 1990 în Occident ca o chemare a vremurilor, a intrat în practica managerială rusă în anii 2000. Inițial, sa presupus că BSC servește ca un puternic regulator motivațional al practicii procedurale de afaceri. În acest articol, vom lua în considerare întrebarea care indicatori cheie eficienta poate fi aplicata cu succes in activitati ale proiectului. O astfel de experiență capătă treptat din ce în ce mai multă importanță în managementul modern.

Scurtă prezentare generală a BSC

Teoria Balanced Scorecard (BSC) a devenit faimoasă și populară în mintea managerilor prin cărțile și lucrările a doi autori, R.S. Kaplan și D.P. Norton. Una dintre componentele esențiale ale acestui sistem sunt modelele de indicatori motivaționali, care treptat au început să se numească KPI (Key Performance Indicators). Din cauza dificultăților de traducere corectă, acești indicatori în mediul de limbă rusă au început să fie numiți KPI (Key Performance Indicators) sau KPI (Key Performance Indicators). Din anumite motive, acesta din urmă a „prins rădăcini” în mentalitatea managerilor mai bine.

Modele KPI implementate în afaceri adevărate, fiind o parte sistem echilibrat indicatorii sunt ei înșiși un sistem integrat în multe blocuri funcționale de control. Printre ei management strategicși managementul resurselor umane sunt în prim plan.

LA anul trecutîn dezvoltarea strategiei, multe companii rusești au învățat cum să reușească. Cu toate acestea, motivele eșecurilor în afaceri stau încă în slăbiciunea dezvoltării metodice și implementării programelor de acțiuni specifice pentru implementarea strategică. BSC și indicatorii săi cheie de performanță sunt menționați să închidă „găurile” care rămân între strategie și procesele de activitate de la bază, precum și proiectele de dezvoltare.

Piramida tabloului de bord echilibrat al companiei

Sistemul BSC se numește echilibrat deoarece este o piramidă-ierarhie a obiectivelor care are o logică armonioasă de descompunere de la viziunea, misiunea companiei, prin strategie și obiective strategice până la obiectivele de un nivel din ce în ce mai scăzut:

• financiar;
• client;
• proces și design și tehnic;
• obiectivele sistemului de afaceri și nevoile de personal.

După cum știți, metodologia tradițională BSC plătește mai multa atentie procese mai degrabă decât sarcini de proiect. Această stare de lucruri a rămas neschimbată multă vreme. În prezent, arhitectura business-ului post-industrial în sine devine din ce în ce mai orientată spre proiect, astfel încât există o nevoie tot mai mare de localizare a sistemului KPI în raport cu proiecte. Mai jos sunt prezentate două scheme de redirecționare a strategiei până la compoziția implementării proiectului, care nu necesită o explicație separată.

Model de bloc de proiect Balanced Scorecard

Împărțirea proiectelor companiei în două dintre principalele lor tipuri în cadrul BSC

Fie că ne place sau nu, companiile noastre se află deja în mediul de afaceri al noii ere. Și dacă calea degradării și a falimentului este categoric inacceptabilă, nu există alternativă la BSC. Cel mai interesant lucru este că dimensiunea afacerii din ultimii ani nu reprezintă o piedică în implementarea unui sistem KPI echilibrat, dar există și vor exista dificultăți de implementare. Aici, ca întotdeauna, însăși mișcarea către un model cu drepturi depline este importantă, nu iese niciodată perfect de prima dată.

Motivarea personalului în proiecte și KPI

Sistemul de indicatori de performanță este construit în scopuri de management prin motivarea personalului să rezolve probleme de natură ciclică (procese) și sarcini unice sub constrângeri (proiecte). În practica rusă de afaceri, uneori trebuie să se confrunte cu o situație în care managerul de proiect este în pierdere din cauza ambiguității problemelor legate de motivarea nu numai a membrilor echipei, ci și a lui însuși. Acesta este unul dintre cele mai mari motive pentru eșecul întreprinderilor de succes.

Desigur, un sistem orientat spre proiect de motivare a personalului trebuie dezvoltat și reglementat cu atenție. Directorul de resurse umane joacă un rol cheie aici. În același timp, trebuie amintit că toate proiectele sunt unice nu numai în ceea ce privește componența sarcinilor de rezolvat, ci și în ceea ce privește configurația lor motivațională. Folosind indicatori cheie de performanță, este necesar să se motiveze nu doar echipa de proiect și managerul acesteia. Această problemă ar trebui abordată și în legătură cu biroul de proiect, cu echipele de management de proiect și, uneori, cu curatorul. Sistemul KPI care motivează participanții la proiect ar trebui să includă următoarele.

1. Goluri lucrători responsabiliși comenzi.
2. Acoperirea angajaților companiei și a participanților terți.
3. durata motivaţiei.
4. Criteriile de evaluare, procedurile acesteia și persoane responsabile pentru setarea dimensionării KPI.
5. Reglementarea procedurilor pentru penalități și recompense.
6. Calendar calendaristic pentru calcularea KPI.
7. Reglementări pentru formarea bugetului motivațional.

Este foarte important ca inca de la inceput, la nivel de strategie, investitii si politici motivationale sa se stabileasca conceptual politica companiei in domeniul motivarii personalului implicat in activitatile proiectului. Unele companii nu. Ar trebui alocat un buget pentru o parte fixă ​​a stimulentelor pentru angajații implicați în activitățile proiectului, precum și fonduri pentru bonusuri pentru implementarea cu succes a acestora. În practica mea, întotdeauna am căutat să obțin de la conducerea de vârf nivelul fondului de bonus în valoare de 30-40% din partea fixă ​​a bugetului în aceste scopuri.

Model pentru furnizarea de informații la procedura de calcul KPI a companiei

Sistemul de management al bugetului, PMS (sistemul de management al proiectelor) și sistemul KPI sunt în strânsă interacțiune atât din poziția bugetului de motivare a personalului, cât și din poziția suport informativ baza de calcul a indicatorilor de performanță. Acest lucru este destul de natural. În plus, în multe companii din complexul de management al bugetului, în plus față de pur planuri financiareși rapoarte, este integrat un subsistem de reglementare a muncii, tehnice și de altă natură. În unele companii, dimpotrivă, sistemul de planificare normativă îl înlocuiește complet pe cel bugetar și funcționează foarte eficient. Indiferent de modelul de reglementare financiară ales, sunt convins că aceste trei sisteme sunt cel mai bine implementate și dezvoltate împreună, deoarece sunt părți dintr-un întreg.

KPI pentru afaceri orientate pe proiecte

Să ne reamintim că sarcinile de proiect într-o organizație sunt împărțite în două mari grupe: proiecte de dezvoltare intra-corporativă și proiecte de tip contract inerente naturii unei afaceri care are un tip de proiect de producție. În cadrul acestei secțiuni, suntem interesați de al doilea tip de organizare inerent afacerilor în domeniul construcțiilor, dezvoltării IT, producției la scară mică și în piese și activităților de consultanță. În acest sens, exemple de formare sisteme KPI pentru proiectele companiilor din zonele desemnate.

Criteriul de bază pentru eficacitatea și eficiența proiectului se formează în etapa de elaborare a cartei proiectului. A lui parte integrantă servesc ca factori de succes (indicatori ai implementării cu succes), punând bazele pentru viitoarea compoziție a KPI-urilor. Luând în considerare principalele funcții de management, etapele implementării proiectului, conținutul acestuia, limitările și riscurile, ne concentrăm pe trei elemente de fond ale „triunghiului de limitare”:

• „bani” sau constrângeri bugetare;
• „termeni” sau limite de timp;
• constrângerile de conținut sau „calitatea” proiectului.

Eficacitatea proiectelor este determinată în principal de manipularea cu pricepere a acestor trei aspecte. În jurul lor ar trebui construit un sistem de indicatori. Atât după logica metodologiei BSC, cât și după bunul simț, constrângerile bugetare domină pentru motivarea eficienței. Este mai oportun să luăm metoda valorii câștigate (EVM) ca bază pentru dezvoltarea KPI-urilor adecvate. Scopul elaborării indicatorilor acestui grup este de a determina conformitatea lucrărilor efective efectuate cu volumele planificate în buget.

Compoziția indicatorilor EVM care servesc ca bază pentru KPI-ul proiectului

Indicatorii cheie de performanță formați pe baza metodologiei EVM sunt bine aplicabili în practică folosind proiectul MS comun. De exemplu, cel mai accesibil indicator - valoarea normativă a CV - abaterea costului arată dacă managerul de proiect se încadrează sau nu în bugetul alocat. De asemenea, putem distinge KPI-urile practicate din categoria indicilor, printre care, în scopuri constrângeri bugetare Se utilizează CPI. Oferă o evaluare relativă a eficienței utilizării resurselor.

Eficacitatea implementării proiectului din punct de vedere al parametrului de timp este caracterizată de indicatorii SV și SPI. Abaterea de la orar poate fi calculată în unități monetare sau unități de timp, în funcție de logica de măsurare acceptată. Același lucru este valabil și pentru indicatorul index. Având în vedere problema indicatorilor semnificativi, nu se poate decât să se ia în considerare necesitatea de a trece la timp etapele de referință ale proiectului. În timp ce vorbim despre implementarea BSC-urilor cu drepturi depline în cadrul individului sarcini de proiectare nu este necesar, dar element cu element se desfășoară dezvoltarea unor astfel de sisteme conform componentelor tradiționale:

• clienti;
• procese;
• sisteme si personal.

Proiect de inovare a produsului și KPI

voi descrie exemplu real proiect de implementare serviciu nou„N” într-o companie de nivel mediu, dar cu un management destul de dezvoltat. Politicile de personal și motivaționale ale companiei presupun alocarea de bugete motivaționale pentru implementarea proiectelor de dezvoltare. Biroul de proiect firma nu are, dar are un administrator de proiect care asista mai multi supraveghetori din randul managementului superior si manageri de proiect din randul liderilor functionali si specialisti de inalta calificare. Nu există o motivație monetară pentru curatori, deoarece sunt legați de rezultate financiare activități și KPI-uri non-monetare din hărțile de strategie corporativă.

Ca parte a regulamentului proiectului, s-a lucrat la conceptul și carta proiectului. Criteriile de evaluare a succesului proiectului sunt elaborate și convenite între curator și PM. Acestea includ următoarele poziții.

1. Livrarea serviciului complet stăpânit „N” în productie industriala până la termenul A în limita bugetului aprobat Y.
2. Venituri brute din furnizarea serviciilor „N” pe termenul B pentru perioada din momentul lansării proiectului - F mii de ruble.
3. Profit marginal prin termenul B - G mii de ruble.
4. Obținerea rambursării până la termenul C.
5. Proiectul a fost finanțat în limita bugetului aprobat Y.
6. 85% specialisti I si II categoria de calificare au trecut testul și au fost atestați pentru dreptul de a presta serviciul „N” clienților companiei până la termenul D.
7. Amploarea utilizării serviciului „N” de către specialiștii categoriilor I și II de calificare prin termenul E nu este mai mică de 70%.
8. Prin termenul L, numărul de apeluri către companie pentru serviciul „N” a ajuns la valoarea de P apeluri pe lună.
9. Numărul de reclamații ale clienților din domeniul de activitate a scăzut la nivelul X în timpul T.

Vă rugăm să rețineți că o serie de criterii au natura unor etape. Mulți dintre parametrii enumerați sunt deja, de fapt, KPI-uri care pot fi folosiți pentru a motiva lucrătorii din proiect. Nu recomand folosirea unui număr mare de indicatori pentru a stimula personalul proiectului. Pentru exemplul nostru, la nivelul PM, aș lăsa doi KPI-uri (punctele 1 și 3) și aș distribui restul între performenții responsabili. Însă numărul total al indicatorilor „salariului” ar fi redus la cinci.

Model de dependență a parametrilor managementului de proiect de numărul de indicatori

Motivul constă în cerințele de economie și de consistență a sistemului de motivare a personalului implicat în proiect. Angajații incluși în echipa de proiect lucrează simultan în domeniile lor funcționale. Acest lucru ar trebui reținut.

În acest articol, am atins întrebări foarte interesante. Simt nevoia să revin în mod repetat la problema naturii holistice a proiectului BSC, și să solutii industriale in aceasta zona. Nu a fost absolut posibil să reflectăm pe tema transpunerii în jos a obiectivelor corporative, prin obiectivele proiectului la indicatori cheie de performanță. Și întrucât dezvoltarea doctrinei managementului de proiect este departe de a fi epuizată și există încă o mulțime de „pete albe”, sunt sigur că materialul dat despre motivarea proiectului - acesta este doar începutul.

Din acest articol veți învăța:

• De ce sunt necesari KPI pentru manageri
• Care sunt beneficiile KPI pentru manageri
• Ce criterii KPI să utilizeze managerii de vânzări
• Cum se calculează KPI pentru managerii de vânzări

Conceptul armonios de KPI pentru manageri, apărut în străinătate în ultimul deceniu al secolului trecut, a ajuns la noi abia în anii zero. În primul rând, acest sistem a fost recunoscut ca un puternic stimulent de reglementare a activității de afaceri. În această publicație, ne vom concentra asupra indicatorilor cheie de performanță ai managerilor care pot fi utilizați productiv pentru organizația dvs.

De ce este nevoie de KPI pentru manageri

Judecata Balanced Scorecard (BSC) a câștigat faimă în rândul managerilor datorită muncii a doi autori - R.S. Kaplan și D.P. Norton. Una dintre componentele semnificative ale acestui concept sunt modelele de indicatori motivaționali, care în cele din urmă au devenit cunoscute sub numele de KPI (Key Performance Indicators). Din cauza traducerii problematice și inexacte a KPI în limba rusă, au numit KPI (Key Performance Indicators) sau KPI (Key Performance Indicators). A doua opțiune a câștigat o mare popularitate, câștigând un loc în rândul managerilor.
Modelele KPI, concretizate în afaceri reale, sunt un element constitutiv al unui concept armonios de indicatori. În același timp, ele însele sunt un sistem integrat într-un număr semnificativ de blocuri funcționale de control, dintre care pozițiile de conducere sunt ocupate de management strategic, vânzări și management de personal.

Căror manageri se aplică KPI:

KPI pentru managerul de resurse umane.

Astăzi, KPI-urile sunt adesea folosite pentru a motiva angajații prin corelarea performanței acestora cu salariul. Cu toate acestea, principala omisiune a unei părți semnificative a organizațiilor este că sunt luați în considerare fie indicatorii greșiți, fie cel mai mare număr dintre ei. De aceea obiectivul principal atunci când se formează conceptul KPI pentru managerul de HR, este de a identifica indicatorii potriviți pentru fiecare angajat. Atunci echipa va avea o înțelegere stabilă a sarcinilor cu care se confruntă fiecare dintre ei, ce fel de încurajare îl așteaptă dacă își atinge obiectivele în mod eficient.

KPI pentru manager de proiect.

Înalt KPI al proiectului managerul nu este cel mai frecvent indicator pentru personalul liber. Chestia este că un manager bun în acest domeniu este foarte valoros și de obicei nu se grăbește să-și schimbe locul de muncă. Este firesc ca Rata ridicată KPI-ul managerului de proiect este un argument puternic pentru un salariu decent. Chiar și în vremuri de criză, sunt specialiști solicitați și bine plătiți. Lucrul la proiect, fiind o componentă a întregii activități a companiei, este considerată simultan un agent al schimbării. Exclusivitatea înaltei performanțe implică reforme în cadrul întregului concept de management. Este necesar să faceți o „sondă” bună parte a activităților repetabile, ciclice ale companiei, adică să construiți rezultatele proiectului în procesele organizației.

KPI pentru managerii de top.

Principalii indicatori ar trebui să fie concentrați pe sarcinile stabilite pentru organizație, pe ceea ce doriți să realizați într-o anumită perioadă de timp. De exemplu, scopul ar putea fi acela de a câștiga o poziție înaltă pe piață sau de a câștiga venit bun din vânzarea afacerii. Pentru prima variantă, managerul KPI va include volume de vânzări, o creștere a bazei de clienți, iar pentru a doua, o creștere a capitalizării organizației, vânzări la maximum pret posibil. Scopul trebuie formalizat, prin urmare, este necesar să îl fixați în scris și să îl împărțiți în părți mai puțin semnificative, a căror totalitate va ajuta la atingerea scopului principal.

KPI pentru manager de birou.

Principalii indicatori de performanță KPI ai managerilor de birou sunt în același timp domenii de reglementare. Sunt luați în considerare următorii KPI:

• finalizarea lucrărilor la timp;
• acțiuni în limita bugetului, economisirea resurselor și alegerea competentă a furnizorului;
• evaluarea pozitivă de către angajați și conducerea organizației a nivelului de sprijin administrativ;
• indicatori interconectați cu managementul personalului din structurile subordonate (ruta de personal, respectarea posturilor ocupate, numărul de concedieri în perioada perioadă de probă, mare apreciere a colegilor din alte departamente atunci când interacționează cu echipa administrativă).

KPI pentru managerul de calitate.

De exemplu, OJSC KAMAZ folosește mai mulți indicatori ca evaluare a eficienței producției, fiecare dintre care este semnificativ și eficient într-o anumită poziție. O puteți numi o ierarhie a KPI-urilor de producție sau operaționale. Două KPI-uri sunt în frunte: evaluarea nivelului de calitate al produselor din punctul de vedere al consumatorului - APA - Audit Past Assemble; numărul de ore efectiv lucrate de angajați per unitate de producție - HPU - Hours Per Unit. Acești KPI-uri definesc Procese de producție organizaţiile în general. Puțin mai jos sunt încă trei KPI-uri: full time period ciclu de producție- TPT - Through put Time; cota de produse care nu au fost modificate și depanare - FTT-First TimeThrough; respectarea programului de lucru pentru livrarea produselor finale - OTD - On Time Delivery.

KPI pentru manager de dezvoltare.

De obicei, în abordarea clasică a leadershipului, profesioniștii recomandă aplicarea a 10 până la 20 de KPI-uri de nivel înalt. Cu toate acestea, este posibil să se aprofundeze în procesele interne, crescând numărul acelor KPI care sunt relevante pentru acțiunile locale din cadrul organizației prin monitorizare. Acești KPI se referă la patru segmente principale - finanțe, clienți, procese, oameni. Această abordare contribuie la reglementarea activităților pe toate fronturile.

KPI pentru managerul de vânzări.

Conducerea organizației decide să introducă KPI-uri pentru managerii de vânzări pentru a avea o previziune pentru încasarea finanțelor și creșterea companiei. Există motive întemeiate pentru aceasta, deoarece o solicitare elementară adresată unui manager de a furniza o prognoză de vânzări pentru următoarele 2-3 luni cu o probabilitate de realizare de 75% poate provoca serioase dificultăți. Toate activitățile unui angajat fără KPI nu pot fi prezise, ​​iar obiectivul principal pe care trebuie să-l atingă o organizație este să ajungă la o economie planificată. Considerăm că este necesar să luăm în considerare mai detaliat KPI pentru un manager de vânzări, exemple ale cărora le vom găsi mai jos.

5 Beneficii ale utilizării KPI-urilor pentru un manager de vânzări

1. Orientare spre rezultate- salariatul câștigă stimulente financiare corespunzătoare performanței sale.
2. Controlabilitate- ajuta managerul sa regleze eforturile angajatilor, in functie de fluctuatiile situatiei pietei sau de sarcinile organizatiei.
3. Justiţie- o evaluare adecvată a contribuției angajatului la succesul organizației și o distribuție corectă a riscurilor în caz de eșec.
4. Claritate și transparență- angajații înțeleg pentru ce primesc remunerație și au dreptul să calculeze în mod independent principalii indicatori ai activităților lor.
5. Stabilitate- când indicatorii țintă se modifică în unele perioade, conceptul de motivație rămâne același, ceea ce formează o relație de încredere.

Din ce sunt alcătuiți KPI-urile?

KPI este considerat a fi o parte a conceptului general de stabilire a obiectivelor, care, pe lângă indicatorii de performanță a personalului, conține ținte strategice, un sistem de proiectare și reglementare tactică și operațională. Dacă conceptul de KPI nu are legătură cu obiectivele pe termen lung și cu principalii parametri ai funcționării organizației, atunci va rămâne doar formal. Cu alte cuvinte, conceptul de KPI pentru un manager va fi pur și simplu ineficient.

Descompunerea obiectivelor pe niveluri de conducere:
Obiective strategice de afaceri → Obiective companie → Obiective ale diviziilor, departamentelor → Obiectivele angajaților

Concentrarea pe sarcinile existente, specificul activităților, puterilor și nivelului oficial, sunt dezvăluiți KPI pentru manageri. Vorbind de KPI, se poate lua în considerare indicatori economici, contribuind la evaluarea performanțelor comerciale, precum și a indicatorilor principalelor procese și a consumului de resurse de bază.

Dezvoltarea pas cu pas a KPI pentru manageri

Pentru a dezvolta o matrice de sarcini și KPI, trebuie să parcurgeți șase pași:
Pasul 1. Asigurați-vă că sarcinile prezentate sunt într-adevăr susceptibile de implementare. Cerințele nerealiste ale unui manager pot frustra angajații și pot reduce semnificativ eficiența acestora.
Pasul 2. Împărțiți în mod optim sarcinile pe subdiviziuni, departamente și angajați. Obiectivele organizației nu ar trebui să fie situate în matricea managerului.
Pasul 3. După o împărțire competentă a obiectivelor, formulați sarcini personale și KPI-uri pentru manageri. Doi KPI pot corespunde unei singure sarcini. Fiți atenți la conformitatea deplină a KPI cu obiectivele organizației. Fiecare sarcină are propria sa pondere, care depinde direct de importanța sa, iar suma lor totală este de 100%. În plus, ele pot diferi în ceea ce privește dificultatea realizării lor, care ar trebui să fie luată în considerare și de manager.
Pasul 4. Formulare indicatori planificați, pentru aceasta trebuie să studiați informațiile despre perioada anterioară. Dacă aceste date sunt analizate pentru prima dată, atunci este necesar să se investigheze situația de pe piață, în special pentru organizațiile cu activități sezoniere. Luați în considerare și resursele existente. Numai după colectarea tuturor datelor, este posibil să prezentați indicatori planificați. Amintiți-vă că KPI-urile prea mari vor duce la o scădere a performanței, iar KPI-urile prea mici vor duce la stimulente financiare nerezonabil de mari pentru angajați.
Pasul 5. Începeți să creați criterii de performanță. Consultați formula de calcul:

Performanţăi = Fapti / Plan i, unde performanța i = performanța la al-lea obiectiv

Pasul 6. Comparați rezultatele cu performanța managerului. Pentru orice obiectiv, trebuie să evidențiați un rezultat satisfăcător. Se adună toate datele obținute și se obține un rezultat general, care afectează direct cuantumul remunerației angajatului.
În viitor, puteți utiliza construcția complexă a unei matrici de obiective, în care toți indicatorii sunt împărțiți în trei grupuri:

• invalid;
• planificat;
• conducere.

Cuantumul remunerației pentru manageri se stabilește în conformitate cu grupurile enumerate. De exemplu, dacă rezultatul final al unui angajat aparține unui grup invalid, atunci acesta nu primește un bonus.


Un concept KPI competent pentru managerii de vânzări oferă o contabilitate de management de înaltă calitate și ajută la reglementare politica de personal. Muncitorul nu trebuie să urmărească cantitatea, ci calitatea. Trebuie să înțelegeți că un manager de vânzări este o specialitate complet creativă, iar un angajat are nevoie de propria sa abordare, deoarece restricțiile și înăsprirea reduc adesea motivația și eficiența.

Cum se calculează KPI pentru un manager de vânzări

Există o formulă kpi pentru un manager de vânzări. Vă oferim un exemplu de calcul al coeficientului KPI cantitativ mai jos:
PV (partea variabilă) = Cantitatea planificată a părții variabile * (Greutate KPI1 * Factor KPI1 + Greutate KPI2 * Factor KPI2).

Tabelul 6. Controlul tuturor variantelor presupuse salariile pentru toate valorile KPI posibile (cu o explicație detaliată a multor valori)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opțiunea 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22.500 (opțiunea 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30.000 (opțiunea 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37.500 (opțiunea 2)

Opțiunea 1
Executarea planului de vanzari 90-100% (KPI1 = 1). Executarea planului de activitate 90-100% (valoarea coeficientului KPI2 = 1). Partea variabilă (FC) este de 50% și este egală cu 15.000 de ruble.
DACĂ \u003d 15.000 de ruble * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15.000 de ruble.
Salariul lunar = 15.000 (parte fixă) + 15.000 (partea variabilă) = 30.000 ruble.
Concluzie: salariatul are un salariu planificat stabilit conform standardului de salarizare.
Opțiunea 2
Îndeplinirea planului de vânzări cu peste 100% (KPI1 = 1,5).
Executarea planului de activitate cu peste 100% (valoarea coeficientului KPI2 = 1,5).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22.500 de ruble.
Salariul lunar = 15.000 (parte fixă) + 22.500 (partea variabilă) = 37.500 ruble.
Concluzie: angajatul are mai mult decât salariul planificat cu 7.500 de ruble, dar îndeplinirea planului pentru fiecare dintre indicatori depășește 100%.
Opțiunea 3
Executarea planului de vanzari 51-89% (KPI1 = 0,5). Executarea planului de activitate 51-89% (valoarea coeficientului KPI2 = 0,5).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7.500 de ruble.
Salariul lunar = 15.000 (parte fixă) + 7.500 (partea variabilă) = 22.500 ruble.
Concluzie: angajatul are mai puțin decât salariul planificat cu 7.500 de ruble.
Opțiunea 4
Executarea planului de vânzări este mai mică de 50% (valoarea coeficientului KPI1 = 0). Executarea planului de activitate este mai mică de 50% (valoarea coeficientului KPI2 = 0).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 ruble.
Salariul lunar = 15.000 (parte fixă) + 0 (partea variabilă) = 15.000 ruble.
Concluzie: angajatul are mai puțin de 15.000 de ruble, deoarece componenta variabilă este 0 datorită implementării planului pentru fiecare indicator este mai mică de 50%.

În acest caz, KPI pentru un manager nu va funcționa

• Conducerea organizației nu a luat parte la formarea arborelui obiectivelor.
• Nu există nicio modalitate de a calcula KPI pentru manageri din cauza lipsei de informații în sistemul contabil, subiectivității sau falsității evaluării acestora.
• Formarea incorectă a KPI pentru manageri are loc atunci când sunt ignorați indicatorii necesari pentru atingerea anumitor obiective.
• Nu există o legătură directă între KPI pentru manageri și conceptul de motivație.
• Utilizarea KPI pentru manageri de către absolut toate departamentele. Apoi, sistemul de management poate avea erori și distorsiuni.
• Există o legătură între KPI pentru manageri și conceptul de motivație, dar nu există o contabilizare a motivației individuale a angajaților pentru care a fost implementat sistemul KPI.
• Dacă sistemul KPI pentru manageri nu presupune plata pentru realizările curente în proiecte pe termen lung, ci se concentrează doar pe rezultatul final. În astfel de situații, angajații pierd relația dintre performanța eficientă și recompensele.

Cum să motivați managerii să lucreze cu KPI

1. Este necesar să le transmitem angajaților că sistemul KPI care este introdus nu este ceva necunoscut și înspăimântător. Ar trebui explicat că KPI-ul nu va face o schimbare drastică și nu le va invalida realizările trecute.
2. KPI poate fi definit ca un instrument foarte complex. De aceea, merită să introduceți și să le explicați utilizatorilor această tehnologie în avans. Pentru a studia feedback-ul, a purta discuții, discuții despre probleme emergente etc.
3. Un indicator al succesului viitor al implementării KPI este considerat a fi participarea activă la stabilirea motivației pentru KPI a CEO-ului și a managerilor de top ai organizației. Dacă echipa de management este nesigură cu privire la eficacitatea acestui proiect, astfel de implementări nu vor avea succes, ceea ce înseamnă că nu are rost în ele.
4. Managerii de top li se cere să implice managerii de mijloc în formarea KPI-urilor. Aceștia sunt angajații care își vor evalua și planifica acțiunile în conformitate cu noul concept. Managerii vor trebui să lucreze împreună și să formeze un plan etapizat pentru introducerea proiectului propus. Cel mai adesea, testarea inițială a conceptului este încredințată departamentelor comerciale, iar ultimul care conectează back office-ul la sistemul KPI pentru manageri.
5. Este necesar să se stimuleze activitatea angajaților la introducerea KPI-urilor și este necesar să se încurajeze toate eforturile și meritele.
6. Fluxul documentelor trebuie să corespundă în mod necesar inovațiilor introduse. Pentru a face acest lucru, ar trebui să planificați separat tranziția de la conceptul existent la KPI, iar acest lucru nu se va întâmpla rapid. Perioada de tranziție va dura ceva timp, așa că trebuie să controlați acest proces.
7. Schimbările și inovațiile pot fi foarte benefice pentru o organizație, dar trebuie să se asigure că sunt în concordanță cu scopul principal al companiei și că lucrează pentru aceasta.

Cum să implementați cu ușurință KPI pentru managerii de vânzări din compania dvs

Când se formează și se introduce un sistem KPI pentru manageri, merită să vă asigurați că algoritmul de calcul rămâne ușor și nu necesită o clarificare constantă. Sistemele complexe și de neînțeles nu inspiră încredere, ci aduc disonanță în munca echipei. Se poate ajunge până la renunțarea la sarcinile de serviciu. Managerii trebuie să articuleze în mod clar sensul introducerii KPI, personalul nu ar trebui să aibă întrebări despre aceasta. Când explicați, trebuie să atrageți atenția angajaților asupra beneficiilor acestui concept. Este indicat să introduceți KPI pentru manageri în modul de testare și să eliminați toate neajunsurile identificate prin practică, astfel încât să puteți evita erorile în calculele salariilor.
Un factor important în eficacitatea introducerii KPI pentru manageri este automatizarea procesului; pentru aceasta se folosesc diferite sisteme CRM.
Puteți dezvolta singur un sistem KPI, dar este destul de dificil și duce la anumite greșeli. Organizațiile serioase încredințează formarea unui sistem KPI unor specialiști care au o experiență bogată în acest domeniu.

Cine poate ajuta la dezvoltarea KPI-urilor pentru manageri

O sa inveti:

• Care sunt avantajele și dezavantajele sistemului KPI.
• Ce angajați nu ar trebui să implementeze KPI-uri.
• Ce KPI-uri să setați pentru manager.
• Ce trebuie făcut dacă angajații sabotează implementarea KPI.
• Cum să revizuiți sistemul KPI.

Ce este un sistem KPI

KPI este un sistem special de indicatori, cu ajutorul căruia angajatorii pot evalua performanța subordonaților. În același timp, KPI - indicatori cheie ai fiecărui angajat - sunt legați de indicatori generali de afaceri (nivel de profitabilitate, profitabilitate, capitalizare).

Descărcări:

Există diferite obiective KPI, dar principalul este de a crea o situație în companie în care angajații din diferite departamente să poată acționa împreună, fără a-și contrazice acțiunile de afaceri între ei. Activitățile unui specialist nu trebuie să interfereze cu munca altuia sau să o încetinească. Toți angajații trebuie să se străduiască pentru un obiectiv comun și să lucreze eficient, primind bonusuri pentru aceasta.

Se crede că KPI-urile sunt direct legate de BSC (Balanced Scorecard - Balanced Scorecard), dar nu este așa. Creatorii BSC nu au folosit termenul KPI. Ei au folosit conceptul de „măsură”, „metru” sau măsură.

KPI și BSC sunt indirect legate. BSC este dotat cu perspectiva proceselor de afaceri, unde obiectivele asociate sunt prezente. Pentru a măsura modul în care aceste obiective sunt atinse, specialiștii folosesc indicatori KPI ai procesului de afaceri.

Descărcări:

Deci, ce este KPI în termeni simpli? Aceștia sunt anumiți indicatori, datorită cărora devine mult mai ușor de înțeles ce acțiuni ar trebui întreprinse pentru a crește eficiența. În același timp, eficiența nu este doar numărul de manipulări efectuate într-o anumită perioadă de timp, ci și beneficiul pe care compania l-a primit din munca unui singur specialist.

KPI-urile companiei sunt partajate. Cu toate acestea, în diviziuni sunt împărțite în mici, numite personale. Nu pot fi mulți dintre ei. Sunt suficienți 3-5 indicatori clar definiți și ușor de înțeles. Cerința principală este capacitatea de a le măsura simplu și rapid.

Iată câteva exemple de KPI-uri . KPI-urile posibile pentru un manager de vânzări sunt următoarele: „Volumul vânzărilor nu este mai mic de...”, „Numărul de noi clienți nu este mai mic de...”, „Valoarea medie a contractului per client este de aproximativ...”, „Cunoașterea limbii engleze nu este mai mică... ”.

Un alt exemplu de KPI. Sunteți proprietarul unui mare punct de vânzare de electrocasnice. 12 manageri lucrează pentru tine. Cât de eficient funcționează fiecare dintre ele în cursul lunii este evaluat pe baza următorilor indicatori:

• câți oameni cu care a vorbit managerul au cumpărat echipamentul (procent);
• suma cecului mediu;
• în ce măsură a fost îndeplinit planul de vânzări (de exemplu, valoarea barei minime este de 350 de mii de ruble pe lună; nivelul de îndeplinire excesivă a planului ca procent va afecta salariul managerului).

De exemplu, trebuie să vindeți mixere ale unei anumite mărci și producător. În acest caz, ar fi rezonabil să se stabilească un plan pentru fiecare manager cu un număr minim de mixere egal cu 5. Dacă managerul vinde echipamente mai mult decât numărul planificat, primește 3% din cost de la fiecare mixer „în plus”. Pentru specialiști, aceasta este o mare motivație, KPI de acest tip vă permite să vindeți cu succes produse. Experiența arată că numărul optim de criterii KPI pentru un specialist este de la 5 la 8.

3 fapte interesante despre KPI

• Sistemul de indicatori cheie de performanță este utilizat în Occident de peste 40 de ani. În țările CSI și Rusia, este folosit de aproximativ 15 ani.
• Într-un număr de state (Coreea, Singapore, Hong Kong, Japonia, Malaezia, Germania și SUA), sistemul Indicatorilor Cheie de Performanță este o idee națională. KPI nu este doar un concept acolo, ci baza muncii tuturor companiilor.
• Președintele rus Vladimir Putin a propus crearea unui sistem de indicatori cheie de performanță pentru a evalua modul în care lucrează oficialii.

Cum să evitați greșelile atunci când implementați KPI-uri

Editorii revistei „Directorul general” au considerat 6 greșeli populare în sistemul KPI și au dat sfaturi despre cum să le evite.

Unde începe dezvoltarea KPI?

KPI-urile trebuie create de sus în jos, începând cu obiectivele la scară largă ale companiei până la sarcinile cu care se confruntă fiecare angajat. Pentru a rezolva pe deplin problemele, este necesar ca tot personalul să fie implicat în pregătirea sistemului KPI. Vorbim de angajați care lucrează în planificare, economic, financiar, specialiști în conducerea organizării activității muncii, o echipă de departamente de personal, departamente de vânzări, tehnologie.

Pentru a începe, organizația trebuie să-și dea seama ce KPI-uri să acorde prioritate. Pentru a face acest lucru, întreprinderea specifică și verifică obiectivele de natură strategică și operațională. În mod ideal, formularea obiectivului ar trebui să fie astfel încât să nu aibă o desemnare clară a componentei financiare ca indicator principal. Este mai bine dacă indicatorul financiar decurge din sarcina principală. Cu această abordare, compania se va putea simți încrezătoare în perioada de criză.

Necesită conectarea scopului cu mediul pieței, schimbări în piață. De exemplu, o companie își poate stabili obiectivul de a deveni unul dintre TOP-3 pe piață pentru produsele sale sau să ocupe o poziție de lider pe un anumit teritoriu. După ce obiectivul principal este formulat, sub-obiectivele sunt evidențiate.

După stabilirea obiectivelor, ar trebui să analizați cât de eficient funcționează compania acum și cum rezolvă problemele actuale. În același timp, este necesar să se determine cum vor fi calculate salariile angajaților.

Când creați KPI într-o întreprindere, este important să bugetați costurile cu personalul. În acest caz, este împărțit pe tipuri de plăți. În plus, se cere să se țină cont de indexarea salariilor și de creșterea carierei specialiștilor.

În etapa finală de dezvoltare, sunt create prevederi, sunt pregătite hărți KPI, este prescrisă metodologia de calcul a fiecărui indicator cheie, iar sistemul este coordonat cu conducerea tuturor unităților independente din companie.

Regulamentul privind KPI ar trebui să includă informații despre scopurile și obiectivele urmărite de sistem:

• Îmbunătățirea rezultatelor și creșterea eficienței specialiștilor. Dezvoltarea și implementarea motivației angajaților.
• Creșterea profitabilității companiei. Dezvoltarea obiectivelor și indicatorilor de performanță pentru fiecare post din departamentele și diviziile companiei.
• Crearea unei baze de informații care vă va permite să luați deciziile corecte de management. Asigurarea colectarii prompte a informatiilor si controlului asupra functionarii sistemului.

Indicatori cheie de performanță și tipurile acestora

KPI-urile cheie sunt:

• întârziat, reflectând rezultatele lucrării la sfârșitul mandatului. Vorbim despre KPI-uri financiare care mărturisesc potențialul companiei. Cu toate acestea, astfel de coeficienți nu pot arăta cât de eficient funcționează departamentele și organizația în ansamblu;
• operaționale (de conducere), care vă permit să gestionați starea de fapt în perioada de raportare pentru a atinge obiectivele la finalul acesteia. Indicatorii de performanță operațională ajută la înțelegerea modului în care sunt lucrurile acum la întreprindere și, în același timp, demonstrează rezultatele financiare în viitor. Pe baza KPI-urilor operaționale, se poate aprecia și cât de bine funcționează procesele, dacă produsele sunt bune, cât de mulțumiți sunt clienții (consumatorii) cu ele.

Condițiile principale sunt ca indicatorii să contribuie la implementarea obiectivelor intermediare și finale, iar toți indicatorii pot fi calculați rapid și ușor. Coeficienții sunt diferiți - calitativi (sub formă de rating sau puncte) și cantitativi (sub formă de timp, bani, volum de producție, număr de oameni etc.).

Exemple de KPI-uri

KPI pentru lucrătorul de suport tehnic. Un specialist al acestui profil ar trebui să-i sfătuiască pe cei care sunt adevărați cumpărători și să ajute potențialii clienți. Setul de KPI-uri în acest caz este mic. Munca unui angajat este evaluată pe baza cât de bine conduce consultațiile, în ce cantitate, dacă clienții sunt mulțumiți de serviciu.

Indicatori cheie de performanță pentru un manager de vânzări. Numărul de noi cumpărători nu trebuie să fie sub o anumită notă, volumul vânzărilor nu trebuie să fie mai mic decât limita stabilită, mărimea contractului mediu pentru un client este în limitele indicate, cunoașterea limbii engleze la un nivel sau altul.

Sistemul KPI constă dintr-un număr de indicatori, dar cei universali sunt:

• Proces, indicând ce rezultat a adus procesul, cum sunt procesate cererile consumatorilor, cum sunt create și aduse noi produse în mediul de piață.
• Client: cât de mulțumiți sunt clienții, cum este interacțiunea cu piețele de vânzare, câți cumpărători au fost atrași.
• Financiar vă permit să judecați situația economică externă a întreprinderii. Aici vorbim despre nivelul de profitabilitate, cifra de afaceri, valoarea de piata a produselor, fluxul financiar.
• Criteriile de dezvoltare arată cât de dinamic se dezvoltă compania. Acesta este gradul de productivitate al specialiștilor, nivelul fluctuației de personal, costul pe angajat, motivația angajaților.
• Indicatori ai mediului extern: cum fluctuează prețul, care este nivelul concurenței, care este politica de prețuri pe piață. Cu siguranță, acești indicatori ar trebui luați în considerare la crearea KPI-urilor.

Cum se calculează KPI

Etapa 1. Alegerea a trei indicatori cheie ai activității eficiente a unui specialist:

• numărul de utilizatori care au fost atrași de site;
• numărul de comenzi repetate de la clienții existenți;
• numărul de recomandări și recenzii pozitive care au apărut după achiziționarea unui produs sau comandarea unui serviciu pe site-ul web și în rețelele sociale ale organizației comerciale.

Etapa 2. Determinarea greutății fiecărui indicator. Ponderea în total este egală cu 1. În același timp, cea mai mare pondere aparține indicatorului de prioritate. Ca urmare:

• numărul de clienți noi este dat 0,5;
• numărul de comenzi repetate - 0,25;
• recenzii - 0,25.

Etapa 3. Analiza datelor statistice din ultimele șase luni pentru fiecare KPI și dezvoltarea unui plan:

Etapa 4. Calcul KPI. Un exemplu este prezentat în acest tabel:

Formula de calcul KPI: Indicele KPI = Greutatea KPI * Fapt/Obiectiv

În acest caz, scopul este indicatorul planificat al marketerului. Faptul este rezultatul real.

Devine clar că specialistul nu și-a atins obiectivele până la capăt. Cu toate acestea, pe baza ratei generale de 113,7%, este sigur să spunem că rezultatul real este destul de bun.

Etapa 5. Pregatirea salariilor.

În total, comerciantului i se datorează 800 USD, din care 560 USD reprezintă o parte fixă ​​și 240 USD este o parte variabilă. Salariul integral al unui specialist este plătit pentru un indice egal cu 1 (sau 100%). Astfel, indicatorul de 113,7% indică faptul că planul a fost îndeplinit peste măsură, ceea ce înseamnă că marketerului i se acordă un salariu cu bonus suplimentar.

Rezultat:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Dacă indicele KPI este mai mic de 99%, valoarea bonusurilor este redusă.

Un astfel de tabel vă permite să vedeți problemele în munca unui marketer, dificultățile cărora acesta nu le poate face față. Posibil, rezultate insuficiente ale activității pot fi cauzate de strategia greșită de creștere a nivelului de fidelizare a clienților. Cu toate acestea, este posibil ca inițial planul în sine să fi fost întocmit analfabet. În orice caz, situația trebuie controlată. Dacă lucrurile nu se îmbunătățesc în viitor, reconsiderați cerințele pentru indicatorii de performanță.

Dacă te ții de o astfel de politică, vei afla ce KPI-uri sunt în proces de producție, vânzări etc. Veți înțelege mai bine cum ar trebui să fie calculul indicatorilor și procesul de implementare a acestora.

Calculul poate fi modificat ținând cont de rezultatele planificate, completate cu noi valori: un indicator al numărului de sarcini rezolvate și nerezolvate, un sistem de penalități pentru performanța slabă pe punctele principale din plan.

Deci, pentru implementarea planului pentru mai puțin de 70%, angajatul poate să nu primească deloc un bonus.

Există, de asemenea, următoarea schemă pentru calcularea părții bonus din salariu pentru un specialist care a îndeplinit planul de vânzări:

Implementarea KPI in companie

Atât angajații, cât și consultanții terți pot fi responsabili de procesul de implementare a sistemului KPI creat în companie. În același timp, ar trebui să țineți cont de specificul întreprinderii, de modul în care procesele de afaceri decurg în ea, de ce scopuri și obiective își stabilește compania. Este necesar ca personalul de bază să fie conștient de modul în care se va schimba sistemul de salarizare. Comunicați angajaților că principalul indicator va fi nivelul eficacității acestora. La introducerea unui sistem KPI, specialiștii ar trebui să fie instruiți. Personalul trebuie să înțeleagă că schimbările sunt benefice în principal pentru el. Introducerea sistemului presupune elaborarea unor documentații speciale: contracte de muncă, personal, contract colectiv și alte documente legate de plata salariaților.

Înainte de a introduce un sistem KPI, testați-l cu un proiect pilot. Luați 1-2 departamente și elaborați noi procese și formarea salariilor în ele într-un mod pilot. Raportul dintre componentele fixe și bonusul remunerației poate fi ajustat în timp real, luând în considerare indicatorii țintă pentru anumite grupuri de personal.

Când noua comandă din companie este testată și ajustată complet, o puteți prezenta altor departamente. Amintiți-vă că este mai bine să nu implementați un sistem KPI fără testare. Ca parte a proiectului pilot, va fi posibil să înțelegeți clar ce dificultăți provoacă sistemul personalului, să aflați despre posibilele deficiențe și să le eliminați rapid. Toți angajații întreprinderii trebuie să lucreze pentru un obiectiv comun. În caz contrar, angajații vor experimenta doar disconfort, iar toate acțiunile și aspirațiile vor fi în zadar.

În procesul de introducere a KPI-urilor în companie, asigurați-vă că indicatorii pot fi ajustați dacă este necesar. Datorită monitorizării constante a indicatorilor, va fi posibilă adaptarea în timp la schimbările din mediul pieței și editarea strategiei de lucru. În plus, în fiecare an este necesară îmbunătățirea modelului de formare a primelor, adică optimizarea acestuia. Ca parte a optimizării, indicatorii evaluați sunt modificați cu alții care sunt mai relevanți pentru anumiți angajați și departamente.

Ce KPI-uri să setați pentru manager

Personalul și managementul KPI ar trebui să fie legate de obiectivele principale ale întreprinderii. Trebuie să știi exact ce vrei să obții după o anumită perioadă de timp. Te poți strădui să treci înaintea concurenței și să devii un lider în industria ta. O altă opțiune - șeful companiei vrea să vândă afacerea la un preț avantajos. KPI pentru primul caz este o creștere a bazei de clienți și a volumelor de vânzări, pentru al doilea - o creștere a capitalului companiei și atingerea valorii maxime de vânzare.

Scopul principal trebuie notat și formalizat, apoi împărțit în sub-obiective. Când specialiștii îndeplinesc cu succes sub-obiectivele, ei abordează soluția sarcinii principale a întreprinderii.

Dacă vorbim de o organizație sau holding mare, este necesar KPI-ul directorului pentru fiecare divizie și ramură. Dacă proprietarul unei întreprinderi mari intenționează să compare indicatorii de performanță ai directorilor generali care sunt distanțați geografic unul de celălalt, este necesar să se dezvolte un sistem de evaluare unificat. În același timp, trebuie amintit că acele KPI care sunt ușor de realizat în regiunile mari nu sunt întotdeauna ușor de realizat în cele mici. În acest sens, sistemul poate fi formulat aproximativ în același mod, dar numărul de indicatori ar trebui să fie diferit pentru managerii din diferite regiuni.

Când pregătiți KPI-uri, încercați să setați indicatori în cantitate optimă, astfel încât angajatul să poată monitoriza cu ușurință performanța muncii. Este mai bine dacă există cinci KPI-uri. Când instalează mai mulți indicatori, directorul poate să nu acorde atenție celor principali și să se concentreze pe cei minori.

Atunci când se creează un sistem KPI pentru management, o combinație de indicatori generali și personali este optimă. Indicatorii generali sunt numiți rezultate ale activităților departamentului din subordinea specialistului. Pe baza indicatorilor generali, devine clar cum funcționează echipa, cât de mult este interesat managerul să rezolve sarcinile. Indicatorii personali se numesc obiective realizate individual și rezultate ale activităților.

Dacă sistemul KPI este bine creat, rapoartele arată cum funcționează fiecare dintre manageri, iar aceste informații sunt utile companiei.

Managementul de vârf folosește tabele de punctaj ale proiectelor, cunoscute și sub denumirea de carduri de punctaj echilibrate, pentru a se asigura că evenimentele din proiect sunt aliniate cu strategiile și viziunea organizației. Tabloul de punctaj este un pic ca și cum ai pune cititorul pe scaunul șoferului unei mașini. Ei trebuie să se uite printr-un parbriz curat pentru a determina în ce direcție se îndreaptă proiectul și echipamente precum vitezometrul, turometrul, manometrul de presiune al uleiului și indicatorul de temperatură a apei pentru a se asigura că mașina funcționează corect și că nu există riscul ca aceasta să se defecteze.

De altfel, acesta este motivul pentru care aceste tabele de punctaj sunt denumite mai frecvent „tablele de bord echilibrate”. Înainte de apariția lor, interpreții au avut o idee doar despre indicatorii financiari ai acțiunilor sau proiectelor. A fost găsită necesitatea unei viziune mai „echilibrata” a activităților care să includă măsurători ale altor aspecte ale performanței la locul de muncă.

Tabelele de punctaj ale proiectelor trebuie să satisfacă două cerințe ale proiectului: necesitatea unui mecanism care să comunice rezultatele și stadiul proiectului celor implicați și nevoia de a compara performanța în mai multe proiecte.

Sfaturile și trucurile descrise în acest articol sunt preluate din cele mai bune practici de management de proiect descrise în PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Puteți stăpâni aceste bune practici urmând un curs de management de proiect de calitate sau un curs de pregătire pentru examenul de management de proiect.

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecards, sau BSC, au fost dezvoltate și introduse de David P. Norton și Robert S. Kaplan în 1992 pentru a completa perspectiva limitată a performanței organizaționale oferită de instrumentele de măsurare în trecut. Performanța la locul de muncă a fost măsurată pe o bază financiară, iar dezavantajul măsurării performanței financiare a fost că nu a luat în considerare alte elemente ale performanței postului. De exemplu, o organizație care și-a asumat un proiect de 5 milioane de dolari care urmărește să crească cota de piață a companiei cu 10% (care valorează 4 milioane de dolari pe an) ar arăta grozav dacă ar fi finalizat la un cost de 4,5 milioane de dolari, dar randamentul asupra investițiilor nu poate fi măsurată până când nu a trecut cel puțin un an de la finalizarea proiectului.

Norton și Kaplan au propus măsurarea performanței organizaționale în 3 domenii suplimentare: Clienți, Procese interne de afaceri și Învățare și creștere (dezvoltare) pentru a obține o imagine mai echilibrată a performanței organizaționale. Norton și Kaplan au susținut că o organizație care are performanțe bune în aceste domenii se poate aștepta la rezultate financiare bune din activitatea sa. Măsurarea calității performanței în aceste domenii va ajuta, de asemenea, implementatorii să abordeze în mod proactiv problemele care ar putea duce la performanțe financiare slabe, mai degrabă decât să răspundă doar atunci când organizația are deja performanțe slabe.

Balanced scorecards au fost concepute pentru a măsura performanța în toate domeniile unei organizații, nu doar performanța proiectului. Proiectele pot intra în oricare dintre cele 4 domenii de performanță, sau chiar mai multe, dar va fi luat în considerare un singur aspect al performanței organizației. Utilizarea BSC de către organizație va afecta cu siguranță dezvoltarea fișei de punctaj a proiectului, dar fișa de punctaj a proiectului nu poate duplica formatul BSC, deoarece informațiile disponibile nu îndeplinesc cerințele BSC.

Indicatori cheie de performanță (KPI)

Indicatorii cheie de performanță, sau KPI, este un acronim folosit adesea împreună cu Balanced Scorecards. Balanced scorecards utilizează 5 sau 6 indicatori în fiecare dintre cele 4 domenii ale performanței organizaționale ca măsurătoare. Aceste 5 sau 6 metrici pot fi oricare dintre miile care au fost măsurate, dar alegerea este limitată de natura domeniului (finanțe, clienți, procese de afaceri, învățare și creștere), natura organizației și natura procesele și instrumentele adecvate pentru măsurarea metricilor. Aceste valori se numesc indicatori cheie de performanță sau KPI.

Acest articol conține sfaturi practice despre compilarea unui scorecard pentru proiectul dvs. și alegerea indicatorilor care îl însoțesc, și nu teoria bilanțului de scor și KPI-uri.

Selectarea indicatorilor

Sarcini și obiective

Atunci când alegeți pe ce valori să vă bazați tabelul de punctaj, rețineți că calitatea este capacitatea unui produs de a satisface cerințele clienților. Prima întrebare pe care o poate pune un manager senior atunci când ia în considerare proiectul dvs. este: „La ce obiectiv strategic sau scop va ajuta acest proiect. reușesc?" Răspunsul la această întrebare ar trebui să fie inclus în cazul dvs. de afaceri și/sau în cartea proiectului. Aceste documente ar trebui să descrie unul sau două obiective principale care să răspundă la această întrebare. Obiectivele strategice sunt acele scopuri sau obiective pe care organizația dumneavoastră le va putea atinge ca urmare a implementării obiectivelor și scopurilor proiectului dumneavoastră.

Scopul proiectului dvs. ar putea fi acela de a crea o specificație și un sistem care să poată stoca până la 100.000 de comenzi anterioare de software și până la 10.000 de pachete de software personalizate, să proceseze o comandă a unui client și să producă sistemul de operare software pentru centrala telefonică de la biroul central al clientului. Oferind clienților posibilitatea de a-și gestiona configurația software cu noul dumneavoastră sistem software, obiectivul strategic al organizației dumneavoastră ar putea fi creșterea cotei de piață cu 10%. (oferind clienților posibilitatea de a-și gestiona configurația software cu noul dumneavoastră sistem software.) Rețineți că un manager de proiect nu ar trebui să fie responsabil pentru obținerea unei creșteri de 10% a cotei de piață. Acest obiectiv va fi atins prin crearea și dezvoltarea de software și a unui sistem de management al configurației în care managementul de vârf are încredere.

Selectați obiective de nivel înalt și obiective ale proiectului care sunt în concordanță cu obiectivul strategic al organizației și îndreptați-le către acel obiectiv. De exemplu, puteți face din obiectivul strategic elementul principal din listă și puteți face din obiectivele proiectului sub-articole:

• Creșterea cotei de piață a companiei cu 10%
• Prezentarea termenilor de referință și a sistemului de configurare, care va:
  • Stocați până la 100.000 de comenzi anterioare de software.
  • Gestionați până la 10.000 de pachete software personalizate per comandă.
  • Gestionați comenzile clienților și creați un sistem de operare.
  • Gestionați regulile bibliotecii de programe care definesc configurația.
  • Gestionați regulile de lucru cu piața.
  • Determinați compoziția software a fiecărui switch client.

Elementul principal de pe listă ar trebui să fie obiectivul strategic, care ar trebui să fie însoțit de cel mult o listă de o pagină de sarcini secundare și obiective ale proiectului.

Performanța generală a proiectului

Indicatorul general de performanță al proiectului ar trebui să fie derivat din 3 sau 4 indicatori de stare a proiectului. Acestea sunt: ​​performanță în raport cu bugetul, performanță în termen, performanță în domeniul de aplicare și calitate. Indicatorul general de performanță al proiectului este o evaluare subiectivă a stării proiectului; nu există niciun indicator care să poată fi folosit.

Roșu, galben și verde sunt utilizate în mod obișnuit pentru a indica starea generală de sănătate a unui proiect, cu roșu indicând un proiect care funcționează prost și necesită intervenția sponsorilor sau a unui comitet de conducere pentru a-l readuce pe drumul cel bun. Galben indică un proiect care nu rulează conform standardelor stabilite, dar care poate fi recuperat folosind resursele disponibile în prezent pentru proiect. Verde indică faptul că proiectul merge bine.

Indiferent de mijloacele pe care le utilizați pentru a indica performanța generală a unui proiect, ar trebui să utilizați metrica de performanță pentru zona de proiect cu cele mai proaste performanțe pentru a arăta starea generală de sănătate a proiectului. Dacă performanța programului este galbenă, atunci performanța generală nu poate fi verde

Performanța bugetară

Earned Value Management (EVM) oferă valori utile și utilizate în mod obișnuit pentru măsurarea performanței unui proiect în raport cu bugetul. Scopul este de a determina dacă ați finalizat lucrările planificate la proiect în limitele bugetului pe care l-ați planificat. Bugetul va include costul tuturor bunurilor, serviciilor, resurselor (umane și non-umane) și serviciilor administrative consumate de proiect. Există mai multe moduri diferite de a obține citirile necesare pentru a face aceste măsurători. Cel mai simplu este un fișier MS Project pentru un proiect care poate urmări toate aceste valori. MS Project arată costurile în aceleași unități ca și lucrările de finalizare a proiectului. Bugetul pentru programarea C++ a fost folosit exact în proporție de 72%, în timp ce programarea C++ a fost completă în proporție de 72%. Este posibil să nu fie exact ceea ce așteaptă publicul de la tine.

Verificați rapoartele emise de departamentul financiar care măsoară consumul bugetar al proiectului. Este probabil ca aceste rapoarte să fie revizuite de conducerea superioară, iar emiterea propriului raport financiar care nu se potrivește cu cel al departamentului financiar poate duce la o perioadă semnificativă de timp petrecută pentru reconcilierea celor două rapoarte. Câteva puncte de luat în considerare la colectarea indicatorilor:

• Departamentul de finanțe folosește instrumente de urmărire a timpului pentru a urmări costurile cu forța de muncă?
• Când consideră departamentul financiar că bugetul muncii a fost cheltuit? Când sunt deținute fondurile? Când se emite cecul? Când se schimbă un cec cu bani?
• Când consideră departamentul financiar că au fost cheltuite fondurile pentru materiale? Când se achiziționează materialele? Când sunt livrate? Când sunt folosite? Când se emite cecul?

Folosiți rapoartele departamentului financiar ca bază pentru rapoartele dvs. și explicați cum le-ați folosit, dacă este posibil. Dacă nu aveți la dispoziție rapoarte financiare bazate pe proiecte, studiați metodele utilizate de departamentul financiar pentru a-și pregăti rapoartele și pentru a vă alinia valorile cu metodele de raportare financiară ale organizației dumneavoastră.

Există mai multe măsuri diferite de performanță EVM care utilizează măsuri financiare. Abaterea de la costurile standard este cea mai simplă. Acesta compară doar costul real al muncii efectuate cu costul planificat al muncii efectuate (CV = BCWP - ACWP). O valoare negativă indică faptul că proiectul este peste buget, o valoare pozitivă indică faptul că proiectul se încadrează în buget. Valoarea executată este de fapt un concept EVM care înseamnă Costul planificat al lucrării efectuate (CV = EV - ACWP).

Rata de recuperare a costurilor, sau IPC, este o altă măsură a sănătății financiare a unui proiect. O caracteristică de cost este o valoare absolută în termeni de bani, în timp ce IPC este un raport care poate fi folosit pentru a compara performanța unui proiect la buget într-o perioadă de timp cu o altă perioadă sau cu un alt proiect. IPC se calculează comparând varianța cu 1, cu un 1 care se potrivește exact bugetului. Formula pentru calcularea IPC este BCWP/ACWP. Un IPC mai mare de 1 indică un proiect sub buget, iar un IPC mai mic de 1 indică un proiect peste buget.

Costul mediu lunar este a treia măsurătoare utilizată pentru a indica cât de bine se livrează un proiect în raport cu bugetul. Costul mediu lunar al proiectului este pur și simplu o măsură a modului în care este cheltuit bugetul proiectului. Mai repede decât se aștepta? Mai lent decât era planificat? Sau exact în program? Costul mediu lunar este inversul CPI, deci formula pentru calcularea costului mediu lunar este: Costul mediu lunar = 1/IPC. Un cost mediu lunar mai mare de unu înseamnă că proiectul dumneavoastră consumă bugetul mai repede decât era planificat și va utiliza întregul buget înainte de finalizarea tuturor lucrărilor. Costurile lunare medii mai mici de unu înseamnă că proiectul dvs. vă consumă bugetul mai lent decât era planificat și va fi finalizat înainte ca întregul buget să fie cheltuit.

Eficiența programării

Eficiența programării este o măsură a cât de repede progresează un proiect. Este finalizat la timp? Înainte de termen? Întârzieri? Proiectul dvs. poate funcționa bine conform programului, dar slab conform bugetului, astfel încât valorile utilizate pentru măsurarea performanței costurilor nu pot fi utilizate pentru a măsura performanța la termen. Proiectul dvs. poate fi înainte de termen, deoarece v-ați cheltuit bugetul pentru ore suplimentare pentru a obține un avantaj (pentru a face un salt înainte).

Fișierul dvs. MS Project poate fi singura dvs. sursă de valori de care aveți nevoie pentru a măsura performanța programului dvs. Fișierul trebuie să salveze graficele ca timp - ore, zile, săptămâni sau luni. Principala măsură a performanței programului este Schedule Variance sau SV. SV poate fi calculat în termeni de monedă (așa cum este prescris de EVM) sau în unități de timp, atâta timp cât respectați o unitate de măsură și o utilizați în mod constant pe tot parcursul proiectului. Formula EVM pentru calcularea SV este: BCWP - BCWS (Costul așteptat al lucrărilor efectuate – Costul planificat al lucrărilor programate). Puteți utiliza moneda, ore, zile, săptămâni sau luni ca unități de măsură pentru BCWP și BCWS. O variație pozitivă a programului indică faptul că proiectul este înainte de termen, iar o variație negativă a programului indică faptul că proiectul este în întârziere.

Indicele de performanță al graficului, sau SPI, este echivalentul graficului al IPC, calculat folosind formula SPI = BCWP/BCWS. Un SPI mai mare de 1 indică faptul că proiectul este înainte de termen, iar un SPI mai mic de 1 indică faptul că proiectul este în întârziere.

Scară

Domeniul de aplicare poate fi privit în două moduri diferite: alinierea proiectului cu setul inițial de livrabile definite pentru acesta și durata sau costul modificărilor aprobate ale domeniului de aplicare. Validați scalabilitatea proiectului dvs. arătând livrabilele planificate pentru proiect, livrabilele livrate create și costurile noilor caracteristici aprobate pentru proiect. Limitați livrabilele la produsele cheie și dacă acestea sunt planificate sau deja în producție.

Modificările de scară pot fi afișate ca o diferență față de scara planificată a proiectului. Afișați funcții și caracteristici suplimentare, costurile asociate acestora și afișați caracteristicile și caracteristicile eliminate din plan împreună cu costul acestora.

Calitate

Scorul de calitate poate fi măsurat în mai multe moduri. Sursa dvs. principală de valori ale calității ar trebui să fie instrumentul de urmărire a problemelor utilizat pentru a înregistra erorile găsite de echipa QA (Asigurarea calității). Acest instrument ar trebui să poată genera aproape orice raport de care aveți nevoie și să poată separa problemele raportate în următoarele categorii:

• După gravitate.
• Dintr-un motiv (eroare de program, date, întrebare etc.)
• După domeniul de aplicare.
• După statut (deschis, temporar (interimar), eliminat, închis etc.)
• După proprietar (dezvoltator de software, DBA etc.)
• Pentru sarcinile nou deschise.

Există două metrici care vor fi de interes atunci când se efectuează activități de control al calității: numărul de bilete deschise pe perioadă și numărul de bilete închise pe perioadă. De asemenea, puteți raporta numărul de erori găsite la 1.000 de linii de cod sau orice altă măsură a calității lucrării dvs. de proiectare. Amintiți-vă că scopul final al managementului calității este de a produce un produs care să îndeplinească cerințele clienților, așa că raportarea unui număr mare de bilete deschise nu ar trebui să fie un motiv de alarmă. Dacă sunt mult mai multe bilete deschise decât închise în aceeași perioadă, sau un număr mare de bilete nou deschise, acest lucru poate fi un motiv de alarmă.

Precizie

Valoarea tabelului de punctaj va depinde foarte mult de acuratețea valorilor din care constă. Aveți grijă când alegeți indicatorii pentru un raport. Alegeți doar cele pe care le puteți testa. Aveți grijă când colectați și stocați informațiile pe care le utilizați; începeți prin a vă păstra fișierul MS Project exact și actualizat.

Este probabil ca datele dvs. să nu fie 100% exacte, indiferent de cât de atent vă informați publicul despre evaluarea acurateței datelor și despre modul în care datele sunt stocate și preluate pentru raportul din tabloul de bord.

Multimedia

Nu încercați să creați un raport de punctaj folosind doar text. Raportul va fi ilizibil. Utilizați multimedia ca cel mai bun însoțitor pentru valorile pe care le raportați. Puteți urma analogia tabloului de bord/parbrizului mașinii, prin care un semafor care arată roșu (oprire), galben (continuare) sau verde poate fi un indicator vizual eficient al performanței generale a proiectului. Un vitezometru care arată intervalul Ratei de recuperare a costurilor cu o săgeată care indică valoarea curentă a indicatorului este, de asemenea, un indicator vizual bun.

Diagramele cu bare sunt ideale pentru afișarea informațiilor statistice, cum ar fi tendințele. Afișarea valorilor CPI sau SPI curente ale proiectului spune spectatorului dacă proiectul este conform programului, întârziere sau înainte de program pentru perioada de raportare, dar afișarea unei ferestre maximizate pentru 10 perioade de raportare valorează valorile CPI sau SPI spunând spectatorului același lucru, plus dacă crește sau scădea eficiența. Liniile de tendință vor face imaginea mai clară, iar linia 1.0 va arăta cum trebuie realizat proiectul.

Diagramele de dispersie sunt utile pentru a arăta o relație cauzală între două variabile, dintre care una este controlată experimental. Controlul, sau variabila independentă, este reprezentată pe axa orizontală, iar variabila dependentă este reprezentată pe axa verticală. Acest tip de diagramă este util pentru afișarea rezultatelor modificărilor procesului ca scor de calitate.

Există multe seturi de instrumente disponibile care vor lua orice măsurători de care aveți nevoie pentru un raport și le vor prezenta într-o formă vizuală excelentă. Puteți folosi unul dintre aceste instrumente și puteți experimenta caracteristicile sale, alegând o combinație care se potrivește publicului dvs. sau puteți utiliza imaginile disponibile pentru a le modifica în funcție de propriile cerințe.

Salut! În acest articol, vom vorbi despre sistemul KPI.

Astăzi vei învăța:

1. Ce este KPI.
2. Cum se calculează acest indicator.
3. Cum se implementează un sistem KPI într-o întreprindere.
4. Despre avantajele și dezavantajele acestui sistem.

Ce este KPI în cuvinte simple

KPI - acesta este un coeficient care determină eficacitatea unei anumite întreprinderi: cât de bine funcționează, dacă își atinge obiectivele.

Decodificarea acestei abrevieri este următoarea - Indicatori cheie de performanță, care sunt de obicei traduși în rusă ca „indicatori cheie de performanță”.

Dacă este tradus literal, cuvântul „cheie” înseamnă „cheie”, „esențial”, „indicatori” - „indicatori”, „indicatori”, dar cu cuvântul „performanță” există dificultăți în traducere, deoarece este dificil de interpretat. fără ambiguitate aici. Există un standard care oferă cea mai corectă traducere a acestui cuvânt, împărțindu-l în doi termeni: eficiență și eficacitate. Eficiența arată cum sunt legate fondurile cheltuite și rezultatele obținute și performanța - în ce măsură compania a reușit să obțină rezultatul planificat.

Prin urmare, este mai corect să traducem KPI ca „un indicator cheie de performanță”. În termeni simpli, ca să spunem așa, pentru manechini, puteți vedea că acest sistem vă ajută să înțelegeți ce măsuri trebuie luate pentru a îmbunătăți eficiența. Eficiența acoperă toate acțiunile efectuate pentru o perioadă de timp stabilită, precum și beneficiile primite de întreprindere de la fiecare angajat în parte.

Indicatorii KPI sunt după cum urmează:

• KPI-uri de performanță- arată raportul dintre resursele de bani și timp cheltuite cu rezultatul obținut;
• KPI-uri de cost- arată câte resurse sunt implicate;
• Rezultatul KPI- ilustrează rezultatul obţinut în timpul executării sarcinilor.

Deoarece acest sistem nu este ușor de implementat, ar trebui să respectați anumite reguli și principii care pot deveni asistenți indispensabili atunci când treceți la KPI:

1. Regula 10/80/10. Acesta prevede că o companie trebuie să definească 10 indicatori cheie de performanță, 80 de indicatori de performanță și 10 indicatori de performanță. Nu este recomandat să folosiți mai mulți KPI, deoarece acest lucru este plin de supraîncărcarea managerilor cu muncă inutilă și cu siguranță managerii se vor ocupa de a afla motivele pentru care nu se îndeplinesc indicatorii care au un efect redus asupra performanței.
2. Coordonarea indicatorilor de productie si a planului strategic. Indicatorii de performanță nu au nicio valoare dacă nu sunt corelați cu factorii critici de succes (CSF) actuali combinați într-un tablou de bord echilibrat (BSC) și .
3. Gestionabilitate și controlabilitate. Fiecare divizie a companiei responsabilă de indicatorul său trebuie să aibă resurse pentru a-l gestiona. Rezultatul trebuie controlat.
4. Integrați procesele de măsurare, raportare și îmbunătățire a performanței. Este necesar să se introducă o procedură de evaluare a indicatorilor și raportare care să împingă angajații către acțiunile specifice necesare. În acest scop, ar trebui organizate ședințe de raportare pentru a analiza problema soluționată.
5. Parteneriat. Pentru a crește productivitatea cu succes, merită să construim parteneriate între toți angajații implicați. Prin urmare, modul de implementare a unui nou sistem trebuie dezvoltat împreună. Acest lucru va permite tuturor să înțeleagă care sunt avantajele inovării, precum și să se convingă de necesitatea schimbării.
6. Transferarea eforturilor către direcțiile principale. Pentru a crește productivitatea, este necesară extinderea puterilor specialiștilor: să ajute, să se ofere să-și dezvolte propriile KPI, să ofere training.

Cum se calculează KPI

Paragraful 1. Pentru a calcula KPI, trebuie să selectați de la trei până la cinci indicatori de performanță, care vor fi criteriile de evaluare a unui specialist. De exemplu, pentru un agent de marketing pe internet, acestea ar putea fi după cum urmează:

1. Numărul de vizitatori ai site-ului atrași de specialist.
2. O cifră care arată câte achiziții au fost făcute de clienții care au contactat anterior compania.
3. Numărul de recomandări lăudabile, răspunsuri ale clienților în rețelele sociale sau pe site-ul web al organizației după achiziționarea unui produs sau serviciu.

1. clienți noi - 0,5;
2. cumpărătorii care au făcut o a doua comandă - 0,25;
3. recomandări pozitive - 0,25.

Punctul 3. Acum trebuie să analizați datele pentru toți indicatorii selectați din ultimele șase luni și să elaborați un plan:

KPI	Valoarea inițială (medie lunarăindicatori)	Valoarea planificată
Creșterea de noi clienți	160	Creștere de 20% sau 192 clienți noi
Procentul de clienți repetați	30	Creștere de 20% sau 36 de achiziții repetate
Ponderea clienților care au scris un feedback pozitiv, recomandare	35	Creștere cu 20% sau 42 de recenzii

Punctul 4. Următorul pas este calcularea indicatorilor KPI în Excell. Este necesar să folosiți formula de calcul KPI: indice KPI = Greutate KPI * Fapt / Scop.

Indicatori cheie (ponderea KPI)	Ţintă	Fapt	Indicele KPI
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Raport de performanță			1,137
113,70%

Aici, scopul este indicatorul pe care angajatul trebuie să-l atingă conform planului, iar adevărul este ceea ce a lucrat în realitate. Indicatorul final este de 113,70%, acesta este un rezultat bun, totuși, dacă ne uităm mai detaliat la tabel, putem observa că marketerul nu a respectat în totalitate standardele planificate.

Punctul 5. Noi calculăm salariile. Ne vom baza pe faptul că câștigurile totale ale unui marketer sunt de 800 USD, din care partea fixă ​​(salariu) este de 560 USD, iar variabila (bonus) este de 240 USD. Pentru un indice de 100%, angajatul are dreptul la un salariu și un bonus complet, dar din cauza faptului că planul este îndeplinit în exces, marketerul va primi bonusuri suplimentare în valoare de 13,7% din partea de bonus, adică $ 32,88. Ca urmare, salariul angajatului va fi de 560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Dar atunci când un angajat nu îndeplinește planul, iar indicatorul său de performanță este sub 99%, atunci mărimea bonusului este redusă proporțional.

Cu ajutorul unor astfel de calcule și întocmirea unui tabel, puteți vedea problemele și dificultățile cu care se confruntă un agent de marketing pe internet.

Performanța slabă se poate datora faptului că planul este întocmit incorect sau strategia de loialitate în sine este incorectă. Zona cu probleme trebuie controlată, iar dacă lucrurile nu se îmbunătățesc în timp, atunci calea corectă de ieșire din situație este schimbarea indicatorilor de performanță.

Datorită acestei abordări, se formează o înțelegere a principiului de funcționare a KPI. Concentrându-se pe obiective, calculul poate fi completat cu noi valori. Acesta poate fi un sistem de penalități, numărul de probleme rezolvate și nerezolvate și multe altele. De exemplu, dacă munca conform planului este efectuată în proporție de mai puțin de 70%, angajatul nu va primi deloc un bonus.

Există, de asemenea, o modalitate alternativă de a calcula salariile în raport cu procentul din plan finalizat:

Indicele KPI	Coeficientul premium
Sub 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Peste 110%	1,5

KPI în practică

Indicatorul KPI-performanță este utilizat de aproape toate companiile care sunt angajate în vânzări directe. Luați în considerare câteva exemple pentru un manager de vânzări. După ce a adoptat indicatorii cheie aprobați, va vedea o imagine clară a activităților sale: îi va deveni clar câte bunuri trebuie vândute pentru a atinge un anumit venit, care.

Pentru un consultant în asigurări care este nou în profesia sa, indicatorul optim de performanță ar fi 1/10: pentru a vinde o poliță de asigurare, trebuie să te întâlnești cu 10 potențiali cumpărători.

Există, de asemenea, un rezultat KPI, de exemplu, „numărul de clienți noi nu este mai mic de n”, „volumul vânzărilor nu este mai mic de n”, etc. Acești indicatori sunt personali și este mai bine atunci când numărul lor este mai mic de 5 și, cel mai important, ar trebui să fie ușor de măsurat și clar articulate.

Pe lângă motivarea angajaților, liderii companiei folosesc KPI ca instrument de analiză a muncii subordonaților lor.

Acest sistem vă permite să vedeți clar lacunele în activități și în ce stadiu au apărut acestea. De exemplu, șeful ține evidența bazei de clienți a managerului, câte apeluri și întâlniri face angajatul. Dacă acești indicatori sunt îndepliniți în volum suficient, dar vânzările sunt puține, se poate concluziona că angajatului îi lipsesc anumite cunoștințe, aptitudini sau calități personale pentru o muncă de succes.

KPI și planificarea întreprinderii

Indicatorii KPI pot fi utilizați în activități de planificare și monitorizare. După ce munca s-a încheiat, indicatorii efectivi sunt măsurați, iar dacă se abate serios de la cei planificați în rău, atunci activitățile ulterioare sunt analizate și ajustate. Deoarece toți indicatorii sunt „dictați” de procesul real și nu sunt inventați independent, o astfel de planificare va contribui la atingerea obiectivelor necesare ale organizației.

Cum să motivați personalul pentru a atinge KPI-urile

Datorită utilizării sistemului KPI, indicatorii planificați și efectivi sunt fixați în timpul remunerației, ceea ce oferă managerului o înțelegere clară a modului în care să motiveze un angajat și pentru ce. În același timp, angajatul vede clar avantajele și dezavantajele muncii sale și este conștient de ce acțiuni îi pot aduce o recompensă și pentru ce penalizare se datorează.

De exemplu, un consultant în asigurări a vândut mai multe polițe de asigurare decât era planificat și a extins baza de clienți cu mulți clienți noi. Astfel, a depășit planul și, pe lângă salariu, va primi un bonus sub formă de bonus. Pe de altă parte, dacă același manager a vândut mult mai puține polițe decât era planificat, el poate pierde cu totul bonusul și va primi un salariu „gol”, deoarece performanța lui personală va fi scăzută.

Cu toate acestea, puteți motiva angajații nu numai cu bani.

Pentru atingerea indicatorilor, poți fi recompensat cu traininguri interesante plătite de companie, zile libere neprogramate, cadouri și alte „morcovi” care nu vor inspira angajatul mai rău decât banii. Dar în acest caz, salariul angajatului este întotdeauna fix, iar conform sistemului KPI se calculează puncte pe care angajatul le poate schimba pentru bonusurile dorite.

Pentru a crea un KPI pentru angajați, trebuie să vă concentrați pe un obiectiv comun pentru toți angajații și pe o motivație puternică. Lucrul într-o echipă de specialiști interesați, cum ar fi mecanismul de ceas, poate conduce compania să își atingă toate obiectivele într-un timp scurt.

Când nu este necesar KPI?

Într-o companie tânără care tocmai și-a început existența, nu este indicat să se introducă un sistem KPI. Sistemul de management nu a fost încă format aici, iar dezvoltarea cu succes se datorează muncii Directorului General. Cel mai adesea, el îndeplinește și funcțiile de specialiști în finanțe și personal.

Și, de asemenea, nu ar trebui să implementați KPI-uri în acele departamente care, din această cauză, pot afecta negativ alte departamente ale companiei. De exemplu, un serviciu IT, ai carui reprezentanti trebuie sa rezolve in cel mai scurt timp problemele care li se pun (repararea echipamentelor de birou). La urma urmei, se întâmplă ca computerul unuia dintre angajați să eșueze, iar munca s-a oprit, iar întregul departament depinde de munca acestui angajat.

Dacă salariul unui specialist IT este calculat conform sistemului KPI, atunci acesta nu va merge imediat la muncă. Mai întâi trebuie să faceți o cerere pentru eliminarea daunelor. Această aplicație trebuie să fie aprobată de un specialist senior al departamentului IT, după care sarcina este pusă în așteptare pentru implementare și așteaptă examinarea.

Drept urmare, o sarcină care durează 5 minute pentru a fi finalizată durează mult mai mult, timp în care munca întregului departament, unde s-a stricat un computer, nu se mișcă deloc.

De aceea este util să implementezi un sistem KPI cu înțelepciune, altfel poate face mult rău.

Greșeli la implementarea KPI-urilor

Cea mai frecventă greșeală este introducerea KPI-urilor numai pentru statistici.

În cele din urmă, se dovedește că indicatorii unei divizii nu au nicio legătură cu indicatorii alteia.

De exemplu, serviciul de furnizare al unei întreprinderi trebuia să reducă costurile. Prin urmare, pentru a primi materii prime la reducere, angajații le-au achiziționat în cantități mari și, de asemenea, au achiziționat bunuri defecte. Acest lucru a dus la supraaglomerarea depozitelor, înghețarea finanțelor în materii prime, ceea ce a blocat toate avantajele.

Între timp, departamentul de producție avea propriul indicator de prioritate - rata de utilizare a echipamentului de producție. Pentru a folosi eficient timpul, angajații au produs anumite produse pentru a economisi minute prețioase la conversiile mașinilor-unelte. Însă acest lucru a afectat inevitabil implementarea planului de vânzări de către departamentul comercial, deoarece nu exista un sortiment necesar, iar într-o anumită perioadă de timp clientul putea achiziționa un singur tip de produs.

Drept urmare, s-a dezvoltat o situație în care toată lumea trage pătura peste ei și nimeni nu atinge obiectivul. Rezultatul a fost redus la zero și toată munca a fost făcută în zadar.

O altă greșeală comună este concentrarea exclusiv asupra indicatorilor materiale care sunt rezultatul: vânzări, venituri și așa mai departe. Cu toate acestea, numai atunci când indicatorii cheie nu sunt de natură financiară, ci proactivă, este posibilă atingerea obiectivelor mult mai eficient.

De exemplu, câte apeluri ar trebui să facă un manager de vânzări, câte întâlniri ar trebui să aibă loc, câte contracte ar trebui încheiate pentru a obține același KPI rezultat? Pe baza unor astfel de factori non-financiari ar trebui construit sistemul de motivare a angajaților, iar șefii de departamente ar trebui să fie ghidați direct de factori financiari.

Și, de asemenea, o greșeală gravă va fi situația în care nu sunt indicate persoanele responsabile pentru acest sau acel indicator. De exemplu, ordinea stimulentelor nu implică plăți bonus sau reducerea acestora de către șef pentru îndeplinirea sau neexecutarea planului. În acest caz, șeful nu poate fi responsabil pentru acțiunile subordonaților, deoarece nu are cum să-i influențeze.

Avantaje și dezavantaje ale implementării unui sistem KPI

Lucrul pe un sistem KPI are multe avantaje:

• S-a stabilit că în companiile cu un astfel de sistem, angajații lucrează cu 20-30% mai eficient.
• Specialiștii vor înțelege clar ce sarcini sunt priorități și cum să le îndeplinească.
• Cu un sistem de indicatori bine implementat, controlul activităților companiei este mult facilitat, datorită căruia problemele sunt detectate deja în stadiul apariției lor și sunt rezolvate fără a avea timp să provoace prejudicii.
• La calculul salariilor se aplică principiul dreptății: cei care muncesc cu sârguință primesc mai mult. Acest lucru permite organizației să rețină personalul valoros.
• Fondul de salarii devine un mijloc de motivare a personalului, și nu principala sursă de cheltuieli.

Există un sistem KPI și dezavantaje. În primul rând, dezavantajul este că se cheltuie mult timp și efort pentru implementare, deoarece toți indicatorii trebuie să fie elaborați în detaliu. Cel mai probabil, va fi necesar să se recalifice angajații, să le explice informații despre schimbarea condițiilor de muncă și sarcini noi.

Cu toate acestea, principalul dezavantaj este că eficiența în cele din urmă nu este întotdeauna evaluată corect. Acest lucru poate fi evitat dacă, în etapa de dezvoltare a sistemului, criteriile după care va fi evaluat qipiai-ul sunt formulate impecabil.