Egy szervezet a változásra összpontosítja erőfeszítéseit, ha új stratégiák születnek, tevékenységének hatékonysága csökken, válsághelyzetbe kerül, vagy a vezetés saját személyes céljait követi. Az innováció bevezetésének egyik összetevője az új ötlet kidolgozása egy szervezet által. Az ötlet szerzőjének szüksége van:
1) Határozza meg a csoport érdeklődését az ötlet iránt, beleértve az innovációnak a csoportra gyakorolt hatásait, a csoport méretét, a csoporton belüli vélemények körét stb.;
2) Stratégia kidolgozása a cél elérése érdekében;
3) Alternatív stratégiák azonosítása;
4) Végül válasszon cselekvési stratégiát;
5) Határozzon meg egy konkrét részletes cselekvési tervet.
Az emberek általában óvatosan negatívan viszonyulnak minden változáshoz, mivel az innováció általában potenciális veszélyt jelent a szokásokra, gondolkodásmódra, státuszra stb. Kiemel 3 típusú potenciális fenyegetés az innovációk bevezetésekor:
a) Gazdasági (jövedelem csökkenés vagy csökkenése a jövőben);
b) Pszichológiai (bizonytalanság érzése a követelmények, a felelősségek, a munkamódszerek megváltoztatásakor);
c) Szociális és pszichológiai (presztízsvesztés, státuszvesztés stb.).
A változással szembeni ellenállás leküzdésére speciálisan kialakított programra van szükség. Egyes esetekben innovációk bevezetésekor szükséges:
a) Biztosítson arra, hogy ez nem jár együtt a munkavállalói jövedelem csökkenésével;
b) Felkéri a munkavállalókat, hogy vegyenek részt a változások során a döntéshozatalban;
c) Előzetesen azonosítja a munkavállalók lehetséges aggályait, és érdekeiket figyelembe véve kompromisszumos lehetőségeket dolgoz ki;
d) Az innovációkat fokozatosan, kísérleti jelleggel valósítsa meg.
Az innováció során az emberekkel végzett munka megszervezésének alapelvei vannak:
1. A probléma lényegéről való tájékoztatás elve;
2. Az előzetes értékelés elve (az előkészítő szakaszban történő tájékoztatás a szükséges erőfeszítésekről, a várható nehézségekről, problémákról);
3. Az alulról jövő kezdeményezés elve (a megvalósítás sikeréért minden szinten meg kell osztani a felelősséget);
4. Az egyéni kompenzáció elve (átképzés, pszichológiai képzés stb.);
5. A különböző emberek észlelésének és innovációjának tipológiai jellemzőinek elve.
A következőket különböztetik meg: embertípusok az innovációhoz való hozzáállásukban:
1. Innovátorok– olyan emberek, akikre jellemző az állandó lehetőségek keresése, hogy valamit javítsanak;
2. Lelkesek– olyan emberek, akik új dolgokat elfogadnak, függetlenül azok kidolgozottságának és érvényességének mértékétől;
3. Racionalisták– az új ötleteket csak azok hasznosságának alapos elemzése, az innovációk alkalmazásának nehézségének és lehetőségének felmérése után fogadja el;
4. Semlegesek– olyan emberek, akik nem hajlandók egy szót vagy egyetlen hasznos mondatot sem elviselni;
5. Szkeptikusok– ezek az emberek a projektek és javaslatok jó irányítóivá válhatnak, de lassítják az innovációt;
6. konzervatívok– olyan emberek, akik kritikusak mindennel szemben, ami még nem tesztelt tapasztalatokkal, mottójuk: „nincs új termék, nincs változás, nincs kockázat”;
7. Retrográdok– olyan emberek, akik automatikusan tagadnak minden újat („a régi nyilvánvalóan jobb, mint az új”).
A változás lehetséges következményeinek típusai szervezeti struktúra :
a) Potenciálisan valós konfliktusok a régiek átszervezésével, újak kialakulásával kapcsolatban szerkezeti felosztások;
b) Munkahelyi konfliktus előfordulása, azaz a jogok és kötelezettségek tisztázatlan meghatározása, a hatalom és a felelősség megosztása után keletkezik;
c) Bizonytalanság kialakulása a szervezet tagjai között a jövőt, a választott pálya helyességét illetően;
d) A szervezeten belüli kommunikációban bekövetkezett változások az információáramlás megzavarásához vezetnek, ami bizonyos esetekben azzal jár, hogy számos vezető és alkalmazott eltitkolja az információkat.
Szervezeti kultúra.
A szervezeti klíma és a szervezeti kultúra két olyan kifejezés, amely egy adott szervezetben rejlő jellemzők halmazának leírására szolgál, és megkülönbözteti azt a többi szervezettől.
Szervezeti légkör kevésbé stabil jellemzőket tartalmaz, érzékenyebb a külső és belső hatásokra. Tekintettel a vállalati szervezet általános szervezeti kultúrájára, a szervezeti légkör a két részlegében nagyon eltérő lehet (a vezetési stílustól függően). Befolyásolt szervezeti kultúra a vezetők és a beosztottak közötti ellentmondások okai kiküszöbölhetők.
A szervezeti klíma fő összetevői vannak:
1. Vezetői értékek (a vezetők értékei és ezen értékek alkalmazottak általi észlelésének jellemzői fontosak a szervezeti légkör szempontjából, mind a formális, mind az informális csoportokon belül);
2. Gazdasági feltételek (itt nagyon fontos a csoporton belüli kapcsolatok igazságos elosztása, hogy a csapat részt vesz-e az alkalmazottak bónuszainak és ösztönzőinek elosztásában);
3. Szervezeti struktúra (megváltoztatása a szervezeti légkör jelentős változásához vezet);
4. A szervezet tagjainak jellemzői;
5. A szervezet mérete (nagy szervezetekben nagyobb a merevség és több a bürokrácia, mint a kicsiben, kreatív, innovatív légkör, magasabb szintű kohézió érhető el a kis szervezetekben);
7. Vezetési stílus.
BAN BEN modern szervezetek sok erőfeszítést tesznek a szervezeti légkör kialakítására és tanulmányozására. Vannak speciális módszerek a tanulmányozására. Szükséges a szervezetben kialakítani a munkavállalók körében azt az ítéletet, hogy a munka nehéz, de érdekes. Egyes szervezetekben a vezető és a munkatársak közötti interakció alapelveit írásban határozták meg és rögzítették, gyakran növelve a csapatkohézió szintjét az alkalmazottak és családtagjaik közös szabadidős tevékenységeinek szervezésével.
Szervezeti kultúra- ez a szervezet legstabilabb és leghosszabb ideig tartó jellemzőinek komplexuma. A szervezeti kultúra egyesíti a szervezetre jellemző értékeket és normákat, a vezetési eljárások stílusait, a technológiai koncepciókat. társadalmi fejlődés. A szervezeti kultúra meghatározza azokat a korlátokat, amelyeken belül lehetséges a magabiztos döntéshozatal minden vezetési szinten, lehetőségeket racionális használat a szervezet erőforrásait, felelősséget határoz meg, fejlődési irányt ad, szabályoz menedzsment tevékenységek, elősegíti az alkalmazottak szervezettel való azonosulását. A magatartást a szervezeti kultúra befolyásolja egyéni dolgozók. A szervezeti kultúra jelentős hatással van a szervezet hatékonyságára.
A szervezeti kultúra alapvető paraméterei:
1. Külső (ügyfélszolgálat, fogyasztói igényekre fókuszálás) vagy belső feladatok hangsúlyozása. A szervezetek a fogyasztói igények kielégítésére összpontosítanak, és jelentős előnyökkel rendelkeznek piacgazdaság, versenyképes;
2. A tevékenység fókusza a szervezeti problémák megoldására vagy a társadalmi szempontok a szervezet működése;
3. A kockázatokra való felkészültség és innováció intézkedései;
4. Csoportos preferencia foka ill egyéni formák döntéshozatal, azaz csapatban vagy egyénileg;
5. A tevékenységek előre elkészített tervekhez való alárendeltségének mértéke;
6. kifejezett együttműködés vagy versengés a szervezet egyes tagjai és csoportjai között;
7. A szervezeti eljárások egyszerűségének vagy összetettségének mértéke;
8. Az alkalmazottak lojalitásának mértéke a szervezetben;
9. Az alkalmazottak tudatosságának mértéke a szervezetben a cél elérésében betöltött szerepükkel kapcsolatban
A szervezeti kultúra tulajdonságai:
1. Együttműködés kialakítja a csapat elképzeléseit a szervezeti értékekről és ezen értékek követésének módjairól;
2. Közösség azt jelenti, hogy minden tudást, értéket, attitűdöt, szokást egy csoport vagy munkacsoport az elégedettség érdekében felhasznál;
3. Hierarchia és prioritás, minden kultúra az értékek rangsorát képviseli, gyakran a társadalom abszolút értékeit tartják a legfontosabbnak a csapat számára;
4. Rendszeresség, a szervezeti kultúra olyan összetett rendszer, amely az egyes elemeket egyetlen egésszé egyesíti.
A szervezeti kultúra hatása a szervezet tevékenységére a következő formákban nyilvánul meg:
a) Az alkalmazottak saját céljaik azonosítása a szervezet céljaival a normák és értékek elfogadása révén;
b) A cél elérésének vágyát előíró normák végrehajtása;
c) A szervezet fejlesztési stratégiájának kialakítása;
d) A stratégia megvalósítási folyamatának és a szervezeti kultúra alakulásának egysége a külső környezet hatására (változik a struktúra, ezért változik a szervezeti kultúra).
Nézzük most közelebbről az iskolai innovációs folyamatot.
Innovációs tevékenységek. Innovációs folyamatmenedzsment. Íme az azonnali iránymutatás gondolatainkhoz.
Karakterek : újítók, feldolgozók, környezetvédők. Az újítók azok, akik valami új bevezetését tűzik ki célul. A folyamatok résztvevői azoknak a tevékenységeknek, amelyeknek az innováció eredményeként meg kell változniuk. A környezet emberei nem vesznek részt közvetlenül ebben a tevékenységben, de gyakorolják befolyásukat erre a társadalmi szervezetre.
Az újítók egyaránt lehetnek magából a szervezetből (leggyakrabban az iskolavezetés) és kívülről (közoktatási tisztviselők, tanár-kutatók). A környezet emberei egyrészt a vezetési hierarchia magasabb rétegeinek képviselői, másrészt „elvtársak kívülről” - a nyilvánosság, a közoktatási rendszerbe nem tartozó különféle szervezetek képviselői. A folyamat résztvevői nemcsak tanárok, hanem iskolások is, akiket érint az innováció.
Kulcsszó jellemezni az innovációs folyamat sebességét, hatékonyságát, jellemzőit egy adott szervezetben, Innovációs potenciál . Az iskola innovációs potenciálja abban rejlik, hogy képes innovációkat létrehozni, észlelni és megvalósítani. Természetesen ez a képesség nagyrészt a tanári kar tagjai kreatív törekvéseinek és innovációhoz való hozzáállásának a következménye.
De ezt a témát már megbeszéltük. Most sokkal fontosabb, hogy az innovációs potenciál egy másik rétegére gondoljunk – az iskola, mint rendszer, mint szervezet tulajdonságaira.
A szervezet innovációs potenciáljának összetevői az anyagi és pénzügyi tartalékok, a gazdasági és erkölcsi ösztönzők, valamint a szervezeti felépítés, a folyamatban lévő személyek jellemzői, a lehetőségek, ill. elfogadott formák szervezeten belüli kommunikáció és kommunikáció az emberekkel a környezetben.
Mindezek a különféle funkciók három blokkban vannak kombinálva: két alapvető (előfeltétel) és egy valóban innovatív.
Alapvető blokkok: anyagi és pénzügyi (a szervezetek anyagi és pénzügyi tartalékai, a munkavállalók gazdasági ösztönzési lehetőségei) és a személyzet (általában a munkavállalók és különösen a vezetők személyes innovációs potenciálja).Maga az innovációs blokk magában foglalja a szervezet egészének céljait, struktúráját, jellemzőit, valamint a környezettel való interakciójának sajátosságait.
Az innovációs potenciál mintegy kétrétegű: tartalmaz egy alapvető alapot, amely meghatározza a szervezetek, közösségek innovációkkal kapcsolatos képességeit általában, és egy átmenetiebb, változékonyabb réteget, amely a konkrét innovációkhoz kapcsolódik.
A bázis fő jellemzői a dolgozók, a közösség tagjainak képessége kreatív tevékenység valamint a szervezet és a közösség önfejlesztési képessége.
Ismertesse részletesebben a szervezet innovációs potenciáljának felépítését, kiemelve az oktatási szervezetet - egy iskolát.
Anyagi és pénzügyi tartalékok blokkja két összetevője van: valós és pénzügyi.
Az anyagi komponens magában foglalja a szervezet anyagi erőforrásait, amelyek befolyásolhatják az innovációt: a helyiségek változatossága, mérete és elrendezése; rendelkezésre állás, változatosság, az innovációs céloknak való megfelelés a bútorok, berendezések, információk, nyomdai, tervezési berendezések stb.
Természetesen az anyagi tartalékok erőssége és gyengesége relatív. Az iskolai színházi innováció szempontjából fontos a terem, a kellékek és a világítóberendezések; értelmiségieknek - gazdag könyvtár, számítógép hálózat, Internet hozzáférés stb.
A pénzügyi tartalék nem csak az innovációra fordítható pénzösszeg, hanem az ezekkel a pénzeszközökkel való rendelkezés szabadsága és rugalmassága is. A pénzeszközök felhasználásának hatékonysága az innovációs munkába való beépítésük módjától is függ (előleg, bónusz, szakaszos kifizetés).
A személyzeti blokkhoz magában foglalja a csoportok, csapatok, a jövőbeni innovatív munkában részt vevő csapatok szociálpszichológiai jellemzőit, a kulcsfontosságú dolgozók, közösségek tagjainak innovatív jellemzőit, beleértve a menedzsereket és a vezetőket.
A csapatban, a szervezetben mérvadó emberek kreatív potenciálja és képessége; csoportok kreatív törekvése; korábbi innovatív munkák tapasztalata – ez csak néhány érintése ennek a tulajdonságnak. A szervezet egyéb szociáldemokratikus jellemzői is fontosak: az életkor, az alkalmazottak szakmai tapasztalata, a férfiak és nők aránya.
Különös figyelmet fordítsunk a vezetők tulajdonságaira. E.A. Iskanderov szerint kulcsfontosságú tulajdonságok- négy: megfelelés állapot az innovációs lépték vezetője; személyes jelentősége számára irányított tevékenységek; a menedzser hozzáállása az innovációhoz általánosságban, és különösen erre az innovációra; a menedzser bizalma a siker elérésében.
Ehhez a listához még egy funkciót adunk - a vezető tekintélyét, mind a szakmai, mind a erkölcsi. Ez a minőség bizalmat generál az alkalmazottak és a csoporttagok között a vezető, menedzser iránt, amely nélkül nem lehet radikális innovációt kifejleszteni.
Harmadik blokk - magának a szervezetnek az innovatív tulajdonságai.
Mi ennek a blokknak a "pozitív pólusa"? Fókuszban a szervezet és a közösség fejlesztése; a szervezeti struktúra rugalmassága és modularitása (különösen az ideiglenes és állandó szervezeti egységek kombinációja); a kommunikáció hatékonysága, mint lehetőség a széles körű és megfelelő információcserére a vezetők és a szervezet rendes tagjai, a szervezet és a „környezet emberei” között.
A kommunikáció szervezeten belüli eredményessége a vertikális (menedzseri) és horizontális kapcsolatokban a kölcsönös elvárások megfelelőségében nyilvánul meg.
A „külső” kommunikáció fejlesztése lehetővé teszi a „környezet embereinek” bevonását a szakértők, tanácsadók, innovatív trénerek szerepébe, valamint a külső emberek és hatóságok megfelelő tájékoztatását az innovatív munkáról.
Egy szervezet innovációs potenciálja nem realizálódik automatikusan. Ez attól függően derül ki, hogy egy adott innovációs folyamat hogyan épül fel és milyen szakaszban bontakozik ki Ebben a pillanatbanés pontosan milyen innovációt valósítanak meg
Itt érdemes megállni, és közelebbről megvizsgálni az iskolák, mint fejlesztő pedagógiai rendszerek modelljét, valamint azt, hogy az iskola, mint szervezet innovációs potenciálja hogyan kapcsolódik ezekhez a modellekhez.
Támaszkodunk V. S. Lazarev érdekes tanulmányára ezekről a kérdésekről.
V. S. Lazarev szerint egy iskola három jellemzőjének kombinációja teremti meg (nem teremti meg) a fejlődés lehetőségét.
Először is, az iskola képes-e vagy nem azonosítani a problémáit . Az „azonosítani” szó nyilvánvalóan azt jelenti, hogy az iskolavezetők és a tanári kar vezetői képesek-e tanulmányozni, megnevezni és elemezni az iskolai problémákat.
Másodszor, érzékeny van iskola a fejlesztési lehetőségekhez . Szigorúan véve arról beszélünk, hogy az iskola megérti-e és elemzi-e innovációs potenciálját, amiről egy oldallal korábban beszéltünk.
Harmadszor, képes-e az iskola ezt a potenciált kihasználni, vagyis szervezni releváns innovációk megvalósítása . Hatékony válaszként iskolai problémákra.
Az iskola tényleges szervezeti felépítésében az innováció elindításának legerőteljesebb lehetősége az úgynevezett moduláris felépítés, amelyben az iskolafejlesztés bizonyos feladatait olyan innovatív csapatok látják el, amelyek tevékenysége ötvözi a szervezet (iskola) és az iskola céljait. a csapattagok egyéni céljai.
Ahol van fejlesztési igazgatóhelyettes (tudományos, módszertani, kísérleti munkára), ott az egyik fő feladata az igazgató támogatásával ilyen csapatok létrehozása és fejlesztése.
Az iskolában ez az innovációban résztvevők érdeklődésében (érdektelenségében) annak eredményében, az érdekek következetességében (inkonzisztenciájában) nyilvánul meg. különféle csoportok tanári kar (különösen az adminisztráció és a tanárok), az új „környezet embereinek” elfogadása (el nem fogadása).
Az innováció folyamata feszültségeket, sőt konfliktusokat szül a kollégák, az adminisztráció és a tanárok között. Az ilyen konfliktusok valószínűsége különösen nagy, ha vannak informális vezetők csapatok és vezetők.
„De nem lehet ezeket a feszültségeket, nehézségeket, ellenállásokat szabályozni, tompítani”? Lehetséges, de ehhez bizonyos lépéseket kell tenni az innovációk szervezőinek.
Ezek az innovációval szembeni ellenállás részletei, amelyeket K. M. és D. V. a szerző „Változásmenedzsment” című számítógépes kurzusában.
Az ellenállás okai : kompetens munkavállalóként való önfelfogás veszélyeztetése, kapcsolatok veszélyeztetése, jelentős munkaköltségek elvárása, félelem a szokatlantól, elvesztéstől való félelem, az új átmenetinek, elmúlásnak való értékelése.
Az ellenállás formái : az új dolgok megbeszélésének elkerülése, igény további információ, az időszerűtlenség demonstrálása, az „élethez közelebb lenni” igény, stb.
Hozzáállás a kezdeményezőkhöz változások: szövetségesek, ellenfelek, szemlélődők.
Negatív következmények innovációs folyamatok: konfliktusok, a munka minőségének csökkenése, nem megfelelő díjazás elvárása, az innováció szervezőivel kapcsolatos kétség, értékes munkatárs távozása a szervezetből.
Tehát mielőtt az iskolai életben bekövetkezett változások kezdeményezője cselekedni kezd, érdemes komoly elemző munkát végezni. Az ilyen munka célja az iskola problémáinak tisztább tudatosítása, az innovációs célok és megvalósításuk eszközeinek előzetes vázlata, vagyis maguk az innovációk. A célok és maga az innovációval kapcsolatos döntés produktívabb, ha nem személyes kreativitás eredménye, hanem párbeszédben, összehasonlításban, a problémalátások és a változási irányok összehasonlítása során születik meg a munkatársakkal.
De mik azok az igények magának a szervezetnek, esetünkben az iskolának, ami arra készteti, hogy „elmerüljön” az innovációban? Ahogyan az egyén, az egyéni tanár szintjén, az ilyen erők és szükségletek köre változatos.
Lehet, hogy az észlelt sürgető problémák megoldásának szükségessége szervezettség (például a kialakult fejlesztő pedagógia közötti szakadék Általános Iskolaés fejlődésben akadályozott oktatás a középosztályban).
Ez lehet más szervezetek utánzása , melynek okait az iskolában nem ismerik fel, és nem reflektálnak rájuk.
Másik ok - hangulat a szervezet tagjai, különösen a vezetők személyes szakmai fejlődés .
Az igény a szervezetben kialakultak formájában is megjelenhet, elsősorban a vezetők, menedzserek körében innovatív munka képe korrektségként, normalitásként egy szervezet, egy iskola életére.
Egy másik ok a menedzserek és vezetők biztosítéki vágya presztízs a szervezet imázsának részeként.
Az innováció szükségszerűségként való felfogása is vezethet haladó edzés dolgozók.
A munkatársak túlnyomó kreatív törekvései a szervezet szükségletei is lehetnek.
Egy másik történet, amikor az innovatív igények elkerülhetetlen pillanatként jelennek meg átszervezés szervezetek.
A szervezetnek a külső körülményekre való megfelelő reagálása is nagyon erős lehet: kérések, fogyasztói elvárások (szülők iskolája esetén) és annak szükségessége sikeres a versenyen (fontos pont az iskola számára a Nemzeti Oktatási Projekt új finanszírozása és pályázatai kapcsán).
Minden új a régivel való küzdelemben születik. Ezt tanítja a dialektika.
Ez alól az innovációs folyamatok sem kivételek. Az innovációval szembeni ellenállás egy szervezetben lehet aktív és nyitott vagy passzív és rejtett. A menedzser inkább a nyílt ellenállást részesíti előnyben – ekkor látja és megérti, hogy az emberek miért boldogtalanok, mit akarnak tőle, és mit kell tenni magának az innovációnak a javítása érdekében. Mindebből szervezeti cselekvési programot tud megfogalmazni magának. Így az innovációval szembeni ellenállás az egyik egyedi formájának tekinthető szervezeti működés emberek. Az ellenállás passzív, vagy rosszabb esetben rejtett formája más kérdés. Úgy tűnik, mindenki egyetért, semmi sem emel kifogást, de az innovációk nem valósulnak meg, és nincs eredmény.
A munkatársak innovációval szembeni ellenállását elsősorban olyan okok okozhatják, mint a bizonytalanság, a hiányérzet, illetve az a meggyőződés, hogy a változás nem hozza meg a várt eredményeket.
Emellett a munkavállalók innovációval szembeni ellenállásának okai több csoportra oszthatók. Az első olyan gazdasági okokat foglal magában, amelyek a jövedelem elvesztésének vagy annak forrásának potenciális lehetőségéhez kapcsolódnak. Például a termelésben foglalkoztatott munkavállalók azt hihetik, hogy a technológiai újítások elbocsátásukhoz, munkaidő-csökkentésükhöz, munkaintenzitásukhoz, juttatásoktól és kiváltságoktól való megvonásukhoz vezetnek.
A személyzet változással szembeni ellenállását okozó okok második csoportja: szervezeti: vonakodás a meglévő kapcsolatrendszer megváltoztatásától, a fennálló erőviszonyok felborulásától, félelmek a jövőbeni karriertől, egy informális szervezet sorsától.
Van egy csoport is szociális okok, amelyek a személyzet innovációval szembeni ellenállását okozzák. Mint korábban elhangzott, az innováció magában foglalja az innovátorokat (ötletek, projektek szerzőit), az innovációk kidolgozását és megvalósítását tervező és finanszírozó szervezőket, valamint az innovációval dolgozó felhasználókat. Az innováció megvalósításának tényleges hatása az innovációs folyamat minden résztvevőjének érdeklődésétől függ. Érdekeik egyesülhetnek vagy eltérhetnek egymástól. Így az építőiparban a team-szerződés kollektív szerződéssé alakulásával jelentős változások következtek be a középvezetői pozícióban. Az eddigi kicsinyes felügyelet és a csapat munkájának folyamatos ellenőrzése részükről alkalmatlanná vált. A gyártás mérnöki előkészítéséhez, szervezeti mechanizmus Szigorú követelményeket támasztottak a munka (főleg az utánpótlás) biztosításával kapcsolatban, és a középszint számos esetben fájdalmasan szembesült egy új módszer bevezetésének szükségességével, és elkezdte lassítani annak terjedését.
Ugyanez a probléma merül fel az innovációs kezdeményezés forrásával is. A kezdeményező lehet alkalmazott, vezetőség vagy felsőbb hatóság. A megvalósítás hatékonysága szempontjából jobb, ha a kezdeményezők és a felhasználók egy személyként működnek. Ha egyesek áthelyezik a funkcióikat másokra, az eredmény innovációs tevékenység jelentősen csökkennek.
Az okok következő – negyedik – csoportjába tartozik személyes, elsősorban azokhoz kapcsolódik pszichológiai jellemzők emberek. A megszokás erejéről, a tehetetlenségről, az újtól, az ismeretlentől való félelemről beszélünk. Sokan nehezen érzékelik az események szokásos menetében bekövetkezett változást, és a változás folyamatában óhatatlanul felmerül a lefokozás veszélye, a vezető személyes hatalmának megnövekedése, a státusz, a szervezetben elfoglalt pozíció elvesztésétől való félelem, a megbecsülés. a vezetőség és a munkatársak szeme. Az emberek objektív helyzetének megváltozása érinti érdekeiket, ezért olyan fontos ok, mint az emberi tényező ellenállása.
Végül azonosítjuk az ötödik nagy csoportot szociálpszichológiai az innovációval szembeni ellenállás okai, amelyek nemcsak a vállalkozás egyes tagjaira és csoportjaira, hanem a szervezet egészére is jellemzőek. Az okok között szerepel az emberek azon meggyőződése, hogy az innovációk „semmi jót nem hoznak”, „a tervezett változtatások nem oldják meg a problémákat, hanem csak megsokszorozzák a számukat”, valamint a változtatások végrehajtási módszereivel, azok kikényszerítésével kapcsolatos elégedetlenség, hirtelenség; bizalmatlanság a változás kezdeményezőivel szemben; a meglévő értékszervezeti struktúra lerombolásának veszélye; kedvezőtlen erkölcsi és pszichológiai légkör; a „régi”, „jó” rendek és hagyományok megőrzésének vágya; a szervezeti tagok többségének bizalma abban, hogy a küszöbön álló változások kizárólag a vezetés érdekeit szolgálják.
Az ellenállás erősítését nagymértékben meghatározzák olyan körülmények, mint a kereskedelmi eredmények hosszú távú stabilitása, a vállalkozás hosszú távú kielégítő működésének biztosítása többletköltségek nélkül; elégtelen képzettség és nagy fluktuáció; belső személyzeti fluktuáció; egészségtelen belső környezet; a tekintélyelvű vezetési módszerek túlsúlya.
A szervezet személyzetének innovációk bevezetésével szembeni ellenállásának erőssége leginkább a kialakult életelvek, alapelvek és normák lerombolásának mértékétől, a változási folyamat gyorsaságától és intenzitásától, valamint a változás jellegétől és mértékétől függ. a hatalomváltás veszélye.
A személyzet innovációval szembeni ellenállásának okainak áttekintéséből a következő következtetések vonhatók le.
1. Az átstrukturálásokkal szembeni ellenállás objektív jelenség, amelyet a rendszer azon törekvése okoz, hogy fenntartsa a kapcsolatok viszonylagos stabilitását. És minden újítást a meglévő kapcsolati struktúrával kapcsolatban destabilizáló tényezőként érzékelnek.
2. A rendszer bizonyos újításokkal szembeni ellenállását nem szabad csak negatív reakciónak tekinteni. Objektív jelenség lévén az ilyen ellenállás megteremti a szükséges előfeltételeket egy új ötlet egyfajta „kipróbálásához”, finomításához a konkrét feltételekhez való kapcsolódás folyamatában.
3. Bár az innovációk bevezetésével szembeni ellenállás objektív és természetes, forrása a rendszer szubjektív eleme - az ember. Mivel a termelés az szociális rendszer, akkor a szubjektív tényező a döntő. Egy személy szervező és dezorganizáló szerepet is betölthet a rendszerben. Az új funkciók és kapcsolatok kialakításának és megvalósításának sikere az emberek munkavágyától, érdeklődésétől, készségétől és kezdeményezőkészségétől függ.
Ha az innovációval szembeni ellenállás forrása a rendszer szubjektív eleme, akkor ennek az objektív jelenségnek a motiváló okának a szubjektív motívumokat kell tekinteni. Ide tartoznak mindenekelőtt az ún félelem az új dolgoktól. Ennek a félelemnek azonban érthető és korántsem azonos okai vannak az innovációs folyamat tárgyaként vagy résztvevőjeként fellépő különböző egyének számára. A kutatások szerint az okok több csoportját azonosítják, amelyek fontosak a szervezet személyzete számára.
Az első helyen az anyagi veszteségektől való félelem áll. A vezetők számára ugyanazon a szinten van a felelősségtől való félelem vagy a létezés elvesztése hivatalos státusz. Ez esetenként a betöltött pozíció esetleges megszüntetésével vagy az ennek megfelelően biztosított jogok korlátozásával jár;
a második helyen a munkahely elvesztésétől való félelem áll;
a harmadikon – az újtól való félelem, amely a munka mennyiségének és összetettségének vagy a felelősség szintjének növekedésének elvárásával jár;
a negyedik helyen az új feladatok vagy tervezett funkciók szintjének (összetettségének) esetleges szakmai elégtelenségétől való félelem áll;
az ötödik helyen a félelem bizonyos erkölcsi előnyök, tekintély, státusz, döntési képesség elvesztésétől és végül a hatalom elvesztésétől.
Az újjal szembeni ellenállás szubjektív motívumai lehetnek az is, amit néha tehetetlenségnek vagy konzervativizmusnak neveznek – vonakodás minden olyan változtatástól, amely megzavarhatja a megszokott, akár eredménytelen munkaformákat, kommunikációt stb. Minden változáshoz legalább relatív tevékenységre van szükség, amely maga is önmagában sok esetben nagyon kívánatos. A konzervativizmus passzívan és aktív ellenzék formájában is megnyilvánulhat.
Az újtól való félelem fő okai tehát: információhiány, bizonytalanság és hozzá nem értés, a személyzet szakmai felkészületlensége az innovációkra.
A változások menedzselését egy szervezetben két szempontból kell szemlélni: taktikai és stratégiai szempontból. VAL VEL taktikai szempontból a változásmenedzsment azt jelenti, hogy képesek vagyunk ezek megfelelő időkeretben történő végrehajtására, a kitűzött célok elérésére, a változással szembeni ellenállás csökkentésére, a munkavállalók ahhoz való alkalmazkodásának fokozására. BAN BEN stratégiai Ebben az összefüggésben a változásmenedzsment azt jelenti, hogy az állandó változtatásokat beépítik a vezetési gyakorlatokba, hogy azok a szervezet minden dolgozója számára megszokottá és elvárhatóvá váljanak, és átmeneti távollétük szorongást és aggodalmat okozna. Ez a rendelkezés stratégiai menedzsment változások a szervezet versenyképességének jelentős növekedéséhez vezethetnek.
A változásmenedzsment két fő megközelítés alapján valósítható meg:
· Reaktív megközelítés– lehetővé teszi, hogy reagáljon az aktuális eseményekre, alkalmazkodjon a változásokhoz, és mérsékelje azok következményeit. Ebben az esetben időeltolódás van belső változások külső hatásokra reagálva, ami a szervezet versenypozíciójának elvesztéséhez vezethet.
· Proaktív (megelőző) megközelítés- lehetővé teszi a jövőbeli események előrelátását külső környezet, előzze meg őket és kezdeményezzen változtatásokat saját maga. Ebben az esetben a menedzser feladata a folyamatos lebonyolítás szervezeti változások, amely lehetővé teszi a szervezet „sorsának” irányítását. Ez a megközelítés lehetővé teszi a változás radikális kezelését.
Változtatások gyakoriság szerint osztva egyszeri és többlépcsős; a személyzettel kapcsolatban– a személyzet többsége pozitívan és negatívan érzékeli.
Fő tárgyakat A szervezeti változások és innovációk a következők:
· a személyzet és a szervezet egészének céljai;
· szervezetirányítási struktúra;
· technológia és feladatok munkaügyi tevékenység személyzet;
· a személyzet összetétele.
Az innovációk bevezetésének egyik összetevője az, hogy a szervezet elsajátítsa az új ötletet. Az ötlet szerzőjének szüksége van:
1. azonosítsa a csoport érdeklődését az ötlet iránt, beleértve az innovációnak a csoportra gyakorolt következményeit, a csoport méretét, a csoporton belüli vélemények körét stb.;
2. stratégiát dolgozzon ki a cél elérése érdekében;
3. alternatív stratégiák azonosítása;
4. végül válasszon cselekvési stratégiát;
5. konkrét, részletes cselekvési tervet készíteni.
Az emberek általában óvatosan és negatívan viszonyulnak minden változáshoz, mivel az innováció általában potenciális veszélyt jelent a szokásokra, gondolkodásmódra, státuszra stb. Kiemel háromféle lehetséges fenyegetés innovációk megvalósítása során:
Gazdasági (jövedelemszint csökkenés vagy csökkenés a jövőben);
Pszichológiai (bizonytalanság érzése a követelmények, felelősségek, munkamódszerek megváltoztatásakor);
Szociális és pszichológiai (presztízsvesztés, státuszvesztés stb.).
Az innováció bevezetésekor az emberekkel végzett munka megszervezése a következő elvek szerint történik:
1. tájékoztatás a probléma lényegéről;
2. előzetes értékelés (az előkészítő szakaszban tájékoztatás a szükséges erőfeszítésekről, a várható nehézségekről, problémákról);
3. alulról jövő kezdeményezések (a végrehajtás sikeréért minden szinten meg kell osztani a felelősséget);
4. egyéni kompenzáció (átképzés, pszichológiai képzés stb.).
A következőket különböztetik meg: embertípusok az innovációhoz való hozzáállásukban:
Innovátorok – olyan emberek, akikre jellemző az állandó lehetőségek keresése, hogy valamit javítsanak.
Lelkesek – olyan emberek, akik az új dolgokat annak kidolgozottságának és érvényességének fokától függetlenül elfogadják. Racionalisták– az új ötleteket csak azok hasznosságának alapos elemzése, az innovációk alkalmazásának nehézségének és lehetőségének felmérése után fogadja el.
Semlegesek – olyan emberek, akik nem hajlandók szót fogadni egy hasznos javaslatról.
Szkeptikusok – olyan emberek, akik a projektek és javaslatok jó irányítóivá válhatnak, de gátolják az innovációt.
konzervatívok – olyan emberek, akik kritikusak mindennel szemben, amit a tapasztalat nem igazolt.
Retrográdok – olyan emberek, akik automatikusan tagadnak minden újat.
Szakpolitikai lehetőségek az innovációk csapatban történő bevezetéséhez
Irányelv politika. Lényege abban rejlik, hogy az innovációkat a menedzser hajtja végre a csapattagok bevonása nélkül. Az ilyen politika célja a körülmények gyors változása válsághelyzet, és a csapat tagjai kénytelenek lesznek elfogadni a változásokat azok elkerülhetetlensége miatt.
Tárgyalási politika. A menedzser az innováció kezdeményezője; tárgyalásokat folytat a csapattal, melyen részleges engedmények, kölcsönös megegyezések lehetségesek. A csapattagok elmondhatják véleményüket és megértésüket az innovációk lényegéről.
Politika a közös célok elérésére. Lényege, hogy a menedzserek, bevonva a tanácsadókat - a menedzsment terület szakembereit, ne csak a csapat hozzájárulását szerezzék meg az innovációk bevezetéséhez, hanem a szervezet minden tagja számára célokat tűzzenek ki az innovációk bevezetésére, meghatározva felelősségüket a célok elérésében, mind személyes és általános szervezetek.
Elemző politika. A menedzser olyan szakértő szakértőket vonz, akik tanulmányozzák a problémát, információkat gyűjtenek, elemzik és optimális megoldásokat dolgoznak ki anélkül, hogy bevonnák a dolgozókat vagy személyes problémáikat.
Próba és hiba politika. A menedzser nem tudja elég egyértelműen meghatározni a problémát. Munkavállalói csoportok vesznek részt az innovációk megvalósításában, akik megpróbálják megoldani a problémákat és tanulnak a hibáikból.
11.2. Innovációk és hatásaik
a kapcsolatokról munka kollektíva
BAN BEN modern körülmények a gazdasági instabilitás és a társadalmi viszonyok átalakulása, az innovációk gazdasági gyakorlati bevezetése és alkalmazása során felmerülő konfliktusok súlyosbodásával kapcsolatos kérdések a csapatban.
Az innováció egy új gyakorlati eszköz (innováció) létrehozásának, terjesztésének és felhasználásának folyamata egy meglévő társadalmi szükséglet új vagy jobb módon történő kielégítésére; ez egy adott innovációhoz kapcsolódó változások folyamata abban a társadalmi és anyagi környezetben, amelyben az bekövetkezik életciklus.
Az innováció azonban nem valami új, ami természetes, természetes módon váltja fel a régit. Nem tekinthető újításnak az a számos fejlesztés, amelyet minden ember folyamatosan bevezet az életébe, de amelyeknek nincs jelentős újdonsága. Egy potenciális innováció az új ötlet, amelyet még nem hajtottak végre.
Az innovációk ellentmondásosak, mert általában nincs teljes bizonyosság, hogy indokolttá válnak. Néha egy innováció késleltetett negatív következményei teljesen lefedik annak pozitív hatását. Ezért az innováció gyakran konfliktus tárgyaként hat.
Az innováció bevezetése során a konfliktusok valószínűsége a következő okok miatt nő. A nagyszabású innovációk nagyszámú, eltérő érdeklődésű embert vonnak be az innovációs folyamatba, ami gyakran konfliktusokat okoz. Az innováció radikális jellege növeli az innovációs konfliktusok valószínűségét és súlyosságát. Az innováció gyors folyamatát általában konfliktusok kísérik. A megvalósítás folyamatának szociálpszichológiai, információs és egyéb támogatása érezhető hatással van az innovációs konfliktusokra, racionális szervezés ami segít megelőzni a konfliktusokat.
Az innovációs konfliktus az innováció támogatói (innovátorok) és ellenzői (konzervatívok) szembenállásaként értelmezhető, melyhez negatív érzelmek egymás iránti élményei társulnak.
Az innovációs konfliktusok okait öt csoportra osztják
.
Objektív okok az újítók és a konzervatívok érdekeinek természetes ütközésében rejlik. Az innovációk támogatói és ellenzői mindig is minden tényezőtől függetlenek voltak, vannak és lesznek. Az innováció szelleme és a konzervativizmus szelleme benne rejlik az emberben, társadalmi csoport, az emberiség egészére. Emellett a társadalomban, az iparban és a szervezetekben végrehajtott nagyszabású reformok objektív módon számos innovatív konfliktust szülnek.
Szervezeti és vezetési okok az innovációk konfliktusmentes értékelését, megvalósítását és terjesztését szolgáló politikai, társadalmi és irányítási mechanizmusok rossz működésében rejlenek. Ha az eljárás hatékony megszervezése lenne az időben történő azonosítás, az objektív értékelés és a végrehajtás érdekében, akkor a legtöbb innovációt konfliktusmentesen alkalmaznák. A vezetők elkötelezettsége az új pozitív megítélése mellett, az innovációs folyamatokban való részvételük hozzájárulna a konfliktusok számának csökkentéséhez.
Az innovatív okok magának az innovációnak a jellemzőihez kapcsolódnak. A különféle újítások különböző számú és súlyosságú konfliktusokhoz vezetnek.
A személyes okok az innovációs folyamat résztvevőinek egyéni pszichológiai jellemzőiben rejlenek.
A szituációs okok egyetlen innovációs helyzet sajátosságaiból állnak. Minden innováció meghatározott társadalmi-gazdasági, társadalmi, anyagi, technikai és egyéb körülmények között valósul meg. Ezek a körülmények innovációs konfliktusokat okozhatnak.
Az innovációk megvalósítása során ellentmondások keletkeznek támogatói és ellenzői között. Az innovátorok a szervezeti teljesítmény és a személyes működés javulását várják az innováció bevezetésétől. A konzervatívok attól tartanak, hogy az élet és a munka rosszabbodik. Mindegyik párt álláspontja meglehetősen indokolt lehet. Az újítók és a konzervatívok közötti harcban mindkettőnek igaza lehet.
Az innovátorok és a konzervatívok közötti konfliktusok többsége (66,4%) a vezetési innovációk, minden hatodik - pedagógiai, minden tizedik - anyagi és technikai innováció megvalósítása során következik be. Leggyakrabban (65,1%) ezek a konfliktusok az innovációk bevezetésének szakaszában merülnek fel. Az innovációk kezdeményezői általi megvalósítása során felmerülő konfliktusok valószínűsége kétszer akkora, mint a csoportvezetők által bevezetett innovációk esetében.
Bebizonyosodott, hogy az innovációs konfliktus multimotivációs jellegű. Az ellenfelek indítékai eltérőek. Az újítók számára inkább szociális, míg a konzervatívok számára egyéni orientációjúak. Az újító konfliktusba keveredésének fő motívumai a következők: a csapat hatékonyságának növelésének vágya - 82%; vágy, hogy javítsa a kapcsolatokat a csapatban - 42%; vonakodás a régi módon dolgozni - 53%; képességeik megvalósításának vágya - 37%; vágy, hogy növelje tekintélyét – a konfliktushelyzetek 28%-a. A konzervatívokat a következő indítékok jellemzik a konfliktusba lépéshez: vonakodás az új munkavégzéstől, a viselkedés- és tevékenységstílus megváltoztatása - 72%; kritikára adott reakció - 46%; a vágy, hogy ragaszkodjon a sajátjához - 42%; harc a hatalomért - 21%; anyagi és szociális juttatások megőrzésének vágya - 17%.
Az innovatív konfliktusok kezdeményezője túlnyomórészt az újító (az összes konfliktusszám 68,7%-a). Általában az ellenfél beosztottja (a helyzetek 59%-a az összes konfliktusból). Az innovátor vagy egy új ötlet támogatója, vagy egy innováció megalkotója vagy megvalósítója (a helyzetek 64%-a).
Az innovációs konfliktus folyamatában az ellenzők több mint 30-at használnak különféle módokonés harci technikák. Az innovátor gyakrabban próbálja befolyásolni ellenfelét meggyőzéssel (74%), mások segítségét kérve (83%), kritikával (44%), az innováció pozitív tapasztalataira hivatkozva, és mindenkit tájékoztat az innovációkról (50%). Egy konzervatív gyakrabban alkalmazza az alábbi módszereket az ellenfél befolyásolására: kritika (49%); durvaság (36%); hit (23%); megnövekedett munkaterhelés, ha ő az ellenfél főnöke (19%); fenyegetések (18%).
Ha a konfliktus interakció folyamata során az ellenfelek gyenge negatív érzelmeket tapasztalnak, akkor a konfliktusok mindössze 25%-a végződik számukra és a csapat számára kedvezőtlen eredménnyel. Ha az ellenfelek erős negatív érzelmeket élnek át egymással szemben, akkor az ilyen konfliktusoknak csak 30%-a oldódik meg konstruktívan.
Az innovátorok sokkal gyakrabban (a helyzetek 95%-a) kapnak támogatást a konfliktusokban, mint a konzervatívok (58%). Az innovátor támogatásának motivációja elsősorban üzleti jellegű, egy konzervatív gyakrabban támogatott személyes okokból. A jobboldali ellenfél nyílt és egyértelmű támogatása a legtöbb esetben lehetővé teszi a konfliktus konstruktív megoldását. Abban az esetben, ha a konfliktusban az ellenfél magas szintű igaza van (80-100%), és más emberek támogatása is jelen van, az újító 17-szer nagyobb valószínűséggel nyer (a konzervatív 3,6-szor) a konfliktusban, mint elveszít. Minél kevésbé romlik meg az ellenfelek közötti kapcsolat, annál konstruktívabban alakul az innovációs folyamat.
Hatékonyság egyéni tevékenységek ellenzők száma innovációs konfliktus során valamelyest csökken. A konfliktus rendezése után az ellenfél-újító tevékenységének minősége a konfliktus előtti időszakhoz képest a helyzetek 31,9%-ában javul, 47,6%-ban változatlan, 20,5%-ban romlik. Egy konzervatív ellenfél esetében ezek az adatok rendre 26,5%; 54,6% és 19,9%.
Az innovációknak a kapcsolatokra és az innovatív konfliktusok munkaerő-felfogására gyakorolt hatásának jellemzői:
Bármely innováció bevezetése nagyrészt nem technikai, hanem társadalmi és pszichológiai folyamat.
A sebtében bevezetett innovációk nagyobb ellenállást váltanak ki, mint a fokozatosan bevezetett innovációk.
Minél erősebbek az ellenfelek egymás iránti negatív érzelmei, annál kevésbé konstruktív a konfliktus.
A konzervatív kevésbé ideges az innovatív konfliktusokban, mint egy újító.
Minél konstruktívabb az ellenfél álláspontja, annál nagyobb a valószínűsége a győzelemnek a konfliktusban.
Ha az ellenfélnek sikerül támogatást szereznie kollégáitól, akkor megnő annak a valószínűsége, hogy a konfliktust az ő javára oldja meg.
Minél jobban tájékozottak a csapattagok az innováció lényegéről és jellemzőiről, annál kevésbé valószínűek és akutabbak az innovációs konfliktusok.
Az innovációs konfliktusok fontos jellemzője, hogy jelentős hatással vannak a szervezet sikerére. Az innovációs folyamatok leginkább a bizonytalanság körülményei között működő szervezeteket érintik, amelyek gyorsan fejlődnek, új termékeket vagy szolgáltatásokat fejlesztenek. Az összes csőd körülbelül 90%-a amerikai cégek a 70-es években a rossz irányítási rendszer és a vezetési innovációk bevezetésének kudarcai okozták. Ezért az innovációktól való eltérések és azok rossz átgondoltsága nem olyan ártalmatlan, mint amilyennek első pillantásra tűnhet.