KPI edusammude arvutamine on palgasüsteemi süda. Sellest sõltub boonuste arvutamise ja kogumise mehhanism ning seega ka kogu motivatsioonisüsteemi mõju. Kuid enamikus organisatsioonides nähtu põhjal kaasaegsed juhid pole siiani aimugi, kuidas seda lihtsalt ja tõhusalt teha. Selle tulemusena töötatakse välja tülikad, keerulised ja enamasti mittetoimivad skeemid töötajate palkamiseks. Või veel hullem – nad teevad vahendustasuskeemi müügiinimestele ja kõigile teistele "vastavalt ettevõtte töö tulemustele". Nende lähenemisviiside ohtudest räägime eraldi.
Tegelikult on KPI arvutamise saladus üsna lihtne ja koosneb ühest ja üsna triviaalsest valemist. Kuid selle asemel on praktikas millegipärast levinud mitmed äärmiselt ebaefektiivsed skeemid, mis tavaliselt segavad suuresti KPI rakendamist organisatsioonides. Ja kõige hullem on see, et isegi erialakirjanduses pole sellest midagi mõistlikku kirjutatud.
Niisiis, proovime välja mõelda, kuidas KPI täitmise astet tavaliselt arvutatakse, miks seda ei tohiks teha ja kuidas seda teha, et saada vajalik tulemus.
1. Plaan-fakt
See on kõige lihtsam ja ilmsem viis, sest. mis tahes võtmenäitaja (KPI, KPI) peegeldab eesmärki ja eesmärgil peab olema mõõdetav väljend – plaan. Ilma plaanita ei saa olla KPI-d. Vastavalt sellele tuleb esimese asjana pähe fakt jaotada plaaniks. Näiteks müügiplaan on 1,5 miljonit rubla ja tegelik on 1,35 miljonit. Sellest lähtuvalt on teostusaste 1,35 / 1,5 = 90%. Plaani-fakti analüüsi jaoks on selline valem igati õigustatud, küll aga räägime KPI täitmise arvutamisest edasiseks boonuse kogumiseks. Sel juhul me komisjonitasu skeemi ei arvesta.Mida siis antud näites teha? Kas maksta töötajale 90% plaanitud lisatasust? Tundub loogiline, kui plaan on 90% täidetud. Ja mis siis, kui plaan täidetakse 50% - makske pool lisatasust? Aga lõppude lõpuks, kui müügiplaan on alles pooleldi valmis, siis on ettevõte suure tõenäosusega juba väga keerulises olukorras. Toodetel on kulu, organisatsioonil kaudsed kulud, mis tuleb katta juurdehindlusest. Täna pole enam 90ndad ja kui müügiplaan on pooleldi täidetud, siis tekib organisatsioonil suure tõenäosusega kahju, mis tähendab, et tuleb kulusid optimeerida, personali vähendada või veelgi hullem. Lisatasu (isegi poole) maksmine on sellises olukorras võrdne enesetapuga.
Ühes organisatsioonis tutvustasid nad selle juhtumi jaoks eritingimus: kui KPI täitmise määr (arvutatud fakti / plaani valemi järgi) on alla 50%, lisatasu ei kogune. Tubli, nad kindlustasid end pankroti korral preemiate maksmise vastu, kuid sellises olukorras kasutatakse pool preemiafondi mittesihipäraselt. Tegelikult oli seal organisatsioonis kõigi plaanide täitmine 70-80% garanteeritud – äril on teatav inerts. Võitlus käis viimase 20-30% pärast. Nende hankimine nõuab tõesti pingutust. Kuid fakti / plaani täitmise valemiga on see preemiafondi sihipärane kasutamine vaid 20-30%, ülejäänud väljamaksed on kõigile töötajatele garanteeritud. Ja milleks pingutada 20% lisatasu nimel, mis on ca 30% kogupalgast, sest see on vaid ca 6% kogupalgast (0,2 x 0,3 = 0,06). See preemiasüsteem lihtsalt ei tööta.
Siin kehtib esimene oluline reegel:
Iga KPI, välja arvatud plaan, peaks olema kriitiline
See tõde on juba ammu ilmnenud Lääne ettevõtted, mis on viimaste aastakümnete jooksul immutatud kvaliteedijuhtimissüsteemide, jõudlusjuhtimise tehnoloogiate jne.
kriitiline väärtus lihtsate otsenäitajate jaoks (mida rohkem, seda parem) - see on miinimum, millest allapoole KPI kohane fakt mingil juhul langeda. Näiteks on plaanis 97% klientide päringutest õigeaegselt töödelda, kriitiline väärtus on 92% päringutest. Sellest piirmäärast madalamal algavad leppetrahvid ja kliendid vahetavad teenusepakkujat. Vastastikuste näitajate puhul on kriitiline väärtus lubatud maksimum. Näiteks abielu taseme plaan ei ületa 1,5% väljundist, kriitiline väärtus on 5% (sel juhul peatame rea).
Tolerantsus on planeeritud ja kriitilise väärtuse vahe. Esimeses näites 5% (97-92), teises - -3,5% (1,5-5). Reaalses elus toimub võitlus tegelike KPI väärtuste eest täpselt lubatud hälvete piires. Ja selles raamistikus tuleks arvutada täitmisaste ja lisatasu. Kuid kõige rohkem lihtne valem fakt/plaan ei võta seda arvesse.
2. Väärtuste tabelid
Paljud juhid mõistavad seda probleemi intuitiivselt, kuid teadmata professionaalsed tööriistad tema otsuseid, teha seda, mida kunagi kuskil nähtud. Nii on praktikas laialt levinud asendustabelid, milles on näidatud teatud indikaatoriväärtuste intervallid ja igale intervallile vastav valmidusastme indeks. Kindlasti on igaüks teist vähemalt korra elus selliste asjadega kokku puutunud:| Nr p / lk | KPI täitmise kõrvalekallete intervallid planeeritud väärtustest | Planeeritud töötasu suuruse korrigeerimine protsentides |
| 1 | alates 97% ja üle selle | 100% |
| 2 | 90% kuni 96,9% | 75% |
| 3 | 85% kuni 89,9% | 50% |
| 4 | 80% kuni 84,9% | 25% |
| 5 | alla 80% | 0% |
Esmapilgul tundub, et probleem on lahendatud: valmidusaste arvestab nüüd indikaatori kriitilist väärtust, rakendusaste on indikaatori muutuste suhtes tundlikum, mida soovisime saavutada. Ilmselt just väärtustabeli lahendamise näilise lihtsuse tõttu on need nii laialt levinud. Praktikas on neil mitmeid väga olulisi puudusi:
- Selliste tabelite kasutamisel lisatasu muutub diskreetseks, indikaatori väikeste muutuste suhtes tundetuks. Näiteks ülaltoodud näites on lisatasu 91% ja 96% jõudlusega sama. Ja ettevõttele võib selline kõikumine maksta pool või veerand kasumist. Aga vahe 89,9% ja 90% vahel on veerand preemiast ning ettevõte ei pruugi sellist kõikumist märgata või võib selle põhjuseks olla mõõtmisviga. See on ebaõiglane ja muudab lisatasu tekkepõhiseks juhuslikuks.
- Selliseid tabeleid on suhteliselt mugav kasutada siis, kui ettevõttes on kõik näitajad sirgjoonelised (mida rohkem, seda parem) ja sama tolerantsiga. Näiteks 20% plaanist, nagu meie näites. Aga mis siis, kui mõned näitajad on pöördvõrdelised (eelarve kokkuhoid, vähendatud praak) ja nende puhul on lubatud kõrvalekalded erinevad? Näiteks abielu taseme lubatud hälve on 5%, tulude puhul 20% ja tähtaja ületanud nõuete puhul 50% plaanist. Sel juhul on vaja iga näitaja jaoks välja töötada eraldi tabel. Mis siis, kui tolerantsid on hooajati erinevad? Näiteks meie kõrghooajal on tulude lubatud hälve 25% ja madalhooajal - 50%. Sellest tulenevalt tuleb iga kalendriperioodi iga indikaatori kohta koostada eraldi otsingutabel, mis muudab lisatasu arvutamise keerulisemaks. Või peate KPI-de loendist välja viskama kõik, mis ei mahu skeemi "lihtne otsenäitaja 20% tolerantsiga". Kuid siis muutub palgasüsteem jälle tasaseks ega kajasta töötaja töö tegelikke tulemusi.
- Lisatakse täiendav arvutusetapp, mis muudab ka lisatasu arvutamise protseduuri keerulisemaks. Lõppude lõpuks peate esmalt arvutama oma näitaja füüsilises mõttes (rublades, tükkides, tonnides, tundides või isegi protsentides), seejärel arvutama selle rakendamise astme, jagades fakti plaaniga ja alles siis saama korrigeeritud teostusaste, asendades saadud plaani-fakti väärtuste tabeliga. On olukordi, kus väärtustabeleid kasutatakse kohe füüsilises mõttes. Näiteks 2 määrustiku rikkumist - 0% lisatasu, üks rikkumine - 50%, null - 100%. Kuid muutuvate plaanide ja tolerantidega indikaatorite jaoks selline skeem ei sobi.
3. Valem standardiga
Tegelikult on lahendus üsna lihtne ja ammu teada. Indikaatori toimivusastme arvutamiseks on võimalik ja vajalik kasutada valemit, mis korreleerib fakti mitte ainult plaaniga, vaid ka indikaatori kriitilise väärtusega. See näeb välja selline:Valemi tähendus seisneb selles, et fakti ja kriitilise väärtuse erinevust arvestatakse lugejas, sest Peate maksma ainult ülejäägi eest. Lisaks on see erinevus korrelatsioonis lubatud kõrvalekaldega. See tähendab, et plaaniga võrdne fakt on 100%. See on loomulik. Kui võrrelda fakti kriitilise väärtusega, on valmidusaste 0% - sellise tulemuse eest pole vaja lisatasu maksta. Vaheväärtused arvutatakse lineaarselt ja pidevalt. Skemaatiliselt on arvutusloogika näidatud pildil:
Valemi võrdlus standardse ja ülalkirjeldatud klassikaliste KPI arvutamise meetoditega on näidatud järgmisel pildil:
Valemi kasutamise tulemusena koos standardiga lahendatakse kõik peamised ülesanded:
- Te ei maksa tegelike KPI-de eest, mis on üle/alla tolerantside.
- Lisatasu muutub võimalikult tundlikuks KPI fakti mis tahes muudatuste suhtes tolerantsi piires.
- Valem on absoluutselt universaalne ja sobib igat tüüpi indikaatorite jaoks - otse-, pöörd- ja isegi koridorinäitajate jaoks saate iga perioodi iga KPI jaoks määrata vajaliku tolerantsi, valemit ei huvita.
Tähelepanuväärne on, et enamik KPI automatiseerimistööriistu ei tunne seda valemit (ja KPI haldamise automatiseerimine on kasulik, kirjutasime sellest varem). Muidugi on selline valem HighPeris "hardwired", sest arendasime selle välja arusaamaga, et ilma selleta pole võimalik. A. Lityagini KPI-Drive on
universaalne mehhanism indikaatori saavutusastme määramiseks, kus saab koostada valemi koos standardiga, kuid ainult siis, kui KPI standard ei muutu kuude lõikes plaanist protsentides. Kui tolerants "hüppab", soovitud seadistus enam ei rakendata. Ülejäänud jagavad fakti lihtsalt rumalalt plaaniks või pakuvad väärtustabeleid. Kujutage ette, ostate programmi, mis peaks teie elu lihtsamaks tegema mitmesaja või isegi miljoni rubla eest ja see ei võimalda teil isegi indikaatori osas lubatavat kõrvalekallet sisestada - vastavat välja programmis pole. See näitab selgelt mõistmise astet KPI metoodika asjakohaste tarkvaratoodete arendajad.
Ausalt öeldes võime lisada, et teoreetiliselt on KPI täitmise määra arvutamiseks ka teisi viise:
- Mittelineaarne (paraboolne), kui täitmisastme funktsioon on antud astme võrrandiga.
- Progressiivne / regressiivne, kui funktsiooni täitmise aste muudab selle kalle sõltuvalt intervallist, millesse tegelik väärtus langes.
- Konkurentsivõimeline, kui parimad/halvimad töötajad saavad/ei saa boonust.
[Povarich B.G. Töömotivatsioon: juhtimisaspekt. Novosibirsk, 2008, lk 90–92].
Praktikas me aga selliseid makseskeeme näinud ei ole – need on liiga keerulised.
Edu töötajate motiveerimisel!
KPI-põhine motivatsioonisüsteem on ainulaadne ja mugav võimalus töö efektiivsuse tõstmiseks. Kui teie ettevõte püüab tõsta või vähemalt säilitada võtmenäitajaid (müügimaht, klientide arv), samuti minimeerida töötajate vigu, tuleb teha kõik selleks, et kaotada töötajate formaalne lähenemine töötulemustele. kohustusi. Selleks tuleb leida selline personali motiveerimise tööriist, et töö tulemuslikkus oleks otseselt seotud töötasu suurusega.
Peamiste tulemusnäitajate (KPI) väljatöötamine on keeruline, kuid igati väärt töö, mis viib ettevõtte eesmärkideni. Muidugi juhtub see ainult siis, kui arvutus on õige. Oluline on keskenduda nendele näitajatele, mis ettevõtte arengut reaalselt mõjutavad, mitte raisata lisaressursse asjata.
Motivatsioon on üsna lihtne mõiste. Piltlikult öeldes on see “vedur”, mis tõmbab inimest ühes või teises suunas. Igaühel meist võib stiimulile olla teatud reaktsioon. Stiimul ei pea olema äkiline, lühiajaline. See võib olla absoluutselt kõike, peaasi, et selle olemasolu tekitaks teadliku soovi tegutseda vajalikul viisil. Pakkudes töötajale teatud tüüpi käitumise eest tasu, on tööandjal võimalik saavutada konkreetseid tulemusi. Motivatsioon on erinev. Sularaha võib pidada universaalseks. Muidugi on ka mitterahaline motivatsioon. Kuid see toimib ainult peamise lisandina.
Motivatsioonisüsteemide eesmärgid
Üldiselt oleme juba kindlaks teinud, milleks täpselt motivatsiooni vaja on. Vaatleme KPI-de näidet. Sellise motivatsiooni õigesti kavandatud süsteem võimaldab:
- Julgustada töötajaid töötama konkreetse tulemuse nimel (ettemääratud).
- Jälgige, et ettevõte toimiks ühtse organismina ja kõigi osakondade töö oleks suunatud konkreetsete näitajate saamisele, andes kokkuvõttes organisatsiooni kui terviku efektiivsuse tõusu.
- Premeerige neid töötajaid, kes on töökad ja tõhusad.
- Muutke tulemuslikkuse hindamine läbipaistvaks – kui iga töötaja on teadlik, kuidas tema lisatasu arvutatakse, vähendab see tema ärevust oma tuleviku pärast ja võimaldab töötajal end ise motiveerida (sisemine, teadlik motivatsioon tasu saada, et parandada elatustase, omandada vajalik jne).
Selle tulemusel, kulutades mõnda aega õige motivatsioonisüsteemi väljatöötamisele, saate lühikese ajaga saavutada suurepäraseid tulemusi.
Motivatsioonisüsteemi arendamise etapid
Tinglikult on võimalik eristada 4 motivatsiooni arenguetappi. See protsess ei ole nii lihtne ja nõuab arendajalt suuri intellektuaalseid pingutusi ja ettevõtte hetkeolukorra pädevat analüüsi.
1. etapp. Hetkeolukorra analüüs.
Teatud tulemuse saavutamiseks tuleb teatavasti kindlaks teha, mille poole me täpselt püüdleme. Ainult sel juhul on mõttekas ennustada "õnnelikku tulevikku". Seega on esimeses etapis vaja analüüsida hetkeseisu: olukorda turul, ettevõtte positsiooni, kasumit, müügimahtu ja muid näitajaid, mis mõjutavad selle toimimise edukust ja tõhusust. Pärast analüüsi on vaja kindlaks määrata vahetud eesmärgid. Soovitav on need konkreetselt väljendada. Ainult sel juhul saate määrata, millised näitajad peaksid kasvama ja millisele tasemele.
2. etapp. Arvutused.
Teises etapis on vaja arvestada kõigi rahaliste vahenditega, mida kavatsete tuleval aastal töötajatele kulutada (saate teha arvutusi järgmise kuue kuu kohta). Need kulud hõlmavad kõiki eeldatavaid makseid: töötasu, haiguspuhkust, puhkusetasu, aga ka vahendeid, mis peetakse ettevõtte eelarvest kinni iga töötaja efektiivsuse (oma ülesannete täitmise) tagamiseks. Motivatsioonisüsteemi edaspidiseks õigeks ülesehitamiseks on vajalik personali jagamine efektiivseteks ja abistavateks. Tõhusaks kutsume töötajaid, kellest sõltub ettevõtte kasum; abipersonal - inimesed, kes mõjutavad ettevõtte tegevust, kuid ei ole otseselt seotud kasumiga. Samuti on oluline teha teine jaotus: juhtimismeeskond ja alluvad.
3. etapp. Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine ja selle rakendamine.
Motivatsioonisüsteem töötatakse välja iga osakonna/allüksuse jaoks vastavalt organisatsiooni struktuuri konkreetse haru eesmärkidele. Kui olete proovimotivatsioonisüsteemi välja töötanud, tuleb see ametlikult rakendada ja töötajatele edastada. Muudatusi tuleb teha töölepingud ja täiendavad kokkulepped. Oluline on mõista, et õigeaegne moderniseerimissüsteem aitab kriisist üle saada. See päästab ettevõtte pankrotist ja võimaldab saavutada seatud eesmärgi. Kõik oleneb professionaalsusest ja arusaamisest, et hetkel vajab ettevõte muudatusi.
4. etapp. Töö analüüs.
See etapp on võib-olla üks olulisemaid, kuna see võimaldab teil analüüsida, kui tõhusalt süsteem töötab. See peaks võimaldama teil kontrollida mitte ainult organisatsiooni lühiajalisi, vaid ka pikaajalisi tulemusnäitajaid, suurendada töötajate entusiasmi ja nende isiklikku efektiivsust (suhteliselt öeldes peaks kasvama töötajate professionaalsus ja lojaalsus sellele ettevõttele), juhtida eelarvet tõhusalt ja mitte raisata lisaaega maksete arvutamisele.
Kolm tulemusnäitajate taset
Millised on tulemusnäitajad? Millele saate KPI-de väljatöötamisel toetuda? Alustame objektiivsetest näitajatest, mis igal ettevõttel või filiaalil on. Nende hulka kuuluvad: tootmismaht, müügimaht, kasumlikkus ja puhaskasum, mis kujuneb seoses tootmise või ettevõtte toimimisega.
Reeglina toimub neid näitajaid motivatsioonisüsteemis kasutades reaalsete andmete võrdlus nendega, mis olid planeeritud teatud perioodiks. aruandlusperiood(reeglina on see kuu, mõnel juhul veerand). Selliseid näitajaid kasutatakse haldus- ja juhtivtöötajate motivatsioonisüsteemis, mis mõjutab ettevõtte asjade käiku. Seda taset võib nimetada esimeseks (kõrgeks). Just need näitajad pakuvad huvi juhtkonnale ja need on kogu ettevõtte töö tulemus. Kuid stimuleerida on vaja mitte ainult töötajate tegevust juhendajaid, vaid ka personali ennast, kes osalevad konkreetsetes abioperatsioonides ja töötavad vahetult tootmises.
Mõelge tulemusnäitajate teisele tasemele. Need on ennekõike tootmise efektiivsuse näitajad, millest lõppkokkuvõttes sõltub toodangu kogumaht. Siin vaatleme konkreetsete töökodade, laborite ja tehniliste teenistuste tööd. KPI hindab toodangu mahtu, tööde ajastust ja selle kvaliteeti. Teine motivatsioonitase kehtib ka osakondadele, mis vastutavad valmistatud toodete müügi eest: laoosakond, turundusosakond, müügiosakond. Sel juhul hinnatakse müügimahtu ja võetakse arvesse saadaolevaid arveid. Üldjuhul võiks need kaks tasandit olla piiratud, kui ei oleks abiosakondade tööd, ilma milleta on võimatu kogu ettevõtte süsteemi toimimine.
Kolmanda taseme näitajaid hinnatakse seoses osakondadega, mis aitavad tagada ettevõtte toimimist: raamatupidamis- ja juriidiline osakond, süsteemiadministraatorite töö, personaliteenused, turvaosakond ja kontor. Motivatsioon sõltub sellest, mida täpselt töötajatelt nõutakse. Reeglina arvestavad nad sel juhul tööülesannete ja ülesannete kvaliteetset ja õigeaegset täitmist.
Arvutusvalem
Nagu teada, töötasu = fikseeritud osa palgast + lisatasu osa.
Boonusosa (KPI) = KPI1 + KPI2 + KPI3.
See valem on tingimuslik. Iga kolme (või mõne muu arvu) näitaja kaal on võrdne selle olulisusega. Nende näitajate vahel saate määrata mis tahes suhte. Võtame näiteks teenindussektori.
Oletame, et olete veebipoe omanik ja töötate välja töötajate motivatsioonisüsteemi kontaktkeskus kes nõustavad kliente telefoni teel ja aitavad tellimust vormistada. Milliseid näitajaid saab lisada nende palga fikseerimata osasse? Oleneb tulemusest, milleni me läheme.
Näiteks on teie jaoks kõige olulisem säilitada kõik olemasolevad kliendid ja soovitav on leida uusi. Kui säilitamine on prioriteet, siis tuleb keskenduda kvaliteetsele teenusele ja teabeteenus kliendid. Millest see koosneb? Kõnekeskuse operaatori jaoks on need järgmised: tellimuse esitamisel ei esine vigu + viisakas suhtlus klientidega + õiged nõuanded olemasoleva toote kohta (selle maksumus, omadused, pakkumised). Seetõttu võivad kõik need näitajad saada operaatori KPI komponentideks. Neljandaks näitajaks võiks olla toote müük uuele kliendile (mida rohkem uusi kliente, seda suurem on lisatasu).
Mis mõjutab lisatasu oluliselt? Sina otsustad. Näiteks võite panna kliendi õigustatud kaebuse ebaviisaka suhtluse kohta kõik muud mõõdikud olematuks. Seega võib operaator, kes müüs toote uutele klientidele, rääkis õigesti selle omadustest, esitas tellimuse õigesti, kuid oli kliendi suhtes ebaviisakas, mille kohta sai negatiivse hinnangu (ja selle tulemusena kaotati see klient). kaotada kogu boonus või osa sellest. Sel juhul tuleb leida õige tasakaal ja valida iga jaotuse jaoks põhivektor. Võimalusi võib olla palju. Peaasi on neid õigeaegselt parandada ja muuta.
Tere! Selles artiklis räägime KPI süsteemist.
Täna õpid:
- Mis on KPI.
- Kuidas seda näitajat arvutada.
- Kuidas juurutada KPI süsteemi ettevõttes.
- Selle süsteemi plusside ja miinuste kohta.
Mis on lihtsate sõnadega KPI
KPI - see on koefitsient, mis määrab konkreetse ettevõtte efektiivsuse: kui hästi see toimib, kas see saavutab oma eesmärgid.
Selle lühendi dekodeerimine on järgmine - Peamised jõudlusnäitajad, mis tavaliselt tõlgitakse vene keelde kui "peamised jõudlusnäitajad".
Sõna "võti" tähendab sõna-sõnalt tõlgituna "võtit", "oluline", "indikaatorid" - "näitajad", "näitajad", kuid sõna "jõudlus" puhul on tõlkimisel raskusi, kuna seda on raske tõlgendada. siin üheselt. On olemas standard, mis annab selle sõna kõige õigema tõlke, jagades selle kaheks terminiks: tõhusus ja tõhusus. Efektiivsus näitab, kuidas on seotud kulutatud vahendid ja saavutatud tulemused, ning tulemuslikkus – kuivõrd õnnestus ettevõttel planeeritud tulemus saavutada.
Seetõttu on õigem tõlkida KPI kui "peamine tulemusnäitaja". Rääkimine lihtsate sõnadega, nii-öelda mannekeenide puhul näete, et see süsteem aitab välja selgitada, milliseid meetmeid on vaja tõhususe parandamiseks võtta. Tõhusus hõlmab kõiki kindlaksmääratud aja jooksul tehtud toiminguid, aga ka kasu, mida ettevõte saab igalt töötajalt.
KPI näitajad on järgmised:
- Toimivuse KPI-d- näitab kulutatud raha ja ajaressursi suhet saavutatud tulemusega;
- Kulu KPI-d- näitab, kui palju ressursse on kaasatud;
- KPI tulemus- illustreerib ülesannete täitmisel saadud tulemust.
Kuna seda süsteemi pole lihtne rakendada, peaksite järgima teatud reegleid ja põhimõtteid, mis võivad KPI-le üleminekul saada asendamatuteks abilisteks:
- 10/80/10 reegel. See ütleb, et ettevõte peab määratlema 10 peamist tulemusnäitajat, 80 tulemusnäitajat ja 10 tulemuslikkuse näitajat. Ei ole soovitatav kasutada palju rohkem KPI-sid, sest see on täis juhtide ülekoormamist mittevajaliku ebavajaliku tööga ning juhid tegelevad kindlasti ka selle põhjuste väljaselgitamisega, miks tulemust üldse vähe mõjutavad näitajad ei vasta.
- Koordineerimine tootmisnäitajad ja strateegiline plaan. Näitajad tootmistegevus ei oma tähtsust, välja arvatud juhul, kui need on korrelatsioonis kehtivate kriitiliste eduteguritega (CSF), mis on kombineeritud tasakaalustatud süsteem indikaatorid (BSC) ja .
- Juhitavus ja juhitavus. Ettevõtte igale oma näitaja eest vastutavale divisjonile tuleb tagada vahendid selle haldamiseks. Tulemust tuleb kontrollida.
- Integreerige jõudluse mõõtmise, aruandluse ja jõudluse parandamise protsessid. Vajalik on kehtestada näitajate hindamise ja aruandluse kord, mis sunnib töötajaid vajalike konkreetsete tegevusteni. Sel eesmärgil tuleks korraldada aruandluskoosolekud, et arutada lahendatavat küsimust.
- Partnerlus. Tootlikkuse edukaks tõstmiseks tasub kõigi kaasatud töötajate vahel luua partnerlussuhteid. Seetõttu rakendamismeetod uus süsteem tuleb koos arendada. See võimaldab kõigil mõista, mis on innovatsiooni eelised, ning veenduda muutuste vajalikkuses.
- Jõupingutuste ülekandmine põhisuundadele. Tootlikkuse tõstmiseks on vaja laiendada spetsialistide volitusi: aidata kaasa, pakkuda välja oma KPI-d, pakkuda koolitust.
Kuidas arvutada KPI-d
Lõige 1. KPI arvutamiseks peate valima kolm kuni viis tulemusnäitajat, mis on spetsialisti hindamise kriteeriumid. Näiteks Interneti-turundaja jaoks võivad need olla järgmised:
- Spetsialisti poolt saidile meelitatud külastajate arv.
- Joonis, mis näitab, kui palju oste sooritasid kliendid, kes on ettevõttega varem ühendust võtnud.
- Kiiduväärt soovituste, klientide vastuste arv sotsiaalvõrgustikes või organisatsiooni veebisaidil pärast toote või teenuse ostmist.
- uued kliendid - 0,5;
- ostjad, kes tegid teise tellimuse - 0,25;
- positiivsed soovitused - 0,25.
Punkt 3. Nüüd peate analüüsima kõigi valitud näitajate viimase kuue kuu andmeid ja koostama plaani:
| KPI | Algväärtus (kuu keskminenäitajad) | Planeeritud väärtus |
| Uute klientide kasv | 160 | 20% kasv ehk 192 uut klienti |
| Korduvate klientide protsent | 30 | 20% kasv ehk 36 kordusostu |
| Positiivse tagasiside, soovituse kirjutanud klientide osakaal | 35 | 20% kasv ehk 42 arvustust |
Punkt 4. Järgmine samm on KPI näitajate arvutamine Excelis. Vajalik on kasutada KPI arvutamise valemit: KPI indeks = KPI kaal * Fakt / eesmärk.
| Põhinäitajad (KPI kaal) | Sihtmärk | Fakt | KPI indeks |
| KPI 1 (0,5) | 20% | 22% | 0,550 |
| KPI 2 (0,25) | 20% | 17% | 0,212 |
| KPI 3 (0,25) | 20% | 30% | 0,375 |
| Jõudlussuhe | 1,137 | ||
| 113,70% | |||
Siin on eesmärk see näitaja, mille töötaja peab plaani järgi saavutama ja fakt on see, mida ta on reaalselt välja töötanud. Lõppnäitaja on 113,70%, see on hea tulemus, samas kui tabelit lähemalt vaadata, on näha, et turundaja ei täitnud täielikult planeeritud standardeid.
Punkt 5. Arvutame töötasu. Lähtume sellest, et turundaja kogutulu on 800 dollarit, millest fikseeritud osa (palk) on 560 dollarit ja muutuja (boonus) 240 dollarit. 100% indeksi korral on töötajal õigus saada palka ja täispreemiat, kuid plaani ületäitumise tõttu saab turundaja täiendavaid boonuseid 13,7% boonusosast ehk $ 32.88. Selle tulemusena on töötaja palk 560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.
Kuid kui töötaja plaani ei täida ja tema tulemusnäitaja on alla 99%, vähendatakse preemia suurust proportsionaalselt.
Selliste arvutuste ja tabeli koostamise abil näete probleeme ja raskusi, millega Interneti-turundaja silmitsi seisab.
Kehv tulemus võib tuleneda sellest, et plaan on valesti koostatud või lojaalsusstrateegia ise on vale. Probleemne valdkond vajab kontrolli all hoidmist ja kui aja jooksul asi ei parane, siis õige väljapääs olukorrast on tulemusnäitajate muutmine.
Tänu sellele lähenemisele kujuneb arusaam KPI tööpõhimõttest. Eesmärkidele keskendudes saab arvutust täiendada uute väärtustega. See võib olla trahvide süsteem, lahendatud ja lahendamata probleemide arv ja palju muud. Näiteks kui plaanijärgne töö on tehtud alla 70%, ei saa töötaja preemiat üldse.
On ka alternatiivne viis palkade arvutamiseks vastavalt plaani täitmise protsendile:
| KPI indeks | Lisatasu koefitsient |
| alla 70% | 0 |
| 70 — 80% | 0,6 |
| 80 — 89% | 0,7 |
| 90 — 95% | 0,8 |
| 96 — 98% | 0,9 |
| 99 — 101% | 1 |
| 102 — 105% | 1,3 |
| 106 — 109% | 1,4 |
| üle 110% | 1,5 |
KPI praktikas
KPI-näitajat kasutavad peaaegu kõik otsemüügiga tegelevad ettevõtted. Mõelge mõnele näitele müügijuhi jaoks. Olles heaks kiidetud põhinäitajad omaks võtnud, näeb ta oma tegevusest selget pilti: talle saab selgeks, kui palju kaupa on teatud sissetuleku saavutamiseks vaja müüa, milliseid.
Kindlustuskonsultandi jaoks, kes on oma erialal uus, oleks optimaalne tulemusnäitaja 1/10: ühe kindlustuspoliisi müümiseks on vaja kohtuda 10 potentsiaalse ostjaga.
Samuti on tulemus KPI, näiteks "uute klientide arv ei ole väiksem kui n", "müügimaht ei ole väiksem kui n" jne. Need näitajad on personaalsed ja parem on, kui nende arv on väiksem kui n. 5, ja mis kõige tähtsam, need peaksid olema kergesti mõõdetavad ja selgelt liigendatud.
Lisaks töötajate motiveerimisele kasutavad ettevõtete juhid KPI-d oma alluvate töö analüüsimise vahendina.
See süsteem võimaldab selgelt näha lünki tegevustes ja millises etapis need tekkisid. Näiteks peab ülemus arvet juhi kliendibaasi üle, mitu kõnet ja koosolekut töötaja teeb. Kui need näitajad on piisavas mahus täidetud, kuid müüki on vähe, võib järeldada, et töötajal puuduvad teatud teadmised, oskused või isikuomadused eduka töö eest.
KPI ja ettevõtte planeerimine
KPI näitajaid saab kasutada tegevuste planeerimisel ja monitooringul. Peale töö tegemist mõõda tegelikud arvud, ja kui need plaanitust tõsiselt kõrvale kalduvad, siis mitte parem pool, siis viiakse läbi edasiste tegevuste analüüs ja korrigeerimine. Kuna kõik näitajad on reaalse protsessi poolt "dikteeritud", mitte iseseisvalt leiutatud, aitab selline planeerimine kaasa organisatsiooni vajalike eesmärkide saavutamisele.
Kuidas motiveerida töötajaid KPI-sid saavutama
Tänu KPI süsteemi kasutamisele fikseeritakse tööjõu eest tasumisel planeeritud ja tegelikud näitajad See annab juhile selge arusaama, kuidas ja milleks töötajat motiveerida. Samas näeb töötaja selgelt ka oma töö plusse ja miinuseid ning on teadlik sellest, millised tegevused võivad talle tasu tuua ning millise karistuse eest tuleb maksta.
Näiteks müüs kindlustuskonsultant planeeritust rohkem kindlustuspoliise ja laiendas kliendibaasi paljude uute klientidega. Seega ületas ta plaani ja lisaks palgale saab ta lisatasu preemia näol. Teisest küljest, kui sama juht müüs plaanitust palju vähem poliise, võib ta preemiast sootuks ilma jääda ja saada “paljast” palka, sest isiklik sooritus jääb madalaks.
Töötajaid saab aga motiveerida mitte ainult rahaga.
Te võite saada tasu verstapostide täitmise eest huvitavaid koolitusi, mille maksab ettevõte, plaanivälised puhkepäevad, kingitused ja muud "porgandid", mis inspireerivad töötajat mitte halvemini kui raha. Aga sel juhul on töötaja palk alati fikseeritud ning KPI süsteemi järgi arvestatakse punkte, mida töötaja saab vahetada soovitud lisatasude vastu.
Töötajate KPI loomiseks tuleb keskenduda kõigi töötajate ühisele eesmärgile ja tugevale motivatsioonile. Huvitatud spetsialistide meeskonnas töötamine nagu kellavärk võib viia ettevõtte kõigi eesmärkide saavutamiseni lühikese ajaga.
Millal pole KPI-d vaja?
Äsja eksisteerimist alustanud noores ettevõttes ei tasu KPI süsteemi kasutusele võtta. Juhtimissüsteem pole siin veel välja kujunenud ja edukas areng ajendatuna tööst tegevdirektor. Kõige sagedamini täidab ta ka finants- ja personalispetsialistide ülesandeid.
Samuti ei tohiks te KPI-sid rakendada nendes osakondades, mis võivad seetõttu ettevõtte teisi osakondi negatiivselt mõjutada. Näiteks IT-teenus, mille esindajad peavad lahendama neile tekkinud probleemid (kontoritehnika remont). niipea kui võimalik. Lõppude lõpuks juhtub, et mõne töötaja arvuti ütles üles ja töö katkes ning kogu osakond sõltub selle töötaja tööst.
Kui IT-spetsialisti palka arvestatakse KPI süsteemi järgi, siis ta kohe tööle ei lähe. Kõigepealt tuleb esitada taotlus kahju kõrvaldamiseks. See taotlus peab olema kooskõlastatud IT-osakonna vanemspetsialistiga, misjärel on ülesanne realiseerimise järjekorda ja ootab läbivaatamist.
Sellest tulenevalt võtab 5 minutit aega täitev ülesanne tunduvalt kauem aega, mille käigus kogu osakonna töö, kus üks arvuti on katki läinud, ei liigu üldse.
Sellepärast on kasulik KPI süsteem targalt juurutada, sest muidu võib see palju kurja teha.
Vead KPI-de rakendamisel
Kõige tavalisem viga on KPI-de kasutuselevõtt ainult statistika jaoks.
Lõppkokkuvõttes selgub, et ühe divisjoni näitajatel pole mingit seost teise divisjoni näitajatega.
Näiteks ühe ettevõtte tarneteenus vajas kulusid kärpima. Seetõttu ostsid töötajad tooraine allahindlusega saamiseks seda suurtes kogustes ja ostsid ka defektiga kaupu. See tõi kaasa ladude ülerahvastatuse, toorainete rahaliste vahendite külmumise, mis blokeeris kõik eelised.
Vahepeal oli tootmisosakonnal oma prioriteetne näitaja - täitumus tootmisseadmed. Aja tõhusaks kasutamiseks jagasid töötajad teatud tooteid, et säästa väärtuslikke minuteid tööpinkide ümberehitamisel. Kuid see mõjutas paratamatult müügiplaani elluviimist kommertsosakonna poolt, kuna puudus vajalik sortiment ja konkreetsel ajavahemikul sai klient osta ainult ühte tüüpi tooteid.
Selle tulemusena on kujunenud olukord, kus igaüks tõmbab teki enda peale ja keegi ei jõua eesmärgini. Tulemus viidi nullini ja kogu töö tehti asjata.
Veel üks levinud viga on keskendumine ainult tulemuseks olevatele materiaalsetele näitajatele: müük, sissetulek jne. Kuid ainult siis, kui võtmenäitajad pole rahalised, vaid oma olemuselt proaktiivsed, on võimalik eesmärke palju tõhusamalt saavutada.
Näiteks mitu kõnet peaks müügijuht tegema, mitu koosolekut pidama, mitu lepingut sõlmima, et saavutada sama tulemus KPI? Just sellistele mitterahalistele teguritele tuginedes tuleks üles ehitada töötajate motivatsioonisüsteem ning osakonnajuhatajad peaksid lähtuma otseselt rahalistest teguritest.
Ja ka tõsine viga on olukord, kui selle või selle näitaja eest vastutavaid isikuid ei näidata. Näiteks soodustuste järjekord ei tähenda preemiate maksmist ega nende vähendamist juhi poolt plaani täitmise või mittetäitmise eest. Sel juhul ei saa ülemus vastutada alluvate tegude eest, sest tal pole võimalust neid mõjutada.
KPI süsteemi juurutamise plussid ja miinused
KPI-süsteemi kallal töötamisel on palju eeliseid:
- On kindlaks tehtud, et sellise süsteemiga ettevõtetes töötavad töötajad 20-30% efektiivsemalt.
- Spetsialistid saavad selgelt aru, millised ülesanded on prioriteetsed ja kuidas neid täita.
- Hästi juurutatud näitajate süsteemiga hõlbustatakse oluliselt ettevõtte tegevuse kontrolli, mille tõttu avastatakse probleemid juba nende tekkimise staadiumis ja need lahendatakse ilma, et oleks aega kahju tekitada.
- Arvutamisel palgad kehtib õigluse printsiip: kes hoolsalt tööd teeb, saab rohkem. See võimaldab organisatsioonil säilitada väärtuslikke töötajaid.
- Palgafondist saab personali motiveerimise vahend, mitte aga peamine kuluallikas.
Seal on KPI süsteem ja puudused. Esiteks on puuduseks see, et rakendamisele kulub palju aega ja vaeva, sest kõik näitajad tuleb üksikasjalikult välja töötada. Tõenäoliselt on vaja töötajaid ümber koolitada, selgitada neile teavet muutuvate töötingimuste ja uute ülesannete kohta.
Peamine puudus on aga see, et lõpptulemust ei hinnata alati õigesti. Seda saab vältida, kui süsteemi arendamise etapis on kriteeriumid, mille järgi qipiaid hinnatakse, veatult sõnastatud.
KPI-d on peamised tulemusnäitajad, mis hindavad iga töötaja tööd. Samuti aitavad need analüüsida kogu ettevõtte tööd, saavutusi teatud perioodi jooksul ning on suurepäraseks motivaatoriks kvaliteetseks tööks. Peamine on KPI süsteemi korrektne väljatöötamine konkreetse ametikoha jaoks, võttes arvesse kõiki töötaja tegevuse nüansse ettevõttes.
Universaalseid tulemusnäitajaid ei saa rakendada kõikidele ametikohtadele, sest nad lihtsalt ei suuda ootustele vastata. Oletame, et raamatupidaja KPI-d on peaaegu võimatu teha. KPI-l põhineva motivatsioonisüsteemi väljatöötamine on analüütiline töö, mis hõlmab nii KPI koostamist kui ka tulemuse analüüsi.
Oluline on arvestada järgmisega:
- Tulemusnäitajaid peaks olema vähe, muidu lähevad arvutused segadusse ja sellest tulenevalt jääb hindamise eesmärk täitmata.
- Iga KPI peab ühtima lõpliku eesmärgiga.
- Paigaldatud KPI näitajad peab olema tagatud saavutatav ning selgelt vastama töötaja (ametikoha) mõju- ja vastutussfäärile.
- Töötaja motiveerimist on võimalik ja vajalik ette kirjutada vaid põhiliste tulemusnäitajate alusel, siis saab töötaja aru, mida temalt oodatakse ja liigub selge eesmärgi poole.
Mis näitajad on
Tihti ettevõtetes ja ettevõtetes liigitatakse KPI näitajad operatiivseteks ja tulemusega hiljaks jäävateks.
Pikaajalised näitajad näitavad tulemust teatud aja möödudes, operatiivsed (juht)näitajad aga võimaldavad väga kiiresti hinnata töö tulemuslikkust.
Äriprotsesside indikaatorite mitmekesisus:
- Tulemusnäitajad on konkreetse perioodi kasumi, tulu ja müügi KPI-d.
- Kulude KPI-d – aitavad hinnata saavutust, võttes arvesse rahalisi ja ajakulusid.
- Tulemusnäitajad kajastavad töötaja tegevuse õigsust, tema töösüsteemi vastavalt tema ametikoha eeskirjadele ja algoritmidele.
- Tõhususe KPI-d näitavad erinevate valikute tulemuse ja selle maksumuse suhte taset.
- Tootlikkuse efektiivsuskoefitsient annab arusaamise saavutatud tulemusest teatud vahekorras ajakuluga.
KPI arvutamisel peaksite kohe kujundama valitud positsiooni eesmärgi ja prioriteedid. Igal juhul arvutatakse need eraldi, sõltuvalt ettevõtte ulatusest. Sellest sõltuvad hindamismeetodid ja konkreetne arvutusvalem tulemuste pädevaks hindamiseks.
Arvutame KPI näitajaid
KPI näitajate väljatöötamise pildi mõistmiseks toome näite, mis näitab toimingute algoritmi.
KPI näitajate väljatöötamise etapid:
- Meeskonna moodustamine, töörühma liikmete valimine ja uuringud igale ametikohale.
- Toimingute metoodika koostamine. Analüüsi põhjal koostatakse ametikohtade tulemusnäitajate süsteemi mudelid, kirjutatakse ette regulatsioonid, töötatakse välja ja katsetatakse näitajaid.
- KPI süsteemi juurutamine: sisse on integreeritud väljakujunenud tulemusnäitajad tarkvara, ning töötajaid teavitatakse allkirja all olevatest tingimustest ja nõuetest.
- Arengu viimane etapp: KPI rakendamise jälgimine, indikaatorite korrigeerimine testperioodil.
Praktikas kasutatakse KPI-de väljatöötamiseks kõige sagedamini kahte meetodit: protsessi- ja funktsionaalseid meetodeid.
Protsessipõhine lähenemine põhineb tulemusnäitajatel, mis põhinevad ettevõtte sisemistel äriprotsessidel.
Funktsionaalne lähenemine tugineb organisatsiooni tootmise või juhtimise struktuurile, funktsionaalsed kohustused ametikohad, osakonnad, filiaalid.
Toome tabelis näite kahe tulemusnäitajate väljatöötamise meetodi arvutamise kohta.
| protsessi meetod | funktsionaalne meetod |
| Äriprotsessi eesmärk (müük) | |
| Uute klientide ilmumise dünaamika (konkreetne arv) | Kasum Kasumlikkus Varade kasv ettevõttes |
| Äriprotsessi eesmärk (jõudlus) | |
| Kassareservide käibe kasvu dünaamika võrreldes eelmise perioodiga | Püsiklientide arv Perioodi müügimahud rahas |
| Äriprotsessi eesmärk klientide rahulolu tagamiseks | |
| Toodete tagastamise arvu minimeerimine Tellimuse aja lühendamine (tellimine ja ostule toomine) |
Uute klientide arv Vähendatud aega ühe kliendi teenindamiseks |
| HR äriprotsessi eesmärk | |
| Kiire uute juhtide valik | Kindla perioodi suletud ja avatud vabade töökohtade protsent |
Näiteks
Ühe töötaja KPI arvutamise näide on toodud müügijuhi tabelis, kus on indikaatori indeks.
https://yadi.sk/i/jomsvYOq3Kyb2z
Sellest näitest ja KPI indeksist näeme, et antud müügijuht ületas plaani 6% ja vastavalt sellele on tal õigus saada motivatsioonis kokkulepitud tasu.
Positsiooni KPI arvutamiseks võite kasutada mitmeid tulemusnäitajaid ja arvutada motivatsiooni valemi abil:
Palk + K1 + K2 + K3. Kus K1, K2, K3 on KPI näitajad (juhi palk + fikseeritud % müügist + % perioodi (kuu) meelitatud klientide arvust + kokkulepitud boonus kvaliteetse klienditeeninduse eest).
Niisiis lihtsal viisil valemisse saate sisestada mis tahes KPI näitajad, mida saab selle tulemusel arvutada.
Lõpuks
Töötaja tulemuslikkuse arvutamiseks on vaja hoolikalt läheneda ametikoha hinnangule ja eesmärkidele ning selleks on vaja analüüsida töötaja tulemuslikkuse taset ja mõjusfääri konkreetses organisatsioonis. Olles määranud KPI näitajad, on võimalik ette näha motivatsioonisüsteem, millest hakkab sõltuma töötaja töötasu.
KPI (Key Performance Indicators) - "peamised tulemusnäitajad", kuid sagedamini tõlgitakse kui "tulemuslikkuse põhinäitajad". KPI on üks tööriistu, mille abil saab analüüsida, kui tõhusalt töötajad ettevõtte eesmärkide saavutamiseks töötavad.
KPI näitajaid kasutavad sageli suuremad ettevõtted (mitte seal, kus omanik, direktor, müüja ja laadija on sama isik), vaid vastupidi, kui ettevõttes on palju töötajaid ja filiaale. "Kipiai" kasutamine lihtsustab oluliselt ettevõtte kõigi osakondade efektiivsuse kontrolli. Omades võtmenäitajaid, saame võimaluse protsessi juhtida ja selles muudatusi teha. Seadke töötajatele eesmärgid ja motiveerige neid neid saavutama.
Vaatame peamiste tulemusnäitajate näidet. Olete suure poe omanik kodumasinad ja teie personalis on 12 müügijuhti. Iga juhi kuu tulemuslikkust saab hinnata järgmiste kriteeriumide alusel:
- mitu % klientidest, kellega juht suhtles, sooritas ostu;
- klientide keskmine kontroll;
- müügiplaani täitmine (näiteks kuu minimaalne latt on 350 000 rubla ja juhi palk sõltub sellest, kui palju% ta plaani ületab);
Kui teil on vaja müüa näiteks teatud mudeli blendereid, saate igale haldajale määrata plaani vähemalt 5 ühikut, kui rohkem, siis saab müüja igalt "lisaüksuselt" 3% selle väärtusest. Seega saavutatakse eesmärk teatud toodet müüa ja juhte selleks motiveerida. Nagu praktika näitab, on ühe töötaja KPI kriteeriumide optimaalne arv 5 kuni 8.
2. KPI liigid ja põhimõtted
Peamiste tulemusnäitajate tüübid:
- Tulemuse KPI - tulemuse kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad;
- Cost KPI - ressursikulude summa;
- Toimimise KPI - kuidas täitmisprotsess vastab kehtestatud algoritmile;
- Tulemuslikkuse KPI-d on tuletatud näitajad, mis iseloomustavad saadud tulemuse ja selle saamiseks kulunud aja suhet;
- Tõhususe KPI-d (performance-indikaatorid) on tuletatud näitajad, mis iseloomustavad saadud tulemuse ja ressursside maksumuse suhet.
Peamiste tulemusnäitajate väljatöötamisel tuleb järgida põhimõtteid. Tulemusnäitajate mõõtmise maksumus ei tohiks ületada indikaatori kasutamisest saadavat juhtimiskasu. Inimest, kes juhi kõnede arvu ja kestvust loeb, ju tööle ei võta, tulemus ei õigusta kulusid. Täpsema tulemuse ja võrdlusvõimaluse jaoks peaksid näitajad olema mõõdetavad ja võimalikult lihtsad, igale üksusele ühtmoodi arusaadavad, et vältida valeinformatsiooni. Ja mis kõige tähtsam, KPI-d peaksid olema vajalikud, kui me nende mõõtmise tulemuste põhjal midagi ette ei võta, siis antud juhul on need mõttetud.
3. KPI-de plussid ja miinused
KPI peamised eelised on järgmised:
- tulemuste õiglus, läbipaistvus ja võrreldavus (juhtkond ja personal näevad, kes töötab ja kui palju teenib);
- töötaja töö kohandamine mahajäämusnäitaja järgi;
- personali kaasamine ettevõtte eesmärkide saavutamisse;
- tööülesannete täitmise kvaliteedikontroll.
Vaatamata kõigile KPI süsteemi positiivsetele külgedele ei ole see universaalne. Kõiki personalitöö näitajaid ei saa kvantitatiivselt mõõta ja seetõttu on igal ettevõttel omad viisid efektiivsuse hindamiseks ning nende leidmine nõuab palju aega, tööjõudu ja raha.
4. Kuidas arvutada KPI-d. Näide
KPI arvutamiseks pole ühtset valemit, kuna igal ettevõttel on oma spetsiifika ja seega ka oma "kipiai". Võtame näite müügijuhi töötasu arvutamisest, võttes arvesse tema KPI-d Koteloki veebipoes. Kurss on 7000 rubla. +2% soodsamalt isiklik müük(800 000 * 0,02 \u003d 16 000 rubla) + lisatasu plaani täitmise eest uute klientide arvu järgi (2000 rubla) + boonus ettevõtte plaani täitmise eest (näiteks plaan on täidetud 100% - 5000 rubla, 70% - 3 500 rubla) meie puhul 80% - 4000 rubla. Kokku saab juhataja kuu lõpus palka 29 000 rubla. See punktisüsteem motiveerib juhte müüma olemasolevatele klientidele ja meelitama uusi.
5. Mis on KPI müügis
Müügivaldkonnas põhiline põhinäitajad Müügijuhi ja müügiosakonna efektiivsus on järgmine:
1. Müügimaht. Juhile seatakse plaan teatud perioodiks (kuu, kvartal, aasta). Näiteks märtsis peab juht tegema müüki 1 300 000 rubla eest.
2. Müükide arv. Ostu sooritanud klientide arv (kviitungite arv).
3. Liiklus. Klientide arv, kes said teie toote kohta teada – potentsiaalsed ostjad. Liikluse meelitamine on muidugi turundajate ülesanne, kuid ka müüja ise saab klientide liikumist mõjutada näiteks suust suhu.
4. Keskmine kontroll. Tutvustatakse selleks, et julgustada juhti lisatooteid müüma. Näiteks ostke ahju jaoks kuumakindel klaasplaat või küpsetusnõu.
KPI-süsteemi saate ise välja töötada, kuid see nõuab palju pingutust ja sööb rohkem kui ühe koera. Enamus suured ettevõtted Siiski eelistavad nad Kipiai süsteemi ehituse usaldada professionaalidele, kellel on selles valdkonnas suured kogemused. Kui vajad abi KPI-de juurutamisel oma ettevõttes, võta meiega ühendust, aitame hea meelega!