Mechanismu změn v organizační kultuře je věnován článek Deloitte Transition Laboratory. Článek podrobně, krok za krokem, navrhuje posloupnost konkrétních kroků k implementaci změn a zejména zdůrazňuje místo a roli generálního ředitele, vlastníka a/nebo akcionářů v tomto složitém procesu.
Kultura je jako ledovec. Hodně z toho, podvodní část, zahrnuje sdílená přesvědčení a předpoklady, které se často formují po generace a někdy mohou udělat díru do Titaniku podnikových iniciativ.
Proto může být změna organizační kultury jednou z prioritních výzev.
Často se ptám vedoucích pracovníků, kteří navštěvují přechodové laboratoře, na omezení, která dominují růstu společnosti. Překvapivě toto omezení obvykle není něco externího vůči společnosti; Vedoucí pracovníci skutečně často poukazují na firemní kulturu jako na dominantní omezení. Aby byli úspěšní, musí nově jmenovaní vůdci rychle diagnostikovat a buď pracovat s tím, co mají, nebo začít šlechtit pro kulturní změnu, pokud se mají zlepšit. organizační práce. Domnívám se však, že mnoho vedoucích představitelů není dobře vybaveno k tomu, aby systematicky diagnostikovali, formulovali a katalyzovali kulturní změny ke zlepšení výkonu.
V této eseji popíšu způsoby, jakými mohou lídři diagnostikovat převládající kulturu, a v případě potřeby způsoby, jakými mohou prostřednictvím nejvyšších úředníků zavádět kulturní změny.
Zatímco obálka dubnového vydání Harvard Business Review říká: „Svou kulturu nenapravíte. Soustřeďte se jen na své podnikání a zbytek bude následovat“, s tím nesouhlasím. Nedostatek systematického chápání kultury a směru změn může podkopat úspěšné vedení a firemní efektivita.
Dekonstrukce kultury: přesvědčení, chování a výsledky
Pro mnoho vůdců je obtížné vyjádřit kulturu a vypořádat se s ní. Zpráva Deloitte Global HR Trends 2016 založená na průzkumu mezi více než 7 000 organizacemi a lídry v oblasti lidských zdrojů zjistila, že 82 % respondentůpovažuje kulturu za „potenciální konkurenční výhodu“, zatímco pouze 28 % věří, že „dobře rozumí své kultuře“ a 19 % věří, že jejich organizace má „správnou“ kulturu. Není divu. Kulturu lze přirovnat k ledovci nebo útesu, z nichž většina je pod vodou a může udělat díru do Titaniku podnikových iniciativ. Součástí kultury, kterou lze vidět nad vodou, je sporadické chování a výsledky, které mohou někdy překvapit a někdy frustrovat nově jmenované vůdce.
Ponořenou a „tichou“ částí ledovce v kultuře jsou „sdílená přesvědčení a předpoklady v organizaci“, které se formují po mnoho generací a jsou to ve skutečnosti ty skutečné pobídky k chování. Stručně řečeno, to, co často vidíme a zažíváme jako výzvu, jsou spíše artefakty a důsledky kultury než hodnoty, přesvědčení a předpoklady, které ji definují a řídí chování a výsledky, které pozorujeme.
Změna kultury tak vyžaduje změny na úrovni přesvědčení, a to je často mnohem obtížnější než změna podnikových procesů resp informační systémy. Aby to bylo komplikované, často existuje společná firemní kultura a subkultury v rámci různých skupin. Někdy si mohou protiřečit.
Zatímco lídři mohou řídit změnu kultury napříč společností, generální ředitelé mohou obecně pouze podporovat úsilí o změnu kultury. generálnímu řediteli nebo jsou omezeni pouze schopností změnit přesvědčení v rámci svých konkrétních subkultur.
Většina generálních ředitelů má tedy omezené oprávnění ke změnám mimo jejich funkční oblast. Každý senior leader však musí být schopen diagnostikovat dysfunkční kulturní rysy a na jejich základě formulovat přesvědčení, která pomohou lídrům na všech úrovních stimulovat kulturní změny.
Klasický model změny kultury je založen na třech fázích: „Uvolnění“ přesvědčení v organizaci prostřednictvím kritických událostí; „Změna“ prostřednictvím modelování rolí a vytváření nového chování a přesvědčení; a „Zmrazení“ organizace za účelem nápravy nové kultury (viz Levine-Scheinovy modely). Na základě našich praktických laboratorních zkušeností jsem tyto kroky upravil do řady praktických kroků, které může použít většina vedoucích pracovníků:
- Diagnostikovat, jmenovat a schvalovat kulturu organizace;
- Přerámování kulturního vyprávění;
- Vzor a komunikace o kulturních změnách;
- Posílit nový systém přesvědčení;
Každý z těchto čtyř kroků je popsán níže:
1.Diagnostikujte, pojmenujte a schvalujte kulturu.
Prvním krokem je diagnostikovat a definovat přesvědčení, která definují současnou kulturu. K tomu je užitečné požádat vedoucí představitele společnosti, aby přemýšleli a identifikovali výsledky organizace, které pozorovali, a co se jim na nich líbí a nelíbí. Pak musí vytvořit hypotézu, jaká přesvědčení podle nich vedla k těmto výsledkům, a pak přesvědčení, která stimulují chování, které k těmto výsledkům vedlo. Zvažte dva ilustrativní příklady výsledků nežádoucího chování v tabulce níže. Když se hlouběji podíváme na nežádoucí výsledky a hypotézy o chování, které takové výsledky stimuluje, můžeme získat vhled do přesvědčení, která jsou pravděpodobně jejich základem.
| Výsledek | Chování | Přesvědčení |
| Složitá interakce ERP (enterprise resource management system) a finančního systému mezi odděleními vede ke zvýšeným nákladům a neumožňuje výměnu informací. | Explicitní nebo pasivně-agresivní odolnost vůči snahám tvořit běžné služby; každá organizační jednotka má své vlastní způsob podnikání; | „Jsme speciální a odlišní“ a žádný společný obchodní model nemůže splnit naše potřeby |
| Zpoždění při provádění iniciativ ve vztahu k trhu; nedostatek odpovědnosti za iniciativy | Nekonečné zvažování návrhů, sbírání četných podpisů, nerozhodnost v hodnocení rizik | „Musíme dělat všechno naprosto správně“ |
Jakmile byly hypotézy o kulturotvorných přesvědčeních formulovány, je třeba je otestovat. Začíná to uznáním, že existující přesvědčení nevznikají ve vzduchoprázdnu a že často sloužily dobrým účelům, i když nyní nejsou užitečné. Ve výše uvedeném příkladu byla autonomie vysoce ceněna, protože úspěch společnosti na trhu byl založen na průlomových produktech vytvořených inženýry a designéry, kteří rozbili stávající koncepční rámec a vytvořili novou věc. Na druhou stranu autonomie finanční systémy v různých obchodních jednotkách neslouží cíli autonomie, která byla při vývoji důležitá inovativní produkty. Máte-li hypotézu o přesvědčení, které již není pro vaši společnost užitečné, zkuste jej otestovat jako dominantní přesvědčení v diskusi se svými kolegy a pokuste se porozumět původu a primárním účelům, kterým sloužila.
Kultury mohou být zachovány po dlouhou dobu. Původ víry může být předán prostřednictvím různých generací vůdců. Například při nedávné diskusi v laboratoři pro změnu kultury mě zasáhl příběh generálního ředitele o tom, jak v posledním desetiletí hledal spolupráci a spolupráci, když dominantní kulturu společnosti charakterizuje nedostatek sdílení informací, maximální delegování na vrchol a vlastnictví rozhodování, klíčoví lídři. Když jsme to vykopali, ukázalo se, že předchozí generální ředitel byl před deseti lety velmi direktivní, dělal výtržnosti a dokázal veřejně ponižovat manažery. Mnoho vůdců se tedy necítilo bezpečně plně sdílet svůj názor a delegovalo kriticky důležitá rozhodnutí na vrchol, aby se minimalizovalo osobní riziko. Navzdory změně generálního ředitele na benevolentnějšího generálního ředitele se kultura vytvořená předchozím generálním ředitelem drží již více než 10 let. Toto přetrvávání kultury a systému přesvědčení v průběhu času někdy ztěžuje diagnostiku, pojmenování a změnu.
2. Přerámování existujících příběhů.
Druhým krokem ke změně kultury je přeformulovat narativy, které budou použity ke změně přesvědčení. Aby bylo možné začít přerámovávat existující přesvědčení, je důležité vytvořit příběh, který ukazuje význam široce rozšířeného přesvědčení, stejně jako úskalí a nekonzistence takového přesvědčení v různých jiných kontextech. V příkladu high-tech společnosti procházející těmito změnami to bylo důležité pro partnerství mezi generálním a finanční ředitelé a vytvoření nového koherentního příběhu, ve kterém oba uznávají sílu autonomie a „být zvláštní a odlišní“ ve vývoji produktů, a také mluví o omezeních tohoto přesvědčení v jiných oblastech podnikání a o nákladech, které ukládá podnikům obecně. , pokud nemáme standardizované finanční a jiné systémy.
Někdy mi přijde užitečné shromáždit přesvědčení, chování a výsledky, které jsou žádoucí, jako v druhém příkladu. Prioritní výsledky jsou shrnuty v tabulce níže.
Vyprávění musí být pečlivě vytvořeno (a namluveno), aby nejen potvrdilo nový význam, ale také zrušilo ten starý, který nevedl ke kýženým cílům.
3. Vzor a souvislost kulturních změn.
Zatímco konkrétní narativy mohou potlačit stávající přesvědčení tím, že je nahradí cílenými, které poskytují požadované výsledky, je nutné formulovat a demonstrovat chování, které taková nová přesvědčení podporuje.
Implementace nových přesvědčení vyžaduje modelování nových rolí – ukazování, jak dělat věci pomocí nových přesvědčení a odměňování těch, kteří se chovají způsobem, který tato nová přesvědčení podporuje a přináší cílené výsledky. Prvním krokem je sdělit, co se cení nejen na úrovni výsledků, ale také na úrovni přesvědčení. To bude pravděpodobně vyžadovat vytvoření a provedení komunikační strategie kolem změny organizační kultury, kterou chcete implementovat. Dále se jako vůdce musíte chovat a jednat v souladu s kulturou, kterou chcete přijmout. Vaši zaměstnanci sledují vaše chování jako primární signál hodnot a přesvědčení, které poženou organizaci vpřed. Nemůžete tak například podporovat snahu o dokonalost a inovace a dosazovat do manažerských pozic průměrné lidi, kteří nemají ve své dosavadní historii zásluhy na předchozích pozicích.
Vzhledem k tomu, že kultury mohou být drženy po velmi dlouhou dobu, vytváření příběhů a modelování nových rolí nemusí fungovat dobře v okamžiku zvratu, kdy je potřeba všeobecné přijetí. nová kultura. Místo toho možná budete muset najmout nové vedoucí a zaměstnance, kteří sdílejí nové hodnoty a rozumí tomu, co chcete, aby vám pomohlo urychlit změnu kultury v organizaci.
4. Posilujte a formulujte požadovaná přesvědčení, chování a výsledky.
Aby bylo možné vytvořit nový soubor chování a přesvědčení na udržitelném základě, je důležité přezkoumat pobídky a zásady řízení výkonu a sladit je s kulturou, kterou chcete vytvořit. Například pokud chcete cílit na jednotlivé obchodní jednotky křížový prodej, spolupráce a spolupráce, ale odměňování lídrů pouze za výkon těchto konkrétních obchodních jednotek, pravděpodobně nebudete stimulovat spolupráci a křížový prodej. Protože zaměstnanci mají tendenci se zaměřovat na metriky, které řídí jejich odměňování, je to zásadní pro sladění metrik odměňování a výkonu s kulturou, kterou podporujete.
V každé fázi změny a posilování kultury je důležité komunikovat o přesvědčeních a očekávaném chování. A je v pořádku výslovně formulovat a posilovat žádoucí přesvědčení. Některé společnosti vytvářejí kulturní manifest. Jedním z mých oblíbených příkladů jasného prohlášení o žádoucích přesvědčeních je Steve Jobs ve svém úvodním slovu „Think Different“ k zaměstnancům společnosti. Nový reklamní kampaň sloužil internímu i externímu účelu a posiloval základní hodnoty a přesvědčení společnosti Apple v kritickém okamžiku v historii společnosti. Dnes se používají elektronická a video média hromadné sdělovací prostředky může také dále posílit a rozšířit dosah klíčového publika pro kritickou komunikaci a příběhy.
Catalyzing Cultural Change: CEO a Senior Executives (vlastník a akcionáři)
Generální ředitel a zbytek C-suite mají zásadně odlišné role v katalyzátoru změny kultury. Generální ředitelé by měli být vlastníky příběhů a být zastánci a sponzory změny organizační kultury v celé společnosti. Omezenou povahou jednání zbytku lídrů je přitom provádět změny v oblastech jejich odpovědnosti a podporovat generálního ředitele při zavádění změn. V našich přechodových laboratořích mě často napadá, že kultura je často definována jako nepříjemný problém ovlivňující výkonnost společnosti, a přesto chybí jak definice kultury, tak požadované významy této kultury. systémové přístupy změnit. Často nedochází ani k systematické diskusi mezi vedením týmu. Analýza výsledků, chování a přesvědčení může být jedním ze způsobů, jak vytvářet hypotézy o klíčových prvcích kultury. Dnes mohou společnosti jít nad rámec analýzy a používat různé přístupy k výzkumu zaměstnanců, zpracovávat jazykové funkce v zákaznických recenzích a další data z internetových zdrojů k testování a ověřování hypotéz týkajících se firemní kultura z pohledu klíčových zainteresovaných stran.
Zatímco generální ředitel by měl mít primární vedoucí roli v úsilí o změnu kultury, domnívám se, že všichni ostatní vedoucí představitelé by měli a mohou hrát důležitou roli v krocích změny nastíněných v tomto článku. Mohou spolupracovat na formulování a obrácení přesvědčení, která již nejsou pro společnost přínosem. Mohou spolupracovat na vytváření robustních narativů, které změnou rozsahu existujících přesvědčení povedou k vyšším výkonovým výsledkům. Mohou pracovat na vytváření nových vzorů a překládání nových přesvědčení a vzorců chování a komunikace a znovu posilovat tyto změny chování a komunikace na pracovišti.
Tento článek se zaměřuje na kulturní změny, ale ne všechny kulturní ozdoby jsou špatné. Mnoho přesvědčení, jako je přesvědčení „jsme výjimeční“ z příkladu v tabulce, v kontextu výzkumu a vývoje (R&D- Výzkum a vývoj) a vývoj produktů byly zásadní pro vytváření inovativních a diferencovaných produktů, díky nimž je tato kultura zdrojem konkurenční výhody. Proto je důležité mít jasný výhled o tom, jak pracovat s existující kulturou, aby se stala zdrojem konkurenční výhody, než budete hledat něco, co ji změní. Proto je důležité, abyste jako vedoucí diagnostikovali převládající kulturu. Vaše priority přechodu musí buď systematicky zapadat do stávající kultury a využívat ji k vytvoření konkurenční výhody, nebo musíte vyvinout strategie změny, abyste své priority efektivně naplnili. V druhém případě musíte zvážit, zda náklady a časový rámec nepřekročí výhody, které očekáváte od nové plodiny.
Suchý zbytek
Přechodná období jsou chvíle, kdy vedoucí musí účinně diagnostikovat převládající kulturu a poté se rozhodnout vytvořit strategie nebo iniciativy, které ovládnou stávající kulturu, nebo vytvoří novou na podporu strategií. Definování a změna kultury je obtížná věc – protože kultury se formují a existují léta. Když budete postupovat pozpátku – pozorováním výsledků a přesvědčení – můžete hádat a začít testovat klíčové kulturní atributy a pochopit jejich význam a původ. Ke změně kultury lze implementovat strategie pro změnu kulturních narativů, přerámování přesvědčení prostřednictvím přesouvání rolí a selektivního náboru a posilování kultury pomocí měření a indukce změn a cílené komunikace. Nepochopení a nedostatek zapojení do změny kultury během přechodu lze dokonale ilustrovat větou připisovanou Peteru Druckerovi: „Kultura snídá strategii!“
Tento materiál (text i obrázky) podléhá autorským právům. Jakékoli přetisky vcelku nebo částečně pouze s aktivním odkazem na materiál.
Věčné otázky, které si vedoucí a majitelé podniků kladou: jak s nimi dosáhnout více nižší náklady; jak přimět lidi, aby přinášeli lepší výsledky; jak je zaujmout a motivovat; jak zlepšit výkonnost firmy. Standardní metodou, kterou se každý uchýlí ke zvýšení zisku, je snižování nákladů.
Existuje však alternativní a nečekaná možnost. Jde o rozvoj firemní kultury. Má ho každá firma, ale ne vždy je mu věnována náležitá pozornost. Ale marně! Zlepšením firemní kultury můžete zlepšit výsledky společnosti jako celku!
Šalvěj jihoafrický
Steph du Plessis je mezinárodní expertkou z Jižní Afriky na vytváření efektivní firemní kultury a zapojení zaměstnanců. Pomáhá společnostem zlepšit hospodářské výsledky. Stef je jedním z 31 řečníků na světě, kteří obdrželi globální akreditaci Certified Speaking Professional od Global Speakers Federation. Autor metodiky zlepšování firemních výsledků pomocí nástroje Unwritten Ground Rules.
Vztah mezi kulturou a výkonem
Již 20 let spolupracuji se společnostmi po celém světě a zlepšuji jejich firemní kulturu, a tím zvyšuji produktivitu. Můj tým provedl průzkum mezi zaměstnanci různých úrovní a různých společností o tom, jak si myslí, že zlepšování firemní kultury ovlivňuje výkonnost společnosti. Výsledky příjemně překvapily:
- 91 % vyšších manažerů si myslí, že produktivita společnosti se zvýší o 20 %, pokud se kultura co nejvíce zlepší;
- 58 % středních manažerů věří, že výkon společnosti se zvýší o 50 % nebo více, pokud se kultura co nejvíce zlepší;
- 25 % zaměstnanců v první linii uvádí, že pokud se zlepší firemní kultura, výsledky se zlepší o 80 %.
Výsledky průzkumu ukazují silnou vazbu mezi firemní kulturou a výkonností společnosti. Jak tedy zlepšit právě tuto kulturu?
Co je důležitější: hodnoty společnosti nebo osobní hodnoty zaměstnanců?
V chápání většiny lídrů je podstata firemní kultury vyjádřena v hodnotách společnosti. Ale často hodnoty znají pouze ti, kteří je vymysleli, plus pár vrcholových manažerů - patriotů společnosti.
Nedávno jsem požádal jednoho z předních lidí, aby uvedl hodnoty své společnosti. V reakci na to vzal telefon a zadal webové stránky společnosti do vyhledávacího pole prohlížeče, aby zjistil, jaké hodnoty deklarovali. Z těchto hodnot by ale logicky měla vycházet každodenní práce firmy.
Ve většině případů jsou hodnoty jednoduše napsány na plakátech, v brožurách a na webových stránkách - jen si je nikdo nepamatuje. A pokud si zaměstnanci uvědomují, jaké hodnoty v jejich společnosti existují, usmějí se a sklopí oči, když na ně přijde. A důvod je jednoduchý: jsou daleko od osobních zájmů vašich zaměstnanců. Most přes řeku Zaměstnanecké zájmy - Neexistují žádné firemní hodnoty, ale zároveň vyzýváte kolegy k akci a motivujete je právě firemními hodnotami - získáte disonanci.
Oficiální pravidla VS nepsaná pravidla
Ve společnosti existují dva typy pravidel. Prvním jsou postupy, zásady a zásady, které jsou zapsány v oficiálních dokumentech společnosti, tedy jde o pravidla na papíře. A je tu druhý druh pravidel: nepsaná pravidla – vnímání lidí, jak se „tady“ všechno dělá. Toto je několik tipů pro začátečníky, jak se chovat ve společnosti. Pokusme se zjistit, která pravidla skutečně ovlivňují efektivitu vašich lidí.
Když nový zaměstnanec přijde do firmy, na tuto situaci upozorňuje: "Je normální, že tady chodíme pozdě na schůzky." Proč? Protože tento nováček přichází na první schůzku a začíná později, než je plánovaný čas. A poté člověk chápe, že další setkání nemusí být ve spěchu.
Když přijde nový zaměstnanec pracoviště, zajímá ho několik otázek. Získal například společnost e-mailem- tak může usoudit, jak dobře funguje IT oddělení ve firmě. Dále, ví tým o příchodu nového zaměstnance? A hned se ukáže, jak efektivně HR oddělení funguje. A co říkají v přítomnosti šéfa a co v jeho nepřítomnosti? Všechny tyto věci učí nového zaměstnance, jak se ve firmě chovat.
Tento nový zaměstnanec absolvuje také formální školení, kde se naučí pravidla a postupy společnosti. Jinými slovy, naučí se, jak by si společnost přála, aby se choval, a nepsaná pravidla mu ukáží, jak se má chovat, aby „zapadl“ do týmu.
Právě nepsaná pravidla ovlivňují kulturu ve firmě, ale z nějakého důvodu se o nich mlčí.
5-krokový model pro implementaci nepsaných pravidel
Pokud chcete zlepšit firemní výsledky, musíte změnit firemní kulturu, a to lze provést změnou nepsaných pravidel. Chcete-li to provést, musíte udělat pět kroků.
Krok 1: Vizualizujte hodnoty
Objasněte zaměstnancům klíčové kulturní atributy potřebné pro budoucí úspěch společnosti (nebo znovu potvrďte hodnoty společnosti). Pokud je například jednou z hodnot vaší společnosti transparentnost, ujasněte si, jaké klíčové kulturní atributy to znamená. Například transparentnost ve společnosti znamená:
"Sdílíme zde informace."
"Tady mluvíme pravdu."
"Tady se nebojíme položit otázku, pokud něco není jasné."
Krok 2. Inventarizace stavu plodiny
Hodnotit Současný stav kulturu identifikací nepsaných pravidel ve vztahu ke stávajícím firemním hodnotám a na základě tohoto posouzení implementovat zlepšení. Proveďte tzv. „Inventuru nepsaných pravidel“. Chcete-li to provést, požádejte zaměstnance, aby pokračovali ve větách:
„Máme tady, když někdo řekne, že něco udělá…“
„Jsme tady, když někdo potřebuje pomoc…“
"Máme tady, když se něco pokazí..."
"Máme tady, když napětí..."
"Máme tady, když si klient stěžuje..."
Krok 3: Vyškolte své zaměstnance
Zjistěte, jak můžete více lidí, zejména manažerů, s konceptem nepsaných pravidel, neboť lidé mohou být nevědomky ovlivněni negativními nepsanými pravidly. Učení lidí tomuto konceptu jim umožní činit informovaná rozhodnutí o chování, které potřebují.
Krok 4: Spusťte proces
Povzbuďte lidi, aby vytvářeli a upřednostňovali inspirativní pozitivní nepsaná pravidla, která jsou svázána s firemními hodnotami a která definují společnost budoucnosti.
Chcete-li vytvořit pozitivní nepsaná pravidla, musíte:
- zajistit dlouhodobý úspěch společnosti do budoucna;
- udělat ze společnosti skvělé místo pro práci.
Při vytváření pozitivních nepsaných pravidel myslete na svou současnou kulturu, co se vám na ní nelíbí a udělejte opak.
Pravidla musí být zpracována tak, aby jim rozuměli všichni zaměstnanci bez výjimky. Neměly by znít jako oficiální hodnoty společnosti, které vypadají krásně, ale ne všichni jim rozumí.
Krok 5 Implementujte svá pravidla
Identifikujte nepsaná pravidla a implementujte strategii k posílení inspirujících pozitivních nepsaných pravidel.
Koncept nepsaných pravidel trénuje zaměstnance, aby je nevědomě dodržovali. Postupem času to přispívá k vědomí odpovědnosti každého zaměstnance za kulturu ve firmě.
Materiál připravila Marina Kulenko, manažerka marketingu a rozvoje obchodu KA Group, po projevu Steph du Plessis
- Kam podle vás dnes směřuje vektor rozvoje firemní kultury?
Firemní systém je systém formálních a neformálních pravidel, zvyků, tradic a stylů chování. Nositeli firemní kultury jsou zaměstnanci firmy a na prvním místě majitelé a manažeři.
Dnes si myslím, že všichni zaměstnavatelé mají největší zájem na tom, aby všechny prvky firemní kultury směřovaly ke zvyšování efektivity a zvyšování zisku. Například proto, aby společnost rychle a slušně reagovala na klienta a promptně řešila jeho záležitosti; tak, aby vzhledem ke složitosti byrokratických systémů zaměstnanci nabízeli nápady na zjednodušení procesů. Ostatně, jen se nad tím zamyslete: podle některých západních studií tráví běžní specialisté v průměru 67 % (!) svého času byrokracií, manažeři - 15 %, v Rusku může být toto procento ještě vyšší ...
- V Koreji tečou řeky v dílnách továren, létají papoušci, rostou květiny... Jak to všechno může ovlivnit zaměstnance, motivaci a pracovní výsledky?
Hawthornův experiment z počátku 20. století je všeobecně známý, což prokázalo Ó Sociálně-psychologické klima, přístup k zaměstnanci má větší vliv na produktivitu zaměstnanců než mnohé technické aspekty produkční proces, jako je osvětlení místnosti.
Zlepšení pracovních podmínek je vnímáno jako zvýšení pozornosti a péče o zaměstnance, proto pozitivně ovlivňuje jejich motivaci a pracovní výsledky. Dám vám příklad. Součástí ChelPipe Group je jedna z nejkrásnějších a zároveň vysoce produktivních dílen na světě - dílna na výrobu velkoprůměrových dýmek - Vysota 239. Dílna byla opakovaně uznávána jako mistrovské dílo v oblasti průmyslové architektury. A vidíme, že od chvíle, kdy byl workshop spuštěn, na každé jeho volné místo vždy stojí fronta uchazečů.
- Jaké negativní návyky našich zaměstnanců mohou nejvíce zasahovat do utváření firemní kultury? Dříve opilý...
Nic nemůže narušit utváření firemní kultury. Nemůže to být jinak, je to tam vždycky, jako vzduch. Další otázka - který přijata firemní kultura? Pomáhá nebo brzdí cíle společnosti? Pokud je společnost loajální k opilosti, nepřítomnosti, ovlivňuje to formování chování zaměstnanců. Mohou si myslet: "Dobře, dám si drink před směnou, možná to bude stát!" V důsledku toho - nehody, absence, ztráta pracovní doby. Pokud firma k této problematice přistoupí tvrdě, pak formovaný postoj zaměstnavatele ovlivní volbu chování zaměstnance, který se ve chvíli slabosti zamyslí nad rizikem ztráty zaměstnání a rozhodne se jinak. . Například u nás se při nekompromisním přístupu k této problematice počet zadržených ve stavu opilosti za rok 17x snížil!
Podle mě je dnes nejdůležitější rychlost reakce na změny: změny na trhu, systémy, procesy, metody personálního řízení. A nejnegativnější návyk dneška mohu definovat jako konzervatismus, uzavřenost, neochota změnit se a přiznat si, že svět se změnil a my se s ním buď měníme, nebo pomalu umíráme.
- Pokud si akcionáři nestanoví cíl a nevyčlení rozpočet na rozvoj firemní kultury, pak může HR oddělení samostatně zvládnout tento proces?
I když akcionáři vyčleňují na rozvoj firemní kultury obrovský rozpočet a zabývá se tím pouze HR oddělení, nelze úkol zvládnout. Všechny náklady budou přitažené za vlasy; možná se zlepší spokojenost zaměstnanců, to je vše. K žádné skutečné změně firemní kultury nedojde.
Firemní kulturu tvoří lídři a manažeři společnosti svým každodenním chováním. Jednoduchý příklad. Společnost chce změnit firemní kulturu, učinit ji inovativnější, přehodnotit strategii chování na trhu, prohlásit zaměstnancům, že iniciativu a nové nápady vítá a podporuje, odráží to ve svých hodnotách. A například střední manažer pořádá schůzku svého týmu, na které vstává nový zaměstnanec a navrhuje změnit nějaký proces směrem ke zlepšení, navrhuje nový nápad. Na což dostává odpověď šéfa: „Hlídej si své věci“ nebo „Stalo se to historicky“ nebo „Mnoho lidí to zkusilo před vámi - nic se nestalo! atd. Jak zaměstnanec změní své chování? S největší pravděpodobností už nikdy nic nenabídne, alespoň tomuto šéfovi. Jaké závěry zaměstnanec udělá? "Společnost má dvojí metr," myslí si, "neměli byste věřit všemu, co deklarují!" Jak řekl Peter Drucker: „Kultura snídá strategii“ a to je skutečný příklad toto přesné prohlášení.
- Vezměme si „zanedbanou“ verzi firemní kultury (pořízení závodu), kdy se spontánně vyvinula taková firemní kultura, která neumožňuje efektivní práci. Je to možné a jak to opravit?
V první řadě je potřeba vyměnit 80 % lídrů. Je naprosto zbytečné snažit se starému vedení vštěpovat nová pravidla a systémy. Firemní kultura je v myslích lidí, a pokud je v jejich myslích neefektivní práce, pak je jednodušší změnit člověka, než se snažit změnit jeho myšlenky a chování. Musíte odejít loajální a připraveni změnit profesionály.
Dále je důležité jasně stanovit nová pravidla a být důslední při jejich provádění: podporovat (různými veřejnými způsoby nemateriální motivace) zaměstnanci, kteří se chovají v souladu s novou vizí, a odsuzují ty, kteří nadále fungují ve starých tradicích.
Vše samozřejmě záleží na lídrovi a týmu, který se mu podaří sestavit. K dnešnímu dni je problém vedení číslo jedna, zaměstnává mysl všech byznysmenů na světě. Slabý vůdčí potenciál společnosti je vážnou překážkou pro změnu firemní kultury a zvyšování efektivity společnosti. A myslím, že to je vážný úkol pro ruské společnosti – rozvoj vůdčího potenciálu na všech úrovních řízení podniku.
- Jaký je rozdíl mezi chováním vedoucích a podřízených? (Král by neměl vykonávat zákony vydané pro podřízené?)
Tento přístup je cestou k neúspěchu. Pokud manažer vyžaduje, aby podřízení nechodili pozdě na schůzky, a on sám se neustále opožďuje, projevuje jim tím krajní neúctu, která negativně ovlivňuje zapojení zaměstnanců. Jaké inspirativní vedení existuje s takovým vůdcem? A dnes už není nikomu tajemstvím, jak angažovanost ovlivňuje efektivitu a ziskovost firmy, stejně jako fakt, že angažovaní zaměstnanci jsou o 43 % produktivnější než jejich neangažovaní kolegové a dokonce o 86 % kreativnější (podle statistik Univerzity of Kalifornie Berkeley).
Vůdce je vzorem chování. Jeho podřízení se budou chovat ke svým podřízeným stejně. Zaměstnanci – jsou totiž jako děti – neposlouchají, co se jim říká, ale sledují a opakují. V souladu s tím musíme odpovědět na otázky: co chceme kaskádovat? Jaký model chování považujeme za efektivní?
- Expati v Rusku v PrK - dříve měli šok. Dnes?
Ve firmách, které znám, se počet expatů snížil. Je velmi obtížné uplatnit své znalosti v jiné kultuře a často v agresivním prostředí, protože my v Rusku velmi často věříme, že my sami víme všechno a není třeba nás učit. Nechceme při vysvětlování úspěchů věnovat pozornost rozdílu v efektivitě a produktivitě zahraniční společnosti outsourcing a drahé vybavení.
Když už mluvíme o expatech, ne z hlediska jejich šoku, ale z hlediska přínosu Ruské podnikání, pak se domnívám, že jsou schopni přinést užitek, ale pouze v podmínkách velmi podobných jejich dřívějším působištěm: kde je přijata strategie, jsou stanoveny jasné chytré cíle, hodnotící kritéria a pravidelně je poskytována zpětná vazba.
- Časopis „Personel Management“ hovořil s lídry řady superúspěšných společností (1-2 tisíce zaměstnanců), kde je realizován cíl - minimum komunikace (pouze skripty) - právě proto, aby se zabránilo fámám a opozici . Je to výjimka z pravidla nebo trend?
Lidská potřeba komunikace je téměř stejně důležitá jako naše potřeba pít, jíst nebo dýchat. Žádné scénáře nedonutí lidi, aby přestali komunikovat a diskutovat o novinkách, a navíc nenahradí živou komunikaci.
Ve skupině ChTPZ často pořádáme schůzky se zaměstnanci a máme dobře organizovaný systém komunikace a kaskádových informací o vývoji společnosti, plánech, úspěších a výzvách trhu. Podle výsledků průzkumu angažovanosti vzrostla spokojenost s faktorem Top Management za rok o 10 bodů – částečně díky přítomnosti stejných komunikací.
- Jaké chyby stále dělají firmy v oblasti firemní kultury?
Největší chybou je dvojí metr. Není třeba deklarovat to, co nejste připraveni podporovat. Například dnes sdělit personálu, že máme otevřeno a naše schůzky jsou transparentní, a zítra jmenovat příbuzného, který nesplňuje odborné a osobní kompetence. Netransparentnost platebních systémů, výše bonusů, propouštění, jmenování a privilegia, systém výběru účastníků firemní dovolené, velikost a vybavení kanceláří, chování vedoucího – to vše ovlivňuje závěry zaměstnanců o skutečném hodnoty společnosti a její priority.
- Z jaké události související s rozvojem firemní kultury si pamatujete osobní zkušenost co a proč?
Když jsme poprvé provedli průzkum angažovanosti ve skupině ChTPZ, někteří manažeři nám řekli: „Proč to potřebujeme? My vyrábíme dýmky a vy řídíte personál!“
O rok později nám stejní vedoucí v různých situacích řekli: „Ne, to neuděláme, ovlivní to zapojení našich zaměstnanců! Budeme s nimi muset hodně komunikovat a vysvětlovat.“ Nebo ano! Jsme připraveni tyto změny provést, pomohou nám zvýšit zapojení zaměstnanců.“ Změnilo se samotné vědomí odpovědnosti za náladu našich zaměstnanců, chápání důležitosti lidských zdrojů při dosahování firemních cílů, a to je dle mého názoru nejdůležitější změna, která odráží náš vývoj firemní kultury.
Svetlana Kuzminykh, personální ředitelka divize potrubí, ChTPZ Group
Rozhovor s Alenou Jurovou
Kultura jí strategii ke snídani (kultura jí strategii ke snídani). Tato věta patří Peteru Druckerovi, americkému ekonomovi, jednomu z nejvýznamnějších teoretiků managementu minulého století. První dojem, který slyším, je nedůvěra. Zdálo by se, co s tím má společného takový subjektivní pojem jako „kultura“, když moderní praxe řízení podniku (strategie společnosti) podléhá jasně formulovaným, přísně definovaným zákonům? Ale kupodivu kultura skutečně vítězí.
Ano, strategie dnes zaujímá přední místo – její vývoj a implementaci vidí majitelé jako základ úspěšné podnikání. Ve skutečnosti se však ukazuje, že definice konkrétní strategie, stejně jako dosažení cílů v ní uvedených, je nemožné bez zohlednění firemní kultury.
Podle poradenské společnosti HayGroup jsou tedy „šťastní“ zaměstnanci o 43 % produktivnější než jejich „nešťastní“ kolegové a o 86 % kreativnější (statistiky z University of California, Berkeley). Forbes poznamenává, že šťastní zaměstnanci mají o 65 % nižší pravděpodobnost, že budou mít nemocenskou dovolenou, a americký psycholog Martin Seligman, zakladatel pozitivní psychologie, tvrdí, že mají o 37 % vyšší tržby. Výsledkem je, že společnosti s vyšším smyslem pro účel a angažovaností zaměstnanců překonávají konkurenty o více než 27 %, pokud jde o ziskovost. Nakonec, v roce 2009, Amazon.com získal Zappos.com za 1,2 miliardy dolarů, který používá štěstí jako obchodní model.
Co je kultura ve vztahu k podnikání? Obecně lze říci, že jde o soubor hodnot, o které se zaměstnanci společnosti při rozhodování opírají. To znamená, že firemní kultura zahrnuje mnoho aspektů: od stylu práce přijatého ve společnosti až po hodnoty, které prosazuje. Ale hlavní věc, kterou je třeba poznamenat, je pochopení, že kultura je hlavním způsobem provádění organizačních činností.
Citát Petera Druckera odráží toto obchodní právo: kultura nad strategií. Představte si, že společnost přijme novou strategii, jako je agresivní růst: získat 10 % podílu na trhu ročně. A tuto strategii navrhuje nový generální ředitel a provádí taková opatření, jako je vytvoření nového marketingová strategie, vývoj nových prodejních kanálů a tak dále. Je však na manažerském týmu, aby tento soubor opatření přímo zavedl. V případě, že se skládá z lidí, jejichž hodnotový systém (stejná kultura) neodpovídá novou strategii, pravděpodobně nebude realizován. Pokud tedy nový směr vývoje zahrnuje rychlé rozhodování a vrcholový management není připraven myslet mimo rámec, podstupovat další rizika, jednat dynamicky, bude generální ředitel ztrácet čas snahou přesvědčit své podřízené, že budou stále jednat tak, jak mají. jsou zvyklí. V důsledku toho bude implementace strategie neustále ztěžována nutností přesvědčovat zaměstnance o správnosti rozhodnutí.
S tímto problémem se firmy často potýkají při hledání nového generálního ředitele.
Zdálo by se, že se kandidát našel, předchozí pracovní zkušenosti jsou zcela vyhovující, firmy z podobných situací vyvedl nejednou či dvakrát. Na všechny předchozí zkušenosti je ale třeba pohlížet v kontextu, ve kterém generální ředitel dosáhl relevantních výsledků. Například na předchozím působišti byl kladen důraz na individualitu, individuální úsilí člověka a v naší společnosti byl přijat důraz na kolegialitu. Nebo je generální ředitel zvyklý pracovat direktivně – řekl a všichni k tomu běželi. A u nás je vše postaveno na partnerství, všichni jsou si rovni a svůj nápad je potřeba „prodat“, aby ho všichni začali realizovat.
Kontroverze, jako jsou tyto, se objevují neustále a obvykle vedou k rezignaci generálních ředitelů. Méně obvyklá je varianta, kdy se změní celé vrcholové vedení firmy nebo v konečném důsledku i samotná strategie jejího rozvoje. V březnu tohoto roku byl tedy Michael Touch jmenován generálním ředitelem M.Video. Pracoval jen asi pět měsíců – a v srpnu z firmy odešel. Stalo se to právě kvůli konfliktu kultur. Kulturou společnosti bylo činit informovaná rozhodnutí na základě pečlivé analýzy: vše je jako přísloví „dvakrát měř, jednou řež“. A Michaelův přístup spočíval ve snaze spustit co nejvíce inovací, iniciativ, které by společnosti umožnily rychleji získat soutěžní výhody Na trhu.
Problém „střetu kultur“ je univerzální, existuje všude. Například v srpnu tohoto roku byl odvolán generální ředitel Barnes & Noble's, největšího řetězce knihkupectví ve Spojených státech, Ron Boyr, který poté, co ve firmě rok nepracoval, dostal výpověď se slovy „pro nesoulad s firemní kulturou“.
V roce 2007 vypukl strašlivý skandál kolem německého koncernu Siemens, schopný pohřbít firmu, která na trhu existovala v polovině 19. století. Skandál byl spojen s vyšetřováním korupce. V důsledku toho rezignoval předchozí šéf společnosti. Na jeho místo nastoupil Peter Löscher – poprvé na tomto postu byl Neněmec a člověk, který dříve v Siemensu nepracoval. Aby si Löscher zachoval dobré jméno firmy, sáhl k vážným opatřením: vyměnil téměř 70 % jednatelů a polovinu managementu. Několik německých publikací najednou ho označilo za nejlepšího generálního ředitele roku, ale v roce 2013 byl vyhozen. Kultura společnosti se ukázala být příliš odlišná - nedokázal zakořenit, přizpůsobit se jí, odmítla ho.
Otázky podnikové kultury se zřídka vážně týkají akcionářů a vlastníků. Je to přitom ona, kdo nezměrně přispívá k efektivitě společnosti.
Firemní kultura může rozhodnout o osudu každé promyšlené strategie a připravit ty nejzkušenější lídry o práci.
Dobré modely firemní kultury slouží jako živná půda pro inovace, růst, vedoucí postavení na trhu, etické chování a spokojenosti zákazníků. Inertní kultura může zcela zničit efektivitu podnikání, nejen snížit spokojenost a loajalitu zákazníků, ale také demotivovat samotné zaměstnance. Proto by se tento aspekt neměl podceňovat. Pokud hledáte generálního ředitele, podívejte se nejen na jeho předchozí zkušenosti a nápady pro vaši společnost, ale zeptejte se také, jak tyto nápady plánuje uvést v život. Jste-li sami budoucím generálním ředitelem, správně zhodnoťte své silné stránky: zda dokážete zapadnout do stávající kultury nebo zda máte sílu ji změnit.