Ποιο είναι το όραμα του έργου; Κεφάλαιο όγδοο Όραμα έργου: Κατανόηση του οράματος του χορηγού για το έργο

Ένα μικρό λάθος στην αρχή οδηγεί σε ένα μεγάλο λάθος στο τέλος.

Θωμάς Ακινάτης

Στο στάδιο της ανάπτυξης του οράματος του έργου, το οποίο είναι το πρώτο στοιχείο του ευέλικτου μοντέλου έργου (KFU 3), δίνεται η απάντηση στο πρώτο επιχειρηματικό ερώτημα: «Ποιος χρειάζεται αυτό και γιατί;»

Οι απαντήσεις σε άλλες επιχειρηματικές ερωτήσεις εξαρτώνται από την απάντηση σε αυτήν την ερώτηση: "Τι πρέπει να γίνει για αυτό;", "Μπορούμε να το αντιμετωπίσουμε;" και «Αξίζει τον κόπο;» Το όραμα του έργου έχει δύο αλληλένδετα στοιχεία: το όραμα του χορηγού και το συλλογικό όραμα. Επί αρχικό στάδιο, ακόμη και πριν σχηματιστεί μια ομάδα, ο διαχειριστής έργου πρέπει να καταλάβει πώς βλέπει ο χορηγός το έργο. Το συλλογικό όραμα είναι το όραμα του χορηγού, προσαρμοσμένο ώστε να περιλαμβάνει συζήτηση και συμφωνία με τους κύριους συμμετέχοντες στο έργο. Έτσι, η ανάπτυξη ενός οράματος έργου είναι μια επαναληπτική διαδικασία που περιλαμβάνει την ανάπτυξη και την αναθεώρησή του στις συναντήσεις πεδίου εφαρμογής και προγραμματισμού. Αυτό το κεφάλαιο αφορά την κατανόηση και την αποσαφήνιση του τρόπου με τον οποίο ο χορηγός βλέπει το έργο, το πρώτο στάδιο ανάπτυξης ενός οράματος έργου. Το ένατο κεφάλαιο εξετάζει τη μετάβαση από το όραμα του χορηγού στο συλλογικό όραμα (δηλαδή, το όραμα των βασικών συμμετεχόντων στο έργο και άλλων ενδιαφερόμενων μερών, καθώς και της βασικής ομάδας διαχείρισης έργου).

Αυτό το κεφάλαιο καλύπτει επόμενες ερωτήσεις:

μοντέλο «Στόχοι - Τελικό αποτέλεσμα - Οικονομικό αποτέλεσμα»;

πώς να συμπεριφέρεστε σε μια συνάντηση με έναν χορηγό.

πώς να αναπτύξετε ένα σχέδιο χάρτη του έργου και να περιγράψετε συνοπτικά τα κύρια στοιχεία του έργου, συμπεριλαμβανομένης μιας σύντομης (όχι περισσότερες από τρεις γραμμές) περίληψη του έργου· τα όρια του έργου· επιταγές του έργου· οργανωτική δομήτο πρόγραμμα που περιλαμβάνει το έργο, το όραμα του τελικού προϊόντος. και επτά προϋποθέσεις επιτυχίας.

Οι περισσότεροι οργανισμοί υποφέρουν από υπερβολική αφθονία νέων ιδεών, προβλημάτων προς επίλυση και ευκαιριών για επιδίωξη. Ως αποτέλεσμα, τα έργα πολλαπλασιάζονται σαν ζιζάνια και αρχίζουν να ζουν μια ανεξάρτητη ζωή. Απορροφούν θρεπτικά συστατικά από το έδαφος στο οποίο αναπτύσσονται τα πραγματικά πολύτιμα έργα. Επιπλέον, χωρίς επίσημο χορηγό, οι πωλήσεις είναι ακόμη και υψηλές κερδοφόρα έργαπολύ επικίνδυνο, καθώς μπορεί να οδηγήσει σε επιβράδυνση του έργου ή σε αποτυχία του, ακόμη και αν ολοκληρωθεί.

Επιπλέον, ο χορηγός μπορεί να έχει μια πολύ αόριστη ιδέα για το τι πραγματικά θέλει και να πει κάτι σαν, «Δώστε μας ΑΥΤΟΝ τον ιστότοπο, ή, αντίθετα, μπορεί να είναι πολύ ξεκάθαρος για το τι θέλει». πιστεύει ότι θέλει, ωστόσο, υπό την επίδραση εξωτερικών συνθηκών, υπό την επίδραση των συμμετεχόντων στο έργο και λόγω κρυφής ανάγκης και. προφανείς ανάγκεςΌταν εργάζεστε σε ένα έργο, οι ιδέες του είναι πιθανό να αλλάζουν συχνά και απρόβλεπτα σε όλη τη διάρκεια του έργου.

Ο χορηγός μπορεί να έχει πολύ ασαφείς ιδέες για το τι πραγματικά θέλει.

Διαμόρφωση του οράματος

Πρωτοτυποποίηση

Η δημιουργία πρωτοτύπων είναι μια στρατηγική εξαγωγής βασικών απαιτήσεων στις περισσότερες σύγχρονες μεθοδολογίες (βλ. Διάλεξη 10 για περισσότερες λεπτομέρειες). Το πρωτότυπο του λογισμικού είναι ένας «καθρέφτης» στον οποίο μπορεί κανείς να δει μια αντανάκλαση του τρόπου με τον οποίο ο Ανάδοχος κατανοούσε τις απαιτήσεις του Πελάτη. Η διαδικασία αναγνώρισης απαιτήσεων μέσω της δημιουργίας πρωτοτύπων είναι πιο έντονη όσο πιο παραμορφωμένος είναι ο καθρέφτης. Η μέθοδος τεκμηρίωσης για τον προσδιορισμό των απαιτήσεων είναι πάντα κατώτερη από τη ζωντανή επικοινωνία. Η ανάλυση του τι γίνεται με τη μορφή διεπαφών χρήστη δίνει ακόμα μεγαλύτερο αποτέλεσμα. Ενεργοποιείται το κανάλι αντίληψης του δεξιού ημισφαιρίου, το οποίο, ως γνωστόν, λειτουργεί μια τάξη μεγέθους πιο αποτελεσματικά για τους περισσότερους ανθρώπους από το λεκτικό.

Η μέθοδος RAD είναι ένας από τους πιο διάσημους τρόπους για γρήγορη δημιουργία πρωτοτύπων 1) .

Το RAD βασίζεται στις ακόλουθες βασικές αρχές:

• Εξελικτικό πρωτότυπο;
• Τα εργαλεία CASE ως κύριο εργαλείο, συμπεριλαμβανομένων των δυνατοτήτων μπροστινής και αντίστροφης μηχανικής και αυτόματη παραγωγήκώδικας;
• Υψηλά καταρτισμένοι ειδικοί με καλή γνώση προηγμένων εργαλείων.
• Διαδραστική μέθοδος JAD, η οποία συνδυάζει την επικοινωνία με την online ανάπτυξη.
• Τα αυστηρά χρονικά πλαίσια είναι ένα αντίδοτο για την προβολή του «ερπυσμού στα σύνορα»: εάν η ομάδα δεν τηρήσει την προθεσμία, η λειτουργικότητα περιορίζεται.

Οι εργασίες για την ανάπτυξη του οράματος του προϊόντος και των ορίων του έργου ξεκινούν συνήθως από την πρώτη φάση του έργου, πριν από διαβουλεύσεις μεγάλης κλίμακας για τον εντοπισμό λεπτομερών απαιτήσεων, αν και γενικά η παρουσία και η αλληλουχία αυτών των βημάτων εξαρτάται από την επιλεγμένη μεθοδολογία. Στην πράξη, αυτά τα έργα συχνά συνδυάζονται. Οι κανόνες εξαγωγής απαιτήσεων που συζητήθηκαν στη Διάλεξη 6 μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν κατά τη δημιουργία ενός οράματος.

Αναλύοντας τη βιβλιογραφία για το θέμα που εξετάζουμε, μπορούμε να εντοπίσουμε τα ακόλουθα ευρέως χρησιμοποιούμενα λέξεις-κλειδιά: από τη μια - έννοια, όραμα, εικόνα, από την άλλη - πλαίσιο, όρια, πλαίσιο.

Στην πρώτη περίπτωση, μιλάμε για ένα όραμα του τι πρέπει να είναι το σύστημα. Συζητούνται οι απαιτήσεις υψηλού επιπέδου (δυνατότητες, ιδιότητες) του προϊόντος και οι σημαντικότεροι περιορισμοί. Ορισμένοι συγγραφείς, αντίθετα, επιμένουν ότι το όραμα πρέπει να είναι «απεριόριστο από οτιδήποτε».

Η έννοια του οράματος χρησιμοποιείται ευρέως στην επιχειρηματική ανάλυση. Εάν η ανώτατη διοίκηση της εταιρείας έχει μια ιδέα για το ποιοι βασικοί στόχοι, τμήματα αγοράς, θέσεις προϊόντων και κέρδη πρέπει να επιτευχθούν, ας πούμε, σε 5 χρόνια, τότε η εταιρεία έχει ένα μακροπρόθεσμο όραμα για τον εαυτό της στην αγορά. Η μέθοδος άρσης περιορισμών κατά την ανάπτυξη ενός οράματος σάς επιτρέπει να αναπτύξετε μια νέα άποψη για τα πράγματα, να «σηκωθείτε πάνω από την κατάσταση», να σχεδιάσετε το μέλλον, ξεκινώντας όχι από τους τρέχοντες πόρους και τους περιορισμούς, αλλά από στρατηγικούς στόχους, χρησιμοποιώντας καινοτομία, τεχνογνωσία , και τα λοιπά.

Αυτή η εμπειρίαΗ διαμόρφωση ενός οράματος μεταφέρεται σε μεγάλο βαθμό στη διαδικασία ανάπτυξης πληροφοριακά συστήματα: πρέπει να «δείτε» στον μεσοπρόθεσμο και (ή) μακροπρόθεσμο ορίζοντα προγραμματισμού πώς το AIS θα ενταχθεί στις οργανωτικές διαδικασίες της επιχείρησης, ποια βασικά οφέλη θα προσφέρει, ποια προβλήματα θα επιλύσει. Κατά την αναζήτηση νέων μεθόδων και μέσων διαχείρισης της επιχείρησης με βάση Τεχνολογίες πληροφορικήςΣυχνά είναι απαραίτητο να «επανασχεδιαστούν» οι υπάρχουσες επιχειρηματικές διαδικασίες. Ουσιαστικά, η εφαρμογή του AIS, που επηρεάζει σημαντικό ποσοστό των διαδικασιών της επιχείρησης, οδηγεί αναπόφευκτα στην αναδιάρθρωση αυτών των διαδικασιών προκειμένου να βελτιστοποιηθούν οι δραστηριότητες της επιχείρησης, να επιτευχθούν βασικοί παράγοντες αποδοτικότητας κ.λπ.

Στη δεύτερη περίπτωση (πλαίσιο, όρια, πλαίσιο), συζητούνται θέματα όπως τα όρια του συστήματος και του περιβάλλοντος, οι απαιτούμενοι πόροι για τη δημιουργία του συστήματος και ο χρονισμός. Έχοντας δημιουργήσει ένα «απεριόριστο όραμα», αργά ή γρήγορα θα πρέπει να επιστρέψετε σε τέτοια πεζά πράγματα όπως ο προϋπολογισμός, χρονοδρομολόγηση, επιλογή προσωπικού, ορόσημα έργου.

Είναι πάντα απαραίτητο να δημιουργείτε ένα έγγραφο Concept; Πρέπει να διαχωριστούν το όραμα και τα όρια;

Συχνά ο Πελάτης αντιλαμβάνεται την ανάγκη για αυτοματοποίηση ως τρόπο επίλυσης συσσωρευμένων προβλημάτων. Έχοντας διατυπώσει ένα πρόβλημα για τον εαυτό του, ο Πελάτης βλέπει συχνά μια λύση σε αυτό, με την οποία έρχεται στον Ανάδοχο («Χρειάζομαι έναν ιστότοπο», «Χρειάζομαι ένα σύστημα CRM» κ.λπ.). Ένας εξουσιοδοτημένος Ανάδοχος δεν πρέπει να βιάζεται αδιάκοπα για να λύσει το πρόβλημα όπως διατυπώθηκε από τον Πελάτη. Σύμφωνα με τη μεταφορική έκφραση του Γ. Καλιάνοφ 1) Η αυτοματοποίηση των διαδικασιών «ως έχει» είναι σαν να ανοίγεις τα μονοπάτια για να περπατήσουν οι αγελάδες.

Υπάρχει μια σημαντική μεταφορά στη σημειογραφία RUP: «Βλέποντας το πρόβλημα πίσω από το πρόβλημα». Η ιδέα χρησιμεύει ακριβώς για να βοηθήσει τον Πελάτη να αναγνωρίσει ακριβώς εκείνες τις απαιτήσεις συστήματος που θα τον βοηθήσουν να βελτιστοποιήσει τη λειτουργία της επιχείρησής του μακροπρόθεσμα.

Επομένως, το στάδιο της διαμόρφωσης της ιδέας είναι σημαντικό, αλλά θέτει αρκετά υψηλές απαιτήσεις τόσο από τον Πελάτη όσο και από τον Ανάδοχο: Ο Πελάτης πρέπει να διαθέσει πόρους και να είναι προετοιμασμένος για το κόστος εργασίας για μια κοινή αναζήτηση λύσεων. Ο ανάδοχος πρέπει να διαθέτει επαρκή προσόντα τόσο στον τομέα της πληροφορικής όσο και στον τομέα της διαχείρισης επιχειρήσεων, ώστε το εργαλείο αυτοματισμού που αναπτύσσεται να είναι πραγματικά επωφελές. Όλα τα παραπάνω δεν αποκλείουν σε καμία περίπτωση τη δυνατότητα εργασίας χωρίς ιδέα: είτε μιλάμε για ένα μικρό έργο, στον προϋπολογισμό του οποίου το στάδιο ανάπτυξης της ιδέας είναι απλώς ασύμφορο, είτε ο ίδιος ο Πελάτης έχει επαρκή προσόντα για να διαμορφώσει το απαιτήσεις για το AIS, έχοντας μια «σύλληψη στο μυαλό του» και χρόνο για διαβούλευση Προγραμματιστής.

Ορισμένα επιχειρήματα για την κοινή χρήση οράματος και ορίων έχουν δοθεί παραπάνω. Ειδικότερα, η διαδικασία των ΓΧΣ προτείνει να χαράξει ένα σαφές όριο μεταξύ αυτών των εννοιών. Τελικά, το ερώτημα «να χωρίσουμε ή να μην χωρίσουμε» καθορίζεται από την επιλεγμένη μεθοδολογία.

Ας εξετάσουμε τις βασικές απαιτήσεις για την ανάπτυξη της έννοιας που ορίζεται στις εγχώριες μεθοδολογίες GOST, RUP και MSF.

Οραμα– αυτή είναι μια περιγραφή της ιδανικής κατάστασης της εταιρείας στο μέλλον, μια κατευθυντήρια γραμμή για την κίνηση της εταιρείας. Το όραμα προωθεί τα κίνητρα σε ολόκληρο τον οργανισμό, επομένως η φόρμουλα του πρέπει να εμπνέει όλους. Το όραμα της εταιρείας είναι κάτι περισσότερο από τους στόχους της εταιρείας ή της διοίκησης της (να κερδίσει τόσα και τόσα) και την αποστολή της. Αν και το τελευταίο περιγράφεται συχνά με παρόμοιους όρους με την όραση. Ο στρατηγικός επιχειρηματικός σχεδιασμός ξεκινά με μια δήλωση οράματος. Το όραμα παρέχει σε μια εταιρεία έναν οδηγό δράσης. Προθεσμία αγγλική γλώσσα: δηλώσεις οράματος.

Μια επιχείρηση μπορεί να είναι επιτυχημένη για μεγάλο χρονικό διάστημα εάν οι υπάλληλοι της επιχείρησης ταυτιστούν με αυτήν. Πρέπει να γνωρίζουν γιατί λειτουργεί η επιχείρησή τους, ποιο είναι το νόημα των δραστηριοτήτων της. Και αν ξέρουν την απάντηση και η απάντηση ακούγεται θετική, τότε σε συναισθηματικό επίπεδο είναι έτοιμοι να καταβάλουν τις προσπάθειές τους για την επίτευξη του στόχου. Γιατί τώρα έχουν ένα όραμα για το θέμα. Και ο αυτοπροσδιορισμός με αυτό το θέμα συμβαίνει. Γιατί κάνουμε αυτό που κάνουμε σήμερα; Πού βλέπουμε τον εαυτό μας σε 5-10 χρόνια;

Μοντέλο Οράματος

Ο D. Collins περιγράφει το ακόλουθο μοντέλο όρασης. Περιλαμβάνει δύο σημαντικά στοιχεία: – βασική ιδεολογία – φανταστικό μέλλον (οραματισμένο μέλλον). Η βασική ιδεολογία αποτελείται από βασικές αξίες και βασικό σκοπό (αποστολή). Το φανταστικό μέλλον περιλαμβάνει απαραιτήτως στόχους (Βλ. Καθορισμός Στόχων) που περιέχουν μια πρόκληση για την εταιρεία και μια σαφή περιγραφή των αποτελεσμάτων από την επίτευξη αυτών των στόχων. Το όραμα δεν είναι μια αφηρημένη επιθυμία. Πρέπει να οικοδομηθεί σε πραγματική βάση και να ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα. Η αποσαφήνιση του οράματος της εταιρείας διευκολύνεται από την ανάπτυξη νέων προϊόντων, την εισαγωγή νέων τεχνολογιών και την αναδιοργάνωση των δομών. Όλα αυτά οδηγούν στην αποσαφήνιση του νοήματος και της συνεργασίας των εργαζομένων. Κάθε υπάλληλος παίζει ρόλο εδώ. Το όραμα μιας εταιρείας ή επιχείρησης είναι κάτι περισσότερο από μια απλή περίληψη των κύριων στόχων της εταιρείας. Ωστόσο, οι στόχοι και η αποστολή έχουν πολλά κοινά. Πρέπει να ταιριάζουν μεταξύ τους. Συχνά οι στόχοι προέρχονται από το όραμα και την αποστολή της επιχείρησης. Και αν το ένα σχετίζεται με το άλλο, τότε το όραμα, η αποστολή και οι στόχοι της επιχείρησης φαίνονται ρεαλιστικά. Η αξιοπιστία είναι βασική αρχή για τη διατύπωση ενός επιχειρηματικού οράματος. Η υπόθεση εδώ είναι ότι η δήλωση οράματος λαμβάνει υπόψη τις απόψεις των εργαζομένων. το όραμα επιβεβαιώνεται συνεχώς από συγκεκριμένες ενέργειες εκ μέρους της διοίκησης. Αυτό διασφαλίζει την ευθυγράμμιση με το καθημερινό πρόγραμμα εργασίας, τους στόχους και το όραμα.

Οραμα και αποστολή

Το όραμα είναι η ιδέα μας για το μέλλον, που θα έρθει ακόμα κι αν δεν είμαστε εκεί. Η αποστολή είναι η θέση μας στο μέλλον που βλέπουμε. Το όραμα είναι εκεί που θέλεις να είσαι. Μπορεί να βασίζεται στην αξία με οικονομική έννοια, αλλά δεν χρειάζεται να είναι. Ο συγκεκριμένος στόχος είναι «θέλουμε να επιτύχουμε κύκλο εργασιών 1 εκατομμυρίου δολαρίων». θα μπορούσε να γίνει «θέλουμε να έχουμε το μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς στον κλάδο μας». Ένα όραμα διαφέρει από μια αποστολή στο ότι επικεντρώνεται τόσο στην ίδια την εταιρεία, τους υπαλλήλους της, όσο και στον έξω κόσμο - τους πελάτες της. Η αποστολή στρέφεται σχεδόν πάντα εξωτερικά, στους πελάτες της εταιρείας. Αλλά υπάρχουν φορές που η αποστολή και το όραμα μιας εταιρείας δηλώνονται στην ίδια πρόταση. Έτσι, στον ιστότοπο της Sony Ericsson, κάτω από την επικεφαλίδα «Αποστολή», το όραμα περιγράφεται: «Το όραμά μας είναι να γίνουμε Η μάρκα ψυχαγωγίας επικοινωνίας. Εμπνέουμε τους ανθρώπους να κάνουν περισσότερα από την απλή επικοινωνία. Δίνουμε τη δυνατότητα σε όλους να δημιουργούν και να συμμετέχουν σε εμπειρίες ψυχαγωγίας. Εμπειρίες που θολώνουν τα όρια μεταξύ επικοινωνίας και ψυχαγωγίας. Το όραμά μας: να γίνουμε σύμβολο σύνδεσης-ψυχαγωγίας. Εμπνέουμε τους ανθρώπους να κάνουν περισσότερα από την απλή επικοινωνία. Δίνουμε τη δυνατότητα σε όλους να δημιουργούν και να βιώνουν ψυχαγωγία. Αυτή η εμπειρία θολώνει τα όρια μεταξύ ψυχαγωγίας και επικοινωνίας».

Παραδείγματα όρασης

Αυτή είναι η προετοιμασία ενός εγκυκλοπαιδικού άρθρου για αυτό το θέμα. Μπορείτε να συμβάλετε στην ανάπτυξη του έργου βελτιώνοντας και επεκτείνοντας το κείμενο της δημοσίευσης σύμφωνα με τους κανόνες του έργου. Μπορείτε να βρείτε το εγχειρίδιο χρήσης

Πελάτης:
DABCC.COM

Εκτελεστής διαθήκης:
Douglas Brown, Ιδιοκτήτης

Εργο:
Ανάπτυξη της σουίτας πρόσβασης Citrix® MetaFrame®

Η φάση Proof of Concept του έργου έχει σχεδιαστεί για να καθορίσει τη σκοπιμότητα της προτεινόμενης ανάπτυξης της σουίτας πρόσβασης MetaFrame για την επίτευξη του οράματος του έργου. Κατά τη διαδικασία proof of concept δημιουργήθηκε ένα πρωτότυπο του περιβάλλοντος MetaFrame Access Suite μαζί με όλες τις απαραίτητες εφαρμογές, εκτυπωτές κ.λπ. Οι εφαρμογές έχουν ελεγχθεί διεξοδικά για να διασφαλιστεί η λειτουργικότητά τους στο περιβάλλον τερματικού MetaFrame XP/Terminal Server. Για κάθε στοιχείο τεκμηριώθηκαν τα αποτελέσματα και έγιναν οι απαραίτητες προσαρμογές. Αυτό το έγγραφο είναι η τελική έκθεση των διαδικασιών απόδειξης της ιδέας.

Αυτό το έγγραφο χωρίζεται στις ακόλουθες ενότητες:

• Προδιαγραφές Περιβάλλοντος
• Διαδικασία δημιουργίας περιβάλλοντος
• Δοκιμές
• Ρυθμίσεις δοκιμής
• συμπέρασμα

1. Περιβαλλοντική προδιαγραφή

1.2. Σκεύη, εξαρτήματα

Όνομα: DB2KCTX1 Μοντέλο: Compaq ML 530 Ρόλος: Citrix MetaFrame XP Server

48x CDROM, δεύτερο - για Compaq Internal DLT 20/40 Ελεγκτής δίσκου - Smart Array 4200 4-κάναλος ελεγκτής RAID 5

Όνομα: DB2KWEB1 Μοντέλο: Compaq ML 530 Ρόλος: Web Interface Web Server

Form Factor - Rack Mountable Επεξεργαστής – 2 x 933 MHz, Pentium III Xeon, 256 KB επιπέδου 2-Advanced Transfer Cache. Μνήμη – 1 GB 133 MHz ECC SDRAM, επεκτάσιμη έως 4 GB χρησιμοποιώντας μονάδες 512 MB Προσαρμογέας δικτύου - Ελεγκτής NC3123 Fast Ethernet NIC PCI 10/100 Θέσεις δίσκου – 4 θέσεις 5,25" για αφαιρούμενες μονάδες δίσκου και μία μονάδα δισκέτας 1,44 MB. Μία χρησιμοποιείται για τη μονάδα 48x CDROM, δεύτερο - για Compaq DLT 20/40 Μονάδες δίσκου - μόνο 218,4 GB Μέγιστη εσωτερική αποθήκευση Hot Plug Ultra2. Έχουν εγκατασταθεί τρεις μονάδες Hot Plug Ultra 3 18,2 GB Ελεγκτής δίσκου - Smart Array 5300 RAID ADG, διαμορφωμένος για RAID 5 Διεπαφές - μία θύρα Ethernet RJ-45, δύο σειριακές, μία παράλληλη, πληκτρολόγια, ποντίκι, βίντεο, εξωτερικό SCSI

1.3. Περιβάλλον λειτουργικού συστήματος

Διαμόρφωση τομέα
Active Directory ή NT Domain;	Ενεργό αρχείο
(ΝΤ Τομείς)Μοντέλο τομέα (Μοναδικός τομέας, Κύριος τομέας, Πολλαπλός κύριος κ.λπ.):	-
(Ενεργό αρχείο)Λειτουργία (εγγενής / μικτή);	Ντόπιος
(Ενεργό αρχείο)Όνομα δέντρου:	DABCC.COM
(Ενεργό αρχείο)Ονομα τομέα:	DABCC.COM
(Ενεργό αρχείο)Χώρος ονομάτων DNS:	DABCC.COM
(Ενεργό αρχείο)Εσωτερικός χώρος ονομάτων:	DABCC
Ονόματα διακομιστών DNS:	DB2KAD1, DB2KAD2
Ονόματα διακομιστών WINS:	DB2KAD2
Όνομα διακομιστή DHCP:	DB2KAD2

Διευθύνσεις TCP/IP
Δώστε πληροφορίες σχετικά με τις διευθύνσεις IP του δικτύου σας
Διεύθυνση δικτύου:	192.168.1.0
Μάσκα υποδικτύου:	255.255.255.0
Πύλη:	192.168.1.254
Κύρια ΝΙΚΗ:	192.168.1.1
Δευτερεύουσες νίκες:	Οχι
Κύριο DNS:	192.168.1.1
Δευτερεύον DNS:	192.168.1.2
Καθορίστε τις διευθύνσεις των διακομιστών που αναφέρονται στην ενότητα "Περιβάλλον υλικού":
DB2KAD1	192.168.1.5
DB2KAD2	192.168.1.6
DB2KFS1	192.168.1.71
DB2KWEB1	192.168.1.8
Καθορίστε τις διευθύνσεις IP των εκτυπωτών δικτύου
HP 4M	192.168.1.15
HP 4000	192.168.1.16
HP 4000	192.168.1.17
HP LaserJet 4050 Έγχρωμο	192.168.1.18
HP OfficeJet 720	192.168.1.19
Καθορίστε την περιοχή DHCP:
Εύρος DHCP:	από 192.168.1.100 έως 92.168.1.200
Λίστα OU
Ονομα	Περιγραφή
Ενσωματωμένο	Προεπιλογή OU
Υπολογιστές	Τελικός χρήστης OU
Χρήστες DABCC	OU για χρήστες και ομάδες DABCC.COM
Ελεγκτές τομέα	OU για ελεγκτές τομέα Windows 2000 Active Directory. Περιλαμβάνει DB2KAD1 και DB2KAD2.
Ξένη Ασφάλεια/Αρχές	Προεπιλογή OU
Διακομιστές	OU για διακομιστές Windows NT/2000. Περιλαμβάνει: DB2KFS1 και DB2KWEB1
Χρήστες	Προεπιλεγμένο OU για χρήστες και ομάδες Active Directory
Πληροφορίες σχετικά με τις πολιτικές ομάδας (εάν υπάρχουν)
Χρησιμοποιείτε πολιτικές WinNT ή Win2000;	Win2000
Τοποθέτηση αρχείων πολιτικής	-
Χρήστες και ομάδες που επηρεάζονται από τις πολιτικές	Διαχειριστές, Χρήστες

1.4. Σενάρια σύνδεσης

καθαρή χρήση h: \dabcc\\dfsroot\users\%username%

Logon_admins.cmd

net χρησιμοποιήστε j:\dabcc\\dfsroot\applications net χρησιμοποιήστε k:\dabcc\\dfsroot\drivers καθαρή χρήση o:\dabcc\\dfsroot\citrix καθαρή χρήση p:\dabcc\\dfsroot\public

1.5. Περιβάλλον εκτύπωσης

Όνομα εκτυπωτή	Εκτύπωση ονόματος διακομιστή	Οδηγός
HP4M	DB2KFS1	HP 4M
HP4000 West	DB2KFS1	HP 4000
HP4000 Ανατολή	DB2KFS1	HP 4000
HPColor	DB2KFS1	HP LaserJet 4050 Έγχρωμο
HPOfficeJet	DB2KFS1	HP OfficeJet 720

1.6. Περιβάλλον πελάτη

2. Διαδικασία δημιουργίας περιβάλλοντος

Ο διακομιστής Citrix MetaFrame Access Suite και όλοι οι άλλοι διακομιστές που χρησιμοποιήθηκαν κατά τη φάση απόδειξης της ιδέας διαμορφώθηκαν σύμφωνα με τη μεθοδολογία D&D Consulting, συμπεριλαμβανομένης της ασφάλειας και της βελτιστοποίησης διακομιστή. Αυτό γίνεται σε περίπτωση που, εάν η απόδειξη της ιδέας είναι επιτυχής, το περιβάλλον διακομιστή θα είναι η βάση για την ανάπτυξη παραγωγής του MetaFrame Access Suite σε περιβάλλον παραγωγής.

Για λεπτομέρειες σχετικά με το σχεδιασμό του MetaFrame XP, του MetaFrame Secure Access Manager, του Web Interface ή του Secure Gateway, ανατρέξτε στην τεκμηρίωση που προσφέρει η D&D Consulting.

Παρακάτω είναι μια βασική λίστα βημάτων για τη δημιουργία ενός διακομιστή MetaFrame XP:

• Εγκατάσταση λειτουργικό σύστημαδιακομιστή, πιο πρόσφατο service pack και επείγουσες επιδιορθώσεις
• Εγκατάσταση απαιτούμενων υπηρεσιών και αφαίρεση περιττών υπηρεσιών
• Διαμόρφωση αναγνώρισης διακομιστή δικτύου και τομέα
• Αλλαγή της υπηρεσίας SNMP έτσι ώστε η «δημόσια» κοινότητα να έχει δικαιώματα «ανάγνωσης και εγγραφής».
• Διαμόρφωση όλων των προσαρμογών δικτύου διακομιστή σε 100 Mbps και Full Duplex
• Ρύθμιση τοπικής ασφάλειας στον διακομιστή Citrix
• Ενεργοποίηση του διακομιστή αδειών χρήσης υπηρεσιών Terminal Services και των TS CAL
• Εγκατάσταση της πιο πρόσφατης έκδοσης δυνατοτήτων στο Citrix MetaFrame XP και του πιο πρόσφατου service pack
• Ρύθμιση άδειας χρήσης Citrix στον διακομιστή
• Εγκαταστήστε το Citrix Installation Manager (εάν απαιτείται)
• Εγκαταστήστε το Citrix Resource Manager (εάν απαιτείται)
• Ρύθμιση στον διακομιστή SpeedScreen
• Ρύθμιση συνδέσεων
• Ρύθμιση της διαμόρφωσης ενημέρωσης πελάτη ICA
• Εγκατάσταση στον διακομιστή βελτιστοποίησης
• Απομόνωση του διακομιστή με χρήση δικαιωμάτων πρόσβασης NTFS και πολιτικών συστήματος
• Ρύθμιση εκτύπωσης στον διακομιστή
• Εγκατάσταση και διαμόρφωση εφαρμογών
• Προσαρμογή SpeedScreen για μεμονωμένες εφαρμογές
• Δημοσίευση εφαρμογών
• Δημιουργία δίσκου διάσωσης
• Εγκατάσταση άλλων στοιχείων (MetaFrame Conferencing Manager, Web Interface, Secure Gateway, κ.λπ.)
• Έλεγχος διακομιστή και εφαρμογών

2.2. Διαδικασία εγκατάστασης εφαρμογής
Γράφω αναλυτικές οδηγίεςεγκατάσταση κάθε εφαρμογής που θα δοκιμαστεί κατά τη φάση απόδειξης της ιδέας.

3.0. Δοκιμές

4.0 Ρυθμίσεις δοκιμής

5.0 Συμπέρασμα

Αφού ανέλυσαν τα αποτελέσματα των δοκιμών και τις απαραίτητες προσαρμογές, η D&D Consulting και η DABCC.COM διαπίστωσαν ότι υπήρχαν επαρκείς λόγοι για να συνεχιστεί το αρχικά προγραμματισμένο έργο.

Κάθε ηγέτης έχει την ανάγκη να σταματάει και να κοιτάζει γύρω του, να αναθεωρεί τι συμβαίνει, να αναλύει τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων και να σχεδιάζει το μέλλον.

Κατά κανόνα, αυτό συμβαίνει όταν οι στόχοι της εταιρείας ή οι μέθοδοι διαχείρισης που χρησιμοποιήθηκαν προηγουμένως καθίστανται άσχετοι στο νέο περιβάλλον. Υπάρχει ανάγκη να γίνουν αλλαγές.

Πολλοί άνθρωποι πιστεύουν ότι οι αλλαγές πρέπει να ξεκινήσουν ορίζοντας το επιθυμητό μέλλον. Αλλά, προχωρώντας σε αυτό το μονοπάτι, μπορείτε μόνο να «ζωγραφίσετε» ένα όμορφο όνειρο και όχι ρεαλιστικούς στόχους. Οι στόχοι που αναπτύσσονται απομονωμένα από την πραγματικότητα είναι σαν κάστρα χτισμένα στην άμμο.

«Το όραμα χωρίς δράση είναι ένα όνειρο. Η δράση χωρίς όραμα είναι ένας εφιάλτης».

Γιαπωνέζικη παροιμία

ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΑ ΔΙΑΓΝΩΣΤΙΚΑ

Προκειμένου να διαμορφωθούν φιλόδοξοι αλλά ρεαλιστικοί μακροπρόθεσμοι στόχοι και ένα σχέδιο για την επίτευξή τους, είναι πρώτα απαραίτητο να αξιολογηθεί η «υγεία» του οργανισμού.

Μια ολοκληρωμένη ανάλυση όλων των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός και των διαθέσιμων ευκαιριών βελτίωσης είναι κρίσιμη για τη μακροπρόθεσμη επιτυχία των προσπαθειών των ανώτερων στελεχών για την ανάπτυξη της εταιρείας.

Τα δεδομένα που συλλέγονται κατά τη διαγνωστική διαδικασία καθιστούν δυνατό τον εντοπισμό εκείνων των πτυχών της εργασίας της εταιρείας που απαιτούν βελτίωση και σας επιτρέπουν επίσης να αναπτύξετε ένα σχέδιο δράσης που εξαλείφει όχι μόνο τα συμπτώματα, αλλά και τις υποκείμενες αιτίες των εντοπισμένων προβλημάτων.

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ ΚΑΙ ΟΡΑΜΑΤΟΣ

Η αποστολή εξηγεί κύριος στόχοςύπαρξη της επιχείρησης. Ένα όραμα ορίζει επίσης το σκοπό του οργανισμού, αλλά εστιάζει στους στόχους και τις φιλοδοξίες. Έχει σχεδιαστεί για να εμπνέει. Το όραμα είναι διαχρονικό: ακόμα κι αν ένας οργανισμός αλλάξει τη στρατηγική του, το όραμα θα πρέπει να παραμείνει το ίδιο.

Αποστολήείναι μια επιχειρηματική ιδέα που αντανακλά τον σκοπό μιας επιχείρησης, τον κύριο στόχο της. Σε αντίθεση με το όραμα, η αποστολή χαρακτηρίζει μόνο το «παρών» του οργανισμού: το είδος, την κλίμακα δραστηριότητας, τις διαφορές από τους ανταγωνιστές, αφήνοντας τις προοπτικές επιχειρηματικής ανάπτυξης χωρίς προσοχή. Η αποστολή περιγράφει λεπτομερώς το καθεστώς της επιχείρησης και παρέχει καθοδήγηση για την ανάπτυξη στόχων και στρατηγικών σε διάφορα οργανωτικά επίπεδα.

Η αποστολή είναι αυτό για το οποίο υπάρχει η εταιρεία και το όραμα είναι η μελλοντική εικόνα της εταιρείας. Χωρίς να καθοριστεί η κατεύθυνση της επιχειρηματικής ανάπτυξης, είναι αδύνατο να εξηγηθεί η ουσία της δραστηριότητας.

Η αποστολή εξηγεί την ουσία της δραστηριότητας, τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης και την πορεία ανάπτυξης της εταιρείας - όλα όσα διακρίνουν αυτήν την εταιρεία από άλλες σε αυτόν τον κλάδο.

Μερικές φορές οι εταιρείες ορίζουν λανθασμένα την αποστολή τους ως κέρδος. Ωστόσο, το κέρδος είναι ο στόχος και το αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Το γεγονός ότι μια εταιρεία επιδιώκει να πραγματοποιήσει κέρδος δεν λέει τίποτα για το πού και πώς παράγονται τα κέρδη. Εάν μια εταιρεία δηλώνει ότι ο στόχος της είναι κερδοφόρος, πρέπει να εξηγήσει πώς επιτυγχάνει αυτόν τον στόχο. Αυτή η εξήγηση είναι η αποστολή της εταιρείας.

Κατά κανόνα, οι άνθρωποι διαμορφώνουν μια αποστολή και όραμα στο στάδιο της δημιουργίας ενός οργανισμού. Ωστόσο, αυτό δεν σας εμποδίζει να δημιουργήσετε μια ξεχωριστή αποστολή για κάθε έργο, τμήμα ή πρωτοβουλία.

Η διατύπωση αποστολής βοηθά στην επίλυση των ακόλουθων προβλημάτων διαχείρισης:

• Πρώτον, η αποστολή αναγκάζει τους διευθυντές να συμμετέχουν συστηματικά σε μια ολοκληρωμένη ανάλυση των δυνατών σημείων και αδυναμίεςο οργανισμός και οι ανταγωνιστές του, ευκαιρίες και απειλές, γεγονός που αυξάνει την εγκυρότητα των στρατηγικών αποφάσεων.
• Δεύτερον, στην περίπτωση των μεγάλων εταιρειών, η αποστολή συμβάλλει στην ένταξη των τοπικών οργανωτικών μονάδων σε ένα σύνολο, στην παρακίνηση του προσωπικού και στην αποτελεσματικότερη αλληλεπίδραση μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων σε διάφορα επίπεδα.
• Τρίτον, μια καλή αποστολή βοηθά στην προβολή μιας ορθολογικής και θετικής εικόνας της εταιρείας συνέταιροι, μετόχους, επενδυτές, από τους οποίους εξαρτάται σε διάφορες μορφές και βαθμούς η τύχη της επιχείρησης.

Η δήλωση αποστολής περιέχει μια περιγραφή τριών στοιχείων:

1. Οι ανάγκες του αγοραστή, π.χ. κάτι που πρέπει να ικανοποιηθεί.
2. Ομάδες αγοραστών, π.χ. ποιος θα είναι ο στόχος της υπηρεσίας.
3. Δράσεις, τεχνολογία και γνώση, δηλ. Πώς μια εταιρεία δημιουργεί και προσφέρει αξία στον πελάτη και ανταποκρίνεται στις ανάγκες των πελατών της.

Παραδείγματα αποστολής:

• Bristol-Myers Squibb Company (Pharmaceuticals) – «Ανακαλύψτε, αναπτύξτε και παραδώστε καινοτόμα φάρμακα που βοηθούν τους ασθενείς να ξεπεράσουν σοβαρές ασθένειες».
• ConocoPhillips (Gas/Power) – «Η αποστολή μας είναι να προωθήσουμε όλο τον πολιτισμό».
• Nike (Αθλητικά Είδη) – «Φέρνοντας έμπνευση και καινοτομία σε κάθε αθλητή στον κόσμο».
• Dow Chemical Company (χημικά) – «Καινοτομία στη διασταύρωση της χημείας, της βιολογίας και της φυσικής».

Πώς να διαμορφώσετε μια αποστολή;

Βήμα 1: Βρείτε μια ιδέα που θα σας οδηγήσει στη νίκη.

Πρώτα, καθορίστε τη στρατηγική νίκης και τη μοναδική σας εμπορική προσφορά. Σε γενικές γραμμές, αυτή είναι μια προσέγγιση στην εργασία που ξεχωρίζει την εταιρεία σας από τους ανταγωνιστές, ο λόγος για τον οποίο οι πελάτες θα έρθουν σε εσάς.

Βήμα 2: Ξεκαθαρίστε τον στόχο.

Στη συνέχεια, πρέπει να φτιάξετε μια λίστα εργασιών που πρέπει να ολοκληρώσετε για να πετύχετε τον στόχο σας. Για παράδειγμα, εάν η στρατηγική σας για τη νίκη είναι να δημιουργήσετε καινοτόμα προϊόντασε έναν συγκεκριμένο κλάδο, ορίστε ένα σύνολο βημάτων για την εφαρμογή του. Εάν η ιδέα σας είναι να παρέχετε υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών, τότε ορίστε βασικούς δείκτεςικανοποίηση των πελατών. Δεν πρέπει να κοιτάτε συγκεκριμένους αριθμούς, είναι σημαντικό να έχετε μια γενική ιδέα για τα κριτήρια επιτυχίας.

Στη συνέχεια, ενοποιήστε τις ιδέες και τις λύσεις που κερδίζουν σε έναν κοινό αλλά μετρήσιμο στόχο. Γράψτε μια σύντομη δήλωση αποστολής που εκφράζει τις ιδέες, τους στόχους και το επιθυμητό αποτέλεσμα. Βεβαιωθείτε ότι είναι σύντομη, απλή, σαφής και χωρίς ορολογία η γλώσσα πρέπει να είναι εμπνευσμένη και να αποφύγετε να παρασυρθείτε με σύνθετη γλώσσα.

Όραμα Οργανισμούείναι μια εικονική αναπαράσταση του νοήματος των δραστηριοτήτων και των προοπτικών (μέλλον) του οργανισμού. Εξηγεί και καταδεικνύει σε όλους τους εργαζόμενους και το κοινό τι είναι ο οργανισμός, τι πρέπει να γίνει και τι προσπαθεί.

Ο καθορισμός ενός οράματος είναι ένα από τα καθήκοντα της ανώτατης διοίκησης. Ορίζοντας όρασης, δηλ. Η περίοδος απομάκρυνσης στο χρόνο της διαμορφωμένης εικόνας της επιχείρησης μπορεί να είναι διαφορετική, από αρκετούς μήνες έως αρκετά χρόνια.

Το όραμα αναφέρεται μόνο στο μέλλον: χάνει τη σημασία του όταν επιτευχθεί η επιθυμητή κατάσταση του οργανισμού και πρέπει να διατυπωθεί ξανά.

Η δήλωση οράματος πρέπει να είναι συνοπτική, δυναμική, κατανοητή (συχνά ένα σύνθημα) και να πληροί τις ακόλουθες απαιτήσεις: να εμπνέει, να είναι τόσο απλή όσο μια μνήμη ή εικόνα, να είναι αξιόπιστη και να παρέχει κατευθυντήριες γραμμές που μπορούν να χρησιμεύσουν ως βάση για την ανάπτυξη στρατηγικής .

Η διαμόρφωση ενός στρατηγικού οράματος ξεκινά με τη δημιουργία των τριών βασικών συνιστωσών του:

• Η αποστολή της εταιρείας, η οποία καθορίζει τη θέση και τις δραστηριότητες της εταιρείας αυτή τη στιγμή.
• Μια μακροχρόνια πορεία που αναπτύχθηκε με βάση την αποστολή και τον καθορισμό της στρατηγικής πορείας της εταιρείας.
• Σαφής διατύπωση του στρατηγικού οράματος για την απόκτηση ευρείας υποστήριξης από όλους τους εργαζόμενους στην εταιρεία.

Παραδείγματα όρασης:

• Amazon (διαδικτυακό λιανικό εμπόριο) – «Η αποστολή μας είναι να είμαστε η πιο πελατοκεντρική εταιρεία στη Γη. Είμαστε εκεί που οι άνθρωποι βρίσκουν και ανακαλύπτουν όλα όσα θέλουν να αγοράσουν στο διαδίκτυο... στις χαμηλότερες τιμές."
• Διεθνής Αμνηστία ( μη κερδοσκοπική οργάνωση) – «Αποστολή μας είναι να οικοδομήσουμε έναν κόσμο στον οποίο κάθε άτομο – ανεξαρτήτως ηλικίας, θρησκείας, εθνοτικής καταγωγής, σεξουαλικού προσανατολισμού ή ταυτότητας φύλου – απολαμβάνει όλα τα ανθρώπινα δικαιώματα που ορίζονται στην Οικουμενική Διακήρυξη των Ανθρωπίνων Δικαιωμάτων και σε άλλα διεθνώς αναγνωρισμένα πρότυπα ανθρωπίνων δικαιωμάτων .»
• ΙΚΕΑ ( λιανικές πωλήσεις) - "Βελτιώσει καθημερινή ζωήπολλοί άνθρωποι".

Πώς να διαμορφώσετε ένα όραμα;

Βήμα 1: Βρείτε αξία για τους ανθρώπους.

Πρέπει να ξεκλειδώσετε την πραγματική αξία για τους ανθρώπους. Για παράδειγμα, πώς θα βελτιώσει ο οργανισμός σας τις ζωές των ανθρώπων; Πώς μπορείτε να βελτιώσετε ολόκληρο τον κόσμο;

Βήμα 2: Εξετάστε τα οφέλη.

Στη συνέχεια, εξετάστε αυτές τις επιθυμίες ως προς τα οφέλη που μπορούν να προκύψουν από την ικανοποίησή τους.

Παραδείγματα τιμών:αριστεία, ακεραιότητα, ομαδική εργασία, πρωτοτυπία, ισότητα, ειλικρίνεια, ελευθερία, υπηρεσία και δύναμη.

Βήμα 3: Συνδυάστε την αποστολή και την αξία.

Συνδυάστε όλες τις ληφθείσες σκέψεις σε μια κατάλληλη διατύπωση. Αυτό μπορεί να πάρει πολύ χρόνο, αλλά είναι απαραίτητο να τελειοποιήσετε προσεκτικά την πρόταση, γιατί είναι θέμα απόκτησης πελατών, άρα και κέρδους.

ΘΕΣΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΣΤΟΧΩΝ

Στόχοι- το τελικό αποτέλεσμα, το επιθυμητό αποτέλεσμα που κάθε οργανισμός προσπαθεί να επιτύχει. Οι στόχοι πρέπει να είναι ρεαλιστικά επιτεύξιμοι και να απαντούν στις ερωτήσεις: τι θέλουμε να πετύχουμε; Ποιος θα το κάνει αυτό; Πότε θα έχουμε το αποτέλεσμα; Για τι το χρειαζόμαστε αυτό;

Ο καθορισμός στόχων μεταφέρει το θεωρητικό μέρος - την ανάπτυξη ενός στρατηγικού οράματος και κατεύθυνσης για την ανάπτυξη της εταιρείας - στο επίπεδο της πρακτικής εφαρμογής.

Οι κατευθυντήριες γραμμές για τις δραστηριότητες της εταιρείας είναι μόνο στόχοι που καθορίζονται με ποσοτικούς ή μετρήσιμους όρους και περιέχουν συγκεκριμένες αξίες που πρέπει να επιτευχθούν.

Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι καθορίζουν τη στρατηγική πρόθεση της επιχείρησης να καταλάβει μια συγκεκριμένη θέση στην επιχείρηση. Ο καθορισμός συνολικών μακροπρόθεσμων στόχων απαιτείται για κάθε βασικό αποτέλεσμα που οι διευθυντές θεωρούν σημαντικό για την επίτευξη της επιτυχίας και τη δημιουργία κατάλληλων ανταγωνιστικά πλεονεκτήματαοργανώσεις.

Επτά βασικοί χώροι μέσα στους οποίους ένας οργανισμός ορίζει μακροπρόθεσμους στόχους:

1. Θέση στην αγορά.Οι στόχοι της αγοράς μπορεί να είναι η απόκτηση ηγετικής θέσης σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς ή η αύξηση του μεριδίου αγοράς του οργανισμού σε ένα συγκεκριμένο μέγεθος.
2. Καινοτομία.Οι στόχοι σε αυτόν τον τομέα συνδέονται με τον εντοπισμό νέων τρόπων επιχειρηματικής δραστηριότητας: ανάπτυξη νέων αγορών, χρήση νέων τεχνολογιών ή μεθόδων οργάνωσης της παραγωγής.
3. Εμπορία.Τα κύρια αποτελέσματα της δραστηριότητας σε αυτόν τον τομέα μπορεί να είναι η κατάκτηση της πρώτης θέσης στην πώληση ενός συγκεκριμένου προϊόντος, η δημιουργία μιας συγκεκριμένης εικόνας για το προϊόν και η βελτίωση της εξυπηρέτησης πελατών.
4. Παραγωγή.Οι στόχοι προτεραιότητας σε αυτή την περίπτωση είναι η επίτευξη της υψηλότερης παραγωγικότητας της εργασίας, η βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και η μείωση του κόστους παραγωγής σε σύγκριση με τους κύριους ανταγωνιστές.
5. Χρηματοδότηση.Ο γενικός στόχος είναι η διατήρηση και διατήρηση στο απαιτούμενο επίπεδο όλων των τύπων οικονομικοί πόροι, την ορθολογική χρήση τους.
6. Διαχείριση προσωπικού.Οι στόχοι που αφορούν το προσωπικό μπορεί να σχετίζονται με τη διατήρηση των θέσεων εργασίας, τη διασφάλιση αποδεκτού επιπέδου αμοιβών, τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας και τα κίνητρα.
7. Διαχείριση.Ένας βασικός στόχος σε αυτόν τον τομέα είναι ο εντοπισμός κρίσιμων περιοχών επιρροής της διοίκησης.

Οι στόχοι του οργανισμού πρέπει να έχουν μια σειρά από χαρακτηριστικά, τα οποία μερικές φορές ονομάζονται κριτήρια για την ποιότητα των στόχων που έχουν τεθεί.

Κύρια χαρακτηριστικά (κριτήρια) του στόχου:

• Συγκεκριμένο και μετρήσιμο.Εκφράζοντας τους στόχους με σαφείς, μετρήσιμους όρους, η διοίκηση δημιουργεί μια βάση για τη λήψη αποφάσεων και την αξιολόγηση της προόδου.
• Ορίζοντας προγραμματισμού.Υπάρχουν μακροπρόθεσμοι (ορίζοντας προγραμματισμού άνω των 5 ετών), μεσοπρόθεσμοι (περίοδος προγραμματισμού από 1 έως 5 χρόνια) και βραχυπρόθεσμοι (συνήθως εντός ενός έτους). Όσο πιο στενός είναι ο ορίζοντας σχεδιασμού, τόσο πιο συγκεκριμένα θα πρέπει να εκφράζεται ο στόχος.
• Προσβασιμότητα.Οι στόχοι τίθενται έτσι ώστε να μην υπερβαίνουν τις δυνατότητες της επιχείρησης. Ο καθορισμός ανέφικτων στόχων μπλοκάρει την επιθυμία των εργαζομένων για επιτυχία και μειώνει τα κίνητρα για εργασία.
• Συνοχή.Οι ενέργειες και οι αποφάσεις που είναι απαραίτητες για την επίτευξη ενός στόχου δεν πρέπει να παρεμβαίνουν στην επίτευξη άλλων.

Η ανεπαρκής προσοχή στη διαδικασία του καθορισμού στόχων ή, αντιστρόφως, η προβολή ανέφικτων στόχων προκαλεί ζημιά στον οργανισμό.

Η επίτευξη στρατηγικών στόχων είναι απαραίτητη για την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας και της θέσης της εταιρείας στην αγορά μακροπρόθεσμα.

Συμπερασματικά, σημειώνουμε ότι για τη διαμόρφωση της αποστολής, του οράματος και των στόχων της εταιρείας, χρησιμοποιήστε μια συλλογική μορφή, στην οποία όλες οι αποφάσεις αναπτύσσονται σε συνεννόηση με ενεργή συμμετοχή, πλήρη κατανόηση και υποστήριξη βασικοί μάνατζερποιος θα πρέπει να εφαρμόσει αυτές τις αποφάσεις, οι οποίες θα επιτρέψουν την ταχύτερη και αποτελεσματικότερη πραγματοποίηση των απαιτούμενων αλλαγών.

Επικοινωνήστε με την Ακαδημία Πωλήσεων και εμείς θα σας εξυπηρετήσουμε στρατηγική συνεδρία, όπου μαζί με εσάς θα διαμορφώσουμε μια αποστολή και όραμα, αναπτύξουμε αποτελεσματική στρατηγικήη εταιρεία σας.

Ακολουθήστε τις δημοσιεύσεις μας και μείνετε ενημερωμένοι για τρέχοντα θέματα.