Zdravotnický personál ve zdravotnictví. Personální politika ve zdravotnickém zařízení

Nejsložitější a největší problém ruského zdravotnictví je personální. Nestačí najít finanční prostředky na dovybavení a generální opravy zdravotnických zařízení, je nutné zajistit jim kvalifikované lékaře a nelékařský personál a naučit je svou práci vykonávat.

Navzdory tomu, že v Ruské federaci připadá na jednoho obyvatele více lékařů než v průměru ve vyspělých zemích, kvalita lékařské péče a zdravotní ukazatele jsou u nás výrazně horší, což naznačuje:

o nízké efektivitě domácího zdravotnictví,
nedostatečná kvalifikace zdravotnického personálu a jeho slabá motivace k profesnímu zdokonalování.

Personální nerovnováha

1. Kompletní nerovnováha mezi úrovněmi. Všechen personál se usadil v nemocnici. Nadměrná koncentrace personálu ve stacionárních zařízeních (více než 100 tisíc lékařů) a jeho nedostatek v primární péči (cca 49 tisíc lékařů).

Hlavním úkolem je zajistit primární lékařské a hygienické spojení s personálem. Za tímto účelem budou přijata následující opatření:

Vnitrooborová migrace přerozdělení personálu.
Zrušení stáže. Vzhledem k nárůstu praktické složky za poslední rok a půl získají absolventi vysokých škol okamžitě právo pracovat v oboru v hlavních základních odbornostech: obvodní terapeut, obvodní dětský lékař, ambulantní zubní lékař atd., jen jak tomu bylo za sovětských časů.
Vzhledem k nemožnosti vrátit nucenou distribuci absolventů budou aktivně rozvíjeny tripartitní smlouvy (student, univerzita, obec).

2. Nerovnováha mezi různými lékařskými specializacemi. Máme nesmyslně velké množství hematologů, urologů, gynekologů a některých dalších specialistů a není dostatek pediatrů, pneumologů a vlastně ani praktických chirurgů.

K odstranění zdravotní nerovnováhy bude provedena vnitrosektorová migrační redistribuce.

3. Lékař - sestra. Poměr lékařů a sester je 1:2,1. Tento poměr mezi počtem lékařů a sester je mnohem nižší než ve většině vyspělých zemí světa, což limituje rozvoj doléčovacích, mecenášských a rehabilitačních služeb.

Normálně by průměrný poměr neměl být menší než jedna ku třem a pro některé úrovně patronátu a rehabilitace - jedna ku sedmi, jedna ku osmi. Je nutné navýšit počet zdravotnického personálu.

Navíc ročně vystudujeme velmi velký počet sester, ale 80 % z nich do oboru vůbec nepřijde nebo nepracuje déle než šest měsíců. Aby tito lidé zůstali v oboru, pozvedají status profese (plánuje se státní program „Sister of Mercy“) a promyslí systém sociálních a finančních pobídek.

Registr specialistů

Dlouhodobé plánování pracovních sil je možné pouze tehdy, jsou-li k dispozici spolehlivé informace. Proto se vytváří personální profil odvětví.

Do jednotné databáze (Federal Register) budou zahrnuti všichni specialisté s vyšším a středním zdravotnickým vzděláním bez ohledu na resortní příslušnost instituce, ve které působí. Díky úsilí personálních útvarů státního a městského zdravotnictví je již dokončeno cca 80 % prací.

Univerzity a lékařské fakulty jsou zaváděny do stejného systému. To umožní zadávat vzdělávacím institucím státní úkoly (cílové přijetí, cílené další vzdělávání).

Zadané údaje umožní posoudit věk, pohlaví, úroveň kompetence a kvalifikace každého licencovaného zdravotnický pracovník, potřeby specialistů různých profilů na každé úrovni, v každém regionu atd.

Některé informace budou volně dostupné, což je důležité pro realizaci práva pacientů na výběr lékaře.

Personální politika

Stáž zrušena, ale bydliště naopak dostává nový vývoj. Jeho trvání se bude lišit v závislosti na specializaci. Terapeutické specializace jsou obvykle dvouleté. Chirurgický - od 3 do 5 let, v závislosti na složitosti manuálních dovedností chirurga.

Formuje se systém licencí (nebo povolení) pro lékaře a sestry. Specialista po absolvování vysoké školy i po rezidenci dostane balíkovou licenci, kde bude zákonem přísně předepsáno, co přesně má po absolvování ústavu či rezidence umět. Dále bude úroveň profesního rozvoje neomezená. Specializovaní lékaři, kteří mají licenci pro určitý druh činnosti, budou moci pracovat v příbuzných oborech a získají další povolení.

V plánech odklon od systému nadstavbového vzdělávání lékařů jednou za pět let. V současné fázi vývoje medicíny je pokročilý výcvik každých 5 let profesionální degradací (zvláště když vezmete v úvahu, že více než 15 % nezískává výcvik vůbec). Bude zaveden systém ročního sčítání kreditů (bodů) za účast na konferencích/kongresech, školení a testování pomocí vzdálených technologií a publikaci článků v časopisech.

Bolestná otázka pro domácí zdravotnictví, jeho Achillovou patou je manažerský štáb. Dokud budou včerejší lékaři šéfovat zdravotnictví, tak žádné podmínky tržní vztahy nemůže být řeč. Tito lidé jsou bez řádného proškolení manažera schopni utratit pouze takové množství finančních prostředků, které je jim dáno, neumí si peníze vydělat civilizovaným způsobem. Je nutné zkvalitnit přípravu vedoucích pracovníků ve zdravotnictví, vyučovat moderní principy managementu kvality a standardizace, poskytovat multidisciplinární odborné znalosti (právní, ekonomické, psychologické, sociologické aj.) a dovednosti personálního řízení.

Dalším směrem rozvoje systému poskytování lékařské péče obyvatelstvu a klíčem ke zvýšení její efektivity je zavedení ratingového hodnocení výkonu každého zdravotnického pracovníka. Tedy odmítnutí rovnostářských přístupů a uvedení mzdového systému do souladu s komplexností, kvantitou a kvalitou lékařské péče s osobním přispěním k výsledku práce zdravotnického zařízení.

ID: 2014-10-231-R-4130

Novokreshenová I.G., Chunakova V.V.

Státní rozpočtová vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání Státní lékařská univerzita v Saratově im. V A. Razumovského ministerstvo zdravotnictví Ruska

souhrn

Zlepšení primární zdravotní péče je jedním z prioritních úkolů národního zdravotnictví. Rozvoj primární zdravotní péče zvýší dostupnost tohoto typu péče pro obyvatelstvo a následně i spokojenost pacientů s kvalitou lékařské péče. Významnou roli v organizaci primární zdravotní péče zaujímají specialisté se středním zdravotnickým vzděláním, kteří v současné době dostávají možnost samostatně řešit řadu medicínských a sociálních problémů při obsluze pacientů v rámci své působnosti.

Klíčová slova

Primární zdravotní péče, ošetřovatelský personál, role sestry

Posouzení

Sestra hraje tradičně významnou roli v systému veřejného zdravotnictví. Ve struktuře zdravotnického personálu zdravotnických zařízení je ošetřovatelský personál jednou z největších skupin zdravotnických pracovníků. LOS ANGELES. Berlová, 2006, uvádí, že ve většině případů je to ošetřující personál, kdo je prvním, posledním a nejstálejším zdravotnickým pracovníkem v kontaktu s pacientem (v případě zhoršení zdravotního stavu pacienta v nemocnici, první pomoc, psychologická podpora pacientům a jejich příbuzných).

Povolání sestry je v současné fázi vývoje společnosti považováno nejen za jedno z nejmasivnějších, ale i za jedno ze společensky nejvýznamnějších. Ve svých dílech N.N. Kosareva, 2008, analyzuje ošetřovatelství jako komplexní lékařskou a hygienickou disciplínu, která má lékařský a společenský význam, protože je navržena tak, aby udržovala a chránila zdraví populace, a také jako základní součást systému zdravotní péče, která má významný vliv na lidské zdraví. zdroje. Jak ukazuje zahraniční praxe, racionální využití ošetřovatelského personálu vede nejen k výraznému zvýšení dostupnosti a kvality lékařské péče, ale také k její hospodárnosti, efektivnějšímu využití finančních a lidských zdrojů v oboru.

Je třeba poznamenat, že v posledních desetiletích v Rusku nebyla ošetřovatelství věnována náležitá pozornost, došlo k poklesu prestiže práce sestry, jejího společenského postavení. Tyto okolnosti vedly k výraznému zpoždění v této oblasti veřejného zdraví od rozvoje moderní vědy a lékařské techniky. Slovy významné výzkumnice a propagátorky ošetřovatelství v Evropě, Dorothy Hall, „mnohým z problémů, kterým dnes čelí národní zdravotnické služby, by se dalo předejít, kdyby se ošetřovatelství rozvíjelo stejným tempem jako lékařská věda“.

Ve zdravotnictví naší země je odliv kvalifikovaného ošetřovatelského personálu z profese a také nedostatek ošetřovatelského personálu ve zdravotnických organizacích. Zvyšuje se nerovnováha v poměru mezi lékaři a sestrami lůžkových a ambulantních klinik, zdravotnických zařízení sloužících městskému a venkovskému obyvatelstvu a v důsledku toho může dojít ke zhoršení kvality lékařské péče. V Rusku je poměr mezi zdravotnickým a nelékařským personálem (1:2), nicméně WHO, as mezinárodní standard doporučují státům dodržovat poměr 1:4-1:5, ve kterém bude systém veřejného zdravotnictví efektivně fungovat a rozvíjet se. Takže v USA je poměr mezi lékařským a ošetřovatelským personálem 1:4.

V současné době je potřeba přehodnotit celý systém ošetřovatelské péče. V posledních desetiletích výrazně vzrostla role sestry ve zdravotnictví mnoha evropských zemí. Dle A. Egorova, 2013 je v USA sestra považována za plnohodnotného asistenta lékaře, který zajišťuje symptomatickou kontrolu a vede léčebný proces na patřičné úrovni, tzn. sestra může samostatně identifikovat symptom a nabídnout lékaři způsob jeho léčby.

Zásadní změny v organizaci a hodnocení činnosti zdravotnických zařízení u nás začínají v 90. letech dvacátého století a jsou provázeny i nárůstem významu odborníka se středním zdravotnickým vzděláním. V Rusku se dodnes provádí aktivní cílevědomá práce na obnovení významu ošetřovatelské profese. V rámci zprávy ministra zdravotnictví Ruské federace na rozšířeném zasedání kolegia Ministerstva zdravotnictví Ruska „O výsledcích práce ministerstva v roce 2013 a úkolech pro rok 2014“ bylo konstatováno, že „je potřeba zavádět nové technologie do činnosti ošetřujícího personálu s diferencovaným rozšiřováním jeho funkcí na různých úrovních poskytování lékařské péče“.

Označení role sestry v oblasti veřejných služeb je stanoveno Programem rozvoje ošetřovatelství v Ruské federaci na léta 2010-2020. (dále jen Program), vypracované v souladu s hlavními cíli Koncepce rozvoje systému zdravotnictví v Ruské federaci do roku 2020. K dosažení tohoto cíle Program upozorňuje na přítomnost takových oblastí, jako je reforma stávajícího právního rámce, který definuje kompetence a odpovědnosti, vytváření důstojných pracovních podmínek a sociálního zabezpečení a zvyšování prestiže ošetřovatelské profese. Pokračuje aktivní práce na informování vedoucích a pracovníků zdravotnických zařízení o nových přístupech ke zkvalitňování ošetřovatelské praxe (pořádají se semináře, konference, kongresy zdravotnických pracovníků). Aktivně probíhá proces zavádění moderních ošetřovatelských technologií do praktického zdravotnictví.

V průběhu probíhajících reforem v oboru ošetřovatelství se zvyšuje úloha ošetřovatelského personálu při organizaci preventivních, léčebných, diagnostických a rehabilitačních opatření na všech úrovních lékařské péče o populaci bez ohledu na profil lékařské péče.

Primární zdravotní péče je nejdůležitějším článkem zdravotní péče, neboť tento typ péče je hlavním, nejdostupnějším, ekonomicky a společensky přijatelným typem hromadné lékařské péče. V souladu s nařízením Ministerstva zdravotnictví a sociální rozvoj Ruské federace ze dne 15. května 2012 č. 543n „O schválení Předpisů o organizaci primární zdravotní péče o dospělou populaci“ primární zdravotní péče je poskytována ambulantně i v denním stacionáři včetně stacionáře na adrese Domov. Hlavními typy primární zdravotní péče jsou primární předlékařská, lékařská a specializovaná zdravotní péče. Při poskytování primární přednemocniční zdravotní péče mají hlavní roli specialisté se středoškolským zdravotnickým vzděláním ve felčarských zdravotních střediscích, feldsher-porodnických stanicích, ambulancích, zdravotních střediscích, poliklinikách, ambulancích zdravotnických organizací, odděleních (ordinacích) hl. lékařská prevence, zdravotní střediska. Zvláštní význam ošetřovatelským personálem v rámci primární zdravotní péče je využívat moderní technologie prevence, včetně formování lékařské činnosti obyvatelstva.

V.N. Nozdrin a I.G. Grekov, 2008, uvádí, že na rozdíl od západních zemí v Rusku sestry pracující v městských ambulancích pacienty neaplikují samy. Ve větší míře s lékařem spolupracuje ošetřovatelský personál v ordinacích poliklinik různého profilu. Tato okolnost svědčí o tradičně zavedené představě sestry pouze jako asistentky lékaře, vykonávající pouze pomocné funkce. Zároveň v podmínkách nedostatku personálu jsou funkce mladšího zdravotnického personálu často přiděleny sestře. Takovéto „rozšíření“ činností z důvodu výkonu práce, která není zahrnuta do přímých povinností sestry, nepříznivě ovlivňuje kvalitu lékařské péče poskytované ošetřujícím personálem.

V současnosti však existují příklady organizace lékařské péče o obyvatelstvo, kde vedoucí úlohu má odborník se středním zdravotnickým vzděláním. Fungování předlékařských přijímacích místností tedy nevyžaduje kvalifikovanou lékařskou pomoc, výuku ve školách pro pacienty vedou sestry. Ošetřovatelský personál odpovídá za edukaci obyvatelstva v neodkladné péči a způsobu péče o nemocné a zdravotně postižené osoby (invalidní, ležící pacienti). Usnadní to řešení prioritních a potenciálních problémů obyvatelstva i samotných pacientů a zefektivní činnost speciálních služeb v mimořádných situacích.

Ve svých dílech S.E. Nesterová, 2008, znamená reorganizaci lékařské péče podle principu lékaře všeobecná praxe prováděné v posledních letech přiděluje sestře roli mnohem významnější než dříve. V kontextu nárůstu objemu práce praktického lékaře nemůže sestra zůstat jen asistentkou lékaře, vykonavatelem jeho objednávek. Musí převzít určitou míru samostatné práce a vykonávat ji profesionálně a s plnou odpovědností.

S přihlédnutím k současné úrovni odborné přípravy ošetřovatelského personálu, konkrétně k možnosti získat vyšší ošetřovatelské vzdělání, je nutné sestry aktivně zapojit do organizování různých forem komunitní péče: denní stacionáře, domácí stacionáře, ambulantní ordinace a léčebné a sociální pomoc, poradenské a diagnostické služby a služby domácí péče .

Denní stacionář je určen k poskytování lékařské péče osobám, které potřebují lůžkové ošetření, které nevyžaduje nepřetržitý lékařský dohled. E.B. Lushnikova, 2009, poznamenává, že v denním stacionáři patří mezi povinnosti sestry poskytování informací pacientům o nadcházející léčbě, poskytování psychologické podpory, sledování stavu pacienta před, během a po zákroku, sledování údajů přístrojů a systémů, udržování potřebnou dokumentaci. TELEVIZE. Konovalová, 2006 uvádí, že poskytování porodnické a gynekologické péče ošetřujícím personálem denního stacionáře prenatální poradny má určité rysy, které se vyznačují rozšířením možnosti samostatné práce s pacientkami, individuálním kreativním přístupem k nim. , a zvýšení odpovědnosti za kvalitu poskytovaných ošetřovatelských služeb.

V ambulanci oblast Samara je zde jednodenní chirurgická nemocnice, kde většinu práce zastávají sestry: hovoří s pacientem poté, co lékař určí taktiku léčby, vyplňují zdravotnickou dokumentaci (anamnézu), kontrolují přípravu pacienta na operaci, zajišťují psychická podpora a péče o pacienta v pooperačním období atd. d. Sestra se při své práci řídí protokoly vyvinutými speciálně pro ošetřující personál tohoto zařízení. Sestra v souladu s požadavky protokolu (kritéria propuštění) samostatně posuzuje připravenost pacienta k propuštění.

Momentálně v provozu venkovské obyvatelstvo zvláštní pozornost je věnována využití technologií nahrazujících nemocnice (aktivní záštita sester, lůžka, oddělení, zařízení ošetřovatelské péče, denní stacionáře feldsher-porodní asistentky). L.N. Afanasyeva, 2008, tvrdí, že potřeba vývoje technologií nahrazujících nemocnice je dána jednak potřebou populace pro tento typ lékařské péče, jednak racionálním a efektivním využíváním finančních zdrojů a materiálně-technických zdrojů zdravotnictví. Nedostatek zdravotnického personálu obsluhujícího venkovské obyvatelstvo podle mnoha autorů výrazně ovlivňuje dostupnost a kvalitu lékařské péče. Vzhledem ke kvalifikaci a potenciálním možnostem ošetřovatelského personálu je možné výrazně rozšířit rozsah léčebných a diagnostických opatření prováděných ošetřovatelským personálem při obsluze pacientů v okresních centrech a venkovských sídlech.

Takže například aktivní patronace pacientů doma je důležitou součástí samostatné práce sestry. Úkolem sestry při patronaci je sledovat dynamiku stavu pacienta, dodržování diety a režimu a správnost užívání léků. Kromě standardních činností (provádění injekcí, výkonů, měření fyziologických parametrů, vyšetření) umožňuje úroveň odborné přípravy sestry instruovat ji vykonávat doma takové činnosti, jako je odběr biologického materiálu k výzkumu, odběr elektrokardiogramu, provádění fyzioterapeutické procedury. Důležitou součástí ošetřovatelské záštity je naučit pacienta sebekontrole nad svým stavem a poskytnout svépomoci, když se zhorší. Sestra učí rodinné příslušníky pacienta technice a pravidlům péče, provádění jednoduchých lékařských úkonů a poskytování první pomoci při zhoršení stavu. Sestra tedy musí ovládat nejen manipulační techniky, ale také pomáhat pacientovi adaptovat se na nové podmínky.

V Rusku byly po dlouhou dobu činnosti ošetřovatelského personálu považovány za druhořadé a neměly žádný samostatný význam. Hlavním kritériem pro jeho hodnocení bylo správné provádění manipulací, lékařských předpisů. Dnes je uznáván významný přínos této profesní skupiny k realizaci opatření zaměřených na ochranu zdraví obyvatelstva a plněji je uznávána potřeba zkvalitnění ošetřovatelství. Výsledek činnosti celého zdravotnictví, kvalita a kvantita poskytovaného zdravotní služby, objemy finančních a logistických zdrojů .

Nelze než souhlasit s I.G. Glotova, 2000, že vysoce kvalitní ošetřovatelská péče usnadňuje lékařský úkol, optimalizuje diagnostický a léčebný proces a zkracuje jeho čas. Lékařská praxe a ošetřovatelství jsou samostatné, ale vzájemně se doplňující profese. Mezi hlavní úkoly lékařů patří prevence, diagnostika a léčba onemocnění. Sestra zároveň zaměřuje svou pozornost na řešení stávajících a identifikaci potenciálních problémů pacienta, čímž realizuje všechny fáze ošetřovatelského procesu (sběr anamnézy, stanovení předběžné diagnózy a následně neustálé sledování chování pacienta, informování lékaře o všechny změny, podílející se na bypassu pacientů lékařem ). Lékaři a sestry mají společné cíle a strategické cíle a realizují je pomocí speciálních metod a technologií, které vlastní z titulu svého vzdělání.

Lze tedy tvrdit, že organizace samostatných činností sestry na úrovni primární zdravotní péče přispívá ke zvýšení dostupnosti a kvality lékařské péče populaci, uvědomění si tvůrčího potenciálu sestry a zvýšení významu specialistů s střední zdravotnické vzdělání ve zdravotnictví.

Literatura

1. Grekov I.G. High-tech ošetřovatelské klinické manipulace na lékařských odděleních zdravotnických zařízení // vrchní sestra. 2005. č. 9. S. 35-47; č. 10. S. 55-69.

2. Konovalová T.V. Zkušenosti s organizací a hodnocením kvality práce ošetřovatelského personálu v denním stacionáři pro konzultace žen // Vrchní sestra. 2006. č. 3. S. 13-24; č. 4. S. 13-25.

3. Zhikhareva N.A. Vědecké zdůvodnění procesního modelu řízení kvality ošetřovatelské péče: Ph.D. dis. …bonbón. Miláček. vědy. : 14.00.33. - Petrohrad, 2007. 22 s.

4. Belyakova N.V. Funkce sestry při poskytování paliativní péče // Vrchní sestra. 2008. č. 11. C. 12-18.

5. Vakhitov Sh.M., Nurieva E.V. Role sester v moderním zdravotnictví // Kazansky lékařský časopis. 2010. Ročník 91. č. 2. S. 260-263.

6. Shlyafer S.I. Personální potenciál pečovatelské služby Ruské federace // Hlavní sestra. 2011. č. 7. S. 20-28.

7. Venglinskaya E.A., Parakhonsky A.P. Role a úkoly sester s vyšším vzděláním v moderní společnosti // Almanach ošetřovatelství. 2013. č. 1. S. 34-41.

8. Berlová L.A. Role ošetřovatelského koordinátora při organizování kontinuálního léčebného a diagnostického procesu // Hlavní sestra. 2006. č. 6. S. 19-23.

9. Agafonová T.A. Úloha a úkoly pečovatelské služby při poskytování lékařské a sociální pomoci starším a senilním lidem // Lékařská pomoc. 1996. č. 3. S. 15-17.

10. Svetlichnaja T.G. Systém ošetřovatelské péče a faktory přispívající k rozvoji poptávky po ošetřovatelských službách // Vedoucí lékař. 2009. č. 2. S. 18-22.

11. Kosareva N.N. Řízení ošetřovatelského personálu jako jedna ze složek kvality ošetřovatelské péče // Vrchní sestra. 2008. č. 3. S. 29-35.

12. Vardosanidze S.L., Likhota A.I. Kontrola kvality a implementace lékařské standardy v léčebném a diagnostickém procesu // Zdravotnictví. 1999. č. 9. S. 61-65.

13. Tarasenko E.A. Perspektivní směry organizace práce ošetřovatelského personálu: zahraniční zkušenosti a lekce pro Rusko // Zdravookhranenie. 2014. č. 8. S. 94-101.

14. Kaspruk L.I. Role středního odborného zdravotnického vzdělávání ve zdravotnictví regionu Orenburg // Zdravookhranenie. 2008. č. 3. S. 43-48.

15. Rafferty A.M., Rutmans J. Historie ošetřovatelství a politika Nelfare. - Londýn, 1997. 270 s.

16. Akimkin V.G. Sestra je hlavním článkem v prevenci nozokomiálních infekcí // Ošetřovatelství. 1998. č. 5-6. s. 42-43.

17. Egorova A. Ošetřovatelská praxe v USA // Nurse. 2013. č. 3. S. 36-39.

18. Apraksina K. Role ošetřovatelského personálu ve zdravotnickém a sociálním zařízení jako je hospic // Vrchní sestra. 2003. č. 3. C. 11-15.

19. Gaboyan Ya.S., Logvinova O.V. Organizace činnosti ošetřovatelského personálu na oddělení ošetřovatelské péče // Zdravotní sestra. 2006. č. 6. S. 7-9.

20. Střelec G.N. Hodnocení práce zdravotnického personálu v podmínkách brigádního mzdového systému // Vrchní sestra. 2010. č. 8. S. 21-24.

21. Nazarenko G.I., Rolko V.T., Pakhomova N.I. Technologie řízení ošetřovatelského procesu ve zdravotnickém zařízení // Problémy řízení zdravotnictví. 2004. č. 6. S. 34-41.

22. Abbyasov I.Kh. Moderní požadavky na vzdělávání při reformě ošetřovatelství // Vrchní sestra. 2005. č. 4. S. 71-75.

23. Kriushin S.I., Pegova E.Yu. Inovace v práci sester nemocnice pro veterány // Ošetřovatelství. 2006. č. 5. S. 36-39.

24. Kamynina N.N. K otázce perspektiv rozvoje ošetřovatelství // Lékařská sestra. 2011. č. 2. S. 35-40.

25. Samborskaya E.P. Role nelékařských pracovníků při ochraně reprodukčního zdraví populace // Vrchní sestra. 2001. č. 4. S. 16-18.

26. Kakorina E.P., Slepushenko I.O. Role ošetřovatelského personálu při ochraně zdraví pracujících občanů // Vrchní sestra. 2009. č. 2. S. 11-15.

27. Ostrovskaja I.V. Analýza složek ošetřovatelské činnosti v Rusku v letech 1919-1994. // Zdravotní sestřička. 2006. č. 8. S. 38-42.

28. Biryukova I.V. Využití ošetřovatelského potenciálu v práci obvodní služby k optimalizaci prevence rakoviny prsu // Vrchní sestra. 2013. č. 7. S. 38-51.

29. Vinníková T.I., Timková S.A. Organizace ošetřovatelské péče v městské poliklinice č. 107 // Sestra. 2006. č. 3. S. 16.

30. Skvirskaya G.P. Problémy a úkoly středoškolských zdravotnických pracovníků při modernizaci systému primární zdravotní péče // Hlavní sestra. 2013. č. 7. S. 52-64.

31. K organizaci poskytování primární zdravotní péče dospělé populaci [Elektronický zdroj]: Příloha k nařízení Ministerstva zdravotnictví a sociálního rozvoje Ruské federace ze dne 15. května 2012 č. 543n // Internetová verze právní referenční systém "Consultant-Plus" .- režim přístupný: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_132071/?frame=1 (vstup 09.11.2014.

32. Shpak G.I. Problémy v organizaci práce nelékařského personálu v primární zdravotní péči a způsoby jejich řešení // Vrchní sestra. 2007. č. 3. S. 19-21.

33. Datsyuk S.F. Organizace práce ošetřovatelského personálu poskytujícího primární zdravotní péči v ambulancích města Oleska // Vrchní sestra. 2007. č. 7. S. 17-23.

34. Lapik S.V., Knyazev G.I. Hodnocení možnosti a míry participace sesterských odborníků s různou úrovní vzdělání v preventivních programech // Hlavní sestra. 2008. č. 3. S. 148-156.

35. Kakorina E.P. Organizace ošetřovatelské péče: perspektivy // Vrchní sestra. 2005. č. str. 13-17.

36. Koroleva I.P., Stadnik T.N. Poptávka po lékařských službách na klinice. Preventivní aspekty práce sestry // Sestra. 2013. č. 4. S. 34-36.

37. Nozdrina V.N., Grekov I.G. Některé otázky organizace ošetřovatelské služby pro ambulantní péči o venkovské obyvatelstvo na okresní klinice // Vrchní sestra. 2008. č. 11. S. 36-45.

38. Martz, E. W. Pokročilé praktické sestry (editor) // Del. Med. J. 1994. Vol. 66. S.291-293.

39. Zadvornaya O.L. Kritéria pro hodnocení kvality lékařské péče pro ošetřující personál // Lékařská pomoc. 1995. č. 3. S. 9-11.

40. Glotová I.G. Problémy a úkoly hodnocení kvality ošetřovatelské péče při reformě ošetřovatelství v Belogorodské oblasti // Vrchní sestra. 2000. č. 1. S. 7-17.

41. Ryabchikova T.V., Egorova L.A., Danilov A.V. Role ošetřovatelského personálu ve fyzické rehabilitaci pacientů se srdečním selháním // Vrchní sestra. 2004. č. 10. S. 123-128.

42. Ostrovskaja I.V. Role sestry v prevenci chronických onemocnění a managementu těchto pacientů // Sestra. 2009. č. 3. S. 4-9.

43. Kuftareva Yu.V. Škola zdraví: role ošetřovatelského personálu při vedení skupinových konzultací // Hlavní sestra. 2010. č. 9. S. 146-153.

44. Zinovieva E.A., Vinniková T.I. Role ošetřovatelského personálu v organizaci a práci Školy pro pacienty s onemocněním kloubů a páteře // Hlavní sestra. 2011. č. 5. S. 25-35.

45. Voropaeva L.A., Averin A.V., Dubov V.V. Zkušenosti s prací škol pro pacienty v rámci lékařského vyšetření populace // Hlavní sestra. 2013. č. 10. S. 49-64.

46. Nesterova S.E. Zkušenosti s organizací samostatné práce sester praktických lékařů // Vrchní sestra. 2008. č. 5. S. 14-32.

47. Lushnikova E.B. Role vrchní sestry denního stacionáře polikliniky při zkvalitňování práce ošetřovatelského personálu // Vrchní sestra. 2009. č. 10. S. 11-19.

48. Kuzněcov S.I. ,

52. Kravčenko E.V. Problémy venkovského zdraví // Vrchní sestra. 2009. č. 7. S. 11-14.

53. Lapotnikov V.A., Petrov V.N., Zacharčuk A.G. Ošetřovatelská péče: průvodce. - M.: Dilya, 2007. 384 s.

54. Černova T.V. Role ošetřovatelského personálu při zvyšování kvality lékařské péče // Problémy sociální hygieny, zdravotnictví a historie medicíny. 1999. č. 1. S. 46-47.

55. Paputskaja G.I. Kvalita ošetřovatelské péče // Klinická gerontologie. 2005. č. 7. S. 47-49.

56. Dvoinikov S.I. Řízení kvality lékařské péče. Kvalita ošetřovatelské péče // Ošetřovatelské podnikání. 2010. č. 3. S. 11-13.

57. Bordovskaya N.O. Organizace práce ošetřujícího personálu zdravotnických zařízení // Hlavní sestra. 2005. č. 4. S. 33-38.

58. Bezyuk N.N. Moderní požadavky na kvalitu lékařské péče // Zdraví Ukrajiny. 2008. č. 5. S. 36-37.

Vaše hodnocení: Ne

V současnosti se navíc mění povaha vztahu mezi člověkem a organizací, což se projevuje uznáním jejich vzájemného zájmu jeden o druhého. Nelze ignorovat skutečnost, že v ruské zdravotnictví probíhá aktivní proces generační obměny, kdy lidé přicházejí do léčebny s jinými hodnotami vzhledem k jejich odborná činnost a proces jejich řízení vyžaduje přehodnocení ideologických základů a praktických modelů pro realizaci personální politiky.

Sdílejte práci na sociálních sítích

Pokud by vám tato práce nevyhovovala, dole na stránce je seznam podobných prací. Můžete také použít tlačítko vyhledávání

Strana 29

Ministerstvo zdravotnictví a sociálního rozvoje Ruské federace

Státní rozpočtová vzdělávací instituce

vyšší odborné vzdělání

STÁTNÍ LÉKAŘSKÁ UNIVERZITA SARATOV

Jim. V. I. RAZUMOVSKÝ

Židle " Zdravotní organizace,

veřejné zdraví a lékařské právo"

Hlava katedra - docent M.V. Yerugina

Kurátor - Art. učitel G.N. Bochkareva

KURZOVÁ PRÁCE

Na téma:

"Personální politika ve zdravotnickém zařízení"

Dokončeno: cyklistický kadet

odborná rekvalifikace

v oboru "Organizace zdravotnictví, veřejné zdravotnictví a medicínské právo",

Saratov 2015

Úvod ………………………………………………………………………………….………3

Kapitola 1. Personální politika ve zdravotnictví jako strategická

1.1. Cíle a směry personální politiky………………………………………………………..7

1.2. Zásady tvorby personální politiky………………………………………..………12

1.3. Typy personální politiky……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….. 15

Kapitola 2 Analýza a zlepšení systému personálního řízení v Centrální okresní nemocnici Volgogradské oblasti

2.1. Obecná informace o činnosti MUS _________ Ústřední okresní nemocnice…………………………………..20

2.2. Analýza probíhající personální politiky v MEI _________ Ústřední okresní nemocnice…………………….…..23

2.3. Vlastnosti stávajícího systému personálního řízení a personální politiky v Ústřední okresní nemocnici ____________________________________________________________________________ …………………………………………………………………………………………..26

Závěr ……………………………………………………...……………………………..30

Bibliografie………………………………………………………………..………….33

Úvod

Personální politika ve zdravotnickém zařízení určuje filozofii a principy uplatňované vedením ve vztahu k jeho personálu. Personální politiku lze definovat jako systém cílů, zásad az nich vyplývajících forem, metod a kritérií pro práci s personálem, aplikovatelný na všechny kategorie zaměstnanců.

Personální politika zdravotnického zařízení ospravedlňuje nutnost v praxi používat specifické metody náboru, umísťování a využívání personálu.

Hlavní cíl a koncepční úkoly pro realizaci personální politiky ve zdravotnictvíjsou následující:

1. Zajištění dalšího rozvoje integrovaný systém plánování lidských zdrojů s přihlédnutím ke struktuře potřeb odvětví, jejich racionálnímu rozložení a efektivnímu využití.

2. Zvyšování odborné úrovně zdravotnických pracovníků na základě dalšího rozvoje systému průběžného vzdělávání, zkvalitňování systému státních vzdělávacích standardů pro přípravu odborníků.

3. Zvyšování životní úrovně zdravotnických pracovníků, sladění mzdového systému s komplexností, kvantitou a kvalitou lékařské péče.

4. Poskytování právních a sociální ochrana pracovníků v průmyslu, rozvoj státního a sociálního pojištění, zlepšení účinnosti opatření na ochranu práce.

5. Provést reformu zdravotnického personálu v souladu se zásadami a požadavky moderní teorie vědecké řízení lidských zdrojů 1 .

Realizace stanovených úkolů by měla zajistit optimální rovnováhu mezi procesy aktualizace a udržení kvantitativního a kvalitativního složení zaměstnanců průmyslu, rozvojem lidských zdrojů v souladu s potřebami praktického zdravotnictví, požadavky současné legislativy a stavu trhu práce.

Relevance tématuje spojena s rostoucí úlohou personálu ve fungování a rozvoji moderní organizace: hlavním faktorem konkurenceschopnosti je její lidský a sociální kapitál. V kontextu reformy ruského zdravotnictví zůstává toto ustanovení nedostatečně smysluplné a stávající personální politika ve zdravotnických organizacích se ukazuje jako neadekvátní požadavkům dneška.

V současnosti se navíc mění povaha vztahu mezi člověkem a organizací, což se projevuje uznáním jejich vzájemného zájmu jeden o druhého. Nelze pominout skutečnost, že v ruském zdravotnictví probíhá aktivní proces generační výměny, kdy do zdravotnického zařízení přicházejí lidé, kteří mají různé hodnoty ve své profesionální činnosti, a proces jejich řízení vyžaduje přehodnocení ideologického základy a praktické modely pro realizaci personální politiky. Proto je třeba konstatovat, že v moderních podmínkách je nutné změnit personální politiku zdravotnického zařízení a převést ji na novou kvalitu. Jedním z faktorů modernizace personální politiky zdravotnického zařízení je manažerská kultura manažera: vytvářením výkonových standardů pro ostatní manažer předává vlastní hodnoty, chápání a vizi procesu personálního řízení.

Personální politika moderní organizace je komplexním, víceúrovňovým sociokulturním fenoménem. Jeho příslušnost k řadě společenských jevů je dána tím, že oblastí existence personální politiky je prostor sociální interakce v rámci organizace mezi jejím vedením a zaměstnanci. Povaha těchto interakcí a jejich účinnost závisí na obsahu a struktuře hodnotového systému, který je ideovým základem personální politiky. Jeho praktický projev se nachází v regulaci různých aspektů personální práce 2 .

Personální politika je koncipována tak, aby zajistila přizpůsobení systému požadavkům sociálního prostředí a zvýšila integraci prvků v rámci systému. Kultura personální politiky spočívá v určité úrovni implementace procesu personálního řízení. Nízká úroveň kultury personální politiky je základem její modernizace 3 .

Diagnostika kultury personální politiky moderního zdravotnického zařízení by měla být prováděna na dvou úrovních: ideologické a praktické. Ideovou rovinu prezentují hodnotové orientace vedoucích zdravotnických zařízení ve vztahu k personálu a také jejich představy o hlavních směrech personální práce. Praktická rovina (personální politika „v akci“) se posuzuje podle stavu personální práce prováděné funkčními manažery a specialisty.

Personální práce moderního zdravotnického zařízení není systémová, což se projevuje absencí či nedostatečným rozvojem řady jeho oblastí (personální plánování, práce s rezervou manažerů, udržování a rozvoj organizační kultury). Navíc ve většině zdravotnických zařízení nemá personální práce organizační strukturu a vykonávají ji odborníci s nedostatečnou úrovní odborné přípravy. 4 .

V oblasti řízení lidských zdrojů zůstávají nevyřešené následující problémy:

1. Nesoulad počtu a struktury personálu s náplní činností, úkolů a směrů reformy průmyslu.

2. Přítomnost disproporcí ve struktuře zdravotnického personálu:

 mezi praktickými lékaři a úzkými specialisty, lékaři a nelékařskými pracovníky;

 mezi různými územími, městskými a venkovskými oblastmi;

 mezi ústavy specializované péče a primární péčí.

3. Nedokonalost právního rámce.

4. Nesoulad přípravy odborníků s potřebami praktického zdravotnictví a úkoly strukturální restrukturalizace průmyslu.

5. Nedostatek metod pro plánování počtu zdravotnického personálu založených na důkazech.

6. Nedostatečná sociální ochrana zdravotnických pracovníků.

7. Nízká úroveň odměny, která nevede k přilákání a udržení specialistů v oboru.

8. Posílení trendu odlivu mladých odborníků z oboru.

9. Nízká míra participace na řešení personálních otázek organizací odborné veřejnosti.

cíl Tato seminární práce je odhalením tématu "Personální politika ve zdravotnickém zařízení."

Úkoly práce na odhalení teoretických aspektů pojmu "personální politika", konkrétně:

cíle a směry personální politiky, zásady tvorby, druhy;

jakož i:

analýza probíhající personální politiky a možné způsoby jejího zlepšení na příkladu _________ Ústřední regionální nemocnice Volgogradské oblasti.

Předmět studia: personální politika ve zdravotnickém zařízení.

Předmět studia: specifika personální politiky zdravotnického zařízení jako strategického základu systému personálního řízení.

Kapitola 1. Personální politika ve zdravotnickém zařízení jako strategickázáklad systému personálního řízení

1.1. Cíle a směry personální politiky

Strategie personální politiky ve zdravotnictví závisí na míře sociální orientace státu, uznání vysokého ekonomického významu zdraví ze strany společnosti jako důležité složky pracovního potenciálu země.

Personální politika ve zdravotnictví by měla zahrnovat tři vzájemně související oblasti:

 plánování a optimalizace počtu a struktury personálu;

 zlepšení školení personálu;

 řízení lidských zdrojů ve zdravotnictví 5 .

Hlavní cíl personální politikyv blízké budoucnosti je vyvinout systém řízení personálního potenciálu průmyslu, založený na racionálním plánování přípravy a zaměstnávání personálu, využívání moderních vzdělávacích technologií a účinných motivačních mechanismů, které by zdravotnickým úřadům a institucím zajistily personál schopný řešení problémů zvyšování kvality léčiv a léčivých přípravků na vysoké odborné úrovni.pomoc obyvatelstvu 6 .

Hlavní směry personální politiky ve zdravotnickém zařízení

1) Zlepšení plánování a využití lidských zdrojů.

Plánování počtu a struktury zdravotnického personálu by mělo být postaveno v souladu s Programem státních záruk bezplatné lékařské péče pro občany Ruské federace na základě dlouhodobé prognózy potřeby obyvatelstva v oblasti lékařských, léčebných a hygienických a zdravotních služeb. hygienické zabezpečení, postavené s ohledem na demografickou situaci, dynamiku veřejného zdraví a přirozený pohyb personálu, povahu migračních procesů a úkoly strukturální restrukturalizace průmyslu.

Je vhodné zlepšit plánování na základě vývoje a používání personálních standardů. Stávající standardy by se měly stát účinným nástrojem pro vyrovnávání regionálních, sociálních (město-venkov, centrum-periferie) a strukturálních (podle typů pomoci, typů institucí a odborností) disproporcí v rozdělování lidských zdrojů, jakož i zajištění proporcionality v rozvoj primárních a specializovaných druhů lékařské péče, léčby a prevence. Perspektivní standardy by měly tvořit základ plánů pro přijímání do vzdělávacích zdravotnických zařízení, být zohledněny při profesní orientaci absolventů, rekvalifikaci specialistů, vytváření státních (federálních) a cílových (subjekty Ruské federace a obcí) zakázek na školení specialistů. Zkvalitnění plánování je zajištěno vypracováním kritérií pro hodnocení stavu lidských zdrojů a důkazně podloženými přístupy ke zjišťování potřeby odborníků různé kvalifikace, dalším rozvojem okruhu odborností zdravotnických pracovníků.

Hlavní směry pro zvýšení efektivity využívání lidských zdrojů ve zdravotnictví jsou:

 odstranění duplicitních funkcí;

 Přerozdělení funkcí mezi různé profesní skupiny lékařský personál;

 transformace struktury zdravotnického personálu na základě vzniku „Ústavu praktického lékaře“;

 zefektivnění struktury pracovních míst zdravotnických zařízení na základě využití progresivního regulačního rámce;

 modernizace pracovišť, zlepšení technického vybavení pracovních sil 7 .

Zvyšování významu ošetřovatelského personálu při poskytování lékařské a lékařsko-sociální péče, při organizaci a řízení ošetřovatelství vyžaduje přijmout opatření ke zkvalitnění přípravy specialistů se středním odborným vzděláním, rozvíjet nové organizační formy a technologie ošetřovatelské péče o obyvatelstvo, vyvinout nové organizační formy a technologie ošetřovatelské péče o obyvatelstvo. právní úprava ošetřovatelství 8 .

Zvyšování odborné úrovně specialistů je zajištěno vytvořením systému certifikace specialistů na základě rozvoje profesních standardů.

Profesní standardy umožní formovat společné přístupy k tvorbě standardů pro různé úseky lékařské péče a přispějí k racionálnímu využívání lidských zdrojů ve zdravotnictví. Certifikace zdravotnických pracovníků by měla být prováděna v souladu s vyvíjeným systémem standardů 9 .

2) Zlepšení systému školení.

Úspěšná realizace personální politiky do značné míry závisí na kvalitě přípravy zaměstnanců průmyslu a tvorbě nutné podmínky pro jejich další odborný růst.

Výběr uchazečů z řad profesně zaměřených absolventů škol přispívá ke stabilizaci personálního potenciálu. Proces učení, metodické přístupy, obsah kurikula hlavních oborů by se měl neustále zlepšovat, pružně reagovat na měnící se potřeby zdravotní péče a zaměřit se na vzdělávání odborníků v nových oblastech.

Metodickým základem pro zlepšení systému celoživotního vzdělávání na všech úrovních v rámci restrukturalizace průmyslu by měly být oborové (státní) kvalifikační požadavky (standardy) na zdravotnické pracovníky a manažery. Pro každou specializaci by měl být stanoven objem požadovaných znalostí, včetně přiměřeného souboru teoretických otázek a praktických dovedností.

V souladu s moderními požadavky na odbornou úroveň zdravotnického personálu je nutné zlepšit celý provázaný systém dokumentů upravujících vzdělávací proces vzdělávacích zdravotnických a farmaceutických institucí. Využití moderních technologií multidisciplinárních a problémových metod výuky zajistí zvýšení efektivity výchovně vzdělávacího procesu. V procesu učení je nutné provádět odbornou adaptaci s využitím pro tyto účely průchodu průmyslových praxí v místě budoucího zaměstnání. Je nutné zvýšit roli příplatků ke stipendiím jako stimulačního faktoru při zlepšování výkonu studentů.

3) Kvalita pracovní síly. Morální a materiální motivace.

Zlepšení kvality pracovního prostředí zahrnuje problémy mzdy, vytváření odpovídajících pracovních podmínek a využívání pracovní doby.

Současná situace s nízkou úrovní mezd a platebních podmínek v průmyslu brzdí další rozvoj lidských zdrojů, negativně ovlivňuje stav a kvalitu lékařské péče obyvatelstvu.

Je nutné přijmout opatření k výraznému zvýšení odměňování zdravotnických pracovníků, zajištění růstu reálných mezd a odstranění neodůvodněných rozdílů ve mzdové úrovni v reálném sektoru ekonomiky a ve veřejném sektoru.

4) Řízení lidských zdrojů ve zdravotnictví.

Řešení strategických úkolů personální politiky ve zdravotnictví závisí na organizaci řízení pracovních zdrojů v průmyslu. Nové podmínky pro fungování zdravotnictví kladou zvýšené požadavky na potenciál personální služby, jejíž funkce a odpovědnosti by měly být výrazně rozšířeny.

Nejdůležitější podmínkou účinnosti personální politiky a moderního personálního řízení je posílení personální obsluhy ve státních a zdravotnických institucích na následujících principech:

1. Množství pozice specialistů personální služby je dán počtem zaměstnanců.

2. Zavedené personální pozice by měly být obsazeny specialisty, kteří prošli školením v oblasti personálního managementu.

3. Odborné a služební složení specialistů personální služby je dáno seznamem úkolů, které je třeba v moderních podmínkách řešit 10 .

Hlavní úkoly, kterým čelí zdravotní personál, jsou:

1. Předvídání potřeby personálu v konkrétních specializacích a plánování jejich školení.

2. Nábor, výběr, školení, rozvoj a motivace personálu pro efektivní výkon práce; posouzení kvality provedené práce; odměňování, povyšování, přesuny, degradace, propouštění zaměstnanců.

3. Udržování optimálních vztahů mezi zaměstnavateli a zaměstnanci na základě dodržování zákona, zajištění spravedlivého mzdového systému, sociální ochrany zaměstnanců, vytváření příznivých průmyslové vztahy a zdravé klima, zajištění ochrany práce a dalších podmínek, které pozitivně ovlivňují kvalitu práce a kvalitu života zaměstnanců.

4. Podpora zaměstnávání zdravotnických pracovníků prostřednictvím zvyšování profesionality a konkurenceschopnosti pracovní síly na trhu práce.

5. Interakce s ostatními odděleními, organizacemi a institucemi v pracovních a personálních otázkách.

Právní úprava struktury personální služby zdravotnických úřadů a zdravotnických zařízení se provádí úpravou všech aspektů její činnosti, stanovenými předpisy o tělesných a strukturních úsecích, odbornou náplní práce, tabulkovými stavy atd.

Plnění funkčních povinností a řešení moderních problémů práce s personálem vyžaduje od manažerů a specialistů personální služby multidisciplinární odborné znalosti (právní, ekonomické, pedagogické, psychologické atd.), jakož i dovednosti a schopnosti v oboru. moderních personálních technologií. Problémy personálního managementu by měli řešit odborníci, kteří se umí dobře orientovat na trhu práce, provádět analytické práce, vlastní moderní technologie pro najímání a diagnostiku personálu, kvalifikovaně se podílet na umisťování personálu s ohledem na požadavky pracoviště. a potenciál zaměstnance, zajišťující odborný růst zaměstnanců.

5) Zvýšení role samosprávy.

Při řešení personálních otázek je nutné rozšířit účast veřejných lékařských a farmaceutických organizací. Činnost veřejnoprávních organizací má velký význam v legislativní oblasti, při řešení otázek kariérového poradenství, lékařského vzdělávání, zdokonalování, atestace pro kvalifikační kategorii, při zajišťování ochrany práv zdravotnických pracovníků v případě tzv. pracovní spory a v případech profesní odpovědnosti, jakož i v oblasti lékařské etiky 11 .

Posílení veřejné kontroly a rozvoj samosprávy jsou nejoptimálnější formou interakce při společné realizaci personální politiky státních orgánů a zdravotnických zařízení, vzdělávacích institucí s veřejnými organizacemi. Pro další rozvoj sociálního partnerství je plánováno konání konzultací o různých aspektech personální politiky a spolupráce na zlepšení právního rámce, který zajišťuje fungování systému zdravotnického personálu.

1.2. Zásady pro tvorbu personální politiky

Perspektivy rozvoje zdravotnictví v Ruské federaci do značné míry závisí na stavu odborné úrovně a kvalitě školení lékařského a farmaceutického personálu jako hlavního zdroje zdravotnictví.

Koncepce personální politiky ve zdravotnictví Ruské federace určuje hlavní obsah personální politiky ve zdravotnictví Ruské federace:

priority při formování personální práce v průmyslu v souladu se směry jeho reformy;
zásady plánování a využití lidských zdrojů pro zdravotnictví založené na zdokonalování škály odborností a systému certifikace specialistů;
strategie intenzivního rozvoje lidských zdrojů ve zdravotnictví založená na optimalizaci systému lékařského a farmaceutického vzdělávání v souladu s požadavky praktického zdravotnictví, lékařské vědy a sektorového managementu;
nové principy systému odměňování pracovníků v průmyslu;
nové principy rozvoje sociálního partnerství, zapojení veřejných lékařských a farmaceutických organizací do řízení zdravotnictví 12 .

Personální politika každého zdravotnického zařízení by tedy měla být založena na následujícím obecné zásady:

formování ve všech službách a odděleních nemocnice vysoce kvalifikovaného, spolehlivého a loajálního personálu (vytvoření úzkého, odpovědného a vysoce produktivního týmu), snažícího se pracovat efektivně a efektivně s cílem dosáhnout hlavní cíl instituce - poskytování vysoce kvalifikovaných lékařských služeb;
zachování, posílení a rozvoj lidský kapitál;
zajištění rovných příležitostí pro profesní a osobní seberealizaci pro každého zaměstnance;
podpora pracovního a společenského života personálu v přísném souladu se zákoníkem práce Ruské federace, legislativními akty, místními předpisy, kolektivní smlouvou.
vytvoření systému personálního řízení založeného na ekonomických pobídkách a sociálních zárukách, které přispívají k harmonickému spojení zájmů zaměstnavatele i zaměstnance.

Formování personální politiky ve zdravotnickém zařízení

Pro formování personální politiky je nutné analyzovat faktory vnější a vnitřní prostředí léčebný ústav.

Vnější faktory:

rysy legislativní úpravy pracovněprávních vztahů;
situace na trhu práce v oboru lékařství;
vztahy s profesními a veřejnými sdruženími;

Vnitřní faktory:

cíle zdravotnického zařízení, jejich vývoj v čase a perspektivě;
styl řízení zakotvený ve struktuře organizace;
pracovní podmínky;
kvalitativní charakteristiky pracovní síly;
metody práce s personálem 13 .

V průběhu tvorby personální politiky by měly být koordinovány některé aspekty:

rozvoj obecné zásady personální politika a definice společných cílů, tedy jejich priorit;
organizační a personální politika -rozvoj politiky plánování potřeb pracovní síla, vytvoření struktury a personálu, záloha, přemístění, jmenování;
vytvoření informační politiky a systému na podporu pohybu personálních informací;
tvorba finanční politiky pro rozdělování finančních prostředků na program personálního řízení;
tvorba politiky personálního rozvoje –Poskytování rozvojového programu, kariérového poradenství a adaptace zaměstnanců, plánování individuálního povýšení, teambuildingu, odborných školení a pokročilých školení;
vytvoření politiky hodnocení výkonu- analýza souladu personální politiky a strategie organizace, identifikace problémů v personální práci, hodnocení lidských zdrojů (assessment centrum a další metody hodnocení výkonnosti).

Hlavní charakteristiky ideální personální politiky v instituci:

Odkaz na strategii.
Orientace na dlouhodobé plánování.
Význam role personálu v organizaci.
Filozofie zdravotnického zařízení ve vztahu k jeho personálu.
Systém vzájemně souvisejících funkcí a postupů pro práci s personálem 14 .

1.3. Typy personální politiky

Analýza stávající personální politiky v konkrétních organizacích umožňuje identifikovat minimálně dva důvody jejich seskupování. První důvod souvisí s úrovní povědomí o pravidlech a normách, které jsou základem personálních činností. Na tomto základě lze rozlišit následující typy personální politiky:

Pasivní;

Reaktivní;

preventivní;

Aktivní.

Druhým základem pro diferenciaci personální politiky může být míra otevřenosti organizace vůči vnějšímu prostředí při formování personálu, její zásadní orientace na vnitřní popř. externí zdroje získávání. Na tomto základě se tradičně rozlišují dva typy personální politiky – otevřená a uzavřená. 15 .

Podívejme se podrobněji na každou z uvedených možností personální politiky.

Pasivní a reaktivní personální politika

Samotné slovní spojení „pasivní politika“ na první pohled působí nelogicky. Často však dochází k situacím, kdy vedení organizace nemá vyhraněný akční program ve vztahu k vlastnímu personálu a personální práce se redukuje na rutinní fungování nebo eliminaci „nepředvídaných a z ničeho nic negativních důsledků, které mají spadl odnikud." Taková organizace se vyznačuje absencí prognózy personálních potřeb, nástrojů pro hodnocení práce a personálu, diagnostiky personální situace obvykle. Management je nejčastěji nucen pracovat v režimu nouzové reakce na vznikající konfliktní situace, které se snaží jakýmikoli prostředky uhasit, přičemž často nemá čas porozumět příčinám událostí a jejich možným následkům.

Reaktivní personální politikou vedení zdravotnického zařízení sleduje příznaky negativního stavu při práci s personálem, pokouší se analyzovat jejich příčiny a sleduje vznik konfliktních situací. Předmětem zvláštní pozornosti managementu je sledování kvalifikované pracovní síly a motivace personálu pro vysoce produktivní práci. Kromě toho jsou ve zdravotnických zařízeních přijímána určitá opatření k lokalizaci krizových jevů a jsou přijímána opatření k pochopení příčin, které vedly ke vzniku personálních problémů. Personální služby takových organizací mají zpravidla prostředky k diagnostice stávající situace a poskytnutí adekvátní nouzové pomoci. Současně, navzdory skutečnosti, že personální problémy jsou v programech rozvoje institucí vyčleňovány a zohledňovány konkrétně, vyvstávají pro organizaci ve střednědobém prognózování hlavní potíže s používáním reaktivní personální politiky.

Preventivní a aktivní personální politika

O preventivní personální politice lze v pravém slova smyslu mluvit pouze tehdy, má-li vedení zdravotnického zařízení rozumné prognózy vývoje situace. Organizace charakterizovaná přítomností preventivní personální politiky přitom nemá prostředky, jak situaci ovlivnit. Zaměstnanci personální služby těchto institucí disponují jak prostředky diagnostiky personálu, tak metodikou predikce personální situace ve střednědobém horizontu. Rozvojový program organizace je založen na krátkodobých a střednědobých prognózách potřeby personálu, a to jak z kvalitativního, tak i kvantitativního hlediska. Obvykle také představuje úkoly pro rozvoj zaměstnanců. Hlavním problémem takových organizací je rozvoj cílených personálních programů.

Pokud má management nejen prognózu, ale i prostředky, jak situaci ovlivnit, a personální oddělení je schopno vypracovat cílené personální programy, stejně jako pravidelně monitorovat situaci a přizpůsobovat provádění programů v souladu s parametry externího a vnitřního prostředí, pak lze hovořit o přítomnosti v této organizaci aktivní personální politiky.

Z hlediska mechanismů, které vedení organizace využívá, lze rozlišit dva typy aktivní personální politiky – racionální a dobrodružnou. 16 .

Při racionální personální politice má management podniku jak kvalitativní diagnózu, tak přiměřenou předpověď vývoje situace a má prostředky, jak ji ovlivnit. Personální oddělení podniku disponuje nejen personálními diagnostickými nástroji, ale také metodami pro predikci personální situace ve střednědobém a dlouhodobém horizontu. Rozvojové programy organizace obsahují krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé prognózy potřeby personálu (kvalitativní i kvantitativní). Kromě, nedílná součást plán je program personální práce s možnostmi jeho realizace.

Racionální personální politika zahrnuje:

1) možnost implementace mobilní strategie pro personální řízení v rámci organizace s přihlédnutím k realizaci několika projektů nebo aktivit.

2) flexibilní formy zapojení specialistů k řešení těch úkolů specifických pro určitou fázi realizace projektu, které tito specialisté dokážou co nejefektivněji řešit.

Tento přístup zahrnuje neustálou změnu ve složení výkonných umělců, která závisí na přechodu organizace z jedné fáze vývoje do druhé, a umožňuje vám budovat dlouhodobé kariérní trajektorie pro zaměstnance. 17 .

Při dobrodružné personální politice nemá vedení podniku kvalitativní diagnózu, rozumnou předpověď vývoje situace, ale snaží se ji ovlivnit. Personální oddělení instituce zpravidla nemá prostředky na předvídání personální situace a diagnostiku personálu, nicméně program rozvoje organizace zahrnuje plány personální práce, často zaměřené na dosažení cílů, které jsou důležité pro rozvoj podniku. , ale neanalyzováno z hlediska změny situace. V tomto případě je personální pracovní plán založen na dosti emocionální, špatně zdůvodněné, i když pravdivé představě o cílech práce s personálem. Problémy při provádění takové personální politiky mohou nastat, pokud se zvýší vliv faktorů, které dříve nebyly zahrnuty do úvahy, což povede k prudké změně situace, například při výrazné změně na trhu, vzniku nový produkt, který může nahradit ten stávající od organizace.

Otevřená a uzavřená personální politika

Otevřená personální politika se vyznačuje tím, že organizace je transparentní vůči potenciálním zaměstnancům na jakékoli strukturální úrovni. Nový zaměstnanec může začít pracovat jak z nejnižší pozice, tak z pozice na úrovni vyššího managementu. V extrémním případě je taková organizace připravena najmout jakéhokoli specialistu, pokud má odpovídající kvalifikaci, aniž by zohledňovala pracovní zkušenosti v této nebo příbuzných organizacích. Tento typ personální politiky je typický pro moderní telekomunikační společnosti nebo automobilové koncerny, které jsou připraveny „nakoupit“ lidi na jakékoli pracovní úrovně, bez ohledu na to, zda v takových organizacích dříve pracovali. Otevřená politika lidských zdrojů může být adekvátní pro nové organizace, které prosazují agresivní politiku dobývání trhu zaměřenou na rychlý růst a rychlý vstup do popředí svého odvětví.

Uzavřená personální politika se vyznačuje tím, že se organizace zaměřuje na zařazování nových pracovníků pouze z nejnižší úřední úrovně a obsazování volných míst vyšších pozic probíhá pouze z řad zaměstnanců organizace. Personální politika uzavřeného typu je typická pro společnosti zaměřené na vytváření určité firemní atmosféry, vytváření zvláštního ducha angažovanosti a případně také práci v podmínkách nedostatku lidských zdrojů.

Vlastnosti implementace personálních procesů v otevřené a uzavřené personální politice

Personální proces	Typ personální politiky
	OTEVŘENO	ZAVŘENO
Nábor	Situace vysoké konkurence na trhu práce	Situace nedostatku pracovních sil
Adaptace personálu	Možnost rychlého zařazení do konkurenčních vztahů, zavedení nových přístupů pro organizaci, navržených začátečníky	Efektivní adaptace díky instituci mentorů („strážců“), vysoká týmová soudržnost, zařazení do tradičních přístupů
Školení a rozvoj personálu	Často se koná v externích centrech, podporuje půjčování nových zkušeností	Často se koná ve vnitropodnikových centrech, přispívá k vytvoření jednotného pohledu podle společné technologie, přizpůsobené specifikům organizace
Povýšení zaměstnanců	Na jedné straně je možnost růstu omezována neustálým přílivem nového personálu a na druhé straně je „závratná kariéra“ dost pravděpodobná kvůli vysoké mobilitě personálu.	Přednost při jmenování do vyšších funkcí mají vždy vážení zaměstnanci společnosti, probíhá plánování kariéry
Motivace a stimulace	Přednost se dává stimulaci porodu (především materiální)	Preferována je motivace (uspokojení potřeby stability, jistoty, společenského přijetí)
Zavádění inovací	Neustálý inovační dopad ze strany nových zaměstnanců, hlavním mechanismem inovace je smlouva, vymezení odpovědnosti zaměstnance a organizace	Inovativní chování musí být buď speciálně iniciováno, nebo je výsledkem vědomí zaměstnance o shodnosti jeho osudu s osudem organizace.

Kapitola 2 Analýza a zlepšení systému personálního řízení v MUSIC _________ Ústřední oblastní nemocnice Volgogradské oblasti

2.1. Obecné informace o činnosti MUZ _________ Ústřední okresní nemocnice

Aya CRH je městským zdravotnickým zařízením. Adresa: Volgogradský kraj, _________ okres, r. n., nemocniční město,
Svatý. Mira, 1. Tel, fax: E-mailem :, oficiální stránka -. Kapacita nemocnice je 280 lůžek, multidisciplinární zařízení se 7 specializovanými odděleními. Nemocnice slouží pro 33,4 tisíce lidí.

Ve zdravotnickém zařízení působí 61 lékařů a 290 zdravotnických pracovníků. Zajištění u lékařů 19,5/10 000 obyvatel. Všichni vedoucí oddělení mají nejvyšší kvalifikační kategorii 18 .

_________ CBR v současné době zaměstnává:

61 lékařů;
290 zdravotnických pracovníků;
293 mladších pracovníků a AHS;
Nejvyšší kvalifikační kategorie má - 24 lékařů - 39,3 %;
První kvalifikační kategorie má - 15 lékařů - 24,6 %;
Druhá kvalifikační kategorie má - 1 lékař - 1,6 %;
1 čestný doktor RSFRS - 1,6 %;
Excelence ve zdravotnictví - 7 osob - 11,5 %;
10 osob - 16.4 - má čestný list MHSD.

Personální struktura podle stupně vzdělání

9,5 % zaměstnanců _________ Ústřední krajské nemocnice má vyšší zdravotnické vzdělání.

Genderové složení zdravotnických pracovníků

Z genderové analýzy zaměstnanců _________ ČRH vyplývá, že procento zaměstnanců pracujících ve zdravotnickém zařízení je: 34 % - muži a 66 % - ženy.

2.2. Analýza probíhající personální politiky v MEI _________ Ústřední okresní nemocnice

Zhodnoťme personální politiku _________ Ústřední krajské nemocnice podle hlavních ukazatelů:

Informace o počtu propuštěných a přijatých zdravotnických pracovníků

	2011	rok 2012	rok 2013	rok 2014
Přijato
Zamítnuto

Personální informace za roky 2011-2014

	2011	rok 2012	rok 2013	rok 2014
Lékaři
Ošetřující personál
AHS a mladší zdravotnický personál

Zvažte celkovou míru fluktuace zdravotnických pracovníků (lékařů a m/s) za rok 2013:

Kobor \u003d (Chp + Chu) / 100 Chsh

Kobor = (34+56)/(64+290)x100 = 25,4 %

Celkový rozsah personálního pohybu v roce 2013 činil 25,4 %.

Vypočítejte dílčí obraty:

Policajt \u003d 34/354x100 \u003d 9,6 %

Kou \u003d 56/354x100 \u003d 15,8 %

Míra fluktuace v nemocnici v roce 2013 je 15,8 %.

Spočítejme výši fluktuace zdravotnického personálu v letech 2013 a 2014:

Kt2013g \u003d (Chus + Chup) / Chsh100 \u003d (56 + 0) / 354x100 \u003d 15,8 %

Kt2014 \u003d (58 + 0) / 351 x 100 \u003d 16,5 %

Kalkulovaná míra fluktuace zdravotnického personálu v roce 2014 oproti roku 2013 vzrostla o 0,7 %, což svědčí o negativním trendu, což způsobuje ekonomické a sociální ztráty a v důsledku toho ovlivňuje kvalitu zdravotnických služeb poskytovaných obyvatelstvu.

Vypočítejte koeficient personální stability v roce 2014:

(1-58/351+36) x 100 % = 85,1 %

Tento koeficient ukazuje na nedostatečně vysokou úroveň organizace řízení instituce. V ideálním případě by se poměr stability rámu měl blížit 90–95 % 19 .

Jako v každé organizaci má i zdravotnický ústav, o kterém uvažuji, personální politiku. Zohledněny jsou všechny tři důležité části, které tvoří personální politiku: koncepce rozvoje poskytovaných zdravotnických služeb, jejich zkvalitňování; finanční koncept - racionální rozdělení příjmů a výdajů; sociální koncept- perspektiva rozvoje každého zdravotnického pracovníka a týmu obecně. Ale bohužel jsou všechny tyto tři části v této organizaci považovány a implementovány samostatně, nezávisle na sobě. Zdravotnický personál a především lékaři jsou nejvýznamnější a nejcennější součástí vnitřních zdrojů nemocnice, zajišťují efektivitu jejich činnosti. A tento výkon bude vysoký pouze pokud:

1. požadavky na personál budou přesně upraveny a sděleny personálu;
2. personální plánování pro zdravotnické pracovníky bude provedeno na základě potřeb organizace;
3. bude prováděna kontrola snižování a zvyšování počtu zaměstnanců;
4. personál bude vyškolen;
5. bude prováděna kontrola kvality zdravotnických služeb poskytovaných zdravotnickým personálem;
6. Bude uplatňována politika stimulace zaměstnanců.

Díky probíhajícím reformám v oblasti zdravotnictví, které neobešly ani mnou zvažovanou organizaci, se současná personální politika zvedla na vyšší úroveň, i když je v ní stejně jako dříve mnoho problémů a nedostatků. Nejprve si řekněme o požadavcích na personál. Na teoretické úrovni vše vypadá naprosto dokonale. V tomto zdravotnickém zařízení existují speciální adresáře, které podrobně popisují všechny popisy práce, jasně upravují povinnosti zaměstnance každé profese. Ale kvůli nedostatku zdravotnického personálu a také kvůli nepříliš vysoké disciplíně se to často děje zcela jinak. Část jeho povinností tedy z důvodu nedostatku času na lékaře přebírá sestra, což nemůže ovlivnit kvalitu lékařské péče, jelikož nemá určité dovednosti a schopnosti, požadovanou kvalifikační úroveň.

Plánování počtu zdravotnického personálu je také jedním z hlavních úkolů personální politiky zdravotnického zařízení. Personální služba vypočítá minimální počet pracovních míst potřebný k výkonu všech funkcí přidělených instituci podle zavedených standardů.

Nelze se nedotknout otázky fluktuace zaměstnanců. Personální zajištění v _________ CRH je dosahováno kombinací pozic, které poškozují zdraví zdravotnického personálu, snižují kvalitu práce a efektivitu lékařské péče nebo produktivitu práce. Poměrně vysoká míra fluktuace zaměstnanců je způsobena nízkými mzdami a špatnou motivační politikou.

Velmi důležité místo v personální politice nemocnice má hodnocení efektivity personálu a kontrola jeho činnosti. Certifikace je proces hodnocení efektivity plnění pracovních povinností zaměstnance, který provádí přímo vedoucí. Zahrnuje následující aspekty: určení služební vhodnosti zdravotnického pracovníka na jeho pozici; identifikace perspektiv využití potenciálních schopností a schopností zdravotnického pracovníka; stimulace odborné způsobilosti zdravotnického pracovníka; stanovení oblastí pro další vzdělávání, odborný výcvik nebo rekvalifikaci zdravotnického pracovníka; předkládání návrhů na převedení zdravotnického personálu, uvolnění zdravotnického pracovníka z jeho funkce, jakož i převedení na více (či méně) kvalifikovanou práci.

Již bylo řečeno, že uvažované zdravotnické zařízení nemá jasně koordinovaný plán personální politiky, což ztěžuje kontrolu jeho plnění. Finanční politika organizace, ovlivňující personální otázky, souvisí spíše s odměňováním zdravotnických pracovníků.

2.3. Vlastnosti stávajícího systému personálního řízení a personální politiky v MEI _________ Ústřední okresní nemocnice

Moderní systémy zdravotní péče, které sdružují stovky a tisíce lidí, fungují v neustále se měnícím a složitém prostředí s neustálým vystavením interferencím, které je obtížné předvídat a brát v úvahu. To vše klade vysoké nároky na řídící pracovníky a problém náboru personálu pro práci v orgánech řízení zdravotnictví obecně a v nemocnici, o které uvažuji, se stává jedním z nejdůležitějších.

Základ moderního systému personálního řízení v ÚVN _________ tvoří zaměstnanci s určitou pracovní praxí, kvalifikací a vysokou úrovní vzdělání. Ale většinu těchto dovedností dosáhli v procesu práce. Charakteristickým rysem tohoto systému řízení je, že personál pro práci s nemocničním personálem musí mít nejen ekonomické vzdělání, ale i základy lékařského, protože je velmi důležité znát problémy nemocnice zevnitř, pochopit jejich složitosti. Při výběru personálu je proto třeba řešit i problém možného zaškolení zaměstnance v řídícím orgánu, míru jeho schopnosti učení. Složitý, časově náročný a odpovědný úkol náboru však bohužel není efektivně vyřešen kvůli nedostatku vědeckých kritérií a metod pro personální management nemocnic.

Obecně je systém personálního řízení MUS _________ CRH personálním útvarem. Ale působnost oddělení lidských zdrojů je mnohem užší než odpovědnosti, které by měl plnit systém personálního řízení. Personální oddělení plní především funkce technického a informačního a účetního charakteru. Nemocnici chybí jasný plán personální politiky. Jedním z nejdůležitějších úkolů managementu zdravotnického personálu je vědecká organizace práce zdravotnických pracovníků. Zkušenosti ukázaly, že žádné prostředky organizační výpočetní techniky, žádné organizační formy a metody práce nepřinesou požadovaný efekt, pokud čas a úsilí zaměstnance vynaloží na vykonávání funkcí, které pro něj nejsou charakteristické. 20 . Hlavním úkolem je proto jasné rozdělení funkcí mezi zdravotníky. Nemocnice má ve skutečnosti všechny potřebné pracovní náplně, které jasně upravují práva a povinnosti každého zdravotníka, ale kvůli špatnému personálnímu obsazení musí někdy zdravotníci spojit svou práci s jinou, která pro ně není charakteristická. Dalším důvodem, proč se neřídit popisem práce, je špatná disciplína. Porušení rovnováhy povinností a práv vede k nedostatečné výkonnosti každého zaměstnance a celého řídícího aparátu jako celku.

Efektivita práce s personálem je dána kvalitou práce každého zaměstnance systému řízení zdravotnického personálu. Utváření psychofyziologického postoje k vykonávané práci nebo zastávané pozici se u člověka vyvíjí pod vlivem řady faktorů, včetně sociálních (náplň práce; hodnocení, které zaměstnanec k vykonávané práci dává jím; kariérní postup; odměna za práci; důvěra ve stabilitu zastávané pozice; organizace práce atd.) 21 . Získaná data naznačují, že v orgánech personálního řízení je bohužel stále místo pro působení faktorů společenského řádu, které formují negativní postoj zaměstnance k zastávané pozici. Mezi nimi je třeba poukázat především na nedostatek vědecké organizace práce, převahu „úřednické“ práce spojenou s potřebou zpracovávat velký tok informací, nejasnost, vágnost v rozdělení práv a povinností. atd. V orgánech řízení zdravotnického personálu je povýšení pracovníků ve službě extrémně omezené. Je třeba také říci, že prostředky mravní stimulace v podobě poděkování, udělování dopisů, hodnotných darů, odznaků atd. nejsou také dostatečně využívány.

Aby se zlepšila efektivita fungování zdravotnických úřadů, měl by být výběr a školení personálu prováděno na základě hlubokého vědeckého výzkumu.

Shrneme-li tedy analýzu personální situace v _________ Ústřední krajské nemocnici, řada problémy:

existuje vysoké procento lékařských a sekundárních lékařských pozic na částečný úvazek;
je nízká úroveň průměrné mzdy a životní podmínky zdravotnického personálu;
přetrvává problém zajištění bydlení pro mladé odborníky;
na některých odděleních nevyhovující materiálně-technická základna, nízké vybavení moderním lékařským vybavením;
neexistuje systém státní distribuce absolventů zdravotnických zařízení.

V souvislosti s výše uvedenýmopatření zaměřená na zlepšení personální politiky v nemocnicimůže být následující:

- rozvoj systému městských zakázek na objem a strukturu přípravy zdravotnického personálu, primární specializace absolventů lékařských akademií na základě důkladné analýzy složení personálu a jeho pohybu;
- rozvoj problematiky obnovení státního rozložení studentů studujících na úkor rozpočtů zdravotnictví, rozvoj smluvní formy přípravy odborníků;
– cílevědomá práce orgánů veřejného zdraví Volgogradské oblasti se Správou městské části _________ na hodnocení celkové potřeby zdravotnického personálu, rozvíjení příležitostí pro přilákání mladých odborníků a sledování implementace sociálních záruk pro zdravotnické pracovníky, zakotvených ve federální a regionální legislativa;
– interakce se vzdělávacími institucemi s cílem poskytnout odborníkům pracujícím ve zdravotnických zařízeních postgraduální vzdělání v souladu s potřebami oboru;
– zlepšení monitorovacího systému, pravidelné analýzy a prognózy vývoje zdravotnického personálu;
- zvýšení úrovně platů zdravotnických pracovníků;
– zvýšení role místní správy při řešení personálních problémů (cílové nábory, zvaní lékařů na individuální smlouvy, výstavba bytů za zvýhodněných podmínek atd.).

Z ekonomického hlediska by zlepšování systému personálního řízení a personální politiky mělo zajistit růst efektivity na základě neustálého technického a organizačního zlepšování zdravotnického zařízení. Po sociální stránce by změny v personálním řízení a personální politice měly směřovat k maximálnímu využití a rozvoji schopností zaměstnanců organizace a k vytvoření příznivé psychologické atmosféry. Tyto ekonomické a sociální cíle spolu úzce souvisejí, protože orientace na rozvoj schopností a vytváření příznivé psychické atmosféry je nejdůležitější podmínkou pro tvůrčí činnost, která zajišťuje rozvoj samotné organizace. Počáteční fáze přípravy na transformace by měla spočívat ve vytvoření nového systému hodnot, ideologie, organizační kultury, změně stylu řízení a principů motivace. Při tvorbě koncepce personální politiky zdravotnickým zařízením je vhodné se především zaměřit na kázeň a odbornou způsobilost zaměstnanců.

Závěr

Personální politika zdravotnického zařízení je zaměřena na uvedení personálního potenciálu organizace do souladu s cíli a strategií jejího rozvoje.

Z hlediska míry informovanosti o pravidlech a normách, které jsou základem personálních činností, může být personální politika organizace pasivní, reaktivní, preventivní nebo aktivní.

V závislosti na faktorech prostředí a také na vlastnostech firemní kultura může existovat účinná otevřená i uzavřená personální politika zdravotnického zařízení.

Při vytváření obecných zásad pro tvorbu personální politiky je důležité koordinovat organizační, personální, informační, finanční a personální politiku. 22 .

Fáze navrhování personální politiky zahrnují přidělování, programování a monitorování zdravotnického personálu. Pro vybudování adekvátní personální politiky je důležité vycházet z pochopení cílů, norem a metod pro realizaci personálních činností. Hlavním mechanismem pro udržování adekvátní personální politiky je personální monitoring.

Zlepšení personálního řízení se stalo jedním z praktických úkolů, faktorů a ekonomického úspěchu. Je navržen tak, aby poskytoval příznivé prostředí, ve kterém se realizuje pracovní potenciál, rozvíjejí se osobní schopnosti, lidé získávají uspokojení z vykonané práce a veřejné uznání svých úspěchů.

Včasné personální obsazení všech městských zdravotnických organizací je nemožné bez jasného plánování, rozvoje a implementace personální politiky. Plánování v personální práci je nedílnou součástí řízení zdravotnického zařízení jako celku, zahrnuje sledování změn v profesní a kvalifikační struktuře personálu a je určeno k identifikaci trendů ve vývoji pracovní síly, ke zjišťování kvalitativních a kvantitativních požadavky na něj včas. To vše výrazně zvyšuje efektivitu využití lidských zdrojů. Rostoucí role personálních služeb a radikální restrukturalizace jejich činnosti jsou způsobeny zásadními změnami ekonomických a sociálních podmínek, ve kterých v současnosti působí městské organizace, včetně zdravotnických zařízení. Služby personálního managementu by měly být obsazeny specialisty, kteří dokážou úspěšně řešit širokou škálu problémů souvisejících s činností zdravotnického zařízení a spolu s dalšími službami aktivně ovlivňovat efektivitu nemocnice. Zahraniční zkušenosti ukazují, že vedoucí služby personálního managementu jakéhokoli zdravotnického zařízení je vybaven širokými pravomocemi, aktivně ovlivňuje politiku organizace 23 .

Manažer potřebuje vědět, jak řešit problémy, jak dovedně a vhodně používat vhodné technologie a metody personálního řízení. A pokud zručnost implikuje praktické zvládnutí příslušných dovedností, pak se relevance chápe jako přiměřenost použité metody v situaci v organizaci. 24 .

Systém personálního řízení na MSU _________ CRH je personální služba, která provádí veškerou práci s personálem. Bohužel rozsah její práce je příliš úzký a nepokrývá mnoho různých aspektů souvisejících s personálním řízením. Současná personální politika tak není jasně upravena, což komplikuje její „implementaci“.V průběhu analýzy byl zhodnocen stav personální politiky a personálních procesů městského zdravotnického zařízení: nedostatek formalizovaného a systematického charakteru personální politiky, který se projevuje nerozvinutostí či absencí řady její oblasti, v nerozvinutosti aplikovaných technologií a metod personálního řízení a používání zastaralých přístupů.

Jednou z nejdůležitějších podmínek pro dosažení vysoké efektivity v činnosti zdravotnického zařízení je správné rozmístění personálu, od vedoucích pozic až po juniorský personál. Vědecky podložené rozmisťování pracovníků zajišťuje plánování kariéry, pracovní podmínky a odměňování a systematický pohyb pracovníků. Vedoucí pozici v nemocnici by měl zastávat člověk zběhlý v medicínských záležitostech 25 . Musí to být lékařský specialista. Před nástupem do takto zodpovědné funkce musel v této nemocnici působit dostatečně dlouho na jiné pozici, aby se seznámil se specifiky této konkrétní nemocnice.
Velmi důležitou otázkou jsou mzdy. Musí poskytovat slušnou životní úroveň. Aby byla kvalita lékařské péče poskytované obyvatelstvu vysoká, musí si lékaři každých pět let zvyšovat kvalifikaci a absolvovat atestaci. Vedoucí lékař MZÚ _________ ÚVN věnuje této problematice náležitou pozornost, avšak vzhledem k omezenému rozpočtu v podstatě celá materiální stránka této problematiky leží na bedrech hlavních pracovníků.

Je možné navrhnout řadu opatření směřujících k dosažení co největší efektivity systému personálního řízení, který je realizován prostřednictvím personální politiky ve zdravotnickém zařízení:
1. kvalitní školení specialistů personálních služeb;
2. přísná úprava povinností personálního oddělení;
2. zvýšení mezd;
3. jasná úprava povinností zdravotnického personálu;
4. plánování počtu zdravotnického personálu, a to nejen na základě personálních standardů, ale také na konkrétních podmínkách nemocnice;
5. zvyšování odborné úrovně odborníků s vyšším a středním zdravotnickým vzděláním;
6. zajištění slušné životní úrovně pracovníků;
7. obnovení státního rozložení studentů studujících na úkor rozpočtů zdravotnictví.

Závěrem je třeba konstatovat, že zájem o problematiku zlepšování personální politiky s cílem vytvořit systém personálního řízení odpovídající rozvoji zdravotnických zařízení stoupá. Budoucí rozvoj zdravotnických zařízení a zdravotnictví jako celku závisí na tom, jak efektivně bude prováděna implementace směrů personální politiky, a tím i personální řízení v organizaci. Potřeba pokračovat ve výzkumu personální politiky v městských zdravotnických zařízeních je zřejmá.

Bibliografie

2. Dopis Ministerstva zdravotnictví a sociálního rozvoje Ruské federace ze dne 19. března 2001 č. 15-12 / 200 „O směřování koncepce personální politiky ve zdravotnictví Ruské federace“

3. Alekseev V.A., Čerepanov I.S. Problémy organizace a řízení personální služby ve zdravotnictví // Zdravotnictví. 2004. č. 5. s. 127-132.

4. Alekseev V., Cherepanova I. Koncepce organizačních změn v řízení zdravotnického personálu // Ošetřovatelství. 1997. č. 1

5. Alekseev V.A., Shurandina I.S. Prvky technologie odborné činnosti personální služby zdravotnického zařízení // Zdravookhranenie.2001. č. 7. s. 147-154.

6. Andreeva I.M. Systém řízení zdravotnického personálu. 2. vyd., dodat. a přepracováno. K .: Zdorov "I, 1998. 168 s.

7. Arseniev Yu.N. Personální management. Modely řízení. Tutorial. - M.: UNITI-DANA, 2005. - 107s.

8. Armstrong M.S. Praxe řízení lidských zdrojů 8. vydání. / Per. z angličtiny. vyd. S.K. Mordovin. - Petrohrad: Petr, 2007 - 103 s.

9. Beljatskij N.P. atd. Personální management: Uch. vyrovnání / Beljatskij N.P., Velesko S.E., Reusch P. - Minsk: Interpressservis; Ekoperspektiva, 2005.

10. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umění personálního managementu: Proc. vyrovnání M.: GELAN, 2004.

11. Blokhin A.B. K problémům efektivnosti řízení léčebných a preventivních institucí // Zdravookhranenie RF. 2005. S.24-27

12. Verkhoglazenko V. Personální motivační systém // Poradce ředitele. – 2005.

13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učebnice. – M.: Gardariki, 2006.

14. Votyakova I.V., Brendakov V.N. Hodnocení efektivnosti investic do personálního potenciálu při tvorbě strategie inovativního rozvoje personálního potenciálu organizace // Personální management. - 2014. - č. 6. - 127s.

15. Gončarov V.V. Hledání špičkového managementu: Průvodce pro vyšší management. - M.: MNIIPU, 2005

16:00 Gorbatová, N.N. Shiyan, N.G. Solyanik. Lidské zdroje a zaměstnanci. - M.: Ochrana práce a sociální pojištění, 2014. - č. 1. - 127s.

17. Derkach A.A. Strategie náboru a sestavování manažerského týmu. – M.: Infra-M, 2005.

18. Duráková I.B. Lidské zdroje: Výběr a najímání: Výzkum zahraniční zkušenosti. – M.: Centrum, 2005.

19. Doronina I.V., Černoskutov V.E. Stimulace a rozvoj personálu: Výchovně-metodický komplex. - Novosibirsk: SibAGS, 2005.

20. Dorošenková G.V., Litvinová N.I. Management ve zdravotnictví: Proc. příspěvek. M.: FORUM: INFRA-M, 2005. 96 s.

21. Elovikov L.A., Polezhaev K.L. Změny v povaze a náplni práce ve zdravotnických zařízeních a jejich vliv na řízení systému ochrany zdraví obyvatelstva Bulletin univerzity v Omsku. Číslo 2. 2001. S. 81-84.

22. Ermakov V. Manažer ve zdravotnictví// Lékař. 1998. č. 8. str. 37-51.

23. Ivanova C.B. Funkce řízení procesu reformy zdravotnictví // Problematika ekonomiky a managementu pro vedoucí pracovníky ve zdravotnictví. 2003. č. 3. str. 14-15.

24. Kibanov A.Ya. Základy personálního managementu: Učebnice. - M.: INFRA-M, 2006. - 239 s.

25. Kravčenko K.A. Organizační budování a personální řízení velké společnosti. - M.: Akademický projekt, 2005. - 206s.

26. Krichevsky R.A. Pokud jste vůdce. Prvky psychologie managementu v každodenní práci. - M.: Delo, 1993.

27. O.A. Lobanová, L.N. Panovoy Handbook of personal management .. - M .: Bulletin of NSC, 2014. - No. 6. - 127s.

28. Malý I. Ekonomické aspekty zdravotnictví // Health Management. 2005. č. 1-2.

29. Parshin M.M. Certifikace personálu ve zdravotnickém systému Ruské federace. M.: Stážista. střed fin.-ekon. Vývoj, 1999. 336 str.85,86,87,8889,90,91

30. Shapiro S.A. Základy personálního řízení v moderní organizace: unikátní přístup, který zajišťuje efektivní chod společnosti. - M.: GrossMedia, 2005. - 198. léta.

31. www.elan-crb.oblzdrav.ru

32. Personální obsazení MUSIC _________ Centrální okresní nemocnice Volgogradské oblasti.

33. Osobní účty MUZ _________ Centrální okresní nemocnice Volgogradské oblasti.

34. Kniha objednávek hlavního lékaře MUZ _________th Central District Hospital of Volgograd Region.

1 Ivanova C.B. Funkce řízení procesu reformy zdravotnictví // Problematika ekonomiky a managementu pro vedoucí pracovníky ve zdravotnictví. 2003. č. 3. str. 14-15.

2 Arseniev Yu.N. Personální management. Modely řízení. Tutorial. - M.: UNITI-DANA, 2005. - 107s.

3 Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učebnice. – M.: Gardariki, 2006.

4 Malý I. Ekonomické aspekty zdravotnictví // Health Management. 2005. č. 1-2.

5 Koncepce personální politiky ve zdravotnictví Ruské federace ze dne 03.07.2002 č. 210.

6 Dopis Ministerstva zdravotnictví a sociálního rozvoje Ruské federace ze dne 19. března 2001 č. 15-12 / 200 „O směřování koncepce personální politiky ve zdravotnictví Ruské federace“

7 Koncepce personální politiky ve zdravotnictví Ruské federace ze dne 03.07.2002 č. 210.

8 Parshin M.M. Certifikace personálu ve zdravotnickém systému Ruské federace. M.: Stážista. střed fin.-ekon. Vývoj, 1999. 336 str.85,86,87,8889,90,91

9 Ermakov V. Manažer ve zdravotnictví// Lékař. 1998. č. 8. str. 37-51.

10 Doroshenko G.V., Litvinova N.I. Management ve zdravotnictví: Proc. příspěvek. M.: FORUM: INFRA-M, 2005. 96 s.

11 Elovikov L.A., Polezhaev K.L. Změny v povaze a náplni práce ve zdravotnických zařízeních a jejich vliv na řízení systému ochrany zdraví obyvatelstva Bulletin Omské univerzity. Číslo 2. 2001. S. 81-84.

12 Koncepce personální politiky ve zdravotnictví Ruské federace ze dne 03.07.2002 č. 210.

13 Blokhin A.B. K problémům efektivnosti řízení léčebných a preventivních institucí // Zdravookhranenie RF. 2005. S.24-27

14 Armstrong M.S. Praxe řízení lidských zdrojů 8. vydání. / Per. z angličtiny. vyd. S.K. Mordovin. - Petrohrad: Petr, 2007 - 103 s.

15 Gončarov V.V. Hledání špičkového managementu: Průvodce pro vyšší management. - M.: MNIIPU, 2005

16 Kravčenko K.A. Organizační budování a personální řízení velké společnosti. - M.: Akademický projekt, 2005. - 206s.

17 Kibanov A.Ya. Základy personálního managementu: Učebnice. - M.: INFRA-M, 2006. - 239 s.

18 www.e

19 Blokhin A.B. K problémům efektivnosti řízení léčebných a preventivních institucí // Zdravookhranenie RF. 2005.

20 Doronina I.V., Černoskutov V.E. Stimulace a rozvoj personálu: Výchovně-metodický komplex. - Novosibirsk: SibAGS, 2005.

21 Shapiro S.A. Základy personálního řízení v moderních organizacích: unikátní přístup, který zajišťuje efektivní chod firmy. − M.: GrossMedia, 2005.

22 Alekseev V.A., Shurandina I.S. Prvky technologie odborné činnosti personální služby zdravotnického zařízení // Zdravookhranenie.2001. č. 7. s. 147-154.

23 Ivanova C.B. Funkce řízení procesu reformy zdravotnictví // Problematika ekonomiky a managementu pro vedoucí pracovníky ve zdravotnictví. 2003. č. 3.

24 Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umění personálního managementu: Proc. vyrovnání M.: GELAN, 2004.

25 Ermakov V. Manažer ve zdravotnictví// Lékař. 1998. č. 8.

Další související díla, která by vás mohla zajímat.vshm>
21496.		AUTOMATIZACE PRACÍ VE ZDRAVOTNICKÉM ÚSTAVU NA ZÁKLADĚ 1C "PODNIKU"	1,6 MB
	Pacienti zároveň chtějí dostávat i zprávu o ošetření s uvedením přesných částek a také podklady pro finanční úřad, aby si utracené peníze nechal. Je uveden přehled existujících softwarových řešení pro zubní kliniky, jsou zváženy jejich hlavní funkce, výhody a nevýhody. Společnost používá vysoce kvalitní materiály pro poskytování služeb obyvatelstvu. slavných společností. Výhody: efektivní a vyvážená sada pracovních stanic pro rychlou automatizaci kliniky; vedení oddělené evidence lékařských činností a plateb ...
18699.		Personální politika	37,73 kB
	Současný systém personální atestace nevyhovuje zvýšeným požadavkům a je nutné jej zásadně modernizovat. Celkovým cílem reformy atestace je přeměnit ji z rutinního, zatěžujícího a odvádějícího od produktivního pracovního postupu zaměřeného především na vytlačení nežádoucích či nevýkonných zaměstnanců v účinný prostředek realizace socioekonomické strategie podniku i podniku jako celku. Výsledky certifikace by přitom měly...
18043.		REALIZACE FIREMNÍHO PORTÁLU VE VZDĚLÁVACÍ INSTITUCI	790,23 kB
	Ústavy v současné době hromadí velmi velké množství informací, jejichž objem se neustále zvyšuje. Řada vzdělávacích institucí využívá dobré webové stránky s daty pro uchazeče o vzdělávací ...
19219.		Metodika studia problematiky investiční atraktivity regionu při zakládání SPO	982,11 kB
	Metodika studia problematiky investiční atraktivity regionu při zakládání SPO. Dnes je otázka rozvoje investiční sféry v Rusku mimořádně aktuální. Studium investičních procesů jak na úrovni celé země, tak na úrovni samostatného regionu studenty ekonomických oborů je nesmírně důležité, protože přilákání investic je jedním z hlavních problémů...
12664.		Studium metod vedení ranních cvičení v předškolním zařízení	36,21 kB
	Denní ranní cvičení v určitou dobu v hygienickém prostředí, správně zvolené sestavy tělesných cvičení, dezinhibují nervový systém dětí po spánku, aktivují činnost všech vnitřních orgánů a systémů, zvyšují fyziologické metabolické procesy, zvyšují excitabilitu mozkové kůry , stejně jako reaktivita celého centrálního nervového systému .
21815.		Problémy a perspektivní řešení pro řízení kvality vzdělávání ve vzdělávací instituci	31,21 kB
	V procesu modernizace vzdělávacího systému v Rusku vedoucí vzdělávacích institucí, učitelé, rodiče studujících studentů jasně identifikovali problém hodnocení kvality vzdělávání, a to i v souvislosti s aktivně zaváděnými spotřebitelsky orientovanými mechanismy řízení kvality speciálního nápravného vzdělávání....
16036.		METODIKA VÝUKY KROKATIVNÍHO A UŽITÉHO UMĚNÍ V ÚSTAVU DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ	971,71 kB
	Vytváření příznivého sociálně psychologického klimatu, charakterizovaného psychickou bezpečností, přijímáním druhých, neodsuzováním, vzájemnou důvěrou; projev sympatií a vřelosti k tvůrčím zkušenostem dítěte, pozitivní nemateriální posílení všech jeho návrhů a rozhodnutí, maximální přizpůsobení se odpovědím a jednání dítěte; poskytuje možnost generovat více řešení kreativního problému...
13207.		Analýza organizace vedení personálních záznamů v předškolním vzdělávacím zařízení MBDOU DSKV "Solnyshko" Pokachi	57,23 kB
	V činnosti předškolní vzdělávací instituce vzniká řada dokumentů různého typu a účelu. Správa HR záznamů instituce je soubor vzájemně souvisejících postupů, které zajišťují pohyb dokumentů v instituci od okamžiku jejich vytvoření nebo přijetí až po dokončení provedení nebo odeslání. Nesprávné provedení některých personálních dokumentů může vést k nenapravitelným důsledkům pro zaměstnance i zaměstnavatele. Proto si uvědomte důležitost a...
15626.		Způsoby zefektivnění organizace sociálně pedagogické práce s pedagogicky zanedbávanými adolescenty ve všeobecně vzdělávacím ústavu	68,85 kB
	Analýza sociálně pedagogické práce s pedagogicky zanedbávanými adolescenty jako výzkumný problém. Výzkum zahraničních a domácích zkušeností se studiem problému pedagogického zanedbávání. Stav organizace sociálně pedagogické práce s pedagogicky zanedbávanými mladistvými ve všeobecně vzdělávacím ústavu. Zdůvodnění modelu sociálně pedagogické práce s pedagogicky zanedbávanými adolescenty na základní škole.
11465.		Zlepšení systému řízení motivace zaměstnanců v Ústavu státní pokladny odboru sociální ochrany obyvatelstva Volodarského okresu	51,91 kB
	Ve snaze vysvětlit motivaci práce, tedy odpovědět na otázku, proč se lidé v práci chovají tak, jak se chovají, a ne jinak, vypracovali psychologové různé teorie. Některé z těchto teorií zdůrazňují vliv prostředí, ve kterém je práce vykonávána, jiné zdůrazňují osobní kvality pracovníků.

Klíčová slova

ZDRAVOTNÍ PÉČE / PERSONÁLNÍ POLITIKA / HR MANAGEMENT/ LÉKAŘI / STŘEDNÍ PERSONÁL / DĚLBA PRÁCE / ORGANIZAČNÍ STATUS LÉKAŘE

anotace vědecký článek o zdravotních vědách, autor vědecké práce - Sheiman Igor Mikhailovich, Shevskiy Vladimir Ilyich

Aktuálně v ruštině zdravotní péče nahromadilo se mnoho vážných personálních problémů, mezi ty hlavní patří nízká úroveň personálního plánování, nedostatek mnoha kategorií pracovníků a vážné disproporce v jejich složení. Účelem tohoto článku je podívat se na ruské problémy prizmatem globálních personálních procesů. zdravotní péče. Základem jsou tři směry rozvoje: 1) zvyšování efektivity využívání zdravotnických prostředků, 2) hledání optimální úrovně specializace lékařské činnosti, 3) změny v dělba práce mezi jednotlivými profesními a kvalifikačními skupinami pracovníků průmyslu. Takové srovnání umožňuje vyčlenit různé typy rozvoje personálního obsazení v Rusku a v zahraničí a z těchto pozic se kritičtěji podívat na hlavní koncepční dokumenty ruské zdravotní péče. Dochází k závěru, že v Rusku dochází k výrazné odchylce v trendech rozvoje lidských zdrojů zdravotní péče ze strategií, které jsou dominantní v západních zemích. Za prvé, existují značné rozdíly v postavení lékařů v systému zdravotní péče v Rusku a v zahraničí, velikost a struktura mezd, formy zaměstnání, organizační a právní postavení. Ty do značné míry určují zaostávání naší země z hlediska kvality lékařské péče a efektivity využití průmyslových zdrojů. Za druhé, v západních zemích se vyvíjí úsilí o překonání přílišné specializace lékařské práce, zejména v oblasti primární zdravotní péče. V Rusku pokračuje proces specializace, který vede k vážné strukturální nerovnováze lidských zdrojů a neuspokojivému stavu primární zdravotní péče. Za třetí v zahraničí zdravotní péče zintenzivňuje proces dělba práce mezi lékaři a nelékařským personálem a také nové kategorie pracovníků, což snižuje objem rutinních funkcí vykonávaných lékaři. V ruštině zdravotní péče tento proces je mnohem méně intenzivní. Identifikované trendy poskytují základ pro praktická doporučení pro personální politika v Rusku zdravotní péče.

Související témata vědecké práce ze zdravovědy, autor vědecké práce - Sheiman Igor Michajlovič, Ševskij Vladimir Iljič

Personální politika ve zdravotnictví: jak překonat nedostatek lékařů
2018 / Sheiman Igor Michajlovič, Sazhina Svetlana Vladimirovna
Úloha personálního monitoringu při hodnocení inovativních opatření k zajištění zdrojů regionálního zdravotnictví
2017 / Vechorko Valerij Ivanovič, Miroshnikova Yu.V.
Priorita primární zdravotní péče – deklarace nebo realita?
2019 / Sheiman Igor Michajlovič, Shevskiy Vladimir Iljič, Sazhina Svetlana Vladimirovna
Problémy personálního zabezpečení ve zdravotnictví
2017 / Yasakova Aliya Restemovna, Shestakova Elena Valerievna
Srovnávací hodnocení poskytování zdravotní péče lékařů v Ruské federaci a evropských zemích
2018 / Reprintseva Elena Vasilievna
Posouzení úrovně kvalifikace a certifikace zdravotnického personálu ve zdravotnických systémech centrální černozemské oblasti
2019 / Reprintseva Elena Vasilievna
Strategické směry prognózování, plánování, aby obyvatelstvo poskytlo zdravotnický personál
2017 / Kushkarova A.M., Kausova G.K., Glushkova N.E.
Problémy a rozpory v personálním obsazení zdravotnických organizací
2017 / Julia Vladimirovna Migunova
Personální politika ve zdravotnictví: rizika a řešení
2017 / Titova E.Ya.
Mobilizace tvůrčího potenciálu zdravotnického personálu je strategickým směrem personální politiky ve zdravotnictví
2016 / Siburina Taťána Arsenievna

Zdravotní politika práce: srovnávací analýza ruského a mezinárodního vývoje

Text vědecké práce na téma "Personální politika ve zdravotnictví: srovnávací analýza ruské a mezinárodní praxe"

PERSONÁLNÍ POLITIKA VE ZDRAVÍ:

SROVNÁVACÍ ANALÝZA RUSKÉ A MEZINÁRODNÍ PRAXE

Sheiman I.M., Shevskiy V.I.*

anotace

V současné době se v ruském zdravotnictví nahromadilo mnoho vážných personálních problémů, mezi ty hlavní patří nízká úroveň personálního plánování, nedostatek mnoha kategorií pracovníků a vážné disproporce v jejich složení. Účelem tohoto článku je podívat se na problémy Ruska prizmatem procesů globální zdravotnické pracovní síly. Za základ jsou brány tři oblasti rozvoje: 1) zvyšování efektivity využívání zdravotnických prostředků, 2) hledání optimální úrovně specializace lékařské činnosti, 3) změny v dělbě práce mezi jednotlivými profesními a kvalifikačními skupinami pracovníků průmyslu. . Takové srovnání umožňuje identifikovat různé typy rozvoje personálního zabezpečení v Rusku a v zahraničí a z těchto pozic se kriticky podívat na hlavní koncepční dokumenty ruského zdravotnictví. Závěr je učiněn o výrazném odklonu trendů ve vývoji lidských zdrojů v ruském zdravotnictví od strategií, které dominují v západních zemích. Za prvé, existují značné rozdíly v postavení lékařů ve zdravotnictví v Rusku a v zahraničí – výše a struktura odměn, formy zaměstnání, organizační a právní postavení. Ty do značné míry určují zaostávání naší země z hlediska kvality lékařské péče a efektivity využití průmyslových zdrojů. Za druhé, v západních zemích se vyvíjí úsilí o překonání přílišné specializace lékařské práce, zejména v oblasti primární zdravotní péče. V Rusku pokračuje proces specializace, který vede k vážné strukturální nerovnováze lidských zdrojů a neuspokojivému stavu primární zdravotní péče. Za třetí, v zahraničním zdravotnictví se zintenzivňuje proces dělby práce mezi lékaře a nelékařský personál a také nové kategorie pracovníků, což snižuje objem rutinních funkcí vykonávaných lékaři. V ruském zdravotnictví je tento proces mnohem méně intenzivní. Zjištěné trendy poskytují základ pro praktická doporučení pro personální politiku v ruském zdravotnictví.

Klíčová slova: zdravotnictví; personální politika; Řízení lidských zdrojů; lékaři; zdravotnický personál; dělba práce; organizačně právní postavení lékaře.

* Sheiman Igor Michajlovič – kandidát ekonomických věd, profesor katedry ekonomiky a managementu zdravotnictví, Vysoká škola ekonomická na Národní výzkumné univerzitě, ctěný ekonom Ruska. Adresa: Národní výzkumná univerzita"Vysoká ekonomická škola". 101000, Rusko, Moskva, st. Myasnitskaya, 20. E-mail: [e-mail chráněný]

Shevskiy Vladimir Ilyich - HSE konzultant, Ctěný doktor Ruska. Zástupce vedoucího zdravotního odboru Správy regionu Samara v letech 1971-2001. Adresa: National Research University High School of Economics. 101000, Rusko, Moskva, st. Myasnitskaya, 20. E-mail: [e-mail chráněný]

Klíčovým směrem utváření efektivního systému zdravotnictví je zajištění vyššího potenciálu lidských zdrojů odvětví. V současné době se v ruském zdravotnictví nahromadilo mnoho vážných personálních problémů, mezi ty hlavní patří nízká úroveň personálního plánování, nedostatek mnoha kategorií pracovníků, vážné disproporce v jejich složení a nízká odborná úroveň značné části lékařů. . Diskuse neustávají o souladu počtu lékařů se skutečnými potřebami populace, o poměru některých profesních a kvalifikačních skupin a v širším slova smyslu o souladu personální politiky státu s novými výzvami ve zdravotnictví systém spojený s komplikací lékařských technologií, nárůstem potřeby populace po lékařské péči.

Řada prací obhajuje názor, že nedostatek lékařů v Rusku je „vyrobený člověkem“. Je důsledkem mnoha nerovnováh ve struktuře lidských zdrojů a odráží pokračování tradičního kurzu směrem k jejich extenzivnímu rozvoji. Změna personální struktury v kombinaci se změnou struktury lékařské péče může vyřešit problém nedostatku lékařů (Sheiman, Shevskiy, 2014). V dalších pracích je kladen důraz na nedostatek finančních zdrojů, což vede k nedostatku personálu (Ulumbekova, 2011).

Při vší rozmanitosti pohledů na problematiku lidských zdrojů ve zdravotnictví zpravidla nevycházejí z analýzy zahraničních zkušeností s řešením obdobných problémů. Mezitím tato zkušenost umožňuje identifikovat stabilní vývojové trendy, které by měly být zohledněny v personální politice, samozřejmě s přihlédnutím ke specifikům organizace ruského zdravotnictví.

Účelem tohoto článku je podívat se na problémy Ruska prizmatem procesů globální zdravotnické pracovní síly. Za základ jsou brány tři směry rozvoje: 1) zvyšování efektivity využívání zdravotnických prostředků, 2) hledání optimální úrovně specializace lékařské činnosti, 3) změny v dělbě práce mezi jednotlivými profesními a kvalifikačními skupinami. Tyto oblasti jsou podle našeho názoru nejrelevantnější pro zlepšení personální politiky v ruském zdravotnictví. Srovnání jsou založena na datech WHO a OECD, především pro západní země a v některých případech pro postsovětské země.

Takové srovnání umožňuje vyčlenit různé typy rozvoje personálního obsazení v Rusku i v zahraničí a z těchto pozic se kritičtěji podívat na hlavní koncepční dokumenty ruského zdravotnictví – vyzdvihnout v nich, co odpovídá nastupujícím světovým trendům, co jim odporuje a co je prostě ignorováno.

Postavení lékaře ve zdravotnictví

Lékař v západním zdravotnictví je drahý zdroj. Jeho základní výcvik je „kusového“ charakteru a trvá více než deset let,

Sheiman I.M., Shevskiy V.I. Personální politika ve zdravotnictví: srovnávací analýza...

a v budoucnu dochází k neustálé aktualizaci znalostí. Stát i odborná lékařská veřejnost klade vysoké nároky na úroveň kvalifikace a odpovědnosti lékaře. Ve veřejném povědomí je postoj k lékaři jako k profesionální elitě společnosti již dávno ustálený. Proto vysoká úroveň odměny za jeho práci.

Plat lékařů v západních zemích výrazně převyšuje průměrný plat v ekonomice. Praktičtí lékaři v hlavní části těchto zemí dostávají 2-2,5krát více než průměrný pracovník v ekonomice, úzcí specialisté - 3-4,5krát. Mnoho zemí východní Evropy také překročilo zdvojnásobení platů lékařů. Například v České republice úzcí specialisté - 2,3krát, v Estonsku - 2,1krát, v Polsku praktičtí lékaři - 2,2krát (OECD, 2013).

Vlády řady západních zemí, které mají takto „drahého“ lékaře, dlouhodobě uplatňují politiku omezování přijímání studentů na lékařské fakulty, v čemž je aktivně podporovaly lékařské asociace – s cílem omezit příliv nových lékařů a udržet si vysoké platy. Ale rychlý růst potřeby lékařské péče, který byl zvláště výrazný na konci dvacátého století. pod vlivem nových lékařských technologií a stárnutí populace nuceni tuto politiku opustit. V posledních 2-3 desetiletích téměř ve všech západních zemích vzrostl počet lékařů absolutně i na obyvatele. Podobný vzestupný trend v zásobování populace lékaři pozorujeme také v postsovětských zemích včetně Ruska (obr. 1).

Obrázek 1

Poskytování počtu lékařů (kromě zubních lékařů) na 100 000 obyvatel v určitých zemích a skupinách zemí

v letech 1990-2012

(bez Ruska)

Německo

EU, „starí“ členové, do května 2004.

EU, "nový"

členů, od května 2004.

Ruská federace

Počet pracovních míst pro lékaře v západních zemích je stanoven na základě základního předpokladu vysoké ceny lékařské práce. zvažuje-

Státní a obecní samospráva. 2015. № 1

Je to také tím, že počet vysoce kvalifikovaných lékařů je omezený z důvodu vysokých požadavků na jejich přípravu. Otevření dalších pracovních míst je proto vždy spojeno s dostupností důstojných kandidátů a finančními možnostmi zdravotnictví. Jak bude ukázáno níže, aktivně probíhá kurz na podporu a náhradu lékaře prostřednictvím nových pracovních míst pro nelékařský personál.

Dominantní formou zaměstnání pro lékaře v západních zemích je jedno zaměstnání s vysokou úrovní odměňování. Práce na částečný úvazek (částečný úvazek) je velmi častá, ale částečný úvazek v ruském chápání tohoto fenoménu je velmi málo rozvinutý, tzn. pracovat na více pozicích. Ve Spojených státech, Kanadě a řadě evropských zemí je běžnou praxí soukromých lékařů kombinovat ambulantní schůzky s prací v nemocnici. Na rozdíl od ruské praxe se však nejedná o formu přivýdělku prostřednictvím práce v několika sazbách, ale o mechanismus pro zajištění kontinuity péče o pacienty: lékař je nejprve vidí ve své čekárně a v případě potřeby pokračuje v léčbě v nemocnici. NEMOCNICE. Hlavními motivy takové kombinace je přilákat pacienty a zvýšit kvalifikaci samotného lékaře: práce v nemocnici umožňuje ambulantnímu specialistovi rozšířit si odborné obzory, získat další zkušenosti a zajistit kontinuitu managementu pacientů. Stát tento přístup všemožně podporuje, vidí v něm na jedné straně prostředek ke zvýšení kvalifikace lékařů a na straně druhé příležitost ke snížení potřeby zdravotnického personálu.

Organizační a právní postavení lékařů v západních zemích se výrazně liší podle místa jejich působení. Stejně jako v Rusku jde nejčastěji o zaměstnance v nemocnicích, ale v oblasti ambulantní péče bývá hlavním podnikatelským subjektem soukromý praktik. Působí jako součást individuálních nebo skupinových praxí a zajišťuje převážnou část lékařské péče na náklady veřejných prostředků v rámci systému povinného zdravotního pojištění nebo rozpočtového systému. Status soukromého lékaře se rozšířil v mnoha postsovětských zemích, například v Estonsku, České republice a na Slovensku. v těchto zemích v 90. letech. tradiční sovětské polikliniky se proměnily v síť soukromých ordinací praktických lékařů. V dalších letech se kurz směrem k privatizaci lékařské praxe poněkud upravil (jednotlivé praxe se začaly vzájemně kombinovat pro zvýšení úrovně spolupráce jednotlivých lékařů), ale status samostatných ekonomických subjektů byl zachován (Ettelt et al. , 2009).

Tento status zajišťuje širokou autonomii lékařů při řešení medicínských, organizačních a ekonomických problémů. Zároveň určuje výlučnou odpovědnost za výsledky lékařské činnosti - za prokázaná medicínská pochybení odpovídají sami lékaři (a nikoli jejich organizace). Tento model zaměstnávání dramaticky rozšiřuje rozsah konkurence – jsou do něj zataženy nejen velké lékařské organizace –

Sheiman I.M., Shevskiy V.I. Personální politika ve zdravotnictví: srovnávací analýza...

ních, ale i konkrétních lékařů. Snaží se přilákat více pacientů, a to i rozšířením pracovní doby. Například ve Velké Británii průměr pracovní týden praktického lékaře je 74 hodin (Barkalov, 2011). Takový lékař zodpovídá za své pacienty i v době jeho nepřítomnosti. K tomu spolupracuje s dalšími lékaři nebo si najímá asistenta.

Vysoké ceně práce lékaře odpovídá i struktura jeho odměňování. V posledních letech se rozšířil systém odměňování za výkon, který poskytuje motivační platby za dosažené ukazatele průběhu a výsledku lékařské péče. Například ve Spojeném království dostávají praktičtí lékaři od roku 2004 odměny na základě jejich výkonu ve 168 ukazatelích. Existuje mnoho programů pay-for-outcomes pro lůžkovou péči (Appleby et al., 2012). I když význam těchto programů roste, přesto podíl motivačních odměn zřídka přesáhne 10 % z celkového platu lékařů, nejčastěji je to 3–5 %. Panuje rozšířená obava z nedokonalosti motivačních indikátorů a rizika „měření“ (Busse & Mays, 2008). Základem odměňování zůstává jeho základní část, stanovená v závislosti na nasbíraných zkušenostech a kompetencích, náročnosti vykonávané práce, určované výsledky vícestupňové a nekompromisní certifikace. Zohledněny jsou i neformální požadavky na úrovni zdravotnických organizací, stanovené s ohledem na konkurenci na trhu práce.

Jde v nejobecnější podobě o charakteristiku odměňování, zaměstnání a organizačního a právního postavení lékaře v západních zemích. Zvažte stejné charakteristiky v ruském zdravotnictví.

Plat lékařů se u nás desítky let pohyboval na úrovni 100-120 % v poměru k průměru za ekonomiku. Lékaři jsou relativně levným zdrojem, takže vykonávají mnoho pro ně neobvyklých pomocných a rutinních funkcí. Neřešené problémy poskytování lékařské péče jsou řešeny především zvyšováním počtu pracovních míst, v pozadí zůstávají otázky racionálního využití zdravotnického personálu. Lékaři „uzavírají“ jakékoli inovace manažerů: každá nová funkce se provádí především vytvářením nových lékařských pozic. Nejlepším příkladem v tomto smyslu je zdaleka ne nesporná iniciativa zřídit četná zdravotnická střediska pro rozšíření prevence. Jeho realizace nešla cestou rozšiřování funkcionality stávajících primářů s odpovídajícím navýšením jejich odměňování, ale vytvořením nových personálně evidentně náročných lékařských míst, nemluvě o možnosti přilákat kvalifikované specialisty.

Ruští lékaři jsou kvůli nízkým mzdovým sazbám nuceni kombinovat práci na více místech a podmínky k tomu vytváří politika umělého navyšování personálu. Vedoucí zdravotnických zařízení

Problematika řízení státu a obcí. 2015. č. 1

neniya často „vyřazují“ nové lékařské pozice bez velké šance na nalezení správného lékaře, s cílem vytvořit „fond volných míst“ pro další platy. Podle našich odhadů byl počet úvazků ve zdravotnických zařízeních v roce 2012 o 10 % vyšší než počet obsazených míst a o 70 % vyšší než počet fyzických osob. Pro roky 2000-2012 regulérní pozice plynule rostly a počet lékařů se snížil o 19 tis.. Tato vícesměrná dynamika vedla ke zvýšení podílu zkrácených úvazků - z 1,44 na 1,54. Teprve v posledních letech se toto číslo stabilizovalo.

V Rusku lékaři pracovali desítky let jako „sovětskí zaměstnanci“, v 90. letech. byly diskutovány možnosti privatizace zdravotnických zařízení, ale všechny byly zamítnuty. V následujících desetiletích se objevilo mnoho soukromých lékařských organizací, ale jejich zaměstnanci jsou nejčastěji stejní zaměstnanci jako zaměstnanci státních institucí, s nemenší závislostí na „šéfech“ a nízkých mzdách.

Zdaleka si nemyslíme, že by privatizace vyřešila problémy se zkvalitněním lékařské péče, ale je jedna oblast, ve které by mohla být efektivní – je to oblast všeobecné lékařské praxe. Nízká obliba této profese mezi lékaři výrazně omezuje efektivitu konvenčních mechanismů personální politiky. V této situaci by možnost samostatné práce, osvobození od drobné kontroly ze strany administrativy mohla zvýšit atraktivitu této profese pro absolventy vysokých škol. A pro pacienty by byl takový lékař oblíbený. V postsovětských zemích, které zavedly tuto strategii, bylo dosaženo vysoké úrovně spokojenosti s primární zdravotní péčí. Například v Estonsku v roce 2007 bylo s prací svého praktického lékaře „velmi spokojeno“ 42 % pacientů a „spokojeno“ 50 %. Pro srovnání podotýkáme, že podle průzkumu společnosti Roszdravnadzor bylo v Rusku v roce 2009 se svým obvodním lékařem spokojeno pouze 15 % populace (Sheiman, 2011). Je nepravděpodobné, že by se tato čísla v následujících letech změnila.

Myšlenka lékaře jako levného zdroje byla v posledních letech přehodnocena. Dekretem prezidenta Ruské federace ze dne 7. května 2012 (vyhláška N 597) byl v roce 2018 stanoven úkol zvýšit platy lékařů na úroveň 200 % průměrné mzdy v regionu. Podle Rosstatu bylo v září 2014 toto číslo 142,5 %2. Tento trend ukazuje na zásadní změnu v přístupu státu k lékařské práci. Z lékaře se postupně stává drahý zdroj, který by měl výrazně změnit jeho místo ve zdravotnictví. K tomu by kurz na zvýšení mezd lékaře měla doprovázet opatření ke zvýšení jeho efektivity. Zbývá udělat mnoho pro zavedení zásady „ne podle počtu, ale podle dovedností“, aby bylo zvýšení mezd spojeno se skutečným pracovním přínosem pracovníka.

Základem této strategie je přechod na efektivní smlouvu, která počítá se zvýšením stimulační role mzdy, a to na jednom pracovišti. Takové konstatování problému je zcela oprávněné, ale jeho zjednodušené chápání jako zvýšení podílu bohatství je sporné.

Sheiman I.M., Shevskiy V.I. Personální politika ve zdravotnictví: srovnávací analýza...

simulující část mzdového fondu. Zahraniční praxe, jak již bylo zmíněno výše, dává zcela jiná měřítka pro poměr základní a motivační mzdy.

Zdá se nám, že v rámci účinné smlouvy by všechny složky platu lékařů měly pracovat na zefektivnění a kvalitě jejich služeb. Tradiční vnímání základní mzdy jako odměny za setrvání na pracovišti by mělo být minulostí. Hlavní stimulační funkci by měla mít výše základní mzdy, která odráží kumulované úspěchy zaměstnanců, a jako doplňkový motivační mechanismus by měly fungovat periodické pobídkové platby. Cesta ke slušnému základnímu platu by měla vést přes nové mechanismy hodnocení výkonu a k vysokým motivačním odměnám prostřednictvím systému řízení kvality na úrovni instituce. Tedy „nestimulační“ platba ve zdravotnictví by vůbec být neměla.

Studie pracovní motivace zdravotnických pracovníků, provedená na Vysoké ekonomické škole Národní výzkumné univerzity, umožňuje dospět k závěru, že stimulovat pouze aktuální úspěchy nestačí. Tímto postupem zvyšování mezd by zvýšilo produktivitu práce jen asi 30 % ruských lékařů a ne více než 25 % sester (Shishkin et al., 2013). Proto je třeba absolvovat kurz navýšení podílu základní části mzdy, minimálně na 70-80 % mzdového fondu. Zvýší se tím atraktivita práce lékaře, podnítí kvalifikační růst a zvýší se konkurence lékařů pracoviště. Co se týče motivační části, ta by měla plnit funkci jemnější úpravy výše mezd – podněcovat iniciativu zaměstnanců a jejich dosavadní výkony v léčebně preventivní práci (podle stanovených ukazatelů kvality). Zároveň je třeba zásadních změn v mechanismu atestace pracovníků: zavedení nového postupu pro sestavování atestačních komisí, zvýšení míry otevřenosti jejich práce a rozšíření kritérií pro přidělování kvalifikací. kategorie pro různé skupiny pracovníků.

Existují tedy značné rozdíly v postavení lékaře ve zdravotnictví v Rusku a v zahraničí. Jedná se o rozdíly v systému odměňování, ve formách zaměstnávání, v organizačním a právním postavení. Ty do značné míry určují zaostávání naší země z hlediska kvality lékařské péče a efektivity využití průmyslových zdrojů. Změna paradigmatu využití lékařské práce je strategickým úkolem personální politiky.

Nalezení optimální úrovně specializace

Po celé 20. století dominantním procesem v systému dělby práce v zahraničním zdravotnictví byla rostoucí specializace lékařů. Intenzivní nárůst medicínských znalostí, rychlý rozvoj nových lékařských technologií, zájem lékařů o rozvoj úzkých lékařských „nik“, které poskytují vyšší osobní příjem – to vše přispělo ke vzniku nových lékařských specializací.

Problematika řízení státu a obcí. 2015. č. 1

Tento proces se dlouho zdál objektivní a nevratný. V posledních 2-3 desetiletích však pod vlivem stárnutí populace a s tím spojeného šíření chronických a doprovodných onemocnění nabývá nových rozměrů. Změna struktury nemocí výrazně zvýšila požadavky na komplexnost a kontinuitu lékařské péče. Tyto vlastnosti nejsou v žádném případě vždy poskytovány úzkými specialisty - kvůli epizodické povaze jejich kontaktu s pacienty. Roste potřeba lékařů s širokým klinickým myšlením, schopných posoudit stav těla jako celku (a ne jeho jednotlivých orgánů), neustále ošetřovat pacienty se složitými a kombinovanými patologiemi a někdy dokonce spojit úsilí jednotlivých úzkých specialistů .

V posledních letech se v západní literatuře objevilo velké množství studií dokazujících, že z pohledu pacienta s více vzájemně souvisejícími chorobami je lepší jednat s jedním lékařem se širokým klinickým myšlením (Harrold et al., 1999; Nichols, 2003; Berman a kol., 2013). Výsledkem vícesměrných faktorů specializace byl vznik nových kategorií lékařů ve struktuře zdravotnického personálu: chirurgové, praktičtí lékaři, dětští lékaři obecného profilu - všeobecní lékaři.

Tento trend je patrný zejména v oblasti primární zdravotní péče (PHC). I zde probíhá dlouhodobý proces specializace lékařů. V poslední době se však v mnoha západních zemích objevily snahy o omezení tohoto procesu a posílení pozice praktického lékaře jako hlavní instituce primární zdravotní péče. Tato politika je založena na velkém množství empirických důkazů o vysokém podílu těchto lékařů na zdravotních výsledcích populace. Úmrtnost na kardiovaskulární onemocnění, astma a bronchitidu je nižší v zemích s vyšší dostupností praktických lékařů. Existuje také přímá úměra mezi náplní jejich činností (soubor organizačních a terapeutických funkcí) a úmrtností trvale obsluhované populace (Macinko et al., 2003). Právě praktičtí lékaři zodpovídají za prevenci nemocí, zodpovídají za jejich včasné odhalení, sledují chronicky nemocné, organizují poskytování specializované péče, někdy koordinují práci úzkých specialistů. Jejich činnost vytváří „kořeny“ zdravotnického systému, bez kterého se nemůže úspěšně rozvíjet.

Tento kurz je poskytován v různém stupni pořadí. Za prvé je třeba vzít v úvahu silný tlak lékařských sdružení, která mají zájem podporovat především úzké specialisty; za druhé, za politickou rétorikou o prioritě primární zdravotní péče se často skrývá představa praktických lékařů jako lékařů s nižší kvalifikací ve srovnání s úzkými specialisty.

Pro posílení instituce praktického lékaře v zahraniční praxi je využívána řada nástrojů: plánování přípravy jejich rostoucího počtu, stimulace postgraduálního vzdělávání absolventů tohoto lékařského oboru, vytváření nových ekonomických podnětů směřujících k překonání tradiční mezery v úroveň

Sheiman I.M., Shevskiy V.I. Personální politika ve zdravotnictví: srovnávací analýza...

mzdy praktických lékařů a úzkých specialistů. Například ve Spojených státech se očekává výrazné posílení služby primární péče v rámci reformy zdravotnictví iniciované prezidentem Obamou (zákon o dostupné péči). Očekává se, že pouze stipendia a půjčky pro absolventy připravené stát se praktickými lékaři vydají během pěti let 1,5 miliardy dolarů (US Department of Health and Social Services, 2013).

Kurz k posílení instituce praktického lékaře byl jasně nastíněn ve většině postsovětských zemí. V pobaltských státech Česká republika, Slovensko, Polsko, Maďarsko, země bývalé Jugoslávie v 90. letech. byla provedena hluboká reforma okresní služby. Místní lékař (praktický nebo dětský lékař) s omezeným souborem terapeutických a organizačních funkcí ustoupil praktickému lékaři, který je schopen léčit pacienty s dosti širokým spektrem onemocnění. V těchto zemích je obvodní služba dlouhodobě téměř 100% obsazena praktickými lékaři3.

Kvantitativní parametry procesu specializace zdravotnického personálu se výrazně liší. Výsledky srovnání napříč zeměmi OECD (obr. 2) ukazují, že nesporným lídrem z hlediska úrovně specializace jsou Spojené státy americké, kde vývoj nových lékařských technologií postupuje nejrychlejším tempem. V této zemi je oficiálně uznáváno 80 specialit a téměř 120 úzkých specialit. Do skupiny zemí s vysokou úrovní specializace dále patří Austrálie, Velká Británie, Rumunsko, Švédsko, Itálie a Německo. Na druhém extrému jsou Kanada, Nizozemsko, Estonsko, Belgie.

Obrázek 2

Počet lékařských specializací a subspecializací v různých zemích v roce 2010

Zdroj: Všeobecná lékařská rada, 2011.

Problematika řízení státu a obcí. 2015. č. 1

V Rusku byl proces specializace lékařské praxe ve XX století. následoval celosvětový trend. Ale už v 70. letech 20. století. intenzita tohoto procesu v Rusku se ukázala být vyšší než ve většině západních zemí, alespoň v oblasti ambulantní péče. Objevily se nové odbornosti poliklinických lékařů, přičemž působnost tradičního obvodního lékaře se naopak zúžila - jak lékařská, tak i organizační. Ústav praktického lékaře se masového rozvoje nedočkal.

Dnes je v ruském zdravotnictví 92 specializací a pododborů4. Počet lékařských oborů zahrnuje takové kategorie, které v jiných zemích do lékařských oborů nepatří: laboratorní genetika, lékařská a sociální genetika, fyzioterapie, sanitace atd. Absolventi lékařských univerzit se v průběhu stáže a stáže snaží zvládnout především úzké specializace. V tom se neliší od svých západních protějšků. Cesta k úzké specialitě je ale pro nás relativně kratší a jednodušší. Za prvé, podle současných kvalifikačních pravidel přítomnost hlavní specializace a praktických dovedností v hlavní specializaci není předpoklad stát se lékařem úzké specializace5. Ve většině západních zemí musíte nejprve získat certifikaci v oboru a mít praktické pracovní zkušenosti (Zásady a postupy, 2014). Za druhé, délka pobytu a stáže v Rusku je 2 roky a v západních zemích - 3-6 let (v závislosti na zemi a specializaci). Za třetí, v naší zemi je klinický rezident a stážista prakticky „odsouzen“ k získání osvědčení specialisty bez ohledu na získané dovednosti, zatímco na zahraničních klinikách vykonává velké množství lékařské práce a „na odchodu“ prochází vážným osvědčení.

Existuje trend k umělé fragmentaci lékařských funkcí. Diagnostické studie jsou delegovány na specialisty funkční diagnostiky a endoskopie. Lékaři hlavních specializací ztrácejí své dovednosti při provádění diagnostických studií, což negativně ovlivňuje kvalitu diagnostiky a managementu pacienta.

Pro srovnání ukazatele podílu praktických lékařů v Rusku a v zahraničí byly použity statistiky OECD v oblasti zdravotnictví. Počet praktických lékařů se vztahuje k celkovému počtu lékařů v posuzovaných zemích. Jak vyplývá z údajů v tabulce 1, podíl těchto lékařů v západních zemích za roky 2000-2012. měla tendenci klesat. Toto snížení však bylo nevýznamné a absolutní hodnota tohoto ukazatele zůstává vysoká. Například v Kanadě a Francii tvořil podíl praktických lékařů v roce 2012 asi 47 % všech lékařů, ve Spojeném království - 29 %. V USA zůstává toto číslo mnohem nižší – 12–13 % po celé období. V postsovětských zemích je patrný trend ke zvýšení či stabilizaci podílu praktických lékařů, i když jeho absolutní hodnota zůstává mnohem nižší než v západních zemích.

Sheiman I.M., Shevskiy V.I. Personální politika ve zdravotnictví: srovnávací analýza...

V Rusku je tento ukazatel6 výrazně nižší než ve většině západních zemí (s výjimkou Spojených států) a má tendenci klesat z 12,03 % v roce 2006 na 10,53 % v roce 2013. Absolutní počet těchto lékařů se navíc za tu dobu snížil. období o 10 %.

stůl 1

Dynamika podílu praktických lékařů na celkovém počtu lékařů ve vybraných zemích OECD a Rusku za roky 2000-2012, v %

Země^"^^^ 2000 2005 2008 2010 2011 2012

Spojené království 32,94 30,21 29,31 29,3 29,37 29,11

Německo 20,31 19,53 18,39 17,66 17,21 16,82

Kanada 47,54 48,13 47,84 47,01 46,98 47,15

USA 12,92 12,44 12,33 12,3 12,14

Francie 49,45 49,29 49,05 48,68 47,28 46,9

Česká republika 21,57 20,4 19,86 19,57 19,31 19,12

Estonsko 12,51 21,9 21,48 22,67 22,76 22,68

Rusko – 12,03* 11,96 11,75 11,5 10,53**

Vypočteno z: Zdravotní údaje OECD: Zdroje zdravotní péče, http://stats.oecd.org/viewhtml. aspx?datasetcode=HEALTH_REAC&lang=cs# TsNIIOIZ za odpovídající roky.

Trend absolutního i relativního poklesu počtu lékařů primární péče má závažné negativní důsledky. Lékařská práce obvodních lékařů byl omezen na malý okruh patologií, což generuje masivní poptávku po specializované péči. V podstatě se vytratila funkce obvodních lékařů jako organizátorů a koordinátorů lékařské péče poskytované úzkými specialisty ambulantní péče a nemocnic, což negativně ovlivňuje kontinuitu léčby. Odpovědnost za zdravotní stav obyvatel obsluhovaných na úrovni polikliniky se stále více stává kolektivní, a tedy nejasnou. Navzdory neustálým deklaracím o zvláštní roli primární zdravotní péče zůstává tento sektor nejslabším článkem ruského zdravotnictví, což je důležitý faktor jeho neuspokojivého stavu.

Směry a formy dělby práce

V zahraničním zdravotnictví je lékař vrcholem personální pyramidy, na jejímž základu je velké množství pracovníků, kteří lékaře osvobozují od rutinních funkcí a zajišťují

Problematika řízení státu a obcí. 2015. č. 1

jeho klinická práce. Podíl lékařů na celkovém počtu zaměstnaných ve zdravotnictví má tendenci klesat ve prospěch ostatních profesních skupin pracovníků (obr. 3).

Obrázek 3

Podíl lékařů (bez zubařů) na celkovém počtu zaměstnaných ve zdravotnictví ve vybraných zemích a Rusku v letech 1990-2012 v %

“ ^ h1e,6 J3.9_ J3,8„ - -°

10 10,3 10,2 9,9 9,7 9,6 9,6 9,4

8 6,8 6,9 6,7 7,2 6,9

6 5,9 5,9 6,0 6,2

5,3 5,3 5,3 5,2 00<><>0C^<>0<>«<>00 5,2 5,2 5,3

4 4,8 4,8 4,6 4,4 4,3 """"4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,4

Německo

Spojené království

Rusko

1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Vypočteno na základě: Zdravotních údajů OECD, 2014; Rosstat Ruska za odpovídající roky.

Zároveň byly jednoznačně identifikovány dvě skupiny faktorů, které výrazně změnily systém dělby práce mezi jednotlivé skupiny pracovníků v odvětví. Prvním je zvýšení významu obslužné složky lékařské péče. Rostoucí počet pacientů s chronickými a mnohočetnými onemocněními, jak populace stárne, zvyšuje potřebu neustálého sledování jejich stavu. Zvyšuje se význam souboru opatření pro management chronických onemocnění zaměřených na snížení frekvence jejich exacerbací a tím i na snížení potřeby nákladné lůžkové péče. Pomoc nevyléčitelně nemocným se stává zvláštní oblastí činnosti.

Výsledkem těchto procesů je nárůst potřeby sester. Hlavní zátěž dopadá na sestry, které dokážou skloubit klinickou a obslužnou složku lékařské péče. Objevují se nové typy služeb, rozšiřuje se funkčnost zdravotnického personálu. Například ve Spojeném království se jako součást všeobecných lékařských praxí zřizují ošetřovatelské kliniky

Sheiman I.M., Shevskiy V.I. Personální politika ve zdravotnictví: srovnávací analýza...

doplňkové služby pro management chronických pacientů, včetně domácích. Práce sester v tomto případě doplňuje práci lékaře (Dubois et al., 2006).

Druhým trendem je pokročilé vzdělávání ošetřujícího personálu, které umožňuje delegovat na něj některé tradiční funkce lékařů. Kategorie nejkvalifikovanějších sester v západních zemích nejen provádí lékařské schůzky a provádí předběžné vyšetření pacientů, ale také samostatně léčí některá jednoduchá onemocnění. Tento proces lze nazvat efektem substituce lékaře.

Tyto dva procesy určují růst zásobování populace sestrami. Srovnávací odhady7 ukazují, že v zemích EU (jak „starých“, tak „nových“) po poklesu tohoto ukazatele v 90. letech 20. století. je poměrně stabilní trend jejího růstu (obr. 4).

Obrázek 4

Dostupnost sester (sestry, felčary, porodní asistentky) (na 100 000 obyvatel) v EU a Rusku v letech 1990-2012

IIIIIIIIIIIIIIIM CIS

(bez Ruska)

Francie

Německo

EU, "starý"

členů do května 2004.

oooo EU, „noví“ členové, od května 2004.

ruština

Federace

Vypočteno na základě: Regionální kancelář WHO pro Evropu, 2013; Rosstat Ruska za odpovídající roky.

V západní literatuře existuje velké množství hodnocení možnosti a efektivity nahrazení lékaře sestrou při provádění některých lékařských zákroků. Přehled 730 výsledků pro-

Problematika řízení státu a obcí. 2015. č. 1

milníkové publikace k této problematice, které provedl NRU HSE profesor V.V. Vlasov (Vysoká škola ekonomická, 2014) dává důvod se domnívat, že delegování rutinních funkcí lékařů na ošetřující personál nepoškodí kvalitu lékařské péče: většinu těchto funkcí vykonávají sestry o nic horší než lékaři, přičemž je zajištěna vyšší úroveň spokojenosti pacientů. Tento efekt není způsoben ani tak speciálními kompetencemi sester, ale velkým množstvím času, který věnují pacientům ve srovnání s časem, který pacientům věnují lékaři. Pocit neustálého a delšího kontaktu během léčby pacienti vysoce oceňují.

nicméně ekonomický efekt Delegování lékařských funkcí, jak ukazuje většina studií, je často malé nebo chybí, což je spojeno s potřebou přilákat další práci sester. Expanzní efekt je ve většině případů větší než substituční, i když jsou platy sester nižší než platy lékařů. To znamená, že tyto studie obecně potvrzují hypotézu, že v určitých případech mohou být lékaři nahrazeni sestrami, aniž by byla ohrožena kvalita lékařské péče, ale ekonomický efekt takové náhrady zůstává neprokázaný.

Dalším významným trendem v dělbě práce v zahraničním zdravotnictví je vznik nových profesí souvisejících s údržbou lékařské a informační techniky, organizací lékařské péče a hloubkovou péčí o pacienty. Tito takzvaní „alianční profesionálové“ jsou nezbytnými doplňky práce lékaře a sestry. Například v USA existuje více než 200 příbuzných profesí, což představuje asi 60 % zdravotnických pracovníků (AAHS, 2012).

Na rozdíl od sféry materiálové výroby, kde vzniká nové rozdělení pracovní funkce je zaměřena na zvyšování produktivity práce a snižování nákladů, ve zdravotnictví dominuje obrácený proces zvyšování pracnosti služeb, zejména v nemocnicích. Ve všech západních zemích je zřetelný trend ke zvýšení počtu nemocničních pracovníků na nemocniční lůžko (tabulka 2). V některých z nich dnes na jedno nemocniční lůžko připadá 6-7 pracovníků. Takto vysoká pracnost služeb umožňuje rychlejší ošetření pacientů s vysokým klinickým výsledkem. Přitom existuje přímá úměra mezi náročností porodu a dobou hospitalizace. V USA tak na jedno nemocniční lůžko připadá 6,43 zaměstnance, v Dánsku - 7,11 (nejvíce vysoké hodnocení), a doba hospitalizace např. pro infarkt myokardu je pouze 5,4, respektive 3,9 dne. Země s nižší pracností nemocnic (na úrovni 2–4 pracovníků na lůžko) mají delší hospitalizaci pro infarkt myokardu (5,5–8 dnů) (OECD Health at a Glance, 2013).

Sheiman I.M., Shevskiy V.I. Personální politika ve zdravotnictví: srovnávací analýza...

tabulka 2

Počet nemocničních pracovníků na nemocniční lůžko ve vybraných zemích OECD a Rusku

v letech 2000-2012

Země^^^^^^ 2000 2005 2008 2012

UK - 6,45 7,27 7,56

US 5,3 5,94 6,3 6,43

Kanada - 5,43 6,16 6,24

Izrael 3,12 3,34 3,67 3,66

Francie 2,27 2,7 2,82 3,14

Estonsko - 2,47 2,57 2,65

Slovinsko 1,68 2,01 2,17 2,26

ČR - 1,74 1,87 2.01

Maďarsko - 1,29 1,38 1,43

Rusko 1,25 1,26

Zdroj: OECD Health at a Glance, 2013; Rosstat Ruska za odpovídající roky.

V Rusku se vliv těchto faktorů projevuje také, ale v mnohem menší míře než v zahraničí. Dopady výměny lékařů a rozšiřování funkčnosti sester jsou zde mnohem slabší a zátěž lékařů je odpovídajícím způsobem vyšší. Jejich podíl na celkové zaměstnanosti ve zdravotnictví je 14 %, což je 2-3krát více než v západních zemích (obr. 3). V důsledku špatného rozvoje podpůrného personálu je úroveň pracovní náročnosti nemocniční péče v Rusku 2–5krát nižší než v západních zemích a 1,5–2krát nižší než v zemích východní Evropy (tabulka 2), což je znak nižší náročnosti lékařské péče v nemocnici.

Zajištění obyvatelstva zdravotnickým personálem v SSSR bylo vyšší než v zahraničí, především díky rozvoji masové profese záchranářů. V 90. letech 20. století toto zajištění se prudce snížilo – z 1151 na 100 tisíc obyvatel v roce 1990 na 964 v roce 2000. V dalších letech se tento proces zpomalil a v roce 2012 bylo zajištění zdravotnického personálu přibližně na úrovni „starých“ zemí EU, i když o něco vyšší než u „nových“ (obr. 4). Ztráta vedení v tomto ukazateli souvisela za prvé s výrazným nárůstem role sestry v západních zemích, za druhé s útlumem vzdělávání sester a odmítáním školit záchranáře v Rusku. To je obtížné pozitivně hodnotit, protože práce záchranáře může výrazně doplňovat práci lékaře, zejména ve venkovských oblastech.

V Rusku v současnosti připadá na jednoho lékaře 1,8 sestry, zatímco průměr OECD je 2,8. USA, Kanada, Ano

Problematika řízení státu a obcí. 2015. č. 1

Ve Švýcarsku je toto číslo 4,3–4,5 a ve většině zemí se pohybuje mezi 2 a 4 (OECD at a Glance, 2013). Toto zpoždění neodráží ani tak nižší počet zdravotních sester, jako vyšší počet lékařů, který je podle WHO (bez zubařů) v Rusku 447 na 100 000 obyvatel oproti 368 ve „starých“ zemích EU a 275 v „nových“ zemích. ” země. »8 (obr. 1).

Ve struktuře příbuzných specializací v Rusku dominuje administrativní personál, zatímco v západních zemích je technický. Rozhodnutí o zvýšení platů lékařů se netýká administrativních pracovníků, ti jsou první obětí optimalizace zdravotnictví. Až dosud nebylo zavedeno hromadné školení specialistů na lékařskou techniku na specializovaných univerzitách, odpovídající sazby jsou nejčastěji naplněny všemi druhy "řemeslníků". Nedostatečný rozvoj nelékařského personálu zvyšuje zátěž zdravotnického a ošetřovatelského personálu, vede k neefektivnímu využívání zdravotnické techniky a jejímu častému selhávání. Takovou situaci je třeba hodnotit jako nejvýznamnější personální nerovnováhu, která negativně ovlivňuje efektivitu lékařské péče.

Nové obzory personální politiky v ruském zdravotnictví

Do jaké míry jsou v Rusku zohledněny uvažované globální procesy rozvoje lidských zdrojů pro zdravotnictví? Lze namítnout, že politika „levného lékaře“, která dominovala po mnoho desetiletí, se v posledních letech začala revidovat. Krizové procesy v ekonomice země mohou růst platů lékařů zpomalit, ale je nepravděpodobné, že by se snížila priorita tohoto úkolu. Lze očekávat i nárůst závislosti výše mezd lékařů na objemu a kvalitě jejich práce. Doposud tento proces nebyl příliš konzistentní (Shishkin et al., 2013), ale realita zužujících se finančních příležitostí pravděpodobně omezí prostor pro mechanické zvyšování mezd pro všechny pracovníky a přinutí šéfy zdravotnických zařízení spoléhat se především na nejkvalifikovanější a správných specialistů zaměstnán na stejném pracovišti - plně v souladu s myšlenkou účinné smlouvy.

Pokud jde o další aspekty personální politiky, zatím neexistují žádné zvláštní důvody pro optimistické prognózy. Stačí se podívat na hlavní koncepční dokumenty pro rozvoj zdravotnictví.

Výhledové směry rozvoje lidských zdrojů ve zdravotnictví jsou obsaženy v nařízení vlády Ruské federace ze dne 15. dubna 2013 N 614-R „O souboru opatření k zajištění zdravotnického systému Ruské federace zdravotnickým personálem do r. 2018“. Navrhuje se plánování personálu s ohledem na komplex nových faktorů, včetně zohlednění změn ve struktuře lékařské péče. Stále více se chápou, že je třeba ustoupit od rozsáhlého nárůstu počtu

Sheiman I.M., Shevskiy V.I. Personální politika ve zdravotnictví: srovnávací analýza...

lenost lékařů ke strategii intenzivního rozvoje. Tato nová strategie však zatím není dostatečně konkrétní, včetně personálního plánování. Metodika personálního plánování přijatá ruským ministerstvem zdravotnictví9 se týká pouze lékařů a zcela ignoruje ostatní kategorie specialistů. Navíc zde hovoříme o plánování pouze aktuálních, nikoli dlouhodobých potřeb, což neumožňuje zohledňovat výše diskutované dlouhodobé procesy.

Některé světové trendy rozvoje lidských zdrojů jsou zohledněny ve Státním programu „Rozvoj zdraví“, schváleném nařízením vlády Ruské federace ze dne 15. dubna 2014 N 294. Úkolem je zvýšit počet proškolených specialistů v zařízeních středního odborného vzdělávání o 50 % a na základě toho sester na lékaře z 2,2 v roce 2013 na 3 v roce 2020, tzn. dosahují přibližně úrovně většiny západních zemí. Pro zkvalitnění přípravy a kvalifikace zdravotnických pracovníků je plánováno vytvoření systému přijímání do zdravotnických činností na základě nových profesních standardů a nového systému akreditace specialistů. V roce 2022 se plánuje pokrýt systém akreditace všech specialistů.

Přes důležitost těchto dokumentů je třeba uznat, že neřeší mnoho akutních personálních problémů ruského zdravotnictví a dostatečně nezohledňují globální trendy ve vývoji lidských zdrojů.

Za prvé, problém překonání nadměrné specializace personálu není nastolen. Tento problém je široce diskutován mezi organizátory zdravotnictví, ale jasně vypadl z programových dokumentů. Obzvláště znepokojivá je absence jasného stanoviska k rozvoji instituce praktického lékaře. Bude hlavním subjektem primární lékařské péče, nebo bude i nadále zachován model obvodního lékaře, specialisty na velmi omezený okruh nemocí, který opakovaně prokázal svou neefektivnost? Jak překonat nedostatek lékařů primární péče a dosáhnout ukazatelů jejich podílu na celkovém počtu lékařů srovnatelných se zahraničím? Jak zlepšit dovednosti stávajících obvodních lékařů? Jak povzbudit studenty, aby zvládli specializaci praktického lékaře? Tyto a podobné otázky zůstávají nezodpovězeny. Vypadá to, že personální obsazení primární péče zůstane nejslabším článkem ruského zdravotnictví v příštím desetiletí. Výše zmíněné „kořeny systému“ zůstanou zakrnělé.

Zadruhé, neexistuje jasná vyhlídka na překonání stávajících personálních disproporcí mezi: nemocničními lékaři (těchto lékařů je přebytek) a poliklinikami (akutní nedostatek); lékaři určitých odborností (nedostatek některých odborností koexistuje s nadbytkem jiných - především těch, které jsou orientovány na efektivní poptávku); počet lékařů v městských a venkovských oblastech

Problematika řízení státu a obcí. 2015. č. 1

sti, mezi lékaři a nelékařským personálem (Sheiman, Shevskiy, 2014). Mechanické snižování počtu lékařů bez změny jejich struktury – proces, který již v řadě regionů země započal – je zatíženo vážnými sociálními škodami, a proto je jen stěží možné v nějakém viditelném měřítku. Člověk má dojem, že parametry navrhované v regulačních dokumentech pro snížení zásobování populace zdravotnickým personálem (ze 41 na 10 tisíc obyvatel v roce 2013 na 40,2 v roce 2010) nejsou ničím jiným než aritmetickým cvičením zaměřeným na dosažení požadovaného úspory figuruje prostředky na zvýšení mezd lékařů.

Za třetí, problém snížení kombinace zaměstnanců, který je obsahem procesu přechodu na účinnou smlouvu, nebyl zmíněn. Podmínky této smlouvy by měly poskytovat vyšší úroveň odměny při práci za jednu sazbu, tj. platit byste neměli za množství odpracované doby v několika sazbách, ale za složitost provedené práce, rozšíření funkčních povinností, efektivní využití lékařského vybavení a samozřejmě za výsledky klinických činností. Pokud bude pokračovat dosavadní praxe navyšování personálních pozic, nebude tento problém vyřešen.

Za čtvrté, nastupující trend v celosvětovém zdravotnictví směřující k rozšiřování příbuzných kategorií pracovníků, kteří poskytují služby v oblasti lékařských a informačních technologií a podporují práci lékaře, zůstal bez povšimnutí. Naopak převládá názor, že na takovém personálu se dá ušetřit - stávají se první obětí personálních škrtů. Není jasné, kde a jak bude tento personál proškolován. To ignoruje závažný faktor, který pokládá základy technologického a organizačního rozvoje tohoto odvětví.

Poslední, ale možná nejdůležitější, a to i v rovině koncepční, je úkol změnit organizační a právní postavení lékaře, směřující na jedné straně k uvědomění si tvůrčí povahy jeho činnosti, na straně druhé ke zvýšení osobní odpovědnost za zdraví pacientů, kteří mu důvěřovali, není stanovena.

Závěr

V zahraničním zdravotnictví se v posledních desetiletích objevují nové trendy v personálním obsazení zdravotnictví. Proces specializace zdravotnického personálu pokračuje, ale není nevyhnutelný a nevratný. Je konfrontován s novými faktory rozvoj komunity zejména stárnutí populace. Západní země na nové faktory reagují a snaží se zvrátit trend ke specializaci, a to především v oblasti primární zdravotní péče. V Rusku takový úkol ještě nebyl stanoven. Inhibice procesu specializace pozorovaná v západní praxi zůstala v ruském zdravotnictví prakticky nepovšimnuta.

Sheiman I.M., Shevskiy V.I. Personální politika ve zdravotnictví: srovnávací analýza...

Obecným trendem rozvoje zdravotnictví v zahraničí je posilování dělby práce mezi jednotlivými kvalifikačními a profesními skupinami pracovníků. Roste počet a funkce nelékařského personálu a četné kategorie příbuzných pracovníků v oboru, což umožňuje snížit zátěž lékařů a snížit jejich podíl na celkové zaměstnanosti ve zdravotnictví. Existují náznaky, že tento proces nesnižuje kvalitu péče, i když nevede k úsporám nákladů. V ruském zdravotnictví se také udělal kurz na zrychlený rozvoj ošetřovatelského personálu oproti počtu lékařů, ale zatím není dostatečně specifikován. U nových kategorií pracovníků zatím není stanoven úkol jejich školení - tento trend je mimo pozornost plánovacích orgánů zdravotnictví.

Došlo k určitým posunům v koncepčním chápání nutnosti překonat zásadní rozdíly v postavení lékařů v Rusku a v zahraničí – výrazné zvýšení jejich mezd. Ale ani v koncepční rovině zatím není stanoven úkol změnit organizačně-právní postavení lékařské praxe, změnit formy zaměstnávání, změnit poměr základní a stimulační části mzdy.

Využití zahraničních zkušeností při tvorbě personální politiky ve vybraných oblastech by mohlo zvýšit efektivitu využití lidských zdrojů v ruském zdravotnictví.

Problematika řízení státu a obcí. 2015. č. 1

LITERATURA

1. Barkalov S. Analýza sociálního postavení a sociální role praktického lékaře. Hlavní směry sociální práce ve zdravotnictví - problémy a perspektivy rozvoje. - 2011. URL: http://maxpark. com/user/855238061/content/696870 (přístup 24.02.2015).

2. NRU HSE. Zpráva o výzkumné práci "Modelování a prognózování potřeb zdravotnického systému v oblasti lidských zdrojů." Kód: TZ-128. 2014.

3. Rosstat Ruska. Zdravotní péče v Rusku. Moskva. Pro roky 2007, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/ rosstat/en/main/ (vstup 20.02.2015).

4. Ulumbeková G.E. Jak návrh zákona „O základech ochrany zdraví občanů v Ruské federaci“ reaguje na výzvy systému zdravotní péče. M.: Litterra, 2011. -104 s.

5. Shishkin S., Temnitsky A., Chirikova A. Strategie přechodu k efektivní smlouvě a rysy pracovní motivace zdravotnických pracovníků // Hospodářská politika. - 2013. - č. 4. - S. 27-53.

6. Sheiman I.M. Estonská zkušenost s reformou zdravotnictví: co je pro Rusko zajímavé? // Zdravotní péče. - 2011. - č. 5. - S. 69-78.

7. Sheiman I.M., Shevskii V.I. Proč je v Rusku nedostatek lékařů? // Hospodářská politika. - 2014. - č. 3. - S. 157-177.

8. TsNIIOiIZ Ministerstvo zdravotnictví Ruska. Zdroje a činnost lékařských zdravotnických organizací. Moskva. Pro roky 2007, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 URL: http://www.mednet.ru/index.php (datum přístupu: 20.02.2015).

9. AAHS (2012). Asociace spojeneckých zdravotních škol, definice spojeneckých zdravotních profesionálů. Dostupné: http://www.asahp.org/ (přístup: 20. února 2015).

10. Appleby J., Harrison T., Hawkins L, Dixon A. (2012). Platba podle výsledků. Jak mohou platební systémy pomoci poskytovat lepší péči? 1. vyd. Londýn: The King's Fund.

11. Berman B.W. (2014). Rozhraní Generalist-Specialist: Není to hra s nulovým součtem. Clin Pediatr (Phila). Červenec. Ne. 53. S. 719-720. Dostupné: DOI: 10.1177/0009922813500341 (přístup: 20. února 2015).

12. Busse R. & Mays N. (2008). Placení za péči o chronická onemocnění In: Nolte E. & McKee M. (Eds). Péče o lidi s chronickými onemocněními. Pohled na zdravotnický systém. Berkshire: Open University Press.

13. Dubois C., McKee & Nolte E. (2006). Analýza trendů, příležitostí a výzev In: Dubois, C., McKee, M. & Nolte, E. (Eds). Lidské zdroje pro zdraví v Evropě. Berkshire: Open University Press.

Sheiman I.M., Shevskiy V.I. Personální politika ve zdravotnictví: srovnávací analýza...

14. Ettelt S., Nolte E., Mays N., Thomson S. & McKee M. (2009). International Healthcare Comparisons Network. Kapacitní plánování ve zdravotnictví: přehled mezinárodních zkušeností. Kodaň: Evropská observatoř zdravotnických systémů a politik.

15. Všeobecná lékařská rada (2011). Speciality, Sub-Specialities and Progrese through Training the International Perspective, Aug. Dostupné: http://www.gmc-

uk.org/Specialties_subspecialties_and_progression_through_training_______the_

16. Harrold L., Field T. a Gurwitz J. (1999). Znalosti, vzorce péče a výsledky péče pro všeobecné lékaře a specialisty. Journal of General Internal Medicine. Ne. 14. S. 499-501.

18. Zásady a postupy pro certifikaci a stipendium (2014). Aug. 2014. Dostupné: http://www.royalcollege.ca/portal/page/portal/rc/common/documents/credentials/policy_procedures_e.pdf (přístup: 20. února 2015).

19. Machinko J., Starfield B. a Shi L. (2003). Příspěvek poskytovatelů primární péče ke zdravotním výsledkům v zemích OECD, 1970-1998. Výzkum zdravotnických služeb. Ne. 38. S. 831-865.

20. Nichols F. (2003). Generalista nebo specialista. Které mám konzultovat? distanční poradenství. Dostupné: http://www.nickols.us/generalist.pdf (přístup: 20. února 2015).

22. Regionální kancelář WHO pro Evropu (2013). Databáze European Health for All. Kodaň, Regionální úřad pro Evropu. Dostupné: http://data.euro.who.int/hfadb/shell_en.html (přístup: 20. února 2015).

Problematika řízení státu a obcí. 2015. č. 1

POZNÁMKY

Ministerstvo zdravotnictví Ruska. Hlášení statistický formulář 47 "Informace o síti a činnosti zdravotnických zařízení."

Rosstat z Ruska. Mzdy určitých kategorií pracovníků v sociálních institucích a vědě (viz: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/).

Evropská observatoř pro zdravotnické systémy a politiky. Zdravotní systémy v přechodu (HIT) pro příslušné země.

Vyhláška Ministerstva zdravotnictví a sociálního rozvoje Ruska ze dne 23. dubna 2009 N 210n „O nomenklatuře specializací pro odborníky s vyšším a postgraduálním lékařským a farmaceutickým vzděláním ve zdravotnictví Ruské federace“.

Zahrnuje komunitní internisty, komunitní pediatry a praktické lékaře.

Pro zajištění srovnatelnosti dat pro EU a Rusko byla použita kategorie ošetřovatelský personál, do které v Rusku patří nejen sestry, ale také felčari a porodní asistentky.

Je třeba vzít v úvahu, že v evropských zemích se při výpočtu počtu lékařů neberou v úvahu pouze zubní lékaři, ale také některé další kategorie lékařů, kteří jsou tradičně součástí zdravotnického personálu v Rusku, takže toto srovnání není zcela správné (podrobněji viz: Sheiman, Shevskiy, 2014).

Nařízení Ministerstva zdravotnictví Ruské federace ze dne 26. června 2014 N 322 „Metodika pro výpočet potřeby zdravotnického personálu“.

ZDRAVOTNICKÁ PRÁCE: Srovnávací analýza ruského a mezinárodního vývoje

PhD v oboru ekonomie, profesor ekonomie a managementu zdraví HSE, ctěný ekonom Ruska.

E-mailem: [e-mail chráněný]

Ševskij Vladimír I.

Konzultant HSE, ctěný doktor Ruska. Zástupce vedoucího odboru zdravotní správy regionu Samara v letech 1971-2001.

Adresa: National Research University High School of Economics.

20, Myasnitskaya Str., 101000 Moskva, Ruská federace.

E-mailem: [e-mail chráněný]

V ruském zdravotnictví se nahromadilo mnoho vážných pracovních problémů, z nichž nejdůležitější jsou: nízká úroveň plánování práce, nedostatek lékařů a dalších zdravotnických pracovníků, značné disproporce v jejich struktuře. Cílem tohoto příspěvku je porovnat některé aspekty zdravotní politiky práce v Rusku a západních zemích. Řeší tři hlavní trendy: 1) způsoby, jak zvýšit efektivitu lékařů, 2) hledání optimální úrovně specializace lékařů, 3) změny v dělbě práce mezi různými profesními skupinami lékařské pracovní síly. Srovnání tohoto vývoje umožnilo určit podstatně odlišné typy strategií práce ve zdravotnictví v Rusku a západních zemích a kritičtěji se podívat na hlavní strategické a regulační dokumenty v ruském zdravotnictví. Za prvé, Rusko se hodně liší velikostí odměn lékařů, jejich strukturou (podíl základní části je nižší) a také právním postavením ambulantních lékařů. Za druhé, na rozdíl od západních zemí, kde je vyvíjeno určité úsilí k překonání nadměrné specializace lékařů, v Rusku tento proces eskaluje, zejména v primární zdravotní péči. Nadměrná specializace primární péče přispívá velkou měrou k její personální poddimenzovanosti, nízké kvalitě a nespokojenosti pacientů. Za třetí, v západních zemích se intenzivně rozvíjí proces dělby práce mezi lékaře, zdravotní sestry a spřízněné zdravotnické pracovníky, zatímco v Rusku je tento proces velmi pomalý. Některé nové kategorie zdravotnických pracovníků, kteří podporují lékaře, nejsou v Rusku známé. Potřeba lékařů je proto velmi vysoká. Ke každému z výše uvedených změn jsou uvedena praktická doporučení pro politiku práce ve zdravotnictví.

Klíčová slova: zdravotní péče; pracovní politika; řízení práce; lékaři; zdravotní sestry; dělba práce; právní postavení lékařů.

Citace: Shevskiy, I.M. & Šejman, VI. (2015). Zarubezhnyi opyt kadrovoy politiki v zdravookhranenii. Problematika veřejné správy, n. 1, str. 143-167 (v ruštině).

Problematika veřejné správy. 2015. Ne. jeden

1. Barkalov, S. (2011). Analyz sotsialnogo statusa i sotsialnoi roli vracha obshcheyprakti-ki. Osnovnye napravleniya sotsialnoy raboty v systému zdravookhraneniya - problemy i perspektivy razvitiya. Dostupné: http://maxpark.com/user/855238061/content/696870 (přístup: 24. února 2015).

2. HSE. (2014). Zpráva o nauchno-issledovatelskoy práci "Modelirovanie i prog-nozirovaniepotrebnosti sistemy zdravookhraneniya v kadrovykh resursakh" . Kód: TK-128.

3. Rosstat Rusko. Zdravookhranenie Rossii. Moskva, 2007; 2009; 2010; 2011; 2012; 2013; 2014. Dostupné: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/en/main/

4. Ulumbeková, G.E. (2011). Jak otvechaet zakonoproekt "Ob osnovakh okhrany zdo-rov' ya grazhdan v RF" na vyzovy sisteme zdravookhraneniya. Moskva: Litterra, 2011

5. Shishkin, S., Temnitsky, A. & Chirikova, A. (2013). Strategie perekhoda k effek-tivnomu kontraktu i osobnosti trudovoy motivatsii meditsinskikh rabotnikov. Ekonomická politika, n. 4, str. 27-53.

6. Sheiman, I.M. (2011). Opyt reformirovaniya zdravookhraneniya Estonii: co in-teresno dlya Rossii? . Zdravookhranenie, n. 5, str. 69-78.

7. Sheiman, I.M. & Shevskiy, V.I. (2014). Pochemu v Rossii ne khvataet vrachei? . Ekonomická politika, n. 3, str. 157-177.

8. Federální výzkumný ústav pro zdravotnickou organizaci a informatiku Ministerstva zdravotnictví RF. (2007, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014). Resursy i deyatelnost meditsinskkih organizatsiy zdravookhraneniya. Dostupné: DOI: http://www.mednet.ru/index.php (přístup: 20. února 2015).

9.AAHS. (2012). Asociace spojeneckých zdravotních škol, definice spojeneckých zdravotních profesionálů. Dostupné: http://www.asahp.org/ (přístup: 20. února 2015).

10. Appleby, J., Harrison, T., Hawkins, L. & Dixon A. (2012). Platba podle výsledků. Jak mohou platební systémy pomoci poskytovat lepší péči? 1. vyd. Londýn: The King's Fund.

11. Berman, B.W. (2014). Rozhraní Generalist-Specialist: Není to hra s nulovým součtem. Clin Pediatr, July, n. 53, str. 719-720. Dostupné: DOI: 10.1177/0009922813500341 (přístup: 20. února 2015).

Shaiman Igor M., Shevsky Vladimir I. Zdravotní politika práce: srovnávací analýza ruského...

12. Busse, R. & Mays, N. (2008). Placení péče o chronická onemocnění. In: Nolte, E. & McKee, M. (Eds). Péče o lidi s chronickými onemocněními. Pohled na zdravotnický systém. Berkshire: Open University Press.

13. Dubois, C., McKee, M. & Nolte E. (2006). Analýza trendů, příležitostí a výzev. In: Dubois, C., McKee, M. & Nolte, E. (Eds). Lidské zdroje pro zdraví v Evropě. Berkshire: Open University Press.

14. Ettelt, S., Nolte, E., Thomson, S. & Mays. N. (2009). International Healthcare Comparisons Network. Kapacitní plánování ve zdravotnictví: přehled mezinárodních zkušeností. Kodaň: Evropská observatoř zdravotnických systémů a politik.

15. Všeobecná lékařská rada (2011). Speciality, Sub-Specialities and Progrese through Training the International Perspective, Aug. Dostupné: http://www.gmc-uk.org/Spe-

cialties_subspecialties_and_progression_through_training_____the_international_

16. Harrold, L., Field, T., & Gurwitz, J. (1999). Znalosti, vzorce péče a výsledky péče pro všeobecné lékaře a specialisty. Journal of General Internal Medicine, č. 14, pp. 499-501.

17. OECD (2013). Zdraví na první pohled 2013. OECD Publishing. Dostupné: DOI: 10.1787/ health_glance-2013-en (přístup: 20. února 2015).

18. Zásady a postupy pro certifikaci a přátelství. (2014). Aug.2014 Dostupné: http://www.royalcollege.ca/portal/page/portal/rc/common/documents/credentials/ policy_procedures_e.pdf (přístup: 20. února 2015).

19. Machinko, J., Starfield, B. & Shi, L. (2003). Příspěvek poskytovatelů primární péče ke zdravotním výsledkům v zemích OECD, 1970-1998. Health Services Research, n.38,pp. 831-865.

20. Nichols, F. (2003). Generalista nebo specialista. Které mám konzultovat? distanční poradenství. Dostupné: http://www.nickols.us/generalist.pdf (přístup: 20. února 2015).

21 U.S. Ministerstvo zdravotnictví a sociálních služeb (2013). Správa zdravotnických zdrojů a služeb, Národní centrum pro analýzu pracovní síly ve zdravotnictví. Promítání nabídky a poptávky po praktických lékařích primární péče do roku 2020. Rockville, Maryland.

22. Regionální kancelář WHO pro Evropu. (2013). Databáze European Health for All. Kodaň, Regionální úřad pro Evropu. Dostupné: http://data.euro.who.int/hfadb/shell_en.html (přístup: 20. února 2015).

Specifika personální práce ve zdravotnických úřadech a institucích spočívá v tom, že působnost těchto organizací je pod kontrolou státu bez ohledu na organizační a právní formu instituce.

Personální práce ve zdravotnických zařízeních zahrnuje tyto oblasti činnosti:

1. Plánování personální potřeby organizace.

2. Výběr a přijímání pracovníků.

3. Rozvoj motivačních programů pro zaměstnance.

4. Hodnocení personálního výkonu.

5. Organizace školení, další školení zaměstnanců, certifikace.

6. Rozvoj personálních adaptačních programů.

7. Podpora dokumentace personální práce v podniku Posherstnik S. Práce personálních služeb ve zdravotnických zařízeních / / Personální obchod. - č. 7. - 2003, str. čtrnáct .

Podívejme se podrobněji na tyto oblasti činnosti personálních služeb ve zdravotnických zařízeních.

Plánování personální potřeby zdravotnické organizace provádí personální služba na základě personální tabulky schválené vedoucím organizace i na základě skutečného obsazení zdravotnických pracovníků.

Plánování počtu zaměstnanců zdravotnické organizace se také provádí na základě samostatných předpisů, například vyhlášky Ministerstva zdravotnictví Ruska ze dne 9. června 2003 N 230, která schválila personální standardy pro zaměstnance a pracovníci státních a městských zdravotnických zařízení a zaměstnanci centralizovaných účetních oddělení státních a městských zdravotnických zařízení.

Nový pracovník je přijímán do kolektivu organizace nebo instituce v souladu s personální tabulkou (jednotný formulář č. T-3, schválený vyhláškou Státního výboru pro statistiku č. 1), která obsahuje seznam strukturních jednotek, pozice, informace o počtu pracovních míst, úředních platech, příplatcích a měsíčních mzdových poplatcích. Personální obsazení organizace, instituce se schvaluje, mění příkazem vedoucího nebo pověřené osoby „Pozice, tarifní kategorie, kvalifikační charakteristiky ve zdravotnických a školských zařízeních“, ed. A.Yu Kibanova. - Petrohrad: Petr, 2005, str. 125.

Pozice, na kterou zaměstnanec nastupuje, je uvedena přísně podle Kvalifikační příručky. Pokud v tomto adresáři chybí název pozice, měli byste použít celoruský klasifikátor povolání pracovníků, pozic zaměstnanců a mzdových kategorií (OKPDTR).

Kvalifikační příručka byla zpracována v souladu s přijatým zařazením zaměstnanců do tří kategorií: manažeři, specialisté a ostatní zaměstnanci (technickí pracovníci). Zařazení zaměstnanců do té či oné kategorie se provádí v závislosti na povaze práce, která je převážně vykonávána a tvoří náplň práce pracovníka (organizačně-administrativní, analyticko-konstruktivní, informačně-technická).

Názvy pozic zaměstnanců, jejichž kvalifikační charakteristiky jsou uvedeny v Kvalifikační příručce, jsou stanoveny v souladu s celoruským klasifikátorem povolání pracovníků, pozic zaměstnanců a mzdových kategorií OK-016-94 (OKPDTR).

Tato kvalifikační příručka se skládá ze dvou částí. První část obsahuje kvalifikační charakteristiky celoodvětvových pozic manažerů, specialistů a ostatních zaměstnanců (technických pracovníků), které jsou rozšířené v institucích a organizacích, včetně těch, které se zabývají rozpočtovým financováním. V druhé části jsou uvedeny kvalifikační charakteristiky pozic zaměstnanců, kteří jsou zaměstnáni ve výzkumných institucích, projekčních, technologických, projekčních a průzkumných organizacích a také v redakčních a vydavatelských divizích.

Kvalifikační charakteristiky v institucích a organizacích lze využít jak jako normativní dokumenty přímou akcí, a slouží jako podklad pro vypracování vnitřních organizačních a administrativních dokumentů – náplní práce, které obsahují konkrétní výčet pracovních povinností zaměstnanců s přihlédnutím k charakteristikám organizace výroby, práce a řízení, jakož i jejich práva a povinnosti. V případě potřeby lze odpovědnosti, které jsou zahrnuty v popisu konkrétní pozice, rozdělit mezi několik výkonných umělců.

Vzhledem k tomu, že kvalifikační charakteristiky uvedené v Kvalifikační příručce platí pro zaměstnance institucí a organizací bez ohledu na jejich oborovou příslušnost a resortní podřízenost, představují pro každou pozici nejtypičtější práci.

Pozice musí být označena uvedením kategorie, kvalifikace, kategorie a strukturní jednotka, do které je zaměstnanec přijímán, je uvedena podle personální tabulky organizace. Přítomnost sebemenší odchylky od regulačních dokumentů v takových dokumentech, jako je pracovní smlouva, personální obsazení organizace, historie zaměstnání, jakož i v pracovní náplni zaměstnance, může vést k nepříznivým důsledkům (například soudní spory ohledně nápravy porušení).

Plat zdravotnických pracovníků.

K dnešnímu dni existuje mnoho předpisů upravujících odměňování zaměstnanců zdravotnických zařízení.

Obvykle je lze rozdělit do tří skupin: normativní akty upravující obecné přístupy k organizaci systému odměňování zaměstnanců všech rozpočtových institucí včetně zdravotnictví, předpisům o systému odměňování výhradně zaměstnanců zdravotnických zařízení a resortním předpisům.

Hlavním dokumentem upravujícím odměňování zaměstnanců zdravotnických zařízení je vyhláška o odměňování. Zajišťuje jednotné principy odměňování zaměstnanců zdravotnických zařízení, která jsou rozpočtově financována. Mzdy zdravotnických pracovníků podle tohoto ustanovení zahrnují:

Plat (vyhláška o mzdě stanoví podmínky pro jeho zvýšení);

přídavky;

Příplatky.

Na Obr. 1. Mzdová struktura zdravotnického personálu je prezentována v souladu s vyhláškou o odměňování.

Obrázek 1. Platová struktura zdravotnického personálu.

Platy zaměstnanců zdravotnických zařízení jsou stanoveny na základě Jednotné tarifní stupnice (UTS), která zahrnuje 18 kategorií.

Předpis o odměňování vymezuje podmínky, které ovlivňují stanovení mzdy, a to postavení zaměstnance, oblast, ve které pracuje (venkov, město), kvalifikační úroveň, akademický titul nebo titul.

Nařízení o odměňování identifikuje faktory, které zvyšují úroveň odměňování zdravotnického personálu (viz obr. 2).

Obrázek 2. Faktory, které zvyšují úroveň mezd

Zdravotníci pracující ve venkovských oblastech tak dostávají vyšší platy (sazby) ve srovnání s platy (sazbami) specialistů zabývajících se těmito druhy činností v městských oblastech. Zvýšení platů je povoleno o 25 % (bod 2.3 vyhlášky o mzdách).

Pro náměstky jsou platy stanoveny o 10–20 % nižší, než je plat příslušného manažera, s přihlédnutím ke kvalifikaci tohoto náměstka, kterou zajišťuje ETS. Pokud má specialista vysokou kvalifikaci potvrzenou certifikátem a vykonává důležitou a odpovědnou práci, může mu být v souladu s odstavcem 2.5 Směrnic o odměňování stanovena tarifní sazba podle 9-10 kategorií UTS.

Při stanovení výše odměny vedoucího zdravotnického zařízení je třeba zohlednit počet předpokládaných lůžek, pro které je zařízení určeno.

Ukazatele a postup zařazování zdravotnických zařízení do skupin pro odměňování vedoucích zaměstnanců jsou uvedeny v příloze č. 1 k předpisům o odměňování.

Při udělování čestných titulů zdravotnickým pracovníkům, zvyšování kvalifikace, změně nepřetržité zkušenosti zvyšuje se i plat (bod 2.7 nařízení o odměňování). Když je tedy lékař oceněn titulem „Ctěný lékař“, jeho plat za hlavní zaměstnání se zvyšuje o jednu kategorii, a když je mu udělen titul „Lidový lékař“ – o dvě kategorie. Má-li lékař dva čestné tituly, je akceptován pouze jeden jako základ pro zvýšení jeho odměny (bod 3.12 Mzdového řádu).

Zaměstnancům ve zdravotnických zařízeních lze dále zvýšit platy, jsou-li splněny další podmínky (§ 4 usnesení o mzdě):

Zvláště obtížné a nebezpečné pracovní podmínky pro zdraví (pokud se zaměstnanec zdravotnických zařízení (jejich strukturálních útvarů) podílí na léčbě pacientů s AIDS, HIV infikovaných, malomocných, duševně nemocných, tuberkulózních pacientů). Jejich plat se zvyšuje o 60, 40, 30, 25 a 15 % podle Seznamu schváleného Ministerstvem zdravotnictví Ruské federace po dohodě s Ústředním výborem Odborového svazu zdravotnických pracovníků Ruské federace, uvedeného v příloze č. 2 vyhlášky o mzdě;

Práce v nemocnicích pro válečné veterány a speciálních odděleních nemocnic (za předpokladu, že oddělení v nemocnicích jsou minimálně z 90 % využívána pro léčbu válečných veteránů a osob jim z hlediska přínosů naroveň), dále Centra rehabilitační terapie pro internacionalistické vojáky . Lékařské a farmaceutických pracovníků z těchto institucí se platy zvyšují o 15 % a u ostatních zaměstnanců o 10 %.

Jiné podmínky.

Podle sek. Vydávají se předpisy o odměňování zaměstnanců zdravotnických zařízení následující typy příplatky:

Pro práci v noci;

Pro práci s rozdělením směny na části;

Pro spojování profesí;

Za práci v oboru lékařským ředitelům a jejich zástupcům;

Za práci související s poskytováním péče o TBC;

Jiné druhy příplatků.

Doplatky poskytované zdravotnickým pracovníkům předpisem o odměňování jsou uvedeny na Obr. 3.

Obrázek 3. Příplatky zdravotnickému personálu

Práce v noci. Pořadí práce v tuto denní dobu je upraveno normami čl. 96 zákoníku práce Ruské federace, podle kterého se doba od 22 do 6 hodin považuje za noc. Doba práce (směny) v noci se zkracuje o jednu hodinu bez následného odpracování. Noční práce zdravotnických pracovníků však snížení nepodléhá. Vyplývá to z čl. 96, 350 zákoníku práce Ruské federace a nařízení vlády Ruské federace ze dne 14. února 2003 N 101 "O délce pracovní doby zdravotnických pracovníků v závislosti na zastávané pozici."

Výše příplatku za práci v noci je stanovena článkem 5.1 mzdového řádu a je:

50 % hodinové tarifní sazby (úředního platu) za každou hodinu práce v noci. Tento doplatek je přitom pracovníkům vyplácen ve výši hodinové tarifní sazby (platu) s přihlédnutím k navýšení za práci v nebezpečných a zvláště ztížených pracovních podmínkách. A pro lékařské, farmaceutické pracovníky, specialisty a zaměstnance - na základě oficiálního platu pro jejich pozici;

100% hodinová tarifní sazba (úřední plat). V této výši je stanoven příplatek pro zdravotnický personál zabývající se poskytováním neodkladné, neodkladné a neodkladné lékařské péče, terénní personál a komunikační pracovníky stanic (oddělení) ZZS.

Práce s rozdělením směny na části. Zaměstnanci zdravotnických zařízení může být s jejich souhlasem zaveden pracovní den s rozdělením směny na části. Právo na stanovení takového rozvrhu pracovní doby stanoví čl. 105 zákoníku práce Ruské federace. Podle norem uvedeného článku by při rozdělení pracovního dne na části neměla celková délka pracovní doby překročit stanovenou dobu denní práce.

Příplatek za práci s rozdělením směny na části se vyplácí na základě služebního platu za zastávanou pozici. Seznam míst zaměstnanců, kterým lze poskytnout stanovené příplatky, a výši příplatků stanoví vedoucí ústavu po dohodě s voleným odborovým orgánem (bod 5.2 Mzdového řádu).

Práce s kombinací profesí. Podmínky a postup pro stanovení příplatku za sloučení profesí (funkcí) nebo plnění povinností dočasně nepřítomného zaměstnance stanoví kolektivní smlouvy (bod 5.5 Mzdového řádu). Souhrnem profesí se v tomto případě rozumí výkon zaměstnance ve stejném zdravotnickém zařízení v rámci pracovního dne při hlavním zaměstnání z důvodu zaměstnanecká smlouva, další práce na jiné pozici (profesi) nebo plnění povinností dočasně nepřítomného zaměstnance bez uvolnění z jeho hlavního zaměstnání.

Práce v oboru lékař u vedoucích pracovníků a jejich zástupců. Lékaři - přednosty zdravotnických zařízení a jejich zástupci mohou v souladu s odstavcem 5.3 Směrnic o odměňování pracovat v institucích, ve kterých jsou zaměstnáni, pracovat ve svém oboru v pracovní době svého hlavního postavení. V tomto případě bude doplatek činit až 25 % oficiálního platu lékaře v příslušné odbornosti. Přesné procento doplatku stanoví příkaz vedoucího instituce.

Práce související s poskytováním protituberkulózní péče. Lékařským a dalším zaměstnancům zdravotnických zařízení přímo podílejících se na poskytování protituberkulózní péče, jejichž činnost je spojena s rizikem nákazy Mycobacterium tuberculosis, se v souladu s odst. 5.6 Řádu o odměňování stanoví doplatek ve výši nepřesahující 25 % služebního platu (měsíční tarifní sazba).

Povolenky

Vyhláška o odměňování zaměstnanců zdravotnických zařízení stanoví tyto druhy příplatků (§ 6 vyhlášky o odměňování):

Po dobu nepřetržité práce ve zdravotnických zařízeních;

Pro pracovní podmínky;

Stimulující příroda.

Výčet dávek stanovených nařízením o odměňování je uveden na obr. 4.

Obrázek 4. Příspěvky stanovené nařízením o odměňování zdravotnických pracovníků

Nepřetržitá práce ve zdravotnických zařízeních. V závislosti na postavení zdravotnického pracovníka, době jeho nepřetržité praxe a typu zdravotnického zařízení, ve kterém pracuje, se stanoví výše příplatku k úřednímu platu (bod 6.1 Směrnice o odměňování).

Příspěvky na pracovní podmínky. Výše vyplácených příspěvků za pracovní podmínky a postup jejich vyplácení jsou stanoveny v článku 6.3 mzdového řádu. Jsou vypláceny v následujících částkách:

30 % ke mzdě (sazbě) lékařských a pedagogických pracovníků psychiatrických léčeben (oddělení) specializovaného typu a forenzních psychiatrických oddělení pro osoby ve vazbě;

20 % k platu (sazbě) zaměstnanců zdravotnických zařízení, která diagnostikují a léčí pacienty infikované HIV.

V souladu s Čl. 146 zákoníku práce Ruské federace je odměňování zaměstnanců prováděno se zvýšenou sazbou nejen při výkonu těžké práce, práce se škodlivými, nebezpečnými a jinými zvláštními pracovními podmínkami, ale také při výkonu pracovních funkcí v oblastech se zvláštními klimatickými podmínkami. Zaměstnanci zdravotnických zařízení vykonávající práce v oblastech se zvláštními klimatickými podmínkami, čl. 10 zákona Ruské federace ze dne 19. února 1993 N 4520-1 „O státních zárukách pro osoby pracující a žijící na Dálném severu a v ekvivalentních oblastech“ stanoví výši procentní prémie a postup její platby.

Motivační bonusy. Za uplatnění výsledků vědy a pokročilých pracovních metod, vysokých pracovních výsledků, výkonu zvláště důležitých nebo naléhavých prací (po dobu jejich realizace), jakož i pracovní náročnosti mohou být zaměstnancům zdravotnických zařízení vypláceny motivační odměny. (bod 6.4 vyhlášky o mzdě). Nabíhají na mzdu (sazbu) a nejsou omezeny maximální velikostí. Příspěvky jsou stanoveny příkazem vedoucího na určitou dobu, nejdéle však na jeden rok. V případě zhoršení ukazatelů v práci nebo dokončení zvláště důležité nebo naléhavé práce jsou příspěvky zrušeny.

Vedoucím zdravotnických zařízení (vedoucím, ředitelům, přednostům, přednostům) se rozhodnutím nadřízeného zdravotnického orgánu zřizují příplatky za práci směřující k rozvoji ústavu, uplatňování pokročilých metod diagnostiky a léčby pacientů, nových léků a zdravotnické techniky. , pokročilé metody zajištění hygienicko - epidemiologické pohody obyvatelstva.

Vzhledem ke specifikům své činnosti mají lékaři a zdravotnický personál službu doma. Zavádějí se v mezích zůstatku pracovní doby příslušných zaměstnanců za účetní období zpravidla měsíc, pro hlavní pozici a zastávanou pozici v kombinaci.

Podle odst. 7.1 Nařízení o odměňování se doba strávená ve službě doma, a to jak ve dne, tak v noci, započítává jako půlhodina za každou hodinu služby. Pokud je nutné zavolat lékaře nebo vedoucího specialistu, který má službu doma, k poskytnutí lékařské péče, pak se doba strávená poskytováním pomoci vyplácí ve výši oficiálního platu lékaře nebo nelékařského zdravotnického pracovníka za skutečně odpracované hodiny, přičemž zohlednit čas přesunu.

Charakteristika zdravotnického personálu

Podle vyhlášky Ministerstva práce Ruské federace ze dne 27. srpna 1997 č. 43 "O harmonizaci platových kategorií a tarifních a kvalifikačních charakteristik pro pozice zdravotnických pracovníků Ruské federace" (dále - vyhláška č. MPSV č. 43) se ve zdravotnických zařízeních používají tyto kategorie pozic:

1. Vedoucí.

2. Specialisté:

2.1. Specialisté s vyšším lékařským vzděláním;

2.2. Specialisté s vyšším odborným vzděláním;

2.3. Specialisté se středním zdravotnickým vzděláním (střední zdravotnický personál);

3. Mladší zdravotnický personál.

4. Ostatní pracovníci lékařských a pracovních dílen ve zdravotnických zařízeních.

Mezi hlavní charakteristiky personálu zdravotnických zařízení patří také obecné charakteristiky zařazení zaměstnanců, jako je pohlaví, věk, vzdělání, pracovní zkušenosti, rodinný stav atd.

Personál zdravotnických zařízení se tedy vyznačuje tím různé funkce. Specifikum zařazení této kategorie personálu spočívá v legislativně stanoveném seznamu pozic, podle kterého se stanoví platová kategorie zaměstnance. Na základě kategorie a tarifně-kvalifikačních charakteristik se však stanoví výše mzdy, příplatků a příplatků zaměstnanci zdravotnické organizace.

V této kapitole byly tedy zvažovány teoretické aspekty personálního řízení, vědecké myšlenky a přístupy k tomuto problému.

Jsou zvažovány rysy personální práce ve zdravotnických organizacích, jsou uvedeny charakteristiky personálu zdravotnických zařízení.