Charita bank: studie. Zásady charitativní činnosti a sponzorství PJSC RusHydro Zásady charitativních činností

RusHydro Group - Společnost a její dceřiné společnosti;

Charitativní činnost - dobrovolná činnost Společnosti za účelem bezúplatného (bezúplatného nebo za zvýhodněných podmínek) převodu majetku na občany nebo právnické osoby, vč. Peníze, nezištný výkon práce, poskytování služeb, poskytování jiné podpory;

Charitativní organizace je nekomerční organizace založená za účelem dosažení cílů stanovených zákonem o obecně prospěšné činnosti prováděním obecně prospěšné činnosti. Dobročinná organizace se vytváří ve formě charitativní nadace, veřejné organizace (sdružení), instituce a v jiných formách stanovených právními předpisy Ruské federace;

Charitativní a sponzorský fond (Fond) znamená prostředky v rozpočtu Společnosti, které financují charitativní a sponzorské aktivity. Pro účely těchto Zásad není Fond fondem ve smyslu odstavců. 12 str. 1 čl. 65 federálního zákona ze dne 26. prosince 1995 č. 208-FZ „Dne akciové společnosti»;

Občané jsou jednotlivci.

1.3. Cíle této politiky jsou:

1.3.1. Organizace systematické činnosti zaměřené na realizaci sociálních a ekologických programů, podporu kultury, sportu, zdravotnictví, školství a osvěty, společensky prospěšné činnosti, ale i chudé a potřebné občany včetně starších občanů - akcionářů Společnosti, kteří se ocitli v v tíživé životní situaci, v souladu s Programem.

1.3.2. Stanovení postupu při vzniku a použití Fondu.

1.3.3. Zvážení odvolání ze strany společnosti právních a Jednotlivci s žádostmi o charitativní a sponzorskou pomoc.

1.3.4. Utváření image společnosti jako společensky odpovědné společnosti.

2. Zásady pro provádění dobročinných a sponzorských aktivit

2.1. Společnost vykonává charitativní a sponzorskou činnost v souladu s následujícími zásadami: transparentnost, adresnost a účelnost využívání finančních prostředků přidělených Společností na realizaci programů a projektů zaměřených na zlepšení životní úrovně občanů, a to i v oblastech, jako je např. školství, zdravotnictví, ekologie, věda, kultura, sport.

3. Hlavní oblasti charitativní a sponzorské činnosti

3.1. Společnost provozuje charitativní a sponzorské aktivity v regionech, kde RusHydro Group působí na podporu:

3.1.1. Vzdělávání.

3.1.2. Ekologie.

3.1.3. Zdraví.

3.1.4. Sportovní.

3.1.5. kultura.

3.1.6. Činnosti sociální instituce a organizací.

3.1.7. Opatření zaměřená na sociálně-ekonomický rozvoj ustavujících subjektů Ruské federace.

3.1.8. Činnost charitativních nadací a neziskových organizací.

3.1.9. chudí a strádající občané.

3.1.10. Náboženské organizace.

3.2. Seznam hlavních oblastí charitativní a sponzorské pomoci je uveden v příloze těchto Zásad.

3.3. Při tvorbě Programu jsou jako prioritní příjemci uznávány neziskové organizace, instituce, nadace, které mají se Společností podepsané smlouvy o dlouhodobé spolupráci.

3.4. Společnost poskytuje charitativní cílenou pomoc potřebným občanům, nejlépe prostřednictvím obecně prospěšných společností po předložení žádostí, dokladů o oprávněnosti pomoci a záruk za realizaci účelové pomoci.

3.5. Společnost neposkytuje dary komerčním organizacím, jakož i politickým stranám, sdružením, hnutím, skupinám a kandidátům.

4. Postup pro vznik a použití fondu

4.1. Společnost za účelem organizování vyúčtování výdajů na charitativní a sponzorské aktivity zřizuje Fond.

4.2. Rozpočet Fondu je tvořen příjmy společnosti z neregulované činnosti.

4.3. Výši rozpočtu Fondu schvaluje představenstvo společnosti v rámci podnikatelského plánu společnosti na příslušné kalendářní období.

4.4. Prostředky Fondu jsou určeny na realizaci Programu.

S příjemci dobročinné pomoci jsou uzavírány darovací smlouvy, s příjemci sponzorských příspěvků jsou uzavírány sponzorské smlouvy s následným přijímáním od příjemců zpráv o použití (vydání) přijatých finančních prostředků.

5. Postup při rozhodování o realizaci charitativních a sponzorských aktivit

5.1. Program podléhá každoročnímu schválení představenstvem Společnosti nejpozději v 1. čtvrtletí příštího kalendářního roku ve výši nepřesahující rozpočet Fondu.

5.2. Program obsahuje oblasti charitativní a sponzorské pomoci s uvedením výše finančních prostředků pro každý směr a také celkového objemu finančních prostředků přidělených na charitativní a sponzorské aktivity.

5.3. Program může vytvářet rezervní položku výdajů na charitativní a sponzorské aktivity bez určení směru charitativních a sponzorských aktivit (dále jen rezerva předsedy správní rady).

5.4. Výše rezervy předsedy představenstva by neměla přesáhnout 15 (patnáct) % z celkové výše výdajů na charitativní a sponzorské aktivity společnosti.

5.5. Předseda představenstva - generální ředitel Společnosti má právo bez samostatného rozhodnutí představenstva Společnosti rozhodovat o použití rezervy předsedy představenstva na financování ze strany představenstva. Společnost akcí v oblasti charitativní a sponzorské pomoci uvedené v části 3 těchto zásad.

5.6. Společnost nejpozději do 2. čtvrtletí následujícího roku předkládá ke schválení představenstvu Společnosti souhrnnou zprávu o plnění Programu.

Ke zprávě o implementaci Programu musí být přiloženy zprávy příjemců na základě smluv uzavřených Společností, jejichž plnění závazků bylo ukončeno.

U smluv, jejichž doba platnosti přechází do dalšího kalendářního roku a jejichž výše přesahuje 20 (dvacet) % z celkové částky Programu, se zprávy předkládají představenstvu společnosti spolu se zprávou o provádění programu za rok, ve kterém bylo uzavření takové dohody dokončeno.

6. Informační podpora charitativních a sponzorských aktivit

6.1. Za účelem zvýšení efektivity a transparentnosti charitativních a sponzorských aktivit společnosti jsou každoročně do výroční zprávy a zprávy o společenské odpovědnosti a udržitelném rozvoji společnosti zapisovány informace o směřování a výši charitativních a sponzorských aktivit společnosti za sledované období. společnosti.

6.2. Informace o realizaci charitativních a sponzorských aktivit jsou zveřejňovány na oficiálních webových stránkách Společnosti v informační a telekomunikační síti „Internet“ a (nebo) pomocí dalších komunikačních nástrojů.

7. Kontrola nakládání s prostředky Fondu

7.1. Funkci kontroly nakládání s prostředky Fondu vykonává představenstvo Společnosti schvalováním zpráv o nakládání s prostředky Fondu jako součásti zprávy o plnění Programu.

7.2. Za účelem implementace protikorupční politiky a kultury společnosti, která neumožňuje rozvoj korupčních projevů při charitativní a sponzorské činnosti společnosti, jsou stanoveny následující mechanismy pro identifikaci a eliminaci korupčních rizik.

7.2.1. Provádění protikorupční expertizy příjemců prostředků Fondu v souladu s protikorupční politikou schválenou rozhodnutím představenstva Společnosti.

7.2.2. Zahrnutí do smluv uzavřených s příjemci dobročinné a sponzorské pomoci, podmínky povinného předkládání zpráv o účelovém vynakládání prostředků přijatých z Fondu, případně další pomoci a podpory poskytované Společností v rámci Programu.

Obecně prospěšné organizace jsou zároveň oprávněny poukázat na vlastní činnost maximálně 10 (deset) % přijatých prostředků od Společnosti.

7.2.3. Kontrola nakládání s prostředky Fondu nebo jiné pomoci a podpory vyžádáním si potřebných informací od příjemců dobročinné a sponzorské pomoci;

7.2.4. Právo zrušit dar Společností v případě zneužití prostředků Fondu nebo jiné pomoci a podpory příjemcem.

8. Provádění změn v programu

8.1. Změny Programu jsou prováděny rozhodnutím představenstva Společnosti s přihlédnutím k odpovídající změně velikosti rozpočtu Fondu (v případě potřeby).

9. Závěrečná ustanovení

9.1. Tato politika je schválena rozhodnutím představenstva společnosti.

9.2. Pokud je nutné provést změny těchto Zásad, je záležitost předložena k posouzení představenstvu Společnosti v souladu s postupem stanoveným Společností.

Příloha k

charitativní politiku a

sponzorství

PJSC RusHydro

HLAVNÍ SMĚRY

CHARITA A SPONZORSTVÍ

Vzdělávání:

Poskytování podpory činnosti předškolních zařízení.
Zajištění podpory obnovy materiálně technické základny předškolních zařízení.
Poskytování podpory činnosti generelu vzdělávací instituce.
Zajištění podpory obnovy materiálně technické základny vzdělávacích institucí.
Zajišťování podpory činnosti institucí středního odborného vzdělávání.
Zajištění podpory obnovy materiálně technické základny institucí středního odborného vzdělávání.
Zajišťování podpory činnosti institucí vyššího a postgraduálního odborného vzdělávání.
Zajištění podpory obnovy materiálně technické základny institucí vyššího a postgraduálního odborného vzdělávání.
Poskytování podpory činnosti institucí další vzdělání.
Zajištění podpory obnovy materiálně technické základny institucí dalšího vzdělávání.
Zajištění podpory při organizaci a konání benefiční akce „Pomozte připravit se do školy“.
Zajištění podpory při organizaci a konání benefiční akce "Nejzářivější vánoční strom" a akcí pro děti.
Poskytování podpory při organizaci a konání soutěže studentských projektů „Energie rozvoje“.
Zajišťování podpory činnosti speciálně výchovných ústavů včetně nápravných.
Zajišťování podpory obnovy materiálně technické základny speciálních vzdělávacích institucí včetně nápravných.

Ekologie:

Poskytování podpory při organizaci a pořádání charitativní ekologické kampaně „Chraňte“.
Poskytování podpory při pořádání a vedení akcí ekologické výchovy.
Poskytování podpory přírodním rezervacím a zvláště chráněným přírodním oblastem.
Poskytování podpory činnosti ekologických veřejných organizací.
Poskytování podpory při organizaci ekologických tras v rámci projektu Ekologické stezky.
Poskytování podpory při organizaci a konání akce pro rozvoj biodiverzity.

Zdravotní péče:

Poskytování podpory činnosti zdravotnických organizací.
Zajištění podpory obnovy materiálně technické základny zdravotnických organizací.
Zajištění podpory obnovy materiálně-technické základny porodnických a neonatologických oddělení zdravotnických organizací v rámci charitativní akce „Born by Energy“.

Poskytování podpory při organizaci a pořádání sportovních soutěží.
Poskytování podpory při organizování účasti sportovců na soutěžích.
Poskytování podpory při vybavení a úpravě sportovních a dvorních ploch.
Zajišťování podpory činnosti sportovních organizací.
Zajištění podpory obnovy materiálně technické základny sportovních zařízení.

Kultura:

Zajišťování podpory činnosti kulturních institucí.
Zajištění podpory obnovy materiálně technické základny kulturních institucí.
Poskytování podpory při pořádání a pořádání kulturních a kulturních akcí.

Činnost sociálních institucí a organizací:

Zajišťování podpory činnosti společenských institucí a organizací.
Zajišťování podpory obnovy materiálně technické základny společenských institucí a organizací.
Zajišťování podpory činnosti organizací pro sirotky a děti bez rodičovské péče (zákonní zástupci).
Zajištění podpory aktualizace materiálně-technické základny organizací pro sirotky a děti bez rodičovské péče (zákonní zástupci).

Aktivity zaměřené na sociálně-ekonomický rozvoj jednotlivých subjektů Ruské federace:

Poskytování podpory pro socioekonomický rozvoj regionů, kde působí zařízení skupiny RusHydro.
Poskytování podpory při realizaci dobročinných akcí.
Poskytování podpory při pořádání a pořádání akcí věnovaných státním svátkům a nezapomenutelným datům.
Poskytování podpory při organizování a pořádání společensky prospěšných akcí načasovaných tak, aby se kryly s významnými událostmi skupiny RusHydro a regionů přítomnosti Skupiny PAO RusHydro.

Činnost charitativních nadací a neziskových organizací:

Poskytování podpory činnosti dobročinných nadací a neziskových organizací.

Chudí a strádající občané:

Poskytování finanční pomoci občanům, kteří potřebují naléhavou a/nebo nákladnou léčbu a/nebo rehabilitaci.
Poskytování materiální pomoci občanům, kteří se ocitli v tíživé životní situaci, jakož i žádost o občany - akcionáře PJSC RusHydro.
Poskytování materiální pomoci občanům postiženým přírodními katastrofami a mimořádnými událostmi.

Činnost náboženských organizací:

Zajišťování podpory činnosti náboženských organizací.
Zajišťování podpory obnovy materiálně technické základny náboženských organizací.

v kontaktu s

Koncept „charity“ ve vědomém aspektu má extrémně široký rozsah působení. To je mravní akt a mravní vlastnosti dobrodince, to jsou mravní vztahy mezi lidmi a sociálně spravedlivá činnost tříd a sociálních skupin a měřítko spravedlivějšího stavu společnosti jako celku. Dobročinné akce představují jednu z forem veřejně prospěšných skutků. Jsou to činy, které splňují požadavky morálky, spáchané vědomě z morálních důvodů ve jménu vysokých ideálů, zájmů člověka a společnosti.

Dobročinnost je univerzální lidskou hodnotou, jedním z nejdůležitějších atributů občanské společnosti. Charita umožňuje společnosti sloužit jejím zájmům přímo, bez zprostředkování státu. Charita zajišťuje přerozdělování příjmů od nejbohatších k nejméně majetným občanům co nejkratší cestou a v co nejkratším čase. Charita se stále více stává nástrojem, kterým společnost uspokojuje své základní společenské, univerzální potřeby.

Charita v Rusku je definována a regulována zákonem Ruské federace „O charitativních činnostech a charitativních organizacích“, přijatým v roce 1995, proto se při své charitativní činnosti musíte řídit definicemi zákona.

Dobročinnou činností se rozumí dobrovolná činnost občanů a právnických osob za účelem bezúplatného (bezúplatného nebo za zvýhodněných podmínek) převodu majetku včetně finančních prostředků na občany nebo právnické osoby, nezištného výkonu práce, poskytování služeb a jiné podpory.

Jak vyplývá ze zákona, podpora politických stran, hnutí, skupin a kampaní, stejně jako podpora komerčních struktur, není dobročinností.

Zákon nejen definuje charitu, ale také jasně definuje cíle charitativní činnosti.

Charitativní činnost se provádí za účelem:

Sociální podpora a ochrana občanů, včetně zlepšování finanční situace chudých, sociální rehabilitace nezaměstnaných, zdravotně postižených a dalších osob, které pro své fyzické nebo duševní vlastnosti, jiné okolnosti nejsou schopny samostatně uplatňovat svá práva a oprávněné zájmy;

Příprava obyvatelstva na překonání následků přírodních katastrof, ekologických, průmyslových či jiných katastrof, k předcházení nehodám;

Poskytování pomoci obětem přírodních katastrof, ekologických, průmyslových nebo jiných katastrof, sociálních, národnostních, náboženských konfliktů, obětem represí, uprchlíkům a vnitřně vysídleným osobám;

Pomoc při posilování míru, přátelství a harmonie mezi národy, předcházení sociálním, národnostním a náboženským konfliktům;

Pomoc při posilování prestiže a role rodiny ve společnosti;

Podpora ochrany mateřství, dětství a otcovství;

Propagační činnost v oblasti vzdělávání, vědy, kultury, umění, osvěty, duchovního rozvoje jednotlivce;

Podporovat aktivity v oblasti prevence a ochrany zdraví občanů a také propagandy zdravý životní stylživot, zlepšení morálního a psychického stavu občanů;

Propagace aktivit v oboru tělesná výchova a masové sporty;

Ochrana životního prostředí a ochrana zvířat;

ochrana a správná údržba budov, objektů a území,

mající historický, náboženský, kulturní nebo environmentální význam a pohřebiště.

Efektivnímu rozvoji charity v naší zemi však dnes brání několik vážných překážek. Mezi hlavní patří nepříznivý daňový systém pro filantropy a příjemce, neupravené postavení státu ve vztahu k charitě a také nedůvěřivý, často negativní postoj k charitě a jejím představitelům ze strany ruské společnosti, která přes 70. let sovětské moci ztratila myšlenku filantropie a charity jako nedílné součásti veřejný život a základním prvkem občanské společnosti.

Mezi nejčastější důvody soukromé filantropie vědci obvykle zahrnují:

Osobní přístup (člověk, který se rozhodl darovat, čelil v určité chvíli problému);

Náboženské motivy;

Morální a etické motivy (milosrdenství, altruismus, občanství, vlastenectví, vyjádřeno formulí „musíme sdílet“);

Soucit nebo lítost;

Pocit viny před společností za jejich aktivity;

Móda (po vzoru někoho jiného);

Národní/profesní důvody;

Osobní uspokojení z charitativního aktu;

Vytrvalost navrhovatele.

Firemní motivy obchodní charity obvykle zahrnují:

Zlepšení image společnosti;

Propagace produktu – zboží nebo služeb;

Cílený přístup na konkrétní trh a jeho cílové skupiny;

Zlepšení vztahů s místními úřady;

Prokázání společenské odpovědnosti firmy (obzvlášť důležité při vstupu na mezinárodní trhy);

Úvahy o prestiži;

Odstraňování sociálního napětí v místních komunitách v oblastech, kde společnost působí;

Zvyšování loajality k firmě (často se vyskytuje při práci s dětmi a mládeží);

Volnočasové aktivity pro zaměstnance společnosti, klienty a partnery (týká se podpory projektů v oblasti kultury, umění, sportu);

Lobbování za zájmy společnosti.

Samostatně bych se rád zmínil o takovém typu charity, jako je „firemní dobrovolnictví“. Tento termín je relativně nový, objevil se teprve před několika lety. A v současné době je poměrně málo společností připraveno jej uplatnit ve své charitativní praxi.

Firemní dobrovolnictví může být přítomno v široké škále forem. Pro mnohé to může být známá výzva, aby přispěli na potřeby někoho. V poslední době se například objevuje poměrně hodně podobných dobročinných nadací, jejichž mechanismus je velmi podobný firemnímu dobrovolnictví.

Tento typ charity také zahrnuje bezplatnou odbornou pomoc, například bezplatné právní poradenství nebo bezplatnou lékařskou péči o závislé osoby atd.

Vedoucí oddělení společenské odpovědnosti ZAO Citibank

Řekněte nám prosím o charitativních aktivitách společnosti. Jaké jsou jeho prioritní oblasti činnosti, příjemci, rozpočet, geografie, doba trvání projektů.

Naše banka má vlastní firemní fond, který se nachází v New Yorku. Protože máme velký mezinárodní organizace, hlavní charitativní společenská činnost je realizována prostřednictvím nadace, která působí z New Yorku, ale na druhou stranu se rozvíjí ve více než osmdesáti zemích. Granty jsou vydávány komerční organizace a vzdělávací instituce pro různé sociální programy ve 4 hlavních oblastech: 1 - zlepšování finanční gramotnosti obyvatelstva; 2- podpora a rozvoj mikropodnikatelů, podnikání obecně; 3 - podpora a rozvoj mikrofinancování a 4 - výchova mládeže. Všechny čtyři oblasti slouží jednomu velkému cíli – boji proti chudobě. Touha dát lidem s nízkými příjmy šanci zlepšit svou finanční situaci samozřejmě ovlivňuje ekonomickou situaci v regionech a zemích a zlepšuje socioekonomické klima.

A všechny tyto čtyři směry fungují i v Rusku?

Ano, v Rusku fungují všechny čtyři směry. Podnikání je pro nás prioritou, protože pro Rusko je to opravdu jedno z nejvíce skutečné problémy- rozvoj malých podniků, dokonce i mikropodniků a především samostatné výdělečné činnosti, zejména ve venkovských odlehlých oblastech, kde je opravdu těžké najít práci. A druhá je finanční gramotnost. Protože v Rusku je podle statistik Světové banky a dalších respektovaných organizací úroveň gramotnosti ve finančním sektoru velmi nízká. Zapojují lidi do finanční činnost velmi aktivní, ale zároveň plně nerozumí všem procesům.

Řekněte nám prosím, jaká je geografie projektů v Rusku. Zmínil jste vesnice, existují programy v mnoha regionech?

Máme různé programy. Většina z nich je samozřejmě zaměřena na regiony naší přítomnosti: Moskvu a Leningradskou oblast, přirozeně Nižnij Novgorod, Sverdlovsk, Rostov, Volgograd, Samarskou oblast a Baškortostán. Ale jsou i programy, kde nemáme živnost, ale kde je pomoc nutně potřeba. Například na Altaji.

Řekněte mi, jak jdou tyto programy? Probíhají soutěže nebo je to zařízeno jinak?

Máme stabilní partnery, spolupracujeme s nimi déle než rok a takové programy provozují. Spolupracujeme například s Graduate School of Management of St. Petersburg University, která každoročně provádí celosvětový monitoring podnikání, ve kterém se studují problémy podnikání v zemi, situace se porovnává se stavem v jiných zemích. , ukazuje se, jaké bariéry stojí našemu podnikateli v cestě atd. P. Stát takové momenty ve svém výzkumu nepokrývá, protože se zabývá především statistikou. A vidíme užitečnost této studie - při vývoji zákonů i programů rozvoje malého podnikání jsou taková data velmi potřebná a snažíme se je popularizovat.

Na druhou stranu máme programy, které jsou zaměřeny přímo na pomoc podnikatelům v rozvoji. Jedním z mých oblíbených programů je již zmíněný program v Altaji. Náš partner tam je Světová nadace Divoká zvěř. Zdálo by se – podnikání a co s tím má společného Světový fond na ochranu přírody? Faktem je, že problém zachování jedinečné přírody v tomto regionu přímo souvisí s problémem neudržitelného využívání přírodních zdrojů: pytláctví, odlesňování atd. A aby se obyvatelstvo nepouštělo do nelegální činnosti, je třeba ho učit a pomáhat k legální činnosti. Zahrnout sem drobné podnikání otevírá lidem cestu do budoucnosti, jinak v horách nemají nic zvláštního na práci. Zde dostáváme trojí program: pomáháme přírodě na druhé straně a obyvatelstvu, zatímco podnikání se rozvíjí. Účastníci jsou vybíráni nebo zváni (již registrovaní podnikatelé nebo jen začátečníci, lidé, kteří chtějí rozjet vlastní podnikání) - na tom nezáleží. Jsou vyškoleni: jak napsat podnikatelský plán, jak otevřít a rozvíjet své podnikání. A velmi často na konci školení probíhá soutěž podnikatelských plánů, nejlepší projekty získat dotační prostředky.

Existují také vzdělávací programy, ve kterých účastníci dostávají prostředky na rozvoj např. od vládní programy. Stát má přeci jen velmi rozsáhlé dotační programy, ale lidé často nevědí, jak na takové dotace získat a co s nimi později dělat. Často se stává, že člověk chce podnikat, ale neví jak. Nebo chce, otevře si živnost, ale o rok později ji zavře, protože se nic nestalo, protože zpočátku špatně počítal, špatně plánoval a chybí finance atd. To znamená, že hodně záleží na tréninku, pomáhá to člověku jednat efektivněji v počáteční fázi. Programy jsou tedy různé, ale všechny slouží stejnému cíli – rozvíjet a zvyšovat aktivitu obyvatel v oblasti podnikání.

Vidím, řekněte mi, prosím, ale máte ty programy někde popsané, můžete si o tom někde přečíst?

Na našem webu citibank.ru je tomu věnovaná sekce. Programy jsou také stručně popsány v sociální zprávě.

Jaký je rozpočet na tyto programy?

Loňský rozpočet přidělený Citi Foundation činil 1 70 000 USD.

Je to v Rusku?

Ano, je to v Rusku. Kromě grantů a takové, abych tak řekl, dlouhodobé, svědomité a systematické práce, jsou to i drobné dary, které banka sama dává uvnitř země - mám na mysli naši komerční pobočku v Rusku. A máme velmi silnou podporu dobrovolnictví.

Jaká je prosím délka těchto programů?

Obvykle je doba dotace rok a půl. Pak je potřeba znovu zažádat o dotaci.

Jak dlouho již v Rusku fungují filantropické programy Citibank?

Naše nadace působí v Rusku od roku 2001.

Jaké mechanismy společnost využívá k realizaci charitativních aktivit? Peněžní dary, práce zaměstnanců, věcná pomoc?

Používají se samozřejmě všechny druhy. Máme všemožné: jak grantovou podporu, tak jednoduché charitativní dary, činnost zaměstnanců a fundraising a poskytování různých intelektuálních zdrojů.

Komu jsou dary poskytovány a v jakých případech? Je to trvalá nebo jednorázová činnost?

Máte na mysli dary jménem banky nebo jménem zaměstnanců? Máme obojí. Začnu dary od zaměstnanců. Máme rozvinuté dobrovolnické hnutí: zaměstnanci bank si vybírají nebo už vybrali instituci, kam chtějí pravidelně docházet pomáhat svou prací. Samozřejmě, aby takový směr mohl existovat a rozvíjet se, musí ho banka podporovat penězi, za které si dobrovolníci něco kupují za práci, dopravu atp.

Kam jdou obecně?

Jako obvykle: dětem, starým lidem, psům. Zdá se mi, že dobrovolníci jsou všude v naší společnosti stejně potřební, adresy jsou známé.

No, není to tak běžné. Pomoc dětem je běžná, ale ne každý pomáhá seniorům a psům.

Vidíte, vše záleží na počtu dobrovolníků. Pokud je jich hodně, tak se ukazuje, že ne každý chce chodit jen k dětem, pro někoho to není moc blízko. Ne proto, že by pomoc nepotřebovali, jen každý má jiné duševní síly, někdo chce pomáhat seniorům, někdo nechce pracovat s lidmi vůbec, preferuje zvířata, přírodu.

Jak probíhá výběr, probíráte to nějak spolu?

Výběr závisí na aktivistech. Pokud se najde aktivista, který je připraven převzít organizační funkci: organizovat výlety, převzít patronát nad nějakou institucí, pak se tento směr začíná rozvíjet. Když takový aktivista není, tak to nemá kdo dělat. Přinutit člověka, aby bezesporu pomáhal postiženým, nelze. Dokud po tom člověk nezačne duší toužit, daleko to nepostoupí.

To znamená, že je tam člověk, sjednotí se kolem něj nějaká skupina a pak to podporuje banka, ne?

Ano, jen se ukazuje takové neformální sdružení uvnitř banky. Sdružení nebo klub dobrovolníků, abych tak řekl, kteří tohle všechno dělají. Každý je zná, a pokud má někdo nápady nebo přání, napíše těmto zaměstnancům. Jsou také zodpovědní za určitý druh rozpočtu vedení banky, která je jim přidělena. Samozřejmě v rámci tohoto dobrovolnického hnutí probíhají kampaně na sběr oblečení, plen, nebo jen peněz. Je však jasné, že všechny tyto sponzorované organizace mají mnoho potřeb a sami dobrovolníky pomoci nemůžete.

A děláte to sami, bez zapojení partnerů z nevládních organizací?

Řekněme, že 99 % děláme sami. Protože přilákání nevládních organizací vyžaduje také peníze, a protože peněz je omezené množství, jsou naši dobrovolníci připraveni vše zorganizovat sami, i když jen více peněz byla zaslána samotným příjemcům – dětem, seniorům atd. Ale každý rok, jednou za rok, už 7 let po sobě pořádáme Den dobrovolníků, celosvětovou akci, kdy všichni zaměstnanci firmy ve všech zemích světa jdou ve stejný den někomu pomoci. Proto do pořádání takto velkých akcí často zapojujeme neziskové organizace, aby pomohly. V Moskvě míváme v jeden den asi 10 různých akcí, samozřejmě bez pomoci se to dá zvládnout jen velmi těžko.

S kým jste například spolupracoval?

Se známými organizacemi: „Downside Up“, „Tady a teď“, „Centrum léčebné pedagogiky“.

Řekněte mi, prosím, máte nějaké další partnery v charitě, možná z nějakých služebních struktur, z vládních orgánů? Nebo od obchodní partneři?

Začněme nevládními organizacemi. Kromě Vyšší školy managementu spolupracujeme s Ruskou ekonomickou školou, Finanční univerzitou, s regionálními univerzitami - ve Volgogradu, Jekatěrinburgu, Rostově na Donu, Nižním Novgorodu, tedy téměř v každém městě naší přítomnosti. jsme přátelé s nějakou univerzitou. Ve směru výchovy mládeže máme 2 programy. Jednou z nich byla nadace FOCUS MEDIA: 4 roky existoval program, který měl přilákat studenty do neziskového sektoru. Učili je a snažili se přilákat stáže v neziskovém sektoru. Od loňského roku jsme ale tento program mírně pozměnili a nyní jsme začali spolupracovat s odbornými školami. Protože stejně na univerzitě děti ve většině případů pocházejí z více či méně dobrých, prosperujících, bohatých rodin. Ať už je to učiliště, tam je všechno hodně složité. V loňském roce jsme tedy zahájili program se třemi odbornými školami a chceme tuto oblast rozvíjet. Odborné školy obecně pomáhají ve srovnání se školami a univerzitami velmi málo. Odborné školy jsou vysoké školy, dostane se tam takříkajíc nejvíc „smetánky“. Pomoc je tam velmi žádaná.

Společně s dalším fondem Cesta spolu máme dětský program pro školáky ze znevýhodněných rodin: pomohli jsme jim se vstupem na vysoké školy. Vytahujeme studenty posledního maturitní třídy takže získají lepší skóre USE, aby se mohli dostat na slušnou vysokou školu nebo univerzitu. Máme také program, například s Fondem udržitelného rozvoje, týkající se podnikání, o kterém jsme již mluvili.

Pokud jde o ostatní partnery, téměř ve všech našich programech jsou partnery vládní agentury nebo jsou jimi podporovány. Například náš program ocenění za podnikání je podporován Ministerstvem hospodářského rozvoje, Opora Rossii, Ministerstvem financí a Obchodní a průmyslovou komorou. Taková synergie vzniká, protože jde o velmi rozsáhlou oblast, která je důležitá pro každého. A pokaždé se snažíme získat podporu zainteresovaných subjektů nebo stran, které v této oblasti také něco dělají. To samé máme, co se týče programů finanční gramotnosti, zejména na vysokých školách, kde jsou především neekonomické, nefinanční katedry. To je velmi důležité pro studenty humanitních oborů a ještě důležitější pro studenty pedagogických vysokých škol. Pokud budoucí učitelé nebudou finančně gramotní, pak jejich žáci nebudou moci tyto znalosti získat. Ve škole tento předmět není, ale můžete ho vyučovat nepřímo, proto se obracíme i na vysoké školy pedagogické velká pozornost. A samozřejmě takové programy vedeme ruku v ruce s ministerstvem financí, které nyní spouští svůj vlastní národní program.

Mohl byste nám prosím sdělit, jak se uvnitř společnosti rozhoduje o charitativních aktivitách a kdo je za toto směřování zodpovědný?

Pokud mluvíme o grantech Citi Foundation, pak je to samozřejmě samostatný proces. Nemáme otevřená soutěžžádostí, protože je to pro nás příliš obtížné a prakticky nemožné, máme uvnitř banky charitativní výbor, který zahrnuje orgány z jejich vlastní svobodné vůle. Tento charitativní výbor dohlíží na místní charitativní rozpočet a hlavní grantovou strategii pro interakci s partnery. Dobročinný výbor schvaluje některé programy, pak informace posíláme nadaci, která zase posuzuje každý grant zvlášť. Proces udělování grantů prochází všemi fázemi: schvalováním, přezkumem atd.

Tento výbor, který zde v Rusku rozhoduje o tom, jaké programy se zde budou dělat?

Řekněme to takhle, dělají předběžná rozhodnutí, protože jsou stále tady, v Rusku, a mnohem lépe vidí a rozumí – setkávají se s partnery a vedou programy na místě. A poté, již schválené místním výborem, jsou programy zaslány Nadaci Citi, která zkontroluje dokumentaci i finanční část. A fond už činí konečné rozhodnutí – ano nebo ne.

Řekněte mi, prosím, hodnotíte výsledky charitativní činnosti, a pokud ano, jak se to dělá?

Při pohledu na co. V dotačních programech jsou samozřejmě vždy nějaké cíle, včetně kvantitativních, které bude potřeba po skončení programu sledovat. To jsou výsledky programů – granty nebyly přiděleny jen tak, ale za nějakým účelem, na nějaké konkrétní věci. Vždy existují nějaké ukazatele. Pokud jde o dobrovolnictví nebo čistou charitu, zde si neklademe za cíl získat ryze konkrétní výsledek. Podle našeho názoru v této oblasti není nutné výsledky příliš rigidně sledovat, protože velmi často nelze principiálně měřit sociální efekt. V našich programech s vysokoškoláky, nebo řekněme s odbornými školami, jsou samozřejmě i kvantitativní a nekvantitativní výsledky. Mají různé úkoly a cíle, které je třeba realizovat a dosáhnout. To je měření výsledku - dosaženého nebo nedosaženého, odpracovaného - nefungovalo.

A vy si po školení nějak hlídáte: kdo co začal dělat dál, jaké projekty dělal atd.

Zde máme pro každý konkrétní případ svá vlastní kritéria, žádná neexistuje obecná pozice. Například v oblasti zlepšování finanční gramotnosti samozřejmě existují obecná čísla: počet proškolených lidí, úroveň zlepšení znalostí. A pak po určité době, šesti měsících nebo roce, opět sledování a dotazování těchto účastníků, abychom pochopili, zda se situace změnila. Pokud se situace a chování lidí nezmění, pak se smysl našeho školení snižuje na nulu. Neučíme fyziku, neučíme matematiku, učíme finanční gramotnost, základy: jak si naplánovat rozpočet, jak se vyhnout unáhleným nákupům. Pokud se chování nezmění, pak je program neúčinný.

Podnikatelský výcvik a podpora má také své vlastní ukazatele, např.: kolik lidí bylo vyškoleno, kolik z nich otevřelo vlastní podnik, ekonomické ukazatele zda efektivitu, zisky nebo kolik pracovních míst se zvýšilo. To všechno jsou ekonomické ukazatele, dají se měřit. U studentů či školáků je to zde složitější, protože v prvním případě je hodnotícím kritériem počet studentů, ve druhém kolik jich nastoupilo na vysoké školy. Samozřejmě je mnoho věcí, které se velmi obtížně počítají, mnoho ovlivňujících faktorů.

Proto je nutné uplatňovat vícestupňové přístupy, pravidelně provádíme průzkum. I hrubý odhad nese své ovoce – například posouzení úrovně prospěchu ve škole nebo motivace ke studiu. To nám sice neumožňuje udělat si o všem úplný obrázek, ale alespoň nám to nějak pomáhá pochopit, jak program funguje.

No, máte docela dobře vybudovaný systém hodnocení.

Ve skutečnosti se to tak jen zdá, pokaždé se stále učíte víc a víc. Spustili jsme nový program na Altaji, spojené s rozvojem ekoturistiky. Sami vymýšlíme stupnice nebo hodnotící ukazatele – kolik turistů přilákali loni před zahájením programu a kolik poté. Tyto indikátory můžete vyvinout sami. Posuzování samotného tréninku v jeho čisté podobě už nikoho nezajímá.

Víte, stále je velmi málo lidí, kteří se snaží otestovat účinnost filantropie. Je velmi povzbudivé, že to máte. Můžete nám prosím říci, s jakými obtížemi se potýkáte při realizaci charitativních programů?

V první řadě je to asi partnerský vztah. Je velmi obtížné najít partnery, kteří jsou připraveni tvrdě, tvrdě a dlouho pracovat na řešení konkrétního problému. Navíc v oblastech, ve kterých působíme, nejsou známí a skutečně rozvinutí partneři, například v oblasti finanční gramotnosti a podpory podnikání. Každý zná různé dobročinné nadace na pomoc dětem a o to jde. Někde v konkrétní oblasti jsou jedna nebo dvě, tři neziskové organizace, ale ne vždy fungují efektivně, je těžké si vybrat. Snažíme se rozvíjet ty partnery, se kterými již spolupracujeme, snažíme se je stimulovat, aby pracovali efektivněji.

Řekněte nám prosím, jak vidíte perspektivu rozvoje charitativních aktivit společnosti?

Myslím, že už je vše dobře rozvinuté, to je moje každodenní práce. Naším cílem je zvýšit efektivitu všech našich sociálních investic, grantů, dobrovolnických snah a darů, k čemuž nelze přistupovat formálně. Formální přístup vede k tomu, že se činnost ukáže jako formální. A pokud je aktivita zaměřena na sociální efekt, pak žádný efekt nebude. Proto je nejdůležitější důraz kladen na každoroční zvyšování efektivity programů, partnerství, našich investic, jedním slovem na efektivní práci.

A k čemu je to podle vás kromě předchozí otázky potřeba úspěšný vývoj charitativní činnost společnosti?

No, pravděpodobně nějaké osvědčené postupy, které, jsem si jistý, existují, je třeba je replikovat, předávat si navzájem. Tito. když něco dělají dobře, musí to ukázat ostatním

Ve skutečnosti jsme kvůli tomu začali tuto studii, abychom tyto praktiky objevili. Samozřejmě tak, aby se daly replikovat a distribuovat.

Ano, vždy existuje konkurence mezi komerčními organizacemi pracujícími ve stejném oboru. Každý chce udělat něco tak zvláštního, jedinečného. Proto je zde důležitá role neziskového sektoru. Neziskový sektor se bohužel dosud nenaučil tak produktivnímu dialogu s byznysem, ve kterém by nabízel profesionální cesty a prostředky řešení společenských problémů. Zvykli jsme si jen se ptát: "Dej mi peníze a je to, protože jsme tak dobří."

Dmitrij Agishev

Viceprezident Deutsche Bank AG. Vedoucí oddělení Public Relations, Corporate Relations a Marketing

Řekněte nám, jaká je charitativní činnost společnosti? Jaké jsou prioritní oblasti, příjemci, rozpočet, geografie, doba trvání projektů.

Je důležité definovat pojmy. Rozlišujeme mezi filantropií a společenskou odpovědností firem a nejraději rozvíjíme a mluvíme o společenské odpovědnosti firem (CSR). To znamená, že hlavní postuláty jsou následující: věříme, že společnosti přispívají k veřejnému blahu tím, že dělají svou práci – provozováním, poskytováním pracovních míst, placením daní, poskytováním služeb, výrobou zboží atd. V souladu s tím, abychom byli " sociální občan» je především růst, rozvíjet se, být konkurenceschopný a generovat zisk. Odpovědné společenské chování je přitom nedílnou součástí našeho podnikání. CSR není dílem nápravy (např. v důsledku negativních dopadů našeho podnikání), není to „odplata“ společnosti a není to jen charita. Charita zahrnuje práci s penězi jiných lidí, dárcovství. CSR je pro nás především investice, tedy investice, ze které chceme něco získat. Na oplátku chceme akumulovat sociální kapitál. Protože čím stabilnější bude společnost, ve které žijeme, tím stabilnější bude přirozeně. úspěšná společnost. Protože firmu nakonec tvoří také lidé, součást společnosti.

Pro banky se v posledních letech tato pozice stala velmi aktuální. V poslední době na celém světě roste nespokojenost s činností podniků a manažerů. Zejména banky a bankéři. Lidé se ptají: jsou morálka a honba za ziskem slučitelné? Akce „Occupy Wall Street“, která se rozrostla po celé Evropě, je toho přímým důkazem. CSR pro nás není nákladovou položkou, ale spíše zdrojem hodnoty. Nabídka, ve které vítězí jak obchod, tak společnost.

Jsou známy příklady, kdy jsou charitativní programy ve firmách integrovány do CSR, a to v přímé souvislosti s jejich strategií a propagací. To znamená, že nemusí nutně ležet na opačných stranách barikády: charita a CSR.

Asi se dá říct, že se nám děje úplně to samé. Charita může být součástí CSR. Ale každý charitativní projekt musí být propojen se strategií banky. A na cíle charitativního projektu je potřeba se dívat nejen z pohledu poskytování pomoci, ale i na základě potřeb samotné firmy. Proto se snažíme každý charitativní projekt považovat za CSR projekt.

To je velmi logický a docela globální trend, řekl bych.
Například v charitativním projektu, jehož cílem je získat prostředky pro potřeby dětského domova, je také výsledek související s CSR: rozvoj dobrovolnického ducha zaměstnanců. Když zaměstnanci vybírají peníze na opravu sirotčince, je pravděpodobnější, že jim banka pomůže, pokud jsou připraveni jít a pomoci s opravou sami. Podporujeme a inspirujeme zaměstnance pro tento typ činnosti.
Mohl byste jmenovat některé prioritní oblasti?
Ano, CSR se dělí do pěti oblastí. První oblastí je „udržitelný rozvoj“, druhou oblastí „firemní dobrovolnictví“, třetí „sociální investice“, čtvrtou „podpora umění a hudby“, pátou oblastí „podpora vzdělávání“.

Každá z těchto oblastí má dílčí oblasti. Začněme „udržitelným rozvojem“. Jsou zde čtyři podsféry: životní prostředí““, „sociální aspekty“, „řízení společnosti“ a „ finanční aspekty". To znamená, že „udržitelnost“ se týká spíše podnikání než filantropických aktivit. Každou z těchto čtyř lze zase rozdělit do dílčích sfér.

Můžete mi prosím říct, jestli je to ve vaší zprávě?

Nyní mluvím o CSR v Deutsche Bank of Russia, naše strategie rozvoje je v souladu s globální strategií Deutsche Bank. Přesně to popisuje globální zpráva. Nevydáváme vlastní zprávu, ale přesto všechny naše projekty a zejména kvantitativní výsledky: statistiky získaných prostředků, počtu dobrovolníků atd. jsou reflektovány v CSR zprávě Deutsche Bank AG.

Druhou oblastí je „firemní dobrovolnictví“, kde jsou projekty rovněž rozděleny do tří oblastí. Prvním je „předávání dovedností, znalostí a zkušeností“, kdy naši zaměstnanci sdílejí své znalosti v různých oblastech. A ne nutně ve finanční oblasti. Patří sem například mentorské projekty. Druhým je „výměna manažerských dovedností“. A třetí je „přímá participace“, nebo, jak já těmto projektům říkám, „pomoc rukama“, fyzická práce našich dobrovolníků v sponzorovaných organizacích.

Třetí oblastí jsou „sociální investice“ (pomoc při budování soběstačných struktur). Jedná se za prvé o mikrofinancování a fondy sociálního rizikového kapitálu. Druhým je „rozvoj komunity a pomoc při katastrofách“: zlepšení infrastruktury komunit s nízkými příjmy. Cílem projektů je umožnit jim vydělávat si na vlastní živobytí. Do této oblasti spadají i projekty na získávání finančních prostředků na pomoc obětem přírodních katastrof. Když dojde k přírodní katastrofě, je velmi důležité v prvních dnech katastrofy přesně alokovat zdroje a peníze a cíleně je nasměrovat. V takových případech se Deutsche Bank obrací na své zaměstnance a partnery. Pomáháme z vlastních prostředků, a v některých případech se obracíme na klienty. Výsledkem je, že banka shromažďuje potřebné finanční prostředky během prvních dnů po katastrofě

A třetím aspektem programů sociálního investování je „podpora znevýhodněných dětí a mladých lidí“ . Jedná se o organizaci dostupného vzdělávání, projektů prevence AIDS, práce s nemocnými dětmi a jejich rodinami. Například v Africe proběhl projekt na vytvoření sítě bezplatných škol.

Projekty sféry „sociálních investic“ jsou však vzhledem ke svému charakteru rozvinutější mimo Rusko.

Čtvrtým směrem je „umění a hudba“, kterou podporujeme z dobrého důvodu. Angažovanost v umění, zejména v moderním, pomáhá rozšiřovat obzory, vychovávat lidi, kteří umí myslet mimo škatulky – a takových lidí si v byznysu velmi vážíme. Jde nejen o rozvoj umění obecně, ale také o podporu mladých talentů, kteří to mají v životě velmi těžké.

A pátý je „podpora vzdělávání“. Zde opět existují tři typy projektů: prvním je „vytváření rovnosti příležitostí ve vzdělávání“. To je mimochodem typické nejen pro rozvojové regiony, ale i pro docela prosperující evropské země. Druhým je „kulturní vzdělávání“ a třetím „výměna zkušeností mezi akademiky a odborníky z praxe“.

To je o teoretické části. O tom praktickém si povíme již na příkladu ruských projektů.

Nastínil jste hlavní směry a já si uvědomil, že dokumenty popisující tuto činnost jsou velmi strukturované.

A existuje. Dokumenty upřesňují, jak by měly být programy vybírány, jak jsou programy spravovány. A pokud mluvíme o sponzoringu nebo čisté charitě, existují výjimky, se kterými bychom neměli pracovat.

Jaký je proces rozhodování? Kdo je ve společnosti zodpovědný za charitu? Existuje speciální zaměstnanec, který se věnuje charitativním programům?

V Rusku je za CSR odpovědné mé oddělení – marketing, public relations a korporátní vztahy. Na globální úrovni existuje pro tuto funkci samostatné oddělení. Nemáme funkční oddělení povinností, pracujeme projekt od projektu. A teoreticky může CSR projekt realizovat kterýkoli zaměstnanec oddělení. V praxi je to nejčastěji člověk, který je v takových projektech nejúspěšnější.

Promluvme si více o procesu rozhodování: jak se vybírají projekty? A jaké oblasti se v Rusku převážně realizují?

Zpočátku, v 80. letech, jsme se zaměřili na rozvoj umění. Před pár lety nabyla CSR strategie Deutsche současnou podobu a začali jsme ji převádět do ruských reálií. Úspěchy posledních dvou let jsou rychlý rozvoj firemního dobrovolnictví v Deutsche Bank v Rusku, realizace několika významných ekologických iniciativ.

V některých oblastech převádíme projekty, které probíhají na globální úrovni, do ruské reality. To platí zejména v oblasti udržitelného rozvoje. Vždyť to zahrnuje i sociální aspekty, aspekty řízení, řízení rizik. A to jsou praktiky, které se vyvíjejí pro všechny země, kde Deutsche Bank v Rusku působí.

Některé projekty naopak iniciujeme my: banka nebo náš tým v Rusku. Nejčastěji se jedná o projekty v oblasti umění a firemního dobrovolnictví. Jejich implementace totiž vyžaduje určité zkušenosti a znalosti hráčů na trhu. Například před rokem jsme oznámili partnerství s Centrem současného umění Garage. V souladu s tím může být tento projekt iniciován pouze mým oddělením - mnou, vedoucím nebo jedním z vrcholových manažerů.

Pak je to koordinováno již v horních patrech?

Ano. Proč byl vybrán například projekt Garáže? Proto je profil této organizace v souladu s naší strategií podpory současného umění a mladých talentů.

Tyto projekty jsou koordinovány s uměleckým oddělením Deutsche Bank se sídlem ve Frankfurtu.

Hnací silou uměleckých projektů je sbírka Deutsche Bank, považovaná za největší firemní sbírku na světě. Pětašedesát tisíc děl je v zásadě už sbírka velkého muzea. Banka začala obrazy sbírat ve čtyřicátém pátém roce dvacátého století. Kolekce má velmi zajímavý koncept: „Art in the Workplace“. To znamená, že obrazy a umělecké předměty nejsou určeny především k vystavení v muzeu, ale k vystavení v pracovních prostorách banky. Jsou tam uloženy, vystaveny a 90 procent naší sbírky je k dispozici široké veřejnosti. Po celém světě je asi 900 kanceláří a v pracovních místnostech, v zasedacích místnostech, na chodbách visí obrazy a sochy.

Jak to je - jsou dostupné? Může se na ně někdo přijít podívat?

Naše velké kanceláře v New Yorku, Londýně a Frankfurtu mají speciální dny – dva dny v týdnu – kdy můžete přijít na prohlídku. V menších kancelářích, jako například v Rusku, jsou na požádání k dispozici výlety. Tady je povedu. Pokud někde mluvím o CSR a o sbírce, velmi často dostávám žádosti o takovéto exkurze.

Jsou projekty, které generují sami zaměstnanci, takových projektů je mnoho. Existuje například projekt Initiative Plus. V Deutsche Bank existuje dlouhodobě, v Rusku tři roky. Jedná se o integrovaný projekt, jeho podstata je následující. S projektem může přijít kterýkoli zaměstnanec banky spolu s jakoukoli neziskovou organizací v Rusku. Nebo se připojte k existujícímu projektu provozovanému nevládní organizací. Tento projekt musí splňovat požadavky jedné z pěti oblastí společenské odpovědnosti, které jsem vám popsal. Mezi těmito projekty máme soutěž a vítězný projekt získá malý grant a peníze nejsou vyplaceny samotnému zaměstnanci, ale organizaci. To znamená, že tyto projekty jsou za prvé generovány zdola, přispíváme tak k rozvoji dobrovolnického ducha a tyto projekty pokrývají všechny oblasti CSR, to znamená, že se mohou velmi lišit. Program má neomezenou dobu platnosti. Zaměstnanec Banky může svůj projekt podat kdykoli v roce, nejsou časově omezeny. Celkový rozpočet charitativní nadace je přidělován samostatně na každý kalendářní rok a je na začátku přezkoumáván aktuální rok. Takže v roce 2010 bylo přiděleno 10 000 eur, v letech 2011-2012 - 12 000 eur.

Můžete uvést nějaké ruské příklady?

Granty se liší. Pokud jedna osoba, pak je grant menší, pokud skupina, pak více. Vzniklo mnoho zajímavých projektů. Pomáhali například pořádat Všeruský turnaj. Lomonosov, mezi školáky. Jedná se o každoroční víceoborovou olympiádu. Grant od Deutsche Bank (2 000 EUR) zvýšil počet aktuálně dostupných stipendií pro nadané studenty NES s omezenými finančními zdroji. Ve spolupráci s uměleckým centrem "Children of Mary" pomohli internátní škole ve městě Voskresensk (1000 eur). Jeden zaměstnanec našel matematické lyceum v Čeljabinsku a pomohl mu vytvořit webovou stránku...

To znamená, že tyto projekty jsou jedinečné, protože jsou generovány zdola, samotnými zaměstnanci, takže geografie může být velmi široká a duch dobrovolnictví se rozvíjí.

Hodně jsme mluvili o dobrovolnictví, co jiného je: peněžní dary, věcná pomoc?

Ano, dary se používají. Jaké mám potíže: nemáme rozpočet na CSR, ten se rovná nule. Chci říct, musím najít peníze. Projekt Initiative Plus je globální pro celou banku, je tam nějaký rozpočet. Na všechny ostatní projekty ale peníze nemáme.

Pokud se objeví projekt a chápu, že je zajímavý, hledám interní sponzory: oddělení v rámci banky, která vydělávají peníze a mohou darovat nějakou částku. Je to pro nás vždy velmi těžké. A tak jsem za tento projekt odpovědný svou hlavou. To znamená, že musíte firmu přesvědčit, proč je zisková, a pouze řeč čísel zde není vždy užitečná. Musí existovat individuální přístup. Samozřejmě používám různé metody.

To znamená, že se uvnitř podílíte na fundraisingu?

Ano. Řekněme, že pokud se jedná o umělecké projekty, jak mohu získat peníze? Mohu přinést tento návrh na jednání představenstva a říci, že je to nutné. A pokud bude přijata, schválíme tu či onu částku.

Pokud projekt přichází zdola, pomáhám našim dobrovolníkům organizovat fundraising v rámci banky mezi zaměstnanci. jak se to stane? Přijde zaměstnanec a říká: je tu dětský domov, chci pomoci třeba s balením věcí. Organizujeme vyzvednutí věcí z banky. Pak se jeden zaměstnanec z našich výdělečných divizí, Američan, ptá: potřebují peníze? S přáteli jsme jim mohli pomoci s penězi. Nebo si za ty peníze něco koupit. Pro tento projekt již existuje zdroj příjmů. Nebo přijde zaměstnanec a řekne: Chci vybrat peníze na pomoc, na opravu dětského domova. Můžeme navrhnout, jak to udělat správně. Můžete například zorganizovat charitativní knihovnu: vezmete knihu a necháte deset rublů. Nebo vám poradíme: promluvte si s kolegy v Londýně, je to u nich velmi oblíbené. Mohou podporovat ruský projekt organizovat totéž. To znamená, že integrujeme, hromadíme, navrhujeme: jak to lze udělat, jak získat peníze. Není to jednoduché. Naše činnost nespočívá pouze v hodnocení a výběru projektů. Stále shání peníze...

No, nebo jsme například nedávno stavěli nová kancelář, je mimochodem příkladem ekologické iniciativy. A jsme dnes jedinou bankou v Rusku, která získala velmi prestižní ocenění LEED (Leadership in Energy and Environmental Design). Vydává se společnostem, které postavily budovu v souladu s přísnými ekologickými požadavky. Naše kancelář na Begovaya toto ocenění získala. Tento projekt je také naší CSR aktivitou.

Jak jsme na to našli rozpočet? Zjistil jsem, že se bude stavět kancelář, a vnukl mi nápad: pojďme také pracovat na certifikaci. To by mělo být rozpočtováno od okamžiku plánování. Na stavbu byl rozpočet a ten jsme položili. Nebo jiný příklad související s tímto: Říkám, pojďme vymyslet nový umělecký koncept pro tuto novou budovu a koupit za ni obrazy v Rusku. Protože jsme obrazy kupovali už před deseti lety, řekli: nápad dobrý, nechme si rozpočet. A koupili jsme obrazy začínajících imergineartistů – mladých ruských umělců. Vytvořili velmi zajímavou sbírku, padesát obrazů, které byly také zařazeny do sbírky Deutsche Bank.

To znamená, že moje role je scout, musím mít vždy oči otevřené a vědět, kde se dají sehnat peníze na kterýkoli z projektů.

Říkal jste, že existují projekty, ve kterých soukromá iniciativa zaměstnanců pomáhá neziskovým organizacím. Podílejí se obecně neziskové organizace na nějakých dalších projektech jako partneři? I se stejným dětským domovem: rozhodli se pomoci, a nešli přímo, ale společně s neziskovou organizací, která s tímto sirotčincem už delší dobu jezdí.

Máme partnerství v Rusku – s Bigbrothers&Bigsisters. Jedná se o nejstaršího partnera Deutsche Bank, spolupráce trvá již více než sto let. A v Rusku s nimi spolupracujeme už tři roky, navíc jim pomáháme finančně a hledáme mentory. Toto je náš první neziskový partner a nedávno se objevila další organizace, která dělá to samé jako Bigbrothers & Bigsisters, s názvem Kidsave. Aktivně jim pomáhá jedno z našich oddělení. Jedná se o dvě neziskové organizace, se kterými máme dlouhodobé partnerství. Navíc můžeme říci, že existuje dlouhodobé partnerství s nadací Give Life Foundation.

Dlouhodobá partnerství závisí na dobrovolnících. Pokud jsou dobrovolníci, je tam dobrovolnický duch, partnerství je zachováno. A pokud ne, tak se například změnilo vedení a nějak upadl dobrovolnický duch. Hledáme nové, protože partnerství s Kidsave bohužel existuje pouze díky charitativním darům zaměstnanců. Bigbrothers&Bigsisters – tam je to jednodušší, vědí to naši manažeři, včetně šéfů našich výdělkových divizí.

Řekněte mi, máte jiné partnery? Možná pomáhají úřady nebo servisní struktury? Například agentury pro inventarizaci, které jsou zapojeny, aby provedly nějakou akci?

Někdy dokážeme partnera přemluvit. Relativně řečeno, abyste mohli sbírat věci pro sirotčinec, musíte provádět interní marketing, rozvěsit stejné letáky v budově. Nemáme vlastního designéra, vše je outsourcované. Pravidelně přesvědčujeme společnost, která tyto typy prací provádí, aby tyto letáky vyrobila zdarma nebo za minimální cenu. Nemáme žádný jiný typ zapojení, musíme to promyslet s úřady. Ne, opravdu s nimi ještě nepracujeme.

Možná se něco dělá společně s některými dalšími obchodními partnery?

Každý rok se účastníme Hodiny Země – láká nás to. Partnery mohou být naše muzea - to je opět Garáž a muzeum multimediálního umění Olgy Šviblové - Dům fotografie. Existuje ještě jeden typ partnerství – Deutsche Bank vydává tzv. uměleckou kartu. Jedná se o kartu, která je distribuována mezi naše zákazníky a naše zaměstnance – má limitovanou edici. Muzea jsou uvedena na zadní straně průkazu – je jich po světě mnoho – a vstup do nich je pro držitele průkazu zdarma. Do tohoto programu jsme zapojili jak Garáž, tak Muzeum multimediálního umění. Jedná se o veřejné partnerství.

Čas od času děláme s Kremlem různé projekty, vždyť je to v zásadě muzeum.

Hodnotíte výsledky své činnosti a pokud ano, jak?

Máme kvantifikaci. Počítáme, kolik lidí se na projektech podílelo, kolik peněz se nám podařilo vybrat. Jaké jsou celkové částky investic. Poté tato data odešleme do Frankfurtu a ruský příspěvek je uveden v celosvětové výroční zprávě – kolik peněz se vynakládá na CSR. Máme seznam projektů, na kterých se v průběhu roku podílíme, a tam si můžete přesněji spočítat, kolik peněz jsme utratili.

Uvažujete o nějakém kvalitativním, sociálním efektu?

To vše se děje společně s naší kanceláří ve Spojeném království, zatím jsme formulář vyplnili a odeslali. Účinek se odhaduje na formu LBG. Naše britská kancelář je podle tohoto systému hodnocena již dlouhou dobu, téměř deset let. Rozhodli jsme se rozšířit jejich praxi do všech zemí. Tento systém se používá k hodnocení našeho příspěvku od loňského roku. Do celoevropské se zařadí ruská část a naše data v ní budou.

Řekl bych, že kultura realizace CSR projektů je nízká, stejně jako kultura nadací. Obecně je kultura CSR projektů nízká — i v organizacích, kde se tak děje systematicky, jsou objektem pomoci děti a prostředkem pomoci peníze. A to je vše.

Pokud pracuji s někým v samotných organizacích, dokonce i na fórech, pak je to překonání nízké kultury práce s příjemci. Existují nadace, a jsou velmi známé, které věří, že organizace existují proto, aby jim dávaly peníze. A navíc si mohou dovolit říct: „Vysbírali jste takovou sumu, nestačí to, nepotřebujeme to“... A to je fond hodně velký, nejmenujme.

Liší se v tomto smyslu vaši partneři?

Ano. Naším hlavním problémem je nedostatek rozpočtu. Nedostatek financí a nedostatek moci. I když ... říká se: nebylo by štěstí, ale pomohlo neštěstí. Na druhou stranu jsme nuceni se otáčet a přežívat velmi pečlivým výběrem projektů, pečlivou prací s těmi, kdo přijímají naše prostředky. A velmi pečlivě sledujeme průběh projektů, jak je to administrováno, a pak reportujeme o všech penězích.

Jak můžete vidět další vývoj tuto činnost ve firmě?

Zkušenosti v posledních letech, zvláště - poslední dva roky ukazují, že u nás jde všechno jen nahoru. Nyní jsou projekty firemního dobrovolnictví žádané - před několika lety jsme to neměli. Nyní těchto projektů přibývá, navíc přibývá projektů, které generují samotní zaměstnanci. To nám má pomoci, protože nemůžeme generovat vše. To je v zásadě podstata našich projektů firemního dobrovolnictví. Na druhou stranu pomohlo i neštěstí. Vzhledem k vážně se zhoršující ekonomické situaci dojde k reformě a zefektivnění systému corporate governance. A jak tomu rozumíme, také CSR projekty. Systémy řízení rizik již byly reformovány a zpřísněny – to je také udržitelný rozvoj. Obecně platí, že sledování všech rizik je projekt CSR. A mění se i finanční zprostředkování. Mírně jsme navýšili počet uměleckých projektů. Dříve jsme dělali jeden nebo dva projekty ročně, teď děláme dva nebo tři.

Co je podle vás nezbytné pro úspěšný rozvoj charitativních aktivit společnosti? Co by ji podpořilo?

To se, myslím, dříve nebo později stane, děje se to již nyní - zvýšení obecné kultury realizace charitativních projektů, fundraisingu a zlepšení infrastruktury těchto projektů. Jak v samotných vystupujících organizacích, tak v těch, kteří dávají peníze. Infrastruktura navíc mimo jiné znamená přítomnost místních zaměstnanců, zejména organizací, které jsou odpovědné za CSR projekty. Nejsou takoví zaměstnanci, kteří by mohli tyto projekty hodnotit, shromažďovat je, rozumět jim, ale nyní takoví nejsou. Potřeba jich roste a stále se téměř nikde neučí.

CSR není jen nástrojem pro získávání finančních prostředků, ale také pochopením toho, jak lze projekty realizovat s malým nebo žádným rozpočtem. A projekty firemního dobrovolnictví v zásadě mohou existovat bez rozpočtu.

Elvira Garifulina

Kandidát věd v oboru sociologie, vedoucí oddělení společenské odpovědnosti a vztahů s orgány veřejné správy OJSC OTP Bank

OTP Banka se neustále věnuje charitativní činnosti: podporuje externí charitativní projekty a akce; rozvoj firemního dobrovolnictví; poskytování materiální a organizační podpory zaměstnancům a jejich rodinám, kteří se ocitli v tíživé životní situaci. Historicky jsou DNA charitativní organizace OTP Bank v Ruské federaci velké rodiny a děti. Prioritní oblasti v současnosti: podpora dětí a rodin, posilování rodinných hodnot (včetně velkých rodin, pěstounských rodin, sirotků, talentovaných dětí, dětí se zdravotním postižením); finanční gramotnost obyvatelstva (především školáků a studentů); vytváření podmínek pro rozvoj charity v Ruské federaci (charitativní nadace, nevládní organizace, obecní a vládní agentury). V některých případech banka poskytuje jednorázovou cílenou pomoc.

V plánu je aktivněji rozvíjet směr „Green Office“ a obecně problematiku životního prostředí. Dříve byly podporovány i sportovní akce, pravoslavné soutěže a školy a literární soutěže. Dobrovolnictví se týká především těchto oblastí, ale pokud existuje aktivita a opodstatnění pro nový nebo jiný směr, pak je banka vždy otevřena iniciativám zaměstnanců. Pořádání firemních Dnů dárců krve považujeme za samostatný „podsměr“ v rámci dobrovolnictví. Pomoc dětem mrtvých zaměstnanců (při teroristických útocích, nehodách apod.) je poskytována jak ze strany banky, tak prostřednictvím firemního dobrovolnictví. Geografie - všechny federální okresy, ale ve větším měřítku - Rostovská oblast, Omská oblast, Čeljabinská oblast, Přímořské území, Novosibirská oblast, Samarská oblast, Moskevská oblast, Moskva a Petrohrad. Doba trvání – počínaje rokem 2008 a postupně se navyšuje rozpočet, zeměpisná poloha a přechod k systematičtějšímu přístupu.

Etický kodex; schválené oblasti charitativní činnosti; roční plán a rozpočet v členění podle odvětví. V současné době se připravuje strategie a politika. Informace se rovněž předkládají ústředí v Maďarsku za účelem vypracování obecné sociální zprávy.

Mechanismem je převod darů prostřednictvím uzavření smlouvy o bezúplatném (bezúplatném) převodu finančních prostředků. Dobrovolnictví - práce zaměstnanců, dárcovství krve, sběr a převod věcné pomoci a finančních prostředků.

Dobročinné aktivity provádíme především v partnerství s nevládními organizacemi (nadace, veřejné organizace atd.), jakož i s městských institucí. Poměrně často úřady vystupují jako třetí strana partnerství. Plány zahrnují aktivnější zapojení klientů banky a protistran do partnerství. Banka také několikrát vystupovala jako partner charitativních projektů a akcí s jinými bankami.

Banka přijala hlavní směry charitativní činnosti a každoročně schvaluje plán a rozpočet poboček. Obecně má banka zaměstnance, který má na starosti charitativní aktivity – vedoucího úseku „Corporate Social Responsibility of Business“ (odpovědný za plánování, rozvoj a realizaci charitativní politiky, motivaci a školení firemních dobrovolníků, vyjednávání s úřady, partnery a řadu příjemců, shromažďuje a analyzuje zprávy atd. a také dohlíží na projekty na federální úrovni). V pobočkách na tuto oblast dohlížejí manažeři trhu, odpovědní jsou i v úvěrových a pokladních kancelářích (CCO). Manažeři trhu a odpovědní CCO budou koordinovat podporu akcí, projektů s vedoucím CSR směru (v rámci prioritních oblastí). Mohou být předloženy i iniciativy „regionů“.

Je zde vykazování: věcné a finanční, vč. se zpětnou vazbou od příjemců. Pro manažery trhu existují jednoduché procentuální KPI. Účastníme se pracovní partnerské skupiny pro posuzování soc. účinnost podpory dítěte. Plánujeme zavést Dialogy se zúčastněnými stranami a také zlepšit KPI, vyvinout a zavést mechanismus pro hodnocení výsledků, efektivity a sociálního dopadu. Pokud to bude možné, pozveme nezávislé odhadce a auditory.

S jakými obtížemi se potýkáte při realizaci charitativních aktivit?

Velká zátěž na jednoho koordinátora pro charitu a GR, jakož i na manažery trhu poboček, „propojování v technických detailech“, v důsledku toho není dostatek času a úsilí věnováno vývoji strategie. Zatím není příliš vysoké zapojení vrcholových představitelů a zaměstnanců obecně (ačkoli někteří mají velkou chuť se zúčastnit). Poměrně zdlouhavý proces schvalování. Někdy je obtížné poskytnout hlášení od nevládních organizací. Je potřeba více propagovat filantropii uvnitř i vně společnosti.

Jak vidíte další rozvoj charitativních aktivit společnosti?

Zdůvodněte změnu priorit charity, popište podrobněji a srozumitelněji mechanismus realizace charitativní politiky pro interní i externí zainteresované strany. Vypracujte strategii zohledňující systematický přístup, vyvážený bodovací lístek, hodnocení výkonu a zohlednění dlouhodobých výsledků. Vypracovat a implementovat koncept propagace a motivačního systému pro firemní dobrovolnictví a společensky aktivní a kreativní zaměstnance. Holističtější a systematičtější přístup k plánování a sestavování rozpočtu na příští rok (včetně jednotnějšího přístupu mezi pobočkami a CCO, regiony). Zaměřte se a plněji vypracujte prioritní oblasti. Aktivujte top management.

Zájem a „přímý příklad“ akcionářů a vrcholového managementu banky, top management (i na pobočkách), možnost týmové práce, chuť rozvíjet, zlepšovat, uplatňovat (včetně adaptace) nejlepší zahraniční a ruské postupy, motivaci a podporovat společensky aktivní zaměstnance a partnery; přechod k systematičtějšímu přístupu; zavedení lepšího hodnotícího mechanismu, větší informovanost, otevřenost a transparentnost; zohlednění potřeb všech zúčastněných stran; registrace (dokument) charitativní politiky, výměna zkušeností na různých místech (včetně aktivního sdílení osvědčených postupů, úspěchů, potíží a omylů) a mnoho dalšího.

Alexandr Dmitrijev

PR ředitel NOMOS-BANK

Řekněte nám, jaká je charitativní činnost společnosti? Jaké jsou jeho prioritní oblasti, příjemci, rozpočet, geografie, doba trvání projektů.

NOMOS-BANK se charitativní činnosti věnuje již dlouhou dobu. Zároveň působí ve všech hlavních regionech a působí téměř ve všech velká města, v určité době jsme byli postaveni před nutnost systematizovat tuto práci. Bylo zřejmé, že ani ta největší firma nemůže pomoci všem, ať by chtěli sebevíc. Analyzovali jsme dosavadní aktivity, požadavky a návrhy, které jsme obdrželi, a vybrali si pro sebe několik směrů.

Tato volba byla učiněna na základě řady kritérií, která byla zase určena naším přístupem k charitativní činnosti. Snažíme se zkrátka zapojit zaměstnance do dobročinných programů. S ohledem na naši geografii byl prvním požadavkem toto: směr by měl být relevantní pro oblasti přítomnosti.

Replikovatelnost, jinými slovy?

Naprosto správně. Za druhé, naše zkušenost ukazuje, že interakce např. s dětskými domovy nemůže být jednorázová: je nutné, aby neprobíhala jednou ročně, ale alespoň 2, nejlépe 3-4krát ročně.

Třetí věcí je právě potenciál pro participaci našich zaměstnanců. Toto jsou tři hlavní kritéria. A čtvrtým bodem je, že jsme odmítli poskytovat přímou finanční pomoc příjemcům a převádět prostředky nadacím. To neznamená, že nepracujeme s fondy, včetně krajských. Naopak se domníváme, že mají často unikátní informace o těch, kteří podporu skutečně potřebují. Například na konci roku 2011 jsme pro sebe dělali nový projekt v Samaře. Naším úkolem bylo najít dětský domov oblast Samara nebo v Samaře, ale tam je málo sirotčinců, protože většina dětí je zpravidla adoptována - rodinné uspořádání dětí je v regionu dobře rozvinuté. A právě nadace pomohla najít příjemce.

Poradenství a odborná podpora?

Ano, je to tak, poradenství a expertní vztahy.

Jaké oblasti charity upřednostňujete, komu pomáháte?

První je pomoc dětským domovům, druhá - veteránům. A máme tu i pomoc pro handicapované. To znamená, že jde o skupiny, které lze sjednotit jako „sociálně nechráněné segmenty populace“.

Jaká je pomoc? Jsou to podpůrné programy, nebo nějaká cílená konkrétní pomoc?

Jak jsem řekl, spolupracujeme přímo s dětskými domovy. V souladu s tím, pokud toto Nový rok- nutně dary, příchody zaměstnanců. Hlavní je komunikace s dětmi. V souladu s tím, pokud je toto jiné roční období, mohou tam být i jiné věci. Například děti z dětského domova u Moskvy byly jednou odvezeny na prázdniny do Moskvy, strávily den s našimi zaměstnanci, byl uspořádán velký program - exkurze, mistrovské kurzy.

Jedná se o organizaci letních prázdnin. Ale zase ne dávat peníze, ale pomáhat složenkami, platit za ně, ať už na výstupu lidi dostanou nějaké konkrétní věci. Protože se stalo, že můj dědeček je předsedou spolku, který v sovětských dobách aktivně pomáhal sirotčinci.A pak se tento sirotčinec najednou ocitl v centru skandálu a málem prodával děti do zahraničí. Proto se snažíme před takovými věcmi chránit.

Co se týče veteránských organizací, samozřejmě gratuluji k 9. květnu. Kupujeme dárkové sady a navíc pořádáme několik večerů, abychom lidem dali příležitost spolu komunikovat, abychom jim dali příležitost slyšet a být slyšeni. To znamená, že jde spíše o jednoduché univerzální věci.

Průhledná. Řekněte mi, jaké jsou nejdelší, dlouhodobé projekty?

Svého času, před 3 lety, jsme pracovali v rámci programu "Čas andělů", který provádí jeden Dobročinná organizace. Nyní s nimi nepracujeme, ale program Čas andělů již delší dobu probíhá ve stejném sirotčinci v regionu Kaluga - jedná se o křesťanský útulek.

Ano, tři roky je dlouhá doba.

Krev darujeme přes tři roky. Navíc nepodporujeme jen nedárcovství jako takové, ale snažíme se rozvíjet firemní dárcovství. Před třemi lety se zrodil nápad pozvat naše firemní klienteluúčastnit se. Tento směr také existuje ve všech bodech naší přítomnosti.

Stává se to také periodicky?

Máme celosvětovou akci – firemní dárcovský maraton, který pořádáme jednou ročně v naší síti, zveme klienty. Tato frekvence je snadno vysvětlitelná především z fyziologického hlediska (krev lze darovat v pravidelných intervalech).

Můžete mi prosím sdělit, zda existují nějaké dokumenty popisující politiku charitativních aktivit ve společnosti?

Dokument v plném rozsahu, který zohledňuje všechny skutečnosti, je in poslední stadium rozvoj.

Pojďme se na mechanismy podívat blíže. Jaké mechanismy jsou využívány k realizaci charitativních aktivit společnosti? Peněžní dary, práce zaměstnanců, věcná pomoc?

Komplexní řešení. Dary, ano. V rámci projektu Čas andělů zveme zaměstnance k dobrovolnému dárcovství jednou ročně. Ale pokaždé se finanční prostředky shromáždí mnohem více, než je nutné. Jak jsme získali stálý projekt „Čas andělů“? Chtěli jsme poblahopřát dětem z dětského domova na Silvestra, ale ukázalo se, že jsme vybrali 4x více peněz, než jsme potřebovali na dárky. V průběhu roku proto za pomoci zaměstnanců banky vybavili i počítačovou třídu a následně ordinaci.

Podíleli se na tom zaměstnanci finančně i přímo?

Ano. Někdo předal peníze a někdo šel do útulku, sbíral nábytek, nastavoval počítače.

Řekněte mi, prosím, existuje online mechanismus pro shromažďování darů?

Sběr finančních prostředků v rámci projektu probíhá prostřednictvím vnitropodnikového portálu, na který v případě potřeby vyhotovíme speciální online formulář. V případě stejného útulku byla velmi krásná - vánoční strom balónky s obrázky dětí na nich. Mohli jste kliknout na konkrétní fotku, vyskočilo okno a objevil se příběh o dítěti, o dárku, který chce dostat do nového roku.
To znamená, že se vše dělá docela pohodlně.

S jakými partnery spolupracujete?

V rámci dárcovského maratonu spolupracujeme s nadací Podari Zhizn a Federální lékařskou a biologickou agenturou. Další věc, jak jsem řekl, jsme zvolili jinou cestu. Předpokládejme, že existuje určitý globální fond. Podmíněně mu převedeme 10 milionů ročně a on pak něco udělá, pak pošle zprávu... Zvolili jsme jinou cestu. Mohou být zapojeny různé fondy - moskevské, federální a regionální - vše závisí na úkolech. Ale principy, o kterých jsme hovořili na začátku, zůstávají. Fond vnímáme jako most pro naši přímou komunikaci s příjemcem.

Existovaly nějaké společné projekty s obchodními partnery?

Dárcovský maraton. Protože se ukazuje, že na jednoho zaměstnance naší banky připadají tři zaměstnanci našich klientů.

Znamená to, že je přitahován?

Ano, v případě například dětských domovů velmi často naši partneři, kteří vědí, že se účastníme nějakých programů, posílají dárky i sami od sebe.

To je jasné, ale byly nějaké zkušenosti s partnerstvím s úřady v charitativních projektech?

V rámci dárcovského maratonu jsme spolupracovali, a to i prostřednictvím partnerů, s ministerstvem zdravotnictví, s krajskými ministerstvy zdravotnictví. Zkušenosti se ukázaly jako vcelku pozitivní, zejména v některých regionech.

Řekněte nám o rozhodovacích procesech ve firmě: jak to funguje, kdo je ve firmě zodpovědný za charitu?

Na strategické úrovni vrcholový management. Za všechny ostatní filantropické záležitosti odpovídá oddělení pro styk s veřejností.

Chápu, ale jaký je postup rozhodování?

V první fázi - posouzení souladu s výše uvedenými kritérii a našimi schopnostmi. Nezapomeňte zkontrolovat potenciálního příjemce, jeho historii, pověst. Pokud všechny kontroly projdou úspěšně, je rozhodnutí schváleno vedením.

Rozhodnutí se dělá kolektivně, že?

Řekněte nám prosím, jak hodnotíte výsledky dobročinných aktivit a hodnotíte je vůbec?

Vím, že v některých organizacích se snaží charitu hodnotit podle jejího přínosu k rozvoji podnikání. Díváme se na to, co se nám podařilo udělat pro příjemce, a na emoce našich zaměstnanců.

Můžete nám říci, s jakými potížemi se při realizaci charitativních projektů potýkáte, můžete je upozornit?

Pravděpodobně prvním problémem je nedostatek transparentnosti příjemců, takže k těmto problémům musíte přistupovat velmi opatrně. Druhým bodem jsou někdy vysoké náklady na služby charitativních organizací, které v tomto obchodují.

V zásadě, když jsme zvažovali efektivitu, zjistili jsme, že by bylo levnější to udělat s pomocí našich zaměstnanců i s přihlédnutím k další zátěži a přinést maximální pomoc konečnému příjemci. Prováděli jsme např dětská dovolená. Za projektové řízení si sociální integrátor vyžádal 2/3 nákladů na samotnou akci. Zdá se mi, že je to špatně. Ve skutečnosti se charitativní organizace mění v eventové agentury. Ale provize eventové agentury je zpravidla 10%.

Řekněte mi, jak vidíte další vývoj charitativních aktivit společnosti?

Především jsme na začátku cesty, takže bychom se chtěli především ujistit, že v každém regionu přítomnosti se banka vypořádá s problémy, o kterých jsem mluvil na začátku.

A za druhé, před rokem jsem byl na charitativním fóru, kde se hovořilo o postupném modelu rozvoje CSR (corporate social responsibility). A bylo řečeno, že mnoho společností je ve fázi „džungle“. Podle mého názoru je v drtivé většině ruských firem rozpor mezi úrovní rozvoje podnikání a úrovní rozvoje společenské odpovědnosti firem – úroveň podnikání je vyšší. Úkolem je podle mě udržet tyto věci na stejné úrovni.

To je jasné, ale co je podle vás nutné pro úspěšný rozvoj obecně prospěšných aktivit společnosti, aby se to všechno naplnilo?

Dvě věci: profesionalita a nadšení. Není pochyb o tom, že existuje dobrá vůle.

Leonid Ignat

Ředitel informační politiky a vztahů s veřejností, Alfa-Bank

Oleg Sysuev mi podrobně řekl o programu Life Line podporovaném Alfa-Bank. A chtěl bych se vás zeptat, jaké jsou prioritní oblasti firemní charity banky, hlavní příjemci, geografie, délka projektů?

Podrobnosti najdete v sociální zprávě. Řeknu vám jen o naší filozofii. Často se stává, že si organizace vybere z hlediska charity věci, které nejsou vždy jasné. Jsme soukromá banka a informační otevřenost, a to i vůči našim zaměstnancům, je pro nás základním kamenem. Protože nemůžete být úspěšnou bankou, pokud vaši zaměstnanci nesdílejí vaši filozofii, vaše firemní hodnoty, včetně hodnoty charity jako jedné z důležitých složek.

Proto jsme se před 3 lety rozhodli rozvíjet dobrovolnické hnutí. Máme program Life Line, o kterém vám řekl Oleg Nikolajevič, a jsou tu další korporátní věci. Co nás ale podle mě odlišuje správným směrem, je dobrovolnické hnutí. Life Line je založena na konkrétním přístupu. Existuje konkrétní dítě a stisknutím tlačítka na počítači věnujete část svých peněz tomu konkrétnímu dítěti. Stejný přístup platí i pro dobrovolnictví.

Jak dobrovolnictví začalo?

Banka má program "Vánoční zázrak". Zaměstnanci nosí hračky, fixy, počítačové hry, videa a vozí je do dětských domovů. A na konci roku 2008 také inkasovali. Akutní fáze krize a místo dvou místností plných dárků jsme měli čtyři. Mě osobně to zasáhlo. Zdálo by se, že jde o prosperující generaci. Lidé, kterým je dnes 30 let, začali pracovat v nultých letech a odtamtud šlo všechno dobře. To znamená, že na rozdíl ode mě nezažili krizi 1998, 1994 atp. To je úžasný fenomén, touha pomáhat nevznikla v dobré situaci, ale ve špatné.

A pak vznikl nápad. Zaměstnancům banky jsme navrhli: „Vážení přátelé, jsme si jisti, že všichni máte před očima příklady lidí, kteří potřebují pomoc, nemusíme o nich nutně vědět. Pošlete nám prosím své nápady." Tyto nápady jsme sesbírali a dali o nich hlasovat celé bance. Technologie je stejná jako v "Life Line", jen bylo nutné stisknout tlačítko ne "poslat peníze", ale "Myslím, že těmto lidem musíme pomoci." A financovali jsme 3 první místa.

Zajímalo by mě, na co zaměstnanci nejvíce reagovali?

Jedním z prvních byl velmi zajímavý projekt, kdy jsme koupili pračky do dětského domova. Sami zaměstnanci chodili do sirotčince a vybavili tam prádelnu. Vypadalo to jako maličkost. Ale za prvé, sirotčinec zaplatil spoustu peněz za prádlo. Tyto peníze zůstaly uvnitř - mohli je použít na jídlo, hry atd. Za druhé, - to je také velmi důležité - děti samy začaly prát prádlo samy. A za třetí, mohli to nyní dělat z nouze a ne podle přísného harmonogramu... Nechyběl ani projekt věnovaný handicapovaným dětem a mnoho dalších dobrých skutků

To je asi vše v přehledu?

Zpráva je, mám jen jiné funkce. Nastavil jsem algoritmus a pak vše funguje. Poprvé jsme takové hlasování provedli v roce 2009 a trvá již tři roky. Každý zaměstnanec může poslat žádost, nabídnout svůj projekt ve dvou odstavcích: tady je takový problém, myslím, že musíme pomoci, proto a proto. Poté tyto projekty zveřejníme na Alpha Navigator, firemním portálu. Apelujeme na všechny a říkáme – kluci, hlasujte, kam máme poslat peníze.

Jsou nějaké priority?

Hlavní je pomáhat dětem. Snažíme se vybírat projekty týkající se dětí a poté se pokračuje v hlasování. Hlasovat může každý člověk pracující v bance - "Myslím, že by se to tam mělo poslat." A jsem přesvědčen, že je to velmi správná věc, protože zapojení zaměstnanců do procesu se zvyšuje. Velká organizace mu říká: "Poslouchej, zajímá mě, co si myslíš." Můžu poslat peníze do muzea nebo někam jinam - to je volba vedení, sami jsme si stanovili nějaké priority. A zde – na výběru se podílejí sami zaměstnanci.

Na čem dalším se zaměstnanci jako dobrovolníci podílejí?

Chodí do dětských domovů, hrají si s dětmi, komunikují. Ne vždy jsou to peníze, ne vždy pračky nebo okna, někdy jde jen o lidskou účast. Jak to funguje? Píše se dopis, že jdeme do dětského domova, kdo si přeje - prosím. Někdy požádám vedení, aby nechalo lidi jít na jeden den, pokud je pátek, ale ne víc.

Řekněte mi, kromě možnosti přispívat online do programu Linka života, existuje nějaký jiný způsob, jak se do něj mohou zaměstnanci zapojit?

Ano. Na naše internetové zdroje pravidelně umisťujeme informace o propagacích „Lines of Life“. Mnozí se například zapojili do akce „Něčí život už není maličkost“. Na pobočkách se vybíraly drobné peníze, sbírané dobrovolně. Peníze vybíráme i na slavnostních firemních večerech. Například na vánočním večírku bylo tričko s podpisem Michaila Fridmana prodáno v aukci za 40 tisíc rublů, peníze byly zaslány do programu. Na firemní dovolenou vyrábíme vstupenky za 500 rublů, vše jde také do Life Line.

Řekněte nám o dalších charitativních projektech.

V regionech máme velké tradice charity. Jedním ze směrů je podpora regionálních muzeí. Může jít o různé formy spolupráce. Někde - podpora výstav, někde - jen dárky. Doplnili jsme například fond ikon muzea v Permu.

V Muzeu umění Nižnij Novgorod jsme restaurovali obraz „Sestup z kříže. Pozice v Hrobu. Jedná se o obrovské plátno, asi 8 krát 5 metrů. V sovětských dobách nebyl vystaven, protože má náboženskou tematiku, byl uložen ve skladech a byl těžce poškozen. Restaurování tohoto plátna jsme zafinancovali specialisty Ermitáže a darovali je zakladateli muzea. Ve skutečnosti muzeum začalo s tímto plátnem.

Proces pomoci muzeím pokračuje. Již třetím rokem pořádáme například výstavy společně s naším partnerem, deníkem Komsomolskaja pravda. Tento nápad jsme měli také před třemi lety. Pak jsme udělali výstavu „Válka na titulních stránkách“, kde byly první stránky „Komsomolskaja pravda“ představeny – od 22. června 1941 do 9. května 1945 – nejvýznamnější události Velké Vlastenecká válka. Byl proveden dotisk novin a tato výstava se konala ve 35 městech, v Moskvě - v Muzeu obrany. Vstup pro všechny návštěvníky byl zdarma. Pozvali jsme veterány a víte - to bylo potřeba vidět - měli slzy v očích, když viděli noviny 9. května 1945. Byla to velmi dobrá zkušenost.

Loni jsme ve 35 městech uspořádali výstavu „50 let vesmírného průzkumu“, kde byly prezentovány vesmírné plakáty od konce 50. do konce 70. let: Pohled na satelit, Belka a Strelka, Ciolkovskij, Gagarin. A také – noviny „Komsomolskaja pravda“ z 13. dubna 1961, vycházející den po Gagarinově letu. Zajímavé je, že 9. května noviny vyšly ve stejný den a tyto až 13. května. Existovalo také nařízení sovětské vlády - chystali se přejmenovat náměstí Manezhnaya na náměstí kosmonautů ...

Letos jsme udělali velký federální projekt věnovaný 200. výročí bitvy u Borodina: „Válka roku 1812 v rytinách“. Výstava se také koná ve 35 městech. Z té doby jsme shromáždili asi 60 rytin. Toto je slavný „ABC z roku 1812“ od Terebeneva, ve kterém jsou zaznamenány všechny události vlastenecké války.

Je důležité, abychom do muzea darovali všechny exponáty. Všechny stavebnice, které jsme sestavili, zůstávají a pak začnou žít svým vlastním životem, cestovat po městech Ruska. Relativně řečeno, výstava se koná v Novosibirsku, pak jede do Tomska, pak z Tomska do jiného malého města, tzn. žije dost dlouho. Jde o naprosto charitativní projekt. Podmínkou darování expozice muzeu je, že výstava musí být pro návštěvníky po celou dobu expozice zdarma. Děti jsou přiváženy z našich sponzorovaných dětských domovů, jsou zváni veteráni, klienti jsou zváni na vernisáž.

Existuje také individuální práce s muzei. Například jsme vyčlenili finanční prostředky na obnovu slavného litinového pavilonu Kasli v Jekatěrinburgu. Byl postaven pro Světovou umělecko-průmyslovou výstavu v Paříži v roce 1900. A bohužel nebyl velmi dlouho restaurován. A před dvěma lety jsme ji představili obyvatelům města v původní podobě.

To jsou ty regionální lokální projekty, je jich hodně, jmenuji samozřejmě ty nejvýraznější.

Máme také speciální směr – podporujeme hrdiny Sovětský svaz již řadu let, již cca 15. Na 23. února každoročně pořádáme setkání veteránů s našimi zaměstnanci. S velkou lítostí chci říci, že počet těchto lidí neustále klesá a nyní spolupracujeme s Klubem ruských hrdinů, který zahrnuje jak hrdiny Sovětského svazu, tak hrdiny Ruska. Před třemi lety jsme potkali úžasného zajímavý člověk- Alexej Prochorovič Vološin. Ukázalo se, že byl jediným žijícím hrdinou Sovětského svazu a hrdinou Spojených států amerických. Na konci války se americká vláda obrátila na sovětskou vládu s návrhem udělit pěti představitelům různých složek armády nejvyšší americké vojenské vyznamenání. A místo druhé hvězdy Hrdiny Sovětského svazu byl tento muž oceněn hvězdou Kongresu. Uspořádali jsme "Setkání na Labi" - k jeho výročí: pozvali jsme tohoto muže a amerického velvyslance, jehož otec bojoval v sovětské armádě a měl sovětská vojenská vyznamenání ...

Základem naší charitativní politiky je pomoc dětem. Chápeme, že není možné pomoci všem dětem, snažíme se pomáhat cíleně. Například v Nižném Novgorodu jsme sponzorovali inscenaci Zlatý klíček v Divadle pro mladé diváky. Hned jsme se dohodli, že financujeme tuhle produkci, kulisy, všechno. A že sedm představení bude pro děti z dětských domovů zdarma. Navíc jsme udělali představení, kde byly spolu děti našich zaměstnanců a děti z dětských domovů. To se opakovalo v několika městech.

Výstavy, koncerty jsou samozřejmě kromě dobročinnosti také propagací značky. Propagace značky prostřednictvím charity. Ale pomoc dětem a dobrovolnictví je charita ve své nejčistší podobě.

Podporujeme také nadanou mládež. Spolu s Vyšší ekonomickou školou existuje program Alfa Chance. Přidělujeme největší stipendium v Rusku - 10 tisíc rublů měsíčně během prvních dvou let studia. Jedná se o prestižní stipendium, významné - 240 tisíc rublů za první dva roky. Jsou tu ale určité podmínky – do programu nepřijímáme obyvatele Moskvy a Petrohradu v domnění, že člověk z provincií stále potřebuje větší podporu. Děti, které vyhrály celoruské olympiády, se zpravidla stávají stipendisty. Toto je velmi vážná soutěž. Je napsána esej, po níž následuje osobní rozhovor. Ze 300 žádostí jde asi 50 do fáze pohovoru a každý rok vybereme 20. V komisi jsou zástupci Vysoké školy ekonomické a Alfa-Bank. Program existuje od roku 1995. Před 4 lety jsme to upravili. Dříve jsme vybírali nadané děti v regionech a plně financovali jejich vzdělávání. Byla to celkem malá skupina a jejich zkušenosti vlastně ukázaly, že když je člověku vypláceno stipendium v pátém ročníku, nemusí to nutně znamenat, že je nejúspěšnější. Je potřeba podporovat v prvních dvou letech, aby se kluci mohli soustředit na studium. Mnozí z nich jsou vítězi celoruských olympiád, ale to neznamená, že se jedná o děti bohatých rodičů, které učili učitelé. Jsou to lidé, kteří opravdu potřebují peníze. Utrácejí se různými způsoby: na doplňkové studium jazyků, na cesty do zahraničí.

Existují nějaké výdajové limity?

Absolutně žádný. Dostávají 10 tisíc rublů. za měsíc. Navíc nás to stojí víc, protože neseme daň.

Váš program trvá už poměrně dlouho, žádný z vašich stipendistů pak do banky nepřišel?

Pro tento program je důležité, že kluci nemají žádné závazky vůči bance.

Existují nějaké další možnosti?

Jsme soukromá organizace, takže za jinak stejných podmínek je účast ve stipendijním programu považována za plus. Ale výběr do banky je přísně konkurenční. Zpravidla se jedná o absolventy Ekonomické fakulty HSE. A stipendisté jsou jak na filozofické, tak na lingvistické fakultě. Účast ve stipendijním programu je samozřejmě vnímána jako nějaké další plus, jako určité spojení s bankou, ale nejsou zde žádné povinnosti tyto peníze odpracovat. Jsou stipendisté, kteří se k nám hlásí po ukončení prvního ročníku. Jsou to stáže v bance. Existuje mnoho případů, kdy se stáž provádí v místě bydliště, nikoli v Moskvě. Tito. na léto se vracejí domů a my pro ně přímo na místě organizujeme stáž. Jsou to hodní kluci, cílevědomí. Dostaňte se na Vyšší ekonomickou školu z provincie na základě výsledků Všeruská olympiáda velmi obtížné.

Takže, pokud jde o muzea, mluvil jsem o vzdělávací programyŘekl jsem. Alfa-Bank samozřejmě tradičně představuje nejširší spektrum kulturních projektů v regionech: klasiku: Tsiskaridze, Khvorostovsky ... A samozřejmě popové hvězdy, což je pro nás tradičnější, například Scorpions, rocková hudba, Radzinsky . V sociální zprávě o tom bylo napsáno mnoho. To jsou kulturní projekty vedle muzeí, nebo naopak muzea vedle kulturních projektů, docela široká paleta. Navíc existují tradiční dlouhodobé vztahy s dětskými domovy v různých regionech, které tak či onak pokračují. Navíc podporujeme WWF (účastníme se planetárního dne, zhasínáme světla atd.).

Jak se vybírají hvězdy?

V regionu – rozhodují. Nejprve jim pošleme nabídku a oni se rozhodnou, zda mají zájem například o Radzinského.

Jak se vybírají kulturní projekty?

Co se týče federálních kulturních projektů, o tom rozhodujeme my, zvažujeme iniciativy z lokalit. Jak mohu například vědět, že v Jekatěrinburgu pavilon Kasli zchátral?

A kdo je to "my"?

To jsem já a buď akcionáři, nebo vedení banky, v závislosti na velikosti finanční emise. Někdy je to rozhodnutí představenstva, někdy moje osobní rozhodnutí, někdy rozhodnutí Olega Nikolajeviče, někdy jsou zapojeni akcionáři. Některé věci nejsou nijak zvlášť nákladné a zřejmé - rozhoduji se nebo Oleg Nikolajevič. Některé věci – se zapojením hlavního jednatele, předsedy představenstva, někdy akcionářů. Například koncept výstavy Válka na titulních stránkách byl prodiskutován s akcionáři i s vedením banky, protože to byla dost nákladná akce – každý se rozhodoval, co bude dělat.

Pojďme se teď bavit o formálnějších věcech. Řekněte mi, existují dokumenty popisující charitativní politiku společnosti?

Bojujeme s byrokracií. Máme minimální počet regulací, obecně máme v bance regulace jen tam, kde jsou nezbytně nutné. Řekl jsem vám o dobrovolnickém hnutí. Dá se to popsat, dá se tam vytvořit regulace? Někde se stačí obrátit na lidi, říct - pošlete nám své nápady. Zveřejněte tyto nápady zde, na firemním portálu, sbírejte hlasy a napište materiál, který vyhrál tento, tento a tento nápad. Jaká regulace je zde potřeba? Charitu lze zabít pomocí šablony. Navíc texty, které nám pošlou, ani neupravujeme, to musí být od srdce. Charita je podle mého názoru od srdce k srdci. Jaké by měly být vzory? Ano, máme nějaké peníze, které banka přiděluje na charitu, jsou, jak se říká, in správa důvěry. Víte, charita je věc, o tom jsem pevně přesvědčen, což by mělo být naprosto transparentní. Všechny naše charitativní organizace mají jasného konkrétního spotřebitele. Jde například o stipendia – pobírají je čtyřicet lidí se jménem a příjmením. Pořádáme regionální konference pro tisk, Alexej Arkhipovič Leonov jim předává certifikáty za přítomnosti 160 novinářů z celé země. K tomu není potřeba žádná regulace.

A ty vůbec nepracuješ s požadavky?

Ne, ale samozřejmě pracujeme s aplikacemi hlavně v regionech. Jsme jakoby mimo politiku a náboženství. Některé komunity se samozřejmě hlásí a dělají něco lokálně. Zde je vše maximálně transparentní.

Pochopil jsem správně, že existují nějaké federální programy, které jsou distribuovány do všech regionů, a jsou některé místní, a tam se rozhodují sami?

Ano, nemůžeme se odsud dozvědět o sirotčinci například v Jekatěrinburgu. Ale oni to s námi samozřejmě konzultují. Snažíme se ze všech sil přidělovat přirozenou cílenou pomoc. Zpravidla dopisy, které přicházejí do krajů. Tady je sirotčinec - je potřeba vyměnit okna. Protože okna jsou stará a utrácejí více peněz za topení. Pokud dáte nová plastová okna, budou ztráty menší. Je tam kalkulace nákladů, na místě je dopis od firmy, kdo tato okna vyrábí v ceně, protože pro ně je to také interní projekt. A pak jdeme vpřed. Finanční prostředky také přidělujeme, ale snažíme se v maximální možné míře poskytovat i věcnou pomoc.

Máte partnery z charitativních organizací, vládních agentur?

Máme Life Line Foundation, byli jsme u zrodu jejího vzniku, CAF Russia má na starosti administrativu. Existuje partnerský projekt s Ministerstvem kultury Ruské federace - obnova Benátského pavilonu. V oblasti muzejní propagace jsou našimi partnery regionální muzea.

Jsou v charitě obchodní partneři?

Ano, snažíme se zaujmout. Například McDonald's se rád účastní všech našich akcí s dětmi v regionech. Na představení, o kterém jsem mluvil v Nižním Novgorodu, přinesl McDonald's Happy Meal. Pro sirotky je to obecně velmi velký problém. Ale zase – minimum formalismu. Partnerům nabízíme projekt a oni jej zpravidla podporují.

Kolik lidí ve firmě dělá charitativní činnost?

Ve státě máme jednu zaměstnankyni, jejíž všechny povinnosti souvisejí s charitou - věnuje se dobrovolnickému hnutí, koordinaci. Pokud jde o obecné bankovní programy, Oleg Nikolajevič dohlíží na Life Line a já na všechny kulturní projekty.

Jaký je roční rozpočet na charitativní projekty?

Rozpočty zpravidla nezveřejňujeme. Toto je část firemní politiku. Celkem dost vážná částka, protože aktivit je hodně. Jsou v tom zapojeny dobrovolnické peníze, jsou tam firemní peníze, které jsou přiděleny Linkám života - na správu CAF. Jsou tam členské příspěvky do WWF, různé kulturní projekty. Dá se nějak počítat, ale vše jde podle různých článků. Banka je vždy vstřícná k nárůstu výdajů na charitu. Za 6 let, co jsem v bance, se tento rozpočet výrazně zvýšil. Hodně se osobně účastní akcionáři.

Řekněte mi, hodnotíte efektivitu charitativních projektů?

Life Line má zprávy. Výstavní projekty – existují i statistiky, kolik lidí je zhlédlo po celé republice. Nestanovili jsme si za cíl hodnotit efektivitu. Protože se snažíme o co nejcílenější pomoc maximálnímu počtu lidí prostřednictvím dobrovolnických programů nebo „kulturních“ bankovních programů. Zde je velmi obtížné hodnotit účinnost. Můžete jít až do absurdna a požádat o zprávu z dětského domova, kolik kg prádla vyprali za rok... Můžete si spočítat, kolik lidí se ucházelo o stipendium Alfa-Chance, kolik jich dostalo. Takové statistiky jsou vedeny. Sociální zpráva je jediným dokumentem, kde je toto vše shrnuto.

Jaké potíže můžete identifikovat při realizaci charitativních projektů?

Nevidíme žádné zvláštní obtíže, protože vše přichází zdola a to je cílená pomoc, kdy se nedávají peníze na zákonem stanovenou činnost, ale na konkrétní věc, doloženou doklady. Neexistují žádné potíže. Je potěšující, že se postoj k charitě v Rusku mění. Rozvíjí se civilizovanějším směrem. Proč spoléháme na dobrovolnictví a cílenou pomoc? Dobročinnosti je hodně jako sebePR, když se něco dělá, aby upoutalo pozornost... Cílená pomoc: když hračky sami sbíráme, balíme, odnášíme sami, bez hluku... Myslím, že dobročinnost je intimní věc. Jsem velmi rád, že akcionáři mají stejný postoj: pomoc by měla být cílená a tichá.

Rád bych získal větší podporu od federálních organizací. Když jsme sháněli podklady pro výstavu vesmírných plakátů, státní muzeum žádalo za originály 3x více peněz než soukromá organizace. Stejné je to s rytinami. Tam jsme se ani neobrátili na státní instituce – hned jsme našli soukromé sběratele.

Jak vidíte další rozvoj charitativních aktivit společnosti?

Myslím, že charita jako myšlenka odráží stav společnosti. Fenomén popularity charity u mladé generace je samozřejmě potřeba pochopit. Společnost se zjevně mění. Proč mladý úspěšných lidí ujeli 240 km do Tverské oblasti ve svých autech a spalovali benzín? Hrají si s dětmi, dělají to z nějakého důvodu... Proč věší kávu v moskevských kavárnách? Chci věřit, že charita se nestane módou, ale nutností.

Myslím, že v bance dojde k progresivnímu vývoji. Nečekáme žádnou revoluci. Zaměření na konkrétní pomoc jistě zůstane. Dobrovolnické hnutí se úspěšně rozvíjí. Pamatuji si, že když jsme měli první hlasování o dobrovolnických projektech, z 18 000 zaměstnanců hlasovalo asi 500 lidí. Nyní zhruba 3-4 tisíce hlasů, tedy každý čtvrtý. To je dobře, protože vidí: hlasovali jsme, udělali jsme to. Zde je odtud fotoreportáž. Doufám, že to rozvineme.

Co je podle vás nezbytné pro úspěšný rozvoj charitativních aktivit společnosti?

Potřebujeme propagandu. A je třeba se zaměřit na nejsrozumitelnější konkrétní případy. Když třeba banka vybírá peníze pro zaměstnankyni, která potřebuje pomoc... Každý ji možná nezná osobně, ale existuje fotografie. A když člověk později zjistí, že jí bylo pomoženo, je potěšen. Je třeba se vyvarovat úsilí, které k ničemu nevede a které je marné. Lidé velmi dobře chápou, co se pro PR dělá a co ne. Člověk je vždy připraven člověku pomoci.

Elena Melikhova

Vedoucí sponzorství a speciálních projektů ve VTB Bank

Řekněte nám, jaká je charitativní činnost společnosti? Prioritní oblasti činnosti, příjemci, rozpočet, geografie, doba trvání projektů.

Máme velké množství charitativní činnosti. Podporujeme sport: Ruská federace umělecké gymnastiky, Federace alpského lyžování a snowboardingu, Šachová federace. Pomáháme fotbalovému klubu Dynamo a hokejovému klubu Dynamo.

Co se týče kultury, jsme správci Velkého divadla, Mariinského divadla, Ruského muzea. Dále poskytujeme charitativní pomoc Treťjakovské galerii, Divadlu dílen P. Fomenka, Chimerii Maxmiliána Vološina na Krymu.

Realizujeme mnoho projektů souvisejících se zdravotnictvím. Tím hlavním je charitativní firemní program World Without Tears. Existuje od roku 2003. V rámci programu pomáháme dětským nemocnicím po celém Rusku. Jedinečnost našeho přístupu spočívá v tom, že spolupracujeme přímo s nemocnicemi.

Kontaktujeme, komunikujeme s hlavními lékaři, financujeme nákup lékařského vybavení, které potřebují. A v rámci této akce dětem vždy přinášíme svátek umělců televizního pořadu „Dobrou noc, děti!“ a dárky.

Kromě toho poskytujeme pomoc veteránům a handicapovaným. V podstatě jde o spolky veteránů, spolky handicapovaných nebo jakési nadace, které jim pomáhají. Poskytujeme také pomoc náboženským organizacím.

Obecně platí, že náš rozpočet není tajemstvím - lze jej vždy najít na webových stránkách. O filantropii hovoříme v sociální zprávě banky, kterou vydáváme čtvrtým rokem (první vyšla v roce 2008). Tato zpráva je pro celou skupinu VTB. Banka je jádrem skupiny, která zahrnuje více než 30 společností.
Charitu považujeme za důležitou činnost a doufáme, že budeme nazýváni společensky odpovědnou bankou. Chtěli bychom být alespoň takoví.

Existují dokumenty popisující charitativní politiku společnosti?

Ano, máme charitativní výbor. Jedná se o kolegiální orgán, skládá se z cca 10 zástupců. Jedná se o zástupce téměř všech útvarů banky - management, právníci, účetnictví, firemní podnikání. Setkání se konají minimálně jednou měsíčně. Všechny žádosti, které banka obdrží, jsou posuzovány na jednání výboru a ten rozhoduje o přidělení finanční podpory. Na výboru pro obecně prospěšnou činnost existují vnitřní předpisy a předpisy, kterými se při své práci řídíme.

Výbor také tvoří dlouhodobé programy. Je jasné, že existuje „páteř“ – jakmile začnete pomáhat, je těžké ji opustit. Například Velkému divadlu rok co rok pomáháme. Stává se, že jakmile došlo k odvolání, začali jsme pomáhat a pokračovat. Máme takový příběh... Krasnodarské územížije dívka Sonya, které byla omylem amputována ruka. Na první protézu rodiče nějak našli peníze, ale na druhou se jim sehnat nepodařilo. Kontaktovali nás prostřednictvím naší pobočky v Krasnodaru. Zaplatili jsme instalaci protézy. A my jsme jim napsali, že budeme i nadále podporovat. Protože tato protéza se musí měnit, jak rostete, jednou za rok, jeden a půl nebo dva. Podle lékařů. Ukazuje se, že v každém případě vše začíná od výboru, pak se to podporuje.

Kromě toho banka přijala Politiku společenské odpovědnosti, která reguluje naše aktivity v této oblasti.

Jaké mechanismy jsou využívány k realizaci charitativních aktivit společnosti? Peněžní dary, práce zaměstnanců, věcná pomoc atd.?

Máme firemní dobrovolnictví. Dárcovské kampaně se konají pravidelně. V roce 65. výročí Vítězství ve druhé světové válce proběhla po celém Rusku v našich pobočkách obrovská akce věnovaná veteránům. Byly realizovány různé programy. Finanční pomoc byla poskytnuta v řadě regionů, někde se konaly koncerty, prázdninové programy… Také jsme darovali zdravotnické vybavení do nemocnic pro veterány. Kromě přesunu techniky téměř vše dělali zaměstnanci. Byl to speciální dobrovolnický program: částečně pomáhali zaměstnanci, částečně banka.

Chcete-li například dopravit veterány na koncert, můžete zorganizovat autobus. A zvládnete to i zaměstnanci – ti sami veterány převáželi.
Když pomáháme dětským domovům, provozujeme také dobrovolnické programy po celém Rusku: sami zaměstnanci kupují věci, dárky, odnášejí je…

V celém Rusku byl také velký program - Zahrada VTB. Sazenice byly zakoupeny bankou a vysazeny zaměstnanci.

Zapojují se do realizace charitativních aktivit partneři z řad servisních struktur, nevládních organizací, úřadů, obchodních partnerů?

Spíš ne než ano. Samozřejmostí jsou žádosti od nadací, například od veteránských organizací. Dostanou pomoc, ale není to partnerství. Partnerství, jak tomu rozumím, je podobné partnerství Sberbank s fondem Podari Zhizn. A my bychom prostě nechtěli, aby to bylo v takovém formátu. Za prvé, k nám velmi vytrvalá pozornost. Jakýkoli druh dlouhodobého partnerství může někdo - tisk, společnost - vnímat jako ... "Existuje nějaká tajná dohoda?"

Takže musíme být nezávislí. Co se týče obchodních společností, obchodních partnerů, kteří by s námi mohli na poli charity vystupovat jako jednotná fronta – to by bylo dobré, byli bychom všichni pro. Ale zatím se tak bohužel nestalo. Možná na to naše společnost ještě není příliš připravena – na tuto formu interakce. Stává se, že jednáme jaksi náhodou – častěji jako spolusponzoři než spolufilantropové. Jsme blízko, ale to neznamená, že se to stalo nějak záměrně. To byly snahy organizátorů nějakého projektu nebo akce. Ale obecně je to správně. I když například také pomáháme stejnému fondu „Give Life“. Ale žádné partnerství.

Kdo je ve společnosti zodpovědný za charitu? Existuje speciální zaměstnanec, který se věnuje charitativním programům?

V oddělení sponzoringu a speciálních projektů (zabýváme se mimo jiné sponzoringem a charitou) působí tajemník charitativní komise. A částečně jsem - jako vůdce je to součástí mé funkce.

Jaký je roční rozpočet na charitativní programy společnosti?

To vše je ve zprávách IFRS. Přibližně 1,1 miliardy

Hodnotíte výsledky své charitativní činnosti? Pokud ano, jak? Pokud ne, proč ne a plánujete tento přístup zavést?

Hodnotit charitativní činnost z hlediska její efektivity pro společnost považuji za nesprávné. Naše charitativní aktivity jsou za prvé velmi rozmanité.

Program „Svět bez slz“ – pokud mluvíme o užitečnosti ne pro nás, ale pro společnost – je zaměřen na rozvoj charity v oblasti zdravotnictví.
Vždy neseme odpovědnost za všechny naše dary.

Je tu problém: když se podíváte na Zahraniční zkušenosti, pak obrovské množství charitativních prostředků z velké společnosti zaměřené na rozvoj zdravotnictví. Působí jako správci, sponzoři místních zdravotnických struktur, klinik. U nás je to, co se děje na poli dobročinnosti ve zdravotnictví, spíše zacpáváním děr. Souhlasím s tím, že fundraising pro nemocné děti je nutný a měl by být, ale zdá se mi, že to není byznys velkých firem. To by měl být úděl nadací – shromažďování darů a pomoc těm dětem, které jsou nyní nemocné a potřebují se okamžitě léčit. Ale zároveň nesmíme zapomínat, že je potřeba rozvíjet zdravotnictví, které v naší zemi máme. Nemůžeme děti posílat na léčení do zahraničí celý život. Vyjmout lze například onkologicky nemocné dítě. Ale co například dítě, které srazilo auto a nutně potřebuje napojit na systém umělé plicní ventilace (ALV)? A pokud ho odvezou do nemocnice, kde není ventilátor, nestihnou ho zachránit. Nemůžeš ho vzít do Ameriky za tři vteřiny. A proto by pomoc velkých korporací podle mého názoru měla v první řadě směřovat k podpoře toho, co v zemi máme – nemocnic, klinik atp. Pak to bude účinné.
Každopádně se mi zdá, že by filantropové měli ke své činnosti přistupovat zodpovědněji. Protože často slyším takové věci: Nedám peníze, protože je stejně vydrancují. Abychom nebyli drancováni, potřebujeme zaprvé legislativu, je potřeba uzavírat smlouvy s nadacemi, s institucemi – na konkrétní projekty a akce a sledovat, kam ty peníze jdou. Chtěl bych, aby to bylo efektivní. Proto se mi zdá, že náš „Svět bez slz“ nemůže být v globálním měřítku pro společnost efektivní, protože Potřeby společnosti jsou obrovské. Jsme však odhodláni pomáhat a doufáme, že to, čím přispějeme, bude sloužit společnosti. Vím, že vybavení zakoupené v nemocnici vydrží mnoho let. Za rok jím projde 10 000 dětí.

Co se týče některých našich dalších, například kulturních projektů: i k tomu se snažíme přistupovat rozumně. Vždy si říkáme, že nejsme profesionálové, a tak aktivně nasloucháme názorům odborníků. Příklad takového jasného projektu. Loni jsme přidělili peníze Treťjakovské galerii na nákup kreseb Nikolaje Ge, které byly odvezeny z Ruska a byly ve švýcarské sbírce. To znamená, že jsme zemi vrátili kulturní dědictví. Zdá se mi, že je to účinné. Snažíme se projekty hodnotit, než se do nich pustíme. To znamená, že nejdřív nedávali peníze, pak je ocenili, a ještě předtím, aby pochopili, kam půjdou a jak by to bylo užitečné.

S jakými obtížemi se potýkáte při realizaci charitativních aktivit?

Komplikací je bohužel mnoho. Počínaje obecnou finanční negramotností, která existuje a je v této oblasti velmi silná. Nemluvím o obyčejných lidech, ale o těch, kteří se považují za právníky a účetní. Protože někdy lidé ani nechápou rozdíl mezi sponzorstvím a charitou, nechápou, kde a k čemu je potřeba se hlásit, jak se to dělá, kde se dají utrácet peníze, kde se to nesmí. Pak mají také problémy - pohled na to bolí. Jsou tu i legislativní potíže... Nevím, jestli je to problém nebo ne – dá se říct, že si na to stěžujeme – charita nám nedává žádné daňové výhody. Pomoc by měla být poskytována z čistého zisku a pro organizaci jsou to nejdražší peníze. To jsou peníze, ze kterých jsme zaplatili všechny daně a teprve potom máme právo je utratit. To pravděpodobně není správné. V celém světě naopak firma benefity dostává.

Povím ještě děsivější příběh. Jak jistě víte, charitativní činnost může mít dvě formy. V občanském zákoníku je obecný pojem „dar“ a „darování“, které běžně používá každý, je zvláštním případem darování. Máme tedy právo - jako společnost - uzavřít s našimi příjemci buď darovací smlouvu, nebo darovací smlouvu. Co můžeme darovat? - buď peníze, nebo přírodní produkt, který máme v rozvaze (židle a počítače - pro banku). S tímto je vše jasné. Zná to každý, včetně Finanční úřady, forma charity – funguje skvěle. Ale když například přijdu do nemocnice a chci jim darovat lékařské vybavení, jak mám postupovat? Mohu převést peníze na jejich účet. Nemusí vždy přijímat peníze na účet. Někdy mají mimorozpočtový fond. Pokud ano, převod peněz tam není problém, ale pokud takový fond neexistuje (a většinou ne), je to problém. Zákon mi umožňuje v základní podobě uzavřít darovací smlouvu a zprostit tak nemocnici závazků vůči dodavateli zdravotnické techniky. A zde nastává to nejzajímavější: finanční úřady považují za svou povinnost přijít do nemocnice později a vybrat daň - kvalifikují vybavení, které nemocnice obdrží, jako zisk! Protože prý nemocnice měla nějaké příjmy. I když ve skutečnosti, podle zákona - to je charita. A vlastně jsme nemocnici zbavili úvěrových závazků, nedali jsme jí žádný příjem. Měla úvěrové závazky, bylo jí účtováno vybavení, my jsme to platili.
Tato situace, která nyní u nás existuje, je prostě úžasná. Proč se to děje, nevím. V důsledku toho můžeme na základě darovacích smluv pracovat extrémně omezeně. Pokaždé musíte zjistit – a v této konkrétní oblasti – jak funguje daň? Chápe, co bude dělat? A to je škoda, protože tento způsob dobročinnosti je z hlediska kontroly vynakládání finančních prostředků nejefektivnější formou. Nikdo nemůže nic ukrást. Možná proto se ho snaží zničit. Možná existuje nějaká protilobby, pravděpodobně...

Více o problémech... Asi to, že se setkáváme s názorem, že jsme stále „špatní“, ať děláme, co děláme. Protože pomoci všem se samozřejmě nedá.

Jak vidíte další rozvoj charitativních aktivit společnosti?

V budoucnu doufáme, že budeme pokračovat ve všem, co děláme. Že budeme i nadále vydělávat, a čím více vyděláme, tím více můžeme utratit na charitu. Doufáme, že zachováme oblasti, kde nyní pomáháme. A možná se nějak rozvíjet, rozšiřovat... Pracujeme už skoro všude. Včetně vzdělávání. Máme stipendia na univerzitách - Moskevská státní univerzita, Finanční akademie, Ruská ekonomická univerzita. Plechanov. Cílená pomoc univerzitám s vyplácením stipendií nejlepším studentům. Existují stipendia pro zahraniční studenty. Prostě pomáháme univerzitám – dáváme peníze na statutární činnost, na rozvoj. Pomohli jsme RSUH – vědecké programy je podpořily.

Toho roku existovaly dva nadační fondy – Petrohradská státní univerzita a další Petrohradská univerzita (Otevřená univerzita umění).

Fungujeme už snad ve všech oblastech – ve sportu, i v kultuře i ve zdravotnictví. Můžeme jen oslovit více lidí v nouzi...

Co se týče personálu, neumím odpovědět. Pro bono by bylo dobré téma, ale zatím se to nečeká, není připravenost. Může se objevit, ale ne v blízké budoucnosti. Toto je nové téma a vyžaduje mobilizaci zaměstnanců.

Co je podle vás nezbytné pro úspěšný rozvoj charitativních aktivit společnosti?

S největší pravděpodobností finanční a právní gramotnost a podpora ze strany státu z hlediska tvorby zákonů a regulačních orgánů.
Zdá se, že máme velké množství peněz na charitu. A jediným limitujícím faktorem je rozpočet. Nemáme žádné vnitřní překážky pro rozšiřování charitativních aktivit. Jediným omezením je rozpočet.

Oleg Sysuev

První místopředseda představenstva Alfa-Bank

Olege Nikolajeviči, řekněte nám, jaká je charitativní činnost společnosti? Jaké jsou jeho prioritní oblasti, příjemci, rozpočet, geografie, doba trvání projektů?

Náš hlavní charitativní projekt není zcela firemní. Chtěli jsme to tak udělat. Společně s námi jsme se rozhoupali nad tím, že se z toho stal projekt celostátního rozsahu. Dokázali jsme to.

Jak vznikl projekt Linka života, proč právě v této podobě?

Naše myšlenka vycházela z přesvědčení, že charita v Rusku v té době měla a možná stále má mnoho vad, porodních skvrn, dokonce spojených s krádežemi, krví, nedůvěrou. Dalo by se to nazvat dobročinností, která šla v kruhu: církev - sirotčince. Panovalo přesvědčení, že bychom se měli pokusit vybudovat nebo se alespoň podílet na budování instituce zvané „charita v Ruské federaci“. Přiblížit se nějakým způsobem západním standardům, které předpokládají, že každý člověk cítí svou osobní potřebu podílet se na charitě.

A to je podle nás cennější než převod peněz nějakým boháčem pro příští kostel nebo sirotčinec, o kterých se neví, jak budou vynaloženy. Tento člověk si může být naprosto jistý, že mu za to nikdo neřekne „děkuji“. Protože panuje silný názor, že tyto peníze ukradl, a je k tomu donucen nějakým příkazem shora. To je ve skutečnosti význam slovního spojení „společenská odpovědnost“ – s naší naprosto specifickou ruskou barvou. Nechtěli jsme dělat „společensky odpovědný“ projekt, jako je tento. Pracujeme na vytvoření nástrojů, použití moderní technologie, zapojit pokud možno více fyzických a právnických osob - poskytovat transparentní charitativní pomoc s vysokou mírou kontroly nad penězi. To byl náš cíl.

Pokus o vytvoření takové instituce probíhá již 6 let. Program, Life Line Foundation - záchrana vážně nemocných dětí, probíhá za přímé účasti CAF Russia. Podle nás je to nejlepší příklad administrativy, efektivní, transparentní a z pohledu kontroly průchodu financí v našich podmínkách ideální.

Rolí banky v tomto programu je především role akcionářů. Pomáhají, utrácejí své osobní peníze. Ve větší míře - na propagaci tohoto projektu, na odměňování zaměstnanců pracujících ve fondu atp. Banka také poskytuje svou síť pro účely fundraisingu, IT platformu, aby se zaměstnanci mohli zapojit do charitativních akcí tady a teď na pracovišti.

Program je zveřejněn na našich firemních webových stránkách. Pomáháme také Wildlife Fund, což je rovněž institucionální fond, který má však obsahově specifický vztah k Rusku. Zvěř je obrovská, zdá se, že ji není třeba chránit. Ale náš prezident miluje dravce všeho druhu, takže země začala milovat... Ale divokou přírodu jsme začali milovat dříve než on.

Existují v bance skutečně firemní charitativní projekty?

Samozřejmě existují projekty související s firemní charitou. V tomto smyslu dáváme přednost výběru našich regionálních poboček. Nemáme centralizované řízení charity, projekty si vybírají sami. To jsou tradiční věci: v podstatě podpora místních regionálních muzeí, sirotčinců, sběr věcí, oblečení atd. Myslíme si, že je užitečné, když se rozhodnou, co budou dělat. Když se zaměstnanci společně zapojují do charitativních projektů, jsou si navzájem bližší, srozumitelnější a doufáme, že tyto vztahy přenesou i do těch oficiálních... Regionální pobočky se tak deklarují v místních komunitách. A to se samozřejmě odráží i na jejich pozici v regionu. Mnohé regiony volí divadelní festivaly, vznikly projekty k výročí Gagarinova letu a mnoho dalšího. Již 6 let máme ve výročních zprávách sekci o charitě.

Life Line nepovažujeme za firemní projekt. Navíc se snažíme nezdůrazňovat naši roli inspirátorů a organizátorů nadace Linka života, abychom mohli získat větší podporu od ostatních jednotlivců a organizací třetích stran, což se nám obecně daří. Nadace Life Line Foundation pracuje s těmito čísly: ročně se na pomoc dětem vydá asi 4,5-5 milionů dolarů, ale je třeba vzít v úvahu, že většinu tvoří vybrané peníze. Díky bohu, už dva roky je podíl akcionářů cca 40% -35%. Jak řekl Michail Fridman: „Jsem šťastný, když vidím, jak se můj podíl rozmělňuje.

Jak hodnotíte současný stav programu, jeho vývoj?

Cením si toho dvakrát. Za prvé. Rozhodně se nám podařilo udělat velmi dobrý, z pohledu obchodních procesů, charitativní projekt: technologicky vyspělý, úspěšný. Všechny komponenty, při pohledu z obchodního hlediska, jsou tam zapnuté vysoká úroveň: kontrola pohybu finančních prostředků, efektivita utrácení, transparentnost, odpovědnost, zpětná vazba atd. atd.

Velmi efektivní fundraising je zásluhou kreativního týmu vedeného Fainou Zakharovou.

Charita je natolik specifická věc, že nelze hodnotit a dosahovat výsledků pouze pomocí ideálních obchodních procesů. Nyní poslouchám, řekněme, fond "Give Life". Je tam vynikající člověk - Chulpan Khamatova, možná jediný v celé zemi. Je tam nerv, který my nemáme. Dochází k psychóze dobrý smysl- šílenství, které je u nás nepřijatelné. U nás takový chlad a ideální obchodní procesy často lidi děsí. Jsme však přesvědčeni, že bychom obchodním procesům stále neměli věnovat menší pozornost. Protože na tom je založena důvěra. Stojí za to jednou propíchnout a je to. Tomu bychom se rádi vyhnuli. A to je tak citlivá oblast – ve všem: v propagaci projektu, v pr-akcích a tak dále. Proto přeci jen budeme suchý transparentní fond s vysokou mírou kontroly. V tomto ohledu nemáme příliš široký, velmi specifický výběr diagnóz.

Pokud vím, seznam diagnóz se stále periodicky rozšiřuje.

Ano, neustále je rozšiřujeme, protože vybíráme hodně peněz. Mimochodem, myslím si, že naše nadace výrazně změnila situaci v zemi s high-tech operacemi srdečních vad. Vzali jsme na sebe, v porovnání s tím, co vydává stát, možná i většinu péče o tyto děti. A je jasné, že rozpočtu je jedno, jestli dítě bude řezat hrudník nebo dělat bodovou operaci. A je nám to jedno...

Ano, seznam rozšiřujeme, ale neutrácíme peníze – a to je ten problém – za diagnózy, u kterých nevíme, jak se léčit. Neříkám, že je to naše silná stránka je slabost. Pomoci můžeme pouze tehdy, když víme, jaký je postup a jsme si jisti, že bude úspěch. Máme minimální počet poruch, maximální účinnost.

Nějaké nápady na další rozvoj?

Nápady jsou jednoduché – rozšíření počtu diagnóz, územní rozšíření – v mnoha regionech už sháníme peníze. Propagace fondu a posílení jeho značky z hlediska slávy, nezávislosti, efektivity a především důvěryhodnosti. I na to vynakládáme značné úsilí – po celé zemi.

Na hodnocení efektivity se myslím nelze ani ptát. Jsem si naprosto jistý, že to máte jasně postavené.

Ano. Proto jsme zvolili model, kdy máme dvě organizace realizující program: Life Line Foundation, která shromažďuje peníze a propaguje projekt, a administrátorem je CAF Russia.

Napadlo vás někdy, kolik lidí ve firmě se této činnosti věnuje, nějak pomoci fondu?

Mnozí pomáhají, ale ne vždy stejně, rovnoměrně. Vše závisí na práci uvnitř firmy, jde o velmi náročný proces. Potřebujeme, jak říká staré přísloví, vůdce odborového přesvědčování, kteří by to udělali ve svém vlastním čase. pracovní doba, by neustále vyvíjel tlak na citlivá místa v rámci informačního a komunikačního prostoru společnosti, našel by v tom nové slovo, novou barvu, něco zajímavého pro zaměstnance. Protože nemůžete neustále říkat, že na léčbu Mashy, Petyi, Vanyi jsou potřeba peníze... Abych byl upřímný, lidi to unavuje. A hlavním úkolem je takové lidi ve firmě najít. Měli jsme jednoho takového člověka. Když z firmy odešel, dlouho jsme nemohli najít někoho, kdo by to dělal s duší, zajímavě a pestře. Měl by to být docela kreativní a starostlivý člověk.

V tomto projektu je určitý konflikt s PR službou. Má zájem propagovat značku Alfa-Bank, ale my ji zde nepropagujeme ...

Tímto způsobem určitě ne. Pokud přejdete na náš web, uvidíte banner: „Pomáháme nadaci divoká zvěř a Čáry života. Jsem jediným členem správní rady nadace Liniya Zhizni z banky a nejsem prezident, ale předseda správní rady. Jsou tam mnohem významnější lidé. A co nám to dává? S fondem spolupracují všichni: Abramovič, Děripaska, Potaninovy podniky. V různých fázích, ale spolupracovat.

co je spolupráce?

Dávají jak peníze přímo, tak přístup ke svým zaměstnancům. Pro nás je hlavní používat síť v korporaci. Můžeme za nimi jít a říct, že existuje takový charitativní cíl. Například u Vimpelcomu nás zajímá síť jako taková - buněčný za účelem získání finančních prostředků. Zajímavý je i maloobchod. Aktivním partnerem fondu je Promsvyazbank, náš přímý konkurent. Jeho firemním programem je Life Line. Letiště Šermetěvo je také síť, provoz lidí, jsme tam také přítomni.

To znamená, je to takový plnohodnotný partner, který se do programu zapojí?

Ano, a poskytují své příležitosti k šíření aktivit nadace. Nyní je tu nový projekt s názvem „1000 srdcí v háji života“ – vytvořený ve spolupráci s PWC. Můžete se na to podívat a ocenit, co to je.

Řekněte mi, kolik zaměstnanců je v nadaci?

Fond, který se zabývá propagací a fundraisingem - 7, podle mě. A jeden zaměstnanec, který to dělá uvnitř banky: neustále komunikuje s nadací, s CAF, posílá zprávy na naše webové stránky, dbá na to, aby byly schránky v správná místa, připomíná v Alpha Navigator – našem tištěném a elektronické vydání- o nějakých akcích, něco nabízí, kontakty na regiony atp. Samozřejmě s mojí plnou podporou.

Nyní jsme v tomto ohledu posílili administrativní začátek, ale stále není dostatek vnitřní kreativity. Například, když lidé dostávají bonusy v bance, je důležité právě v tuto chvíli jim nějakým nenápadným způsobem připomenout, že „stal jste se šťastným, podělte se o své štěstí!“ Je třeba zajistit, aby to lidi nezlobilo, aby se tohoto procesu účastnili s potěšením. Používání pouze administrativních dovedností může vše zničit.

Fond samozřejmě vždy dává zpětná vazba, vypráví, co se stalo, komu pomohli. Zobrazuje dopisy od dětí, rodičů atd. Tohle všechno je. Možná s tím nejsem moc spokojená...

Řekněte mi, existují v organizaci nějaké dobrovolnické příběhy?

Ano, existuje projekt související s Čárou života: "Něčí život už není maličkost." Mnoho malých věcí přináší banky. Nejprve jsme chtěli administrativní cestou jmenovat odpovědné, ale ukázalo se, že to nelze provést – byla tam velká rizika. A proměnili jsme to v dobrovolnictví. Zaměstnanci, kteří se dobrovolně rozhodnou zúčastnit se tohoto pobytu po práci, počítají, přinášejí, odnášejí, připisují na účty atp.

Existuje program i v jiných městech? Chtěli byste ji rozvíjet v regionech?

Ano, tam je. Ještě jednou, zásadní fází je podle mého názoru možnost rozšíření pomoci. Co se týče obchodu, udělali jsme teď všechno. Například se objeví dítě - začneme sbírat peníze. Nějaký druh kreativní nápad, hledáme nějakou známou osobnost, která mluví, vybíráme peníze, zachraňujeme dítě. Co mohu říci, jedná se o závažné onemocnění - onemocnění srdce, je spojeno se značnými riziky. Ale i tak je to léčitelné. Financujeme high-tech operace, které nejsou akceptovány pouze naší ruskou medicínou. Možná stojí za to zkusit v budoucnu investovat do rozvoje lékařských technologií. Ale to opět nepomáhá konkrétnímu dítěti. Jak donutit lidi, aby dávali své peníze na rozvoj technologií, na naši medicínu?

Existuje takový způsob, když jdou a nakupují vybavení do nemocnic ...

No jo, a pak jsou na této výbavě květináče. Zname to. Sám jsem byl lídrem v oboru medicíny v této zemi a mám velmi dobrou představu o tom, co to je. Naše medicína není adaptivní, nejsou žádní specialisté. Je třeba si také uvědomit, že ne vždy jsou úředníci s naší činností spokojeni. Když jsme se například rozhodli pochlubit jednomu z krajských krajů, že jsme z něj vyléčili 50 dětí za dobročinně vybrané peníze, dostal strach. Moc se mu to nelíbilo, vyčítal vedoucím lékařů: „Cože, máme rozpočtové peníze ne, že?" Řekli mu ne. Děti stojí ve frontě, a než to dosáhne, mohou zemřít.

Uvažoval jste o nějakém posílení a rozvoji lékařského vzdělávání?

Jak technologie postupuje, museli bychom samozřejmě utrácet peníze za vzdělání. Známe to, protože máme projekt v rámci pojišťovny Alfa – Alfa Clinics. Máme 9 soukromých klinik ve vlastnictví společnosti a hlavním problémem je, že zde nejsou žádní specialisté. Školíme je na Bostonské univerzitě na základě smlouvy, aby pracovali na zařízení, které nám General Electric poskytuje v rámci partnerství. Specialisté neumí jazyk, absolutně je nezajímá odborná literatura. Existuje takový kardiolog a spisovatel Maxim Osipov, vysoce vzdělaný člověk, zakladatel charitativní nadace Tarusa Hospital Assistance Society. Ukázal výsledky testů nejlepších lékařů v regionech – to je prostě hrůza. Samozřejmě do toho musíte investovat. V první řadě tam běžte.

Chtěli byste přilákat více partnerů? Možná tváří v tvář státním strukturám?

Ve skutečnosti máme velký seznam přání. Samozřejmě, že bychom. Nedávno se partnerem nadace stala Ruská pošta, která pro ni udělala velmi dobrý projekt. Rádi bychom, aby byla železnice partnerem Fondu. Nechtějí, protože mají svůj vlastní projekt. Ale utrácejí korporační peníze, tzn. moje peníze, protože jsem plátce, platím tarif a oni zvyšují tarif a ze svých zisků ho dávají na charitu. To je také otázka, která vyžaduje výzkum: co je to za charitu od společností vlastněných státem? Nechceme jim brát peníze, nepotřebujeme je. Chceme využít síť – v širokém slova smyslu: vagóny, dirigenti, podomní kramáři, dá se říci filantropických myšlenek. Kromě dopravních společností nás v tomto smyslu zajímá televize a internet.

Existují už nějaké dobré aliance?

Věříme, že máme dobré spojenectví s vedením letiště, s S7. Jsme přesvědčeni, že je docela možné aktivně pracovat v zemích s velkým zastoupením Rusů. V Londýně, řekněme, za vznešeným účelem fundraisingu. Jen je potřeba to říct správně. Odešlete správně. Máme dobrý projekt s řetězcem kin Kronverk Cinema. To znamená, že vše, co souvisí se sítěmi, je pro nás velmi užitečné.

Světlana Tichonová

Hlavní expert oddělení firemní image a komunikace UniCredit Bank

Řekněte nám, jaká je charitativní činnost společnosti? Prioritní oblasti činnosti, příjemci, rozpočet, geografie, doba trvání projektů.

UniCredit Bank má 2 hlavní cíle pro rozvoj charitativních programů: LIDÉ a ZDRAVÍ. V těchto oblastech se realizuje mnoho různých programů: rozvoj firemního dobrovolnictví, akvizice lékařské vybavení a léky pro zdravotnická zařízení, zlepšování kvality života veteránů, regionální stipendijní programy, dlouhodobé sociální programy dobročinných nadací a pomoc postiženým v mimořádných situacích.

Náš stěžejní charitativní program UniColors pro arteterapii pro děti se zdravotním postižením se aktivně rozvíjí. Program zahrnuje děti podstupující léčbu v nemocnicích v Petrohradě (Institut dětské hematologie R. M. Gorbačova, Výzkumný onkologický ústav N. N. Petrova, Městská klinická nemocnice No. Zdravotní ústav"Dětský hospic") a Moskvou (Ruská dětská klinická nemocnice), žáci nápravné školy ve městě Lobnya a sirotčince internátní školy č. 4 ve městě Pavlovsk, jakož i oddělení Jaroslavské regionální veřejné organizace zdravotně postižené „Facing the World“.

Rozpočet tohoto programu je asi 1,5 milionu rublů ročně, rozpočet ostatních projektů se pohybuje od 600 tisíc rublů do 50 tisíc rublů. v roce.

V zásadě se projekty realizují ve městech, kde jsou pobočky nebo zastoupení banky, protože snažíme se zapojit zaměstnance do charitativních aktivit. Většina projektů Banky je dlouhodobých, navržených na 3-5 let, ale existuje i řada projektů s konečným výsledkem - například obnova pramene v zapadlé obci.

Existují dokumenty popisující charitativní politiku společnosti?

Existuje Strategie realizace charitativních projektů banky, která popisuje hlavní zaměření a směřování CSR programů.

Jaké mechanismy jsou využívány k realizaci charitativních aktivit společnosti? Peněžní dary, práce zaměstnanců, věcná pomoc?

Používáme všechno tradiční formy charita – dáváme firemní dary, věnujeme vybavení a charitativní zboží shromážděné zaměstnanci neziskovým organizacím, rozvíjíme dobrovolnické programy. Od roku 2004 také naše banka spouští program shromažďování darů mezi zaměstnanci „Osobní příspěvek vašeho srdce“, které jsou následně bankou zdvojnásobeny. V některých případech dochází ke ztrojnásobení darů charitativní nadace Skupiny UniCredit Nadace UniCredit.

Zapojují se do realizace charitativních aktivit partneři z řad servisních struktur, nevládních organizací, úřadů, partnerů atd.?

Ano, UniCredit Bank spolupracuje s různými nevládními organizacemi na implementaci CSR programů.

Jaký je postup při rozhodování o charitativních aktivitách společnosti? Kdo je ve společnosti zodpovědný za charitu? Existuje speciální zaměstnanec, který se věnuje charitativním programům?

Postup je následující - v rámci normy se schvaluje plán směrů a programů CSR na rok rozpočtový proces Sklenice. Dále je zde výběr konkrétních projektů, které budou do těchto oblastí zařazeny. V tomto případě se postupy liší podle toho, zda se jedná o projekty národní nebo místní. V obou případech jsou příjemci kontrolováni bezpečnostní službou, ale v případě federálních projektů je konečné rozhodnutí přijato odborná rada, v případě lokálních projektů je zohledněno stanovisko vedení poboček Banky.

Existuje další kanál pro přidávání projektů - o toto je soutěž nejlepší nápad charitativní projekt mezi zaměstnanci banky „Můžeš pomoci“. Při výběru vítězů berou členové poroty, ve které jsou vrcholoví manažeři banky a přední externí odborníci v oblasti charity, v úvahu faktory jako: možnost dosažení konkrétního, měřitelného a dlouhodobého výsledku, realističnost a geografické pokrytí projektu, stejně jako možnost přilákat zaměstnance a partnery Banky k realizaci projektu. Třem vítězným projektům je přidělen rozpočet na realizaci.

Hodnotíte výsledky své charitativní činnosti? Pokud ano, jak? Pokud ne, proč ne a plánujete tento přístup zavést?

Vždy se snažíme vyhodnotit, zda bylo dosaženo stanovených cílů projektů a jaký dopad měly tyto projekty na společnost. Pokud je v programech prvek firemního dobrovolnictví, hodnotíme počet dobrovolníků-účastníků a míru jejich spokojenosti.

S jakými obtížemi se potýkáte při realizaci charitativních aktivit?

Žádostí o pomoc je vždy více, než je dostupný rozpočet na jejich realizaci. Ale bude tomu tak vždy, bez ohledu na výši finančních prostředků.

Jak vidíte další rozvoj charitativních aktivit společnosti?

Zvýšení podílu strategických projektů na celkovém fondu CSR projektů banky a také rozšíření geografie dobrovolnického hnutí v bance.

1 Schváleno objednávkou 5-CEO-P01-34/16 ze dne Zásady charity společnosti MegaFon Obsah 1. Proč se společnost MegaFon angažuje v charitě Účel a cíle charitativních aktivit společnosti Účel těchto zásad Definice Koordinace charitativních činností ve společnosti Klíčové oblasti Charitativní aktivity společnosti Klíčové principy ovlivňující rozhodování o podpoře nebo realizaci charitativních programů a projektů Proces výběru jednotlivých projektů k financování Interakce se stakeholdery... 9 Příloha 1: Formulář žádosti o charitu... 11

2 2 1. Proč MegaFon dělá charitativní činnost MegaFon je federální operátor mobilní komunikace v Rusku. Naše práce je založena na vytváření hodnot v podobě vysoce kvalitních informačních a komunikačních služeb pro klienty, ziskových dividend pro akcionáře, slušných pracovních míst pro zaměstnance, sociálních investic pro zemi a její obyvatelstvo. Dodržování zásad udržitelného rozvoje přijatých Sociální chartou Ruské podnikání, považujeme za svou odpovědnost přispívat k sociálnímu blahobytu, včetně místní komunity, kde je naše firma zastoupena. Dobročinné aktivity společnosti MegaFon jsou nedílnou součástí společenské odpovědnosti společnosti a prioritou, která vede zaměstnance společnosti MegaFon a jejích dceřiných společností, management společnosti a akcionáře. Vedení systematických charitativních aktivit zase pomáhá posilovat vazby společnosti s veřejnými organizacemi, úřady, stávajícími a potenciální klienty, obyvatelé regionů Ruska. 2. Cíle a cíle charitativní činnosti společnosti Cíle charitativní činnosti společnosti MegaFon - Přispívat prostřednictvím obchodních kompetencí k řešení akutních sociálních problémů obyvatel žijících na území sítě provozovatele; Podporovat vytvoření kompetentní komunity filantropů v Rusku, včetně zvyšování povědomí neziskových veřejných organizací v jejich interakci s obchodem. Naše charitativní aktivity souvisí se specifiky našeho podnikání a v prvé řadě přispívají k odstraňování bariér v komunikaci mezi jednotlivými sociálními skupinami a posilování public relations.

3 3 V souladu s cílem si MegaFon stanovil tyto úkoly: 1) identifikovat a systematicky řešit akutní problémy zranitelných sociální skupiny v rámci dobročinných aktivit stanovených Společností; 2) přispívat k dosažení maximální efektivity a sociálního efektu realizovaných/podporovaných charitativních programů; 3) navazovat a posilovat vazby v komunitě filantropů a neziskových veřejných organizací za účelem výměny úspěšných zkušeností a zvyšování úrovně kompetencí v oblasti charitativních aktivit v Rusku. 3. Účel těchto Zásad Účelem Zásad charity MegaFon (dále jen Zásady) je vytvořit co nejúčinnější, nejjednodušší a transparentní mechanismus pro plánování a efektivní řízení náklady na poskytování charitativní pomoci MegaFon PJSC. Zásady jsou základním dokumentem MegaFon PJSC (dále jen „MegaFon“ nebo Společnost), který určuje činnost Společnosti v oblasti charity. Očekává se, že právnické osoby ovládané Společností, podíl MegaFonu na přímé nebo nepřímé účasti na základní kapitál která přesahuje 50 %, se bude při výkonu činnosti v oblasti charity způsobem a za podmínek stanovených jejich ustavujícími nebo interními dokumenty řídit normami těchto Zásad. Tato politika upravuje vztahy se všemi zúčastněnými stranami charitativních aktivit společnosti: charitativními organizacemi, místními komunitami, vládními úředníky, akcionáři, zaměstnanci společnosti, charitativním výborem, klienty a partnery a médii.

4 4 4. Definice „Charitativní pomoc“ je dobrovolná činnost Společnosti (nebo jejích zaměstnanců) k nezištnému převodu finančních prostředků, poskytování majetku a služeb charitativním organizacím (včetně komunikačních služeb), jakož i činnosti za účelem poskytování další pomoc na podporu společensky významných neziskových projektů v různých oblastech. Komunikační služby však mohou být poskytovány přímo příjemci (jednotlivým popř právnická osoba) účastníkem charitativního programu, který odpovídá hlavním oblastem charitativní činnosti Společnosti, rozhodnutím Výboru pro charitu. Charitativní pomoc nezahrnuje: komerční sponzoring (včetně sponzoringu sportovních projektů: soutěží, klubů a federací, jakož i sponzoringu akce pro firemní klientelu); účast na průmyslových výstavách, fórech a konferencích; členské příspěvky spolkům a organizacím; nákup vstupenek nebo placení účasti zaměstnanců, partnerů nebo jiných třetích stran na akcích, které nejsou charitativní; Poskytování komunikačních služeb organizacím a akcím, které nejsou charitativní. Příjemci charitativní pomoci od MegaFon Charitativní pomoc může společnost poskytnout pouze charitativním organizacím. Charitativní organizace jsou nevládní (nestátní a neobecní) nezisková organizace vytvořená za účelem realizace cílů stanovených federálním zákonem ze dne 11. srpna 1995 N 135-FZ, prováděním charitativní činnosti v zájmu společnost jako celek nebo určité kategorie osob.

5 5 Ve formách vznikají charitativní organizace veřejné organizace(asociace), nadace, zařízení a v jiných formách stanovených federálními zákony pro charitativní organizace. Obecně prospěšná společnost může být zřízena ve formě instituce, je-li jejím zřizovatelem obecně prospěšná společnost. Společnost neposkytuje charitativní pomoc: přímo jednotlivcům (s výjimkou poskytování pomoci formou komunikačních služeb); obchodní organizace; projekty na podporu náboženských věcí; organizací a představitelů zákonodárných, soudních a výkonných orgánů, dále politických organizací, stran a hnutí, kandidátů na volitelné funkce státních nebo komunálních služeb. 5. Koordinace charitativních aktivit ve Společnosti O financování charitativních projektů rozhoduje Výbor pro charitu Společnosti, jehož složení schvaluje nařízení města PJSC MegaFon 5-SEO-P08-23/13 Výbor pro charitu a její předseda zajišťují, aby projekty byly posuzovány všemi funkcemi společnosti. Obecnou koordinaci charitativních aktivit MegaFonu a poboček společnosti zajišťuje PR funkce centrály společnosti. Financování charitativních programů/projektů je realizováno z jednotného charitativního rozpočtu společnosti, který schvaluje představenstvo, je fixní a je plánován na rok. Regionální charitativní projekty jsou rovněž financovány z konsolidovaného charitativního rozpočtu prostřednictvím poboček společnosti. Za rozdělování charitativního rozpočtu je zodpovědná PR funkce ústředí MegaFon PJSC.

6 6 6. Hlavní směry charitativních aktivit Společnosti Jako jeden z největších představitelů telekomunikačního průmyslu disponuje MegaFon řadou kompetencí a zdrojů, které mohou přispět k dosažení co největšího společenského efektu při realizaci charitativních programů a projektů. Mezi nimi: Společnost s federálním zastoupením, která umožňuje propagovat úspěšné postupy v celé zemi; důvěra ke značce budovaná více než 20 lety zkušeností přispívá k udržitelnosti programů; 75 milionů předplatitelů a široká síť informačních partnerů, kteří vytvářejí příležitost ovlivňovat veřejné mínění a vytvářet porozumění v oblasti charitativních aktivit; zkušenosti s realizací rozsáhlých sociálních a charitativních projektů po celém Rusku; odbornost a odborné kompetence zaměstnanci; finanční příležitosti (roční charitativní rozpočet); moderní technologie (internet, komunikace), díky nimž může Společnost zavádět další online vzdělávací programy, organizovat online kurzy, poskytovat krátká čísla pro fundraising, speciální komunikační tarify; inovační a vědeckotechnická základna pro vytváření speciálních produktů a služeb pro charitativní účely (například tvorba mobilních aplikací); odbornost v oblasti mobilních komunikačních technologií (možnost provádění a využívání výsledků výzkumu, posuzování kvality softwarových produktů pro uživatele). Abychom dosáhli našich cílů, s ohledem na kompetence společnosti MegaFon, soustředili jsme své úsilí na řešení akutních sociálních problémů v následujících oblastech:

7 7 1) Pomoc sirotkům a dětem ve věku 10 až 21 let bez rodičovské péče: Programy na podporu umístění do rodiny; Programy, které přispívají ke zvyšování úrovně vzdělání; Programy podporující vytváření sociálních kontaktů (sociální adaptace, sport, kultura, speciální digitální technologie a služby); 2) Podpora osob se zdravotním postižením: Programy zaměřené na odstraňování bariér v interakci se společností a vytváření sociálních kontaktů (sociální adaptace, sport, kultura, speciální digitální technologie a služby); Doplňkové vzdělávací programy za účelem zaměstnání; Poskytování mechanismů pro získávání finančních prostředků na léčbu vážně nemocných dětí; 3) Pomoc zaměstnancům společnosti v těžkých životních situacích; 4) Pomoc obětem katastrof. 8. Základní principy ovlivňující rozhodování o podpoře nebo realizaci charitativních programů a projektů 8.1. K charitativní činnosti přistupujeme systematicky. Pro Společnost je důležitý dlouhodobý efekt charitativních programů a projektů Charitativní programy a projekty MegaFonu musí být efektivní a udržitelné, přinášející maximální návratnost (sociální efekt): Vítáme společnou účast na charitativním projektu s dalšími filantropy, usnadňujeme zapojení zaměstnanců Společnosti jako dobrovolníků i zdrojů soukromých filantropů prostřednictvím crowdfundingových elektronických platforem;

8 8 b. Zapojujeme se do dialogu se všemi zúčastněnými stranami, abychom identifikovali potřeby a identifikovali osvědčené postupy pro řešení problému sdílení osvědčených postupů. Programy musí mít potenciál šířit se po celé zemi. Kritéria pro podporu charitativních projektů Systémové charitativní projekty podporované Společností musí: 1) splňovat hlavní směry (viz bod 7 těchto Zásad) charitativních aktivit; 2) ovlivnit řešení několika problémů v určitém směru; 3) mají potenciál změnit situaci k lepšímu a možnost rozvoje ve střednědobém horizontu (Společnost nepodporuje promoakce třetích stran, soutěže, festivaly, svátky, konference a jiné podobné akce); 4) zajistit možnost využití kompetencí Společnosti a zapojení jejích zaměstnanců v regionu realizace projektu; 5) pokrývat několik území nebo být schopen rozšířit praxi do jiných regionů; 6) zajistit účast/zájem regionálních a federálních orgánů; 7) mít záruky spolehlivosti příjemce pomoci a/nebo partnera v charitativních aktivitách, které předem potvrzují účelnost a účelnost využití zdrojů, které má společnost poskytnout. Spolupracujeme pouze s důvěryhodnými fondy a nevládními organizacemi; 8) budujeme transparentní systém financování. Všechny naše dary na charitativní účely musí být podloženy zprávami o výkonu a účetními záznamy, které zajistí, že dary budou použity k zamýšlenému účelu.

9 9 9. Proces výběru jednotlivých projektů k financování, do jejichž působnosti spadá realizace sociálních programů a speciálních projektů. 2) Iniciátorem charitativního projektu může být nezisková organizace, zaměstnanci a akcionáři Společnosti. Vyplněnou žádost o charitativní pomoc (viz Příloha 1 těchto Zásad) lze zaslat na e-mailovou adresu charitativních aktivit Společnosti (viz odstavec 7 těchto Zásad). 4) Pro posouzení proveditelnosti a efektivity charitativního projektu konzultuje oddělení Public Relations pobočky s ostatními odděleními společnosti a v případě potřeby přitahuje externí odborníky. 5) Dobročinné projekty schválené pobočkou společnosti předkládá k posouzení Výboru pro charitu. Členové Výboru pro charitu mohou požádat o rozhodnutí o podpoře projektu Dodatečné informace nebo dokumenty od přijímající organizace. 6) Zvažování charitativních projektů k podpoře probíhá převážně od prosince do června. Postup pro zahájení a koordinaci charitativní pomoci v rámci společnosti je definován v příloze 2 těchto zásad. 10. Interakce se zainteresovanými stranami

10 10 Ruské neziskové organizace, specializované vládní agentury a územní orgány státní moc. Při realizaci charitativních programů se společnost snaží přilákat partnery, kteří s námi ponesou odpovědnost za dlouhodobý charakter těchto programů: obchodní partnery, neziskové organizace, média, zájemce státních struktur. MegaFon podporuje zapojení svých zaměstnanců do charitativních aktivit a vytváření jejich aktivního občanství. MegaFon s využitím svých technologických možností láká své klienty k účasti na charitativních aktivitách vytvářením mechanismů pro získávání finančních prostředků na charitativní programy a akce. Na základě výsledků svých charitativních programů může společnost MegaFon provádět online/offline průzkumy zúčastněných stran, aby zjistila míru spokojenosti s programem. Získaná data slouží k rozhodnutí, zda v programu pokračovat, provést změny v jeho obsahu nebo změnit partnery.

11 11 Příloha 1 k Zásadám charity MegaFon Formulář žádosti o charitativní pomoc ŽÁDOST PRO CHARITA Před vyplněním žádosti si pozorně přečtěte Zásady charity společnosti MegaFon a ujistěte se, že projekt je v souladu s jednou z našich prioritních oblastí. Poté vyplňte co nejjasněji a nejstručněji všechna pole ve formuláři níže. Podrobný popis projektu, odhad nákladů na projekt a informace o činnosti fondu jsou uvedeny samostatně. SMĚR POMOCI TERMÍN ROZPOČET, rub. / rok KRAJ 1. NÁZEV ORGANIZACE: 2. NÁZEV PROJEKTU: 3. POPIS PROJEKTU: - Relevance projektu (objektivně stanovená potřeba jeho realizace pro váš region) - Cíle projektu (na jaké problémy je projekt zaměřen při řešení) - Konkrétní úkoly - Etapy projektu (aktivity v souladu s kalendářním harmonogramem) - Způsoby realizace úkolů, použité metody - Možnost využití kompetencí firmy - Očekávané výsledky (počet účastníků, zapojených specialistů, dobrovolníků, akcí, partnerů atd.) - Očekávaný společenský efekt charitativního projektu včetně .ch.: - změna stavu/stavu příjemců v důsledku účasti v programu, - co se změní v životech příjemců a místní komunity jako celek, - - Rozvoj a perspektiva, vč. možnost replikace praxe 4 HLAVNÍ POLOŽKY NÁKLADŮ DLE ODHADU: (podrobný odhad nákladů přiložte zvlášť) 5 SPOLUPRÁCE S KRAJSKÝMI A SPOLKOVÝMI ORGÁNY V RÁMCI PROJEKTU: (pokud ano, uveďte s kým přesně a v čem způsob, jakým se interakce projevuje) 7 SPOLUPRÁCE S OSTATNÍMI PARTNERY V RÁMCI PROJEKTU: (pokud „ano, uveďte, s kým přesně a jakým způsobem se interakce projevuje) 8 ÚČAST DOBROVOLNÍKŮ NA REALIZACI PROJEKTU, MOŽNOST ZAPOJENÍ ZAMĚSTNANCŮ MEGAFON: ( pokud „ano“, uveďte, jak jsou dobrovolníci zapojeni a odhadovaný počet dobrovolníků) 8 OSVĚTLENÍ PROJEKTU V MÉDIÍCH A SOCIÁLNÍCH MÉDIÍCH: (pokud „ano“, uveďte, jak jsou informace o projektu realizovány) 9 POPIS PROJEKTU ORGANIZACE (VE STRUČNĚ): - rok založení: - klíčové oblasti činnosti: - realizované projekty v této oblasti: - zda je organizace charitativní organizací (nekomerční) podle organizační struktury? ano/ne – podílí se organizace na náboženských nebo politických aktivitách? ano/ne – obdržela organizace v minulosti od společnosti charitativní pomoc? ano/ne - webové stránky organizace

12 MECHANISMY KONTROLY FONDU: 11. DOPLŇUJÍCÍ INFORMACE DODATEČNÉ DOKUMENTY - Popis organizace - Popis projektu - Dopis společnosti MegaFon s žádostí o pomoc - Odhad (v samostatném souboru)