Care sunt caracteristicile managementului strategic? Test: Conceptul de management strategic și trăsăturile sale distinctive

Sunt evidențiate câteva caracteristici ale managementului strategic.

1. Scopul organizaţiei moderne a devenit adaptarea la schimbare . Datorită necesității de a ține cont de dinamica mediului extern, se disting două direcții de dezvoltare a managementului strategic:

Managementul strategic regulat, care este o dezvoltare logică a planificării strategice și constă din două subsisteme complementare: subsistemul de analiză și planificare a strategiei și subsistemul de implementare a strategiei;

Management strategic în timp real – rezolvarea unor probleme strategice neașteptate. Se dezvoltă în industriile în care schimbările din mediul extern apar cu frecvență mare și sunt imprevizibile.

Organizația este forțată să clarifice simultan strategia și să rezolve problemele strategice emergente.

2. Scopul managementului strategic este dezvoltare , acestea. modificări nu numai în caracteristicile cantitative, ci și calitative. De exemplu, deciziile strategice includ deciziile de a reconstrui o întreprindere, de a introduce produse și tehnologii noi și de a intra pe noi piețe.

3. Produsul managementului strategic este potenţial organizatii , care constă din resurse și surse de reaprovizionare a acestora, conexiuni, poziție și sistem organizațional în ansamblu. Potentialul caracterizeaza si cea mai eficienta utilizare a resurselor pentru atingerea unui scop. Pe de altă parte, potențialul este o sursă de formare a avantajului competitiv al unei organizații și, prin urmare, are nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă.

4. Caracteristicile suplimentare ale managementului strategic includ:

Răspuns flexibil la impulsurile din mediul extern;

Implementarea la timp a schimbărilor în organizație;

Bazându-se pe potențialul uman;

Orientarea către client;

Perspective pe termen lung datorită avantajelor competitive;

Luarea în considerare a matricei de date, mai degrabă decât a componentelor sale individuale;

Asigurarea competitivitatii companiei in viitor.

Subiectul managementului strategic este:

1) probleme legate de scopurile companiei, care vizează creșterea eficienței organizației prin asigurarea relației dintre scopuri, resurse și rezultate;

2) probleme asociate cu elemente ale organizației, dacă aceste elemente sunt necesare pentru atingerea obiectivelor, dar lipsesc sau sunt insuficiente în prezent;

3) probleme asociate cu factori externi.

Prin urmare, management strategic este un instrument modern de gestionare a dezvoltării unei organizații care vizează creșterea potențialului prin atingerea competitivității în fața schimbărilor crescânde din mediul extern și a incertitudinii asociate.

Managementul strategic (managementul) este o funcție de management care se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Formularea unei strategii (curs de acțiune) și instrumentele sale clare reprezintă nucleul managementului și un semn important al bunei managementuri a companiei.

Managementul strategic este dezvoltarea și implementarea acțiunilor care conduc la un depășire pe termen lung a nivelului de performanță al companiei față de nivelul concurenților.

Analiza mediului extern al companiei

Analiza situației sale interne

Formarea misiunii și obiectivelor companiei

Selectarea și dezvoltarea strategiei la nivelul unei zone strategice de afaceri (SZH), o companie

Analiza portofoliului unei firme diversificate

Proiectarea structurii organizatorice

Selectarea gradului de integrare și sisteme de control

Managementul complexului „strategie – structură – control”.

Determinarea standardelor de comportament și a politicii companiei în anumite domenii de activitate

Furnizarea de feedback cu privire la rezultatele și strategia companiei

Îmbunătățirea strategiei, structurii, managementului

Principalele etape ale managementului strategic:

Determinarea domeniului de activitate și dezvoltarea scopului companiei

Transformarea scopului companiei în obiective private de afaceri pe termen lung și scurt

Stabilirea unei strategii pentru atingerea obiectivelor de afaceri

Dezvoltarea și implementarea strategiei

Evaluarea performanței, monitorizarea situației și introducerea de acțiuni corective

Termenul de „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. secolul XX pentru a reflecta diferenta dintre managementul efectuat la cel mai inalt nivel si managementul actual la nivelul productiei. În 1965, I. Ansoff a pus sub semnul întrebării metodele anterioare de planificare pe termen lung și a propus un model de planificare strategică. Deși numeroși autori au contribuit la crearea managementului strategic ca o nouă disciplină, pionierii includ Alfred D. Chandler, Jr., Philip Selcnik, Igor Ansoff și Peter Drucker. Există zece sisteme fundamental diferite de cunoștințe despre managementul strategic, numite „Școli de management strategic”:

Scoala de Design - Formarea strategiei ca proces de intelegere

Scoala de Planificare -- formarea strategiei ca proces formal

Scoala de Pozitionare - Formarea Strategiei ca Proces Analitic

Scoala de Antreprenoriat - Formarea Strategiei ca Proces de Prospectie

Școala cognitivă - formarea strategiei ca proces mental

Scoala de invatare - formarea strategiei ca proces in evolutie

Scoala Puterii - Formarea Strategiei ca Proces de Negociere

Școala de Cultură - formarea strategiei ca proces colectiv

Școala mediului extern - formarea strategiei ca proces reactiv

Școala de Configurare - Formarea Strategiei ca Proces de Transformare

Sunt evidențiate câteva caracteristici ale managementului strategic.

1. Scopul organizației moderne a devenit adaptarea la schimbare. Datorită necesității de a ține cont de dinamica mediului extern, se disting două direcții de dezvoltare a managementului strategic:

management strategic regulat, care este o dezvoltare logică a planificării strategice și constă din două subsisteme complementare: subsistemul de analiză și planificare a strategiei și subsistemul de implementare a strategiei;

management strategic în timp real - rezolvarea problemelor strategice care apar în mod neașteptat. Se dezvoltă în industriile în care schimbările în mediul extern apar cu frecvență mare și sunt imprevizibile.

Organizația este forțată să clarifice simultan strategia și să rezolve problemele strategice emergente.

• 2. Scopul managementului strategic este dezvoltarea, i.e. modificări nu numai în caracteristicile cantitative, ci și calitative. De exemplu, deciziile strategice includ deciziile de a reconstrui o întreprindere, de a introduce produse și tehnologii noi și de a intra pe noi piețe.
• 3. Produsul managementului strategic este potențialul organizației, care constă din resurse și surse de reaprovizionare a acestora, conexiuni, poziție și sistemul organizațional în ansamblu. Potentialul caracterizeaza si cea mai eficienta utilizare a resurselor pentru atingerea unui scop. Pe de altă parte, potențialul este o sursă de formare a avantajului competitiv al unei organizații și, prin urmare, are nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă.
• 4. Caracteristicile suplimentare ale managementului strategic includ:
  • - răspuns flexibil la impulsurile din mediul extern;
  • - implementarea în timp util a schimbărilor în organizație;
  • - dependența de potențialul uman;
  • - orientare catre client;
  • - perspective pe termen lung datorate avantajelor competitive;
  • - luarea în considerare a matricei de date, mai degrabă decât a componentelor sale individuale;
  • - asigurarea competitivităţii companiei în viitor.

Subiectul managementului strategic este:

• 1) probleme legate de scopurile companiei, care vizează creșterea eficienței organizației prin asigurarea relației dintre scopuri, resurse și rezultate;
• 2) probleme asociate cu elemente ale organizației, dacă aceste elemente sunt necesare pentru atingerea obiectivelor, dar lipsesc sau sunt insuficiente în prezent;
• 3) probleme asociate cu factori externi.

Astfel, managementul strategic este un instrument modern de gestionare a dezvoltării unei organizații care vizează creșterea potențialului prin atingerea competitivității în fața schimbărilor tot mai mari din mediul extern și a incertitudinii asociate.

Management strategic

Literatura economică modernă acordă o atenție tot mai mare problemelor de management strategic. Pregătește compania pentru viitor, permite conexiuni pe termen lung și stabilește intențiile și obiectivele companiei pentru viitor.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare este una dintre funcțiile fundamentale ale managementului. O strategie dezvoltată corespunzător afectează bunăstarea companiei.

Semne ale managementului strategic

Managementul strategic, în funcționarea sa, se bazează pe potențialul uman al organizației ca bază. Acesta orientează activitățile întreprinderii în conformitate cu nevoile consumatorului final, desfășoară procese de reglementare în conformitate cu schimbările de mediu și are ca scop atingerea obiectivelor pe termen lung. Managementul strategic are o serie de caracteristici distinctive, care includ:

• misiunea organizației, în managementul strategic, este supraviețuirea pe termen lung, asociată cu stabilirea unui echilibru între capacitățile interne ale organizației și mediul extern;
• atenția managementului strategic, în cea mai mare parte, este concentrată pe problemele mediului extern, căutarea de noi oportunități, posibile amenințări, adaptarea la schimbări, analiza acțiunilor concurenților și alți factori la fel de importanți;
• managementul strategic se concentrează pe termen lung, iar factorii săi de lucru sunt resursele umane, piețele de vânzare și sistemele de suport informațional;
• angajații unei întreprinderi sunt considerați în managementul strategic ca fiind structura fundamentală a întreprinderii și sursa bunăstării acesteia;
• Eficacitatea unei organizații, conform teoriei managementului strategic, este evaluată pe baza acurateței și oportunității răspunsului la noile cerințe ale consumatorilor, precum și la schimbările care apar în mediu.

Funcțiile managementului strategic

Managementul strategic există pentru implementarea anumitor funcții, care includ definirea obiectivelor organizației, luarea în considerare a situației pieței, determinarea mijloacelor necesare atingerii acestor obiective, împărțirea unui obiectiv mare în segmente mai mici și dezvoltarea planurilor și programelor necesare implementării mijloacelor. .

Toate tipurile de management, într-un fel sau altul, sunt interconectate. Managerii, pe lângă îndeplinirea funcțiilor administrative, participă în mod constant la selectarea obiectivelor, gestionează personalul și aleg mijloacele de activitate. Cu toate acestea, în orice caz, este logic să se facă distincția între tipurile de management, deoarece fiecare dintre ele se caracterizează prin propriile mijloace și metode speciale de management.

Definiția 1

Managementul strategic este de obicei considerat ca un ansamblu de procese interconectate: analiza mediului extern și intern, determinarea scopurilor și misiunii întreprinderii, analiza și selectarea unei strategii corespunzătoare scopurilor alese, implementarea strategiei alese, evaluarea și controlul implementării strategiei.

Managementul strategic într-o întreprindere modernă stă la baza managementului acesteia. Activitățile de management strategic vizează formularea corectă a misiunii organizației și stabilirea de obiective competente, realizabile. Stabilirea obiectivelor se realizează pe baza a numeroase analize ale stării interne a întreprinderii și ale mediului extern înconjurător. Definirea corectă a scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora determină în mare măsură sarcinile pentru toate tipurile de management.

Afișați Ascundeți răspunsurile corecte

Strategia organizației este:

Opțiuni de răspuns:

1. activitățile organizației într-o anumită zonă strategică de afaceri (un anumit segment de piață;
2. utilizarea practică a metodologiei de management strategic;
3. un master plan de acțiune care definește prioritățile obiectivelor strategice, resursele și succesiunea de pași pentru atingerea obiectivelor strategice;
4. asigurarea desfasurarii actiunilor pentru atingerea scopurilor organizatiei si crearea unor mecanisme de management pentru implementarea acestor actiuni printr-un sistem de planuri.

Strategia de gestionare a personalului, producției, finanțelor și strategiilor organizației în alte domenii de activitate este:

Opțiuni de răspuns:

1. strategie functionala
2. strategie de afaceri
3. strategia corporativă
4. strategie

Un plan general de acțiune care definește prioritățile obiectivelor strategice, resursele și succesiunea de pași pentru atingerea obiectivelor strategice este:

Opțiuni de răspuns:

1. strategie functionala
2. strategie de afaceri
3. strategia corporativă
4. strategie

Strategia unei organizații într-o anumită zonă strategică de afaceri (un anumit segment de piață) este:

Opțiuni de răspuns:

1. strategie functionala
2. strategie de afaceri
3. strategia corporativă
4. strategie

Strategia diviziei pentru producția de frigidere de uz casnic a unei organizații electrice diversificate este:

Opțiuni de răspuns:

1. strategie functionala
2. strategie de afaceri
3. strategia corporativă
4. strategie

Cum se numește această etapă în dezvoltarea metodologiei de management strategic: „adaptarea reactivă, care este cea mai naturală pentru o organizație, dar necesită mult timp pentru a realiza inevitabilitatea schimbării, a dezvolta o nouă strategie și a adapta sistemul la aceasta”

Opțiuni de răspuns:

1. planificare pe termen lung

Cum se numește această etapă a dezvoltării metodologiei de management strategic: „au început să apară fenomene neașteptate și ritmul schimbării s-a accelerat, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se prevadă în timp tendințele viitoare și să se determine răspunsul la acestea prin dezvoltarea unui strategie (planificare strategică)”

Opțiuni de răspuns:

1. planificare pe termen lung
2. Management bazat pe controlul executiei
3. Management anticipat
4. Management bazat pe soluții flexibile de urgență

Cum se numește această etapă de dezvoltare a metodologiei de management strategic: „în prezent se conturează, în condițiile în care multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute în timp (management strategic în timp real)”

Opțiuni de răspuns:

1. planificare pe termen lung
2. Management bazat pe controlul executiei
3. Management anticipat
4. Management bazat pe soluții flexibile de urgență

Dacă viitorul poate fi prezis prin extrapolarea tendințelor istorice de creștere, atunci acesta este:

Opțiuni de răspuns:

1. planificare strategica
2. planificare pe termen mediu
3. planificare pe termen lung
4. alt raspuns

Dacă un loc important este acordat analizei perspectivelor organizației, a cărei sarcină este de a clarifica acele tendințe, pericole, oportunități, precum și situații individuale de urgență care pot schimba tendințele existente, atunci aceasta este:

Opțiuni de răspuns:

1. planificare strategica
2. planificare pe termen mediu
3. planificare pe termen lung
4. alt raspuns

Dezvoltarea evolutivă din planificarea strategică, care formează baza ei esențială, este:

Opțiuni de răspuns:

1. planificare strategica
2. planificare pe termen mediu
3. planificare pe termen lung
4. management strategic

Rezultatul analizei punctelor forte și slabe ale organizației, precum și al identificării oportunităților și obstacolelor în calea dezvoltării acesteia este:

Opțiuni de răspuns:

1. planificare strategica
2. strategie
3. Analiza SWOT
4. management strategic

Un răspuns preplanificat al unei organizații la schimbările din mediul extern este:

Opțiuni de răspuns:

1. planificare strategica
2. strategie
3. Analiza SWOT
4. management strategic

Cine consideră că o strategie ar trebui: să conțină obiective clare, a căror realizare este decisivă pentru rezultatul general al problemei; inițiativa de sprijin; concentrați-vă principalele eforturi la momentul potrivit, la locul potrivit; să asigure o asemenea flexibilitate a comportamentului încât să se utilizeze un minim de resurse pentru a obține rezultate maxime; semnifică conducere coordonată; să-și asume un program corect de acțiuni; oferi resurse garantate?

Opțiuni de răspuns:

1. Mintseberg
2. Porter
3. McKinsey

Cine crede că strategia este: strategia este un plan de acțiune; strategie – acoperire, i.e. acțiuni care vizează depășirea adversarilor cuiva; strategie – ordinea acțiunilor, i.e. planul poate să nu fie fezabil, dar ordinea acțiunii trebuie asigurată în orice caz; strategie – poziție în mediu, i.e. conexiune cu mediul dumneavoastră; strategie – perspectivă, adică viziunea asupra statului spre care ar trebui să ne străduim?

Opțiuni de răspuns:

1. Mintseberg
2. Porter
3. McKinsey

Care este definiția managementului strategic: „o expresie a scopului care face ușor deosebirea unei anumite afaceri de alte firme similare”?

Opțiuni de răspuns:

1. Potenţial
2. Scenă
3. Setări țintă
4. Misiune

Care este definiția managementului strategic: „rezultatele pe termen lung pe care o organizație încearcă să le obțină pentru a-și îndeplini misiunea”?

Opțiuni de răspuns:

1. Potenţial
2. Scenă
3. Setări țintă
4. Misiune

Ce fel de definiție a managementului strategic este aceasta: „sursa formării avantajului competitiv al unei organizații”?

Opțiuni de răspuns:

1. Potenţial
2. Scenă
3. Setări țintă
4. Misiune

Ce fel de definiție a managementului strategic este aceasta: „parametri ai industriilor, piețelor și macromediului de afaceri”?

Opțiuni de răspuns:

1. Potenţial
2. Scenă
3. Setări țintă
4. Misiune

Ce fel de definiție este aceasta: „un set de decizii de management strategic nu numai care determină dezvoltarea pe termen lung a organizației, ci și acțiuni specifice care asigură răspunsul rapid al întreprinderii la schimbările din condițiile externe, ceea ce poate implica necesitatea unei acțiuni strategice. manevra, revizuirea scopurilor si ajustarea directiei generale de dezvoltare”?

Opțiuni de răspuns:

1. planificare strategica
2. strategie
3. management strategic
4. management strategic

Care este definiția managementului strategic: „procesul prin care o organizație interacționează cu mediul său”?

Opțiuni de răspuns:

1. planificare strategica
2. strategie
3. management strategic
4. management strategic

Managementul strategic este managementul în sistemele socio-economice, unde se disting aspectele funcționale, de proces și elementare. Dacă „managementul este considerat ca un set de activități care vizează obținerea anumitor rezultate”, atunci ce aspect al managementului este acesta?

Opțiuni de răspuns:

1. funcţional
2. proces
3. elementar
4. altă parte

Managementul strategic este managementul în sistemele socio-economice, unde se disting aspectele funcționale, de proces și elementare. Dacă „în cadrul său, managementul este considerat ca acțiuni de identificare și rezolvare a problemelor, adică procesul de pregătire și luare a deciziilor”, atunci ce latură a managementului este aceasta?

Opțiuni de răspuns:

1. funcţional
2. proces
3. elementar
4. altă parte

Managementul strategic este managementul în sistemele socio-economice, unde se disting aspectele funcționale, de proces și elementare. Dacă „managementul este considerat ca o activitate de organizare a relațiilor anumitor elemente structurale”, atunci ce aspect al managementului este acesta?

Opțiuni de răspuns:

1. funcţional
2. proces
3. elementar
4. altă parte

Există patru niveluri de cunoștințe care alcătuiesc metodologia de management strategic. Dacă este luat în considerare nivelul, acesta oferă o înțelegere a abordărilor generale, a principiilor și a formelor de organizare a sistemului. Acest nivel este format din științe: teoria sistemelor, cibernetica, teoria organizațiilor etc.”, atunci este acesta un nivel?

Opțiuni de răspuns:

1. metodologia specifică a științelor
2. filozofic general
3. științific general

Există patru niveluri de cunoștințe care alcătuiesc metodologia de management strategic. Dacă se ia în considerare „corpul de cunoștințe despre management în sistemele socio-economice (statistică, management, sociologie, drept, macroeconomie, microeconomie, teoria managementului etc.)”, atunci acesta este nivelul?

Opțiuni de răspuns:

1. metodologia specifică a științelor
2. metodologia, tehnica si tehnologia managementului strategic
3. filozofic general
4. științific general

Există patru niveluri de cunoștințe care alcătuiesc metodologia de management strategic. Dacă la nivelul luat în considerare „managementul este cel mai apropiat de activitățile practice și este conceput pentru a implementa realizările altor științe”, atunci acesta este nivelul?

Opțiuni de răspuns:

1. metodologia specifică a științelor
2. metodologia, tehnica si tehnologia managementului strategic
3. filozofic general
4. științific general

Există patru niveluri de cunoștințe care alcătuiesc metodologia de management strategic. Dacă la nivelul luat în considerare „un set de vederi, cunoștințe despre fenomenele lumii înconjurătoare. Acest nivel este format din științe precum filosofia, matematica, teoria informației etc.”, atunci este acesta un nivel?

Opțiuni de răspuns:

1. metodologia specifică a științelor
2. metodologia, tehnica si tehnologia managementului strategic
3. filozofic general
4. științific general

Principiile managementului strategic sunt regulile de bază pentru ca organizația să își atingă obiectivele. Cum se numește acest principiu: „O organizație care funcționează într-un mediu extern dinamic trebuie să aibă unitatea de obiective, interese și principii de management”?

Opțiuni de răspuns:

1. Diviziune a muncii
2. Cost-eficient și eficient
3. Unitate de direcție
4. Identificarea dezvoltării dominante

Principiile managementului strategic sunt regulile de bază pentru ca organizația să își atingă obiectivele. Cum se numește acest principiu: „Aplicarea realizărilor abordărilor sistemice, situaționale, a științei comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații pentru a-și atinge obiectivele. Determinarea, pe baza analizei științifice, a celor mai bune modalități de îndeplinire a sarcinilor?

Opțiuni de răspuns:

1. Diviziune a muncii
2. Cost-eficient și eficient
3. Unitate de direcție
4. Știință

Principiile managementului strategic sunt regulile de bază pentru ca organizația să își atingă obiectivele. Cum se numește acest principiu: „Determinarea perspectivelor care se deschid organizației în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia; alocarea pe această bază a zonelor economice strategice și a centrelor economice strategice”?

Opțiuni de răspuns:

1. Diviziune a muncii
2. Cost-eficient și eficient
3. Unitate de direcție
4. Identificarea dezvoltării dominante

Principiile managementului strategic sunt regulile de bază pentru ca organizația să își atingă obiectivele. Cum se numește acest principiu: „Dezvoltarea și implementarea strategiei unei organizații se bazează pe resursele disponibile și are ca scop depășirea rezultatelor peste costuri într-o anumită perioadă de planificare”?

Opțiuni de răspuns:

1. Diviziune a muncii
2. Cost-eficient și eficient
3. Unitate de direcție
4. Identificarea dezvoltării dominante

Principiile managementului strategic sunt regulile de bază pentru ca organizația să își atingă obiectivele. Cum se numește acest principiu: „Interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor organizației”?

Opțiuni de răspuns:

1. Diviziune a muncii
2. Subordonarea intereselor personale intereselor comune
3. Unitate de direcție
4. Identificarea dezvoltării dominante

Principiile managementului strategic sunt regulile de bază pentru ca organizația să își atingă obiectivele. Cum se numește acest principiu „care are ca scop realizarea unei lucrări mai mari ca volum și mai bune ca calitate, în aceleași condiții”?

Opțiuni de răspuns:

1. Diviziune a muncii
2. Cost-eficient și eficient
3. Unitate de direcție
4. Identificarea dezvoltării dominante

Ca orice proces de management, managementul strategic include următoarele etape: analiza strategică; alegerea strategică (planificarea însăși); implementarea strategiei (implementarea deciziei luate). Ce este o alegere strategică?

Opțiuni de răspuns:

Ca orice proces de management, managementul strategic include următoarele etape: analiza strategică; alegerea strategică (planificarea însăși); implementarea strategiei (implementarea deciziei luate). Ce este analiza strategică?

Opțiuni de răspuns:

1. managementul superior monitorizează factorii cei mai importanți pentru viitorul corporației, numiți factori strategici
2. formarea de direcții alternative pentru dezvoltarea întreprinderii, evaluarea acestora, selectarea celei mai bune alternative strategice de implementare
3. elaborarea de programe, bugete și proceduri care pot fi considerate planuri pe termen mediu și scurt pentru implementarea strategiei
4. prognozarea mediului extern și dezvoltarea modalităților de adaptare a întreprinderii la schimbările acesteia

Ca orice proces de management, managementul strategic include următoarele etape: analiza strategică; alegerea strategică (planificarea însăși); implementarea strategiei (implementarea deciziei luate). Ce este implementarea strategiei?

Opțiuni de răspuns:

1. managementul superior monitorizează factorii cei mai importanți pentru viitorul corporației, numiți factori strategici
2. formarea de direcții alternative pentru dezvoltarea întreprinderii, evaluarea acestora, selectarea celei mai bune alternative strategice de implementare
3. elaborarea de programe, bugete și proceduri care pot fi considerate planuri pe termen mediu și scurt pentru implementarea strategiei
4. prognozarea mediului extern și dezvoltarea modalităților de adaptare a întreprinderii la schimbările acesteia

Obiectivele care reflectă conceptul de dezvoltare al companiei și sunt dezvoltate pe termen lung sunt:

Opțiuni de răspuns:

1. strategic
2. sunt comune
3. specific
4. promițătoare

Obiectivele dezvoltate în cadrul obiectivelor generale pentru principalele activități din fiecare departament de producție al companiei și exprimate în indicatori cantitativi și calitativi sunt:

Opțiuni de răspuns:

1. strategic
2. sunt comune
3. specific
4. promițătoare

Exemplu de obiectiv cheie al unei organizații (întreprindere industrială): Determinați domeniile critice de influență a managementului și sarcinile prioritare care asigură atingerea rezultatelor planificate. Cărui subsistem îi aparține acest obiectiv?

Opțiuni de răspuns:

1. Marketing
2. Finanţa
3. management

Un exemplu de obiectiv cheie al unei organizații (întreprindere industrială): Asigurarea condițiilor necesare dezvoltării potențialului creativ al angajaților și creșterii nivelului de satisfacție și interes pentru muncă. Cărui subsistem îi aparține acest obiectiv?

Opțiuni de răspuns:

1. Marketing
2. Cercetare și dezvoltare (inovare)
3. Personal
4. management

Un exemplu de obiectiv cheie al unei organizații (întreprindere industrială): Păstrarea și menținerea la nivelul cerut toate tipurile de resurse financiare. Cărui subsistem îi aparține acest obiectiv?

Opțiuni de răspuns:

1. Marketing
2. Cercetare și dezvoltare (inovare)
3. Finanţa
4. management

Un exemplu de obiectiv cheie al unei organizații (întreprindere industrială): Obținerea unei poziții de lider în introducerea de noi tipuri de produse (servicii), folosind un anumit procent din veniturile din vânzări (vânzări) pentru cercetare și dezvoltare. Cărui subsistem îi aparține acest obiectiv?

Opțiuni de răspuns:

1. Marketing
2. Cercetare și dezvoltare (inovare)
3. Finanţa
4. management

Un exemplu de obiectiv cheie al unei organizații (întreprindere industrială): Obținerea celei mai ridicate productivități a muncii în producția tuturor (sau a anumitor) tipuri de produse. Cărui subsistem îi aparține acest obiectiv?

Opțiuni de răspuns:

1. Marketing
2. Productie
3. Finanţa
4. management

Un exemplu de obiectiv cheie al unei organizații (întreprindere industrială): Să ieși pe primul loc în vânzarea de produse (de un anumit tip) pe piață. Cărui subsistem îi aparține acest obiectiv?

Opțiuni de răspuns:

1. Marketing
2. Cercetare și dezvoltare (inovare)
3. Finanţa
4. management

La ce concept se referă această definiție: Modelul este o matrice formată din 9 celule pentru afișarea și analiza comparativă a pozițiilor strategice ale zonelor de activități economice ale organizației.

Opțiuni de răspuns:

1. Concept de Arthur de Little

La ce concept se referă această definiție: Poziția teoretică principală a modelului este aceea că un tip separat de activitate al oricărei organizații poate fi la una dintre etapele specificate ale ciclului de viață și, prin urmare, trebuie analizat în conformitate cu această etapă.

Opțiuni de răspuns:

1. Conceptul Boston Advisory Group
2. Conceptul GE/Mackenzie
3. Concept de Arthur de Little
4. Conceptul de competiție Shell/DPM

La ce concept se referă această definiție: matricea acestui model, ca și matricea GE/McKinsey, este o matrice cu doi factori de dimensiuni 3x3, bazată pe evaluări multiple ale parametrilor de afaceri atât calitativi, cât și cantitativi.

Opțiuni de răspuns:

1. Conceptul Boston Advisory Group
2. Conceptul GE/Mackenzie
3. Concept de Arthur de Little
4. Conceptul de competiție Shell/DPM

Modelul BCG se caracterizează prin patru tipuri de strategii: „Stele”, „Copii dificili”, „Vaci de bani”, „Câini”. Stabiliți care strategie corespunde acestei caracteristici: „Fiți mulțumit cu poziția dvs., fie reduceți-o, fie lichidați acest tip de afacere în organizația dvs.”

Opțiuni de răspuns:

1. „Câini”
2. "Vaci de numerar"
3. „Copii dificili”
4. "Stele"

Modelul BCG se caracterizează prin patru tipuri de strategii: „Stele”, „Copii dificili”, „Vaci de bani”, „Câini”. Stabiliți care strategie corespunde acestei caracteristici: „Încercați să mențineți sau să creșteți ponderea afacerii dvs. pe piață”

Opțiuni de răspuns:

1. „Câini”
2. "Vaci de numerar"
3. „Copii dificili”
4. "Stele"

Modelul BCG se caracterizează prin patru tipuri de strategii: „Stele”, „Copii dificili”, „Vaci de bani”, „Câini”. Stabiliți care strategie corespunde acestei caracteristici: „Fie mergeți la creșterea cotei de afaceri pe piață, fie vă mulțumiți cu ceea ce s-a realizat, fie reduceți această afacere”

Opțiuni de răspuns:

1. „Câini”
2. "Vaci de numerar"
3. „Copii dificili”
4. "Stele"

Modelul BCG se caracterizează prin patru tipuri de strategii: „Stele”, „Copii dificili”, „Vaci de bani”, „Câini”. Stabiliți care strategie corespunde acestei caracteristici: „Încercați să mențineți sau să creșteți ponderea afacerii dvs. pe piață”

Opțiuni de răspuns:

1. „Câini”
2. "Vaci de numerar"
3. „Copii dificili”
4. "Stele"

Dacă o afacere are avantaje competitive relativ nesemnificative ale unei organizații implicate într-o afacere foarte atractivă și promițătoare din punct de vedere al condițiilor de piață, atunci această afacere este clasificată conform matricei GE/McKinsey ca:

Opțiuni de răspuns:

1. frontieră
2. dubios
3. învinși
4. victorios

Tipuri de afaceri care se încadrează în trei celule situate de-a lungul diagonalei care merge de la marginea din stânga jos până la marginea din dreapta sus a matricei, atunci această afacere este clasificată conform matricei GE/McKinsey ca:

Opțiuni de răspuns:

1. frontieră
2. dubios
3. învinși
4. victorios

Tipurile de afaceri care se încadrează în cele trei celule din colțul din dreapta jos al matricei sunt cele care au cel puțin una dintre cele inferioare și nu au niciunul dintre parametrii superiori reprezentați pe axele X și Y, atunci această afacere este clasificată conform GE/ McKinsey:

Opțiuni de răspuns:

1. frontieră
2. dubios
3. învinși
4. victorios

Tipuri de afaceri care, atunci când sunt poziționate, au valori mai bune sau medii ale factorilor de atractivitate pe piață și avantaje organizaționale pe piață în comparație cu altele, atunci această afacere este clasificată conform matricei GE/McKinsey ca:

Opțiuni de răspuns:

1. frontieră
2. dubios
3. învinși
4. victorios

Poziția se caracterizează prin cel mai înalt grad de atractivitate pe piață și avantaje relativ puternice ale organizației din ea. Aceasta este pozitia:

Opțiuni de răspuns:

1. Câștigător 1
2. Câștigătorul 2
3. Câștigător 3
4. alt raspuns

Poziția se caracterizează prin cel mai înalt grad de atractivitate pe piață și nivelul mediu de avantaj relativ al organizației. Aceasta este pozitia:

Opțiuni de răspuns:

1. Câștigător 1
2. Câștigătorul 2
3. Câștigător 3
4. alt raspuns

Pozitia se ocupa de organizatii cu tipuri de afaceri a caror atractivitate pe piata este la un nivel mediu, dar in acelasi timp avantajele organizatiei pe o astfel de piata sunt evidente si puternice. Aceasta este pozitia:

Opțiuni de răspuns:

1. Câștigător 1
2. Câștigătorul 2
3. Câștigător 3
4. alt raspuns

Poziția se caracterizează printr-o atractivitate medie pe piață și un nivel scăzut de avantaj relativ pe piață (celula din mijloc în rândul din dreapta).

Opțiuni de răspuns:

1. ratat 1
2. ratat 2
3. ratat 3
4. alt raspuns

Poziția se caracterizează printr-o atractivitate scăzută a pieței și un nivel mediu de avantaj relativ pe piață (celula din mijloc în rândul de jos). Această poziție nu are puncte forte sau capacități speciale.

Opțiuni de răspuns:

1. ratat 1
2. ratat 2
3. ratat 3
4. alt raspuns

Pozițiile sunt determinate de atractivitatea scăzută a pieței și de nivelul scăzut de avantaje relative ale organizației într-un anumit tip de afacere.

Opțiuni de răspuns:

1. ratat 1
2. ratat 2
3. ratat 3
4. alt raspuns

Modelul ADL presupune patru etape ale maturității industriei: naștere, creștere, maturitate, bătrânețe. Pe baza caracteristicilor date, determinați stadiul de maturitate: în această etapă, produsele industriei încep să fie solicitate în rândul unui număr tot mai mare de cumpărători, iar concurenții încep să lupte pentru a obține cote tot mai mari ale „plăcintei profitabile în creștere”.

Opțiuni de răspuns:

1. naștere
2. maturitate
3. in varsta

Modelul ADL presupune patru etape ale maturității industriei: naștere, creștere, maturitate, bătrânețe. Pe baza caracteristicilor date, determinați stadiul de maturitate: O industrie în această etapă, de regulă, este cea care a apărut recent, ca recunoaștere a existenței unei nevoi nesatisfăcute a unui grup de consumatori sau prin dezvoltarea piețelor. pentru bunuri bazate pe tehnologii noi, anterior inexistente sau neutilizate, pentru a satisface anumite nevoi ale consumatorilor. Principalele caracteristici ale unei astfel de industrii sunt schimbările de tehnologie, căutarea viguroasă de noi clienți și ofertele fragmentate pe o piață în schimbare rapidă.

Opțiuni de răspuns:

1. naștere
2. maturitate
3. in varsta

Modelul ADL presupune patru etape ale maturității industriei: naștere, creștere, maturitate, bătrânețe. Pe baza caracteristicilor date, determinați stadiul de maturitate: În această etapă, piața este complet saturată. Toți sau majoritatea potențialilor cumpărători cumpără produse destul de regulat.

Opțiuni de răspuns:

1. naștere
2. maturitate
3. in varsta

Modelul ADL presupune patru etape ale maturității industriei: naștere, creștere, maturitate, bătrânețe. Pe baza caracteristicilor date, determinați stadiul de maturitate: În această etapă, cumpărătorii își pierd treptat interesul pentru produs, fie pentru că înlocuitori noi și mai buni încep să înlocuiască produsele vechi, fie pentru că preferințele consumatorilor sau gusturile cumpărătorilor se schimbă.

Opțiuni de răspuns:

1. naștere
2. maturitate
3. in varsta

Modelul ADL presupune că pozițiile competitive ale unui tip de afacere sunt reprezentate de-a lungul axei X. Pe baza caracteristicilor date, determinați denumirea poziției competitive: în această poziție, un tip de afacere realizează profit prin specializarea într-o nișă îngustă și relativ protejată, fie că este specializată într-o mică parte a unei piețe mari sau într-un anumit subtip. de produs.

Opțiuni de răspuns:

1. prezentator
2. puternic
3. vizibil
4. durabil

Modelul ADL presupune că pozițiile competitive ale unui tip de afacere sunt reprezentate de-a lungul axei X. Pe baza caracteristicilor date, determinați denumirea poziției competitive: Acest tip de afacere are anumite caracteristici și avantaje. Acesta este, de regulă, unul dintre liderii în industriile slab concentrate, unde toți concurenții sunt aproximativ la același nivel și niciunul dintre ei nu domină. Dacă are propria sa nișă, atunci acest tip de afacere este relativ ferit de concurenți și, de obicei, reușește să-și îmbunătățească semnificativ poziția competitivă în curând.

Opțiuni de răspuns:

1. prezentator
2. puternic
3. vizibil
4. durabil

Modelul ADL presupune că pozițiile competitive ale unui tip de afacere sunt reprezentate de-a lungul axei X. Pe baza caracteristicilor date, determinați denumirea poziției competitive: Tipul de afacere alege de obicei strategii independent de comportamentul concurenților săi și are anumite avantaje față de aceștia. Cota relativă de piață este de 1,5 ori mai mare decât cea a celui mai apropiat concurent, dar acest tip de afaceri nu are un avantaj absolut.

Opțiuni de răspuns:

1. prezentator
2. puternic
3. vizibil
4. durabil

Modelul ADL presupune că pozițiile competitive ale unui tip de afacere sunt reprezentate de-a lungul axei X. Pe baza caracteristicilor date, determinați denumirea poziției concurențiale: Un singur reprezentant al afacerii, dacă există, poate ocupa această poziție în industrie. Poziția este adesea rezultatul unui cvasi-monopol sau a unui avantaj tehnologic extrem de protejat.

Opțiuni de răspuns:

1. prezentator
2. puternic
3. vizibil
4. durabil

Modelul ADL presupune că pozițiile competitive ale unui tip de afacere sunt reprezentate de-a lungul axei X. Pe baza caracteristicilor date, determinați denumirea poziției competitive: Acest tip de afacere nu va avea puncte forte nici în prezent, nici în viitor. Singurul răspuns strategic posibil pentru această situație de afaceri, altul decât dezinvestirea, este încercarea de a-i prelungi existența pentru o perioadă.

Opțiuni de răspuns:

1. slab
2. nu sunt viabile
3. vizibil
4. durabil

Modelul ADL presupune că pozițiile competitive ale unui tip de afacere sunt reprezentate de-a lungul axei X. Pe baza caracteristicilor date, determinați denumirea poziției competitive: Această poziție poate însemna că tipul de afacere are o serie de slăbiciuni critice care o împiedică să devină în cele din urmă un centru generator de profit pentru organizație.

Opțiuni de răspuns:

1. prezentator
2. slab
3. vizibil
4. nu sunt viabile

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice. Determinați ce poziție este caracteristică unui „Lider de afaceri”:

Opțiuni de răspuns:

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice. Determinați ce poziție este caracteristică „strategiei de creștere”:

Opțiuni de răspuns:

1. Industria este atractivă și organizația are o poziție puternică în ea, fiind lider; piața potențială este mare, rata de creștere a pieței este mare; Nu există puncte slabe ale organizației, precum și amenințări evidente din partea concurenților.
2. Industria este moderat atractivă, dar organizația are o poziție puternică în ea. O astfel de organizație este unul dintre liderii care se află la o vârstă matură în ciclul de viață al acestei afaceri. Piața este în creștere moderată sau stabilă, cu marje de profit bune și fără prezența vreunui alt competitor puternic.
3. Organizația ocupă o poziție destul de puternică într-o industrie neatractivă. Este, dacă nu liderul, atunci unul dintre liderii de aici. Piața este stabilă, dar se micșorează, iar marjele de profit din industrie sunt în scădere. Există o anumită amenințare din partea concurenților, deși productivitatea organizației este mare și costurile sunt scăzute.
4. Organizația ocupă o poziție medie într-o industrie atractivă. Deoarece cota de piață, calitatea produsului și reputația organizației sunt destul de mari (aproape la fel cu cea a liderului industriei), organizația poate deveni lider dacă își alocă resursele în mod corespunzător.

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice. Determinați ce poziție este tipică pentru „Strategia generatorului de numerar”:

Opțiuni de răspuns:

1. Industria este atractivă și organizația are o poziție puternică în ea, fiind lider; piața potențială este mare, rata de creștere a pieței este mare; Nu există puncte slabe ale organizației, precum și amenințări evidente din partea concurenților.
2. Industria este moderat atractivă, dar organizația are o poziție puternică în ea. O astfel de organizație este unul dintre liderii care se află la o vârstă matură în ciclul de viață al acestei afaceri. Piața este în creștere moderată sau stabilă, cu marje de profit bune și fără prezența vreunui alt competitor puternic.
3. Organizația ocupă o poziție destul de puternică într-o industrie neatractivă. Este, dacă nu liderul, atunci unul dintre liderii de aici. Piața este stabilă, dar se micșorează, iar marjele de profit din industrie sunt în scădere. Există o anumită amenințare din partea concurenților, deși productivitatea organizației este mare și costurile sunt scăzute.
4. Organizația ocupă o poziție medie într-o industrie atractivă. Deoarece cota de piață, calitatea produsului și reputația organizației sunt destul de mari (aproape la fel cu cea a liderului industriei), organizația poate deveni lider dacă își alocă resursele în mod corespunzător.

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice. Determinați ce poziție este tipică pentru „Strategia de consolidare a avantajelor competitive”:

Opțiuni de răspuns:

1. Industria este atractivă și organizația are o poziție puternică în ea, fiind lider; piața potențială este mare, rata de creștere a pieței este mare; Nu există puncte slabe ale organizației, precum și amenințări evidente din partea concurenților.
2. Industria este moderat atractivă, dar organizația are o poziție puternică în ea. O astfel de organizație este unul dintre liderii care se află la o vârstă matură în ciclul de viață al acestei afaceri. Piața este în creștere moderată sau stabilă, cu marje de profit bune și fără prezența vreunui alt competitor puternic.
3. Organizația ocupă o poziție destul de puternică într-o industrie neatractivă. Este, dacă nu liderul, atunci unul dintre liderii de aici. Piața este stabilă, dar se micșorează, iar marjele de profit din industrie sunt în scădere. Există o anumită amenințare din partea concurenților, deși productivitatea organizației este mare și costurile sunt scăzute.
4. Organizația ocupă o poziție medie într-o industrie atractivă. Deoarece cota de piață, calitatea produsului și reputația organizației sunt destul de mari (aproape la fel cu cea a liderului industriei), organizația poate deveni lider dacă își alocă resursele în mod corespunzător.

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice. Determinați ce poziție este caracteristică strategiei „Continuați afacerile cu prudență”:

Opțiuni de răspuns:

1. Industria este atractivă și organizația are o poziție puternică în ea, fiind lider; piața potențială este mare, rata de creștere a pieței este mare; Nu există puncte slabe ale organizației, precum și amenințări evidente din partea concurenților.
2. Industria este moderat atractivă, dar organizația are o poziție puternică în ea. O astfel de organizație este unul dintre liderii care se află la o vârstă matură în ciclul de viață al acestei afaceri. Piața este în creștere moderată sau stabilă, cu marje de profit bune și fără prezența vreunui alt competitor puternic.
3. Organizația ocupă o poziție medie în industrie cu atractivitate medie. Organizația nu are puncte forte sau oportunități speciale de dezvoltare suplimentară; piața crește încet; Rata medie a profitului din industrie scade lent.
4. Organizația ocupă o poziție medie într-o industrie atractivă. Deoarece cota de piață, calitatea produsului și reputația organizației sunt destul de mari (aproape la fel cu cea a liderului industriei), organizația poate deveni lider dacă își alocă resursele în mod corespunzător.

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice. Determinați ce poziție este caracteristică „strategiei de reducere parțială”:

Opțiuni de răspuns:

1. Industria este atractivă și organizația are o poziție puternică în ea, fiind lider; piața potențială este mare, rata de creștere a pieței este mare; Nu există puncte slabe ale organizației, precum și amenințări evidente din partea concurenților.
2. Industria este moderat atractivă, dar organizația are o poziție puternică în ea. O astfel de organizație este unul dintre liderii care se află la o vârstă matură în ciclul de viață al acestei afaceri. Piața este în creștere moderată sau stabilă, cu marje de profit bune și fără prezența vreunui alt competitor puternic.
3. Organizația ocupă o poziție destul de puternică într-o industrie neatractivă. Este, dacă nu liderul, atunci unul dintre liderii de aici. Piața este stabilă, dar se micșorează, iar marjele de profit din industrie sunt în scădere. Există o anumită amenințare din partea concurenților, deși productivitatea organizației este mare și costurile sunt scăzute.

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice. Determinați ce poziție este tipică pentru strategia „Dublați volumul producției sau reduceți afacerea”:

Opțiuni de răspuns:

1. Organizația ocupă o poziție medie într-o industrie neatractivă. Organizația nu are puncte deosebit de forte și practic nu are oportunități de dezvoltare; piața este neatractivă (marje de profit scăzute, supracapacitate potențială, densitate mare de capital în industrie).

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice. Determinați ce poziție este tipică pentru strategia „Continuați afacerile cu prudență sau reduceți parțial producția”:

Opțiuni de răspuns:

1. Organizația ocupă o poziție medie într-o industrie neatractivă. Organizația nu are puncte deosebit de forte și practic nu are oportunități de dezvoltare; piața este neatractivă (marje de profit scăzute, supracapacitate potențială, densitate mare de capital în industrie).
2. Organizația ocupă o poziție slabă într-o industrie atractivă.
3. Organizația ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă.
4. Organizația ocupă o poziție slabă într-o industrie neatractivă.

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice. Determinați ce poziție este tipică pentru „strategia de închidere a afacerii”:

Opțiuni de răspuns:

1. Organizația ocupă o poziție medie într-o industrie neatractivă. Organizația nu are puncte deosebit de forte și practic nu are oportunități de dezvoltare; piața este neatractivă (marje de profit scăzute, supracapacitate potențială, densitate mare de capital în industrie).
2. Organizația ocupă o poziție slabă într-o industrie atractivă.
3. Organizația ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă.
4. Organizația ocupă o poziție slabă într-o industrie neatractivă.

Folosind modelul Shell/DPM, pot fi determinate strategii de investiții. Determinați ce strategii sunt posibile pentru postul de „Lider de afaceri”:

Opțiuni de răspuns:

Folosind modelul Shell/DPM, pot fi determinate strategii de investiții. Determinați ce strategii sunt posibile pentru poziția „Strategii de creștere”:

Opțiuni de răspuns:

1. investește cu atenție și în cantități mici, încrezător că rentabilitatea va fi imediată și efectuează constant o analiză amănunțită a situației tale economice

Folosind modelul Shell/DPM, pot fi determinate strategii de investiții. Determinați ce strategii sunt posibile pentru poziția „Strategii generatoare de numerar”:

Opțiuni de răspuns:

1. investiți dacă zona de afaceri merită, făcând în același timp analiza detaliată necesară a investiției; trecerea într-o poziție de conducere va necesita investiții mari; o zonă de afaceri este considerată foarte potrivită pentru investiții dacă poate oferi un avantaj competitiv sporit
2. investește cu atenție și în cantități mici, încrezător că rentabilitatea va fi imediată și efectuează constant o analiză amănunțită a situației tale economice
3. Deoarece nu va fi necesară dezvoltarea acestei afaceri în viitor, strategia este de a face investiții minore, extragând venituri maxime
4. trebuie depus toate eforturile pentru a scăpa de o astfel de afacere și cu cât mai repede, cu atât mai bine

Folosind modelul Shell/DPM, pot fi determinate strategii de investiții. Determinați ce strategii sunt posibile pentru poziția „Strategii pentru consolidarea avantajelor competitive”:

Opțiuni de răspuns:

1. investiți dacă zona de afaceri merită, făcând în același timp analiza detaliată necesară a investiției; trecerea într-o poziție de conducere va necesita investiții mari; o zonă de afaceri este considerată foarte potrivită pentru investiții dacă poate oferi un avantaj competitiv sporit
2. să continue să investești în afacere, deoarece industria continuă să crească pentru a-și proteja poziția de lider; vor fi necesare investiții de capital mari (mai mult decât poate fi furnizat din activele proprii)
3. investiți sau părăsiți această afacere
4. fara investitie; toată conducerea ar trebui să se concentreze pe soldul fluxului de numerar; încercați să rămâneți într-o poziție dată atâta timp cât aduce profit; încetează treptat afacerea

Folosind modelul Shell/DPM, pot fi determinate strategii de investiții. Determinați ce strategii sunt posibile pentru poziția „Continuați afacerile cu prudență”:

Opțiuni de răspuns:

1. trebuie depus toate eforturile pentru a scăpa de o astfel de afacere și cu cât mai repede, cu atât mai bine
2. investește cu atenție și în cantități mici, încrezător că rentabilitatea va fi imediată și efectuează constant o analiză amănunțită a situației tale economice
3. investiți sau părăsiți această afacere
4. fara investitie; toată conducerea ar trebui să se concentreze pe soldul fluxului de numerar; încercați să rămâneți într-o poziție dată atâta timp cât aduce profit; încetează treptat afacerea

Folosind modelul Shell/DPM, pot fi determinate strategii de investiții. Determinați ce strategii posibile sunt disponibile pentru poziția „Strategii de colaps parțial”:

Opțiuni de răspuns:

1. să continue să investești în afacere, deoarece industria continuă să crească pentru a-și proteja poziția de lider; vor fi necesare investiții de capital mari (mai mult decât poate fi furnizat din activele proprii)
2. investiți sau părăsiți această afacere
3. încearcă să-și mențină pozițiile; poziția poate oferi resursele financiare necesare pentru autofinanțare și, de asemenea, poate oferi bani suplimentari care pot fi investiți în alte domenii promițătoare ale afacerii

Folosind modelul Shell/DPM, pot fi determinate strategii de investiții. Determinați ce strategii posibile sunt disponibile pentru poziția „Volum dublu de producție sau reducere a afacerii”:

Opțiuni de răspuns:

1. investiți sau părăsiți această afacere
2. Întrucât este puțin probabil ca, odată ajunsă în această poziție, organizația să continue să obțină venituri semnificative, strategia propusă nu ar fi să dezvolte acest tip de afaceri, ci să încerce să transforme activele fizice și poziția pe piață în masă monetară, iar apoi să folosească propriile resurse pentru a dezvolta afaceri mai promițătoare
3. fara investitie; toată conducerea ar trebui să se concentreze pe soldul fluxului de numerar; încercați să rămâneți într-o poziție dată atâta timp cât aduce profit; încetează treptat afacerea
4. trebuie depus toate eforturile pentru a scăpa de o astfel de afacere și cu cât mai repede, cu atât mai bine

Folosind modelul Shell/DPM, pot fi determinate strategii de investiții. Determinați ce strategii posibile pentru poziția „Continuați afacerile cu precauție sau reduceți parțial producția”:

Opțiuni de răspuns:

1. Întrucât este puțin probabil ca, odată ajunsă în această poziție, organizația să continue să obțină venituri semnificative, strategia propusă nu ar fi să dezvolte acest tip de afaceri, ci să încerce să transforme activele fizice și poziția pe piață în masă monetară, iar apoi să folosească propriile resurse pentru a dezvolta afaceri mai promițătoare
2. investiți sau părăsiți această afacere
3. fara investitie; toată conducerea ar trebui să se concentreze pe soldul fluxului de numerar; încercați să rămâneți într-o poziție dată atâta timp cât aduce profit; încetează treptat afacerea
4. trebuie depus toate eforturile pentru a scăpa de o astfel de afacere și cu cât mai repede, cu atât mai bine

Folosind modelul Shell/DPM, pot fi determinate strategii de investiții. Determinați ce strategii posibile sunt disponibile pentru poziția „Strategii de reducere a afacerilor”:

Opțiuni de răspuns:

1. investește cu atenție și în cantități mici, încrezător că rentabilitatea va fi imediată și efectuează constant o analiză amănunțită a situației tale economice
2. Întrucât este puțin probabil ca, odată ajunsă în această poziție, organizația să continue să obțină venituri semnificative, strategia propusă nu ar fi să dezvolte acest tip de afaceri, ci să încerce să transforme activele fizice și poziția pe piață în masă monetară, iar apoi să folosească propriile resurse pentru a dezvolta afaceri mai promițătoare
3. fara investitie; toată conducerea ar trebui să se concentreze pe soldul fluxului de numerar; încercați să rămâneți într-o poziție dată atâta timp cât aduce profit; încetează treptat afacerea
4. trebuie depus toate eforturile pentru a scăpa de o astfel de afacere și cu cât mai repede, cu atât mai bine

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1.3 Definiție

2. Avantaje competitive

4.1 Analiza mediului

4.2 Definirea misiunii și a obiectivelor

4.3 Selectarea și execuția strategiei

4.4 Evaluarea și controlul implementării strategiei

Concluzie

Lista literaturii utilizate și a resurselor de pe Internet

Introducere

Managementul strategic este conceptul de supraviețuire într-un mediu specific. Oferă o idee mai mult sau mai puțin specifică despre cum ar trebui să fie organizația în viitor: în ce mediu va trebui să funcționeze, ce poziție va ocupa pe piață, ce avantaje competitive va avea, ce schimbări vor fi realizate în organizație. Cu alte cuvinte, esența managementului strategic constă în a răspunde la trei cele mai importante întrebări: 1. Care este poziția actuală a întreprinderii? 2. Ce poziție și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani? 3. Cum se obține poziția dorită?

Managementul strategic este un domeniu de activitate de management constând în implementarea obiectivelor pe termen lung ale companiei prin implementarea unor schimbări în organizație. Managementul strategic acționează ca un proces prin care o organizație interacționează cu mediul său.

În același timp, managementul strategic este un domeniu de cunoaștere științifică care studiază tehnici, instrumente, metodologie de luare a deciziilor strategice și metode de implementare practică a acestora. Activitățile de management strategic sunt asociate cu stabilirea scopurilor și obiectivelor organizației și cu menținerea unor relații între organizație și mediu care îi permit să-și atingă obiectivele, să corespundă capacităților sale interne și să îi permită să rămână receptivă la cerințele mediului extern. .

Managementul strategic este managementul în sistemele socio-economice, unde se disting aspectele funcționale, de proces și elementare. Funcțional – în care managementul este considerat ca un ansamblu de activități care vizează obținerea unor rezultate. Proces - în cadrul său, managementul este considerat ca acțiuni de identificare și rezolvare a problemelor, adică. procesul de pregătire și luare a deciziilor. Elemental - managementul este considerat ca o activitate de organizare a relațiilor anumitor elemente structurale.

Eficacitatea sistemului de management strategic este determinată de faptul că: - oferă o viziune cuprinzătoare, sistematică a întreprinderii și a mediului ei extern; - facilitează luarea deciziilor strategice pe baza utilizării conceptelor, metodelor și abordărilor speciale de colectare și prelucrare a informațiilor; - asigură coordonarea și comunicarea, atât pe orizontală, cât și pe verticală: - ajută să facă față schimbărilor și să implementeze schimbările; - face posibilă anticiparea tendințelor de dezvoltare a afacerii; - ajută la luarea de alegeri strategice și la implementarea strategiei

1. Caracteristici generale ale managementului strategic

1.1 Esența managementului strategic

Termenul de „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a indica diferenta dintre managementul curent la nivel de productie si managementul efectuat la cel mai inalt nivel. Necesitatea remedierii unei astfel de diferențe a fost cauzată în primul rând de modificările condițiilor de afaceri. Dezvoltarea ideilor de management strategic este reflectată în lucrările unor autori precum Frankenhofs și Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel și Hatten (1972), Irwin (1974), etc. Ideea principală, reflectând esența tranziția de la managementul operațional la cel strategic, a apărut ideea necesității de a muta atenția managementului de vârf asupra mediului pentru a răspunde în mod adecvat și în timp util la schimbările care au loc în acesta.

Putem indica câteva definiții constructive care au fost propuse de dezvoltatorii autorizați ai teoriei managementului strategic. Schendel și Hatten l-au văzut ca „procesul de definire și (stabilire) a relației unei organizații cu mediul său, constând în implementarea obiectivelor selectate și încercări de a atinge starea dorită de relație cu mediul prin alocarea de resurse, permițând organizația și unitățile sale să funcționeze eficient și eficient.” Potrivit lui Higgens, „managementul strategic este procesul prin care se reușește realizarea misiunii unei organizații prin gestionarea interacțiunii organizației cu mediul său” (Higgens, p. 3), Pearce și Robinson definesc managementul strategic „ca un set de decizii. şi acţiuni pentru formularea şi executarea strategiilor, menite să atingă scopul organizaţiei” (Pearce şi Robinson, p. 6). Există, de asemenea, o serie de definiții care se concentrează pe anumite aspecte și trăsături ale managementului strategic sau pe diferențele acestuia față de managementul „obișnuit”.

1.2 Etapele dezvoltării abordării strategice

În anii postbelici, managementul firmelor a suferit schimbări semnificative aproape în fiecare deceniu. Condițiile de afaceri se schimbau, iar firmele s-au confruntat cu sarcina de a rezolva problemele de atingere a obiectivelor într-un mod nou și de a adopta o nouă abordare pentru a găsi mijloace de supraviețuire în competiție. Și de fiecare dată, conceptul de management strategic al unei companii a căpătat o semnificație aparte, adesea diametral opusă cu cea care a fost investită în ea anterior.

Management strategic al anilor 50-60. -- aceasta este planificarea pe termen lung a producției de produse și a dezvoltării pieței. În această perioadă, planurile pe termen lung s-au concentrat în dezvoltarea comportamentului strategic al organizației.

În anii 70 Sensul alegerii strategice s-a schimbat semnificativ. Aceasta nu mai este o fixare a planurilor de producție pe termen lung, ci o alegere în ceea ce privește afacerea să fie, o decizie despre ce să facă cu o afacere care a avut succes, dar care își poate pierde atractivitatea din cauza schimbării priorităților consumatorilor. management strategic avantaj competitiv

În anii 80 Dinamismul mediului extern a complicat atât de mult sarcina de adaptare în timp util la schimbările care apar în toate sferele vieții sociale, încât crearea potențialului de schimbare, capacitatea companiei de a răspunde în mod corespunzător provocărilor din mediu, a devin centrul comportamentului strategic al companiei. În primul rând, execuția strategică, iar apoi managementul strategic, au redus în cele din urmă înțelegerea comportamentului strategic al unei companii la un astfel de management al organizației, în care baza deciziilor strategice este alegerea cu privire la comportamentul companiei în momentul actual, care este considerată în același timp începutul viitorului. Astfel, decizia este determinată de împrejurările care apar, dar în același timp implică faptul că implementarea ei trebuie să răspundă nu numai provocării din mediul înconjurător, ci și să ofere posibilitatea unui răspuns cu succes în continuare la schimbările care se vor produce în mediu. .

1.3 Definiție

Pentru a da o definiție detaliată a managementului strategic, să comparăm acest management cu managementul preponderent operațional (să-i spunem managementul convențional), care era practicat cu precădere în afaceri cu peste 20 de ani în urmă. Vom face o comparație pe baza caracteristicilor cheie ale managementului organizațional.

Comparația managementului operațional și strategic

Caracteristică	Managementul operational	Management strategic
Misiune, scop	Producția de bunuri și servicii cu scopul de a genera venituri din vânzarea acestora.	Supraviețuirea organizației pe termen lung prin stabilirea unui echilibru dinamic cu mediul, care să permită rezolvarea problemelor persoanelor interesate de activitățile organizației.
Obiectul atenției conducerii	O privire în interiorul organizației, căutând modalități de a utiliza resursele mai eficient.	Privirea in afara organizatiei, cautarea de noi oportunitati in competitie, monitorizarea si adaptarea la schimbarile din mediu.
Ținând cont de factorul timp	Concentrați-vă pe termen scurt și mediu.	Concentrați-vă pe termen lung.
Baza pentru construirea unui sistem de management	Funcții și structuri organizatorice, proceduri, echipamente și tehnologie.	Oameni, sisteme informatice, piață.
abordare HR	O viziune asupra angajaților ca o resursă a organizației, ca executanți ai posturilor și funcțiilor individuale.	O viziune asupra angajaților ca bază a organizației, valoarea sa principală și sursa bunăstării acesteia.
Criterii de eficienta a managementului	Rentabilitatea și utilizarea rațională a potențialului de producție.	Răspunsul oportun și precis al organizației la noile cerințe ale pieței și schimbări în funcție de mediul în schimbare.

Rezumând caracteristicile luate în considerare ale managementului strategic și definițiile date, vom înțelege managementul strategic după cum urmează.

Managementul strategic este managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție la cerințele consumatorilor, răspunde flexibil și realizează schimbări în timp util în organizație care răspund provocării din mediul înconjurător și permite obținerea competitivității. avantaje, care împreună fac ca organizațiile să poată supraviețui pe termen lung în timp ce își ating obiectivele.

1.4 Manifestări ale managementului nestrategic

În prezent, managementul strategic este cel mai important factor pentru supraviețuirea cu succes în condiții de piață din ce în ce mai complexe, dar, cu toate acestea, se poate observa în mod constant o lipsă de strategicitate în acțiunile organizațiilor, ceea ce de multe ori le duce la înfrângerea în competiție. Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele două forme.

În primul rând, organizațiile își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el. Încercările de a întocmi planuri pe termen lung care prescriu ce și când să facă pe termen destul de lung, sau încercări de a găsi o soluție pentru mulți ani de acum înainte în perioada inițială, dorința de a construi „de secole” sau de a dobândi „pentru mulți”. ani” - toate acestea sunt semne de management nestrategic. Viziunea pe termen lung este o componentă foarte importantă a managementului strategic. Totuși, acest lucru nu implică în niciun caz o extrapolare a practicii existente și a stării existente a mediului cu mulți ani în viitor.

Managementul strategic în orice moment înregistrează ce trebuie să facă organizația în prezent pentru a-și atinge obiectivele în viitor, pe baza faptului că mediul se va schimba și condițiile de viață ale organizației se vor schimba și ele. Cu managementul strategic, este ca și cum se realizează o privire de la viitor la prezent, acțiunile organizației în prezent sunt determinate și implementate, oferindu-i un anumit viitor, și nu este elaborat un plan sau o descriere a ceea ce organizația va trebui să facă în viitor. Spre deosebire de managementul nestrategic, se întocmește un plan de acțiuni specifice atât în ​​prezent, cât și în viitor, bazat a priori pe faptul că starea finală este clar cunoscută și că mediul nu se va schimba efectiv.

În al doilea rând, cu managementul non-strategic, dezvoltarea unui program de acțiune începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale organizației. Cu această abordare, de foarte multe ori se dovedește că organizația nu este capabilă să-și atingă obiectivele, deoarece realizarea lor depinde în mod fundamental de capacitățile, dorințele și nevoile clienților, precum și de comportamentul concurenților. Tot ceea ce o organizație poate determina pe baza unei analize a capacităților sale interne este cât de mult dintr-un produs poate produce și ce costuri poate suporta. Piața va stabili ce cantitate va fi achiziționată și la ce preț. Prin urmare, a începe să planificați activitățile unei organizații cu o analiză a resurselor interne și a capacității de a utiliza rațional aceste resurse înseamnă a merge complet împotriva principiilor managementului strategic.

2. Avantaje competitive

Managementul strategic este conceput pentru a asigura supraviețuirea companiei pe termen lung. Desigur, când vine vorba de supraviețuire într-un mediu de piață competitiv, nu există nicio îndoială că o companie poate duce o existență mizerabilă. Este foarte important să înțelegeți că, de îndată ce cineva legat de o companie devine nemulțumit de această legătură, el părăsește compania și, după un timp, aceasta moare. Prin urmare, supraviețuirea pe termen lung înseamnă automat că firma își face față sarcinilor cu destul de succes, aducând satisfacție cu activitățile sale celor care intră în sfera interacțiunii sale de afaceri. În primul rând, aceasta se referă la clienți, angajații companiei și proprietarii acesteia.

2.1 Conceptul de avantaj competitiv

Cum își poate asigura o organizație supraviețuirea pe termen lung, ce trebuie să fie inerent acesteia pentru a-și putea face față sarcinilor? Răspunsul la această întrebare este complet evident: organizația trebuie să producă un produs care să găsească constant cumpărători. Aceasta înseamnă că produsul trebuie, în primul rând, să fie atât de interesant pentru cumpărător încât să fie dispus să plătească bani pentru el și, în al doilea rând, trebuie să fie mai interesant pentru cumpărător decât un produs similar sau similar în calitățile de consum produs de alte companii. . Dacă un produs are aceste două proprietăți, atunci se spune că produsul are un avantaj competitiv.

În consecință, o companie poate exista și se poate dezvolta cu succes doar dacă produsul său are avantaje competitive. Managementul strategic este conceput pentru a crea avantaje competitive.

Luarea în considerare a problemei creării și menținerii avantajelor competitive implică analiza relațiilor și, în consecință, a interacțiunii a trei subiecte ale mediului de piață. Primul subiect este compania „noastre” care produce un anumit produs. Al doilea subiect este un cumpărător care poate sau nu cumpăra acest produs. Al treilea subiect sunt concurenții care sunt gata să vândă cumpărătorului produsele lor care pot satisface aceeași nevoie ca și produsul produs de compania „noastre”. Principalul lucru în acest triunghi „dragoste” de pe piață este cumpărătorul. Prin urmare, avantajele competitive ale unui produs sunt valoarea conținută în produs pentru cumpărător, ceea ce îl încurajează să cumpere acest produs. Avantajele competitive nu apar neapărat din compararea produsului companiei „noastre” cu produsele concurenților. Este posibil ca pe piață să nu existe firme care să ofere un produs competitiv, dar cu toate acestea produsul companiei „noastre” nu este vândut. Aceasta înseamnă că nu are suficientă valoare pentru client sau avantaj competitiv.

2.2 Tipuri de avantaje competitive

Ce creează avantaje competitive? Se crede că există două posibilități pentru aceasta. În primul rând, produsul în sine poate avea un avantaj competitiv. Un tip de avantaj competitiv al unui produs este caracteristica prețului acestuia. De foarte multe ori, un cumpărător cumpără un produs doar pentru că este mai ieftin decât alte produse care au proprietăți de consum similare. Uneori un produs este achiziționat doar pentru că este foarte ieftin. Astfel de achiziții pot avea loc chiar dacă produsul nu are utilitate de consum pentru cumpărător.

Al doilea tip de avantaj competitiv este diferențierea. În acest caz, vorbim despre faptul că produsul are caracteristici distinctive care îl fac atractiv pentru cumpărător. Diferențierea nu este neapărat legată de calitățile de consumator (utilitare) ale produsului (fiabilitatea, ușurința în utilizare, caracteristicile funcționale bune etc.). Poate fi realizat datorită unor astfel de caracteristici care nu au nimic de-a face cu proprietățile sale utilitare de consum, de exemplu, datorită mărcii.

În al doilea rând, pe lângă crearea unui avantaj competitiv într-un produs, o firmă poate încerca să creeze un avantaj competitiv pentru produsul său pe poziția sa de piață. Acest lucru se realizează prin securizarea cumpărătorului sau, cu alte cuvinte, prin monopolizarea unei părți a pieței. În principiu, această situație contrazice relațiile de piață, deoarece în ea cumpărătorul este privat de posibilitatea de a alege. Cu toate acestea, în practică reală, multe companii reușesc nu numai să creeze un astfel de avantaj competitiv pentru produsul lor, ci și să-l mențină pentru o perioadă destul de lungă de timp.

2.3 Strategie pentru crearea de avantaje competitive

Există trei strategii pentru crearea unui avantaj competitiv. Prima strategie este conducerea prețurilor. Cu această strategie, concentrarea companiei în dezvoltarea și fabricarea unui produs este costurile. Principalele surse de creare a avantajelor de preț sunt:

management rațional al afacerii bazat pe experiența acumulată;

economii de scară datorită costurilor mai mici pe unitatea de producție pe măsură ce volumele de producție cresc;

economii la varietate ca urmare a reducerii costurilor datorită efectului sinergic care apare în producerea diverselor produse;

optimizarea relațiilor intra-companie, contribuind la reducerea costurilor la nivelul întregii companii;

integrarea rețelelor de distribuție și a sistemelor de livrare;

optimizarea activităților companiei în timp;

amplasarea geografică a activităților companiei, permițând realizarea reducerii costurilor prin utilizarea caracteristicilor locale.

Atunci când implementează o strategie de preț pentru a crea avantaje competitive pentru un produs, o companie nu trebuie să uite că produsul său în același timp trebuie să corespundă unui anumit nivel de diferențiere. Numai în acest caz conducerea prețurilor poate aduce un efect semnificativ. Dacă calitatea produsului liderului de preț este semnificativ mai scăzută decât calitatea produselor similare, atunci crearea unui avantaj competitiv de preț poate necesita o reducere atât de puternică a prețului încât poate duce la consecințe negative pentru companie. Cu toate acestea, trebuie reținut că strategiile de conducere a costurilor și de diferențiere nu trebuie amestecate și cu siguranță nu trebuie încercate în același timp.

Diferențierea este a doua strategie pentru crearea unui avantaj competitiv. Prin această strategie, compania încearcă să ofere produsului ceva distinctiv, neobișnuit, care să-i placă cumpărătorului și pentru care cumpărătorul este dispus să plătească. O strategie de diferențiere își propune să facă un produs diferit de concurenții săi. Pentru a realiza acest lucru, compania trebuie să depășească proprietățile funcționale ale produsului.

Firmele nu folosesc neapărat diferențierea pentru a obține prime de preț. Diferențierea poate ajuta la extinderea vânzărilor prin creșterea numărului de produse vândute sau prin stabilizarea consumului, indiferent de fluctuațiile cererii de pe piață.

În cazul implementării unei strategii de creare a avantajelor competitive prin diferențiere, este foarte important să ne concentrăm pe prioritățile consumatorului și pe interesele cumpărătorului. S-a spus anterior că o strategie de diferențiere presupune crearea unui produs care este unic în felul său, diferit de produsele concurenților. Dar este important să ne amintim că, pentru ca un avantaj competitiv să apară, caracterul neobișnuit, noutatea sau unicitatea produsului trebuie să fie de valoare pentru cumpărător. Prin urmare, strategia de diferențiere presupune ca punct de plecare studiul intereselor consumatorilor. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

este suficient de clar să ne imaginăm nu doar cine este cumpărătorul, ci cine ia decizia cu privire la problemele de cumpărare;

studiază criteriile consumatorului după care se face alegerea la achiziționarea unui produs (preț, proprietăți funcționale, garanții, termen de livrare etc.);

determina factorii care formează înțelegerea de către cumpărător a produsului (surse de informații despre proprietățile produsului, imaginea etc.).

După aceasta, pe baza capacității de a crea un produs cu gradul corespunzător de diferențiere și prețul corespunzător (prețul ar trebui să permită cumpărătorului să cumpere produsul diferențiat), firma poate începe să dezvolte și să producă acest produs.

O a treia strategie pe care o poate folosi o firmă pentru a crea un avantaj competitiv în produsul său este să se concentreze pe interesele anumitor clienți. În acest caz, compania își creează produsul special pentru anumiți clienți. Crearea concentrată a produsului este asociată cu faptul că fie o anumită nevoie neobișnuită a unui anumit grup de oameni este satisfăcută (în acest caz, produsul companiei este foarte specializat), fie este creat un sistem specific de acces la produs (un sistem de vânzare). și livrarea produsului). Urmărind o strategie de creare concentrată a avantajelor competitive, o companie poate folosi atât atragerea prețurilor, cât și diferențierea în același timp.

După cum puteți vedea, toate cele trei strategii pentru crearea de avantaje competitive au trăsături distinctive semnificative, permițându-ne să concluzionam că firma trebuie să definească clar pentru ea însăși ce strategie urmează să implementeze și în niciun caz să amestece aceste strategii. În același timp, trebuie remarcat faptul că există o anumită legătură între aceste strategii, iar acest lucru ar trebui să fie luat în considerare și de firme atunci când își creează avantaje competitive.

3. Caracteristici ale managementului strategic

Posibilitățile managementului strategic nu sunt nelimitate. Există o serie de restricții privind utilizarea managementului strategic, care indică faptul că acest tip de management, ca toate celelalte, nu este universal pentru toate situațiile și toate sarcinile.

În primul rând, managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă și nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului. Descrierea viitorului dorit al unei organizații dezvoltată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a stării sale interne și a poziției sale în mediul extern, ci mai degrabă un set de dorințe calitative privind starea în care ar trebui să fie organizația în viitor, ce poziție. ar trebui să ocupe pe piață și în afaceri, ce fel de cultură organizațională să aibă, ce grupuri de afaceri să aparțină etc. Mai mult, toate acestea împreună ar trebui să fie ceea ce determină dacă organizația va supraviețui competiției în viitor sau nu.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de reguli, proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie care să prescrie ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în anumite situații. Managementul strategic este mai degrabă o filozofie sau o ideologie specifică a afacerilor și managementului. Și fiecare manager individual înțelege și pune în aplicare în mare măsură în felul său. Desigur, există o serie de recomandări, reguli și scheme logice pentru analiza problemelor și alegerea unei strategii, precum și pentru realizarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei. Cu toate acestea, în general, în practică, managementul strategic este:

o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf pentru a conduce organizația către obiective strategice;

profesionalism ridicat și creativitate a angajaților, asigurarea conexiunii organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor acesteia, precum și implementarea planurilor actuale;

implicarea activa a tuturor angajatilor in implementarea sarcinilor organizatiei, in cautarea celor mai bune modalitati de a-si atinge obiectivele.

În al treilea rând, sunt necesare eforturi enorme și cheltuieli mari de timp și resurse pentru ca procesul de management strategic să înceapă să fie implementat în organizație. Este necesară introducerea și implementarea planificării strategice, care este fundamental diferită de elaborarea planurilor pe termen lung, care sunt obligatorii în orice condiții. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să monitorizeze mediul și să includă organizația în mediu. Servicii de marketing, relații publice etc. dobândesc o importanță excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.

În al patrulea rând, consecințele negative ale erorilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. În condițiile în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, direcțiile investițiilor se schimbă radical, când apar în mod neașteptat noi oportunități de afaceri și dispar în fața ochilor noștri oportunități care există de mulți ani, prețul plății pentru previziunea incorectă și, în consecință , deoarece erorile în alegerea strategică devin adesea fatale pentru organizație . Consecințele unei prognoze incorecte sunt deosebit de tragice pentru organizațiile care nu au un mod alternativ de funcționare sau care implementează o strategie care nu poate fi ajustată în mod fundamental.

În al cincilea rând, la implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. Cu toate acestea, acest lucru este complet insuficient, deoarece planul strategic nu asigură implementarea cu succes a acestuia. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Iar aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să permită implementarea strategiei, crearea de sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație etc. Mai mult, în cazul managementului strategic, procesul de execuție are un efect de feedback activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult importanța fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic dacă a creat, chiar și un subsistem de planificare strategică foarte bun, dar nu există premise sau oportunități pentru implementarea strategiei.

Managementul strategic poate fi privit ca un set dinamic de cinci procese de management interconectate. Aceste procese urmează (sau urmează) logic una de la alta. Cu toate acestea, există un feedback stabil și, în consecință, o influență inversă a fiecărui proces asupra celorlalți și asupra întregii lor. Aceasta este o caracteristică importantă a structurii de management strategic.

4.1 Analiza mediului

Analiza de mediu este în general considerată procesul original de management strategic, deoarece oferă atât baza pentru definirea misiunii și obiectivelor firmei, cât și pentru dezvoltarea strategiilor comportamentale care vor permite firmei să-și atingă misiunea și să-și atingă obiectivele.

Unul dintre rolurile cheie ale oricărui management este de a menține echilibrul în interacțiunea organizației cu mediul. Fiecare organizație este implicată în trei procese:

obținerea de resurse din mediul extern (input);

transformarea resurselor în produse (transformare);

transferul produsului în mediul extern (ieșire).

Managementul este conceput pentru a oferi un echilibru între intrare și ieșire. De îndată ce acest echilibru este perturbat într-o organizație, ea ia calea morții. Piața modernă a crescut semnificativ importanța procesului de ieșire în menținerea acestui echilibru. Acest lucru se reflectă tocmai în faptul că în structura managementului strategic primul bloc este blocul de analiză de mediu.

Analiza mediului presupune studiul celor trei componente ale acestuia:

macromediu;

mediul imediat;

mediul intern al organizatiei.

Analiza mediului extern (macro și mediu imediat) are ca scop aflarea pe ce se poate baza compania dacă își desfășoară activitatea cu succes și ce complicații o pot aștepta dacă nu reușește să prevină la timp atacurile negative care i-ar putea prezenta. un mediu.

Analiza macromediului include studiul influenței economiei, reglementarea și managementul juridic, procesele politice, mediul și resursele naturale, componentele sociale și culturale ale societății, dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructura etc.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii.

Analiza mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale. Analiza mediului intern ne permite, de asemenea, să înțelegem mai bine obiectivele organizației și să formulăm mai corect m și s s și y, i.e. determina sensul si directia activitatilor companiei. Este extrem de important să ne amintim întotdeauna că organizația nu numai că produce produse pentru mediu, ci oferă și o oportunitate de existență membrilor săi, dându-le de lucru, oferindu-le posibilitatea de a participa la profituri, oferindu-le garanții sociale etc. .

Mediul intern este analizat în următoarele domenii:

personalul companiei, potențialul acestora, calificările, interesele etc.;

organizarea managementului;

producția, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnico-tehnologice și cercetarea și dezvoltarea științifică

finantele companiei;

marketing;

cultura organizationala.

4.2 Definirea misiunii și a obiectivelor

S-a spus mai devreme că una dintre sarcinile cheie ale managementului este menținerea unui echilibru între intrarea și ieșirea organizației. O altă sarcină de management la fel de importantă este stabilirea unui echilibru de interese ale diferitelor instituții sociale și grupuri de persoane interesate de funcționarea organizației și influențarea naturii, conținutului și direcției funcționării acesteia. Echilibrul intereselor determină unde se va mișca organizația, orientarea țintă a acesteia sub forma misiunii și a obiectivelor.

Determinarea misiunii și a obiectivelor organizației, considerată ca fiind unul dintre procesele de management strategic, constă din trei subprocese, fiecare dintre ele necesită multă muncă și extrem de responsabilă. Primul sub-proces este de a formula misiunea companiei, care într-o formă concentrată exprimă sensul existenței companiei, scopul acesteia. Misiunea conferă organizației originalitate și umple munca oamenilor de o semnificație deosebită. Urmează sub-procesul de definire a obiectivelor pe termen lung. Și această parte a managementului strategic se încheie cu subprocesul de stabilire a obiectivelor pe termen scurt. Formarea misiunii și stabilirea obiectivelor companiei conduc la faptul că devine clar de ce își desfășoară activitatea compania și spre ce se străduiește.

4.3.Selectarea și executarea unei strategii

Odată ce misiunea și obiectivele sunt determinate, începe etapa de analiză și selecție a strategiei. În această etapă, se ia o decizie cu privire la modul și prin ce mijloace compania își va atinge obiectivele. Procesul de dezvoltare a strategiei este considerat pe bună dreptate nucleul managementului strategic. Definirea unei strategii nu înseamnă întocmirea unui plan de acțiune. Definirea unei strategii înseamnă a lua o decizie cu privire la ce să faci cu o anumită afacere sau produs, cum și în ce direcție să se dezvolte organizația, ce loc să ocupe pe piață etc.

Particularitatea procesului de implementare a strategiei este că nu este un proces de implementare a acestuia, ci doar creează baza pentru implementarea strategiei și atingerea obiectivelor companiei. Foarte des există cazuri când firmele nu sunt în măsură să implementeze strategia aleasă. Acest lucru se întâmplă deoarece fie analiza a fost efectuată incorect și s-au tras concluzii incorecte, fie pentru că au intervenit schimbări neprevăzute în mediul extern. Cu toate acestea, adesea strategia nu este implementată deoarece managementul nu poate atrage în mod corespunzător potențialul existent al companiei de a implementa strategia. Acest lucru se aplică în special utilizării potențialului uman.

Sarcina principală a etapei de execuție a strategiei este de a crea condițiile prealabile necesare pentru implementarea cu succes a strategiei. Astfel, execuția strategiei reprezintă implementarea unor schimbări strategice în organizație, transferându-le într-o stare în care organizația este pregătită să implementeze strategia.

4.4.Evaluarea și controlul implementării strategiei

Evaluarea și monitorizarea implementării strategiei este procesul final logic realizat în managementul strategic. Acest proces oferă un feedback stabil între progresul procesului de atingere a obiectivelor și obiectivele reale cu care se confruntă organizația.

Sarcinile principale ale oricărui control sunt următoarele:

determinarea ce și după ce indicatori trebuie verificați;

evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu standardele, reglementările sau alte repere acceptate;

identificarea motivelor abaterilor, dacă sunt relevate ca urmare a evaluării;

făcând ajustări dacă este necesar și posibil.

În cazul monitorizării implementării strategiilor, aceste sarcini capătă o specificitate foarte specifică, datorită faptului că controlul strategic are ca scop aflarea în ce măsură implementarea strategiei duce la atingerea obiectivelor firmei. Acest lucru distinge fundamental controlul strategic de controlul managerial sau operațional, deoarece nu este interesat de implementarea corectă a strategiei sau executarea corectă a sarcinilor, funcțiilor și operațiunilor individuale. Controlul strategic este axat pe a determina dacă este posibilă implementarea strategiei adoptate în viitor și dacă implementarea acesteia va duce la atingerea obiectivelor stabilite. Ajustările bazate pe rezultatele controlului strategic pot viza atât strategia implementată, cât și obiectivele companiei.

Concluzie

Dinamismul crescând al schimbărilor din mediul companiei, concurența crescută, amenințările și oportunitățile sporite pentru afaceri, globalizarea și internaționalizarea proceselor economice și o serie de alți factori au condus la trecerea la managementul strategic. Managementul strategic, realizat de conducerea de vârf a unei organizații, presupune stabilirea unei interacțiuni dinamice între organizație și mediul extern pentru a găsi și utiliza oportunități care să permită organizației să supraviețuiască pe termen lung într-un mediu competitiv.

Mijloacele de implementare a managementului strategic sunt strategiile de comportament ale companiei. Strategiile se formează pe baza misiunii și obiectivelor organizației, pe baza unei analize a mediului, a potențialului companiei, a dinamicii vieții produsului și a unui număr de alți factori. Definirea și alegerea unei strategii este un proces complex în mai multe etape care utilizează analiza portofoliului de produse ca unul dintre instrumentele principale. Executarea unei strategii presupune crearea condițiilor pentru implementarea acesteia.

Pentru a implementa strategia aleasă, organizația trebuie să facă modificările necesare. Cele două domenii principale de schimbare strategică într-o organizație sunt schimbările aduse structurii organizaționale a firmei și ale culturii sale organizaționale.

Controlul asupra implementării strategiei presupune înregistrarea dacă strategia aleasă va duce la atingerea obiectivelor stabilite și elaborarea de recomandări pentru ajustarea strategiei în conformitate cu condițiile predominante.

Lista literaturii utilizate și a resurselor de pe Internet

1.Smith G.D., Arnold D.R., Bizzell B.C. Strategia și politica de afaceri, ed. a 2-a.

Boston, Ma.: Hoghton Mifflin, 2012 (ediția a treia)

2. Vikhonsky Strategic management, 2008 (ediția a doua pentru

universități economice)

management Industrial

5. Antonina Sidorova, Olesya Kurnosova (articol: Process innovations in

sistem de management al dezvoltării întreprinderii) 2011

6. Zhemchugov M.K. Viziunea strategică și strategia întreprinderii,

Probleme de economie și management - 2011.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Cinci componente principale ale managementului strategic. Caracteristicile obiectelor managementului strategic. Caracteristici distinctive ale managementului strategic și operațional. Trecerea de la planificare la management. Strategii de bază și tipuri de competiție.

cheat sheet, adăugată 05/05/2009


Esența managementului strategic, caracteristicile sale, premisele și evoluția. Modele de management strategic. Caracteristici comparative ale managementului strategic și operațional. Caracteristicile sistemului de management strategic în companiile străine.

rezumat, adăugat 06.11.2010


Esența managementului strategic. Trăsături caracteristice și principii ale managementului strategic. Optimizarea managementului strategic: de la planificare la implementare. Executarea strategiei, evaluarea si controlul implementarii strategiei.

lucrare curs, adaugat 21.12.2006


Metodologie de analiză a sistemului de management strategic, a stării sale actuale și a tendințelor de dezvoltare. Factori care contribuie la dezvoltarea eficientă a managementului strategic. Proiect organizațional pentru îmbunătățirea managementului strategic.

teză, adăugată 23.01.2011


Conceptul și esența managementului strategic, caracteristicile sale, structura și conținutul, clasificarea abordărilor. Scurtă descriere a întreprinderii, analiza mediului extern și intern al acesteia, direcții de creștere a eficacității managementului strategic.

teză, adăugată 09.11.2014


Concept general de management strategic. Potențialul organizațional și avantajele competitive ale companiei. Schimbarea modului în care facem afaceri în lumea modernă. Avantajele managementului strategic de piață al unei companii. Fenomenul unei corporații globale.

teză, adăugată 07.06.2011


Concepte de management strategic, evoluția teoriilor sale, trăsături caracteristice și principii. Etapele managementului strategic. Conceptul de planificare strategică, funcțiile și structura acestuia. Avantajele și dezavantajele planificării strategice.

lucrare de curs, adăugată 10.11.2010


Caracteristicile generale ale potențialului uman ca bază a unei organizații și a procesului său de producție. Dezvăluirea conținutului managementului strategic ca sistem de căutare și realizare a avantajelor pe termen lung ale companiei. Mecanismul de planificare strategică.

prezentare, adaugat 27.05.2013


Metode de management strategic pe termen lung. Caracteristici ale managementului prin ierarhizarea sarcinilor strategice. Metodologie de management strategic bazată pe semnale slabe. Caracteristicile metodelor de management în condiții neașteptate.

test, adaugat 19.12.2015


Conceptul și etapele de dezvoltare ale managementului strategic, esența acestuia. Analiza nivelului de competitivitate, pozițiile strategice slabe și puternice ale întreprinderii SRL TC „AvtoTranRegion”, principalele direcții în dezvoltarea unei strategii pentru dezvoltarea ulterioară a acesteia.