Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности.
По сути, бюджетирование не требует наличия отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников.
Учетная система современной организации находится под влиянием постоянно меняющихся факторов окружающей среды. Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.
Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению.
Обеспечить адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям рыночной экономики возможно путем постоянного ее совершенствования.
Процесс повышения результативности уже имеющейся бюджетной системы следует начинать с определения места и роли бюджетирования в системе управления предприятием. Для этого периодически проводится опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям.
Следующий этап - это анализ и оценка выбранных направлений реформирования системы бюджетирования. Производится примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему бюджетирования. Далее определяется степень удовлетворенности внутренних пользователей и дается оценка результативности применения разработанных им продуктов и услуг. После того как были определены все мероприятия по повышению результативности функционирования системы бюджетирования разрабатывается форма и содержание бюджетов, устанавливаются сроки и порядок осуществления контроля.
Проведение регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.
Важным моментом обеспечения эффективной работы системы бюджетирования является рациональное распределение функций и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более половины рабочего времени требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае в большей степени выполняется не аналитическая, а регистрационная функция. Решение данной проблемы состоит в перераспределении задач, т.е. делегировании части полномочий руководителям структурных подразделений.
Система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Для этого разрабатываются мероприятия по повышению результативности ее функционирования, что позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах.
Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.
Проблемы организации планирования в системе управленческого учета
Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования (на рис. 1 эти проблемы распределены по важности).
Рис. 1. Проблемы, связанные с организацией системы планирования на предприятии
Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых плано в. Действительно, реальное эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, «раздутыми» потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т. д.). В итоге полученные ценой значительных усилий планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.
Второй проблемой является оперативность составления планов . Так, месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе.
Обратите внимание! Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам - отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и пр.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - «прозрачность» планов для руководства . Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.
Отметим еще две проблемы - реализуемость планов и их комплексность . Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30–60 %. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей.
Обратите внимание! Чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручки, цены, стоимости сырья и т. д.), целесообразно использовать инструменты факторного анализа .
Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Тут нам необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями (рис. 2).
Рис. 2. Типичные проблемы предприятий в области управленческого учета
Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и недостаточная оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: недостаточной оперативностью получения первичных учетных документов, территориальной удаленностью подразделений предприятия, проблемами со связью, несоответствием системы аналитического учета задачам управления, нехваткой человеческих и материальных ресурсов и др.
Но проблема автоматизации сама по себе не такая острая, как принято считать. Основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте - наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.
Причины такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в первую очередь в недостатках традиционной функциональной организации, к которым относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потеря информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т. д.
Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентоориентированности предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.
Организация планирования в системе управленческого учета в ООО «Акварель»
Как и на любом предприятии, в ООО «Акварель» каждое подразделение выполняет свои функции. Эти функции, а также персонал, соответствующий каждому подразделению, представлены в табл. 1.
|
Таблица 1. Функции подразделений |
||
|
Подразделение |
Основные функции |
Персонал |
|
Цех по производству одежды из кожи и меха |
|
|
|
Цех по пошиву одежды на заказ |
|
|
|
Приемный салон |
|
|
|
Отдел дизайна |
|
|
|
Конструкторский отдел |
|
|
|
Бухгалтерия |
|
|
|
Аппарат управления |
|
|
Что касается финансового управления, то оно на предприятии как таковое отсутствует. Организацией бухгалтерского учета на предприятии заняты два бухгалтера, которые подчиняются непосредственно директору. Работа бухгалтерии сводится к фактическому учету выручки и затрат, расчетов с поставщиками, с государством и персоналом, ведению учета за движением материальных ценностей и калькуляции себестоимости продукции.
Финансовое планирование на предприятии также не применяется, в связи с чем периодически возникают финансовые проблемы (чаще всего - недостаток денежных средств).
Разработка системы бюджетирования для предприятия
Для ООО «Акварель» был предложен принцип бюджетирования «сверху вниз», так как предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, но главная причина - неготовность руководства к децентрализации управления.
Следующий шаг в разработке системы бюджетирования - определение финансовой структуры предприятия.
В ООО «Акварель», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности: во-первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во-вторых - пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).
Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость, тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделять бизнесы). По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл. 2).
|
Таблица 2. Контрольные показатели бюджетирования для ООО «Акварель» |
|||
|
№ п/п |
Контрольные показатели |
Производство |
Ателье |
|
Объем продаж |
Увеличение на 25–30 % |
Увеличение выручки на 30 % |
|
|
Норматив запасов готовой продукции |
Сокращение запасов до 30 % от объема продаж | ||
|
Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли | |||
|
Доходность активов | |||
|
Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов |
Установление лимитов | ||
|
Размер кредиторской задолженности |
Уменьшение | ||
Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Акварель» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Акварель» представлены в табл. 3.
|
Таблица 3. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Акварель» |
||
|
Показатель, требующий улучшения |
Предложения по повышению эффективности |
Бюджет, в котором отразятся изменения |
|
1) увеличение объемов продаж:
2) передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли |
Бюджет продаж, БДиР БДиР, БДДС |
|
|
Себестоимость |
Сокращение производственной себестоимости продукции за счет:
|
Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР |
|
Постоянные расходы |
1) на коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта; 2) снижение управленческих расходов (за счет передачи части производственных площадей в субаренду сократится арендная плата) |
Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС |
|
1) увеличение выручки (см. п. 1); 2) снижение затрат (см. пп. 2, 3); 3) использование операционного рычага; 4) контроль за показателями рентабельности |
БДиР, БДДС, баланс |
|
|
Ликвидность, платежеспособность |
1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств); 2) сокращение дебиторской задолженности; 3) сокращение запасов; 4) сокращение кредиторской задолженности; 5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов |
БДДС, баланс |
|
Финансовая независимость, финансовая устойчивость |
1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов; 2) использование в управлении финансового рычага; 3) сокращение запасов; 4) увеличение прибыли как основного источника образования постоянного капитала | |
Для разработки бюджетирования на предприятии были выделены два центра финансового учета (ЦФУ) - «Производство» и «Ателье». Пример бюджета движения денежных средств ООО «Акварель» представлен в табл. 4.
|
Таблица 4. Бюджет движения денежных средств |
|||||||||
|
Показатель |
Отчетный год |
Январь |
Февраль |
Март |
II кв. |
III кв. |
IV кв. |
Всего за год |
|
|
ЦФУ «Производство» |
|||||||||
|
ВСТУПИТЕЛЬНОЕ САЛЬДО | |||||||||
|
Поступило денежных средств | |||||||||
|
Выручка от реализации, всего | |||||||||
|
В том числе: | |||||||||
|
за наличный расчет | |||||||||
|
поступления за ранее отгруженную продукцию | |||||||||
|
Кредиты, займы | |||||||||
|
Направлено денежных средств | |||||||||
|
Оплата товаров и услуг | |||||||||
|
В том числе: | |||||||||
|
сырье, материалы | |||||||||
|
прочие прямые расходы | |||||||||
|
накладные расходы | |||||||||
|
Оплата труда | |||||||||
|
Расчеты с бюджетом | |||||||||
|
Оплата процентов по кредитам | |||||||||
|
Возврат кредитов | |||||||||
|
Кассовый прирост (уменьшение) | |||||||||
|
Конечное сальдо | |||||||||
|
ЦФУ «Ателье» |
|||||||||
|
ВСТУПИТЕЛЬНОЕ САЛЬДО | |||||||||
|
Поступило денежных средств | |||||||||
|
Выручка от реализации, всего | |||||||||
|
Направлено денежных средств | |||||||||
|
Накладные расходы | |||||||||
|
Оплата труда | |||||||||
|
Расчеты с бюджетом | |||||||||
|
Кассовый прирост (уменьшение) | |||||||||
|
Конечное сальдо | |||||||||
|
Денежный поток от двух ЦФУ |
|||||||||
|
Кассовый прирост (уменьшение) от двух ЦФУ | |||||||||
|
Конечное сальдо общее | |||||||||
Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии
Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.
При составлении БДДС как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера для ООО «Акварель» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, так как наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям.
Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что, в свою очередь, позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.
Важнейшим инструментом улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия становится бюджетирование, которое позволяет создать систему управления эффективностью, способную своевременно и адекватно адаптироваться к внутренним и внешним воздействиям факторов, влияющих на сбыт и производство продукции, повышение качества продукции, развитие техники и технологий и т.д. Применение бюджетирования позволяет обеспечить оптимальные значения взаимосвязанных бюджетных параметров предприятия на бюджетный период по критерию максимизации конечных финансовых результатов с учётом возникающих ограничений, накладываемых нормативными (плановыми) значениями показателей эффективности .
Для многих российских промышленных предприятий применение бюджетирования способствует улучшению результатов его финансово-хозяйственной деятельности и повышению эффективности управленческих, производственных и сбытовых процессов. Оно позволяет устранить причины несоответствия запланированного бюджета с реальными показателями. Для этого очень важно правильно выбрать методику бюджетирования. По нашему мнению, достаточно полно этому отвечает методика традиционного бюджетирования, предложенная В.Е. Хруцким. Процесс бюджетирования состоит из следующих блоков:
1. Операционные бюджеты:
Бюджет продаж: объёма реализации товаров, работ, услуг; результативности маркетинговой деятельности; конъюнктура и емкости рынка; ценовая политика, цены на продукцию конкурентов, потребности и предпочтения потребителей); затраты на производство продукции и др.
Бюджет запасов готовой продукции: запасы готовой продукции; норматив запасов готовой продукции на начало и конец расчетного периода; подекадное (помесячное) изменение уровня запасов готовой продукции;
Бюджет производства: формирование ассортимента; производственные возможности и мощности предприятия, план изменения запасов готовой продукции и критического объёма производства; расчет оптимальной прибыли, издержек и объёма производства; соответствие объемов производства и реализации в расчетном периоде и др.
Бюджет затрат материальных ресурсов: бюджет закупок сырья, полуфабрикатов и материалов; производственных запасов (полуфабрикатов, комплектующих изделий, сырья, материалов и др.;
Бюджет прямых производственных затрат: план издержек прямо пропорционально зависящих от объёмов производства.
Бюджет прямых затрат на труд: издержки на оплату труда основных производственных рабочих; затраты времени работника на изготовление единицы продукции и др.
Бюджет общепроизводственных (общехозяйственных) расходов: план затрат на вспомогательные материалы; на оплату труда вспомогательных рабочих; на ремонт (модернизацию) оборудования цехов (участков), амортизацию производственного оборудования, а также прочих затрат;
Бюджет затрат на реализацию продукции: план затрат на реализацию продукции; план затрат на производство единицы реализованной продукции.
2. Финансовые бюджеты:
Бюджет доходов и расходов: план доходов и расходов; формирования, изменения и распределения прибыли и рентабельности отдельных направлений деятельности;
Прогнозный бухгалтерский баланс: план соотношения активов и пассивов предприятия; бюджетируемых статей бухгалтерского баланса.
Для оценки качества системы бюджетирования (планирования) проводится сравнение фактических показателей деятельности с запланированными. Если по всем параметрам, отражённым в бюджете возникают отклонения фактических величин от плановых, то для оценки применяется индекс качества системы бюджетирования – BI, который рассчитывается по следующей формуле:
где 𝐵факт𝑖 - фактическое значение 𝑖 - го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств; 𝐵план𝑖- плановое значение 𝑖 - го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов.
Особого внимания заслуживает контроль за исполнением бюджета, который, как правило, осуществляется на основе данных фактических и плановых значений статей бюджета и расчете отклонений фактических значений от плановых. Для оценки соответствия процесса бюджетирования условиям (факторам) внешней и внутренней среды предприятия используется метод экспертных оценок, предусматривающий количественную оценку эффективности функционирования системы бюджетирования (планирования). Для этого рассчитывается показатель (коэффициент) адекватности (адаптивности) системы бюджетирования - 𝐾𝑎д𝑐б. Коэффициент адекватности (адаптивности) системы бюджетирования (планирования) можно представить в виде среднестатистической количественной оценки адекватности планирования операционных бюджетов:
где 𝑃ф𝑖 - фактическая оценка планирования 𝑖 - го операционного бюджета в баллах, выставленная одним экспертом; 𝐴 - максимально допустимая оценка бюджета в баллах (𝐴=10); 𝑁 - количество экспертов; 𝐾𝑎д𝑜б𝑖 - коэффициент адекватности формирования 𝑖 - го операционного бюджета.
Из формулы 2 видно, что коэффициент 𝐾𝑎д𝑐б характеризует степень соответствия (адаптивности) разрабатываемых бюджетов (планов) реальным условиям (возможностям) внешней среды, а отдельных операционных бюджетов (планов) общему стратегическому плану предприятия.
На заключительном этапе для оценки эффективности бюджетирования как инструмента оперативного управления предприятием необходимо рассчитать интегральный показатель (коэффициент) эффективности, который определяется как сумма их значений в баллах. Для этого, каждому показателю присваивается определённый вес (балл). В зависимости от величины каждого из указанных коэффициентов, оценённый показатель относится к одной из групп, каждой из которых присваивается определённое количество баллов. По нашему мнению, весовые значения каждого из показателей можно оценить следующим количеством баллов (Табл.1).
Таблица 1
Группы и веса показателей оценки эффективности бюджетирования
|
Показатель |
Количество баллов |
Расчетное количество баллов |
|
|
1.Степень сокращения сроков подготовки бюджетов |
|||
|
2. Качество системы бюджетирования |
|||
|
3.Коэффициент адекватности системы |
|
||
|
бюджетирования |
Интегральный показатель оценки эффективности бюджетирования рассчитывается по следующей формуле:
где Б𝑗 - балл 𝑗 – того показателя оценки эффективности бюджетирования; 𝐵𝑗 - вес 𝑗 - того показателя оценки эффективности бюджетирования .Используя методику В.Е. Хруцкого можно сделать вывод, что она носит комплексный характер, имеет широкий охват различных видов бюджетов. В ней предложено разделение бюджетных форм на операционные и финансовые бюджеты; приводятся формулы расчётов индекса качества системы бюджетирования, коэффициента адекватности системы бюджетирования и интегрального показателя оценки эффективности бюджетирования.
Однако следует заметить, что она имеет некоторые недостатки: в ней не дается оценка эффективности исполнения бюджета движения денежных средств; имеется излишняя детализация бюджетных статей, что затрудняет оценку эффективности бюджетирования .
Цели внедрения бюджетирования как инструмента оперативного управления предприятием не ограничиваются повышением эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия активов. Бюджетирование может быть направлено на повышение производительности труда; обоснованность планирования финансовых ресурсов, прежде всего, инвестиций по отдельным направлениям диверсификации производства на предприятии, обоснования принимаемых управленческих решений; повышение прозрачности предоставляемых отчётов в системе оперативного учёта и в, конечном итоге, на снижение затрат на производство продукции предприятия.
Список литературы
1. Разиньков, П.И. Экономическое состояние и конкурентоспособность предприятия. Методы анализа и показатели оценки / П.И. Разиньков, О.П. Разинькова. Тверь, Издательство ТвГТУ. 2013.
2. Разиньков, П.И. Проблемы совершенствования управления на предприятии в условиях нестабильного рынка / П.И. Разиньков, Сборник научных трудов факультета управления и социальных коммуникаций ТвГТУ, Тверь: Издательство ТвГТУ. 2015.
3. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование [текст] / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 464 с.
"Управление персоналом", 2008, N 7
Принятие управленческих решений на современных предприятиях невозможно без внедрения эффективной системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности.
Эффективной системой бюджетирования является та, при которой плановый прогноз (расчет) имеет отклонение от фактического результата менее чем на 5%. При таком варианте затраты распределяются более точно и планомерно, в пределах нормы.
Таким образом, бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений.
Главной целью бюджетирования является координация всех сторон деятельности предприятия. Проблема заключается в том, что более чем на половине предприятий (на периферии - 70%) система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%.
Сложившаяся в настоящее время на предприятиях ситуация вызывает серьезное опасение, так как бюджет компании является основой для принятия управленческих решений.
Как таковое невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы и т.д. Конечным результатом будет невыполнение основной цели предприятия - стратегии развития.
Можно выделить основные причины, ведущие к снижению эффективности процесса бюджетирования:
Низкая организация процесса;
Несовершенство методик;
Ошибки при планировании в структурных подразделениях;
Некорректные целевые установки;
Неэффективная финансово-экономическая система предприятия.
Основой любой деятельности является написанный регламент, в котором четко оговариваются права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки представления информации, адресаты промежуточных и результативных документов.
Ошибкой руководства большинства предприятий является возложение составления бюджета на одного человека. В данной ситуации может сработать так называемый человеческий фактор - сотрудник может ошибиться, не учесть важные доходы или расходы. Обсуждение и принятие бюджета на предприятии должно происходить коллегиально, при этом круг лиц должен быть строго оговорен в приказе о документообороте на предприятии.
При этом очень важным не только для процесса бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.
Не менее важным является выделение приоритетных статей расходов и рассмотрение бюджета будущих расходов согласно значимости этих статей для производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Исходя из вышесказанного, можно выделить основные требования к организации процесса бюджетирования для предприятий:
Отлаженный документооборот;
Определение круга лиц, ответственных за подготовку, принятие и выполнение бюджета;
Жесткая финансовая дисциплина;
Выстраивание приоритетных статей расходов.
Самым же главным является понимание руководством предприятия важности и необходимости эффективной системы бюджетирования.
Для определения методики расчета бюджета первоначально следует определиться со стратегией предприятия. Цели могут быть различные: увеличение выручки, рентабельности, ликвидности, а также эффективное использование рабочего капитала.
Построение любой долгосрочной стратегической модели на современном предприятии должно начинаться с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов его развития.
Следует отметить, что в случае, если расчеты не обеспечивают выполнения стратегии предприятия, следует пересматривать расходные и доходные статьи бюджета, план капитального развития и пр.
Обязательным при осуществлении процесса бюджетирования является наличие трех форм управленческого учета и планирования:
Доходов и расходов;
Движения денежных средств;
Управленческого баланса.
Существенной ошибкой для большей части предприятий является замена управленческого баланса бухгалтерским. Только анализ и прогнозирование трех видов учета позволит прозрачно, точно и полно отразить процессы, происходящие на предприятии, и принять оперативные меры. Необъективное производственное планирование является наиболее частой ошибкой на предприятиях при составлении бюджета. Самое важное, что данная ошибка делает всю дальнейшую работу по бюджетированию бессмысленной.
При этом 80% случаев данной ошибки происходят в производственных структурных подразделениях. Как правило, планирование в этой сфере происходит по принципу "как было, так и будет", с небольшим отклонением в сторону увеличения выпуска продукции.
Реально же остаются без внимания постоянно изменяющийся спрос покупателей, сезонность, изменение сырья, введение ограничений на импорт и т.д.
Для российских компаний сложность возникает в связи с полной зависимостью от импортного сырья, и фактически реально спрогнозировать ассортимент и объемы выпуска производимой продукции не может ни один производитель (особенно в АПК) с самой совершенной системой учета и контроля, с самыми опытными кадрами на срок более года.
Некорректность целевых установок заключается в первую очередь в том, что на всех предприятиях построение краткосрочных планов должно строиться на основе реально заключенных договоров. В действительности построение бюджетов на производственных предприятиях рассчитывается исходя из директив руководства. При таком подходе сотрудники предприятия вынуждены подстраивать расчеты под стратегические планы компании. Необъективность такого подхода гарантирует большое отклонение конечного результата от плановых показателей.
Это лишний раз доказывает необходимость начинать все расчеты бюджетов с бюджета продаж. Зачастую вся финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.
На многих производственных предприятиях фонд оплаты труда формируется как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. Это стимулирует рабочих к повышению загрузки оборудования и увеличению выпуска продукции. При этом в валовую продукцию входит и та продукция, которую цех изготовил и передал другим цехам по полной себестоимости. Результатом данного подхода является повышение себестоимости продукции.
Данную проблему можно решить достаточно просто - начислять фонд оплаты труда исходя из количества произведенного конечного продукта, то есть пересчитывать заработную плату работников не в рублях, а в тоннах.
В целом же в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования и управленческого учета очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия, которые до этого могли остаться в тени.
Для совершенствования системы бюджетирования на предприятиях необходим ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:
Поставить перед персоналом предприятия четкие стратегические цели и задачи;
Отладить организацию процессов формирования отчетов и бюджетирования на предприятии, упорядочив документооборот;
Документально определить круг лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами и структурными подразделениями.
Схема составления бюджета на мясоперерабатывающем
предприятии
┌─────────────┐
┌────────────┤Бюджет продаж├────────────┐
\│/ └──────┬──────┘ \│/
┌─────────┴────────┐ │ ┌─────────┴────────┐
│Переменные расходы│ │ │Постоянные расходы│
└─────────┬────────┘ \│/ └─────────┬────────┘
Устанавливая такую систему оценки эффективности работы отдела бюджетирования, важно убедиться, что подразделение имеет реальные полномочия влиять на отмеченные показатели. Дополнительно стоит оценить, какими силами достигается такой результат работы – сколько сотрудников в действующем составе отдела, какое количество требуется для эффективного выполнения поставленных задач (подробнее см. ).
Если компания прежде не оценивала работу своих сотрудников по жестко заданным показателям, то на начальном этапе имеет смысл ввести более мягкие требования – то есть к целевым параметрам эффективности ввести еще и допустимые. Например, целевой показатель уровня операционных расходов установить в размере 30 процентов от объема продаж, а предельно допустимое значение для признания работы отдела эффективной – 35 процентов. Во-первых, это поможет сотрудникам перейти на новую систему оценки их работы и накопить опыт контроля установленных параметров. Во-вторых, финансовый директор сможет убедиться, что эти показатели адекватны, соответствуют реально действующим процессам компании и не требуют корректировки. Чтобы такая модель имела еще и практическую ценность, необходимо привязать к ней и персональную систему мотивации сотрудников бюджетирования. Не стоит вводить в нее штрафные санкции – это демотивирует персонал. Мотивацию лучше строить по принципу «оклад + премия за достижение целевых показателей + дополнительный бонус за результат, который превосходит целевой показатель» (подробнее о том, как разработать систему мотивации, см. ).