Классификация инновационных стратегий и их специфика. Классификация инновационных стратегий

Выбор инновационной стратегии предприятия - одна из важнейших проблем управления нововведениями. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стратегия внедрения нововведений, выбираемая организацией, лежит в основе ее успеха на рынке.

В общем смысле стратегия - это набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.

Инновационная стратегия - составная часть обшей корпоративной стратегии. Это целенаправленная деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспектив развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий. Это набор правил и норм, определяющих процедуру изменения системы отбора и реализации нововведений, как в технологии, так и в управлении технологией.

При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации обшей стратегии предприятия и т.д. Таким образом, инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты.

Основой разработки инновационной стратегии является кривая жизненного цикла инновационного проекта.

При разработке инновационной стратегии необходимо решить следующие основные задачи:

o определить тип инновационной политики, наиболее соответствующий целям и рыночной позиции предприятия;
o обеспечить соответствие инновационной стратегии организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией на предприятии;
o определить критерии успеха на возможно более ранних стадиях разработки инновационного проекта;
o выбрать оптимальную процедуру мониторинга и контроля над ходом реализации инновационного проекта.

Обычно предприятия не придерживаются какой-либо стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и предпочтения связаны с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами.

Выделяют несколько видов инновационных стратегий.

Наступательная стратегия отличается высоким риском и высокой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают либо крупные фирмы - рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов, либо мелкие предприятия, выживание и рост которых напрямую зависят от реализации данного проекта. Главное условие наступательной стратегии - технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием либо технических неудач, либо неудачного выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера.

Создание нового рынка. Связана с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они действуют на ранних стадиях существования отрасли или рынка. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными.

Поглощающая стратегия. Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиться результатами только собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия.

"Разбойничья" стратегия. Сущность данной стратегии заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий объем рынка.

Стратегия непрерывного совершенствования. Заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение.

Стратегия сравнительных преимуществ - стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для се реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.

Лицензионная (имитационная) стратегия - стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить "чужую" разработку.

Стабилизационная стратегия используется фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать лидирующие позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.

Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли.

Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу.

Оппортунистическая стратегия - это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать па рынке.

Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее цель - самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний.

Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.

Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.

В зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, выделяются четыре вида организаций: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.

Виоленты - крупные компании, осуществляющие массовое производство, выходящее на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающие конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. К данному виду относится большинство крупных российских промышленных предприятий.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут действовать в любой отрасли: в машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) "горный лев" - тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: "лидеров", "вице-лидеров" и остальных;
2) "могучий слон" - тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
3) "неповоротливый бегемот" - тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний - предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс. В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники.

Патиенты - приспосабливаются к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно - на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынка. Патиенты стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Такие компании называют "хитрыми лисами" экономики.

Эксплеренты - выходят на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватывают часть рынка. Это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. Они извлекают выгоду и1, первоначального присутствия на рынке. Эксплеренты в 15 случаях из 100 терпят крах, но в случае успеха получают огромную техническую, финансовую и моральную выгоду. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Коммутанты - приспосабливаются к условиям спроса местного рынка, заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами и патиентами, осваивают новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитируют новинки и занимаются продвижением их к самым широким слоям потребителей. Они получили название "серых мышей". Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической оснастки изделий.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях ("звезды"), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях ("дойные коровы"), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях ("собаки"), выбирают стратегию "отсечения лишнего".

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица МсКтеу. Модель МсКшеу позволяет, прежде всего, ранжировать вес бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли и заданной стратегической перспективе.

Для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы можно воспользоваться матрицей Томпсона и Стрикленда.

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью.

Инновационные стратегии, с одной стороны, можно охарактеризовать как стратегии запланированные. Это классический вариант стратегического планирования, когда мы разрабатываем стратегию адаптации к внешней среде. Считается, что компания действительно использует стратегическое планирование в рамках своей инновационной деятельности, когда в целом инновации внедряются не реже одного раза в 1–3 года. Таким образом, периодическое внедрение инноваций предполагает, что компания действительно разрабатывает инновационные стратегии.

С другой стороны, можно также говорить о стратегиях эмерджентных. Отличие от запланированных стратегий состоит в том, что эмерджентные инновационные стратегии разрабатываются как ответная реакция на произошедшие изменения.

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две основные группы стратегий – активные и пассивные.

Активные инновационные стратегии предполагают, что компания в основу своей инновационной деятельности закладывает разработку и выведение на рынок нового продукта или новых технологий. Другими словами, мы говорим о новых технологических идеях производства и реализации продукта.

Вторая группа стратегий (пассивные инновационные стратегии ) предполагает пассивные маркетинговые инновационные стратегии. В данном случае речь идет о том, что компания в основном использует нововведения в области маркетинга, организационного построения и, соответственно, концентрируется больше на этой сфере инноваций. При этом продукция остается традиционной и ассортимент не меняется.

Сказать определенно, к каким стратегиям склонны малые компании, достаточно сложно. Во-первых, нет результатов серьезных исследований; во-вторых, охарактеризовать все отрасли и тем более регионы невозможно. Однако в целом можно сказать, что чем больше ресурсов у компании и чем активнее компания позиционирует себя как лидера на рынке, тем скорее она будет применять оба вида инноваций. Соответственно, активным инновационным стратегиям будут сопутствовать маркетинговые нововведения.

Говоря про активные инновационные стратегии, в основе которых лежит новая технологическая идея, можно выделить две принципиально разные группы.

Первая группа представлена стратегией лидерства, которая заключается в том, что компания позиционирует себя как технологического лидера на рынке и, соответственно, первой выступает с новым продуктом или повой технологией.

Вторая группа стратегий – стратегии имитационные, когда компания так или иначе различными методами и инструментами копирует успешную инновацию лидера.

Стратегия технологического лидера предполагает следующие основные этапы: разработку новой технической идеи, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), выпуск пробной партии, тестирование, серийное производство и реализацию маркетинговой программы.

Стратегию технологического лидера выбирают, как правило, крупные компании, ТНК, которые имеют достаточно серьезную базу НИОКР, ресурсную, материальную базу и человеческий ресурс для того, чтобы разрабатывать новые технологии и продукты, а также внедрять их на рынок. К таким компаниям в области электроники относятся, например, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic и Sony, в сфере разработки ПО – Microsoft и Google, в индустрии здравоохранения и фармацевтики – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi и др.

Вместе с тем существуют инновативные, достаточно часто венчурные, малые компании, которые, разрабатывая новый продукт, новую технологию и потом, не имея возможности и ресурсов для ее коммерциализации, продают лицензию более крупным компаниям, которые способны коммерциализировать продукцию.

В целом же можно сказать, что малый и средний бизнес, за исключением компаний научно-технической сферы, в целом не склонен к использованию стратегии технологического лидера. Необходимо подчеркнуть, что при этой стратегии компания постоянно позиционирует себя как "номер один" в выводе на рынок новых продуктов или технологий.

Плюсы данной стратегии очевидны:

фактор новизны;
возможность получения сверхприбыли;
изменение имиджа в сторону инновативности.

Однако существует три группы рисков при избрании стратегии технологического лидера.

Первая группа – это проблемы и сложности, связанные с технонеопределениостью. Технонеопределенность предполагает, что, выводя принципиально новые заложенные в продукте технологии на рынок, вы не всегда можете быть уверены в том, что технический или технологический рынок готов к использованию данного продукта. Можно привести много примеров этому как на рынке В2С, так и на рынке В2В. Уже упоминавшийся ранее робот AIBO компании Sony был разработан в начале 1990-х гг., однако изобретение совершенно не соответствовало низкому уровню технологического развития, в связи с чем выход продукта пришлось отложить на восемь лет.

В подобных ситуациях ТНК, имеющие хозяйственные подразделения во многих областях и охватывающие оба сектора В2В и В2С, могут поставить цель установления нового технологического стандарта для адаптации собственных инновационных продуктов.

Вторая группа проблем связана с рыночной неопределенностью. Разрабатывая и выводя на рынок новый продукт, ни одна компания не может быть на 100% уверена, что рынок позитивно воспримет эту новинку. Покупательские предпочтения меняются очень быстро, и результаты маркетинговых исследований не всегда реально отражают действительность. Нередко бывает, что потребитель, который в анкете, при интервьюировании или в фокус-группе отвечает, что он с удовольствием приобрел бы данный товар, не обязательно в реальной рыночной ситуации приобретет его. Соответственно, никогда невозможно точно предугадать, как потребитель среагирует на новый продукт.

Наконец, третья группа – так называемая деловая неопределенность. Одна из важнейших проблем технологических лидеров связана с тем, что спрогнозировать реакцию конкурентов на появление нового продукта достаточно сложно. Дальше будут подробно рассмотрены конкурентные стратегии в рамках инновационного маркетинга, которые могут снизить риск деловой неопределенности.

Для инновационных компаний малого и среднего бизнеса можно выделить три основных направления развития.

Первая альтернатива – это под свой новый продукт, новую технологию найти лояльного инвестора и за счет этих инвестиций расти. Именно на этом была основана стратегия развития бренда "Быстрофф" (быстрорастворимые каши), которому удалось привлечь внушительные инвестиции, около 40% которых были направлены на агрессивную кампанию продвижения. Однако проблема поиска инвестора является одной из очень сложных, так как связана с риском потери контроля над собственным бизнесом и достаточно жесткими условиями, под которые, как правило, привлекаются инвестиции.

Вторая альтернатива – это развитие по франчайзинговой схеме. Франчайзи получает доход в виде взносов за предоставленные технологии, платы за обучение персонала, за право пользования торговой маркой. Средний франчайзинговый сбор составляет приблизительно 10% от прибыли компании. Однако для малого бизнеса, который не имеет широких возможностей лоббирования своих интересов, данная схема также является неоптимальной, поскольку прозрачность бизнеса франчайзи в российских условиях все же продолжает оставаться на достаточно низком уровне.

Третья альтернатива – это своевременная продажа готового бизнеса, продукта либо технологии, т.е. полный от них отказ. Но здесь возникает понятие упущенной выгоды, и очень часто предпринимателям психологически сложно отказаться от своего детища.

Компания может выбрать одну из имитационных стратегий. Первая из них – это стратегия следования за лидером. Она предполагает, что компания берет инновацию лидера и вносит в нее серьезные технологические усовершенствования, изменяя формулу самого продукта. В результате получается инновация второй волны. Зачастую усовершенствование нового продукта требует такой же серьезной базы НИОКР, больших финансовых затрат и агрессивного маркетинга. Иногда имитаторы, имея такую же как у лидера технологию в своем портфеле НИОКР, специально ее придерживают, чтобы проанализировать восприятие рынком новинки и избежать технических и маркетинговых ошибок.

Необходимо отметить, что в этом случае можно обойти лидера (с рыночной точки зрения), имея более сильный бренд, к которому лояльна достаточно большая доля целевого рынка. Благодаря интенсивной маркетинговой деятельности можно добиться эффекта, когда имитатор и лидер в глазах потребителей меняются местами, важно лишь не допустить восприятия своего продукта как имитации и позиционировать его как абсолютную новинку. Больших успехов на этом пути достигла компания Apple.

Это интересно

Несмотря на сложившийся имидж революционера и инноватора, компания Apple во многих случаях по факту выступает не в роли технологического лидера, а в качестве последователя. Продукты компании нередко являются существенно доработанными и усовершенствованными (как в плане технологии, так и в плане дизайна) вариантами уже имеющихся на рынке аналогов. Наряду с iPad, в качестве примера также можно привести умные часы Apple Watch, которые имитируют (хотя и с существенными улучшениями) большое количество "предшественников": LG G Watch, Moto 360, Pebble Watch, Samsung Galaxy Gear, Sony SmartWatch и др. Революционность Apple часто заключается не в технологиях, а в эргономике и удобстве продуктов для пользователя.

Следующий вид имитационной стратегии – это стратегия копирования. В отличие от стратегии следования за лидером, стратегия копирования предполагает, что копирующая компания берет инновационную идею лидера или следующего за лидером и полностью копирует новый продукт или технологию. Поскольку в данном случае не происходит вложения средств в НИОКР и отсутствуют маркетинговые риски новатора, компания имеет возможность проведения гибкой ценовой политики и предлагает рынку новую продукцию под собственным брендом с определенными ценовыми преимуществами.

Статистика по западным странам свидетельствует, что 60% запатентованных инноваций законно имитируются в течение четырех лет. Если же говорить про незаконное имитирование и копирование, то цифры будут намного выше.

Пример

В 1998 г. на рынок Санкт-Петербурга был выпущен новый вид снэков – ржаные сухарики под брендом "Чапаевские". Их выпустила небольшая компания, обладающая довольно ограниченными ресурсами. На тот период снэков на российском рынке было не очень много, а ржаные сухарики были вообще не представлены. Этот продукт имел чрезмерный спрос, и встал вопрос о расширении бизнеса. У компании-новатора не было средств, чтобы расширять мощности и увеличивать производительность, и сильные конкуренты ("Балтика", "Бочкарев"), имеющие мощную ресурсную и производственную базу, скопировали данный продукт, что технологически не представляло труда. В 2001 г. в России было продано ржаных сухариков на сумму более 22 млн долл. США, при этом рыночная доля бренда "Чапаевские" составляла менее 5%. Таким образом, малый бизнес, выступив в качестве технологического лидера на рынке, просто не смог удержать свои позиции именно в силу отсутствия ресурсной базы.

В случае избрания стратегии зависимости, фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только в случае, когда этого требуют новые технологические стандарты, установленные лидерами и последователями. Хотя данную стратегию и относят к технологическим, однако степень инновационной активности избравших ее фирм очень низка. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.

Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости. Как правило, речь идет о внедрении новых технологий производства и повышении общей производительности труда для оптимизации структуры расходов с целью снижения цен на свою продукцию.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии предполагают использование новых маркетинговых подходов к продвижению старой, традиционной продукции. Здесь речь идет обычно о таких аспектах, как новая дифференциация продукта или репозиционирование.

Пример

Компания Motorola очень активно дифференцировала свою продукцию но такому показателю, как качество, в рамках системы управления качеством "6 сигма". В США даже была учреждена специальная премия за достижение качества "6 сигма" (три-четыре дефекта на миллион единиц продукции).

Можно дифференцировать продукцию за счет выделения фактора экологичности, так как экологическая составляющая конкурентоспособности становится все более актуальной.

Пример

Компания 3М в 1995 г. заявила, что ее совокупные затраты на экологию составили 13 млрд долл. США. Если посмотреть на структуру этих затрат, то это в большей степени благотворительность, поддержка всевозможных экологических движений, т.е. не связанные напрямую с экологичностью производства и продукта. Но, тем не менее, новый имидж был спроецирован рынком на продукцию компании, которую стали воспринимать как более экологичную.

К маркетинговым инновационным стратегиям относятся постоянные нововведения в области сбыта, ценовой политики и концепции маркетинговых коммуникаций.

Любая фирма в условиях рынка хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. С этой целью фирма разрабатывает долгосрочную программу своих действий на рынке. Эта программа содержит стратегию фирмы - модель совокупных действий на длительный период для реализации поставленных целей. Стратегия экономической организации фирмы - это система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий. Разработка системы путей, которые обеспечивают фирме жизнеспособность на рынке в перспективе, есть стратегия развития.

Следует отметить, что любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах, поэтому они являются инновационными стратегиями.

Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.

Самым доступным является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. Стратегия рыночного лидера заключается во внедрении базисных (радикальных) инноваций, состоящих из создания принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегию последователя выбирают те организации, которые внедряют улучшающие инновации.

Можно привести следующую классификацию инновационных стратегий:

1) плановые, реализаторские по характеру: институциональные (уровень фирмы) и центральные (уровень государства);
2) стратегии (уровень фирмы) по содержанию предмета: в области исследований и разработок, структуры товаров и услуг, финансов;
3) по методам менеджмента: традиционные, оп-портунистские, имитационные, оборонительные, зависимые, наступательные. Выделяют 2 группы инновационных стратегий:

активные (технологические) или же пассивные (маркетинговые).

Существует и другой подход к классификации инновационных стратегий, в основе которого лежит установление цели разрабатываемой стратегии, к которой относятся выбор между приобретением лидерства на рынке либо удержание имеющейся позиции.

Для достижения лидирующих позиций на рынке необходимо осуществление следующих стратегий:

1) создание нового рынка;
2) стратегия непрекращающихся совершенствований;
3) лицензионная стратегия - создание новых продуктов и их лицензирование.

Для стратегии стабилизации положения на рынке применяют оборонительную, защитную и избирательную стратегии, основывающиеся на определенном выборе действий.

Эти обстоятельства говорят о необходимости системного подхода к разработке классификатора инновационных стратегий.

Подробно рассмотрена классификация инновационных стратегий промышленных предприятий. Обосновано, что существует необходимость системной проработки имеющихся подходов, разработана комплексная классификация инновационных стратегий. Обосновано, что инновационная стратегия является базой общей стратегии и одновременно – основным условием конкурентоспособного развития предпри¬ятия. В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаи¬модействие между внешней средой, функционирующей системой (орга¬низацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функциониро¬вания (к внешней среде). Крупные компании, использующие систему стратегического пла¬нирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществле¬ния инновационной деятельности по определенной схеме (или стра¬тегии). По современным международным стандартам, инновации яв¬ляются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1 – 3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использо¬вание сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.

модель поведения компании.

стратегия имитации

стратегия «технологического лидерства»

инновационная стратегия

1. Анискин Ю. А. Инновационное развитие на основе организационного потенциала компании // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 7. – С. 73-83.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2009. – 331с.

3. Аньшин В. М., Колоколов В. А., Дагаев А. А., Кудинов Л. Г. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Издательство: Дело, 2008. – 584 с.

4. Гельман Л. М., Левин М. И. Модели инновационных процессов (обзор зарубежной литературы) // Экономика и математические методы. – 1989. – № 6.

5. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 345 с.

6. Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008. – 176 с.

7. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учебник / под ред. А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. – М.: Экономика, 2006. – 518 с.

8. Твисс Б. Управление нововведениями / Б. Твисс. – М.: Экономика, 2009. – 272 с.

В современной российской и зарубежной литературе широко распространены различные определения стратегии. Каждый автор по-своему обуславливает необходимость формирования стратегии. По нашему мнению, наиболее полной является трактовка стратегии как упорядоченной во времени системы приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества . В данной трактовке автор определяет не только целевую направленность, но и весь спектр инструментов по её достижению.

Инновационная стратегия - это ведущая функциональная стратегия высокотехнологичного промышленного предприятия. Она предполагает формирование целого комплекса мероприятий по технологическому совершенствованию производства, изменению организационной структуры предприятия, внедрению современных технологий управления. Иными словами, стратегия - это детальный многосторонний план комплексного достижения целей предприятия.

Стратегия предполагает последовательное поведение, позволяющее предприятию позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии являются реакцией на изменения внешних условий.

В зависимости от особенностей вне-шней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлени-ям, указанным в таблице 1.

Таблица 1. Классификация инновационных стратегий

Признак классификации		Сущность
1. По реакции на внешнюю и внутреннюю среду предприятия (Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.)	Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная)	Характери-зуется постоянной разработкой технологических (продукт-и процесс-) инноваций.
	Стратегия следования за лидером(оборонительная)	Включает инновационное развитие реакци-онного характера - реакция на из-менения во внешней среде, в час-тности на инновации конкурентов
2. В зависимости от модели поведения компании в новых рыночных условиях (Гельман Л. М., Левин М. И. Модели инновационных процессов (обзор зарубежной литературы)	Активные (технологические): лидерства; имитации.	Представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций
	Пассивные (маркетинговые)	Связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях
3. В зависимости от стадии применения стратегии (Аньшин В. М., Колоколов В.А., Дагаев А. А., Кудинов Л. Г. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития.)	Стратегии НИОКР	Связана с проведением предприятием исследований и разработок
	Стратегии внедрения и адаптации нововведений	Относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ
4. В зависимости от освоения выпуска новых изделий (диверсификации) (Кульбаков А. В. Организационная подготовка производства и освоение новых видов продукции.)	Горизонтальная (или родовая)	Фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли;
	Вертикальная	Компания охватывает различные этапы производственного цикла;
	Интеграционная	Фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей.
5. В зависимости от конкурентной позиции на рынке (Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика)	Виолентная	Основывается на снижение издержек производства, которое достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.
	Патиентная	Заключается в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции самого высокого качества, реализуемой по очень высокой цене.
	Коммутантная	Предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка
	Эксплерентная	Ориентирована на радикальные нововведения
6. Классификация в зависимости от маркетинговой стратегии (Б.Твисс, Управление нововведениями)	Наступательная	Ее избирают только мелкие предприятия, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах
	Защитная	Используется при наличии значительной доли рынка, не занятой конкурентами, возможностью получения прибыли, в том числе за счет относительно низкого уровня издержек
	Лицензионная	Характеризуется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки
	Промежуточная	Основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб
	Разбойничья	Предполагает резкое вторжение производителя на рынок, способное привести к его сокращению
	Стратегию создания нового рынка	Предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта
7. По характеру реализации инновационной стратегии (авторская классификация)	Агрессивно-нападательная	Характерна для промышленных предприятий, стремящимся к лидерству при внедрении инноваций в определенном рыночном сегменте, обязательным условием в данной ситуации является наличие необходимых ресурсов
		Характеризуется большим количеством инновационных продуктов, предлагаемых к внедрению. Характерна для производителя, ориентирующегося на широкий круг потребителей и достаточно уверенного в высоком уровне конкурентоспособности изделий в будущем.
	Оборонительная	Направлена на сохранение позиций на рынке. Характеризуется необходимостью в разработке системы мероприятий для долгосроч-ного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы. Характерна для предприятия более сильного в маркетинге, чем в НИОКР.
	Стратегия заимствования	Стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путем закупки лицензии

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель по-ведения предприятия при новых условиях рынка, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Первый вид стратегий также носит название технологический, пред-ставляющий собой реакцию на изме-нения внешней среды посредствомпостоянного внедрения технологи-ческих инноваций . Предприятие, выбирая активные стратегии, делает ставку на использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных страте-гий можно выделить два типа стратегий: лидерства и имитации. Их принципиальное различие заключается в том, что если технология, которая воплощена в новом продукте, либо услуге является абсолютно новой для рынка, то в данном случае фирма реализует стратегию технологического лидерства. При имитационной стратегии предприятие использует в числе первых технологическую идею, которая на рынке уже известна.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии пред-ставляют собой постоянные нововведения в маркетинге. Предприятие в данном случае зачастую выбирает инновационную стратегию в сфере дифференциации товара, при этом оно выделяет его абсолютно новые конкурентные преимущества. Стратегия сегментации основана на непрерывном поиске новых сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов привлечения покупателей данных групп. При выборе предприятием пассивных инновационных стратегий постоянные нововведения формы и метода сбы-та продукции отражают реакцию на изменения внешних ус-ловий.

При выборе предприятием стратегии «лидерства» реализуется политика непрерывного выхода совершенно новой продукции на рынке. Поэтому весь спектр научных исследований и разработок, а также систем производ-ства и маркетинга направлен на создание товара, который не имел бы аналогов. Предприятия, выбравшие стратегию «лидерства» основную часть инвестиций направляют на R&D (Research&Development - исследования и разработку), причем данные исследования не только при-кладного, но и фундаментального характера. Следствием этого является необхо-димость в создании стратегических союзов в области НИОКР с други-ми научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании . Действия предприятия при выборе стратегии «технологического лидерства» приведены на рис.1.

Рис.1. Действия предприятия при выборе стратегии «технологического лидерства»

Выбрав стратегию «следования за лидером», предприятие находится в ожидании, когда кон-курентное предприятие выпустит новую продукцию на рынок, а после этого начинает производить и реализовывать аналогичную продукцию. Одной из основных причин успешности страте-гии «следования за лидером» является узнаваемость и репутация предприятия как бренда, поскольку это позволяет в короткие сроки стать новинке коммерчески успешной.

Стратегии вообще, и инновационные в том числе, направлены на развитие и
реализацию потенциала предприятия и рассматриваются как реакция на
изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий связано с существующими компонентами внутренней среды предприятия.

Инновационные стратегии могут быть направлены на:

· получение новых продуктов, технологий и услуг;

· использование новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

· переход к новым организационным структурам;

· использование новых видов ресурсов и новых подходов к применению традиционных ресурсов.

Инновационные стратегии промышленных предприятий существенно усложняют условия для управления предприятием и проектами в частности, к таким условиям можно отнести:

· Повышение уровня неопределенности результатов - проявляется в добавлении сложностей, которые могут быть связаны с резким увеличением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что ведет к развитию управления инновационными рисками;

· Повышение инвестиционных рисков проектов происходит за счет новизны решаемых задач, а именно при добавлении инновационной составляющей.

В решении поставленных задач значительную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским. Его биологическая классификация взята за основу схемы конкурентной стратегии предприятий московским экономистом А. Ю. Юдановым и многими его последователями. Они соотнесли механизмы приспособления биологических видов к окружающей среде со стратегиями предприятий на экономических рынках. По этому подходу стратегическое поведение возможно подразделить на 4 вида:

1. Виолентное в основном характерно для крупных предприятий, которые осуществляют массовое производство, и выходят на массовый рынок при наличии собственной или приобретенной новой продукции. Такие предприятия опережают конкурентов серийностью производства и эффектом масштаба. В РФ к ним относятся крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

2. Патиентное основано на приспособлении предприятия к узким сегментам рынков посредством специализированного выпуска улучшенной или абсолютно новой продукции, имеющей уникальные характеристики.

3. Эксплерентное подразумевает выход предприятия на рынок с абсолютно новым инновационным продуктом, захват части рынка.

4. Коммутантное основано на приспособлении к уровню спроса данного рынка, заполнении ниш, которые не заняты «виолентами» и «патиентами». Предприятие в данной ситуации осваивает новые виды услуг, возникшие в результате появления новых продуктов, технологий, имитирования новинок и внедрения их наиболее широкому слою покупателей.

Известный экономист Б. Твисс рассматривает в качестве основных следующие разновидности инновационной стратегии: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка .

На основе уже существующих классификаций были разработаны авторские виды инновационных стратегий, в составе которой были выделены четыре типа инновационной стратегии: агрессивно-нападательная, боевая, оборонительная и лицензионная. Эти виды стратегий можно объединить в одну группу, поскольку они характеризуют процесс их реализации.

Агрессивно-нападательная стратегия характерна для промышленных предприятий, стремящихся к лидерству при внедрении инноваций в определенном рыночном сегменте. Обязательным условием в данной ситуации является наличие необходимых ресурсов, что позволяет превзойти потенциальных конкурентов в инновационной и производственной сферах. В большинстве случаев данную стратегию применяют на предприятиях, которые функционируют в довольно узком секторе ассортимента производства.

Большое количество инновационных продуктов, предлагаемых к внедрению, характерно для боевой стратегии. Эта стратегия свойственна производителю, который ориентирован на широкий круг потребителей и достаточно уверен в высоком уровне превосходства над будущими конкурентами. Но в условиях, когда конкуренты сильны и успешно реализуют агрессивно-нападательную стратегию, то вероятность потери завоеванной позиции возрастает. Это свойственно предприятиям, реализующим значимые технологические опережения, и использующих при этом боевую стратегию.

Оборонительная стратегия избирается предприятием в случае незначительного числа конкурентов на рынке. Данная стратегия нацелена на сохранение занимаемой позиции на рынке. Предприятие в данном случае имеет необходимость разработки системы мероприятий по долгосроч-ному и краткосрочному ведению конкурентной борьбы. Боевая. Если предприятие предприятия более сильно в маркетинге, а не в НИОКР, то ему логично выбрать именно боевую стратегию. При этом не стоит забывать о развитии уровня научно-технического потенциала, поскольку это способствует своевременному ответу на нововведения конкурентов.

При стратегии заимствования предприятие приобретает новую технологию или продукт у других предприятий, примером в данном случае может служить закупка лицензии.

Кроме всего вышеперечисленного, в литературе по стратегическому и инновационному менеджменту встречаются различные вариации классификации инновационных стратегий. В некотором смысле они соответствуют перечисленным нами способам. Стоит заметить, что достаточно часто в разных источниках всевозможные виды инновационных стратегий могут иметь одинаковые названия, или похожие виды инновационных стратегий различаются лишь названиями, это затрудняет их классифицирование. Упомянутые обстоятельства говорят о необходимости системной проработки существующих подходов и создания цельного комплексного классификатора инновационных стратегий промышленных предприятий.

Рецензенты:

Тюрина В. Ю., д-р экон. наук, профессор кафедры «Прикладная экономика и управление инновациями» ФГБО ВПО «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю. А.», г. Саратов.

Пчелинцева И. Н., д-р экон. наук, профессор кафедры «Прикладная экономика и управление инновациями» ФГБО ВПО «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю. А.», г. Саратов.

Библиографическая ссылка

Порецкова К.В. КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 2.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9031 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Любая фирма в условиях рынка хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. С этой целью фирма разрабатывает долгосрочную программу своих действий на рынке. Эта программа содержит стратегию фирмы – модель совокупных действий на длительный период для реализации поставленных целей. Стратегия экономической организации фирмы – это система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий. Разработка системы путей, которые обеспечивают фирме жизнеспособность на рынке в перспективе, есть стратегия развития.

Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.

Можно привести следующую классификацию инновационных стратегий:

1) плановые, реализаторские по характеру: институциональные (уровень фирмы) и центральные (уровень государства);

2) стратегии (уровень фирмы) по содержанию предмета: в области исследований и разработок, структуры товаров и услуг, финансов;

3) по методам менеджмента: традиционные, оппортунистские, имитационные, оборонительные, зависимые, наступательные. Выделяют 2 группы инновационных стратегий: активные (технологические) или же пассивные (маркетинговые).

Для достижения лидирующих позиций на рынке необходимо осуществление следующих стратегий:

1) создание нового рынка;

2) стратегия непрекращающихся совершенствований;

3) лицензионная стратегия – создание новых продуктов и их лицензирование.

Современные тактические приемы инновационного менеджмента

Тактические приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы.

1. Приемы, воздействующие только на производство инновации.

2. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и распространение инновации.

3. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и распространение инновации.

Рассмотрим некоторые из приемов инновационного менеджмента.

1. Инновационный маркетинг.

Комплекс инновационного маркетинга включает разработку инновационной стратегии, анализ рынка и оперативный маркетинг. Подробно он будет рассмотрен в следующем разделе.

2. Бенчмаркинг

Бенчмаркинг представляет собой изучение деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все положительные достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.

Понятие бенчмаркинг происходит от английского слова benchmark - репер, точка отсчёта, база сравнения. Встречающееся написание слова через тире - бенч-маркинг - допустимо, но не вполне корректно.

В целом бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно же к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций.

3. Инжиниринг.

Выживание организаций в современных условиях возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи и решаются при проектировании и развитии чего-либо нового в организации. Решение подобного рода задач в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Сам по себе инжиниринг (англ. engineering - изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Инжиниринг инноваций - это комплекс работ по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и распространение определенной инновации.

Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:

· инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте, который может иметь материального носителя (документация, чертежи, планы, графики и т.п.), а может не иметь (обучение персонала, консультации и т.п.);

· инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;

· инжиниринг инноваций в отличие, например, от франчайзинга и ноу-хау имеет дело с воспроизводимыми услугами, т.е. услугами, стоимость которых определяется затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов. Франчайзинг же и ноу-хау связаны с реализацией новых, в данный момент невоспроизводимых знаний, которые имеют ограниченное число продавцов. На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. И иногда это ведет к смешению понятий «инжиниринговые услуги» и «обмен технологиями».

Инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода:

· усовершенствование (улучшение показателей на 10-50%);

· реинжиниринг (рост показателей на 100% и выше).

Для проведения инжиниринга инноваций необходимо предпринять следующее:

· Провести предварительные исследования рынка и выберите перспективный сегмент рынка для нововведений.

· Установить цели финансовых изменений на рынке и определить задачи, встающие перед инновациями.

· Произвести технико-экономическое обоснование инновационного проекта.

· Определить объем затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, а также определить сроки выполнения работ по проекту и его экономическую эффективность в целом.

· Оформить инновационный проект в виде документа.

· Проконсультировать исполнителей по всем позициям данного проекта.

В целом инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение перспективных направлений инновационной деятельности.

4. Реинжиниринг.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга.

Американский ученый М. Хамлер, вводя в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение:

«Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение и распространение.

В управлении инновацией реинжиниринг связан с определенной целью, стоящей перед инновацией: с текущей потребностью или со стратегической потребностью в нововведениях. Исходя из этого различают:

· кризисный реинжиниринг;

· реинжиниринг развития.

Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продаж инновации в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа его продавца. Такое положение является свидетельством тенденции к снижению конкурентоспособности товара на рынке, а возможно, и к банкротству продавца. Поэтому возникает потребность в немедленном проведении мероприятий по ликвидации наметившегося кризиса. Основными причинами такого кризиса можно считать:

· неудовлетворенность покупателей доходностью и другими привлекательными качествами данной инновации;

· изменение политики покупателей. В частности, поворот покупателей от сиюминутной финансовой выгоды к получению доходов в перспективе от инвестиций капитала в инновации;

· несоответствие организации и управления хозяйственным процессом требованиям времени и рыночной ситуации (в большей степени из-за личных недостатков руководителя);

· неэффективность бизнес-процесса инноваций.

Бизнес-процесс инноваций представляет собой действия управленческого персонала в хозяйственном процессе и выражается множеством видов организационно-управленческой деятельности внутри предприятия, каждый из которых имеет свой вход и выход. Иначе говоря, бизнес-процесс инноваций есть упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием их начала и конца:

Бизнес-процесс инновации в упрощенном виде включает в себя три частных бизнес-процесса:

1) Бизнес-процесс заявки на инновацию.

Начинается с четкой формулировки идеи создания данной инновации и заканчивается перечнем конкретных требований, которым должен соответствовать новый продукт или новая операция

2) Бизнес-процесс производства инновации.

Начинается с получения заказа с указанием конкретных характеристик продукта или операции и заканчивается появлением самого продукта или операции в материализованной форме в виде вещи, готовой к продаже.

3) Бизнес-процесс реализации инновации.

Начинается с выставления ее на продажу и заканчивается самой продажей, а в отдельных случаях и послепродажным сервисным обслуживанием.

Реинжиниринг развития вызывается снижением объема продажи продукта (операции) в связи с тем, что действующая структура организации и управления хозяйственным процессом продавца по своему уровню развития уже достигла того определенного предела, выше которого продажа инновации невозможна:

Реинжиниринг развития рассчитан на внедрение инновации для перспективной перестройки бизнес-процесса и предполагает переход от бизнес-процесса к бизнес-процесс-реинжинирингу.

Бизнес-процесс-реинжиниринг представляет собой оптимизацию и управление хозяйственным процессом и может быть проведен следующими методами:

1) Ориентация на весь процесс.

Здесь действенный результат при перестройке бизнес-процесса достигается путем реорганизации всего процесса в целом, а не при решении отдельных задач и аспектов этого процесса.

2) Ориентация на качественный скачок.

В этом случае хозяйствующий субъект при перестройке бизнес-процесса ставит своей целью не устранение каких-то отдельных недостатков в работе, а революционный прорыв (скачок) в технологии производства и продажи продукта.

3) Ликвидация закомплексованности в бизнесе.

Использование данного метода предполагает отказ от устоявшихся правил работы, от ранее незыблемых принципов ведения хозяйственного процесса и переход к новым технологиям бизнеса.

4) Использование эффективных технологий в бизнесе.

Этот метод направлен на применение более результативных форм рекламы и СМИ, которые соответствуют новым целям работы в современных условиях и в конкретной ситуации. Сюда можно отнести использование сети Интернет, консультации в СМИ, миниконференции по инновации (на предприятии, по телевидению, по радио) и др.

На основе международного опыта для осуществления среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

· Лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга.

· Владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы.

· Главный методист - специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой кампании.

· Команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса.

· Комитет наблюдателей. Образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

На сегодняшний день неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Причины неудач и факторы, способствующие успеху, постоянно исследуются. Исследователи отмечают такие факторы успеха как:

· мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;

· поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;

· понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;

· фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

· технологическая поддержка и консультационное сопровождение.

5. Бранд инновации.

Бранд инновации определяют как систему характерных свойств нового продукта или операции, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также ее производителя или продавца.

Причиной выхода инновации на рынок является жесткая конкуренция между хозяйствующими субъектами. Успех победы в этой конкурентной борьбе во многом определяется правильно разработанной бранд-стратегией и эффективностью ее применения.

В широком понимании бранд-стратегия означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брандов на рынке. В основе бранд-стратегии лежит разработка и движение бранда как целостного маркетингового комплекса по созданию дополнительных конкурентных преимуществ у данного предпринимателя на рынке.

Как прием менеджмента инноваций бранд-стратегия означает управление процессом реализации на рынке новых продуктов и операций на основе продвижения брандов инноваций.

Конкурентные преимущества, которые дает разработка и использование эффективной бранд-стратегии следующие:

1. Бранд создает естественную преграду на пути конкурентов: он вынуждает их инвестировать капитал в исследование рынка, проведение маркетинговых исследований, прибегать к бенч-маркингу, к разработке рекламных компаний, своего бранда и т.п.

2. Наличие эффективного бранда облегчает «выброс» на рынок новых продуктов и операций (технологий), захват новых ниш на отечественном рынке, захват зарубежных рынков и т.п.

3. Бранд дает предприятию дополнительное время для реинжиниринга, то есть для перестройки его деятельности на рынке в условиях кризиса. Однажды сформированный эффективный бранд поможет защитить долю на рынке без больших затрат на рекламную кампанию и без резкого снижения цен на продукт.

6. Ценовое управление.

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.

Ценовой прием управления включает в себя два основных элемента:

1. ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации;

2. ценовую политику, применяемую при реализации, продвижении и распространении инновации.

Ценообразующие факторы при производстве нового продукта или операции бывают внешними и внутренними, однако решающее значение имеют именно внешние факторы.

Внешние ценообразующие факторы отражают влияние внешней среды по отношению к производителю или продавцу инноваций. К таким факторам относятся оптимальный (наиболее реально реализуемый) спрос покупателей на конкретную инновацию, платежеспособность этих покупателей. Это дает возможность установить максимальный уровень спроса на данную инновацию и учесть его при изменении различных характеристик инновации и др.

Внутренние ценообразующие факторы отражают финансовую и производственную деятельность производителя инновации или ее продавца. К таким факторам относятся себестоимость отдельных видов продукта, имеющих вещную форму, затраты продавца на продажу инновации, объем выручки (или прибыли), который необходимо получить от реализации инновации, и др.

Ценовая политика представляет собой систему основных принципов и правил, используемых для установления цен.

Хорошо продуманная ценовая политика играет чрезвычайно важную роль при продвижении и распространении инновации.

При разработке ценовой политики необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов. К внешним факторам ценовой политики относят: изменение спроса покупателей, их интересов и привычек, активность поведения конкурентов на рынке, изменения в экономической политике государства и в политике местных органов власти в отношении налогов, сборов, ставок и условий аренды и т.п. Внутренние факторы ценовой политики включают в себя

· стремление не столько увеличить свой доход, сколько поднять свой имидж и рейтинговую оценку (т.е. работа на перспективу),

· стремление предприятия уклониться от обвинения в монополии на рынке,

· заинтересованность его в увеличении своей доли на рынке, увеличении поступления денежных средств от реализации инноваций,

· стремление избежать банкротства и др.

При разработке ценовой политики необходимо:

· Определить цели ценовой политики в отношении конкретной инновации.

· Оценить спрос на инновацию в данный период времени и в перспективе с учетом изменений условий хозяйственной ситуации.

· Проанализировать оценить производственный и экономический потенциал предприятия.

· Изучить работу конкурентов, их цены, характеристики продукта и т.п.

Примеры направлений ценовой рыночной стратегии в отношении реализации инновации:

· Не снижать цены на конкретную инновацию ниже общей величины затрат на ее производство, реализацию и оптимального уровня рентабельности.