ББК 65.290-2
Н. Ш. Епифанова Астраханский государственный технический университет
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Введение
Если рассматривать менеджмент с точки зрения его функционального предназначения, то эффективность менеджмента определяется степенью результативности основной (производственной) деятельности предприятия, т. е. степенью достижимости поставленных целей. Если же относиться к менеджменту как к процессу или деятельности по выработке, принятию и реализации управленческого решения, то его эффективность сводится к эффективному управлению данным процессом в организации.
Результативность такого процесса по выработке, принятию и реализации управленческого решения, как правило, обеспечивается лишь при соблюдении ряда правил (рациональное использование ограниченных ресурсов; приоритет качества продукции; реализация неиспользованных возможностей и ресурсов; социальная ориентация управления; наличие обратной связи, налаженной системы контроля и оценки результатов деятельности), а также при наличии в арсенале управления менеджеров прогрессивных методов и инструментов, позволяющих привести организацию к желаемой цели - «никто и никогда не ловил истину голыми руками» .
Для успешных западных компаний современные прогрессивные методы и инструменты эффективного менеджмента являются реалиями их управленческой деятельности, с помощью которых фирмы могут отслеживать в сложной и динамичной среде большое количество характеристик бизнеса, видеть их взаимосвязь, улавливать «слабые сигналы», осуществлять коррекцию стратегии развития и интегрированный контроль и, самое главное, проводить в организации соответствующие стратегические изменения. Для российских предприятий данные методы и инструменты еще не стали профессиональной азбукой современного менеджмента, и, следовательно, важнейшей задачей российских менеджеров в настоящее время является постановка, освоение и адаптация западных стандартов, трафаретов профессионального управления, методик, техник и управленческих технологий. России, переживающей трудный переход от административно-командной к рыночной системе хозяйствования, еще предстоит создание современной теории и практики отечественного эффективного менеджмента с его методологическими основами, раскрывающими его сущность, содержание, принципы, методы и инструменты применительно к российской реальности и ментальности.
Целью исследования являлась разработка научно-практических рекомендаций по оценке уровня управления и дальнейшему развитию инст-
рументов и методов эффективного менеджмента. Для достижения этой цели потребовалось решить следующие задачи:
На основе анализа существующих отечественных и зарубежных исследований по вопросам развития и применения инструментов и методов эффективного менеджмента на предприятиях обосновать выбор тех из них, которые будут способствовать приближению менеджмента российских промышленных предприятий к «совершенному» управлению;
С помощью современных методов многомерного статистического анализа исследовать эмпирическое поведение региональных промышленных предприятий, классифицировать их и выявить факторы, влияющие на эффективность их деятельности;
Разработать ряд инструментов эффективного менеджмента, адаптированных к условиям современных промышленных предприятий.
Объектом исследования являлись процессы, формирующиеся и протекающие на стратегически значимых и стабильно функционирующих промышленных предприятиях Астраханской области.
В качестве методов научного исследования в работе использовались: системный анализ и синтез, метод экспертных оценок, методы сравнительного и экономического анализа, методы многомерного статистического анализа (кластерный и факторный анализ).
1. Методы и инструменты эффективного менеджмента.
Практическая модель эффективного управления российским предприятием должна учитывать как условия и факторы внешней и внутренней среды, специфичные для отечественного производства, так и необходимость пересмотра сложившейся управленческой парадигмы и создания новой парадигмы управления, базирующейся на новых представлениях о реальности в постиндустриальную эпоху.
Новая модель эффективного управления современной организацией определяется такими приоритетными показателями эффективности менеджмента, как гибкость системы управления организацией и ее соответствие принятой стратегии; адаптивность и «отзывчивость» к постоянным изменениям внешней среды; ориентация на социальные аспекты «обучающейся» организации, связанные с полным раскрытием интеллектуального потенциала персонала организации, поощрением процессов самоорганизации и творчества в коллективе . Ее реализация требует от менеджеров развития организационных способностей к обучению и превращения организаций в самообучающиеся организации, которые характеризуются вниманием к качеству всех процессов и постоянными усовершенствованиями, сильной организационной культурой и горизонтальной структурой управления, делегированием полномочий и командной работой, практикой наделения властью и свободным обменом информацией.
Определение теоретических и методологических основ эффективного менеджмента требует создания его методического инструментария, черт и принципов эффективного менеджмента. Под эффективным ме-
неджментом понимается такая управленческая деятельность в организациях, которая на основе творческого использования всей совокупности разработанных мировой наукой и практикой современных концепций и методов эффективного управления организацией, адаптирует их применительно к конкретным условиям внешней и внутренней среды предприятия и исходит при этом из постулата, что основной ценностью и источником благополучия организации являются ее работники, самоуправляемые и самообучающиеся рабочие группы, команды.
На основании проведенного исследования были определены методы эффективного менеджмента, к которым следует отнести методы стратегического управления, контроллинга как системы «управления управлением» и самоорганизации, представляющие собой подходы, способы, позволяющие упорядочить и эффективно организовать выполнение функций управления. Кроме того, были выделены их инструменты, представляющие собой приемы, «орудия» управленческого труда, реализация которых приближает предприятие к «совершенному» управлению.
Стратегическое управление (СУ) помогает собрать воедино весь комплекс приемов и способов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения, происходящие во внешней среде. Метод СУ моделирует эффективную деятельность предприятия на определенный период через установку и постоянное корректирование целей в условиях неопределенности рыночной среды и внутреннего состояния предприятия путем определения наиболее эффективного способа достижения этих целей, т. е. выбора стратегии с помощью различных инструментов стратегического управления. Под контроллингом понимается система «управления управлением», включающая в себя стандарты профессионального управления, принятые в западной экономике, т. е. элементы отлаженного механизма эффективного менеджмента. Инструменты контроллинга сопровождают и поддерживают внутрифирменный процесс управления и принятия решений на всех уровнях предприятия, связывая воедино функции планирования, организации, координации и регулирования, учета и контроля, информационного обеспечения, мотивации и стимулирования. Основная цель контроллинга как метода эффективного менеджмента - ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и оперативных целей, а его практическая задача - ориентировать менеджеров путем подготовки и предоставления необходимой информации на принятие решений и комплекс необходимых действий. Метод самоорганизации базируется на теоретической концепции самообучающейся организации и является важнейшим, ключевым моментом формирования эффективной модели управления предприятием, предполагающей обучение и самообучение персонала, согласование интересов различных групп и делегирование полномочий, создание сильной организационной культуры и полную реализацию творческих способностей сотрудников.
2. Анализ условий и факторов, определяющих эффективность функционирования промышленных предприятий.
В целях изучения условий и предпосылок для создания эффективной модели управления региональными промышленными предприятиями особое внимание было уделено выявлению и оценке факторов, влияющих на эффективность деятельности данных предприятий. В качестве исходной базы для анализа использовались 19 основных показателей финансовохозяйственной деятельности 27-ми базовых, т. е. наиболее перспективных и стратегически значимых предприятий Астраханской области за 2001 г. Инструментом исследования служили методы многомерного статистического анализа: кластерный и факторный анализ на базе компьютерной программы «Statgraphics Plus for Windows».
В результате кластерного анализа были выделены две большие группы предприятий (кластеров). I-й кластер представляют предприятия, зарекомендовавшие себя как достаточно конкурентоспособные, рентабельные предприятия - лидеры в своей отрасли. Второй (II-й) кластер представлен развивающимися, потенциально перспективными в будущем предприятиями, у которых есть все возможности для выхода на более высокий уровень при условии выбора эффективного стиля руководства, стратегического управления организацией и использовании других методов и инструментов профессионального менеджмента.
В результате применения факторного анализа (метода главных компонент) от первоначального описания исследуемых объектов совокупностью 19-ти признаков оказалось возможным осуществить переход к четырем главным факторам: удовлетворение потребностей потребителей, удовлетворение потребностей финансовых инвесторов, совершенствование внутренних бизнес-процессов и развитие организации.
Первый фактор - удовлетворение потребностей потребителей - характеризует производственную (наибольшую нагрузку несут себестоимость произведенной продукции, численность работающих, основные производственные фонды и т. д.) и финансово-сбытовую деятельность предприятия (наибольшая нагрузка приходится на выручку от реализации, коммерческие расходы, прибыль от реализации и т. д.), т. е. данный фактор отвечает за все бизнес-процессы организации, которые приносят дополнительную ценность организации за счет отличного качества выпускаемой продукции, удовлетворения индивидуальных потребностей потребителей. Второй фактор - удовлетворение интересов финансовых инвесторов (наибольшая нагрузка на рентабельность продукции, рентабельность продаж, экономическая рентабельность активов) - позволяет судить
о привлекательности предприятия для потенциальных инвесторов и окупаемости вложенных средств (затраты на рубль товарной продукции). Третий фактор - совершенствование внутренних бизнес-процессов - характеризует уровень оснащенности производства, уровень развития и внедрения современных производственных технологий и т. д. (фондоотдача и фондовооруженность). Четвертый фактор - развитие организации - это
фактор, который характеризует уровень участия работников в процессе создания ценности предприятия и заинтересованности их в конечных результатах (производительность труда), а также сложившийся стиль руководства и политику управления (управленческие расходы). Выделенные нами факторы совпадают с основными направлениями совершенствования развития современной организации по методологии BSc , что подтверждает объективность и достоверность проведенного исследования. Данные факторы были использованы далее для разработки инструментов эффективного менеджмента.
3. Разработка инструментов эффективного менеджмента.
Темпы изменений на рынке значительно обгоняют скорость реагирования менеджмента на изменения рыночных ситуаций, поэтому в этих условиях у руководителей организаций в арсенале должен быть инструмент, который, как «приборная панель» (instrument panel, dashboard) в самолете или автомобиле, позволял бы быстро, но всесторонне оценить существующий уровень управления организацией и на основании сравнения полученных результатов с нормативными критериями принимать соответствующие управленческие решения.
Предлагаемая нами методика экспресс-диагностики существующего уровня управления выступает в роли такого инструмента в рамках метода контроллинга для измерения и оценки степени достижения целей организации и выбора корректирующих мероприятий и управленческих решений и основывается на выявленных ранее четырех факторах (компонентах), определяющих эффективность деятельности исследуемых предприятий.
При оценке уровня управления отдельным предприятием данная методика предполагает проведение расчета совокупного обобщающего показателя, а при оценке уровня управления по комплексу предприятий, региону соответствующие административные органы должны использовать другой алгоритм. В последнем случае после сбора базовых финансовых показателей осуществляется их стандартизация, т. е. приведение в сопоставимые единицы измерения. В предлагаемой методике экспресс-диагностики предусматривается сравнение рассчитанных факторов и обобщающего показателя с соответствующими нормативными пограничными критериями, которые были определены автором на основе средневзвешенных оценок по группам предприятий: эффективных и недостаточно эффективных.
Для определения готовности предприятий к процессу самоорганизации как со стороны руководства, так и со стороны персонала предложен соответствующий управленческий инструмент. На основании проведенного анализа стилей руководства лидеров некоторых промышленных предприятий Астраханской области с целью определения руководителей, готовых к процессу самоорганизации, в работе выведена формула определения степени синергии, т. е. готовности персонала к процессу самоорганизации. Результаты применения профиля синергии к ряду промышленных предприятий позволяют сделать следующие выводы по предприятиям:
ООО «Электрогаз», ООО «Астраханский рыбокомбинат»: руководство предприятий готово к самоорганизации (делегирующий стиль руководства), а работники предприятий еще не готовы брать на себя ответственность в принятии решений (профиль оценки синергии = 3,9);
ГТС и ЗАО «Астраханьстройтрансгаз»: руководство не учитывает или частично учитывает мнение подчиненных (авторитарный и консультирующий стиль руководства соответственно), но сами работники уже готовы к процессу самоорганизации предприятия (4,5 и 4,2 соответственно);
ООО «Астраханьрыбагрогаз»: ни руководство, ни персонал не готовы к самоорганизующимся процессам, о чем свидетельствует выбранный стиль руководства и низкая оценка профиля синергии.
Не случайно, упоминая о создании обучающихся организаций, мы отмечаем необходимость начинать обучение с лидеров организаций, чей менеджмент станет движущей силой в преобразовании организации. Именно поэтому первостепенной задачей правительства становится создание эффективной программы обучения менеджеров высшего звена управления, а также достижение реальных позитивных изменений в промышленности региона. В связи с этим нами разработана Концепцию формирования эффективного менеджмента на стратегически значимых промышленных предприятий Астраханской области
Основной целью Концепции является формирование условий для создания обширной информационно-методической и организационной базы для овладения приемами, инструментами и методами профессиональных стандартов управления руководителями и специалистами промышленных предприятий области.
Задачи и основные направления мероприятий Концепции:
Обучение первых руководителей промышленных предприятий области методам и инструментам эффективного менеджмента, адаптированным к условиям конкретных предприятий, на основе применения активных методов обучения;
Организация консультационно-аналитических центров;
Переподготовка специалистов с помощью проведения специализированных обучающих семинаров-практикумов по различным методам и инструментам эффективного менеджмента;
Оценка и выявление потенциально эффективных предприятий с помощью предлагаемой методики по экспресс-диагностике уровня экономического состояния предприятий;
Создание комплекта методического обеспечения обучающих семинаров-практикумов;
Создание и ведение информационного обеспечения банка данных (мониторинг) по эффективным предприятиям области и др.
Дальнейший рост и процветание предприятий возможно только за счет эффективного менеджмента и целенаправленной творческой энергии высших руководителей, которые могут побудить к активности одних работников, мобилизовать идеи других и все вместе наиболее успешно использо-
вать научно-технический и человеческий потенциал предприятия. Эффективная реализация потенциала предприятия возможна только при грамотном и обученном руководителе, который, научившись сам (не только в области управления, но и в области социологии и психологии), сможет помочь овладеть современными знаниями и информацией своим подчиненным.
Для оценки эффективности реализации Концепции предлагается интегральный показатель, частные показатели (составные части) которого отражают эффективность реализации отдельных программных мероприятий администрации Астраханской области по постановке эффективного менеджмента на промышленных предприятиях, находящихся на её территории. Важное методическое требование предлагаемого алгоритма расчета данного интегрального показателя все частные показатели соответствовали принципу: «чем выше числовое значение - тем эффективнее реализуются мероприятия».
Для определения веса частных показателей был использован метод экспертных оценок с учетом следующих критериев: уровень информированности, которую имеет показатель; степень влияния на изменение социально-экономической и экологической ситуаций; масштабность мероприятия и последствий от его реализации.
Частные показатели, характеризующие отдельные стороны интегрального показателя оценки экономической эффективности социальноэкономических последствий от реализации мероприятий Концепции, объединены в три группы: финансы, внешние процессы и внутренние процессы.
Все частные показатели объединены в интегральный показатель по следующей формуле:
где 1пр - интегральный показатель оценки экономической эффективности социально-экономических и экологических последствий от реализации программных мероприятий;
К - коэффициент значимости /-й группы частных показателей;
Gi - фактическое значение /-й группы частных показателей; п - общее количество групп частных показателей.
С учетом всех показателей, входящих в ту или иную группу, формула (1) будет иметь следующий вид:
где Р - уровень прибыли промышленных предприятий;
ВТО - внешнеторговый оборот на душу населения;
Т - уровень налогов и других обязательных платежей, собираемых на территории региона;
1пр = 0,17 (Р 1) + 0,57 (ВТО 0,4 + Т 0,3 + L 0,3) +
0,13 (УІМ 0,5 + I 0,5)
L - доля среднесписочной численности работников промышленных предприятий в общей среднесписочной численности работников, занятых на предприятиях и организациях;
VM - объем промышленного производства на душу населения;
I - инвестиции в пополнение основных и оборотных фондов отраслей экономики на душу населения.
При определении интегрального показателя оценки эффективности реализации мероприятий Концепции за базу сравнения (нормативное значение) приняты плановые значения частных показателей и соответственно плановое значение интегрального показателя с приданием им тех же балльных оценок и весов, что и текущим значениям показателей, рассчитанным для определенного момента или периода хода реализации мероприятий.
Предлагаемый метод расчета интегрального показателя оценки экономической эффективности социально-экономических последствий от реализации мероприятий Концепции можно в дальнейшем совершенствовать путем улучшения отбора частных показателей, уточнения их значимости (балльной оценки), использования в качестве критерия оценки (базы сравнения) критических числовых значений показателей.
Заключение
Разработанные в данном исследовании инструменты эффективного менеджмента, а также Концепция являются первой попыткой сформулировать основные направления становления эффективного менеджмента на промышленных предприятиях Астраханской области. Эти направления определенны на основе обобщений аналитического характера по результатам исследования эмпирического поведения данных предприятий и научного обоснования применения конкретного методического инструментария эффективного менеджмента к отечественным предприятиям. Основные результаты проведенного нами исследования могут быть положены в основу разработки единого методического подхода к становлению эффективного менеджмента на всех предприятиях страны.
СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
1. Спиркин А. Г. Философия: Учеб. - М.: Гардарики, 2000.
2. Питер Сенге. Пятая дисциплина. - М.: Олимп-бизнес, 1999.
3. Rodert S. Kaplan, David P. Norton. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, 1996.
Получено 27.06.05
INSTRUMENTS AND METHODS OF EFFECTIVE MANAGEMENT
N. Sh. Epiphanova
Different factors and conditions of effective management introduction at national enterprises are considered. Both national and foreign researches in the problems of developing and using effective management instruments and methods at the enterprises are analyzed.
The empirical behaviour of industrial enterprises in the Astrakhan region is studied through the advanced methods of multivariate statistical analysis. Their classification is given, and the factors that influence their effective performance are highlighted. A concept of effective management introduction into the Astrakhan region industrial enterprises of strategic significance is offered.
Внимание к кадровому потенциалу отечественного рынка (в том числе его ИТ-сегменту) и связанным с ним проблемам привлекается авторами PC Week/RE уже далеко не впервые. Оно и понятно: нынче только ленивый не говорит о нехватке персонала, о дефиците квалифицированных кадров (точнее, кадров необходимой квалификации) как в ИТ, так и в других областях. Ситуация эта нарастала постепенно: многие помнят, что в результате кризиса 1998 г. было выплеснуто на улицу немало "лишнего персонала", и понадобилось около трех лет для некоторого восстановления "утраченных позиций". Уже в 2001-м появились первые симптомы кадрового голода в ИТ-сегменте, отмеченные на заседании круглого стола, организованного Валерием Оськиным, в то время руководителем клуба "Перспективные контакты" (см. "Кадровый вопрос и закадровые проблемы российского ИТ-рынка" в PC Week/RE, N 48/2000, с. 26). Далее были и очередные круглые столы, и статьи на эту тему, но в последние год-полтора их количество начало расти как снежный ком: только в нынешнем году в нашем еженедельнике кадровым проблемам было посвящено около десятка публикаций. Упомянем здесь статью Х. Л. Мак-Кифри "Кадры требуют заботы" (о приемах и методах удержания и развития высококвалифицированного инженерного персонала, PC Week/RE, N 38/2006, с. 42); дилогию Маргариты Фузеевой о проблемах, возникающих при подборе кадров, с характерными названиями "Ноющие боли в области персонала" (N 28-29/2006, с. 29) и "Если что-то болит, значит, ты еще жив..." (N 33/2006, с. 30); данные Елены Позняковой о ценности выпускников технических университетов ("Кого готовят технические вузы?", N 26/2006, с. 29) и ее же анализ ситуации с кадрами на ИТ-рынке ("ИТ-специалисты стали чаще менять работу", N 2/2006, с. 34); наконец, обстоятельные материалы Владимира Митина о круглом столе на тему "Как куют кадры экспортеры ПО среднего размера? Национальные особенности набора, мотивации и развития персонала" (см. PC Week/RE, N 10/2006, с. 33). Разумеется, многие проблемы, обсуждавшиеся в упомянутых публикациях, так или иначе затрагивались в статьях других авторов по смежным темам (в частности, по корпоративному обучению, сертификации, учебным центрам и т. п.), но даже приведенный список свидетельствует об актуальности темы. Сегодня мы вместе с нашими экспертами постараемся рассмотреть важные аспекты управления персоналом в ИТ-фирмах и в компаниях - их клиентах, а также применяемые для этого подходы и инструменты, в том числе технологии автоматизации.
Итак, для начала вкратце обозначим, что представляет сегодня рынок труда, какие проблемы в области управления персоналом для него характерны.
Особенности и проблемы
Прежде чем начинать разговор о нашем отечественном дефиците, хотелось бы оговориться, что это явление беспокоит сегодня многих и не только в России: так, компания IDC недавно проводила исследование по сетевым специалистам (в области IР-телефонии, информационной безопасности, беспроводных сетей) в 31 европейской стране, выявив здесь нехватку кадров, которая, по заключению экспертов, со временем будет только нарастать, и к 2008 г. дефицит в данной сфере составит около 500 тыс. квалифицированных сотрудников*1. Так что данная ситуация не является лишь нашей национальной проблемой - скорее она отражает динамику роста "информационной экономики", когда ИТ-специалисты требуются уже не только в своей области, а "разбираются" всеми отраслями хозяйства: ведь учетные и ERP-системы используются повсеместно.
*1 В России сегодня, по данным IDC, дефицит составляет 11 400 сетевых специалистов (спрос превосходит предложение на 9,4%); к 2008 г. он возрастет до 60 тыс. человек (24,5%).
Скажем по секрету, что квалифицированный кадр сегодня в дефиците практически в любой отрасли: на днях на конференции по инновациям в образовании - на ней речь шла об образовании в целом, а не только в области ИТ - Игорь Фрумин, представитель Всемирного банка, привел свой разговор с ректором одного датского университета, который говорил: "Да что деньги - с ними проблем нет, проблема с мозгами, с людьми (!), вот самый главный и дорогостоящий ресурс". Так что "человеческий капитал" - один из основных активов в любых видах бизнеса.
И этот капитал непросто создать (обучив до нужной квалификации), очень трудно найти готовым (необходимого уровня), сложно сохранить, а потому и грамотное управление им - задача со многими переменными. "В будущем проблема с профессиональными кадрами будет только усиливаться, - считает Алексей Казарезов, - ведь экономика страны растет, увеличивается потребление, а это значит, что теперь работники не только хотят иметь стабильный заработок, но и претендуют на повышение материальной и нематериальной заинтересованности. Времена, когда человек за свою трудовую деятельность не менял своей профессии и оставался преданным одному работодателю, безвозвратно уходят, современный специалист за свою карьеру место работы меняет в среднем семь раз, а сферу профессиональной деятельности - два-три раза. И это не только наша, это общемировая тенденция. Однако проблему кадрового голода каждый работодатель решает по-своему, здесь многое зависит от специфики бизнеса".
В ИТ-сфере помимо расширения самого сегмента возрастает и сложность задач, которые приходится решать специалистам. Как отметил Владимир Химаныч, помимо задачи подбора сотрудников и создания оптимальных условий для их совершенствования важным фактором является развитие лидерских качеств менеджеров: "Для решения этих задач мы привлекаем большое количество ресурсов: чтобы подыскать для компании сотрудников, используем наш сайт www.microsoft.ru и его карьерный раздел, занимаемся прямым поиском, работаем с агентствами; развиваем программу для выпускников вузов. Очень существенны и вопросы обучения: в среднем наши менеджеры тратят на это две с половиной недели в год (без учета тренингов онлайн)".
Эксперты, принимавшие участие в обсуждении темы
Владимир Акимов, генеральный директор "АиТ СофГ’ |
|
|
| Михаил Гусев, заместитель генерального директора "Босс. Кадровые системы" |
|
| Сергей Замковой, генеральный директор Центра кадровых технологий |
|
| Алексей Казарезов, директор Центра корпоративных решений "Парус" |
|
| Ольга Пантелеева, коммерческий директор компании "АНД Лроджект" |
|
| Михаил Панченко, руководитель отдела развития бизнеса и сервиса компании "SAP СНГ |
|
| Ольга Сабинина, партнер кадровой компании "Агентство Контакт" |
Владимир Химаныч, директор департамента по управлению персоналом "Майкрософт Рус" |
В области обучения персонала отмечается повышение его скорости и качества, применение системного подхода к обучению. "Подобная картина, - подчеркивает Ольга Пантелеева, - наблюдается и на предприятиях, с которыми мы работаем: руководители многих компаний внедряют инструменты и методики, дающие преимущества на рынке, в том числе и в области управления персоналом. Как правило, активно используются тренинги, корпоративные "библиотеки", наставничество, создание базы знаний и поддержка тех специалистов, которые хотят учиться и учатся. Но если говорить о крупных промышленных предприятиях с богатым "советским" наследием, где работают тысячи сотрудников старой закалки, то основные проблемы лежат в области организации работы и, что самое печальное, менталитета. Встречаются такие варианты: труд оценивается по валу (например, по количеству выплавленного металла в тоннах), и рабочие "гонят" то, что позволит им получить заслуженные бонусы и премии, все строится по принципу "вал по плану, план по валу". Разрыв между мотивацией сотрудников и целями предприятия влечет за собой срыв сроков поставок, потерю перспективных клиентов".
Иными словами, сегодня в сферу понятия "работа с персоналом" попадают не только "вечные темы" отдела кадров и бухгалтерии (кадровый учет и начисление зарплаты), но и управление обучением и развитием персонала, подбором персонала, мотивацией, компенсациями и бенефитами, карьерой, затратами и т. д. "Как правило, - отмечает Михаил Гусев, - решение этих задач невозможно без информационной поддержки наиболее трудоемких рутинных функций управления персоналом, таких как организационный менеджмент; администрирование персонала; кадровый документооборот; производственно-аналитический учет затрат на персонал; расчет заработной платы; налоговая и государственная отчетность по персоналу; произвольная аналитическая отчетность".
На новый вызов, о котором мы говорили выше, - дефицит людей нужного профиля (по опыту, знаниям, навыкам, поведению, способностям), которые к тому же недешево себя позиционируют, - Владимир Акимов предлагает отвечать следующим образом: "Надо максимально упростить задачу, чтобы с ней смог справиться обычный вменяемый человек, возможно, разбив ее на составные части. Но и в данном случае без информационной поддержки не обойтись. Другой путь - воспитать, перепрофилировать, заинтересовать существующий персонал - также трудно реализовать без использования методологии и инструментов Orgware, создания на предприятии моделей компетенции, управления обучением и механизмов их применения".
Иными словами, для преодоления главных проблем нынешней кадровой ситуации есть два пути: разработка организационной системы, охватывающей все аспекты управления персоналом, где ключевую роль играют разнообразные инструменты мотивации сотрудников, и ее технологическая поддержка с помощью соответствующих ИС.
Управление персоналом: инструменты
Итак, основными инструментами для управления персоналом эксперты считают материальное стимулирование и нематериальную мотивацию. Правда, их соотношение они видят по-разному: "То и другое важно в равной степени" (Владимир Химаныч); "Есть ощущение, что 60% - это деньги, а 40% - нематериальная составляющая: поощрение инициативы, совместная работа, сложные задачи "а-ля вызов"" (Ольга Пантелеева); "Все зависит от конкретного бизнеса. Там, где более востребован интеллектуальный труд, - очень важно, как выстроена система нематериальной мотивации" (Алексей Казарезов, Михаил Панченко); "Соотношение зависит от человека: есть люди, которые трудятся с полной отдачей независимо от материального стимулирования (в разумных пределах), а есть такие, что работают плохо независимо от размера оплаты. То же самое можно сказать и про нематериальную мотивацию" (Сергей Замковой). Однако несмотря на некоторые расхождения, эти оценки не противоречивы, а отмеченные различия говорят лишь о том, что использование данных инструментов - дело очень тонкое и требует от руководителя внимания и умения. Некоторые эксперты даже считают, что к этому у руководителя должны быть врожденные способности (см. мнение Людмилы Мосиной на врезке "Задатки хорошего руководителя...").
Структура использования различных возможностей
современных HRM-систем в российских компаниях
(предоставлено компанией “БОСС. Кадровые системы”;
основано на данных исследования “Роль HR-служб
в управлении изменениями” (2004),
проведенного фирмой E-xecutive.ru)
Не будем здесь детально касаться вопросов материального стимулирования (о некоторых аспектах этой проблемы - чуть ниже, в разделе "Управление персоналом: технологии"), эта тема активно обсуждалась в упомянутых выше публикациях нынешнего года; поговорим о так называемой нематериальной мотивации (НМ) как инструменте для управления персоналом и возможностях ее применения, тем более что в представлениях о НМ имеются некоторые разночтения.
Часть экспертов, к которым мы обратились с вопросом об объеме понятия НМ, считают, что сюда относятся стимулы, которые так или иначе не приводят к материальным затратам для работодателя, но тем не менее важны для работника. И Алексей Казарезов приводит такие примеры: "Большинство из них можно коротко выразить так - "если не можете дать денег, дайте больше свободы". Там, где специфика производства позволяет, работодатели предоставляют сотрудникам возможность работать по гибкому графику. Это важно для работников - если их такой возможности лишить, нужно будет думать о какой-то адекватной замене материальным стимулом. На многих предприятиях наших клиентов используется также такой метод НМ, как включение сотрудников в кадровый резерв на руководящие должности и предоставление различных льгот в связи с выходом на пенсию (в том случае, когда нарабатывается особого вида стаж)". С этим мнением согласны и продолжают список нематериальных стимулов Михаил Гусев ("признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, деловые льготы, система поощрений - награды, грамоты и пр."), Владимир Химаныч ("возможности применить свои знания в компании, добившейся лидерства на рынке, реализовать свои амбиции в международном бизнесе, работая с передовыми продуктами и, самое главное, в прекрасной команде с талантливыми людьми") и Сергей Замковой ("должностное повышение, повышение уровня ответственности, возможность принимать решения").
Мне же ближе несколько иной подход к определению понятия НМ - относить сюда все остальные способы поощрения и стимулирования сотрудника, кроме собственно денег (зарплаты, премии, бонусы, кредиты и прочие выплаты). Подобного взгляда придерживаются многие рекрутеры. Официальное определение, с их точки зрения, выглядит так: нематериальной мотивацией персонала называется совокупность позитивных, применяемых строго индивидуально способов, методов, приемов управления персоналом (помимо прямой оплаты труда), направленных на привлечение, закрепление и повышение эффективности деятельности наемного работника. Ольга Сабинина, например, считает, что НМ - это некие дополнительные возможности, которые предоставляет компания; все, что компания предлагает сотруднику, кроме денег. Причем несмотря на то, что такое стимулирование называется нематериальным, практически любое из этих благ для компании стоит денег. "Это в первую очередь так называемый социальный пакет, - пояснила она, - который существует во многих компаниях, хотя его объем и наполнение могут существенно различаться. В него, к примеру, могут входить оплата детского сада, совместные занятия спортом, корпоративные праздники, обучение, медицинская страховка, бесплатная еда. В качестве НМ могут использоваться и весьма нетривиальные вещи - так, одна компания очень гордится тем, что она предлагает такую возможность: у сотрудника дома устанавливается видеокамера, и он, не отвлекаясь надолго от работы, может общаться с женой, наблюдать за играми детей, контролируя уровень безопасности своей семьи. Другая фирма серьезно занимается решением социально-бытовых вопросов, созданием общей жизненной инфраструктуры: люди вместе отдыхают на море, катаются на лыжах. Из такой компании человека "утащить", "переманить" практически невозможно, потому что не только он сам, но и жена и ребенок будут лишены привычного круга общения - а это настолько значимо, что должно случиться нечто чрезвычайное, чтобы человек ушел. Однако подобная атмосфера не возникнет сама собой - над ее созданием должен работать талантливый, опытный и достаточно высокооплачиваемый HR-специалист или даже целая команда. На самом деле правильно построить корпоративные мероприятия (совместно отметить день рождения или праздник) очень непросто: они должны адекватно встраиваться в общую политику и стиль жизни компании; наконец, это требует немалых затрат. Для компаний с грамотно построенной корпоративной политикой они вполне оправданны, поскольку приносят нужный результат. Однако есть фирмы, где не ведется системной работы с персоналом, и тогда деньги на подобные акции тратятся бессмысленно: отдачи нет, потому что всеми сотрудниками подобные мероприятия воспринимаются негативно, как "обязаловка"".
Для компаний, где высока доля интеллектуального труда, важным фактором НМ будет возможность обучения, причем речь может идти не только о тех или иных краткосрочных формах повышения квалификации, но и об авторизованном обучении (полностью или частично за счет фирмы) с выдачей сертификата. Если говорить об ИТ-компаниях, то здесь немалую роль играют такие условия труда, как хорошее оборудование и его своевременное обновление. Менеджер любого уровня должен ставить перед собой задачу получить эффективного сотрудника, он должен уметь виртуозно применять те самые нематериальные стимулы - разговор, признание, поощрение, продвижение. Например, сказать: "Знаешь, зарплату мы тебе не увеличиваем, но хотим поручить тебе очень важную, хотя и непростую работу". Здесь будут действовать и маленькие, незаметные рычаги управления типа: "Ты сегодня молодец, классно все сделал". Они не стоят ни копейки, но их грамотное применение может принести тысячи.
Ольга Сабинина привела такой пример из жизни одной российской ИТ-компании: "Я знала фирму, которая своих сотрудников кормила завтраками, обедами и ужинами. И у них вообще не было текучки кадров. Суть их кадровой политики такова: они набирают молодых, как правило, неженатых немосквичей - студентов, аспирантов. Им предлагают не очень большую зарплату. Но при этом обучают и кормят. И больше ничего не надо. Для молодых людей регулярно готовить себе утром и вечером еду - целая проблема. Это серьезный фактор мотивации. Однако подчеркну строгую избирательность, индивидуальность данной акции: в любой другой компании с персоналом иной возрастной группы подобная политика не дает абсолютно никакого эффекта. Компания может тратить огромные деньги впустую - никто этого не оценит".
Главный вывод таков: нематериальные факторы стимулирования очень важны, но это тонкий инструмент, эффективный только при строго индивидуальной подгонке под условия конкретной компании, с конкретными задачами, конкретными сотрудниками и конкретной кадровой политикой. Причем сама политика может изменяться в широких пределах.
В заключение приведу рассказ одного менеджера по управлению персоналом (к сожалению, пленка, сохранив этот рассказ, не сохранила имени): "Внимательное изучение наработанных в Hewlett-Packard методов управления человеческими ресурсами создает удивительное впечатление продуманности всех вариантов развития карьеры каждого сотрудника. Если ты принят на работу в компанию, ты просто работай, а за тебя уже все просчитано - что нужно тебе самому, твоей жене, детям. Все диагностируется: на какой стадии развития карьеры, при каком стаже, в какой ситуации - и тут же четкие предложения, когда у тебя что будет. В зависимости от усердия и прочих обстоятельств либо быстрее получаешь нечто из ранее запланированного, либо говорят - извини, выбор на данный момент сузился. Подобная возможность весьма стимулирует и привязывает к компании топ-менеджеров и специалистов. А какие замечательные идеи - человеку открывают счет сроком на три - пять лет и говорят: ты можешь копить на машину, квартиру или на что-то еще такое же большое и серьезное. В первый год компания добавляет ровно столько, сколько вкладывает сотрудник. Условия вклада предусматривают, что если он закрывает счет раньше срока (например, по причине ухода), то без процентов и без доли компании. То есть забирает только свое. Но по прошествии указанного срока накопленной совместными усилиями суммы будет достаточно для покупки, например, дома. Более того, когда он на эти деньги купит дом, он сделает следующий вклад. И если он все это подсчитал, поделил и помножил, то мыслям об уходе просто нет места!" Вот пример квалифицированного применения и эффективного сочетания материального и нематериального стимулирования.
Управление персоналом: технологии
Понятно, однако, что современный бизнес, для которого характерны высокая динамика (не только в ИТ-сфере), укрупнение компаний, снижение нормы прибыли и усиление конкуренции, помимо адекватных и точно просчитанных организационных схем и методик требует подкрепления их технологиями. При этом речь идет не только о задачах "высшего порядка" - управления и планирования - но и о грамотном решении учетных задач, особенно когда они резко осложняются, например, масштабом предприятия. Стандартная процедура расчета зарплаты станет весьма нетривиальной, если говорить о необходимости одновременного расчета зарплаты для нескольких десятков тысяч сотрудников с учетом того, что схемы начисления могут быть различными (оклады, агентские вознаграждения и пр.). Недавно мы писали о таком проекте: для одного из ведущих страховщиков, обладавшего большим количеством территориально распределенных филиалов и многочисленной агентской сетью, компании "БОСС. Кадровые системы" и Fujitsu Siemens Computers создали специальное решение на основе СУБД Oracle и системы управления персоналом "БОСС-Кадровик" (PC Week/RE, N 46/2005, с. 2), с помощью которого удавалось достичь скорости расчета более 3000 "человек в минуту" (т. е. за минуту система производила расчет зарплаты в среднем для трех с половиной тысяч человек).
Разумеется, в очереди на автоматизацию управленческих задач "кадровый вопрос" не всегда оказывается на первом месте. В каких-то случаях это оправданно (в частности, в дистрибьюторской компании с высокими оборотами и небольшим количеством сотрудников - здесь важнее в первую очередь автоматизировать управление бизнесом в целом), где-то зависит от "субъективных" обстоятельств. Например, Сергей Замковой отметил, что немало клиентов их компании решают данную задачу не по плану, составленному ИТ-отделом, а по инициативе отдела кадров: "Чем сильнее менеджеры по персоналу хотят автоматизировать свою деятельность, тем скорее они это делают. Бывали даже случаи, когда, покупая наши системы, ИТ-специалисты клиента говорили, что в ближайших планах у них стоит внедрение ERP-системы, но специалисты отдела кадров не хотят ждать".
И все же, констатируя, что до последнего времени вопросы управления персоналом стояли в ряду задач по автоматизации отнюдь не на первом месте (и это отражается даже в ИТ-прессе, где среди описанных проектов по внедрению ИС не часто встретишь упоминания о реализации решения для данного сегмента), многие эксперты отмечают, что ситуация постепенно начинает меняться. Одни связывают это с осознанием того факта, что люди - основная ценность и стратегический актив предприятия (Михаил Панченко, Михаил Гусев), другие - с усиливающимся кадровым голодом и прочими обстоятельствами (Владимир Акимов). При наличии перечисленных факторов основными, на наш взгляд, являются все же объективные требования бизнеса, ярче всего проявляющиеся в крупных компаниях со сложной структурой и особенностями производства. Большинство компаний малого и среднего бизнеса обычно используют лишь учетный функционал HRM-систем (учет кадров, начисление зарплаты)*1, но, как отметил Владимир Акимов, уже на этом витке создание единого информационного поля кадровиков, табельщиков и расчетчиков зарплаты дает новое разграничение прав и обязанностей сотрудников данной категории.
*1 HRM - Human Resource Management, управление людскими ресурсами.
На предприятиях, где работает несколько тысяч человек (иногда до 25 тыс.), становятся серьезными проблемами обеспечение кадрового документооборота, учет отработанного времени (особенно при сдельной оплате), на технически сложных производствах - проведение своевременных переподготовок, инструктажей и сдачи экзаменов (особенно обязательных, предусмотренных правилами Ростехнадзора: техника безопасности, допуски к работе со спецоборудованием и пр.), переход на более современные схемы оплаты труда (Алексей Казарезов упомянул о переводе крупнейшего в СНГ предприятия по производству комплектующих для тракторной техники - Чебоксарского агрегатного завода - со сдельной системы оплаты труда на балльно-премиальную, что также невозможно без применения соответствующих ИС), а аналитика по персоналу в различных разрезах становится необходимым инструментом менеджмента. Этому способствует также следующий факт, отмеченный г-ном Казарезовым: "Еще с советских времен на крупных предприятиях существуют отделы планирования и развития персонала (кроме собственно отдела кадров). Вот как раз они сейчас все больший интерес проявляют к таким темам, как управление мотивацией, резервом кадров, обучением и переподготовкой, но уже на основе современных представлений".
| Задатки хорошего руководителя передаются по наследству? Генетические истоки некоторых механизмов нематериальной мотивации
Мнение Людмилы Мосиной, директора Института психогенетики, члена Международной ассоциации по организационному развитию В сфере современного бизнеса люди представляют собой самый ценный и чувствительный ресурс. Наиболее важным мотивирующим фактором, на мой взгляд, является партнерское и лояльное отношение к фирме, чувство гордости за свою фирму. Это - фундамент, на котором можно строить успешный бизнес. Но формирование этого фундамента требует немалых усилий и специальных знаний. Все начинается с отношения руководителя к своим сотрудникам. Если он способен видеть в сотрудниках самых важных клиентов своей компании, то воодушевление и энтузиазм последних не заставят себя ждать. Созвучные мысли находим в книге Харви Маккея "Как уцелеть среди акул": если относиться к сотрудникам как к бездушным автоматам, винтикам механизма, существующего для реализации наших планов, то "...ничего путного из этого не получится. ...Соберите достаточно сведений о людях, с которыми вы работаете, чтобы понять их нужды и суметь проявить искреннюю заинтересованность в их судьбе. Выразите им эту свою заинтересованность и сделайте их своими друзьями. В гораздо большей степени, чем вы можете себе представить, они работают ради вас, ради вашего одобрения, а не просто ради получаемого от вас жалованья. Если вы, проявляя внимание к ним, убедите их, что ваше одобрение идет от души, то вы сделали значительный шаг к успеху ваших долгосрочных планов". Я консультировала директора одного завода, которому практически из пепла удалось возродить предприятие. Ко мне он обратился, когда завод уже неплохо работал и требовалось укреплять позиции на рынке. На мой вопрос, как ему удается заставлять людей трудиться при столь небольшой зарплате, он сказал: "Вероятно, они верят мне и заразились моим энтузиазмом и интересом". В большинстве своем сотрудники говорили, что директор - сильная и привлекательная личность, вдохновляющая своей любовью к делу и умением общаться с людьми. И больше никаких секретов возрождения промышленного предприятия в конце 90-х... С таким же вдохновенным трудом я встретилась в одном из банков. Казалось, что никто ничего специально не делал для мотивации сотрудников, просто руководитель был искренне заинтересован в успехе банка и сотрудники отражали его отношение к делу. Через полгода руководителя поменяли, и тут же изменилось отношение людей к делу. Новый руководитель требовал жесткой дисциплины, ввел жесткий контроль - сотрудники тут же потребовали увеличения зарплаты, начали "забастовку по-итальянски", т. е. стали работать строго по правилам и ничего не делали сверх того. Как видим, все очень просто: проявляй искренний интерес к другим. Но если его нет, то где взять? И почему у одних он есть, а у других - сколько ни стараются, ничего не получается? Все дело в вашей генетической предрасположенности. Мы наследуем не только цвет глаз и форму носа от кого-то из своих предков, но и обстоятельства жизни, и модели поведения, и даже способность к успеху и богатству. Наши предки в некотором смысле - кукловоды, которые дергают за ниточки и "заставляют" нас желать чего-то такого, чего не удалось им самим. Их ценности, нереализованные желания, заветные или неосторожно высказанные мысли могут найти свое воплощение в жизни детей, внуков и правнуков. Только осознав это, мы можем изменить деструктивные модели своей судьбы и предпринять сознательные шаги для освобождения от генетической зависимости. Есть люди, которые унаследовали от предков чувство неудовлетворенности, ставшее константой в их жизни, переменной же служат те обстоятельства, которые они "привлекают" в свою жизнь, чтобы еще и еще раз испытать это чувство. Людей такого типа можно мотивировать различными способами, но они всегда будут неудовлетворены тем, что вы им предлагаете. Иногда считают, что чувства, которые мы испытываем, вызываются теми или иными обстоятельствами и людьми, но это не так. Мы сами привлекаем в свою жизнь соответствующие обстоятельства и людей, т. е. причина того, что происходит с нами в жизни, внутри нас самих. И если вы научитесь быть удовлетворенным и испытывать вдохновение и энтузиазм от работы, то привлечете в свою жизнь подобных же людей и не надо будет ничего делать специально, чтобы они хорошо работали. Вопрос о мотивации других - очень личный вопрос собственного желания работать и умения радоваться жизни. В книге д-ра Вайсбаха "Эмоциональный интеллект" (М., 1998) я нашла подтверждение своим мыслям. Он пишет: "Если Вы сами воодушевлены, то Вам не нужно уговаривать других решать какую-либо задачу. Ваш внешний вид говорит сам за себя. Настрой "я делаю это охотно и я это сделаю" послужит бoльшим стимулом для других, чем любое материальное вознаграждение". Для кого-то важным стимулом может быть ощущение "авторского права" (возможность сделать что-то собственными силами), для другого - свобода в принятии решений, а третий ради перспективы "стать единственным бойцом на посту" будет готов на многое. "Стимулы, исходящие изнутри, - считает д-р Вайсбах, - гораздо сильнее, чем любое пришпоривание извне. Вы создадите для другого самый сильный стимул, если сможете поставить себя на его место и узнаете, что дает ему радость и в чем ему нужно утвердиться". |
Отдельной важной задачей (интегрированной при этом в кадровый менеджмент) является управление обучением. Этому аспекту уделяется сегодня повышенное внимание не только из-за дефицита кадров (в связи с чем компании вынуждены самостоятельно готовить для себя нужных специалистов), но и по причине развития крупных производств со специальными условиями труда, о чем упоминалось выше. Чтобы проиллюстрировать актуальность подобных задач, приведем проект автоматизации обучения и аттестации персонала в Петербургском метрополитене, о котором рассказал Михаил Гусев: "Только постоянных сотрудников здесь около 13 тыс., с сезонными рабочими численность возрастает до 18 тыс. человек. Большинство работников имеет специальные допуски, которых на предприятии в общей сложности 19 групп. Каждый сотрудник в соответствии со своей специальностью и квалификацией должен периодически проходить обучение, повышение квалификации и аттестацию. Естественно, для такой большой компании, как Петербургский метрополитен, каждое подобное мероприятие оборачивалось лавинообразным ростом документооборота и большой потерей времени. В результате автоматизации удалось не только ускорить работу по этим мероприятиям; теперь благодаря привязке каждого сотрудника к соответствующему профилю должности сбор учебных групп, распределение курсов и анализ "оценок" по результатам аттестации лежит на ИС".
Сегодняшние технологии позволяют автоматизировать и некоторые специфические потребности кадрового менеджмента вплоть до отдельных аспектов НМ. Об одном из таких примеров рассказал Владимир Акимов: "Известно, что один из методов НМ - повышение лояльности персонала, создание более открытой системы информирования сотрудников о плановых и фактически достигнутых (учтенных) результатах деятельности. Исходя из этого мы предлагаем следующее решение - специализированный портал для сотрудников и руководителей компании. Здесь каждый сотрудник может получить справку о своих заработках, плановых и использованных отпусках, сделать заявления на вычеты и т. д. Кроме того, на сайте имеется информация об оргструктуре и ключевых должностях, их правах и обязанностях, возможностях коммуникации с руководством, что также полезно для развития кругозора сотрудников".
Представляют интерес и такие возможности некоторых специальных кадровых ИС, как подбор персонала в корпорации или кадровом агентстве, желающем улучшить взаимодействие между рекрутерами и начальниками отделов (работодателями): с их помощью можно вести учет кандидатов и вакансий, контролировать конкурсный отбор и т. п.
Что предлагает рынок
В качестве примеров расскажем о некоторых компаниях, которые сегодня предлагают ИС и решения в области управления персоналом. Три фирмы из этого списка - "АиТ Софт", "Босс. Кадровые системы" и "Центр кадровых технологий" - специализируются конкретно в области разработки, внедрения и сопровождения решений по автоматизации управления персоналом, остальные создают свои кадровые системы в составе своих же ERP-решений и продвигают отдельно или вместе с последними. Оговоримся сразу, что данным списком их набор не ограничивается; компании расположены в алфавитном порядке.
"АиТ Софт". Компания основана в 1991 г., за 15 лет прошла путь от выпуска программы для расчетов с персоналом ("АиТ:Зарплата") до создания полнофункционального программного комплекса "АиТ:Управление персоналом", позволяющего решать широкий круг учетно-статистических и аналитических задач, связанных с кадровым менеджментом. В состав комплекса входят следующие модули: "Кадры", "Зарплата", "Табельный учет", "Учет рабочего времени", "Учет выполненных работ (наряды)", "Персонифицированный пенсионный учет", "Планирование штатных расписаний", "Автоматизация работы с негосударственным пенсионным фондом", "Репликация". Кроме того, дополнительно разработаны специализированные решения, помогающие в необходимых случаях расширить возможности программного комплекса - это "Оценка и аттестация персонала", "Автоматический учет рабочего времени (электронная проходная)" и др. Интересными особенностями данной ИС являются новые средства: "Кадровый веб-портал" (решает задачу широкого информирования сотрудников о делах компании, что способствует повышению их лояльности и может использоваться в качестве инструмента НМ); "Управление компетенциями" (для разработки моделей компетенций предприятия, профилей сотрудников; помогает формировать планы на обучение, на создание кадрового резерва, предложения по мотивации и пр.; "Управление обучением" (для формирования планов на обучение и тренинги, ведения сведений о провайдерах обучения, отслеживания процессов и результатов обучения).
Блок-схема подбора персонала в системе “БОСС-Кадровик”
"АНД Проджект" входит в состав Национальной компьютерной корпорации и специализируется на разработке и внедрении решений на базе ERP-системы Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta) для производственных предприятий и холдингов. Именно в крупных территориально распределенных компаниях, на которых работают тысячи и даже десятки тысяч сотрудников (один из клиентов "АНД Проджект" по внедрению Microsoft Dynamics AX - ОАО "Объединенная угольная компания Южкузбассуголь" - насчитывает 23 000 человек), задача эффективного управления кадрами является острой и подлежит автоматизации наравне с управлением финансами, бюджетированием и логистикой. Поэтому специалистами фирмы было разработано решение "АНД Проджект: Расширенный учет кадров для Microsoft Dynamics AX", которое отличается от других систем, решающих похожие задачи, тем, что органично встроено в ERP-систему, фактически являясь ее частью. Задачи, связанные с расчетом зарплаты и кадровым учетом, как правило, очень трудоемки (особенно на крупных предприятиях) ввиду большого объема данных, вычислений, повышенных требований к безопасности и надежности расчетов. В решении "АНД Проджект" можно вести организационную структуру и штатное расписание, тарифные сетки, индивидуальные сведения о сотрудниках, их аттестации и пр. Система позволяет оформлять трудовые отношения, осуществлять кадровое движение, рассчитывать отпуска и командировки, формировать производственный календарь и готовить большое количество управленческой отчетности, касающейся кадров. При внедрении ERP-системы в компании "Якутуголь" задача управления кадрами была реализована первой: полностью автоматизирован и переведен в промышленную эксплуатацию кадровый учет на предприятии, насчитывающем более 9000 сотрудников. Решение "АНД Проджект: Расширенный учет кадров" зарегистрировано в компании Microsoft, где внесено в международный каталог партнерских отраслевых и функциональных продуктов для системы Microsoft Dyna-mics AX.
"БОСС. Кадровые системы" (группа компаний "АйТи") - разработчик ИС для управления персоналом "БОСС-Кадровик". С 1993 г. данная система прошла путь от заказной разработки в области учета кадров и расчета зарплаты до тиражной полнофункциональной системы управления персоналом. На сегодняшний день "БОСС-Кадровик" состоит из следующих контуров: "Учетно-вычислительный контур", "Контур управления кадровыми процессами" и "Контур анализа кадровых процессов". Используя возможности соответствующих контуров, пользователи системы могут вести всю учетную работу по персоналу, рассчитывать заработную плату, управлять различными мероприятиями по персоналу (подбор, оценка, мотивация, обучение), анализировать кадровую деятельность в различных разрезах и т. д. Система позволяет предприятиям на практике реализовать единую кадровую политику, основанную на унифицированных процедурах, проводить структурно-функциональную оптимизацию дочерних предприятий согласно профилю успешной компании, оптимизацию численности и профессионально-квалификационного состава трудовых ресурсов, централизованно управлять различными группами персонала в масштабах холдинга, а также проводить объектитвный агрегированный анализ состояния человеческих ресурсов холдинга. ИС отличается высокой производительностью: способна обрабатывать массивы данных о десятках и сотнях тысяч человек, обеспечивать одновременную работу сотен пользователей. Благодаря универсальному интерфейсу интеграции "БОСС-Кадровик" успешно работает с финансовыми, бухгалтерскими, управленческими и другими информационными системами.
Корпорация "Парус", основанная в 1990 г., является разработчиком комплексной ИС для автоматизации управления под названием "Система управления ПАРУС". Одной из четырех ее подсистем, охватывающих соответствующее бизнес-направление деятельности предприятия, является "Управление персоналом". Помимо традиционных участков учета персонала, табельного учета и расчета зарплаты здесь имеется функционал для автоматизации учета фактически отработанного времени, который интегрирован с автоматизированной системой контроля доступа на базе электронных пропусков; разработаны инструменты для реализации любой самой сложной системы премирования, учитывающей различные информационные срезы - от личных данных до суммы отчисленных налогов; имеются возможности для планирования обучения персонала и разработки бюджета на основе этих планов, ведения списков кадрового резерва, учета и планирования медосмотров. Кроме того, есть гибкий функционал, который позволит автоматизировать балльную систему оплаты труда. Для быстрого создания дополнительных модулей и функций созданы такие инструменты, как дизайнер пользовательских интерфейсов и конструктор отраслевых расширений.
Центр кадровых технологий более 10 лет специализируется в сфере разработки ИС для управления персоналом. Среди его продуктов - три основных пакета: "Фараон", "Резюмакс" и "Рекрутер". Первый служит для автоматизации управления персоналом: ведет учет личных дел, кадровых операций (приемы, переводы, увольнения, командировки, больничные, отпуска, обучение и пр.), выводит приказы в соответствии с унифицированными формами, занимается учетом рабочего времени, выстраивает организационную структуру, организует делопроизводство и т. д. Для того чтобы ИС легко можно было подстроить под себя, не обращаясь за помощью к программистам, в системе "Фараон" предусмотрены специальные конструкторы форм, отчетов и документов; шаблоны документов создаются непосредственно в программе Word. Чтобы сотрудник отдела кадров не забыл важную информацию, в ИС встроен специальный планировщик рабочего времени, который на основе сведений в личных делах сотрудников напоминает о днях рождения, окончании испытательных сроков и трудовых договоров, а также об отпусках и других запланированных кадровых операциях. Для этих целей можно использовать также блок "Календарь" из MS Outlook. Система "Рекрутер" автоматизирует подбор персонала в отделе кадров или в небольшом кадровом агентстве: ведет учет кандидатов, вакансий, затрат на подбор персонала, а также автоматизирует проведение конкурсного отбора. Аналогичными возможностями обладает ИС "Резюмакс", отличаясь от предыдущего пакета расширенными возможностями коллективного взаимодействия и удаленной работы с БД и корпоративным веб-сайтом.
"SAP СНГ" в настоящее время продвигает ряд комплексных решений для разных отраслей, для среднего и малого бизнеса, а также полнофункциональное ERP-решение "Управление ресурсами предприятия". Составной частью последнего является подсистема "Управление человеческим капиталом" (HCM), которая объединяет технологии управления персоналом с возможностью реализации стратегических целей компании в рамках единого информационного пространства. Она обеспечивает выполнение функций планирования и аналитики, оперативного управления персоналом, формирования и развития кадрового потенциала, управления сотрудничеством и коммуникациями и многое другое; позволяет отделу управления персоналом более тесно и эффективно сотрудничать с руководителями других структурных подразделений. Руководителям кадровых служб данное решение помогает разрабатывать и внедрять эффективную стратегию управления персоналом на основе всестороннего анализа имеющейся информации, контролировать процесс ее реализации и своевременно вносить в стратегию коррективы, оценивая с помощью инструментов моделирования различные сценарии управления "человеческим капиталом".
Трудности и перспективы
Разумеется, даже такие опытные игроки рынка, что перечислены выше, имеющие немало наработок в областях консалтинга для кадрового менеджмента и внедрения соответствующих программно-аппаратных решений, не в силах автоматизировать абсолютно все функции управления персоналом. И эксперты отмечали, что немало задач стоит на очереди в ряду перспективных разработок, а некоторые, увы, автоматизации не подлежат - это, например, как отметила Ольга Пантелеева, "...все, что связано с психологией, живыми людьми. Можно подготовить техническое задание и запрограммировать что угодно, но не отношения".
Из перспективных задач отметим следующие. По мнению Алексея Казарезова, был и остается интерес к интеграции систем управления персоналом с системами психологического тестирования. "На сегодняшний день наши клиенты хотят в составе комплексной системы автоматизации иметь функционал для паспортизации и аттестации рабочих мест по условиям труда", - добавил он.
Как считает Михаил Гусев, из нерешенных, но актуальных проблем можно выделить вопросы нормирования труда. Сегодня это один из самых острых вопросов. Старые отраслевые нормативы, существовавшие в советский период, потеряли свою значимость, а новых пока нет. Этот момент затрагивает многих кадровиков, и задача в данном случае превращается в методологическую.
Владимир Акимов среди перспективных задач выделяет следующие: персонализация обучения; создание персональных программ обучения и тренингов, а также контроля их эффективности; использование информации о работнике, о его интересах и способностях с целью повышения его же эффективности.
Как и эксперты в целом, Алексей Казарезов прогнозирует: "В условиях конкуренции за кадры будет просыпаться настоящий интерес к комплексным системам управления персоналом". А когда количество HRM-систем станет таким, что на каждую потребность управления персоналом будет находиться целый ряд решений, то, по мнению Сергея Замкового, на первый план при выборе системы выйдут качественные характеристики сопровождающих ее сервисов. Что ж, это вполне закономерный путь развития любого рыночного продукта. Тем более что рост данного сегмента рынка, по оценкам экспертов, в ближайшее время будет весьма интенсивным: 20-30% в год (Владимир Акимов), а возможно, и все 40% (Ольга Пантелеева).
Календарь. Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла в позапрошлом веке и в совершенном виде материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 г. На каждый день отводилась одна страничка календаря, где указывалось число, день недели, месяц и год, а впоследствии добавились национальные и религиозные праздники, дни рождения великих людей. Наличие свободного пространства давало возможность делать необходимые записи: переговоры, совещания, расходы, встречи, мероприятия. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом чиновника и менеджера. Однако с развитием радио, телевидения его роль как оперативного информатора стала снижаться, а стационарное размещение на рабочем столе было явным неудобством для коммивояжеров, брокеров, агентов, маклеров. Поэтому результатом совершенствования перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник.
Ежедневник - это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блокнота разнообразного формата (А4, А5 и А6) с прочной обложкой. Ежедневник можно было брать с собой в командировки и на совещания, положив в портфель или дипломат. Сохранность информации была уже выше, чем у перекидного отрывного календаря, и ее можно было архивировать по годам. Еще более удобным для руководителя оказался еженедельник, в котором имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля выполнения записанных мероприятий, анализа израсходованного времени (так как появилась часовая разбивка рабочего дня), более быстрого поиска информации, которая группировалась по 52 неделям, а не по 365 дням. В 1980-х гг. еженедельники почти вытеснили перекидные календари и получили настолько широкое распространение, что стали элементом делового стиля предприятия.
«Организатор» (от англ. organizer). Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась в виде «организатора» (1921). Действительно, эти три необходимых инструмента менеджера должны быть всегда под рукой. Последующее совершенствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна, качества бумаги и внешней отделки. Существует множество модификаций организаторов импортного и отечественного производства. Наиболее удобными оказались «организаторы» формата А4 и А5, так как позволяли делать записи на листах стандартного формата и хранить инструмент в дипломате или дамской сумке. Большое практическое значение имело использование в организаторах съемного кольцевого механизма взамен обычного скоросшивателя или отрывного блокнота. Это позволяло многократно использовать справочные данные (адреса фирм, телефоны, нормативы) и легко их заменять при необходимости. Логическим дополнением «организатора» явилось включение в его структуру микрокалькулятора в 1980-х гг. Впоследствии появились даже модификации «организаторов», где большой микрокалькулятор был главной «изюминкой» для бухгалтера, финансиста и экономиста.
«Тайм-менеджер» (ТМ). Инструмент был создан в 1975 г. пред- приимчивыми супругами из Дании. Им удалось материализовать главную идею целевого планирования личных результатов на основе типового классификатора функций («ключевых задач») и технологии решения глобальных мероприятий («слоновых задач»). Тайм-менеджер стал инструментом третьего поколения и флагманом для достижения конечных результатов в отличие от рутинной фиксации выполнения мероприятий в календаре. Он позволяет менеджеру четко контролировать и распоряжаться своим временем исходя из поставленных целей, связать воедино «что» и «когда» вы хотите делать. Тайм-менеджер создает единую технологическую базу для принятия и исполнения решений (цели, функции, задачи, операции) на основе гибкого календаря (планы на год, месяц, неделю, день).
Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного «организатора». Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии. Они появились в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей (бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов) в основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту. В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные модели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости возможностей каждой модели.
Компьютерные системы организации труда . Получили распространение в начале 1980-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее известных следует отметить программное обеспечение ТМ «Ключ к результатам» на базе компьютеров IBM и Macintosh и «Lotus» на базе IBM.
Делегирование полномочий
Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.
Полномочия - это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней управления к низшим. На практике процесс делегирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможность и согласие подчиненного, поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать. Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.
Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав . Ответственность - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Власть - реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.
По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий : линейные и аппаратные . Линейные полномочия - основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. Линейные полномочии лежат в основе формирования организационной структуры. Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководства. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.
Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.
Делегирование целесообразно в в следующих ситуациях: 1. Подчиненный может эту работу выполнить лучше руководителя. 2. Большая загруженность не позволяет самому заняться данной проблемой. 3. Делегирование в качестве метода подготовки перспективных сотрудников в кадровый резерв. 4. Необходимо освободить время для более важных проблем. 5. Изучение коллектива путем выявления деловых качеств, поручая решение тех или иных задач. 6. Необходимость покинуть рабочее место на продолжительное время. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.
Доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды, например, при запуске нового проекта. Как сформировать и поддерживать атмосферу доверия в коллективе?
Как доверие может повысить эффективность работы?
Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).
Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убежденного.
В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.
Факторы укрепления доверия
Итак, доверие позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Теперь поговорим о том, как его укрепить. Рассмотрим наиболее важные факторы этого процесса, то есть поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных.
Профессионализм. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:
иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени);
иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);
иметь собственные публикации в профильных изданиях;
Честность. Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит - и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Единственное средство борьбы с интригами - честность руководителя со своими подчиненными. Для этого следуйте этим проверенным на практике рекомендациям:
четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей;
четко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;
давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить;
давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;
соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;
будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.
Справедливость. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:
внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;
корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.
Положительный совместный опыт. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.
Не уверен - не начинай!
Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить вам очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.
Например, пообещали сотрудникам за перевыполнение плана по продажам выплатить премию и не выплатили. Сколько бы вы потом им не давали обещаний, вернуть утраченное доверие очень сложно. Поэтому следует с самого начала определить, сможете ли вы методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь - не стоит и начинать. Лучше с самого начала расставить все точки над «i».
Улица с двусторонним движением
Не забывайте и о том, что социальная коммуникация - это двусторонний процесс, субъекты которого действуют друг на друга. При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе - доверяй сам.
Вы можете возразить, что отношения в этом процессе, мягко говоря, неравнозначные. Например, подчиненный чаще верит начальнику, чем наоборот. Начальник всегда на виду, он проявляет себя в общении со многими людьми - сотрудниками, партнерами. Кроме того, подчиненный всегда может получить о нем дополнительную информацию от более осведомленных коллег (к примеру - от старожилов). Оценить же нового работника (и начать ему доверять) гораздо труднее. Как бы хорошо не поработал кадровик, всей правды о новичке никто не знает. Может пройти немало времени, прежде чем он проявит свои профессиональные и личные качества. Но что же в таком случае делать? Ведь отказывая ему в доверии, мы тем самым существенно снижаем уровень его доверия к нам и, следовательно, ухудшаем продуктивность его работы.
Доверие - это элемент корпоративной культуры
Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно, во-первых, развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества, и, во-вторых, формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.)
Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу.
Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам. Несколько советов руководителю:
оценивайте своих подчиненных только по результату. Это очень сильно повышает веру в то, что вы непредвзяты;
тщательно выбирайте методы контроля; сотрудник не должен ощущать явного надзора в период между получением задания и установленным сроком его выполнения;
развивайте лояльность сотрудников, повышайте степень своего доверия к ним - это создаст дополнительную социальную мотивацию ваших подчиненных;
если сотрудник повторно совершает одну и ту же ошибку - перестаньте поручать ему данную работу (если, конечно, вы не собираетесь его увольнять). В противном случае велика вероятность того, что работник ошибется снова, и вы утратите доверие к нему как к профессионалу. Скорее всего скрыть этот факт от него вам не удастся, и в результате вы заметите, что и он (а вместе с ним и другие сотрудники) будет относиться к вам с недоверием.
Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом. Инструменты управления временем предлагались сотрудникам компании в форме тренинга, дальнейшее их применение оставлялось на усмотрение сотрудника.
Но способность сотрудника компании укладываться в сроки, выделять время на «важные, но не срочные» приоритетные проекты, грамотно управлять рабочей нагрузкой - это не только его личное дело. Личная эффективность сотрудника - это и вопрос управляемости компании, прозрачности и предсказуемости ее работы. Поэтому чем динамичнее развивается компания и чем серьезнее нагрузка на менеджеров и специалистов - тем выше необходимость корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента.
Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета
Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента всегда является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.
Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»
Формируя программу корпоративного университета, в первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения является не просто добровольным, но и в определенном смысле привилегией. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение.
Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:
Участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным.
Проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании «Организация Времени»; в регионах - прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры.
В ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным самоучителем по тайм-менеджменту. В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен один на один с тайм-менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий.
Через месяц после тренинга проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз - книгу «Тайм-драйв».
Через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.
Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, с тем чтобы все техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.
Евгений Иванов, Тимашевский молочный комбинат, начальник отдела
Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось значительно задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье.
После тренинга «Личная эффективность» первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены «поглотители» времени, была получена структура затрат времени, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Также я создал в Excel свой органайзер, в котором расписал цели, стратегические, тактические и оперативные задачи на период текущего года, сделал двухмерный график рабочей недели, создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка, в которую вносятся задания сотруднику и отметка об исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя.
Значительно сдвинулись большие, важные, но несрочные задачи, например наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате, что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач, определять приоритетность их решения. В итоге большие, казавшиеся неподъемными задачи удается решить.
Диагностика и аттестация ТМ-навыков
Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту - диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.
Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля - простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля на рис.)
Рисунок. ОАО «Банк24.ру» - ТМ-профиль команды топ-менеджеров
Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:
личный тайм-менеджмент - степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
командный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
корпоративный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.
Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность.
ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста. В основу методики положены принципы «360-аттестации».
Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе.
Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.
Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру»
В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективности, и в первую очередь эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высококонкурентном поле невозможен. Лично мне очень помогло использование учебного органайзера, этот инструмент оказался как раз для меня: все разжевано и готово к немедленному употреблению, тем не менее есть возможность подстроить все под себя.
На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Последовательно, шаг за шагом мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как нечто, насаждаемое сверху, а именно как возможность научиться искусству успевать, необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно проводились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала.
«Банк24.ру» первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным стандартам качества ISO 9001:2000. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам хорошим другом и помощником. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала банка».
Корпоративные ТМ-стандарты
Диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.
Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого - «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, в первом приближении задача формирования общего языка решается на тренинге.
Договоренности - общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге - не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т.п.
Регламенты - договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.
Вещи, инструменты - доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» грамотные техники работы.
В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте.
Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов - готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач воплощаются принципы и техники тайм-менеджмента. Например, жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые - зеленым; категория «день» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю» и т.п.
Александр Селютин, замдиректора департамента информатизации РАО «ЕЭС России»
В департаменте не было единого стандарта личного тайм-менеджмента. Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как календарь; задачи применялись реже. Планирование с использованием только раздела «Календарь» (жесткое планирование) не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.
Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. Гибкие задачи распределяются по контекстам, к которым привязано выполнение этих задач: людям, местам, проектам и т.п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.
Гибкий подход к планированию задач полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10-15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.
Одним словом, тайм-менеджмент помогает многое успеть и многого добиться. У сотрудников появляется время на спорт, путешествия, увлечения, чтение книг, дополнительное обучение. Время - это комфортная среда, которым можно распоряжаться по своему усмотрению.