A 2000-es évek eleje óta folyik a vita arról, hogy Oroszország hogyan tudja leküzdeni az „erőforrás-átkot” és áttérni egy innovatív fejlődési pályára. Lauren Graham, a Massachusetts Institute of Technology (MIT) professzorának „Versenyezhet-e Oroszország? Az Innováció története a cári, a szovjet és a modern Oroszországban, amelyet Mann, Ivanov és Ferber készít publikálásra, azt mutatja, hogy ma egy olyan modellt ismételünk meg, amely 300 éve hatástalannak bizonyult.

Ritkán fordul elő, hogy egy könyv orosz nyelvű kiadása szinte egy időben jelenik meg az amerikaival. „Oroszország képes lesz versenyezni?” — non-fiction a nap témájában. Ez a könyv előnye és hátránya is egyben. Nem szabad egy komoly monográfia mélységét és kinyilatkoztatásait várni tőle.

Problémát jelenthet az orosz olvasó számára az is, hogy a hazai innováció történetét tiszta amerikai akcentussal írják: szerkezet, anyagmegjelenítés, az ismételt gondolatok megszállott refrénje, kategorikusság és néhol felületes következtetések. Lauren Graham megkockáztatja, hogy russzofóbiával és elfogultsággal vádolják, amelyeket hagyományosan szovjetológusoknak és orosz tudósoknak címeztek, akik leleplezték az orosz történelem hibáit, Richard Pipestől a 2000-es évek elején megjelent „A szibériai átok” szenzációs könyv szerzőiig. a szovjet iparosodásról szóló fejezet egy kiszámítható linket tartalmaz). Nem tagadhatjuk meg azonban az „Innováció története” szerzőjének szimpátiáját Oroszország és az akadémiai tárgyilagosság iránt. Graham professzor több mint 50 évet szentelt a Szovjetunió és Oroszország tudománytörténetének tanulmányozásának, és az elmúlt években nemzetközi tanácsadóként aktívan részt vett az orosz tudomány és oktatási rendszer reformjáról szóló vitákban.

Ez a könyv nem feljelentés, hanem figyelmeztetés a múlt hibáinak megismétlésére.

Graham egy újabb kísérletet figyelve az orosz gazdaság modernizálására, örök kérdésekre próbál választ adni: mi volt az oka annak, hogy Oroszország 300 éve lemaradt nyugati szomszédaitól, és miért nem változott a tudósok és feltalálók rengeteg kreatív ötlete technológiaivá. fölény. A könyv angol címe, „Lonely ideas” jobban átadja a könyv fő következtetését, mint az orosz fordítás: a találmánytól az innovációig a társadalmi és politikai intézményrendszeren keresztül vezet az út, amely Oroszországban évszázadokon át nem járult hozzá. az ötletek valóra váltásához.

Az orosz innováció 19. század óta tartó visszatekintése az eltemetett iparágak és projektek szomorú krónikájaként olvasható: az orosz fegyverkovácsok elveszett fölénye, az orosz vasutak felzárkóztatása, meg nem valósult energetikai felfedezések, megsemmisült genetika, meg nem született polgári repülési ipar, meg nem teremtett személyi számítógépek és más történetek arról, hogy milyen jó ötleteket nem használtak fel. Úgy tűnik, hogy az összes történet ugyanazon séma szerint íródott:

— Az orosz tudósok soha nem maradtak le európai és amerikai kollégáik mögött. Bár ők voltak az elsők, akik feltalálták, politikai vagy pénzügyi megszorítások miatt nem tudtak rátérni a termékre és annak tömeges megvalósítására.

— Ha a körülmények úgy alakultak, hogy az ötlet elérte a kereskedelmi hasznosítást, a feltalálók rendkívül sikertelen üzletembernek bizonyultak, leggyakrabban a kereskedelmi területen szembesültek kudarccal.

— A feltalálók kivándoroltak, hazájukban nem találtak elismerést, és gyakran szegénységben haltak meg.

„Ennek eredményeként ma az egész világ meg van győződve arról, hogy az elektromos izzót Thomas Edison, és nem Pavel Yablochkov, a rádiót pedig Guglielmo Marconi, és nem Alexander Popov. És ma ezekben az iparágakban egyetlen orosz vállalat sem tartozik a világ vezető vállalatai közé.

Egy ilyen történet véletlennek tűnhet. Összességében olyan intézményi minták láncolatába illeszkednek, amelyek 300 évvel ezelőtt és ma is akadályozzák az innováció fejlődését Oroszországban.

A tekintélyelvű politikai rezsim a cári és a szovjet időkben egyaránt monopóliummal rendelkezett a kutatás-fejlesztés legígéretesebb területeinek meghatározásában, egyes iparágakra összpontosítva, másokat kizárva. Így a szovjet repülőgép-tervezőknek a leggyorsabb és leghosszabb repülésekhez kellett repülőgépeket készíteniük, de a polgári repülés számára nem a legkényelmesebbeket. Ezért most az orosz Tu és Ily reménytelenül alulmúlják a Boeingeket és az Airbusokat.

Tekintettel az új termékek létrehozása során az innovációra vonatkozó állami megrendelések monopóliumára, nem volt alternatív finanszírozási forrás. Sok feltaláló csak külföldön kapott lehetőséget ötletei megvalósítására, sőt még kereskedelmi sikereket is elért.

A társadalmi akadályok korlátozták a potenciálisan sikeres ötletek cseréjét és népszerűsítését. Ráadásul egy szigorúan hierarchikus társadalomban sok orosz feltaláló születése vagy politikai meggyőződése miatt számkivetett volt, és nem tudott sikert elérni.

A kulturális korlátok és a sztereotípiák még ma sem teszik lehetővé a tudósok számára, hogy saját elképzeléseiket kereskedelmi forgalomba hozzák. A társadalomban pedig továbbra is az üzletemberekkel és a vállalkozói tevékenységgel szembeni negatív hozzáállás dominál.

Az oroszországi szabadalmaztatás szabályozási és jogi rendszere soha nem biztosított a feltalálók számára a szellemi tulajdonjogok védelmét.

Az oktatás és a tudomány sem a szovjet időkben, sem ma nem járul hozzá a kísérletezéshez, a feltaláláshoz és a kreatív ötletek fejlesztéséhez. A zárt szovjet kutatóintézetek rendszere hagyományosan inkább az elméleti tudomány fejlesztésére irányult, mint az alkalmazott kutatásra.

Végül, az Oroszországban hagyományos korrupció jelenti a fő akadályt minden vállalkozás fejlődése előtt. Ennek eredményeként az innovátor, akinek tevékenysége nem kötődik egy adott területhez, sokkal könnyebben tudja megvalósítani elképzeléseit egy kedvezőbb üzleti környezettel rendelkező országban.

Azok az iparágak, amelyekben az orosz tudósok kiemelkedő teljesítményt nyújtottak – a kozmonautika, az atomenergia és a szoftverek – megerősítik ezeket a szabályokat. A szovjet űrprogramot és a "békés atom" területén elért eredményeket az ország vezetése támogatta, mivel fontos elemei voltak a Szovjetunió vezetésének Amerikával versenyben. Az orosz programozók sikereit éppen ellenkezőleg, a szabad ügynökök kiterjedt hálózata feletti állami ellenőrzés lehetetlensége magyarázza.

Kiderült, hogy Jurij Gagarin Oroszország modernizálásának két módját személyesíti meg - „felülről”, állami megaprojektek megvalósításán keresztül és „alulról”, olyan intézményrendszer létrehozásával, amely ösztönzi a kreatív és vállalkozói potenciál fejlesztését.

S bár a történelmi tapasztalatok mutatják az első út veszélyeit, úgy tűnik, egyelőre magabiztosan haladunk a hagyományos modernizáció irányába.

A gazdag történelmi tapasztalatok ellenére Oroszországban még mindig bevett gyakorlat, hogy nem az innováció környezetét teremtik meg, hanem kitörési pontokat és varázslatos megoldásokat keresnek, amelyek között szerepel Szkolkovo csodaváros és a Rusnano vállalat. A könyv utolsó részében, amely arról elmélkedik, vajon Oroszország képes lesz-e ezúttal kiszabadulni egy háromszáz éves csapdából, Lauren Graham leír egy beszélgetést egy magas rangú MIT-menedzser és orosz kollégák között 2010-ben, a nagy horderejű Skolkovo előtt. vizsgálatok. Az amerikai menedzser az innováció fejlesztésében nagy figyelmet fordított az intézményrendszerre, az egyetemek, alapítványok, befektetők közötti kapcsolatokra. Az orosz kollégák folyamatosan félbeszakították, kérdezve, hogyan lehet létrehozni a „világ legjobb” csúcstechnológiáit. Valamikor az amerikai nem bírta, és felkiáltott: „Tejet akarsz kapni tehén nélkül!”

https://www.site/2018-07-10/chubays_o_provale_innovacionnoy_strategii_konkurencii_v_politike_i_ugroze_tyurmy

"Ez egy holttestekkel teleszórt út"

Chubais - az innovációs stratégia kudarcáról, a politikai versenyről és a börtön fenyegetéséről

Valerij Tityjevszkij/Kommersant

Oroszországban nem hajtják végre a 2020-ig tartó innovációs fejlesztési stratégiát – mondta a Rusnano igazgatótanácsának elnöke, Anatolij Csubais Jekatyerinburgban tartott előadásán. Elmondása szerint a stratégia számos kulcsfontosságú benchmark mutatója még nem teljesült, köztük az innovációs iparágba történő beruházások volumene és az innovációt bevezető vállalkozások aránya. „Azt hiszem, én vagyok az első, aki ezt nyíltan kimondja” – mondta.

Csubais Jekatyerinburgba érkezett, hogy előadást tartson az innovációról az Innoprom kiállítás és fórum keretében. A közönséggel való találkozásra a Jelcin Központban került sor, amelyet Csubais egyedülálló jelenségnek nevezett Oroszország számára. „Itt sikerült egyesíteni az államot és az embert. Sehol nem működik, de itt működött” – mondta.

"Ötször mentem csődbe, kezdhetünk beszélgetni"

Az előadás során Csubais beszélt az innováció fogalmának történetéről, feltárta az innovációs tevékenység mechanizmusait, és elmagyarázta, milyen szakaszokból áll az innovációs folyamat. Elmondhatjuk, hogy ez egy lenyűgöző oktatási program volt azok számára, akik nem nagyon tudják, mi az innováció, és miben különbözik az innovatív üzlet a hagyományostól. Chubais szerint az innovációval kapcsolatban álló üzletemberek etikája teljesen más, mint a hétköznapi vállalkozóké. Elsőbbségük a termék, nem a profit; az ő világukban gyakran a kínálat teremti meg a keresletet, és nem fordítva; Gyakran először eladják az üzletet, majd elkezdik kiadni a terméket.

Az innovációs folyamat szakaszairól beszélve Csubais arra figyelmeztetett, hogy ez az út „tele van tele hullákkal – szerencsére általában nem a szó szoros értelmében”. A folyamat minden szakaszában 10 projektből 9 kiesik a sikeres startup, és még inkább nyereséges. Pontosan ezért van szükség kockázati alapokra – magyarázta Csubais: projektportfólió felépítésével fedezik a kockázatokat, és ennek eredményeként a számos kudarc figyelembevételével is nyereségesnek bizonyulnak. Pontosan a kudarcok a fontosak az innovátorok számára – mondja Csubais: szerinte az a jó induló, aki „ötször ment csődbe” – „utána lehet vele beszélgetni”.

„Majdnem én írtam alá, egy fiatal reformer.”

Csubais több olyan problémát említett, amelyek hátráltatják az innováció fejlődését Oroszországban. Ez különösen a nagy magánvállalkozások innováció iránti érdeklődésének hiánya, az állami vállalatok bürokráciája és az állam mélyen gyökerező innovatív gazdasággal szembeni magatartása. Csubais egy Rusnano életéből vett példán keresztül tárta fel az utolsó tézist: az állami könyvvizsgálók felfedezték, hogy Rusnano rengeteget fektet be olyan projektekbe, amelyek nem igazolják magukat (mint bármely kockázati alap). „És mutatnak nekem egy utasítást a Pénzügyminisztériumtól, amelyet szinte én, fiatal reformerként írtam alá, hogy a költségvetési pénzt nem lehet veszteséges vállalkozásokba fektetni. És ez, aki érti, pénzeszközökkel való visszaélés, a Büntető Törvénykönyv cikkelye, akár öt évig tartó szigorú rezsim” – mondta Csubais. Szerinte az innovatív vállalkozások ilyen jellegű meg nem értése nem valakinek a rosszindulata, hanem az e téren szerzett tapasztalat hiánya. Emlékeztetett arra, hogy ezen a területen a befektetők pénzét csak az IPO szakaszában adják vissza, amihez kevesen jutnak el. „Még a Tesla is veszteséges vállalat” – emlékezett vissza Chubais.

"Nem vagyok a Forbes listáján, és nem is leszek"

Chubaist arra is felkérték, hogy fedje fel a nagy magánvállalkozásokról szóló tézist, amelyek nem akarnak innovációba fektetni. A Rusnano elnöke elmondta, hogy először is Oroszországban még nem alakult ki a személyes tőke független szakemberek által kezelt alapokba történő befektetésének kultúrája. „Eljövök azokhoz, akiket ismerek, és azt mondják nekem: ki vagy? Nem vagy a Forbes listáján. És mi vagyunk. Ha egyszer dolgozol és pénzt keresel, akkor gyere. Valóban, sajnos, nem vagyok rajta a Forbes listáján, és többé nem is leszek – panaszkodott játékosan Chubais. Véleménye szerint ez a személyes tőkekezeléshez való hozzáállás „színpados” jellemző, amely idővel elmúlik.

Másodszor, egy nagyvállalkozó „érzi”, hogy nem biztos, hogy képes megvédeni az innovációs tevékenység során keletkezett magántulajdont. Csubaisz ezt az oroszországi magántulajdon védelmének általános problémájával hozta összefüggésbe.

A magánvállalkozások beruházási érdektelenségének harmadik alapvető oka a verseny hiánya az országban. „Amikor a vállalatok gyengén versenyeznek, nem kell innovációba fektetni, hogy megelőzzük a versenytársakat” – magyarázta Chubais. Jekatyerinburg volt polgármestere, Jekatyerin Roizman, aki a teremben tartózkodott, azt kérdezte: „Jól értem, hogy ha a verseny visszakerül a politikába, az visszatér a gazdaságba?” „Tudtam, hogy Roizman politikai kérdéseket fog feltenni” – kezdett nevetni Csubais, de mégis komolyan válaszolt. – Igen, jól érted.

Hogyan magyarázhatjuk meg, hogy egy vezető a siker csúcsán miért győzi meg hirtelen kollégáit és az egész vállalatot, hogy vállaljanak kockázatot, kövessenek el sok hibát és új kudarcokat éljenek át?

Májusban, miután éppen átvette a Coca-Cola vezérigazgatói posztját, James Quincey arra buzdította a beosztott vezetőket, hogy szabaduljanak meg a kudarctól való félelemtől, amely a céget sok évvel ezelőtt sújtó New Coke fiaskó óta kísérti. „Ha nem hibázunk – győzködte beosztottjait –, az azt jelenti, hogy nem igyekszünk keményen.”

Júniusban, előfizetői sikerének csúcspontján Reed Hastings, a Netflix alapítója aggodalmának adott hangot amiatt, hogy szupernépszerű streaming szolgáltatása túl sok népszerű műsort kínál, miközben túl kevés újat távolít el. „Jelenleg túl magas a teljesítményünk” – mondta egy technológiai konferencián. „Kockázatot kell vállalnia, és el kell döntenie, hogy valami őrült dolgot csinál – növelje az általános meghibásodási arányt.”

Még az Amazon vezérigazgatója, Jeff Bezos, a világ talán legsikeresebb vállalkozója is nyersen beszélt arról, hogy cége növekedési és innovációs sikerei a kudarcokból fakadnak. „Ha nagy a tét, kockáztatni kell és kísérletezni kell” – magyarázta röviddel azután, hogy az Amazon felvásárolta a Whole Foodst. - És ha úgy dönt, hogy kockáztat, akkor nem tudhatja előre, hogy sikerül-e vagy sem. A kísérletek természetüknél fogva hajlamosak a kudarcra. De a győztes mindent visz, és néhány nagy siker bőven kárpótol több tucat kudarcért.”

Ezeknek a kiváló vezetőknek a felhívása könnyen érthető, de legtöbbünk számára nem valószínű, hogy megvalósítható. Nem tudom megmondani, hány olyan cégvezetővel beszéltem, vagy olyan szervezettel, akiket meglátogattam, és akik mind elismerik az innováció és a kreativitás értékét. Ugyanakkor sokuk valódi félelmet tapasztal a hibázástól, a hibázástól vagy a csalódástól. És minél erősebb a félelem, annál kevesebb az innováció és a kreativitás. Aki fél a kudarctól, az képtelen a tanulásra. És amíg az emberek és a szervezetek nem fejlesztik ki azt a képességet, hogy olyan gyorsan tanuljanak, ahogy a világ változik, addig egyáltalán nem lesznek képesek növekedni és fejlődni.

Tehát hogyan lehet helyesen hibázni? Vannak-e módok arra, hogy szervezetek és egyének felfedezzék az égetően szükséges kapcsolatot egy kis kudarc és egy nagy siker között? A massachusettsi Smith College for Women kidolgozott egy kurzust a hallgatók számára „Failing Well” néven, amelyet jó ötlet lenne mindannyiunk számára elvégezni. „Azt tanítjuk, hogy a kudarc nem a rendszer meghibásodása, hanem a rendszer sajátossága – nem hiba, hanem a tanulás eleme” – magyarázza Rachel Simmons, a kurzusvezető a New York Times cikkében. Valójában a kurzus hallgatói megkapják a „kudarc tanúsítványát”, amely igazolja, hogy „feljogosítottak arra, hogy megbukjanak” a kapcsolatokban, projektekben, tesztekben és minden más rendkívül fontosnak tűnő tevékenységben, és „még mindig méltó és teljesen kiváló egyéniségek maradnak. ” Azok a diákok, akik bírják a kudarcot, erősebbek és bátrabbak, mint azok, akik állandó kiválóságot és hibátlan teljesítményt várnak el az életben.

Íme egy példa az üzleti szférából. Patrick Doyle, aki 2010 óta vezeti a Domino's Pizzát, zsinórban hetedik éve ért el kiemelkedő eredményeket, amelyek méltóak bármely iparág legsikeresebb vezetőjéhez. Ugyanakkor biztosítja, hogy cége minden sikere azon múlik, hogy hajlandó szembenézni az esetleges hibákkal és félrelépésekkel. Más vezérigazgatóknak tartott előadásában Doyle leírja a két legnagyobb kihívást, amellyel a vállalatok és az egyéni vállalkozók szembesülnek azzal kapcsolatban, hogy hogyan gondolkodnak az esetleges kudarcokról. Az első kihívást a „kudarc várakozásának” nevezi: sok új ötlettel rendelkező vállalkozó úgy dönt, hogy nem tesz ellene semmit, mert fél a kudarcoktól, amelyek véget vethetnek karrierjének. A második kihívás leküzdeni azt, amit ő „veszteségkerülésnek” nevez: az emberek döntéseik meghozatalakor a „játssz azért, hogy ne veszíts” stratégiát választják a „játssz azért, hogy nyerjünk”, egyszerűen azért, mert legtöbbünk számára „a veszteség fájdalma nagy erősebb, mint a győzelem öröme."

A kudarc nem végzetes, hanem feltölt energiával és megteremti a siker előfeltételeit – mondja Doyle. Ezért adta a bemutatóját „A kudarc egy lehetőség”, ami nyilvánvaló utalás az Apollo 13 című filmre. És ez talán a legfontosabb lecke mindenki számára. Csak kérdezze meg Reed Hastingst, Jeff Bezost vagy a Coca-Cola új vezérigazgatóját: nincs tanulás hibák nélkül, és kudarcok nélkül nem lehet sikert elérni.

És ti, barátok, nem számít, hogyan ülök le,
Nem mindenki alkalmas zenésznek
I. Krilov

Az elnök könnyed kezével mindenhol az oroszországi innovációkról beszélnek. Mindenkit most csak egy dolog zavar – hogy gazdaságunkat „innovatívvá” tegyük. És ő, a fertőzés annyira ellenáll, hogy nincs hová menni. Igaz, vannak „pozitív” oldalai is. Az INNOPROM szakértői szerint Oroszországban a védelmi K+F (kutató-fejlesztési munka) szférája korrupcióban versenyez az út- és ingatlanépítéssel, és az államvédelmi megrendelésekből származó pénz felét csúszópénzre költik.

Az oroszországi innováció sikertelenségének okai

Szerintem három fő oka van:

alacsony innovációs „érettség”;
az orosz vállalkozások innovációs igényének hiánya;
az innovatív kultúra elvesztése (amelynek virágkora a múlt század 70-80-as éveiben következett be).

Mire épül ez a vélemény?

Először is próbáljuk megérteni, mi az innovációmenedzsment, és milyen típusú innovációk léteznek. Kezdjük azzal, hogy kétféle innováció létezik -

1. Műszaki:

Új termék;
új folyamat.

2. Vezetői (szervezeti).

Az innováció alapulhat technológiai integráción vagy diszruptív technológiákon. Ezenkívül az innovációkat befolyásuk mértéke szerint szintekre osztják:

vállalat;
egy ország;

Számos kritériumot dolgoztak ki arra vonatkozóan, hogy mi tekinthető innovációnak. A kedvencem a következő: „Innovatív termék (eljárás) az, amelynek jelenleg nincs versenytársa, és új az adott piacon.” Az új cukorkacsomagolás akkor lesz innovatív, ha olyan anyagból készül, amely öt évig nem engedi megromlani az édességet (hipotetikus példa). Egy innovatív termék gyakran olyan új fogyasztói osztályt hoz létre, amely korábban nem létezett. Egy ilyen termék klasszikus példája az iPhone.

Mi befolyásolja az innovációk létrehozásának és megvalósításának sikerét?

Az elmélet szerint: „A piaci instabilitás és a növekedés iránti igény ösztönzi a vállalatokat az innováció fejlesztésére és bevezetésére.” Tegyük fel, hogy a vállalat felismeri az innováció szükségességét. Mit kell tenni ahhoz, hogy egy vállalat sikeresen fejleszthesse innovációit? Az innovációs audit választ ad erre a kérdésre. Az innovációs audit megvizsgálja az erősségeket és gyengeségeket jellemző kulcstényezőket, meghatározza és azonosítja a vállalatok innovációs fejlesztésének módjait.

Az innováció kulcsfontosságú hajtóereje egy vállalatnál kettő – a műszaki és az innovációs kultúra.

A műszaki:

kapcsolat a stratégia és az innováció között;
innovációs portfólió jelenléte;
a kutatási folyamat értékelése;
innovációk bevezetése;
kommunikáció az értékesítéssel;
innovációs mutatórendszer;
infrastruktúra.

Az innovációs kultúra:

innováció iránti vágy;
kreativitás;
bizalom;
vezetés;
gondolkodásmód;
a vállalaton belüli kapcsolatok;
általános légkör.

Ezen erők elemzésének felépítése az 1. ábrán látható és az audit során használt diagramon látható.

Rizs. 1 . Az innovatív Organization AuditCheckmap

Az elemzés fő „alanyai” a következő csoportok:

Implementing People (IP) – képvisel valakit (vagy csoportot), aki megoldja a rábízott feladatokat (K+F, pénzügy, termelés stb.). Szándékosan nincsenek egyértelműen meghatározva, és az innovációs audit kiindulópontjaként kerülnek a középpontba. Válassza ki azt a csoportot, amelyet kutatni fog – ők az Ön IP-címe.
A belső ügyfelek (IC) azok, akikkel az IP folyamatosan kapcsolatba lép.
A külső ügyfelek (EC) külső fogyasztók, felhasználók, ügyfelek. Ezek azok az emberek, akiknek szolgáltatást nyújt, vagy akik megvásárolják a termékét.

Hagyományosan az innovációs teljesítmény mérésére szolgáló legtöbb mérőszám technikai mutatókon, pénzügyi mutatókon (ROI, profit stb.) vagy a megszerzett szabadalmak számán alapult. A vállalatok innovációs érettségi szintjének felmérésére általában az alábbi modellt alkalmazzák (2. ábra).

Rizs. 2 Innovációs érettségi modell

Az utóbbi időben a legtöbb vállalat felismerte, hogy az innovatív kultúrát jellemző mutatók gyakran fontosabbak, mint a technikaiak. Egy szabványos innovációs audit kérdőív szerkezetének elemzése azt mutatja, hogy az 50 kérdés nagy része az innovációs kultúra területéhez kapcsolódik.

vezetés;
kreativitás és ötletgenerálás;
célok, mérőszámok, stratégia;
személyzeti menedzsment;
etika és értékek;
szervezeti kultúra;
bürokrácia.

És csak egy kis része a technikai kultúra területéről:

erőforrások;
új projektek fejlesztése;
az innováció iránti igény a piacon (az Ön szegmensében);
innovációs tapasztalat.

Az innovációs audit eredményei alapján általában mestertervet készítenek, melynek felépítését a 3. ábra mutatja.

Rizs. 3 Innovatív főterv.

Ez a főterv egyszerű kérdésekre ad választ

miért (stratégia);
mit (táska);
hogyan (innovációs folyamat);
ki (kultúra);
mint (infrastruktúra).

Mi az innovációmenedzsment?

Az innovációmenedzsment egy olyan művészet, amely egyesíti a projektek megvalósításának tárgykörének ismeretét, a magas kockázatú projektek menedzselésében való készségeket, valamint a csapat összeállításának és egy közös ötlet köré csoportosító képességnek a képességét.

Az innovációmenedzsment magában foglalja:

Az innováció stratégiai tervezése. Ez információ a vállalat innovációiról, arról, hogyan használják a technológiákat a működési hatékonyság javítására kulcsmutatók rendszerén keresztül.
Kreativitás és ötletmenedzsment. Olyan ötletek ösztönzése, amelyekre a fogyasztók keresnek. Mivel ezek az ötletek új termékek, szolgáltatások és folyamatok területeit fedik le, minden alkalmazottat be kell vonni fejlesztésükbe.
Portfólió menedzsment. Általános szabály, hogy a nagyszerű ötletek megvalósításának különböző módjai vannak. Az erőforrások azonban mindig korlátozottak, ezért meg kell határozni a végrehajtási prioritásokat. A sikeres vállalatok általában kiegyensúlyozott innovációs portfólióval rendelkeznek, beleértve az innovatív termékeket, szolgáltatásokat és folyamatokat
Projektmenedzsment. Kulcsfontosságú az a képesség, hogy egy nagyszerű ötletet gyorsan végtermékké alakítsunk. A gyors piacra jutás, a magas minőség és az ésszerű költségek a vállalat jellemző céljai.
Személyzeti menedzsment. Valamennyi innovációs menedzsment erőfeszítésének középpontjában egy olyan kultúra megteremtésének igénye áll, amelyben a hétköznapi alkalmazottaktól a felsővezetőkig minden alkalmazott érdekelt az innováció fejlesztésében.

Kik azok az innovációs menedzserek?

A nyugati vállalatok innovációs menedzsere általában köteles (salary.com):

Legalább öt év munkakörben szerzett tapasztalat (általában marketing, K+F, termelés);
új termékek fejlesztésében szerzett tapasztalat. Képes átlátni a „nagy képet”, kreatívnak lenni és stratégiai szinten dolgozni;
költségvetési menedzsmentben és korábbi pénzügyileg sikeres projektekben szerzett tapasztalat;
stratégiai gondolkodás és vezetés többfunkciós környezetben;
erős kommunikációs készség. Kiváló kapcsolatteremtő készség. Erős eredményorientáltság;
kreativitás a problémamegoldásban;
kezdeményezőkészség és felelősségvállalás új termékek bevezetésekor.

Az innovációs menedzser mindenekelőtt egy vezető, és nem csak egy bizonyos folyamatot irányító menedzser. Ezért fordítanak olyan nagy figyelmet a kommunikációs készségekre, a kreativitásra és a stratégiai gondolkodás képességére.

Elemezzük az innováció helyzetét Oroszországban

Kezdjük az innovációs folyamat érettségi szintjével. Azt hiszem, mindenki egyetért azzal, hogy Oroszország áll az első szinten, amelyet az újítások bevezetésére irányuló egyéni heroikus próbálkozások és a formális eljárások hiánya jellemez (lásd 2. ábra).

A tézist alátámasztó egyik mutató lehet az orosz munkaerőpiac innovatív menedzserek iránti igénye. Nem haladja meg az évi száz főt (a HH.ru-n lévő üres állások száma alapján), és ha felkeresi a salary.com amerikai webhelyet, akkor az amerikai munkaerőpiac igénye jelenleg több mint 50 ezer innovációs menedzserek.

Egyesek azt mondják, hogy ez rendben van, gyakran az üzletfejlesztési menedzsereink töltik be ezt a szerepet. Csak egy dolog van: az üzletfejlesztési menedzserek 90%-a egyáltalán nem ismeri az innovációk bevezetésének módszertanát, ráadásul a legtöbbjük nem az innovációra, hanem a termék fokozatos fejlesztésére vagy a piaci részesedés növelésére koncentrál.

Képzeljünk el azonban egy olyan helyzetet, hogy holnap 50 ezer innovációs menedzser lesz Oroszországban. A menedzserek végül is csak egy eszköz, és megvásárolhatók a piacon (például az amerikai Mi fog változni?) Abszolút semmi!

Ennek oka az innováció iránti üzleti igény hiánya. A kormány pedig tetszőlegesen buzdíthat, hogy szükségünk van az innovációkra mindaddig, amíg maga a vállalkozás meg nem érti (vagy gazdaságilag kénytelen megérteni, vagy erre nem ösztönzik), hogy szüksége van rájuk.

Van még egy rendszerszintű probléma. Ha felidézzük a Szovjetunió idejét, az innovációk fejlesztésének hajtóereje a védelmi ipar igényei volt. Létrejött az ipartudomány rendszere. És még a tekintélyes Tudományos Akadémiának is igazi megrendelője volt a védelmi osztály. Kialakultak az innovációmenedzsment legfontosabb összetevői: a stratégiai tervezés és az innovációs portfólió menedzsment. Ma úgy tűnik, hogy ez az élmény, ha nem is teljesen, de jelentős mértékben elveszett. És úgy tűnik, elfeledkezhetünk azokról az újításokról, amelyek a védelmi iparból származhatnak a polgári iparba, ennek az ellenkezője igaz. És itt nem mondok el szomorú számokat arról, hogy Oroszországban a K+F költségek csökkentek a fejlett országokhoz képest, mert a jelenlegi helyzetben nem a finanszírozás határozza meg a sikert ezen a területen.

A harmadik probléma az, hogy Oroszország az elmúlt 20 évben gyakorlatilag elvesztette innovatív kultúráját, ami nagymértékben meghatározza az innovációs folyamat sikerét, és ez a probléma nem oldható meg egyik napról a másikra.

Mit vesztettünk?

innováció iránti vágy;
kreativitás;
bizalom;
vezetés;
gondolkodásmód;
általános légkör;
Szakképzett személy.

Ezt nem lehet azonnal visszaadni, még akkor sem, ha az egész védelmi ipart elárasztja a pénz. És e nélkül az innovációs folyamat lehetetlen! Szomorúan emlékszem vissza kollégám szavaira, aki egy igen tekintélyes tudományintenzív osztály első emberének tanácsadója, az ipartudomány vezetőiről: „Andrey, érted, olyan régóta ülnek pénz nélkül, igen, most persze lopnak, de rajtuk kívül senki nem csinál semmit.”

Nézzük meg ebből a szemszögből a védelmi komplexum K+F problémáját. Ritka kivételektől eltekintve a legtöbb fejlesztési intézmény és vállalkozás elvesztette innovatív kultúráját. De elsajátította a „költségvetés kihasználásának” kultúráját. A moszkvai ipartudomány szenvedte el a legnagyobb veszteségeket. Ennek egyszerű okai: a piaci verseny. Moszkvában túl sok más lehetőség van, és a 15-20 ezer rubel fizetés nem vonzza a tehetségeket a tudományba. A 35 és 50 év közötti generáció legtehetségesebb része pedig gyakorlatilag elhagyta a tudományt, vagy megváltoztatta a lakóhelyét.

Saját K+F menedzsment tapasztalataim alapján elmondhatom, hogy az innováció mai üzleti megközelítése általában a Nyugaton már elsajátított és Oroszországban még nem használt technológiák bevezetését jelenti, nem pedig alapvetően új fejlesztéseket. technológiák és termékek.

De mi a helyzet az innovációval? És fognak; Saját tapasztalataim alapján elmondhatom, hogy amint valódi innovációs igény jelentkezik, innovációs menedzserek, tehetséges tudósok, pénz a projektek megvalósítására, megjelenik az infrastruktúra. Vállalkozási vágyra és kérdésekre adott válaszokra van szüksége

miért (stratégia);
mit (innovációs portfólió);
hogyan (innovációs folyamat);
aki (személyzet).

elég gyorsan megjelennek.

Mondok egy egyszerű esetet az egyik nyersanyaggyártó cég gyakorlatából. Megbízták egy K+F központ létrehozását, amely ígéretes témákkal foglalkozna.

Első lépés – döntés születik a létrehozásról, és meghatározásra kerül az innovációs menedzser (a központ igazgatója).
Második lépés - az innovációs menedzser összeállítja a kutatási témák listáját, a vállalat pedig értékeli a területek kilátásait.
Harmadik lépés - az épületet ennek a programnak megfelelően rekonstruálják, és felszerelik a szükséges felszerelésekkel (másfél éves ciklus).
Negyedik lépés – ezzel párhuzamosan témakörökben kutatócsoportok alakulnak, a csoportok élén orosz tudósok állnak, köztük olyanok is, akik már rendelkeznek nyugati munkatapasztalattal és tudományos háttérrel rendelkeznek a kiválasztott témákban.
Ötödik lépés – a központ megkezdi a K+F program végrehajtását.
Hatodik lépés - a vállalat megkezdi az első technológiák bevezetését (három évvel a központ létrehozásáról szóló döntéstől számítva.

Ennek eredményeként modern K+F központunk van, innovatív vállalati kultúrával, készen áll az áttörést jelentő problémák megoldására.

A történet vége. Tulajdonosváltás történik, megszűnik az innováció iránti igény az új tulajdonostól, projekteket lefaragnak, a kulcsszemélyek távoznak, a vállalkozás innovatívból fejlesztővé válik.

Ez az eset csak megerősíti, hogy az innováció fejlesztése Oroszországban lehetséges, de ezt nem pénz pumpálásával (ami mindenképpen fontos), hanem az innovációs folyamat hozzáértő irányításával és az innovációs kultúra kialakításával kell megtenni.

Fotó: Ludovic Charlet az Unsplash-en

IIMesterképzés, Üzleti és Jogi Intézet,

Tudományos témavezető: Ph.D., egyetemi docens Shamina L.K.

Szentpétervár, Oroszország

A hagyomány és az innováció fogalma összefüggésbe hozható az emberi kultúra és történelem különböző rétegeivel. A hagyomány a primitív kultúrában keletkezett és fejlődött, ahol a szimbólumok és ismeretek egy bizonyos halmaza nemzedékről nemzedékre öröklődött, és az ősközösség minden tagja elsajátította. Míg a civilizációk, mint központok megszületése a primitív periféria közepette valami többet igényelt, nevezetesen a kulturális innovációk megjelenését. A civilizáció egy neolitikus falu alapján alakul ki, amelynek közösségét a hagyomány egyesítette. A kollektív kohézió a konzerválás, egy helyen tartás jellege volt. Ennek ellenére a neolitikus közösség gazdag kulturális potenciállal rendelkezett, a közösség tagjainak igényei fokozatosan növekedtek, ami a kulturális változatosság és az egyéniség növekedéséhez vezetett. Az alkotó erők elkezdenek koncentrálódni és lokalizálódni a primitív periféria közepén, ami a civilizációk, mint nagy kulturális új képződmények kialakulásának folyamatát idézi elő.

Ma jogosan sok szó esik az innovációról. Magas színvonalú, jelentős technológiai, anyagtudományi, mérnöki áttörések és megfelelő gondolkodás nélkül nem jöhet létre civilizáció fejlődése. De minden oktatási, kulturális, tudományos és üzleti térben nagyon fontos, hogy emlékezzünk a hagyományokra, a hagyományos gondolkodásra, és ne csak emlékezzünk, hanem fejlesztjük is mindkettőt egyszerre.

Ha a kutatóközpontoktól a high-tech vállalkozásokig vesszük az intézmények bármely kategóriáját, ahol manapság az általunk innovatívnak nevezett gondolkodás megvalósításának és létrehozásának gondolata folyik, nem lehet nem észrevenni, hogy sok esetben a hagyományok formálódási folyamata zajlik. messze nem teljes. Nincs elég történelmi idő, vagy a valós idő hiánya miatt, amit a modern viszonyok kategorikusan elősegítenek.

Sok hagyományunk a szovjet időszakból származik. Például az egyik bresti egyetemen az egyik professzor szeptember 1-jén a megfelelő öltözékben lépett ki a hallgatókhoz: köntösben, bojtos fejdíszben - gyakorlatilag a Sorbonne. De a stúdiók gyönyörködtető suttogása után: „Micsoda remek ruha!” - Gyorsan beférkőzött a civilizáltnak látszó kollégák közé, ami szovjet stílusban szerényt jelent.

Amikor az emberek manapság mindenhol innovációról beszélnek, egy egyszerű dolgot elfelejtenek: egy „csupasz” szellemi tér keretein belül lehetetlen egy fényes innovatív jövő felé indulni. Hagyományok nélkül lehetetlen innovatív gondolkodást kialakítani. A hagyományok az alapok, a platform, amelyen csak előre lehet haladni.

Pontosabban a hagyomány több dolgot is jelenthet. Először is egy konszolidált tudományos vagy üzleti közösség. A hagyományos értelemben vett konszolidáció a személyzet minden kategóriája céljainak és célkitűzéseinek egysége. Másodszor, a hagyományok, amelyeket helyre kell állítani és fejlesztenünk, a vállalatok és kutatóközpontok függetlenségének kiterjesztésében, és legfőképpen abban, hogy megértik, hogy erre van idő és motiváció. Harmadszor, a hagyományok a légkör, a mentalitás, a bizalom és a felelősség szintje. Nem tudod megoldani a problémákat a következő kijelentés alapján: "Ha nem teszed meg, kirúgsz." Természetesen mindannyian értjük és ismerjük a dolgok valós állapotát, de két nagy különbség van e „tűz” és a viszonyok alapvetően új szintre emelésének vágya között.

Az innováció önmagában nem lehet pusztán és kizárólagosan belátás: egyszeri dolog, és nem olyan gyakori, mint azt szeretnénk. Az innovációt, mint szakpolitikát, a hagyományok bővítésének, erősítésének keretein belül lehet elősegíteni, fejleszteni. Gyakran hallunk szemrehányást egy-egy cég konzervativizmusa miatt, de az egész kérdés az, hogy a „konzervativizmus” fogalma mihez és milyen időszakhoz kapcsolódik. Ami a technika, az oktatás, a tudományos gondolkodás fejlődésének kezdetét illeti, végül is nem vagyunk konzervatívok, nem vagyunk hagyományőrzők. Csak „fiúk”, „első osztályosok” vagyunk, akiknek portfóliójában csak két könyv található: „Hagyományok” és „Innovációk”.

Az innováció a 20. század ipari vallásává vált. Egy üzletember számára ezek jelentik a profit növelésének fő eszközét, az új piacok kulcsát. A kormányok az innovációra támaszkodnak, amikor megpróbálják leküzdeni a gazdasági válságot. Az innovatív fejlesztés prioritásai régóta felváltják a háború utáni években népszerű „virágzó gazdaság” fogalmát. Mindeddig azonban nem fogalmazták meg az innováció egyértelmű definícióját, és nem találtak ki egységes rendszert az innováció értékelésére. Az innovációnak egy új, továbbfejlesztett termék vagy gyártási folyamat létrehozásaként való értelmezésétől kezdve az olcsóbb alapanyagok felhasználásán át egy már ismert termék előállításához, a marketingpolitika megváltoztatásáig.

A sikeres üzletemberek (vállalkozók), akik leggyakrabban a fő innovátorok, ritkán gondolnak bele, hogyan tudtak sikeres innovációt kitalálni és elősegíteni. A legtöbben egyszerűen csak „pénzt keresnek”, kihasználva a nyersanyag- és technológiapiac, az adózás, a demográfiai helyzet, sőt általában a geopolitika pillanatnyi változásait. Új piacokat hoznak létre, vagy új módokat találnak ki a meglévők kiaknázására. Az innováció nemcsak a meglévő hagyományokat töri meg, hanem sokkal nagyobb megtérülést is eredményez, mint a hagyományos kockázatos üzleti vállalkozások. Az amerikaiak számításai szerint a 70-es években készült 17 legsikeresebb innováció átlagos megtérülési rátája körülbelül 56%. Ugyanakkor az amerikai vállalkozásokba fektetett befektetések átlagos megtérülési rátája az elmúlt 30 évben mindössze 16%. Ezért nem meglepő, hogy projektjeik kalandossága ellenére a jó ötletekkel és konkrét eredményekkel rendelkező újítók nagyszámú potenciális befektető figyelmét felkeltik.

Kiváló példa arra, hogy egy olyan hagyományosnak tűnő területen, mint a snackipar, hogyan lehet újítóvá válni, a McDonald's nem csupán a vonzó, jól reklámozott snackbárok lánca, amely innovációinak köszönhetően ért el sikereket a termék; alapvetően új gyártósorok létrehozása; alapos személyzeti képzés. Ennek eredményeként a vásárló azt kapta, amiről korábban csak álmodhatott - egy kiváló minőségű hamburgert, amelyet minden higiéniai előírásnak megfelelően a jelenlétében főztek, ugyanakkor alacsonyabb áron, mint egy hagyományos étkezőben! A McDonald's nemcsak új terméket hozott létre, hanem egy teljesen új kategóriát hozott létre a szolgáltatási piacon.

Az Oroszországban jelenleg végbemenő alapvető átalakulások minden tevékenységi területet érintenek, nem zárva ki egy olyan fontos területet sem, mint a tudományos és technológiai politika. A tudomány és technológia vívmányainak hatékony felhasználásának problémája a piaci reform végrehajtása során sem szűnik meg. Éppen ellenkezőleg, sok orosz vállalkozás számára, amely a verseny és az új piaci feltételek melletti túlélés új kérdésével szembesül, az innovációs tevékenység és annak eredményei a siker és a hatékonyság fő feltétele. Ezért a piaci kapcsolatok szereplői, elsősorban a termelésben részt vevők kötelesek önállóan és célirányosan tudományos-technikai politikát kialakítani és megvalósítani jelenlegi és jövőbeni versenyképességük biztosítása érdekében. Hányan gondolkodnak el azon, hogy van-e idejük, mire támaszkodnak, és a végén mit rontanak el?

Az Egyesült Államokban számos tanulmány foglalkozik az innovációk kudarcának okainak vizsgálatával, és szinte mindegyikben kirajzolódik a hagyományos megközelítés szála. A „Science” amerikai magazin egyik száma szinte teljes egészében az innovációk kudarcának okainak tanulmányozásával foglalkozik. Az innovációs kudarcok okait vizsgáló egyes tanulmányok rendkívül érdekesek, és némelyik egyáltalán nem is nyilvánvaló, nem beszélve arról, hogy alkalmazhatóak-e a modern orosz valóságra ezen a területen.

Az amerikai vállalatok innovációs kudarcának első és fő oka a lelkesedés hiánya. Nyilvánvaló, hogy a nagyvállalatoknál a fejlesztést tudósok egész csoportja végzi, akik ritkán kezdeményezik ezt a kutatást. A feladatot felülről állítják be, majd a projektcsapat dolgozik rajta. Adataik szerint tehát az esetek 99,9%-ában, ha az ötlet nem egy konkrét innovatív fejlesztőtől származik, vagy nem alakul ki ennyire lelkes vezető a csapatban a feladat felülről történő kitűzése után, a fejlesztés kudarcra van ítélve.

Figyeljünk az orosz feltalálóinkra, akik „őrült szemekkel rohangásznak” támogatást keresve. Nekik nincs elegük belőlük, de nálunk nagy a bőség. De valamiért az Egyesült Államok 15-ször több szabadalmat ad ki találmányokra, mint a világ bármely más országa. Azonnal feltámad az egészséges vágy, hogy segítsünk „kulibinjeinknek” megvalósítani álmukat, amíg el nem éred a 2-es okot.

A kutatás kudarcának második oka a túlfinanszírozás! Az innovatív projektek 86%-a soha nem valósult meg, mert túl sok pénzt fektettek beléjük. Ez az ok talán egyáltalán nem tűnik nyilvánvalónak. Kiderült, hogy az „alulfinanszírozottság” vagy mondjuk az „éhség általi motiváció” sokkal hatékonyabb lehet? És mi itt csak a szovjet és a peresztrojka időszak hagyományait követjük?

A magazin egy grafikont tartalmaz, amely a finanszírozás összege és a végtermék outputja közötti fordított összefüggést mutatja.

A sikertelenség harmadik oka a végfelhasználóval való munka hiánya. Szinte minden nyilvánvaló. Túl hamar hagyomány lett közöttünk, hogy titkoljuk azt, amin dolgozunk. A Science-ben leírt kutatások szerint az innovációk 82%-a kudarchoz vezet, ha:

· nem volt végfelhasználói felmérés;

· a fókuszcsoport túl kicsi volt;

· a vizsgálatok kicsik és egyszeriek voltak;

· figyelmen kívül hagyták a jövőbeli fogyasztók kívánságait;

· a felmérésben résztvevők válaszait rosszul értelmezték.

De elég egyszer részt venni az „újítók” valamilyen szimpóziumán, hogy lássuk, mennyire elzárkóznak önmagukhoz.

Az innovatív kutatás veszteségességének negyedik oka egy előre kiválasztott koncepció követése. Az esetek 69%-ában a fejlesztések kudarcot vallottak, mert a kutatók elutasították:

· paradigma megváltoztatása;

· eltér a tervtől;

· jelentős változtatásokat hajt végre a fejlesztés alatt álló terméken.

Természetesen nem nyilvánvaló, hogy egy előre kiválasztott koncepció követése okozza az innovatív kutatások veszteségességét, mert Történelmünk alapján pontosan azok a feltalálók értek el igazán jó eredményeket, akik a végére mentek, anélkül, hogy meghallgattak volna, és hittek gondolataik zsenialitásában. És azok, akik egyik oldalról a másikra rohantak, gyakran semmit sem értek el.

Az ötödik ok is szokatlan - egy nagy csapat. Itt is, akárcsak a túlfinanszírozásnál, fordított összefüggést vonnak le a csapat mérete és a találmányok sikere között. És az az érv, hogy az esetek 61%-ában egy nagy csapat (és szerintük egy nagy csapat minden, ami több mint 1 fő) vezet a fejlesztések kudarcához.

Érdemes elgondolkodni a hagyományoshoz hasonlóan bevezetett üzleti inkubátorok és más hasonló megoldások előnyein. Kiderült, hogy a magányosok sokkal hatékonyabbak, mint a kreatív szakszervezeteik.

A magazin még olyan statisztikákat is közöl, amelyek azt mutatják, hogy 1 feltaláló körülbelül 4-szer több innovációt produkál a kutatásba és fejlesztésbe fektetett 1 dolláronként, mint az átlagosan 5 fős csapatok, és körülbelül 24-szer többet, mint az 50 főnél nagyobb projektcsapatok.

A hatodik ok a piaci potenciál (56% - zsákutcás fejlesztések), a hetedik pedig a projekt gazdaságossága (54% - az innovációk életképtelensége). Jelentőségük nem felfedezés, de meglepő, hogy jelentősen alulmúlják a projekt „bajnok-fanatikusának”, a túlfinanszírozásnak és a nagy csapatnak a jelenlétét.

Tudományos cikkek gyűjteménye
„Oroszország: az innovatív fejlődés lehetősége. Végzős hallgatók és hallgatók tudományos cikkeinek gyűjteménye",
Szentpétervár: Üzleti és Jogi Intézet, 2011