A stratégiai menedzsment hatékonyságának felmérése. A vállalati stratégiai irányítási rendszer hatékonyságának kritériumai A stratégiai tevékenységek eredményességének értékelési módszerei

Rövid leírás

A kurzus célja a stratégiai menedzsment szervezet hatékonyságának értékelési módszertanának tanulmányozása a VZEP OJSC példáján.
A cél elérése érdekében a következő feladatokat kell megoldani:
- mérlegelje a stratégiai menedzsment elméleti szempontjait, a stratégiai menedzsment szerepét a vállalkozás munkaszervezésében;
- elemzi a vállalkozási stratégia fejlesztésének és megvalósításának főbb szakaszait;

Bevezetés
1 Stratégiai megközelítés alkalmazása a vállalatirányításban
1.1 A stratégiai menedzsment szerepe a vállalkozás munkaszervezésében
1.2 A vállalati stratégia kidolgozásának és megvalósításának szakaszai
1.3 A stratégiai menedzsment hatékonyságának értékelési módszerei
2 A „VZEP” OJSC stratégiai irányítási szervezetének hatékonyságának értékelése
2.1 A VZEP OJSC rövid leírása, küldetése és céljai
2.2 A JSC "VZEP" külső és belső környezetének elemzése
2.3 A "VZEP" OJSC stratégiájának elemzése
3 módszer a JSC VZEP stratégiai irányításának hatékonyságának javítására
Következtetés

Fájlok: 1 fájl

Bevezetés
1 Stratégiai megközelítés alkalmazása a vállalatirányításban
1.1 A stratégiai menedzsment szerepe a vállalkozás munkaszervezésében
1.2 A vállalati stratégia kidolgozásának és megvalósításának szakaszai
1.3 A stratégiai menedzsment hatékonyságának értékelési módszerei
2 A „VZEP” OJSC stratégiai irányítási szervezetének hatékonyságának értékelése
2.1 A VZEP OJSC rövid leírása, küldetése és céljai
2.2 A JSC "VZEP" külső és belső környezetének elemzése
2.3 A "VZEP" OJSC stratégiájának elemzése
3 módszer a JSC VZEP stratégiai irányításának hatékonyságának javítására
Következtetés
A felhasznált források listája

BEVEZETÉS

A világos és hatékony fejlesztési stratégiával nem rendelkező vállalkozás nem vállalkozás, hanem kötelezettségekkel terhelt eszközök halmaza. A túlélés, hanem a piaci versenypozíció erősítése érdekében professzionális szintű stratégiai tervezésre van szükség.

A stratégiai tervezés egy olyan stratégia kidolgozása formalizált eljárások segítségével, amelyek célja egyrészt a vállalat jövőjének modelljének, másrészt a jelenlegi állapotból ebbe a modellbe való átmenet programjának felépítése. A stratégiai tervezés logikája a tervezési elveknek nevezett minta meghatározásán alapul.

A stratégiai tervezés fő irányai az álló- és forgótőke költségének csökkentése, az élőmunka megtakarítása, a természeti erőforrások megtakarítása, az áruk és a nem termelő eszközök forgalmi és fogyasztási folyamatának megtakarítása.

Ma a vállalkozásfejlesztési stratégiák képezik a vállalatirányítás alapvető magját, amelynek biztosítania kell a vállalkozás fenntartható gazdasági fejlődését, növelve termékei és szolgáltatásai versenyképességét.

A vállalatfejlesztési stratégiák fejlesztésének sajátossága, hogy minden vállalkozás egyedi a maga módján, ezért a stratégia kidolgozásának folyamata minden vállalat számára egyedi. Ez függ a vállalat piaci pozíciójától, fejlődésének dinamikájától, potenciáljától, a versenytársak viselkedésétől, az előállított áruk vagy nyújtott szolgáltatások jellemzőitől, a gazdaság állapotától, a kulturális környezettől és sok más tényezőtől.

Ugyanakkor vannak olyan alapvető pontok, amelyek lehetővé teszik, hogy a fejlesztési stratégia kiválasztásának és megvalósításának, valamint a stratégiai menedzsment megvalósításának néhány általános elvéről beszéljünk. Élesedő verseny, gyorsuló környezeti változások, a fogyasztói igények változásának dinamizmusa, új üzleti lehetőségek váratlan felbukkanása, egyes környezeti tényezők (gazdasági, politikai stb.) kiszámíthatatlansága – ez nem egy teljes lista az okokról, amelyek a stratégiai menedzsment fontosságának meredek növekedéséhez vezetett .

A kurzusmunka témájának relevanciája abban rejlik, hogy a versenyelőnyök keresése során a vállalkozásnak megalapozott stratégiai döntéseket kell hoznia. A vállalatirányítási rendszer hatékonyságát javító módszerek értékelésének és fejlesztésének problémája a vezetési gyakorlat egyik központi problémájává válik, mivel a vállalatvezetés köteles az irányítási folyamatot úgy felépíteni, hogy biztosítsa az összes erőforrás legteljesebb kihasználását. és magas végső teljesítményeredmények.

A kurzus célja a stratégiai menedzsment szervezet hatékonyságának értékelési módszertanának tanulmányozása a VZEP OJSC példáján.

A cél elérése érdekében a következő feladatokat kell megoldani:

Tekintse át a stratégiai menedzsment elméleti vonatkozásait, a stratégiai menedzsment szerepét a vállalati munka megszervezésében;

Elemezze a vállalati stratégia fejlesztésének és megvalósításának főbb szakaszait;

Tanulmányi módszerek a stratégiai menedzsment szervezet hatékonyságának felmérésére egy vállalatnál;

Fontolja meg a vállalkozások stratégiai irányításának hatékonyságának javításának fő módjait.

Elméleti alapként hazai és külföldi szerzők tankönyvei, folyóiratai szolgáltak a kutatási témában.

1 STRATÉGIAI MEGKÖZELÍTÉS ALKALMAZÁSA A VÁLLALKOZÁSIRÁNYÍTÁSBAN

1.1 A stratégiai menedzsment szerepe a vállalkozás munkaszervezésében

Jelenleg az üzleti vezetők egyre gyakrabban beszélnek a stratégiai tervezés és menedzsment új megközelítéseiről. A stratégiai menedzsment egyre fontosabbá válik a vállalatirányításban.

A stratégiai menedzsment olyan programszerű gondolkodásmód és menedzsment, amely biztosítja a vállalkozás céljainak, képességeinek és a munkavállalók érdekeinek összehangolását. Ez nemcsak a vállalkozás általános tevékenységi irányának (magatartásának) meghatározását és az ennek alapján történő üzletszervezést foglalja magában, hanem az összes munkavállaló motivációjának és érdeklődésének növelését is a megvalósítás iránt.

Ma a stratégiai menedzsment köre rendkívül szerteágazó. Óriási előnyökkel jár a modern társadalom különböző területein működő szervezetek számára. Ezek az előnyök a korlátozott erőforrások és főleg idő ésszerű felhasználásában rejlenek. Ezen túlmenően a stratégiai menedzsment bizalmat kelt a szervezetek személyzetében és vezetőikben, elősegíti a vezetői döntések következetes kialakítását és végrehajtását, valamint a piaci feltételek melletti fenntartható fejlődésre helyezi a hangsúlyt.

A stratégiai menedzsment a vezetési tevékenység egy fajtája (szférája), amely a kiválasztott hosszú távú célok megvalósításából áll a szervezeten belüli változások végrehajtásán keresztül; ez az a folyamat, amelynek során a szervezet interakcióba lép a környezetével; a tudományos ismeretek olyan területe, amely a technikákat és eszközöket, a stratégiai döntések meghozatalának módszertanát és ezen ismeretek gyakorlati alkalmazásának módjait tanulmányozza.

Kiemeljük a stratégiai menedzsment alapelveit:

1. A szervezet fejlesztését szolgáló célok és stratégiák ésszerű és tudatos megválasztása. A szervezetfejlesztés folyamata tele van ellentmondásokkal. Ezek megoldására hatékony megoldásokat kell kidolgozni a szervezetek képességeit meghatározó új termékek létrehozása, piacra kerülése, technológiák tervezése stb.

2. Új tevékenységformák és -típusok folyamatos keresése a szervezet versenyképességének növelése érdekében.

3. A szervezet és a szervezet alrendszereit és elemeit irányító és általa irányított külső környezet kapcsolatának biztosítása. A korrelativitás alatt a rendszer egyes részei és elemei közötti valamilyen sajátos kapcsolatot értjük, amely meghatározza a szervezet működésének és fejlődésének legjobb feltételeit.

A stratégiai menedzsment folyamata három szakaszra osztható: stratégiai tervezés, stratégiai szervezés, stratégiai irányítás és szabályozás. Mindegyikük megold bizonyos, viszonylag önálló gazdálkodási problémákat.

Így a stratégiai menedzsment egy meglehetősen átfogó irányítási rendszer, amely a környezet előrejelzésén és a vállalat változásaihoz való alkalmazkodási módok kidolgozásán alapul.

1.2 A vállalati stratégia kidolgozásának és megvalósításának szakaszai

A vállalkozásfejlesztési stratégia a vállalkozásnál lezajlott stratégiai tervezési folyamat végrehajtása során kerül kialakításra. Lényegében ez a stratégiai tervezési munka ebből következő szakasza.

Általánosságban elmondható, hogy a fejlesztési stratégia koncepcióját egy vállalkozás szakosodott csapatának stratégiai tevékenységének két szakasza kíséri:

Stratégiai tervezéssel kapcsolatos munka – stratégiakészlet kidolgozása, a vállalati alapstratégiától a funkcionális stratégiákig és az egyedi projektekig;

Munka a stratégiai menedzsmenten - egy adott stratégia időbeli megvalósítása, a stratégia igazítása az új körülményekhez.

A vállalati stratégia prioritási irányok, formák, módszerek, eszközök, szabályok, technikák időrendben meghatározott rendszere a vállalkozás erőforrás-, tudományos, műszaki és termelési és értékesítési potenciáljának felhasználására a problémák költséghatékony megoldása és a versenyképesség fenntartása érdekében. előny.

A stratégia kidolgozása és megvalósítása öt fő szakaszon belül történik, amelyek mindegyike több lépésből áll.

A stratégia kidolgozásának és megvalósításának fő szakaszai a következők:

A szervezet külső és belső környezetének elemzése;

A szervezet jövőképének, küldetésének, céljainak meghatározása;

Alternatívák kialakítása és stratégiaválasztás;

Stratégia végrehajtása;

A stratégia végrehajtásának értékelése, ellenőrzése.

A környezetelemzés a stratégiai menedzsment kezdeti szakasza, kiváltója. Ebben a szakaszban azonosítják a szervezet erősségeit és gyengeségeit, felmérik a saját erőforrásait és a külső erőforrások bevonásának lehetőségét. A belső környezetet általában a következő területeken értékelik: marketing, pénzügy és számvitel, termelés, személyzet, menedzsment szervezet. A külső környezet elemzése a lehetőségek és veszélyek azonosítására és megértésére, valamint az iparág versenyhelyzetének felmérésére és a szervezet versenyelőnyeinek meghatározására irányul.

Az elkészült környezetelemzés alapján kialakul a szervezet jövőképe, küldetése, céljai. A jövőkép a szervezet lehetséges és kívánt jövőbeli állapotának képe. A jövőkép lehetővé teszi a küldetés megfogalmazását. A küldetés a szervezet „jelenlétére” irányul, és tükrözi a vállalkozás célját, fő feladatát. A hosszú és rövid távú célok kialakítása a szervezet küldetésén alapul.

Maga a szervezet stratégiájának kialakítása a belső és külső környezet elemzésének, a szervezet jövőképének, küldetésének és céljainak meghatározásának szakaszait követi. Ennek a szakasznak a megvalósítása a lehetséges stratégiai alternatívák azonosításából áll, pl. a stratégia felépítésének lehetséges lehetőségei. Ezután a különféle kiválasztási módszerek eredményeként kiválasztják a legjobb alternatívát.

Az optimális stratégiai alternatíva kiválasztása és a szervezet stratégiájának meghatározása után megtörténik a stratégia megvalósításának folyamata, azaz. az ötletek tettekké alakulnak.

A stratégia megvalósításának eredményes folyamata magában foglalja a problémák ügyes megoldását a szervezeti struktúra megfelelően megválasztott stratégiájának kialakításában, az anyagi, pénzügyi és emberi erőforrások optimális kombinációjának felhasználásában, valamint a szervezeti kultúra változásainak időben történő kezelésében. A stratégia végrehajtási szakaszában a stratégiai alternatívák egy konkrét operatív tervvé alakulnak.

A stratégia kidolgozási és megvalósítási folyamatának utolsó szakasza a stratégiai kontroll szakasza.

A stratégiai kontroll a stratégia megvalósításának előrehaladásának nyomon követése, a problémák azonosítása vagy a kidolgozott stratégia alapjául szolgáló kezdeti feltételek megváltoztatása és azok időbeni módosítása. A stratégiai irányításnak négy típusa van: stratégiai megfigyelés, kezdeti feltételek ellenőrzése, előre nem látható körülmények ellenőrzése és a stratégia végrehajtásának előrehaladásának ellenőrzése.

Így még a legsikeresebb stratégia sem lesz eredményes, ha nem támogatják szervezeti eszközökkel a megfelelő megvalósítását, mert nem képes magas szintű vevői elégedettséget és magas termelékenységet biztosítani. Hasonlóképpen, egy sikertelen stratégia kompetens végrehajtása nem hozza meg a kívánt eredményt. Csak egy első osztályú stratégia és annak megfelelő megvalósítása vezethet ahhoz, hogy egy cég erős pozíciót szerezzen a piacon.

1.3 A stratégiai menedzsment hatékonyságának értékelési módszerei

A stratégiai menedzsment eredményessége nagymértékben függ a vállalati stratégiák végrehajtásának helyes megválasztásától és eredményességétől. A stratégiai menedzsment hatékonyságának meghatározásának főbb irányait az 1.1. ábra mutatja be.

Véleményünk szerint számos elméleti álláspont érvényességi foka magasabb lenne, ha gyakorlati példákkal illusztrálnák azokat. Ez az észrevétel a fejlesztési stratégia kialakításának és végrehajtásának folyamatait irányító mechanizmus, valamint a régió belső és külső marketingje keretében végzett tevékenységek koordinációs folyamatának ismertetésére vonatkozik. Megjegyzendő, hogy a monográfiában előterjesztett egyedi javaslatok színpadiak. Ezért célszerű lenne pontosítani a statisztikai adatszolgáltatás javítására irányuló javaslatot, amely tükrözi a régió fejlesztési stratégiájának megvalósítását. A monográfia utolsó bekezdése, amely a fejlesztési stratégia végrehajtásának eredményességét értékeli a régiókban, az elemzett indikátorok körének bővítésével bővíthető.  

A stratégia végrehajtásának eredményessége  

A stratégia megvalósításának eredményessége három szinten értékelhető  

A stratégia hatékony megvalósítását az alapvető etikai normákon és működési elveken alapuló vállalati kultúra biztosítja. Ezek az értékek a különböző vállalatoknál eltérőek lehetnek, és nagymértékben függnek attól, hogy kinek az érdekei állnak a társaság tevékenységének hátterében, a társaság egészétől vagy egyes tagjaitól.  

A kereskedelmi repülési divízió példája alapján feltételezhető, hogy a partnerségek a stratégia hatékony megvalósításának alapjául szolgálhatnak. Ahhoz, hogy sikeres legyél, meg kell találnod a módját, hogyan egyesítsd a szervezet különböző szintjeiről és részeiről érkező embereket a stratégia megvalósításának feladata körül.  

Az adminisztratív kihívás az, hogy összhangba hozzuk a folyamatban lévőket és a stratégia hatékony végrehajtásához szükséges dolgokat. Minél magasabb a megfelelési fok, annál sikeresebben valósul meg a stratégia. A kulcs a stratégia és a szervezeti képességek, a stratégia és jutalmazási rendszer, a stratégia és a belső támogatási rendszer, valamint a stratégia és a szervezeti kultúra összhangja (amely a szervezet tagjai, a vállalat tagjai által megosztott értékek és meggyőződések formájában fejeződik ki). az emberek irányításával kapcsolatos megközelítés, valamint a kialakult viselkedés, munkagyakorlat és gondolkodásmód). Ha a szervezet munkáját összhangban tartjuk a stratégia hatékony megvalósításához szükséges stílussal, az elősegíti, hogy a szervezet összefogja céljait.  

Bár a vállalati és vállalati stratégia megvalósításában az elsődleges kezdeményezés általában a vezérigazgató és a felsővezetők kezében van, ezeknek a vezetőknek továbbra is a közép- és alsó vezetés aktív támogatására és együttműködésére kell támaszkodniuk, hogy stratégiai változásokat hajtsanak végre a funkcionális területeken és a működési egységek között, és hatékonyan hajtsák végre. stratégia a mindennapi gyakorlatban. A közép- és alsóbb szintű vezetők nem csak azért felelősek, hogy saját felelősségi körükben ezt a folyamatot elindítsák és irányítsák, hanem azért is, hogy az alkalmazottakkal szorosan együttműködve elérjék a kitűzött célokat a kulcsfontosságú műveletek hatékony végrehajtása érdekében.  

Híres amerikai tudósok könyve a stratégiai menedzsment fő feladatainak szenteli a különböző vállalatok közötti verseny feltételeit egy folyamatosan fejlődő piacon. A stratégiai tervet a különböző vezetők által kidolgozott stratégiák összességének tekintjük, a stratégia eredményes megvalósítása érdekében a dolgozók egy csapatba való összevonásának szükségességét megalapozzák a stratégia versenyképességének elemzésére szolgáló módszerek.  

Ezek az új irányzatok nemcsak hosszú távú, alapvető adalékai a vezetési folyamat elméletének, hanem értékes új módszertanokat is képviselnek, amelyek javíthatják a stratégia megvalósításának hatékonyságát. A könyvbe való beillesztésük arra késztetett bennünket, hogy teljesen átdolgozzuk a stratégia végrehajtásának értékelésére vonatkozó saját megközelítésünket. A vizsgált anyagot három teljes fejezetre osztottuk, új koncepcionális keretet dolgoztunk ki, valamint új anyagokat tartalmaztunk a személyzet ösztönzésére, a csapatszervezésre, a szervezeti struktúra egyszerűsítésére és a benne lévő felesleges kapcsolatok kiküszöbölésére, a kulcsfontosságú előnyök elérésére és a szervezeti képességek növelésére, átszervezés, jobb irányítási programok, integrált termelésirányítás, egészséges (szemben az egészségtelen) vállalati kultúra. Az eredmény a stratégia végrehajtásának friss, józan ésszel való megközelítése, amely nagymértékben összhangban van a szakirodalom legújabb tudományos fejleményeivel és a kortárs vezetési gyakorlattal.  

A stratégia megvalósításának szervezeti támogatásában igen jelentős szerepet játszik a vállalat szervezeti felépítése. Az új szervezeti struktúra kialakítása (a 3. lépés végrehajtása során a vezetési tevékenységek tartalma) azért különösen fontos, mert a másik négy lépéshez közvetlenül kapcsolódóan komoly hatással van rájuk. A tervezés során fel kell mérni a szervezetben meglévő vertikális és horizontális kapcsolatrendszert, és meg kell határozni, hogy melyik rendszer szükséges a stratégia leghatékonyabb megvalósításához. A hatékony szervezeti struktúra kialakításának megközelítései nagyon változatosak, de mindegyik egy bizonyos algoritmusra redukálható.  

A stratégia megvalósításának eredményessége három szinten értékelhető a kitűzött stratégiai célok megvalósulásának mértéke az érintettek érdekeinek;  

A stratégia végrehajtásának hatékonyságát a következő szinteken értékeljük  

Ahogy a keresés konkrét lehetőségeket azonosít, pontosabb, kevésbé klaszterezett információk jelennek meg, ami kétségbe vonhatja az eredeti választás helyességét. Ezért a stratégia hatékony megvalósításához visszacsatolás szükséges.  

A stratégia megvalósításának tényleges hatékonyságának értékelését nem a fejlesztők és az új termékek gyártói, hanem a végfelhasználók végzik. Az a stratégia, amely nem biztosítja a gyártott termékek versenyképességét, nem nyereséget, hanem a stratégia kidolgozásának és megvalósításának költségeivel megegyező veszteséget hoz.  

A stratégia eredményes megvalósításának egyik legfontosabb kérdése, hogy ösztönözzük a feladatok megfelelő volumenű és minőségű, határidőre, a tervezett költségek túllépése nélküli elvégzését. A felsorolt ​​kritériumok közül a minőség, mint a versenyképesség legfontosabb tényezője a prioritás. Érdekes ajánlások E. Demingtől a munkaerő-ösztönzés terén  

Ezután ne felejtse el gondoskodni arról, hogy az érintettek megfelelően képzettek legyenek, és megértsék a koncepciót. A megértés a Balanced Scorecard témakör megszilárdításával érhető el a vállalkozás problémalistájában. Ebben az esetben az egyik lehetséges módszertani lépés az lehet, hogy megkérdezzük a vezetőséget, mit várnak el a stratégia hatékony megvalósításától. A megértés második megközelítése a vállalkozás pozíciójának meghatározása a stratégia sikeres megvalósításában. Így nyilvánvalóvá válik a további cselekvés szükségessége, valamint a résztvevők és a projektterülethez tartozók eltérő véleménye, értékelése.  

A következő fejezetekben tárgyalt tervezés, végrehajtás és ellenőrzés további lehetőségeket teremt a vezetői cselekvésre az információcsere javítása irányába. A tervezettek hatékonyabb megvalósításához szükséges új tervek, stratégiai lehetőségek, célok és megbízások megvitatása, tisztázása, a munka ütemterv szerinti előrehaladásának nyomon követése, az ilyen ellenőrzések eredményeiről szóló jelentések - ezek a vezető felügyelete alá tartozó további intézkedések.  

A társaság vezetőinek és szakembereinek orientációja a társaság leányvállalatainak aktuális pénzügyi helyreállítására, a pénzügyi áramlások konszolidációján alapuló beruházások finanszírozására; a társaság növekedési stratégiájának megvalósításához a meglévő termelés szükséges folyó és beruházási finanszírozásának fenntartása, mint jelenleg és a közeljövőben egyedüliként a társaság részvényárfolyamát és az osztalékot olyan szinten tartani, amely biztosítja a társaság befektetési vonzerejét.  

A következő fogalmi álláspontot támasztja alá a monográfia harmadik része. Területfejlesztési stratégia kidolgozásáról beszélünk azon az elméleti alapfeltevésen alapulva, hogy a területfejlesztési stratégia olyan gazdasági termék, amely elméletek, általános és speciális elvek, technológiák és marketingeszközök összességét foglalja magában, amelyek segítségével hatékony irányítási mechanizmusokat dolgoznak ki. fejlesztési stratégiai régió kialakításának és megvalósításának folyamatai.  

A gazdaságbiztonsági államstratégia külgazdasági orientációja a nemzetközi munkamegosztás előnyeinek hatékony érvényesítésében, az ország fejlődésének fenntarthatóságában a világgazdasági kapcsolatokba való egyenlő integráció feltételei mellett, valamint Oroszország kritikus függőségének megelőzésében rejlik. külföldről vagy közösségeikről a gazdasági együttműködés létfontosságú kérdéseiben.  

A vállalatirányítási funkciók hatékony megvalósítása, amint azt a virágzó vállalatok tapasztalata is alátámasztja, csak akkor lehetséges, ha az a vállalaton belüli valamennyi struktúra érdekeinek tiszteletben tartásán alapuló ideológián alapul. A vállalat és struktúrái érdekeinek fenntartásához gyakorlati eszköz a vállalati termék- és marketingprogram (stratégia)1 kidolgozása.  

A Kioszk-probléma helyzetének modellezésekor eddig azt feltételezték, hogy jövedelmezőbb terméket csak az eladó és a vevő közvetlen kapcsolattartásával lehet eladni. Az értékesítő potenciálját a profitcél elérésére kell összpontosítani. Ennek eszköze az érvek megválasztása egy adott termék mellett, és azok bemutatásának megfelelőbb sorrendje. Az értékesítési stratégia megvalósításának ezen módszerei nem igényelnek többletköltségeket. A már felmerült költségek hatékonyabb fedezéséről beszélünk. A nyereség ezentúl csak a darabonkénti fedezeti összeg vagy a percenkénti fedezet összege kritériuma szerint jövedelmezőbb termékek értékesítési volumenének növekedése miatt nő.  

A 20. század 80-as évei óta az emberiség az ipari korszakból az információs korszakba lépett át. Az információs korban a technikai és intellektuális haladás sebessége meredeken, az információcsere sebessége pedig többszörösére nőtt. Ezek a körülmények megkövetelték az alapkezelő társaságoktól, hogy megfelelő lépéseket tegyenek a gyorsan változó külső környezet hatására. Ahhoz, hogy helyesen, és ami a legfontosabb, időben reagálhassunk egy-egy környezeti változásra, szükségessé vált annak előre megjósolása. Itt a stratégiai menedzsment a menedzserek segítségére volt. A helyesen és alaposan kidolgozott fejlesztési stratégia segíti a vezetőket a vállalkozásban felmerülő problémák megelőzésében, elkerülésében és megoldásában. Ezzel szemben a számos feltételezéssel, pontatlansággal, intuitív feltételezéssel és kitűzött célokkal kialakított stratégia, amelyek nem felelnek meg a SMART koncepció követelményeinek, éppen ellenkezőleg, felgyorsítja a vállalat halálának folyamatát. De még egy megfelelően kidolgozott stratégia is a vállalat halálához vezethet, ha nem hajtják végre megfelelően. A stratégia hatékony megvalósításához fel kell készíteni a vállalatot a változásokra, és rendszeresen figyelemmel kell kísérni a stratégia megvalósítását.  

A második erőforrás-korlát a vállalat saját kompetenciájából fakadhat. A marketingmix stratégia hatékony megvalósítása meghaladhatja a tapasztalatlan marketingesek képességeit. Mivel ezt a problémát csak hosszú távon, legjobb esetben középtávon, rövidebb időn belül lehet korlátozni, kiküszöbölni, a marketingmenedzsmentnek figyelembe kell vennie a marketingesek kompetencia szintjét a stratégia kialakítása során. Az a terület, ahol ez a tény először ismertté válhat, az elhelyezésben van. Az a vállalat, amely nem rendelkezik a szükséges készségekkel ahhoz, hogy közvetlenül a végfelhasználóknak értékesítse termékeit, közvetítőkhöz (disztribútorokhoz vagy értékesítési ügynökökhöz) fordulhat e feladat ellátása érdekében. Ahhoz, hogy megértse, hogyan valósulnak meg a hatékony marketingmix kidolgozásával járó lehetőségek, tekintse át az IKEA, egy svéd bútorkereskedő fejlődésének történetét, amelyet az 1.4. doboz mutat be.  

A szállítmányozók szállítják a szállítmányt, és felelősek az áruk vevőhöz való eljuttatásáért. Minden osztályról részlegre történő mozgás sorokkal és várakozási időkkel jár. Bár az ilyen szervezetek Adam Smith munkamegosztását testesítik meg (a folyamat minden résztvevője egy egyszerű művelet elvégzéséért felelős), és lehetővé teszik a gondos vezetői ellenőrzést (a folyamat minden résztvevője felelős a vezető felé a művelet minőségéért és hatékonyságáért), senki sem irányítja az egész folyamatot és annak eredményeit11. A rendelések pontos és időben történő végrehajtása, bár kritikus fontosságú a stratégia hatékony végrehajtásához, nem tartozik egyetlen személy vagy funkció felelősségébe sem12.  

A ne-1 világ azonosítása és alkalmazása. A legjobb gyakorlatok azonosítása és fejlesztése iránti erős elkötelezettség állandó, soha véget nem érő törekvés. a hatékony stratégia megvalósítás része, különösen a stratégiailag fontos és költséges  

A felmérések azt mutatják, hogy egyes vállalatok számára előnyös a TCP-k bevezetése, míg másoknak nem5. Jellemzően azok a cégek profitálnak többet, mint mások, akik az ilyen programokat nem öncélnak, hanem a vállalati stratégia hatékonyabb megvalósításának eszközének tekintik. A legjelentéktelenebb eredmények  

Mint már említettük, a kiegyensúlyozott eredménymutató felépítésekor elsőbbséget élvez a helyes azonosítása

A VÁLLALAT FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA MEGVALÓSÍTÁSÁNAK HATÉKONYSÁGÁNAK ÉRTÉKELÉSÉNEK MÓDJA

A modern, bármilyen profilú cégek sürgős feladatai a gazdasági tevékenységek hatékonyságának növelése és a kezelhetőség javítása. A 2009-es globális válság hátterében ez a kérdés tűnik a legsürgetőbbnek, mert a tudósok szerint. a válság1, amely a különböző típusú konjunktúraciklusok zuhanó hullámainak metszéspontjában keletkezett, alapvető változásokat von maga után a világgazdaságban, és új technológiai struktúra kiépüléséhez vezet. Ilyen helyzetben a menedzsment elmélete és gyakorlata területén a kutatási munkákban leírt összes probléma súlyosbodik. Ezek közé tartozik a képzett személyzet hiánya, a magas alternatív költségek és a külső környezet instabilitása. Emellett a kiélezett verseny megköveteli a vállalkozásoktól, hogy nagyobb figyelmet fordítsanak a termékminőségre és terjesszék ki az innovációt. A jelenlegi globális helyzet a globális helyzetre való odafigyelést, a rugalmasságot és a gazdasági rendszer gyökeres megváltoztatásának képességét is megköveteli. A hazai és külföldi üzleti gyakorlat azt mutatja, hogy ezek és hasonló problémák megoldása csak fejlett és eredményes stratégiai menedzsment esetén lehetséges. A modern gazdaságban a vállalat stratégiájának meghatározását tényezők együttese befolyásolja, ezek kölcsönhatása iparágonként és vállalkozásonként sajátos, és idővel változik is.

Megjegyzendő, hogy a stratégia végrehajtásának hatékonyságát értékelő átfogó rendszer még nem alakult ki2. A vállalati fejlesztési stratégia megvalósításának hatékonyságát felmérő tanulmányok sajnos nem veszik figyelembe az innovatív tényező konkrét hatását a gazdaságfejlesztésre. Ezzel kapcsolatban kettős probléma merül fel: a stratégia végrehajtásának hatékonyságának megértése és e fogalom univerzális értelmezésének lehetetlensége, valamint a hatékonyság közvetlen gazdasági értékelése, amelynek egyetemesnek vagy ahhoz közelinek kell lennie ahhoz, hogy megvalósítható legyen. különféle típusú vállalkozásokban használják. Ebben az esetben meg kell határozni, hogy mit kell érteni a stratégia hatékonyságaként a stratégiai menedzsment egy adott területén.

Ha a stratégiát átfogó, részletes és integrált, egy cél elérését célzó tervnek tekintjük (Meskon M. koncepciója)3, akkor a stratégia megvalósításának eredményessége az elért eredményeknek a kitűzött stratégiai célnak való megfelelése tekinthető. .

A stratégia megvalósításának eredményességének mérlegelésekor figyelembe kell venni, hogy az mennyire felel meg a külső környezet és a tervezés követelményeinek.

namiki. Ezért a modern körülmények között az innovatív fejlesztés ígéretes hatékony stratégiái nemcsak a termelési vállalat technológiai újrafelszerelésére irányulnak, hanem új rendszerek kifejlesztésére is a vállalat tevékenységének elemzésére, irányítására és ellenőrzésére.

A vállalati vezetési stratégia megvalósításának hatékonyságának felméréséhez ki kell választani egy kritériumot azon minőségek és összehasonlító mutatók számára, amelyek segítségével az értékelést elvégzik. A kritérium keresésének problémája elsősorban abban rejlik, hogy a kritériumok száma nagy, bár a konkrét elemzés tárgyát képező kritériumok köre szigorúan korlátozott. Nincsenek közvetlen mutatók az innovatív fejlesztéssel kapcsolatban. Ezért az elemzésben közvetett mutatókat kell alkalmazni: hatékonysági tényezők, minőség, többdimenziós növekedés, stabilitás, rugalmasság és alkalmazkodás, szervezeti változásokra való felkészültség, az alkalmazott stratégiai irányítási és kontrollmechanizmusok eredményessége.

Az innovatív fejlesztés, illetve az arra irányuló elmozdulás átfogó értékeléséhez meg kell határozni, hogy a vállalat mennyire pontosan halad a célja felé és az innovatív fejlesztési feladatok végrehajtása felé. Az innovatív fejlesztést a feltörekvő szakaszban nem mindig támogatja a magas profitszint, és magas veszteségkockázat kíséri. Ekkor a vállalat innovatív fejlesztési stratégiájának köztes és hatékony megvalósítása a jövedelmezőségnél fontosabbá válik a vállalat gyors változásra való képessége, kockázatvállalási hajlandósága és rugalmassága a döntéshozatalban.

Természetesen a fő mutatót az összes meglévő közül kiemelhetjük. Ekkor a fő probléma az lesz, hogy melyik indikátor képes betölteni ezt a szerepet. Ha egyetlen objektum esetében az indikátorok azonos típusúak, akkor az alternatívák összehasonlításának helyzetében, ami fontos a vezetői döntések meghozatalának folyamatában, a kritériumok kiválasztása eltérő lesz, és a minőségi mutatók eltérő szemantikai színezést kapnak.

Az opciók átfogó gazdasági értékelése magában foglalja az adott opció megvalósítása várható eredményeinek és a kapcsolódó költségeknek a részletes elszámolását. Az ilyen választásnak nemcsak a végső cél megvalósítására kell irányulnia, hanem a közbenső döntések maximális hatékonyságára is. A köztes döntések kiértékelése lehetővé teszi a teljes döntési fa hatékonyságának nyomon követését és a stratégiai cél megvalósításának folyamatában bekövetkező lehetséges eltérések számszerűsítését. A stratégia-végrehajtás eredményességének értékelésére szolgáló kvantitatív és kvalitatív módszerek közötti választás során a döntéshozónak pontosan figyelembe kell vennie, hogy milyen eredményeket kell elérni, milyen feltételek mellett, mit és hogyan kell értékelni, és meg kell határoznia a felhasználási módokat.

Ha elemezzük a tudományban és a gyakorlatban létező fejlesztési stratégia eredményességének közgazdasági értékelési módszereit, akkor meggyőződhetünk arról, hogy mindegyik módszernek megvannak a sajátosságai és alkalmazási területei, valamint hátrányai a fejlesztési stratégia eredményességének értékelése szempontjából. innovatív fejlesztési stratégia. Az innovatív fejlesztés megítéléséhez a legközelebb azok az értékelési csoportok állnak, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a jövedelmezőség klasszikus számított mutatóihoz, pl. pénzügyi, gazdasági és stratégiai módszerek csoportjai a fejlesztési stratégiák eredményességének értékelésére.

Mindegyik módszer meghatározott célt szolgál, ezért különböző kritériumokon alapul. Ezért először azt határozzuk meg, hogy mik a stratégiai siker mutatói egy vállalat számára, majd a stratégiai fejlődés kulcsfontosságú iránya. Az ipari vállalatok számára a stratégiai siker paramétereinek térképét úgy határozhatjuk meg, mint a termékminőség, a fogyasztói érték, a személyzet képzettsége és potenciálja, a belső klíma és az innovációs tevékenység egymáshoz való viszonyát. A jelenlegi formátumban ezek az alkatrészek közvetlenül nem módosíthatók, csak közvetetten, külső karokon keresztül módosíthatók. Az általunk érdekelt innovációs blokk esetében ezek az innovatív megoldások nagysága, az innovációs költségek mértéke, valamint a vállalat befektetési profilja.

A blokk hatékonyságának értékelése a karok hatékonyságának értékelésén múlik. Tisztázni kell, hogy melyik módszer tükrözi a legpontosabban a javasolt karok hatékonyságát a vállalaton belül.

A legtöbb kutató egyetért azzal, hogy a hagyományos, számviteli és pénzügyi beszámolási adatokon alapuló gazdasági hatékonyság felmérési módszerek nem megfelelőek, és a költségmutatókon keresztül dinamikusabb értékelési rendszerek alkalmazását javasolja. Ez a mutatócsoport a pénzügyi és gazdasági csoportba tartozik. Itt feltételezzük, hogy az alkalmazott mutatók bármely tárgyra vagy tulajdonosi igényre alkalmazhatók, mivel bármely követelmény tükrözhető pénzben. Ebben a tekintetben a stratégia eredményességének értékeléséhez a költségek több részre oszthatók, figyelembe véve a formáló tényezőket, amelyek a későbbiekben kerülnek be a kritériumok közé. Ebben az esetben a kiválasztott mutatókat egyensúlyba kell hozni, integrálni kell a mutatórendszer átfogó értékelési rendszerébe és kialakításának alapelveibe. Az egyensúly fenntartása ebben az esetben szükséges, mivel a kritérium jelentőségétől való eltérés jelentős pontatlanságokhoz vezethet a kapott adatok értékelésében, és bonyodalmakat okozhat a vállalat jövőbeni tevékenységében. A költség- és egyéb célindikátorok közötti ok-okozati összefüggések felállítása formalizálja az alternatívát és választásának indokát, közvetlenül befolyásolja a döntéshozatalt és a stratégia megvalósítását.

A stratégia hatékonyságának felmérésére széles körben használt költségmutatókon túlmenően a vállalkozás gazdasági potenciálját jellemző mutatókat is alkalmazzák. Ebben az esetben a stratégia eredményességének gazdasági értékelése a dolgok jelenlegi állapotára vonatkozik, amely lehetővé teszi a stratégiai célok, a stratégia és az aktuális tervezés között a szükséges ok-okozati összefüggések megállapítását, a mutatók szükséges kiegyensúlyozott arányainak meghatározását. . Az indikátorok, jellemzők és ok-okozati összefüggések halmaza dinamikus és folyamatos nyomon követést igényel, amely az optimális fejlesztési stratégia kiválasztásakor meghatározza a vállalkozás innovatív fejlesztésének javasolt útjaira alternatívák sokaságát és viselkedését egységnyi egységenként. idő4.

Az adott indikátoroknak, mint a vállalati stratégia megvalósításának eredményességét értékelő rendszer elemeinek azonban vannak bizonyos hátrányai. A befektetett tőke megtérülésének felmérésére irányuló megközelítés fő hátránya a közvetlen kapcsolat hiánya a vállalat értékével és a hatékony innovatív fejlesztéssel. Különösen az olyan mutatók, mint a beruházás megtérülése (ROI), a belső megtérülési ráta (IRR), a befektetett tőke megtérülése (ROCE), a nettó eszközök megtérülése (RONA), az eszközök megtérülése (ROA) mutatnak alacsony korrelációt a formációval. vállalati érték. A stratégiai döntések ezen mutatók rendszerével történő értékelésével esetenként téves adatokhoz juthat a vállalat növekedéséről, és ennek eredményeként a gazdasági profit csökkenéséről.

Megjegyezzük a számított értékek relatív jellegét is, amely a legtöbb fogalomban rejlik. Az előnyök a heterogén stratégiai alternatívák összehasonlító értékelésében rejlenek, pl. bizonyos egyetemességben. A relatív mutatók maximalizálásának célját követve azonban néha szem elől tévesztjük azt a tényt, hogy a relatív mutatók növekedése a növekedés természetét írja le, nem pedig annak minőségét.

A pénzforgalmi mutatókon alapuló megközelítések hátrányai a számításuk bonyolultsága és a tervezési horizonton belüli számítási hibák, valamint a nagyfokú szubjektivitás a pénzáramlások jelenkorba hozásakor.

Így ennek a módszercsoportnak a fő hátránya a vállalat értékének közvetett felmérése5. Az értékteremtést célzó vezetési koncepció (Value Based Management) gyakorlati kidolgozása során a stratégia megvalósítása eredményeként létrejött érték felmérésének módszereit dolgozták ki. A legismertebb mutatók az EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. Ezek a koncepciók kulcsfontosságú értékmutatókon alapulnak - a saját tőke és a kölcsöntőke költségén, valamint a meglévő eszközökből származó bevételeken. Ezen módszerek jelentős hátrányai:

1) a meghozott döntések hatékonyságának megbízható értékelésének lehetetlensége;

2) a célmutatók egyszeri emelésének túlzott hangsúlyozása a stratégia egészének hatékonyságának rovására;

3) jelentős hibák a hosszú távú tervezési horizonton;

4) nagy érzékenység az előrejelzések pontosságára;

5) további korrekciós számítások szükségessége az egyes módszerekben (legfeljebb 150 korrekció).

A fő hátrány, hogy ezen módszerek mindegyikének alkalmazása a vállalati stratégia megvalósításának hatékonyságának felmérésére szükséges, de nem elégséges feltétel.

Az adatok összessége, amelyek alapján a stratégiai döntéseket meghozzák, egy olyan mutatórendszer jelenlétét biztosítja, amely értékeli a stratégia kialakítására, végrehajtására és végrehajtására szolgáló egyes mechanizmusok hatékonyságát. Ezért átfogó, kiegyensúlyozott értékelésre van szükség, amelyben a rendelkezésre álló pénzügyi mutatók kiegészítik egymást. A pénzügyi menedzsment tudományában és gyakorlatában tapasztalatok halmozódnak fel a hatékonyság gazdaságossági értékelésében, a vizsgált mutatószámok segítségével. Az üzlet fejlődésével, a tőkeszerkezet változásával, az innovációs folyamatok szerepének növekedésével, a válságjelenségek felerősödésével azonban ezek a struktúrák veszítenek hatékonyságukból. Ezenkívül a vállalat tevékenységét jellemző mutatók számának növekedésével felmerül az értékelési kritérium kiválasztásának problémája. A probléma megoldására értékelési mutatórendszereket javasoltak. De vannak előnyei és hátrányai is (1. táblázat).

1. táblázat Az értékelési mutatók rendszerének előnyei és hátrányai

Előnyök és hátrányok

A legtöbb pénzügyi indikátor a múltban már kialakított stratégiák értékelésére szolgál

A pénzügyi hatékonyságot rövid távú mutatókkal mérik, ami segít a gazdálkodás hatékonyságának növelésében A módszerek keretében nagyobb figyelmet fordítanak a stratégia megvalósítására, mint annak minőségére

A mutatók lehetővé teszik a stratégiai célok fa felépítését. A szervezeti stratégia gazdasági hatékonyságának mérésére nincs lehetőség

A kiegyensúlyozott eredménymutató lehetővé teszi a stratégiai cselekvések nyomon követését

Lehetőség a stratégia konkrét operatív irányítási mutatók formájában történő átültetésére Az összeredményért nem vállalunk felelősséget

Tehát a stratégia végrehajtásának hatékonyságának közgazdasági értékelésére szolgáló meglévő módszereknek komoly hiányosságai vannak. A probléma megoldásának ígéretes iránya egy olyan módszertan felépítése, amely a gazdasági mutatók rendszerét integrálja a stratégiai döntések eredményességének átfogó mutatójába.

Jelenleg számos séma és módszer létezik a vállalati fejlesztési stratégia végrehajtásának hatékonyságának felmérésére, de egyik sem univerzális, egyik sem veszi teljes mértékben figyelembe az összes tényező hatását. Ebben a tekintetben javasoljuk az integrálértékelés háromdimenziós modelljének megfontolását, amely a következő képlettel definiálható háromdimenziós koordináta-rendszerként:

hol van a stratégia minősége,

11'i - a stratégia végrehajtási mechanizmusának minősége,

ESES - stratégiai hatékonyság.

A stratégia minőségén a stratégia külső környezet alakulásának trendjeinek való megfelelésének relatív mutatóit értjük, dinamizmusát, rugalmasságát, kontrollját, a vállalat képességeinek való megfelelését, objektivitását stb.

A stratégia megvalósítási mechanizmusának minősége alatt a stratégia felépítését, végrehajtását, értékelését és nyomon követését szolgáló mechanizmus összetételét, a stratégia végrehajtására szolgáló mechanizmusok elérhetőségét, azok teljességét és maximális kihasználását értjük.

Stratégiai hatékonyság alatt a stratégia megvalósításának eredményei alapján hosszú távon előrejelzett minőségi változásokat, valamint a múltbeli stratégiai döntések végrehajtásából származó eredményeket értjük. A stratégiai hatékonyság szintén egy integrált mutató, amelyet egy adott helyzet és egy adott vállalkozás alapján számítanak ki.

Ezért javasoljuk egy integrált mutató bevezetését a vállalati fejlesztési stratégia megvalósításának eredményességének felmérésére, háromdimenziós hatékonysági modell alapján.

Megjegyzések

1 Glazyev S.Yu. A gazdasági világválság mint a technológiai struktúrák változásának folyamata // Gazdaságtudományi kérdések. 2009. 3. sz.

Glaz"ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij krizis kak folyamatváltozás tehnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. 3. sz.

2 Lobusov D.Yu. A stratégia megvalósításának hatékonyságának növelése: folyamat- és projektmenedzsment integrációja. http://uchkom.rf/

Lobusov D.Ju. Povyshenie jeffektivnosti realizacii strategii: integracija processnogo i proektnogo upravlenija. h1ttp://uchkom.rf/

3 Meskon M., Albert M., Khedouri F. A menedzsment alapjai. M.: Williams, 2009. Meskon M., Al'bert M., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta: Vil'jams, 2009.

4 Ivashkovskaya I.V., Kukina E.B., Penkina I.V. Gazdasági hozzáadott érték. Fogalmak. Megközelít. Eszközök // Vállalati pénzügyek. M.: EBK, 2010.

Ivashkovskaja I.V., Kukina E.B., Penkina I.V Jekonomicheskaja dobavlennaja stoimost’. Koncepció. Podhody. Instrumenty // Koroporativnye pénzügy. M.: VSHE, 2010.

5 Stepanov D.V. Értékalapú menedzsment és költségmutatók. http://www.intalev.ru Stepanov D.V Value Based Management i pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru

Mivel a menedzsment gyakorlatias, eredményorientált tevékenység, az érdeklõdõ kérdés: hogyan hat a stratégia egy szervezet sikerére? A szervezet vezetése közvetlenül részt vesz a stratégia kidolgozásában, kiválasztásában és megvalósításában. A stratégia határozza meg az új termékek sorsát és az új piacokra lépést, felvázolja a más szervezetekkel való egyesülés vagy azok felvásárlásának módjait, stratégiai szövetségeket hoz létre stb. Meghatározzák a stratégia hatékonyságát, amely befolyásolja a szervezet sikerét. a következő tényezők hatására:

• a külső környezetnek való megfelelés;
• időhatás;
• a külső és belső teljesítményre összpontosít;
• gyorsaság és határozottság.

Sikeresnek azokat a szervezeteket tekintik, amelyekről a fogyasztók úgy vélik, hogy a leghatékonyabban elégítik ki szükségleteiket, vagyis azok, amelyek kínálata versenyelőnyben van. A piaci igényeket viszont a külső környezet alakítja – a népesség demográfiai szerkezetének változásai, a gazdasági jólét szintje, a technológia, a politika, valamint a kultúra és az értékek változása.

Nincs ingatagabb a sikernél. Az üzlet, akárcsak a természet, a darwinizmus törvényei szerint fejlődik. A „szervezeti darwinizmus” koncepciója szerint a környezet csak azoknak a vállalatoknak a túlélését határozza meg, amelyeknek sikerült a legjobban alkalmazkodniuk a külső tényezők változásaihoz. Ennek megfelelően a sikert a szervezet alkalmazkodóképessége, valamint a vezetés azon képessége határozza meg, hogy a környezet változásainak megfelelő stratégiát tudjon kialakítani.

Hatékonyság és hatékonyság- ez az a két koncepció, amelyen minden stratégia alapul. Ahhoz, hogy sikeres legyen és hosszú távon elérje céljait, egy szervezetnek mindkettőnek kell lennie hatékony,így és hatékony.

Hatékonyság (külső teljesítmény)- ez a szervezet gazdasági tevékenységének külső mutatója, ami a híres amerikai menedzsment specialista, P. Drucker képi kifejezésével annak a következménye, hogy „a szükséges, szükséges dolgok megtörténnek”. Egy szervezet eredményessége nagyon fontos túlélése és sikere szempontjából. A sikeres vállalatok valamilyen fontos környezeti szükséglet kielégítésére összpontosítanak. A vizsgált mutató lényege a fogyasztói kereslet, a változásaira adott reakciók, valamint a fogyasztói igények kielégítésének új források és eszközök felkutatásával kapcsolatos innovációk vizsgálata. A hatékonyságot mint teljesítménymutatót nehéz számszerűsíteni, különösen akkor, ha a szervezet belsőleg nem hatékony.

Hatékonyság (belső teljesítmény)- ez egy szervezet gazdasági tevékenységének belső mutatója, ami P. Drucker szerint annak a következménye, hogy „a szükséges, szükséges dolgok helyesen jönnek létre”. Ez a mutató összekapcsolja a tevékenységek eredményeit (termelési mennyiség, nyereség stb.) a költségekkel (munkaerő- vagy eszközbefektetés). Ezért a hatékonyság könnyen mérhető és szükség esetén javítható.

A szervezeti siker két összetevője - az eredményesség és a hatékonyság - lényegében a szervezeti stratégia eredményességének értékelésének egyik kritériumaként határozza meg az „általános teljesítmény” fogalmát. Ennek a fogalomnak a lényegének feltárásához egy általános formájú feltételes formulát használunk:

ahol OP az általános teljesítmény szintje; P a teljesítmény szintje, amely meghatározza a piaci lehetőségek kihasználásának mértékét; E a hatékonyság szintje, amely meghatározza a belső képességek kihasználtságát.

Az össztermelékenység két komponense közötti kapcsolat egyértelműen tükröződik a mátrixban (1.3. ábra). A piacon nyilvánvalóan nem keresett termékek előállítása és szolgáltatásnyújtása értelmetlenné teszi a termelés hatékonyságának növelésére irányuló erőfeszítéseket. Másrészt a keresett áruk alacsony hatékonyságú (magas költségek, magas termelési költségek) gyártása a versenyképesség csökkenéséhez, ennek következtében a piaci részesedés csökkenéséhez vezet.

Rizs. 1.3.

Innen a következtetés: hogy a szervezet a lehető legmagasabb eredményeket érje el szükséges piaci lehetőségeinek maradéktalan megvalósításához és elég biztosítja belső hatékonyságának lehető legmagasabb szintjét. Annak ellenére, hogy fontos mindkét mutatóra összpontosítani, a menedzsment stratégiai megközelítése szempontjából a szervezetnek elsősorban hatékonynak kell lennie, és csak azután hatékonynak kell lennie.

Napjaink dinamikusan fejlődő piacain és az éles versenyben gyorsaság és határozottság fontos tényezői a stratégia sikerének. Az idő a verseny fő fegyverévé válik. Azok a cégek, amelyek gyorsan fejlesztenek, gyártanak és forgalmaznak termékeket, és azonnal reagálnak a fogyasztói igényekre, nagyobb piaci részesedéssel rendelkeznek, mint lassan mozgó versenytársaik, és átlagosan nagyobb nyereséget is érnek el. A gyorsaság szükséges, de nem elégséges feltétele a sikernek. Elegendő az eltökéltség az erőforrások bevonása terén a stratégiai célok megvalósításához.

Egy szervezet sikerét az átgondolt stratégia és annak magas színvonalú megvalósítása biztosítja. A megfogalmazott stratégia önmagában nem garantálja a sikert. Ahogy egy kiváló hajtóművel rendelkező repülőgép nem tud repülni, ha rossz minőségű üzemanyaggal van megtöltve, úgy egy fejlesztési stratégiát kidolgozó szervezet is megbukhat más irányítási funkciók (szervezés, motiváció, irányítás stb.) hibái és/vagy eredménytelen intézkedései miatt. . Egy jó stratégia és annak eredményes cselekvéssel való ügyes megvalósítása szükséges a kívánt eredmények eléréséhez. Kidolgozhat egy erős stratégiát, de nem tudja megvalósítani, vagy sikeresen végrehajthat egy közepes stratégiát. A szervezet mindkét esetben nem használja ki az összes rendelkezésre álló lehetőséget. A sikerhez vezető út egy zseniális stratégia, amelyet zseniálisan hajtanak végre. A stratégia és cselekvések hatását a szervezet sikerére a táblázat tükrözi. 1.1.

1.1. táblázat

A stratégia és cselekvés hatása a szervezeti sikerre

Részben meghatározza az a versenystratégia, amelyet a cég az adott SZH-hoz választott. Jellemzők segítségével leírható.

A versenystratégia jellemzői:

• - termékdifferenciálás (termékniche), amely meghatározza az adott vállalat termékeinek sajátosságait;
  - piaci differenciálás (piaci rés), amely meghatározza a vállalat piaci pozíciójának jellemzőit.

Mind az első, mind a második jellemző fő jellemzője a fogyasztóknak a vállalatról és termékeiről alkotott elképzelése.

A jellemzők második fontos jellemzője azok az okok, amelyek miatt a vállalat előnyökhöz juttatja magát versenytársaival szemben. A két fő jellemző megkülönböztetésére négy fő paraméter szolgál, amelyeket a táblázatban adunk meg. 8.3.

8.3. táblázat.

Stratégia-differenciálási lehetőségek

Ahogy a táblázatból látjuk. 8.3, négy paraméter van: a cég általános elképzelése; a vállalat által forgalmazott termékek jellemzői; piaci részesedésA társaság irányítja; a cég védjegye vagy szabadalma és bejegyzésének időpontja.

A versenystratégia harmadik jellemzője a vállalat által a növekedés biztosítására választott módszerek. ÉN. Ansoff hét lehetséges módot azonosít a vállalat bővítésére:

• - növekedés a piaccal együtt
  - az oroszlánrész iránti szenvedély
  - piacbővítés
  - piaci szegmentáció
  - az ilyen típusú termékek teljes választékának elsajátítása
  - a kereslet ösztönzése
  - vertikális integráció végrehajtása.

A felsorolt ​​módszerek mindegyike tartalmaz bizonyos tényezőket, amelyek mind a piaci, mind a termékdifferenciálásban szerepelnek. ábrán sematikusan láthatóak. 8.3.

Az ábrán látható tényezők alapján fel lehet építeni egyik vagy másik versenystratégia modelljét. 8.3, kompatibilis tényezők kiválasztása az egyes részleges stratégiákhoz. Például a siker klasszikus stratégiáját, amelyet a cégelmélet javasol, egy függővonal ábrázol. A "Rolls Royce"-ot egyetlen vonal jelöli. Ha az első stratégia a piaci erőfölény megszerzésére irányul úgy, hogy differenciálatlan termékeket szerveznek a piacon a legalacsonyabb áron, akkor a második stratégia célja a piac szegmentálása és a szegmensben a domináns pozíció elfoglalása a magas minőség és megbízhatóság biztosításával. , kiegészítő szolgáltatások és szerviz és megrendelések teljesítése, mely együttesen alkotja a cég presztízsét.

Ez a két példa arra utal, hogy a stratégia egészének hatékonyságát az alstratégiák kompatibilitása és kölcsönös támogatása biztosítja. Például egy cég nem számíthat arra, hogy uralja a piacot, ha olyan intenzív növekedési politikát folytat, amely a piac bővülését eredményezi. Nem lehet piaci differenciálást elérni az ár és a termékdifferenciáció minimalizálásával új termékek fejlesztésével.

Rizs. 8.3. A versenystratégiát meghatározó tényezők

A stratégia jövőbeni sikerének esélyei a következők szerint értékelhetők:

• a) A táblázat adatainak felhasználása. 8.3 és táblázat. 8.4, ki kell választani a paramétereket,amely a 3-5évek hozhatnak sikert.
  b) Az ábrán bemutatott tényezők felhasználásával. 8.3, válassza ki közülük azokat, amelyek a legmegfelelőbben tükrözik a vállalat jelenlegi stratégiáját.
  c) A kiválasztott paraméterek és tényezők alapján az ábrán látható elv szerint. 8.3, grafikusan meg kell rajzolnia 2-3 stratégiát.
  d) A felépített stratégiák és a jelenlegi stratégia összehasonlítása alapján kell kiválasztani az optimálisat, a legjobbat.
  e) Hasonlítsa össze az optimális stratégia tényezőit az aktuális stratégián belüli részstratégiák tényezőivel! Az értékelés az alábbi táblázat adatain alapul. 8.4.

A hozzárendelt pontszámokat a rendszer összeadja és elosztja a vizsgált tényezők számával. Értékelési skála 0-tól 1-ig 0,1-ig. Az eredmény egy 0 és 1 közötti értékű index, amelyet ún stratégiai szabvány. Megjeleníti az α együttható tartalmát.

8.4. táblázat.

A jelenlegi stratégia jövőbeli hatékonyságának meghatározása

ahol LF, KL, Lo szerepel a -ban, SF az aktuális stratégia szintje, SO az optimális stratégia szintje.

A β maradék együttható felfedi a cég potenciálját. A vállalat potenciálját befolyásoló tényezők listája a táblázatban található. 8.5, amely öt fejezetre oszlik:

• - Általános menedzsment;
  - pénzügyi menedzsment;
  - marketing;
  - kutatómunka;
  - tervezési és kivitelezési munka.

Az ezeken a címsorokon belül végrehajtott feladatok különféle módon valósíthatók meg. Egy vállalat potenciális képességeinek elemzése során azonban arra a következtetésre kell jutni, hogy a stratégia sikere attól függ, hogy a vállalat milyen mértékben rendelkezik a stratégia megvalósításához szükséges képességekkel.

A sikeres stratégia kialakításához öt olyan feltétel szükséges, amelyek a vállalat irányításának képességeit alkotják.

Feltételek, amelyek mellett alakulnak a cégvezetési lehetőségek:
- Az általános menedzsment a növekedésre és a termelés hatékonyságára összpontosít. Ugyanakkor ki kell emelni mindazt, ami megzavarja az egységnyi kibocsátás előállítási költségének minimalizálását;
- a pénzügyi vezetés készpénzzel kezeli és szigorúan ellátja az ellenőri feladatokat;
- a marketing értékesítéssel és annak elemzésével foglalkozik;
- a termelési folyamat megszervezése a fő funkció a vállalat stratégiájában. Maximális támogatást kap az általános vezetéstől, és erőfeszítéseit a sorozatgyártásra és az automatizálásra összpontosítja, amely a legjobb eredményt adja a költséghatékonyság szempontjából;
- a kutatási, tervezési és megvalósítási munka stratégiaként besorolva potenciálisan veszélyes. A gyártási folyamat technológiájának javítására és a termékek javítására irányulnak. Ezeket a munkákat úgy kell megszervezni, hogy ne váljanak a termelés gazdaságosságának költségforrásává.

8.5. táblázat.

A vállalat potenciálját befolyásoló tényezők (hozzávetőleges potenciál)

Általános menedzsment	Hatékonyság, innováció az irányítási rendszerben, kreativitás elemeinek jelenléte, kockázat a vezetői döntések meghozatalában, modern technológia az irányítási eljárások végrehajtásához, a folyamatban lévő projektek végrehajtásának minősége, a társadalmi funkciók teljesítésének minősége
Pénzügyi menedzsment	Ellenőrző funkciók ellátása, pénzügyi források elosztása, hitelfelvételi lehetőségek, adófizetés, készpénzkezelési státusz, befektetés, infláció figyelembevétele, a cég pénzügyi helyzetének elemzése
Marketing	Piackutatás, értékesítési helyzet, reklámok állapota, új termékek értékesítése, nemzetközi marketing, árazási megközelítések, áruelosztási módszerek
Kutatási, tervezési és kivitelezési munka	Kreatív szellem, tudományos kutatás elérhetősége, korszerű kutatási technológiák alkalmazása, új termékek tervezése, új technológiák tervezése

táblázatban felsorolt ​​tényezők. A 8.5 a vállalat jelenlegi potenciáljának meghatározására, valamint az optimális képességek megállapítására és a képességek színvonalának meghatározására szolgál. Ez utóbbihoz a táblázatot kell használni. 8.6.

A képességek színvonalának kiszámítása a következő algoritmus segítségével történik:

A második oszlop a vállalat jelenlegi képességeinek jellemzőit tartalmazza.

A harmadik oszlopba írja be azon képességek jellemzőit, amelyek szükségesek az optimális stratégia támogatásához, amelyet a táblázatban szereplő információk figyelembevételével választottunk ki. 8.4.

8.6. táblázat.

A vállalat jelenlegi potenciáljának hatékonyságának meghatározása

A táblázat utolsó oszlopában. 8.6 vezesse be a képességek átlagos színvonalát, amelyet a vállalat jelenlegi potenciáljának és az optimális stratégia potenciáljának arányaként számítanak ki.- CF/CO.

A beruházási szint, a stratégiai színvonal és a képességi színvonal mutatói segítségével a vállalat versenyhelyzetét a jelzett három tényező szorzataként határozzuk meg:

Ha mindegyik tényező eggyel egyenlő, akkor a vállalat csak erős versenyhelyzetet biztosít magának, ennek az SZH-nak a választása a legmegfelelőbb és a legjobb eredményt hozza.

Ha legalább egy tényező nulla, akkor a vállalat tevékenysége a kiválasztott mezőgazdasági ágazatban veszteséges, és fel kell hagyni.

A versenyhelyzetnek három szintje van: jó, átlagos és gyenge. A (8.4) képlet használatakor egy állapot akkor tekinthető jónak, ha a CSF nagyobb, mint 0,512 = 0,8 0,8 0,8. Ha a KSF kisebb, mint 0,016 = 0,25, akkor a státusz gyenge, ha a KSF nagyobb, mint 06, akkor a vállalat versenyhelyzete átlagos.

Van egy másik módszer is a vállalat versenyhelyzetének meghatározására. Ehhez a (8.4) képlet helyett használja a következő képletet:

Ebben az esetben a gyenge állapot 0 és 0,4 között van, közepes - 0,5 és 0,7 között, erős - 0,7 és 1 között.