A vállalati kultúra kialakulása természetesen történik, az egybegyűltek elképzelései és belső értékei alapján. Egy szervezet irányításához azonban fontos megérteni a meglévő kultúra jellemzőit, a szervezet számára megfelelő irányba terelni, támogatni és megmenteni a szubkultúrákba való eróziótól.
Ennek a munkának a nagy részét a személyzeti osztály végzi. A vállalati kultúra sikeres fejlesztéséhez a HR-menedzsernek meg kell értenie a szervezetben betöltött funkcióit.
Az első és fő funkció a dolgozók egyetlen összetartó csapattá egyesítése. Ez a funkció a következő feladatokat tartalmazza:
pszichológiai légkör kialakítása a csapatban;
a fejlesztést és a megvalósítást elősegítő légkör megteremtése
új technológiák és munkamódszerek;
belső interperszonális és szakmai konfliktusok leküzdése
A vállalati kultúra második funkciója a szervezet alkalmazottaira gyakorolt hatás. A kialakult kultúra alárendelheti a munkavállalók személyes érdekeit és értékeit a közéletnek, és ezáltal segítheti a szervezet irányítását. A vállalati kultúra hatása több irányban is érvényesül:
■ pozitív hozzáállás kialakítása a munkához és a szervezet egészéhez;
■ védelem a szervezeten belüli megosztottságtól és a romboló magatartástól
hatékony alkalmazottak.
A vállalati kultúra egyrészt a hasonló gondolkodás elve szerint egyesíti és egyesíti az embereket, ill. Val vel a másik a munkavállalók viselkedését befolyásolja, bizonyos, általánosan elfogadott magatartásra kényszerítve őket.
Annak megértéséhez, hogy a meglévő vállalati kultúra mennyire képes megbirkózni funkcióival, diagnosztizálni kell.
A vállalati kultúra diagnosztizálását a szervezet vezetése tervezi és fejleszti a személyzeti részleggel közösen.
A vállalati kultúra diagnózisa a következő módszerekkel végezhető el:
■ beszélgetés-interjú
Val vel a szervezet alkalmazottai. Speciálisan kiválasztott
kérdések: „Szerinted mi a legfontosabb a munkában
a szervezet nyakába”? vagy „Hogyan jellemeznéd a mi kultúránkat
szervezet"? - lehetővé teszi, hogy megtudja a csapat véleményét a hozzáadással kapcsolatban
közös értékek;
■ indirekt módszerek alkalmazása.
A szervezet „folklórját” tanulmányozzák
közmondások, közmondások, történetek és legendák. Ez mind
az információ terjesztése informális kommunikációban és karakterben történik
a munkavállalók számára munkájuk valódi megértését biztosítja;
■ felmérés.
Speciálisan kialakított kérdőívek felhasználásával
feltárul a csapattagok többségének véleménye a jelenlegi helyzetről
xia vállalati kultúra és hozzáállás;
■ a bejelentett értékek meglévő törvényeknek való megfelelésének elemzése
ktike, például az alkalmazottakról való gondoskodás be van jelentve, de a valóságban
Nincsenek bónuszok és ösztönzők, de rengeteg büntetés van;
■ hagyományok és rituálék tanulmányozása
segít megérteni, hogyan reagálnak a dolgok
bizonyos események aktuális kultúráját.
A diagnosztika után a kapott adatokat elemzik:
■ azonosítják a csapatban kialakított vezető értékeket, attitűdöket, meghatározzák azok megfelelését a szervezet céljainak és küldetésének;
■ olyan kulturális értékek jönnek létre, amelyek fejlesztése segíti a szervezet munkáját;
■ azonosítják a kialakuló negatív tendenciákat, és intézkedéseket tesznek
megelőzésükről; ■ a meglévő kultúra megfelelésének mértéke annak, amely
hirdette ki a szervezet vezetése.
A meglévő kultúra diagnózisának elvégzése, a célok és prioritások meghatározása után a menedzsment és a HR azzal a feladattal szembesül, hogy végrehajtsák azokat a változtatásokat, amelyek pozitív hatással lesznek a szervezet személyzetére. Tekintsük azokat a mechanizmusokat, amelyek segítik a vállalati kultúra pozitív változásainak elfogadását és megszilárdítását.
Az első dolog, ami jelentősen befolyásolja a vállalati kultúra megítélését, az vezetői magatartás. Köztudott, hogy az emberek utánzás útján sajátítanak el új viselkedési mintákat, ezért a vezetőnek példaképnek kell lennie, aki közvetíti a kívánt viselkedéstípust.
Nyilvános beszédek és szlogenek segít meghatározni azokat az irányvonalakat és célokat, amelyek felé haladni kell. Ugyanakkor, amikor egy csapattal beszél, nemcsak az intellektusra, hanem az érzelmekre, az emberek legjobb érzéseire is hivatkoznia kell, ezáltal minden alkalmazottat egy közös ügyhez kell vonzani.
Menedzsment funkciók lehetővé teszi, hogy jutalmazza a kívánt viselkedéstípust, és szankciókat szabjon ki az előírások be nem tartása esetén. Például az, hogy a vezetés üdvözli-e az alkalmazottak függetlenségét és kezdeményezőkészségét, vagy szorgalmat és a személyes vélemény hiányát ösztönzi, attól függ, hogy az alkalmazottak milyen tulajdonságai fognak megszilárdulni a vállalati kultúrában.
Kiképzés vállalati kultúrát alakító és fenntartó tényező is lehet. Ez akkor történik meg, ha a képzési programok a szakmai képzésen túl a munkához és a felelősséghez való hozzáállást is tartalmazzák.
Személyzeti motivációs rendszer támogatja és erősíti a vállalati kultúrát, ha az megfelel a szervezetben meghirdetett értékeknek. Például, ha a fő érték a termékek minősége, akkor minden ösztönzőnek ennek a mutatónak az elérésére kell irányulnia.
Személyzet kiválasztása hozzájárul a meglévő vállalati kultúra fenntartásához, és segítheti annak pozitív változásait. Ennek elérése érdekében a felvétel során előnyben részesítik azokat a jelölteket, akik osztják az elfogadott értékeket, és támogatják fejlődésüket.
Megjegyzendő, hogy a vállalati kultúra minden szervezet életének alapja, és a legnehezebben megváltoztatható része. Ezért, ha a szervezeti kultúra fejlesztésében változtatások szükségességét azonosítják, azokat óvatosan kell végrehajtani, hogy ne befolyásolják az alapokat. Ugyanakkor a vállalati kultúra reformja során fel kell készülni arra, hogy ez a folyamat ellenállást vált ki, és végrehajtása sok időt vesz igénybe.
Vállalati szabványok
Sok szervezet mára arra a következtetésre jutott, hogy a munkaerő-hatékonyság növeléséhez és az egységes szisztematikus munkaszemlélet kialakításához bizonyos szabályokra van szükség, amelyek tükrözik a vállalati kultúra álláspontjait, és a kialakult értékeken alapulnak, amelyek megfogalmazása és formalizálása a vállalati kultúrában. vállalati szabványok formája.
Vállalati szabványok- ezek belső vezetési törvények, szabályzatok, szabványosított viselkedési szabályok, amelyek szerint a szervezet munkatársai élnek.
A kidolgozott szabványok jelenléte a szervezetben tükrözi a vállalati kultúra fejlettségi szintjét, mivel végrehajtásuk magában foglalja az egész csapat bizonyos szabályok szerinti munkáját, és e szabályok betartását nemcsak a beosztottak, hanem a vezetés is. Ez a szervezet teljes vállalati kultúrájának komoly kidolgozottságát és befolyási erejét jelzi.
A vállalati szabványoknak a következő funkciókat kell ellátniuk:
■ biztosítsa a módszertani, szervezési, technikai egységet
kulturális megközelítések a szervezet összes részlegének tevékenységében;
■ tükrözik azokat a belső törvényeket, amelyek szerint a szervezet él és tartalmaz
learatja vállalati kultúrájának jellemzőit;
■ a személyzeti teljesítmény irányításának és értékelésének eszköze;
■ figyelembe veszi a szervezet valamennyi részlegének érdekeit, és teljesül
mi.
A vállalati szabvány a csapat valamennyi tagja által kötött és általuk elfogadott megállapodás eredménye.
A vállalati szabványok kialakítása és fenntartása összetett feladat, amely minden csapattagtól komoly erőfeszítést igényel, ezért csak olyan kritikus tevékenységi területeket szabad szabványosítani, amelyeken az egész szervezet sikere múlik. Például egy kereskedelmi tevékenységet folytató szervezet számára mindenekelőtt szabványosítani kell az eladók munkáját, mivel közvetlenül kommunikálnak a vevővel, és az általános siker munkájuk minőségétől függ.
A vállalati szabványok irányát a szervezet küldetése határozza meg. Egy kiskereskedelmi szervezet számára az a küldetés, hogy vezető pozíciót érjenek el az ügyfélszolgálatban. Ebben az esetben a vállalati szabványoknak:
■ eligazodni a vevő nézőpontjában, pl. egyelőre megfelel a követelményeknek
Patel, előre az elvárásait, és magas szintű
szolgáltatás;
■ alárendeli a szervezetek minden tevékenységét (ügyfélszolgálat,
kisegítő egységek munkája, monitoring és értékelési rendszer
a munka minősége) a rábízott feladat teljesítése;
■ üdvözlik és erősítik az alkalmazottak professzionalizmusát, mivel ők
biztosítja a magas színvonalú munkát;
■ jó pszichológiai légkör biztosítása a csapatban, hiszen
a jó hangulat és a munkával való erkölcsi elégedettség hozzájárul
hatékonyabb és eredményesebb munkavégzés;
■ a partnerekkel való együttműködés ösztönzése a kölcsönös kiépítés óta
a jó kapcsolatok, a tisztelet és a bizalom biztosítja az érdeklődőket
az együttműködő partnerek számát, és lehetővé teszi, hogy aszerint válasszunk közöttük
a legjobb minőségű áruk szállítói.
Formában a vállalati standardok munkaköri leírások formájában is megfogalmazhatók a személyzet munkájára vonatkozó szabályokat és követelményeket tartalmazó külön dokumentumok kidolgozására. A vállalati szabványokat meg kell erősíteni a szervezet adminisztratív és jelentési dokumentációjával.
A vállalati szabványok kidolgozásának és bevezetésének igénye a szervezetben általában egy vállalkozás bővítésével, konszolidációjával kapcsolatban merül fel, amikor az általános ellenőrizhetőség csökken, és kaotikus tevékenység jelenik meg. A szabványok jelenléte az új alkalmazottak alkalmazkodási folyamatában is nagy szerepet játszik, és segít felismerni, hogy mennyire osztják a szervezetben elfogadott kulturális értékeket és szabályokat. A szervezet küldetésének és célkitűzéseinek figyelembevételével kialakított vállalati szabványok átláthatóbbá és kiszámíthatóbbá teszik tevékenységét. Ugyanakkor a hétköznapi alkalmazottak lelki komfortérzetet és elégedettséget kapnak a munkájukkal, mivel tevékenységük, jutalmaik és büntetéseik értékelése a szabványosított szabályok végrehajtásának figyelembevételével történik.
6. A személyzettel végzett munka hatékonyságának felmérése
A személyzettel folytatott hatékony munka kritériumai
Egy szervezet HR osztályának tevékenysége bizonyos mennyiségű erőforrás ráfordítását igényli. Ebbe beletartoznak az egyes HR programok finanszírozásával és a HR alkalmazottak javadalmazásával kapcsolatos költségek, valamint az immateriális költségek – a programok megvalósítására fordított idő és erőfeszítés. Ezért meg kell érteni, hogy minden, a személyzeti munkára fordított erőforrás olyan hatást fejt ki, amely azt indokolja, és végső soron az egész szervezet számára hasznot hoz.
A személyzettel végzett munka hatékonyságának értékeléséhez számos mutató jellemzi a szervezet személyzeti helyzetét:
■ a személyzet stabilitása;
■ személyzet fluktuációja;
■ rugalmasság a személyzet alkalmazásában.
Tekintsük mindegyiket külön-külön.
Személyzeti stabilitásÁltalában pozitív mutatónak tekintik a személyzeti szolgálat tevékenységét, mivel aktív munkát jelez az alkalmazottak alkalmazkodása, képzése és előléptetése, a jó munkakörülmények megteremtése és a megfelelő anyagi javadalmazás terén.
A keret stabilitását mérik a személyzet stabilitásának mutatója, amely a szervezetben egy évnél rövidebb ideig dolgozó alkalmazottak számának az összes alkalmazotthoz viszonyított aránya. A mutató százalékban van kifejezve.
A személyi stabilitás (K stv6) kiszámítása a következő képlettel történik:
Kstab = Q 1 év / Q átlag*100%
ahol Q 1 év az 1 évnél kevesebb gyakorlattal rendelkező alkalmazottak száma; Q avg - átlagos foglalkoztatottak száma évente.
Ennek a mutatónak az értékelésekor azonban figyelembe kell venni, hogy a múltbeli állapotot tükrözi, anélkül, hogy képet adna a jelenről. Cro-
Ezenkívül a személyzeti stabilitás magas mutatója néha a szervezet stagnálását, a fegyelem megsértésével szembeni megengedő hozzáállást és az alacsony munkatermelékenységet jelezheti. Ezért ennek a mutatónak az értékelése csak a helyzet kontextusának figyelembevételével történik.
Fluktuáció- ezek a munkavállalók saját kérésére és a szervezet követelményeinek való be nem tartása miatti elbocsátások. A személyi fluktuáció mindig járulékos költségekkel jár - a berendezések és a munkahelyek leállása, a munkatermelékenység csökkenése az új alkalmazott alkalmazkodási időszaka miatt, a végkielégítések kifizetése és a személyzet toborzásának költségei.
A személyzet fluktuációját (K tech) a következő képlet alapján számítjuk ki:
K áram = Q áram -/ Q átl.100%,
ahol Q-tek egy bizonyos időszak alatt elbocsátott munkavállalók száma; Qav az alkalmazottak átlagos száma ugyanabban az időszakban.
A magas fluktuáció riasztó jelzés a vezetés számára, és megköveteli annak okainak feltárását. A magas fluktuáció fő okai:
■ a folyamat és a munkakörülmények rossz megszervezése;
■ elégedetlenség a bérekkel, növekedési kilátásokkal stb.;
■ kedvezőtlen pszichológiai légkör a csapatban.
A 10...13%-os fluktuáció valamilyen baj jelenlétére utal. A 3...5%-os szám a személyi állomány természetes megújításának felel meg és normának számít. A személyzet fluktuációjának elemzésekor figyelembe kell venni a szervezetben elfogadott személyzeti politika alapelveit, mivel ugyanez a mutató a kívülről érkező szakemberek beáramlására összpontosító nyitott személyzeti politikára is jellemző lehet, ill. Mert az alkalmazottak előléptetésére és megtartására összpontosító zárt személyzeti politikával rendelkező szervezet jelzi a problémák jelenlétét.
Egy modern szervezet folyamatosan változó külső és belső körülmények között létezik. Ezért a szervezet hatékony működéséhez szükséges az emberi erőforrások új munkakörülményekhez való igazítása. Rugalmasság a keretek használatában a személyzet funkcionális rugalmasságán, a munkaerő-felvételi formák sokféleségén és a személyzet javadalmazásán keresztül valósul meg.
A személyzet funkcionális rugalmassága olyan munkaszervezést jelent, amelyben a termelés károsítása nélkül lehetséges a részleges változtatások és a felelősségek munkavállalók közötti újraelosztása. Ez a megközelítés lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy a kapcsolódó tevékenységi területek elsajátításával bővítsék munkaköri feladataikat, és érdekesebbé és tartalmasabbá tegyék munkájukat. Ennek a megközelítésnek a megvalósításának szükséges feltétele a személyzet megfelelő képzettsége az új funkciók ellátásához, valamint a munkájukhoz való aktív hozzáállás (a kezdeményezés és a felelősség megléte). A személyzet rugalmas felhasználása lehetővé teszi a munka termelékenységének növelését
motiválni az alkalmazottakat és stabilabbá tenni a gyártási folyamatot.
A személyzet felvételének és javadalmazásának változatos formái a munkavállalói munkaszervezés különféle formáinak alkalmazásával érhető el. Ez magában foglalhatja a részmunkaidőt, a termelésben végzett részmunkaidőt, a feladatok kombinációját és a törvény által megengedett egyéb olyan formákat, amelyek megváltoztatják a szokásos munkarendet. A különböző foglalkoztatási formákat a munkavállalók javadalmazása egészíti ki – olyan fizetési rendszereket dolgoznak ki, amelyek figyelembe veszik a munka eredményeit, és mind a munkavállalók, mind a szervezet igényeinek kielégítésére irányulnak. Példa erre az a lehetőség, hogy a munkavállaló különféle díjazási formákat választhat. Ilyen helyzetben egymást kizáró lehetőségek közül választanak: további béremelés, valamilyen szociális szolgáltatás biztosítása. Ezek a rendszerek jól motiválják az alkalmazottakat, mivel lehetővé teszik mindegyikük szükségleteinek egyéni megközelítését.
A személyzet felhasználásának rugalmasságának mutatója nem mennyiségi, hanem minőségi jellemzője a személyzettel való munkavégzésnek. A szervezet humánerőforrás-potenciáljának hatékony kihasználását biztosító HR-programok jelenléte alapján értékelik. Ezek lehetnek rugalmas munkavállalói javadalmazási rendszerek kialakítását és megvalósítását szolgáló programok, valamint a személyzet képzését és motiválását szolgáló programok. Az ilyen tevékenységi területek jelenléte magas szintű személyzeti munkát és a szervezet egészének fejlődését jelenti.
UKRAJNA OKTATÁSI MINISZTÉRIUMA
ZAPORIZSJE ÁLLAMI MŰSZAKI EGYETEM
IRÁNYÍTÁSI ÉS VÁLLALKOZÁSI OSZTÁLY
Z/k 7071696 sz
Teszt
Tantárgy: Humán erőforrás menedzsment
3. éves hallgatók, gr. 747. sz
Levelező Tanulmányi Kar
szakterület: „Menedzsment a termelési szektorban”
EROSSENKO OKSANA NIKOLAEVNA
Tanár: Fominykh Tatyana Aleksandrovna
Zaporozsje
1. Bevezetés.
2. A HR menedzser alapvető szakmai feladatai.
3. Személyi tartalék képzése.
4. A személyzet szakmai képzésének módszerei.
5. Következtetés.
6. Bibliográfia.
1. Bemutatkozás.
Ukrajna piacra való átmenete olyan folyamatokhoz kapcsolódik, mint az állami tulajdon privatizációja, a vállalkozások független irányításba való átállása, valamint a különböző tulajdonformájú új vállalkozások létrehozása. Napjainkban a vállalkozásoknak maguknak kell keresniük a fogyasztókat termékeikhez, kénytelenek versenyezni más gyártókkal, csökkentve az árakat és javítva a termékek minőségét a termelési költségek csökkentésével és az erőforrások ésszerű felhasználásával, beleértve a humán munkaerőt is.
Ez a helyzet lehetővé tette, hogy a meglévő vállalkozások gyakorlatilag nem fordítottak figyelmet ezekre a kérdésekre. A szervezetek nem hatékonyak.
Mi szükséges egy vállalkozás hatékony működéséhez? A fejlett kapitalista országok tapasztalatait áttekintve könnyen beláthatjuk, hogy nagy figyelmet fordítanak a szervezetek munkájának hozzáértő irányítására. A vezetéstudomány fontos ága a személyzetmenedzsment. Az ember a termelés egyik legfontosabb tényezője, ezért a személyzeti menedzsment létfontosságú szerepet játszik abban, hogy a szervezet elérje a kívánt célt.
Ahhoz, hogy egy szervezet a mai Ukrajnában megfigyelhető körülmények között fennmaradhasson, mindenekelőtt elemezni kell a szervezet jelenlegi tevékenységét, ki kell dolgozni a szükséges változtatásokat a szervezeten belül, meg kell határozni a valós célokat és irányokat, amelyek mentén működni fog, összetartó embercsoport létrehozása stb. .d.
A függetlenség elnyerése előtt Ukrajnában és a volt Szovjetunióban gyakorlatilag semmilyen jelentőséget nem tulajdonítottak a menedzsment tudományának, a világgyakorlatban és a szervezetirányítás elméletében nem jártas emberek továbbra is vezető pozícióban vannak.
Jelenleg fokozatosan növekszik annak megértése, hogy szakvezetőkre van szükség. Az egyetemek már képeznek ilyen szakembereket, és már számos olyan példa van a számunkra újszerű vezetési technikák sikeres megvalósítására, amelyek megmutatták, mekkora különbség van a „bal lábbal” való vezetés és a felhalmozott világtapasztalat felhasználása között.
2. A HR vezető főbb szakmai szerepei.
A HR vezetőnek a következő funkciókat kell ellátnia (lásd 1. ábra):
Rizs. 1. Emberi erőforrás menedzsment.
2.1. Képzett személyzet jövőbeli igényeinek tervezése. A tervezés három szakaszban történik.
Tervezésnél először célszerű értékelje a meglévő alkalmazottakat. Ki kell deríteni, hogy egy dolgozó mennyi munkát végez, és milyen minőségben? Milyen intézkedéseket kell tenni annak érdekében, hogy szükség esetén megváltoztassák a helyzetet, átrendezéseket hajtsanak végre, a felelősségeket és a hatásköröket újra elosszák, azaz optimalizálják a meglévő személyzet munkáját. A dolgozók munkája minőségének értékelésére időnként speciális nyilvántartási rendszereket alkalmaznak, amelyek rögzítik a munkavállalók által új készségekre vonatkozó információkat.
A következő fontos tervezési lépés az előrejelzés. Milyen szakemberekre lesz szükség és mikor? A szervezet céljainak és célkitűzéseinek megfelelően határozzák meg a munkavállalók jövőbeli igényeit. Ha a szervezet hamarosan újabb részleget nyit, akkor már most érdemes elgondolkodni a potenciális jelöltek toborzásán. Figyelembe kell venni a külső környezet változásait, hiszen a külső környezet befolyásolja a szervezetet és annak munkáját.
Miután meghatározta az igényeit, tud fejlődni terv az övék elégedettség. A tervnek tartalmaznia kell minden olyan tevékenységet, amely szükséges a toborzáshoz, felvételhez, képzéshez és előléptetéshez a kitűzött célok elérése és a tervezett igények kielégítése érdekében.
A tervezés során a szervezet céljain és az ezek megvalósítását szolgáló programokon túl egy másik tényezőt is figyelembe kell venni, mint például a Jogalkotás. Meghatározza a felvételi és elbocsátási feltételeket, a munkakörülményeket (biztonsági óvintézkedések), a minimálbért stb.
A toborzási folyamat megkezdése előtt egyértelműen meg kell határozni a munkavállaló jövőbeli feladatait. Ellenkező esetben fennáll annak a veszélye, hogy olyan alkalmazottat vesznek fel, akinek személyes és szakmai tulajdonságai nem teljesen vagy egyáltalán nem felelnek meg az elvárásoknak. A vezetőnek részletesen meg kell vizsgálnia, hogy a munkavállalónak milyen funkciókat kell ellátnia, milyen végzettséggel kell rendelkeznie ehhez, milyen készségekkel? A potenciális munkavállaló pszichológiai jellemzői is fontosak.
Az elemzés elvégezhető a munkavállaló megfigyelésével és az általa végzett összes funkció rögzítésével, egyszerűen interjút készíthet a munkavállalóval (hadd beszéljen a munkájáról), vagy megkérheti a munkavállalót, hogy töltsön ki egy kérdőívet, amelyben leírja a fő tevékenységét. az általa betöltött kötelezettségek és jogok, funkciók.
A leendő munkavállaló munkakörének tartalmának elemzése után munkaköri leírás készül, amely jelzi a főbb ellátandó kötelezettségeket, az elsajátítandó készségeket és képességeket, valamint a munkavállalót megillető jogokat.
2.2. Készlet. A toborzás egy bizonyos tartalék képzése a tervezett pozíciókra, mind külső, mind belső forrásból. A külső források közé tartoznak a munkaerő-közvetítő ügynökségek és a munkaügyi központok, amelyek a médiában is elhelyezhetnek hirdetést a szakemberigényekről. A szervezetek gyakran felajánlják a már a vállalkozásnál dolgozó embereknek, hogy ajánlják rokonaikat, barátaikat. Ez a módszer nemcsak olcsó, hanem lehetőséget ad a dolgozóknak, hogy részt vegyenek a cég problémáinak megoldásában. A belső források olyan emberek, akik már dolgoznak bizonyos pozíciókban, de nagyobb képességekkel rendelkeznek, mint amit jelenleg fel tudnak mutatni. Az előléptetés nagymértékben motiválja a munkavállalót, és a szervezetnek nem kell új szakembert kiképeznie a szervezetben végzett munka számos árnyalatában. A belső HR-politikáknál fennáll annak a kockázata, hogy új, friss nézetekkel és ötletekkel rendelkező emberek nem lépnek be a szervezetbe, és ez stagnáláshoz vezethet.
A jelöltek toborzásakor a fő probléma a jövőbeni munka és a jelölt elvárásai közötti eltérés. Mindent meg kell tenni annak érdekében, hogy a leendő munkavállalót a lehető legpontosabban megismertessük leendő munkájával, annak pozitív és negatív oldalaival egyaránt. A probléma megoldását célzó intézkedéseknek köszönhetően csökken a fluktuáció, és nő a munkavállalók munkával való elégedettsége.
2.3. A személyzet kiválasztásánál a vezetés a toborzás során létrehozott állományból választja ki azokat a jelölteket, akik a legalkalmasabbak a szervezetben való munkavégzésre. A következő kiválasztási módszereket alkalmazzuk: interjúk, tesztek, próbák, jelöltértékelési központok létrehozása, amelyek konkrét helyzetek modellezésére szolgáló módszereket alkalmaznak. Az ilyen központokban a jelölteket játékokon keresztül tesztelik, konkrét helyzeteket kínálnak számukra döntési képességeik azonosítására, stb. Az értékelő központok költséges kiválasztási módszer, ezért csak nagyvállalatoknál jönnek létre. A leggyakrabban használt interjú az interjú. Az interjú során nagy a veszélye annak, hogy rosszul ítélik meg a jelöltet. A jelöltet értékelő menedzser akaratlanul is alá- vagy túlbecsülheti egy személy képességeit, az első benyomása alapján értékeli, és összehasonlítja tulajdonságait a sajátjaival. A téves megítélés kockázatának minimalizálása érdekében fel kell készülnie az interjúra. Részletesen meg kell vizsgálni a leendő munkavállaló felelősségét, össze kell állítani egy olyan kérdéslistát, amely minden jelölt számára azonos, stb. Az ilyen interjúk, amelyeket strukturáltnak neveznek, sokkal pontosabb eredményeket hoznak.
2.4. Bérek és juttatások meghatározása. A bér a munkavállaló javadalmazását jelenti az általa végzett munkáért. A fizetés nagyban befolyásolja a munkavállaló feladatainak ellátását. A fizetés fontos tényező a munkába lépéskor, befolyásolja az alkalmazottak munkájával való elégedettségét, a munkavállalók fluktuációját a szervezetben, a hiányzásokat és a munka termelékenységét. Az alkalmazottak javadalmazását versenyképes áron kell fizetni, és különféle jutalmakat kell tartalmaznia az alkalmazottak teljesítményéért. A méretet nem csak az elvégzett munka határozza meg, hanem ösztönöznie kell a munkavállalót az elvégzett munka minőségének javítására is. A vezetők fizetése bonyolultabb szerkezetű, különféle nyereségrészesedési konstrukciókat, részvények kifizetését stb.
További juttatások: betegszabadság, szabadság, biztosítás, óvoda, alkalmazottak alacsony kamatozású kölcsöne, különféle szolgáltatások.
2.5. Szakmai orientáció és szociális alkalmazkodás csapatban.
Egy szervezetbe kerülő alkalmazottnak lehet már felhalmozott tapasztalata, hitrendszere és saját elképzelése a munkáról ebben a szervezetben. Új helyen kezdődően a munkavállaló fokozatosan alkalmazkodik a szervezethez. Felvételkor a vezetőnek tájékoztatnia kell a jelöltet az elfogadott, szakmai és informális magatartási normákról. Továbbá a munkatárs a csapattal való kommunikáció és együttműködés során látja kollégáinak a munkához való hozzáállását, az informális kapcsolatokat, hatásokat. Így fokozatosan átvesz egy norma- és szokásrendszert, kezdi megérteni, mit vár el tőle a szervezet, mi a szerepe itt. A menedzser felelőssége, hogy segítse a munkavállalót alkalmazkodni egy új munkahelyhez, képzést tartson a szükséges készségekről, és interjúkat készítsen arról, hogy mit jelent hatékony munka.
Az emberi erőforrás menedzsment egy nagyon fiatal menedzsment terület. A menedzsment és a személyzeti menedzsment két elválaszthatatlan fogalom. A menedzsment magában foglalja a szervezet, a személyzet és egyéb területek irányítását. A személyzeti menedzsment az 1970-es évek után jelent meg, mint közvetlenül önálló tevékenység. A HR-szakemberek kijelölése igazi forradalommá vált a személyzet munkájában. Ha korábban a személyzetet különböző szintű vezetők irányították, most ezeket a funkciókat a humánerőforrás-menedzserek látták el. A hatékony személyzeti menedzsment munkájával jelentősen növelhető a vállalat humán erőforrás potenciáljának mértéke, amire korábban nem volt lehetőség.
A „személyzeti menedzsment” fogalma a vállalat emberi erőforrásait célzó tevékenységeket jelenti. Az ilyen tevékenységek segítségével egyensúlyba kerülnek a munkavállalók képességei és a vállalkozás fejlesztési céljai, stratégiái, sajátosságai. A személyzeti menedzsment fő célja a vállalkozás pénzügyi fejlesztése az emberi erőforrások termelékenységének növelésével.
A szervezet személyzeti menedzsmentjének elemei:
- keresés és alkalmazkodás;
- operatív munka a személyzettel (képzési folyamat, fejlesztés, működési értékelés, motiváció, üzleti kommunikáció és javadalmazás menedzsmentje);
- stratégiai munka a személyzettel.
1. ábra A személyzeti menedzsment szintjei egy szervezetben.
Egy vállalatnál a személyzeti menedzsment a következő feladatokat határozza meg:
- Személyzet a szervezet fejlesztési stratégiája szerint, a különböző fejlődési kilátások figyelembevételével. A személyzet felvételekor a menedzser a terv és a különböző pénzügyi mutatók termelési megvalósítására összpontosít.
- Hozzon létre tartalékot a következő vezetőkből a folytonosság biztosítása, valamint a személyzet elvesztésének kockázatának csökkentése érdekében.
- Hozz intelligens döntéseket azokkal a vezetőkkel kapcsolatban, akik nem tudnak megbirkózni szakmai feladataikkal.
- Orientálja a HR vezetőket a termelési terv teljesítésére.
- Vegyen részt a személyzet személyi fejlesztésében, tudásbázisának folyamatos fejlesztésében, olyan személyes tulajdonságok fejlesztésében, amelyek a munkavállaló munkafeladatainak ellátásához szükségesek.
A munkaerő-erőforrások rendkívül hatékony felhasználása egy vállalkozásban a személyzeti vezetők hozzáértő tevékenységével valósul meg.
Modern HR menedzsment
A személyzeti menedzsment egy modern szervezetben a fejlesztés egyik vezető területe. Manapság a menedzserek inkább nem a termelésbe vagy az anyagi bázis serkentésére, hanem az emberi összetevőre fordítják fő erőfeszítéseiket. Az alkalmazottak jelentik a vezető finanszírozási forrást. Felvételük, betanításuk és fenntartásuk jelentős költségeket igényel. A modern vállalatok értékelésénél az egyik szempont a vállalati kultúra magas szintjének megőrzése volt. A múlthoz képest a munkájukkal jövedelmet termelő emberekről való gondoskodás válik a fő területté. A vezetők közvetlen összefüggést vonnak le az alkalmazottaikkal való törődés és a termelékenységi szint növelése között. A személyzethez való ilyen hozzáállás egyik fő feltétele egy világos és szabályozott személyzeti politika elkészítése.
A személyzeti politika a szervezet minden személyzeti menedzsmentjének alapját képezi. A vezetők erre támaszkodnak, amikor konkrét döntéseket hoznak a munkavállalóval kapcsolatban. A személyzeti politika alapján a személyzeti menedzsment különféle szempontjait szokás figyelembe venni.
A szempontok a következőkre oszlanak:
- műszaki és technológiai (fő elemek - egy adott gyártás bővítése, a technológia és a berendezések jellemzői, a gyártási helyzet);
- szervezeti és gazdasági (figyelembe veszik az alkalmazottak összetételét és számát, az ösztönzési módszereket, a munkaidőt stb.);
- jogi (a munkaügyi jogszabályoknak való megfelelés oldala a munkáltató-alkalmazott rendszerben);
- szociálpszichológiai (különféle szociális és pszichológiai tréningek bevezetése a közvetlen munkafolyamatba);
- pedagógiai (a személyzet képzettségének növelése).
A vezetésnek megvannak a saját törvényei és a személyzeti menedzsment mintái, amelyek a munka alapját képezik. Tanulmányozni kell őket, mert a HR vezetőkkel szemben támasztott követelmények kereteként értelmezik:
- A személyzeti menedzsment elemkészletének meg kell felelnie a szervezet feladatainak, jellemzőinek, bővülésének.
- Szisztematikus személyzeti menedzsment - fontos figyelembe venni a személyzetirányítási rendszer összes összefüggését.
- A központosítást és a decentralizációt optimálisan kell kombinálni.
- Az irányítási rendszer elemeinek és az alrendszerek komplexumának arányos összehasonlítása. Nem lehet csak egy alrendszert fejleszteni, akkor a másodikban egyensúlyhiány lép fel, amit meg kell szüntetni. A fejlesztés és bővítés integrált megközelítést igényel.
- A személyzetirányítási rendszer sokszínűsége (komplex termelés – komplex menedzsment).
- Változások a vezetői funkciókban. A termelés bővülésével egyes funkciók szerepe megnő, másoké pedig csökken.
HR folyamat
A vállalati személyzeti menedzsment folyamatának leírásához vegye figyelembe a vezetési diagramot. A diagram követése a folyamatok megértését ad. Meghatározza a személyzeti menedzsment szintjeit (1. ábra):
- A legmagasabb szint a vállalat vezetői ága. Ezen a szinten kiemelik a személyzettel való munka prioritásait és a vezetési taktikákat és elveket. Itt hagyják jóvá a személyzeti osztály programjait, szabályzatait és utasításait.
- A középső szint funkcionális. Ezek közvetlen HR-szakemberek. Funkcionalitásuk a személyzeti eljárások létrehozásán és a személyzettel végzett módszertani munkán múlik.
- Az alsó szint a szerkezeti egységek közvetlen vezetői, akik közvetlen munkát végeznek beosztottakkal.
A szervezet alkalmazottainak hatékony irányítása csak a rendszer összes elemének folyamatos interakciójával érhető el.
Piaci viszonyok között erősödik a verseny, szigorodnak a munkaerő-piaci követelmények. A menedzsernek nagyon gyorsan kell reagálnia a környező változásokra. Egy szervezet személyzetének irányítása soha nem monoton. Egyre nehezebb ösztönözni és motiválni az alkalmazottakat, különösen a rövid távú munkába való bevonása esetén. A személyzeti menedzsment ezen és egyéb jellemzői megkövetelik, hogy a vezető magasan képzett és mobil legyen ahhoz, hogy minden lehetséges, a személyzeti menedzsmentet befolyásoló tényezőt figyelembe tudjon venni.
Személyzet tervezés, kiválasztás
A személyzeti menedzsment mechanizmusa a munkaerő-erőforrás tervezéssel kezdődik. A menedzsernek információra van szüksége a munkaerő összetételéről a szervezet céljainak meghatározásához. A HR osztály tervezését mutatórendszer segíti.
A tervezés három szakaszban történik:
- A rendelkezésre álló erőforrások felmérése.
- A jövőbeli igények előrejelzése.
- Intézkedések tervezése a jövőbeli igények kielégítésére.
Olyan mutatók elemzése készül, mint a munkavállalók kategóriája, korosztálya, iskolai végzettsége, szolgálati idő, nemi struktúra, fluktuáció, belső mobilitás, hiányzási arány, munkatermelékenység stb. Ezek az adatok lehetővé teszik a személyzet és a finanszírozás összegének következetes tervezését a személyzeti területen. A személyzeti tervezés tájékoztatást nyújt arról, hogy milyen munkavállalókra van szükség.
Az elemzés eredményeit összehasonlítják a vállalkozás helyzetével. A rendelkezésre állókból és a szükségesekből határozzák meg az üresedéseket, amelyeket a HR vezetők (HR-szakemberek) igyekeznek a legmegfelelőbb emberekkel betölteni.
Az állások betöltésének folyamata a következő séma szerint zajlik: a nyitott pozícióra és a közvetlen munkahelyre vonatkozó követelmények részletezése - jelöltek kiválasztása - kiválasztása - foglalkoztatás.
A komoly kiválasztás fontos jele a jelöltekkel szemben támasztott formalizált követelmények. Általában munkaköri leírás formájában készülnek, amely egyértelműen jelzi a jövőbeli munkavállaló minden felelősségét.
A követelmények meghatározása után a menedzser folytatja a jelöltek kiválasztását. Vonzhatja őket a szervezeten belüli kereséssel, a média, az internet vagy az oktatási intézmények meglátogatásával. Nincs egyetlen módszer – a HR-menedzser többféle variációt alkalmaz, a céltól függően.
A megüresedett pozícióra a jelöltek kiválasztása a következőkből áll:
- interjú (első ismeretség);
- információgyűjtés egy adott rendszerről, további feldolgozás;
- helyes „portrék” készítése és a jelentkező tulajdonságainak felmérése;
- a meglévő és a szükséges minőségek összehasonlítása;
- egy üres pozícióra több jelentkező összehasonlítása, majd a megfelelő kiválasztása;
- a jelölt jóváhagyása munkaszerződés megkötésével.
A kiválasztás kezdeti szakaszában azonosítják azokat a jelölteket, akik képesek ellátni a szükséges funkciókat, majd rendkívül szűkül a kör, és tartalékot képeznek a további kiválasztásra. A jelentkezők elemzése a munkáltatónak küldött önéletrajz alapján történik. Ha az önéletrajz megfelel a jelölttel szemben támasztott követelményeknek, amelyeket a cég támaszt, akkor azt a következtetést vonják le, hogy a jelöltet személyes találkozóra hívják meg, azaz interjút tartanak.
Interjú, mint a jelöltkiválasztás szakasza
Az interjú a következő célokat kívánja elérni:
- helyesen kell meghatározni a jelölt kompetenciáját, személyes tulajdonságait, és meg kell határozni a munka iránti érdeklődés mértékét;
- a vezetőnek tájékoztatást kell adnia a jelöltnek a vállalkozásról, az ottani munkavégzés előnyeiről, beszélnie kell a munka tartalmáról, az alkalmazkodási folyamatról és a határidőkről;
- azonosítani kell az egyes felek elvárásait, azok egybeesését vagy eltérését, majd megtalálni az optimális megoldást;
- lehetőséget adni a pályázónak saját döntés meghozatalára és annak felmérésére, hogy mennyire kívánja betölteni a megüresedett pozíciót.
A jelentkezők 80-90%-a azonnal kiesik az első interjú után. A többiek pszichológiai és szakmai elemzésen esnek át, hogy meghatározzák a nyitott pozícióban való munkára való alkalmasság mértékét.
A tesztelés meglehetősen megbízható módja a jelöltek kiválasztásának. Másoknál hatékonyabb a legjobb jelöltek azonosításában és a gyengébbek kiszűrésében. A teszt segít azonosítani a leendő alkalmazottak munkasebességét, a pontosságot, a figyelmet és a vizuális memóriát. A végső választás azonban nem tesztelés, hanem kevésbé formalizált módszerek alapján történik, mivel a teszt nem elég hatékony a pozitív személyiségjegyek azonosításában, szemben a negatívakkal.
Visszatérve ide
Michael Armstrong szerint attól függően, hogy a HR-es dolgozók milyen mértékben vesznek részt, a vezető különböző szerepeket vállalhat, amelyeket a sajátos arányukban kell megvalósítani.
Tyson és D. Ulrich meghatározása szerint a HR-menedzser üzleti partnerként betöltött szerepe ideálisan megfelel a menedzsment azon tevékenységének, amely a vállalat hosszú távú üzleti céljainak elérését célozza. Itt a vezető fő jellemzői az előrejelzési képesség, a válságkezelés, a kockázatok elemzése, a vállalat erősségei és gyengeségei, az interakció képessége és a javaslatok előterjesztése a gazdasági és strukturális változásokkal szemben.
A stratéga szerepe magában foglalja a HR-menedzser tevékenységének a hosszú távú célok felé történő orientálását. Ebben a megközelítésben a munkavállalókra a versenyelőny megszerzésének stratégiai erőforrásaként tekintenek.
A menedzser az intervenciós szerephez folyamodik, ha a helyzet beavatkozást igényel – legyen szó kommunikációs folyamat kialakításáról vagy egy konkrét feladat végrehajtásának megváltoztatásáról. Az innováció esetében, mint fentebb említettük, nagy alkalmazkodóképességre, rugalmasságra, döntéshozatali képességre, a kereteken kívüli gondolkodásra és a meggyőzési képességre van szükség.
A HR vezető fő feladatai
1. A személyzettel végzett munka megszervezése a vállalat általános fejlesztési céljaival és konkrét irányokkal összhangban a hatékony vállalati eredmények és a dolgozók szakmai fejlődése érdekében. A HR-vezető tevékenységének meg kell felelnie a szervezet hosszú távú céljainak, és kedvező alapot, szükséges feltételeket kell teremtenie e célok eléréséhez.
2. A személyi szükségletek és az erőforrás-vonzás főbb forrásainak meghatározása. A HR-menedzser megkeresi és kiválasztja a személyzetet, interjúkat készít a jelöltekkel, és elvégzi a kezdeti diagnózist.
A felelősségek helytelen elosztása és felhasználása a munkaköri funkciók nem megfelelő ellátásához, nem hatékony munkavégzéshez, a vállalat pénzügyi problémáihoz és kedvezőtlen pszichés légkörhöz vezethet. Ezért a személyzet feltöltésének vagy az alkalmazott helyettesítésének szükségességének időben történő meghatározása sok nehézséget elkerül a jövőben.
A személyzeti kiválasztási eljárás több szakaszból áll:
A) a személyi szükséglet feltárása és a jelölttel szemben támasztott követelmények meghatározása (munkaköri leírások, a jelöltek megfelelő kiegyensúlyozott követelményeinek listája az egyes pozíciókra stb.);
b) jelöltek bevonása pozíciókra (külső és belső erőforrások áttekintése, toborzási hirdetések célzott elhelyezése);
c) jelöltek kiválasztása (kérdőívek alapos elemzése, interjúk tervezése és lebonyolítása, tesztelés, dokumentumok elemzése, a jelölt képességeinek a pozíció követelményeinek való megfelelésének felmérése, döntéshozatal, megállapodás megkötése stb.).
Véleményünk szerint a személyzeti kiválasztási eljárásban a legfontosabb annak a megfelelő felmérése, hogy a jelölttel szemben támasztott követelmények megfelelnek-e a munkakör betöltéséhez szükséges tényleges jellemzőkkel, és a következő szinten - a jelölt képességeinek és képességeinek megfelelősége. a pozíció követelményeivel.
3. Az alkalmazottak munkaerő-tevékenységének eredményeinek értékelése, minősítések, pályázatok lebonyolítása a megüresedett pozíciók betöltésére. A rendszeres tanúsítás lehetővé teszi a vállalat emberi erőforrásainak felhasználásának hatékonyságának és minőségének meghatározását, tisztázza a vállalat által az alkalmazottakkal szemben támasztott követelményeket és a munkaeredményeiknek való megfelelést, azonosítja azokat a nehézségeket és problémákat, amelyek megakadályozzák az alkalmazottakat a szükséges teljesítménymutatók elérésében, a vállalati személyzet képzésének, továbbképzésének és fejlesztésének fő területei, valamint a termelékenység és a munka minőségének növelése a személyzet motiváltságának és felelősségének növekedése miatt.
A vállalat szociálpszichológiai légköre olyan mutatókat foglal magában, mint a munkával való elégedettség, a feltételek, a tartalom, a kollégákkal való kapcsolatok, a vállalati vezetési stílus, a feszültség és konfliktus szintje, a szakmai fejlődés, valamint a szervezetbe vetett bizalom szintje. Ezért a pszichológiai klíma tanulmányozásakor ezeket a mutatókat veszik figyelembe. A problémás kérdések azonosítása után a vezető számára világossá válik, hogy milyen irányba kell dolgoznia a tevékenységhez kedvező pszichológiai feltételek elérése érdekében. A fejlett vállalati kultúra feltételezi a munkatársak nagyfokú lojalitását és a célok egységét, a vállalat alapértékei iránti elkötelezettséget, a szabályok betartását és a munkavállalók által a vállalatnál megállapított normák betartását. A vállalati kultúra kialakításához hozzájáruló tevékenységek megvalósítása növeli a csapat kohézióját, és lehetővé teszi a prioritások meghatározását. E célból a HR-menedzser speciális projekteket dolgozhat ki, mint például: „Vállalati alkalmazotti kód”, „Az év legjobb projektje”, „Cég arca” stb.
11. Összeállítás és tervezés
1. fejezet A személyzeti vezető fogalma, céljai és célkitűzései……………………………………………………………..3
1.1. A személyzeti vezető fogalma, feladatai…………………..3
1.2.A toborzási vezető szakmai és személyi tulajdonságai…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2. fejezet A HR vezető funkciói és szerepkörei, munkaköri leírása………………………………………………………………………………….7
2.1. A menedzser szerepe a személyzeti menedzsmentben ……………………………………………………
2.2 A személyzeti vezető munkaköri feladatai, jogai és kötelezettségei…………………………………………………………...9.
3. fejezet A Posadsky Hotel szervezeti jellemzői……………………………………………………………………
3.1.A felügyelő jogai és munkaköri kötelezettségei……………………………………………………………………………………….12
Hivatkozások listája…………………………………………………………………………………………………………………………………………
1. fejezet Humánerőforrás-gazdálkodási tevékenységek
A személyzeti vezető fogalma, feladatai
A személyzeti menedzsment (angolul: humán erőforrás menedzsment, HRM, HR menedzsment) a tudás és a gyakorlati tevékenység területe, amelynek célja, hogy a szervezetet magas színvonalú, a rábízott munkaköri feladatok ellátására képes személyzettel és azok optimális felhasználásával biztosítsa. Az emberi erőforrás menedzsment a szervezet minőségirányítási rendszerének szerves része.
A személyzeti menedzsment tevékenység a szervezet humán komponensére irányuló céltudatos hatás, amelynek középpontjában a személyzet képességeinek a szervezet fejlesztésének céljaihoz, stratégiáihoz és feltételeihez való igazítása áll. A személyzeti menedzsment a következő tevékenységi területekre oszlik: személyzet felkutatása és adaptálása, operatív munka a személyzettel (beleértve a személyzet képzését és fejlesztését, a személyzet működési értékelését, a munkaszervezést, az üzleti kommunikáció menedzsmentjét, a motivációt és a javadalmazást), stratégiai munkavégzés személyzet.
HR szakember - HR vezető (HR specialista). A vállalkozások néha bizonyos HR-funkciókat speciális munkaerő-közvetítő ügynökségekhez adnak ki. Például az alkalmazottak felvételével kapcsolatos funkciók átkerülhetnek a munkaerő-toborzó ügynökségekhez, a munkaerő-közvetítő ügynökségek tevékenysége a szervezetben a személyzeti menedzsment operatív munkájában aktívan fejlődik. A személyzeti menedzsment stratégiai kérdései azonban továbbra is a szervezet vezetésének hatáskörébe tartoznak.
A személyzeti menedzser vagy HR menedzser (az angol humán erőforrás - humán erőforrás szóból) viszonylag új szakma Oroszország számára. A HR által ellátott funkciók egy részét (a HR-menedzser szleng neve) szovjet elődeitől - a HR-felügyelőktől - ruházták át rá. Ez utóbbi rendszerint személyzeti nyilvántartást vezetett, és felügyelte a Munka Törvénykönyvének előírásainak betartását. A személyzeti vezető is ezt teszi, de ez csak egy kis része a feladatainak. Tevékenységének fő célja a meglévő emberi erőforrások, képzettség és munkaerő-potenciál ötvözése a vállalat stratégiájával és céljaival. Sokféle feladattal néz szembe. A személyzeti menedzser elvégzi a személyzettel végzett munka teljes ciklusát: a munkaerőpiac tanulmányozásától és a munkaerő felvételétől a nyugdíjba vonulásig vagy elbocsátásig.
A HR vezető feladatai:
1. Munkaerőpiac figyelemmel kísérése, a cégvezetés tájékoztatása az aktuális piaci helyzetről személyi és átlagbérekkel.
2. A vállalkozás számára szükséges szakemberek gyors felkutatása és kiválasztása. Személyi szükségletek tervezése rövid és hosszú távra. Személyi tartalék létrehozása.
3. Munkaerő-motivációs rendszer kialakítása. Ha az anyagi motiváció nagyjából a cég vezetésén múlik, akkor a nem anyagi motiváció rendszerét a HR vezetőnek kell kialakítania.
4.A HR menedzser a vállalati kultúra megteremtője és fő őre. Valójában ő alkotja a munkakollektívát (csoportos és személyes kapcsolatok, szociálpszichológiai légkör, módszerek és készségek egysége a végső cél elérésében, személyes és kollektív érdeklődés a munka végső eredményei iránt). A személyzeti vezető megszervezi az új szakemberek szakmai és szociálpszichológiai adaptációját, megszervezi a biztosítását és igénybevételét szolgáló munkát; felmérésről, személyi tartalék képzésről, személyi igazolásról, a gyakorlati pszichológia alkalmazásáról a szervezeti kapcsolatok szabályozásában, a szociális helyzetek diagnosztizálásában; kidolgozza és alkalmazza a személyzetirányítás korszerű módszereit; kezeli a személyes és üzleti konfliktusokat, stresszt; részt vesz a munka pszichofiziológiájának, ergonómiájának és esztétikájának biztosításában; megszervezi a munkát a kilépő munkatársakkal.
5.A személyzeti vezető egyik legfontosabb feladata a képzés. A tréningek, oktatási szemináriumok és továbbképzések szervezése is a HR-menedzser feladata.
6. Tanácsadási szolgáltatások nyújtása humánerőforrás menedzsment területén minden rangú vezető számára, jelentés készítése a releváns kérdésekről.
Nem minden szervezetnek van szüksége személyzeti vezetőkre. A kis cégeknél a személyi nyilvántartást gyakran titkárnő kezeli, és az egyéb funkciókat szükség esetén a többi szakember között is el lehet osztani. Van egy szabvány - egy személyzeti vezető szükséges 80-100 alkalmazotthoz. Ha a cég 150 főnél többet foglalkoztat, akkor már nem elég egy személyzeti vezető. A nagyvállalatoknál a személyzeti osztály 10-15 vezetőt alkalmazhat, akik egy-egy külön munkaterületért felelnek: egy a személyzet felvételéért, egy másik a képzésért stb. .