Στρατηγική συνεδρία. Ισχυρά εργαλεία για τη δημιουργία ιδεών

Αυτό το σύντομο άρθρο παρουσιάζει τα βασικά σημεία στα οποία αξίζει να προσέξετε εάν σκοπεύετε να πραγματοποιήσετε μια συνεδρία στρατηγικής (ή έργου).

Πρώτα απ 'όλα, προτείνω να συμφωνήσουμε σε αυτό που ονομάζουμε στρατηγική σύνοδο και να καθορίσουμε γιατί πραγματοποιείται.

Στρατηγική συνεδρία - αυτή είναι μια μορφή ομαδικής εργασίας που στοχεύει στην από κοινού ανάπτυξη στρατηγικά σημαντικών αποφάσεων του οργανισμού, με τη συμμετοχή βασικών ηγετών της εταιρείας.

Στόχοι στρατηγικών συνεδριών :

· Ανάπτυξη μιας εταιρικής στρατηγικής ή ενός σημαντικού έργου.

· Εύρεση και ανάπτυξη λύσης για έξοδο από μια δύσκολη κατάσταση (συνέβη ή αναμενόμενη).

· Εξασφάλιση κοινού οράματος σχετικά με την κατάσταση, τις αποφάσεις που λαμβάνονται, τα σχέδια (περιπτώσεις που μια στρατηγική συνεδρία επιδιώκει πρωτίστως τον στόχο της δημιουργίας ομάδας).

· Αύξηση γνώσεων για οποιοδήποτε θέμα ή αλλαγή στάσης απέναντι σε οποιοδήποτε θέμα (πρόκειται για περιπτώσεις που η στρατηγική συνεδρία σχετίζεται με εκπαιδευτικούς ή προπαγανδιστικούς σκοπούς).

Παρακάτω παρατίθενται παραδείγματα των στόχων ορισμένων από τις συγκεκριμένες στρατηγικές συνεδρίες που έχουν ήδη διεξαχθεί (κατά τα λόγια του πελάτη με μια μικρή επεξεργασία από τον συγγραφέα του άρθρου).

1. «Βεβαιωθείτε ότι οι επικεφαλής των περιφερειακών γραφείων (150 άτομα) παραδέχονται ότι η ποιότητα της εργασίας με τους πελάτες δεν είναι ικανοποιητική και ότι η ευθύνη για αυτό ανήκει σε αυτούς και όχι στην εταιρεία διαχείρισης. Μετά τη στρατηγική συνεδρία, οι συμμετέχοντες πρέπει να βγουν με συγκεκριμένες ιδέες και σχέδια για το πώς να βελτιώσουν την ποιότητα των υπηρεσιών στα γραφεία αντιπροσωπείας τους και πρέπει ειλικρινά να θέλουν να εφαρμόσουν αυτά τα σχέδια».

2. «Βρείτε ευκαιρίες για μείωση του προϋπολογισμού κατά 10% για το επόμενο έτος και διαμορφώστε ένα βελτιστοποιημένο σχέδιο ανάπτυξης της εταιρείας».

3. «Αναπτύξτε μια στρατηγική και σχέδιο για την έναρξη μιας νέας επιχειρηματικής γραμμής Ν, διασφαλίστε ένα ενιαίο όραμα για τη νέα επιχείρηση μεταξύ όλων των μελών της ομάδας."

4. «Προσδιορίστε όλα τα διπλά (άμεσα και έμμεσα) έργα που ξεκινούν στην εταιρεία, εξασφαλίστε την ενοποίηση των έργων μεταξύ τους και με τους στόχους της εταιρείας και σχηματίστε ένα ενιαίο πρόγραμμα έργων».

Αποτελέσματα στρατηγικών συνεδριώνσυνήθως είναι:

· Καλά ανεπτυγμένες λύσεις και σχέδια.

· Μετάδοση σημαντικών πληροφοριών ή ιδεών (οι συμμετέχοντες «μπαίνουν» στις ιδέες).

· Κοινό όραμα και ομαδικό πνεύμα.

· Νέες ιδέες και εναλλακτικές στρατηγικές.

Μια στρατηγική συνεδρία συνήθως διαχειρίζεταισυντονιστή, χρησιμοποιώντας μεθόδους μετριοπάθειας και διευκόλυνσης, αντίστοιχα. Το πόσο επιτυχημένη θα είναι η δουλειά ολόκληρης της ομάδας εξαρτάται από τον επαγγελματισμό αυτού του ατόμου. Δεδομένου ότι οι στρατηγικές συνεδρίες συνήθως παρακολουθούνται από διευθυντές και ειδικούς, των οποίων ο χρόνος είναι αρκετά δαπανηρός, είναι σκόπιμο να προσελκύσετε έναν επαγγελματία για να ενεργήσει ως συντονιστής-διαμεσολαβητής. Διαφορετικά, η στρατηγική σύνοδος μπορεί να μετατραπεί σε «Συνέδριο των Λαϊκών Βουλευτών», πολυφωνία, «χύνεται από κενό στο κενό», που δεν οδηγεί σε ενιαίο όραμα και λύση του προβλήματος.

Η μετριοπάθεια διαφέρει από τη διευκόλυνση στο ότι έχει έναν συγκεκριμένο, σαφή αλγόριθμο για την εργασία της ομάδας. Και η διευκόλυνση είναι μάλλον ένα σύνολο διαφορετικών μεθόδων ομαδικής εργασίας, που οργανώνονται κατά την κρίση του συντονιστή, δεν υπάρχει αυστηρό καθολικό σενάριο.

Γιατί είναι σημαντικός ένας επαγγελματίας συντονιστής και συντονιστής; (τελικά, μπορείτε να διορίσετε έναν από τους διευθυντές ή τους ειδικούς σας για να συντονίσει τις εργασίες της ομάδας); Θα δώσω τα κύρια επιχειρήματα:

· Επαγγελματίας συντονιστής , ο συντονιστής μπορεί αρχικά να αναπτύξει το βέλτιστο σενάριο εργασίας με βάση τον στόχο.

· Μπορεί να επιλέξει τα βέλτιστα εργαλεία και τις μορφές εργασίας για κάθε στάδιο της συνεδρίας στρατηγικής, έτσι ώστε η εργασία να είναι ενδιαφέρουσα και ταυτόχρονα, κάθε λεπτό συλλογικής εργασίας να βοηθά στην πρόοδο προς τον στόχο.

· Γνωρίζει πώς να διαχειρίζεται τη δυναμική μιας ομάδας, να λειτουργεί με την αντίσταση μεμονωμένων συμμετεχόντων, να εμπλέκει όσους δεν συμμετέχουν, να εξουδετερώνει τους καταστροφικά ενεργούς συμμετέχοντες κ.λπ.

· Παρέχει αποτελεσματική απεικόνιση των εργασιών, καταγράφει ομαδικές αποφάσεις (όχι απλώς καταγράφει έξυπνες ιδέες σε ένα flipchart, αλλά παρέχει δομημένες σημειώσεις που μπορούν να χρησιμοποιηθούν εύκολα στο μέλλον. Η ίδια η οπτικοποίηση είναι τέχνη!).

· Λειτουργεί ως ανεξάρτητος διαιτητής, διασφαλίζει την αμεροληψία και αυξάνει τις πιθανότητες εύρεσης, ακρόασης και ανάπτυξης υγιών ιδεών, ακόμα κι αν έρχονται σε αντίθεση με τις ιδέες των ηγετών των συμμετεχόντων στη συνεδρία στρατηγικής (συμβαίνει συχνά να μην εμφανίζονται σημαντικές ιδέες για τον απλό λόγο ότι ο ηγέτης έχει υπερβολική επιρροή στο μυαλό των συμμετεχόντων στη συνεδρία στρατηγικής - αυτό συμβαίνει εάν η συνεδρία στρατηγικής διαχειρίζεται ένας δικός τους, και όχι ένας εξωτερικός ειδικός συντονιστής).

Ακολουθεί ένα παράδειγμα μιας φράσης από τον επικεφαλής μιας εταιρείας για την οποία διεξήγαγα μια στρατηγική συνεδρία: "Γιατί δεν μπορούμε εμείς οι ίδιοι, δουλεύοντας μαζί (σε συναντήσεις, για παράδειγμα), να επιτύχουμε τα ίδια αποτελέσματα;! Οι άνθρωποι είναι ίδιοι, ο χρόνος είναι ίδιος, τα αρχικά προβλήματα και τα καθήκοντα είναι παρόμοια, αλλά το αποτέλεσμα της κοινής δουλειάς είναι εντελώς διαφορετικό».

Για να αξιολογήσετε τη σημασία της προσέλκυσης επαγγελματία, προτείνω να εξετάσετε τα παραδείγματα στόχων που δίνονται παραπάνω σε αυτό το άρθρο. Εάν αισθάνεστε σίγουροι ότι θα μπορούσατε να επιτύχετε αποτελέσματα για αυτούς τους στόχους, για παράδειγμα, εντός 1 εργάσιμης ημέρας, ίσως δεν χρειάζεστε πραγματικά έναν ειδικό διαμεσολαβητή. Αλλά, κατά κανόνα, για να ανταποκριθεί κανείς στον περιορισμένο χρόνο και να εξασφαλίσει το αποτέλεσμα με την απαιτούμενη ποιότητα, δεν μπορεί να κάνει κανείς χωρίς έναν κατάλληλο ειδικό.

Σπουδαίος παράγοντες, επηρεάζοντας την επιτυχία της στρατηγικής συνεδρίας:

· Προσεκτική προετοιμασία (80% του χρόνου σε σχέση με την ώρα της εκδήλωσης - κάθε λεπτομέρεια πρέπει να μελετηθεί).

· Συμμετοχή των συμμετεχόντων (με χρήση κατάλληλων τεχνολογιών).

· Προσοχή στη λεπτομέρεια (η ικανότητα να ακούτε διακριτικά σήματα για κάτι σημαντικό από τους συμμετέχοντες).

· Δημιουργική στάση (έξοδος, όσο το δυνατόν περισσότερο, από το πλαίσιο ιδέες για την κατάσταση, το πρόβλημα, τον στόχο).

· Αρμόδια logistics (ποιος, πού, πότε, πόσο καιρό, με τι).

· Διαμόρφωση μιας γενικής και ατομικής πρόθεσης για συγκεκριμένες ενέργειες με βάση τα αποτελέσματα της στρατηγικής συνεδρίας (όχι «απλώς συμφωνήθηκε σε κάτι» - η συνεδρία πρέπει να τελειώσει με ένα επεξεργασμένο, βαθιά αισθητό από κάθε συμμετέχοντα, και όχι ένα επίσημο σχέδιο δράσης που περιέχει κριτήρια για αποτελέσματα, συμπεριλαμβανομένων των ενδιάμεσων) .

Κατά προσέγγιση στάδια μιας στρατηγικής συνεδρίας:

1. Προετοιμασία (δημιουργία εργασιακού κλίματος).

2. Ο καθορισμός του στόχου.

3. Ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης.

4. Πρόβλεψη.

5. Εντοπισμός εναλλακτικών λύσεων.

6. Αξιολόγηση και επιλογή εναλλακτικών στρατηγικών.

7. Αναλυτικά η επεξεργασία της απόφασης.

8. Καθορισμός κριτηρίων για την αποτελεσματικότητα της υλοποίησης της επιλεγμένης στρατηγικής

9. Διαδοχικοί στόχοι και στόχοι, διαμόρφωση σχεδίου δράσης.

10. Ολοκλήρωση.

Το συνηθέστερο δυσκολίες κατά τη διάρκεια στρατηγικών συνεδριών:

· Προθεσμία.

· Χαμηλό κίνητρο των συμμετεχόντων.

· Έλλειψη αρχικής πληροφόρησης για τη λήψη αποφάσεων ή χαμηλή ποιότητά τους.

· Συγκρούσεις, αντιθέσεις συμφερόντων.

· Έλλειψη συνθηκών για αποτελεσματική συνεχή εργασία των συμμετεχόντων (περισπασμοί, θορυβώδεις χώροι, εμπόδια στερεοτυπικής σκέψης που δεν έχουν αφαιρεθεί στην αρχή κ.λπ.).

Ένας επαγγελματίας συντονιστής θα ξεπεράσει με μαεστρία όλες αυτές τις δυσκολίες. Τα βασικά σας καθήκοντα ως πελάτη-πελάτη είναι να θέσετε τον στόχο για τη συνεδρία στρατηγικής και να συγκεντρώσετε τους ανθρώπους την καθορισμένη ώρα.

Επιλέξτε συντονιστή ή συντονιστή Δεν είναι δύσκολο - δείτε την εμπειρία και τα εργαλεία που χρησιμοποιεί ο ειδικός. Δεν υπάρχουν πολλοί επαγγελματίες στην αγορά, αλλά υπάρχουν αρκετοί για να βρείτε «το άτομό σας».

Μερικές συμβουλές πώς να επιλέξετε έναν αρχηγό συνεδρίας στρατηγικής:

· Είναι πολύ επιθυμητό ο ειδικός να είναι εξοικειωμένος με τα κλασικά εργαλεία της μετριοπάθειας και της διευκόλυνσης και να έχει παρακολουθήσει την κατάλληλη εκπαίδευση ( έχει πιστοποιητικό), κατά προτίμηση από δυτικούς δασκάλους ή χρησιμοποιώντας δυτικές μεθόδους. Εάν ο ίδιος έχετε εκπαιδευτεί, για παράδειγμα, από τους Γερμανούς, τότε καταλαβαίνετε γιατί αυτό είναι σημαντικό - σκέφτονται καλά και ελέγχουν κάθε «φτέρνισμα» κατά τη διάρκεια της συνεδρίας, έχουν πολλά να μάθουν (σε σύγκριση με την εγχώρια «δημιουργική» προσέγγισή μας του «σκάβοντας εδώ γύρω»). Τεχνικές οπτικοποίησης, τεχνολογίες για τη διατύπωση βασικών ερωτήσεων, αλγόριθμοι σεναρίων - όλες αυτές οι λεπτές αποχρώσεις, αόρατες στους συμμετέχοντες, επηρεάζουν άμεσα το αποτέλεσμα της στρατηγικής συνεδρίας.

· Ρωτήστε τον υποψήφιο παρουσιαστή περιγράψτε σενάρια συνεδριών που έχουν ήδη πραγματοποιηθείκαι δείξτε φωτογραφίες από flipcharts ή άλλο υλικό (δεν είναι απαραίτητο το θέμα της συνεδρίας στρατηγικής να είναι παρόμοιο με το δικό σας). Αξιολογήστε τη συνέπεια των σταδίων, την ποιότητα της οπτικοποίησης, τη συμμόρφωση του αλγορίθμου της συνεδρίας και τα αποτελέσματα με τον καθορισμένο στόχο. Εάν έχετε κάποιον να διαλέξετε, αφού δείτε τρεις ή τέσσερις επιλογές για στρατηγικές συνεδρίες διαφορετικών παρουσιαστών, θα μπορείτε να κάνετε μια επιλογή - συνήθως η διαφορά στις προσεγγίσεις και το βάθος επεξεργασίας είναι καθαρά ορατή με γυμνό μάτι. Εάν είναι δυνατό να λάβετε σχόλια από τις εταιρείες για τις οποίες πραγματοποιήθηκε μια συγκεκριμένη συνεδρία, κάντε το.

· Είναι καλό αν κύριοςΗ συνεδρία στρατηγικής έχει μια αρκετά πλήρη κατανόηση της δομής της εταιρείας, των βασικών εισροών διαχείρισης, κατέχει τη βασική εννοιολογική συσκευή. Μπορεί να είναι πολύ αστείο όταν, για παράδειγμα, σε μια εταιρεία τηλεπικοινωνιών, ο συνεδριακός αρχηγός, όταν ακούει τη λέξη "μετανάστευση συνδρομητών", φαντάζεται πώς οι φυσικοί άνθρωποι μετακινούνται από τη μια περιοχή στην άλλη και κατά τη διάρκεια της συζήτησης κάνει ερωτήσεις με βάση αυτή την κατανόηση του (αν και εννοούσε τη μεταφορά δεδομένων συνδρομητή από το ένα σύστημα στο άλλο). Υπάρχει μεγάλη διαμάχη σχετικά με αυτό, πιστεύεται ευρέως ότι ο συντονιστής δεν χρειάζεται να κατανοήσει τις ιδιαιτερότητες του θέματος της συνεδρίας και τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης. Και θεωρητικά, συμφωνώ με αυτό - αν έχετε ένα καλό εργαλείο, δεν χρειάζεται πραγματικά να το καταλάβετε. Αλλά στην πράξη, ένα ανεπαρκές επίπεδο ικανότητας του παρουσιαστή μπορεί να οδηγήσει στο γεγονός ότι η συνεδρία δεν θα γίνει αντιληπτή από τους συμμετέχοντες ως ένα σοβαρό, ουσιαστικό γεγονός (θα γελάσουν μεταξύ τους ή, χειρότερα, θα αντιμετωπίσουν επίσημα την εργασία).

· Εάν η στρατηγική συνεδρία είναι μεγάλη και απαιτεί τη συμμετοχή μεγάλου αριθμού παρουσιαστών, βεβαιωθείτε ότι ο αιτών σας έχει εμπειρία στην ανάπτυξη και τη μεταφορά σεναρίων σε άλλους παρουσιαστές (ώστε να μην αποδειχθεί "ποιος είναι στο δάσος, ποιος είναι από ξύλο» όταν η μορφή αποτελεσμάτων μιας ομάδας εργασίας δεν ταιριάζει με το αποτέλεσμα μιας άλλης ομάδας εργασίας).

· Η ίδια είναι σημαντική πρόσωπο του αρχηγού της στρατηγικής συνόδου. Αφενός, αυτό το άτομο θα πρέπει να γίνεται αντιληπτό από τα κορυφαία στελέχη ως συνεργάτης, το δικό τους άτομο, και από την άλλη, πρόκειται για έναν «αόρατο ηγέτη» που ελέγχει τι συμβαίνει στη συνεδρία. Οι συμμετέχοντες θα πρέπει να έχουν την πλήρη εντύπωση ότι όλη η δουλειά γίνεται μόνοι τους, δεν υπάρχει ούτε μια ιδέα ή απόφαση που τους επιβάλλεται από τον παρουσιαστή. Αυτό εγγυάται ότι στο μέλλον οι αποφάσεις που θα ληφθούν από τους συμμετέχοντες της συνεδρίας θα εφαρμόζονται με μεγαλύτερο βαθμό πιθανότητας. Υπό αυτή την έννοια, το χάρισμα και η φωτεινότητα του εκπαιδευτή, που είναι περιζήτητα στα προπονητικά προγράμματα, μπορεί σε αυτή την περίπτωση να αποδειχθεί μειονέκτημα. Θεωρητικά, ο παρουσιαστής μπορεί να είναι ένα λαμπερό άτομο, αλλά σε μια στρατηγική συνεδρία πρέπει να μπορεί να κρατά την προσοχή του στο έργο και όχι στον εαυτό του. Αυτό είναι ένα κρίσιμο σημείο.

Για να διαγνώσετε την πιθανή του ικανότητα να είναι «γκρίζος εξέχων» και όχι «αστέρας» στο στάδιο της επιλογής συντονιστή-μεσολαβητή, δώστε προσοχή στο πώς αλληλεπιδρά ο ειδικός μαζί σας κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων. Αναφέρετε οποιοδήποτε θέμα σας απασχολεί και δείτε την αντίδραση του πιθανού οικοδεσπότη. Ασχολείται με την αυτοτοποθέτηση κατά τη διάρκεια της συνομιλίας (έχει αποδείξει ότι είναι νάρκισσος; - φαινόμενο που συναντάται συχνά σε όσους επιλέγουν το επάγγελμα της «διαχείρισης ομάδων ανθρώπων»); Ή ως δια μαγείας, εν αγνοία σας, αυτό το άτομο σας βοήθησε να προχωρήσετε στην κατανόηση και στην επίλυση του προβλήματος.

· Δεν έχει σημασία με ποιον θα δεσμεύσετε - μια μεγάλη εργολαβική εταιρεία ή ένας ελεύθερος επαγγελματίας που θα συγκεντρώσει μια ομάδα ηγετών για εσάς μόνοι σας. Κοιτάξτε τον μεμονωμένο ερμηνευτή, και όχι τη μάρκα και τα ρέγκαλια της εταιρείας.

1. Βεβαιωθείτε ότι ο εκτελεστής κατανοεί το πλαίσιο, γιατί προέκυψε η ανάγκη για μια συνεδρία στρατηγικής, ποιες τρέχουσες εργασίες αντιμετωπίζει η εταιρεία, πώς λύθηκε προηγουμένως η εργασία, το πρόβλημα μιας συνεδρίας στρατηγικής. Περιγράψτε το προφίλ των συμμετεχόντων, τη στάση τους στο θέμα της στρατηγικής συνεδρίας, προσωπικές και επαγγελματικές ιδιαιτερότητες.

2. Συμφωνήστε για τους στόχους και τους στόχους της στρατηγικής συνεδρίας.

3. Συντονίστε τα logistics της στρατηγικής συνεδρίας (πρόγραμμα εργασίας, διαλείμματα για καφέ, γεύματα, ταξίδια, παροχή υλικών - ποιοι, πότε, πού, με τι, τι κάνουν). Συχνά μια τρίτη εταιρεία εμπλέκεται σε εργασίες εφοδιαστικής, είναι καλό εάν αυτοί οι δύο εκτελεστές κατανοούν τα καθήκοντα του άλλου, η εργασία τους θα συντονίζεται μεταξύ τους.

4. Συμφωνήστε για τις απαιτήσεις για τις εγκαταστάσεις ή δώστε στον ανάδοχο μια λεπτομερή περιγραφή των διαθέσιμων χώρων και βεβαιωθείτε ότι είναι κατάλληλες. Όσο ασήμαντο κι αν φαίνεται, μερικές φορές ένα δωμάτιο μπορεί να καταστρέψει όλα τα σχέδια του συντονιστή.

Για παράδειγμα, σχεδιάζαμε ένα συνέδριο αντιπροσώπων με στοιχεία μετριοπάθειας για μια μεγάλη εταιρεία αυτοκινήτων. Μας δόθηκαν πληροφορίες για τις εγκαταστάσεις στη φωτογραφία υπήρχαν ευρύχωρα δωμάτια, καθένα από τα οποία μπορούσε να φιλοξενήσει εύκολα 2 ομάδες για εργασία. Όταν όμως φτάσαμε εκεί, αποδείχθηκε ότι οι αίθουσες ήταν μικρές (3 φορές μικρότερες από ό,τι περιμέναμε), και τα τραπέζια των δύο ομάδων ήταν ακριβώς το ένα δίπλα στο άλλο. Έπρεπε να αλλάξουμε γρήγορα τη μορφή της εργασίας, να συνδυάσουμε ομάδες σε μία μεγάλη σε κάθε τοποθεσία, να αλλάξουμε το σενάριο, να δώσουμε νέες οδηγίες σε όλους τους προπονητές.

5. Εξασφαλίστε μια συνάντηση μεταξύ του παρόχου και του εσωτερικού πελάτη (πιθανότατα αυτό είναι το πρώτο άτομο) για να συμφωνήσετε σχετικά με τους στόχους και το σενάριο της στρατηγικής συνεδρίας και να παρέχετε υποστήριξη. Επιπλέον, κατά κανόνα, οι συναντήσεις με βασικούς διευθυντές πριν από μια στρατηγική συνεδρία είναι χρήσιμες για να συζητηθούν οι στόχοι της στρατηγικής συνεδρίας και το όραμά τους.

6. Συμφωνήστε για τη μορφή αναφοράς από τον πάροχο (δομή αναφοράς, φωτογραφίες κ.λπ.)

7. Συμφωνήστε για την πιθανή συμμετοχή του παρουσιαστή σε περαιτέρω εργασίες μετά τη στρατηγική συνεδρία (μερικές φορές χρειάζονται ενδιάμεσες μετασυνεδρίες, όπως στην εκπαίδευση, και καλό είναι να διεξάγονται από το ίδιο άτομο ή εταιρεία).

8. Συζητήστε τον αλγόριθμο για το στρατηγικό σενάριο συνεδρίας, βοηθήστε τον πάροχο να προβλέψει εκ των προτέρων ποιες απαντήσεις θα λάβει πιθανότατα στις βασικές ερωτήσεις της τρέχουσας διατύπωσης.

9. Παρέχετε στον ερμηνευτή ηθική και ενημερωτική υποστήριξη. Εργάζεστε προς έναν στόχο. Εάν έχετε επιλέξει έναν ερμηνευτή, δεν χρειάζεται πλέον να τον ελέγχετε για «αδυναμία» του παρέχετε όλες τις ευκαιρίες για αποτελεσματική προετοιμασία.

Δυνατόν μετά την υποστήριξη μετά τη στρατηγική σύνοδο:

Για να καταλάβουμε τι είδους υποστήριξη χρειάζεται μετά από μια στρατηγική συνεδρία, ας καταλάβουμε γιατί χρειάζεται αυτή η υποστήριξη. Οι βασικοί στόχοι είναι:

· Παρέχετε υποστήριξη για την εφαρμογή των αποφάσεων που λαμβάνονται στη σύνοδο - μερικές φορές προκύπτουν νέες δυσκολίες που απαιτούν γενική κατανόηση και επεξεργασία σε παρόμοια, αλλά απλοποιημένη μορφή, όπως σε μια μεγάλη στρατηγική σύνοδο. Μερικές φορές αυτό είναι ατομική εργασία "ala coaching".

· Παρέχετε ενδιάμεσο έλεγχο των αποφάσεων που λαμβάνονται. Στη συνέχεια, ο συντονιστής συμμετέχει στη διεξαγωγή της διαδικασίας παρουσίασης και στη συζήτηση των ενδιάμεσων αποτελεσμάτων. Δεν πρόκειται για μια συνηθισμένη συνάντηση, αλλά για ένα γεγονός ορόσημο, που συμβολίζει το τέλος ενός βασικού σταδίου.

· Παροχή δημοσίων σχέσεων και προώθηση δραστηριοτήτων και λύσεων μετά τη συνεδρία.

Με βάση αυτούς τους στόχους, μπορείτε να επιλέξετε την κατάλληλη μορφή μετά την υποστήριξη. Στην πρακτική μου, μόνο λίγοι πελάτες προσεγγίζουν συστηματικά αυτό το ζήτημα. Όμως το ίδιο πρόβλημα υπάρχει και με τα προγράμματα κατάρτισης: πολύ συχνά οι πελάτες εστιάζουν όλες τις προσπάθειές τους στις ίδιες τις εκπαιδεύσεις, αγνοώντας την ανάγκη για μετέπειτα υποστηρικτικές δραστηριότητες (χωρίς τις οποίες είναι αδύνατο να επιτευχθεί ο στόχος για τον οποίο πραγματοποιήθηκαν πάντα οι εκπαιδεύσεις). πείτε σχετικά: "θέλετε πραγματικά αποτελέσματα — διαθέστε αμέσως από 30 έως 60% του προϋπολογισμού για μετα-υποστήριξη (τόσο σε σχέση με στρατηγικές συνεδρίες όσο και σε σχέση με την εκπαίδευση του προσωπικού)." Προφανώς, η αγορά στην Πατρίδα μας ωριμάζει μόνο σε μια βαθιά κατανόηση αυτής της ιδέας

Συνολικά, με βάση τα αποτελέσματα πολλών ετών παρατηρήσεων, μπορώ να πω ότι ακόμη και μια επιτυχημένη συνεδρία στρατηγικής από μόνη της είναι λιγότερο αποτελεσματική μακροπρόθεσμα από μια πιο αδύναμη συνεδρία, αλλά περιλαμβάνεται σε κάποιο είδος ολιστικού συστήματος δραστηριοτήτων που σχετίζονται με ανάπτυξη της εταιρείας. Σε γενικές γραμμές, μια συνεδρία στρατηγικής δεν είναι ένα «φευγαλέο όραμα», αλλά ένα στοιχείο για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων και στόχων της εταιρείας. Δεν πρέπει να συμβεί «ξαφνικά» και όχι «επειδή ήρθε η ώρα της ετήσιας συνάντησης», αλλά λόγω του ότι έχουν προκύψει σημαντικά ζητήματα που απαιτούν κοινή συζήτηση.

Σας εύχομαι επιτυχημένες συνεδρίες στρατηγικής με νόημα και ικανούς παρόχους!

Το κοινό-στόχος:

Ιδιοκτήτες, γενικοί διευθυντές.
Διευθυντές ανάπτυξης, ανώτατα στελέχη.
HR – διευθυντές, προϊστάμενοι τμημάτων εκπαίδευσης, εκπαιδευτές-σύμβουλοι.

Στόχος:κατακτώντας την τεχνολογία διεξαγωγής στρατηγικών συνεδριών

Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα

Μέρος Ι. Διάλεξη βίντεο «Προετοιμασία στρατηγικής συνεδρίας»

Μέρος II. Εκπαίδευση «Στρατηγική συνεδρία. Στάδια και εργαλεία

εκτελώντας».

Μέρος III. Διαδικτυακό σεμινάριο «Στρατηγική συνεδρία. Μυστικά υλοποίησης

λύσεις στην εργασιακή πρακτική"

Μέρος Ι. Διαδικτυακό σεμινάριο «Προετοιμασία στρατηγικής συνεδρίας»

Διάρκεια 1,5 ώρα

1. Εισαγωγή στις συνεδρίες στρατηγικής

Τι είναι μια συνεδρία στρατηγικής;
Ποια επιχειρηματικά προβλήματα μπορούν να λυθούν χρησιμοποιώντας αυτό το εργαλείο;
Σε τι διαφέρει μια συνεδρία στρατηγικής από μια συνάντηση;
Ταξινόμηση στρατηγικών συνεδριών ανά σκοπό και ορίζοντα προγραμματισμού.
Ο ρόλος του διαχειριστή στη διαδικασία προετοιμασίας, υλοποίησης, υλοποίησης των αποτελεσμάτων
Επιχειρηματική - εντατική, στρατηγική συνεδρία, συνεδρία προοπτικής. Πώς να επιλέξετε τη σωστή μορφή;

2. Εργαλεία για την οργάνωση και το σχεδιασμό μιας συνεδρίας

«7Ps» προετοιμασίας για μια στρατηγική συνεδρία
Αρχές για τη συγκρότηση ομάδας συμμετεχόντων
Προετοιμασία των συμμετεχόντων για τη συνεδρία
Συλλογή προκαταρκτικών πληροφοριών

3. Επιλογή και προετοιμασία του επικεφαλής της στρατηγικής συνεδρίας

Πώς να επιλέξετε έναν παρουσιαστή με βάση τους στόχους και τους στόχους της συνεδρίας;
Πρωταγωνιστικοί ρόλοι. Μεσολαβητής; Σύμβουλος; Ειδικός;
Ηγέτης ως ηγέτης. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα.
Επικεφαλής της στρατηγικής συνόδου. 3 πυλώνες της τέχνης:

ηγετική θέση

- μεθοδολογία

- εργαλεία

— συλλογή αποτελεσμάτων και διαχείριση

Καθήκοντα του συντονιστή κατά τη διάρκεια της συνεδρίας

Μέρος 2. Εκπαίδευση «Στρατηγική συνεδρία ως εργαλείο για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων και εργαλεία υλοποίησης».

Κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης, οι συμμετέχοντες θα αποκτήσουν κατανόηση των μορφών των συνεδριών στρατηγικών και έργων και θα εξοικειωθούν με τα στάδια της συνεδρίας. Στην πράξη, θα κατακτήσουν τα επιμέρους εργαλεία κάθε σταδίου.

Διάρκεια 16 ώρες

1. Ρόλος και θέση του επικεφαλής της συνεδρίας

Θέσεις συντονιστή, συντονιστή, ολοκληρωτή, συντονιστή, Scrum master. Ομοιότητες και διαφορές
Διαμόρφωση της δικής σας θέσης
Βασικές ικανότητες ενός ηγέτη

2. Μορφές στρατηγικών και συνεδριών έργου

Έργα οργανωτικού μετασχηματισμού
Διαγνωστικές συνεδρίες
Συνεδρίες για το όραμα και τον καθορισμό στόχων
Έργα και συνεδρίες εμπειρογνωμόνων

3. Έναρξη της συνεδρίασης και διαμόρφωση ημερήσιας διάταξης

Εισαγωγή κανόνων και δημιουργία χρονοδιαγράμματος
Τεχνικές για την έναρξη και τον τερματισμό μιας συνεδρίας
Μέθοδος αποσαφήνισης της ημερήσιας διάταξης «8 ερωτήσεις»
Μέθοδος συμμετεχόντων στη συνάντηση "Χρυσός Οδηγός"

4. Διευκρίνιση του παρόντος. Ανάλυση κλήσεων

Τεχνικές Pest, PESTEL
Περιπτώσεις εφαρμογής μεθόδων
Προοπτικές μέθοδοι
Φουτουριστική γκαλερί

5. Σχεδιάζοντας το μέλλον

Τεχνολογία «Θετική Έρευνα» («Διάσκεψη Θετικής Αλλαγής»)

6.Σχεδιασμός στρατηγικών εργασιών και έργων

Εγκεφαλική γραφή
World Cafe

7. Εξεύρεση συναίνεσης και σχεδιασμός δράσης

Εργαστήριο συναίνεσης
Χτίζοντας έναν οδικό χάρτη σε μεθοδολογία 6 βημάτων

Μέρος 3 Διαδικτυακό σεμινάριο «Στρατηγική συνεδρία. Τα μυστικά της εφαρμογής λύσεων στην πρακτική άσκηση"

Κόστος συμμετοχής: 15.000 ρούβλια.

Η εκπαίδευση διεξάγεται από την Daria Molchanova

Σύμβουλος σε θέματα οργανωτικής ανάπτυξης, διαχείρισης προσωπικού
Υπεύθυνος στρατηγικών συνεδριών:
— διαγνωστικά της κατάστασης της εταιρείας·
— διαμόρφωση του οράματος, της αποστολής, των αξιών της εταιρείας
— καθορισμός στόχων και στρατηγικός σχεδιασμός·
— διαμόρφωση συστήματος ανταμοιβής.
Διαμεσολαβητής αποτελεσματικών συναντήσεων, διεξαγωγή συνεδριών για την ανάπτυξη λύσεων σε ομάδα χρησιμοποιώντας τη μεθοδολογία Adizes, PINPOINT, TOP
Συντονιστής εργασιών έργου σε προγράμματα κατάρτισης δημοσίων υπαλλήλων στα προγράμματα κατάρτισης της Ανώτατης Σχολής του Κρατικού Πανεπιστημίου RANEPA
Διεξαγωγή εκπαιδεύσεων για τη διοίκηση της εταιρείας:
- διαχείριση αλλαγών.
— στρατηγικός σχεδιασμός και καθορισμός στόχων·
— αποτελεσματική αλληλεπίδραση σε μια ομάδα·
Εμπειρία διαχείρισης και συμβουλευτικήςπερισσότερα από 15 χρόνια.
Εκπαίδευση και πιστοποιητικά
Κρατικό Παιδαγωγικό Πανεπιστήμιο της Μόσχας που πήρε το όνομά του. Λένιν
Ειδικότητα: Παιδαγωγικά και Ψυχολογία
Adizes Institute (ΗΠΑ)
Μάθημα πιστοποίησης «Διαχείριση αλλαγών σε έναν οργανισμό»
Μάθημα Πιστοποίησης Corporate Integrator
Πρακτική πιστοποίηση εταιρικών integrators
Institute of Coaching Αγία Πετρούπολη. Μάθημα «Coaching in Management and Consulting»
MBS (Μόσχα). Μαθήματα μετεκπαίδευσης
«Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού. Διοίκηση προσωπικού σε έναν σύγχρονο οργανισμό»

Προσφέρουμε επίσης την ανάπτυξη και τη διεξαγωγή μιας στρατηγικής συνεδρίας έργου για την εταιρεία σας. Κατά την παραγγελία μιας συνεδρίας, ένα εισαγωγικό σεμινάριο διάρκειας 3 ωρών για μια ομάδα κορυφαίων διευθυντών είναι δωρεάν.

Η διαβούλευση με την Daria Molchanova για την ανάπτυξη και τη διεξαγωγή της συνεδρίας παρέχεται ως δώρο.

Ομαδική εργασία με στόχο την από κοινού ανάπτυξη στρατηγικά σημαντικών αποφάσεων του οργανισμού, με τη συμμετοχή βασικών ηγετών της εταιρείας.

Στόχοι στρατηγικών συνεδριών:

- Ανάπτυξη μιας εταιρικής στρατηγικής ή ενός σημαντικού έργου.

Εύρεση και ανάπτυξη λύσης για έξοδο από μια δύσκολη κατάσταση (συνέβη ή αναμενόμενη).

Εξασφάλιση κοινού οράματος σχετικά με την κατάσταση, τις αποφάσεις που λαμβάνονται, τα σχέδια (περιπτώσεις που μια στρατηγική συνεδρία επιδιώκει πρωτίστως τον στόχο της δημιουργίας ομάδας).

Αύξηση γνώσεων για οποιοδήποτε θέμα ή αλλαγή στάσης απέναντι σε οποιοδήποτε θέμα (πρόκειται για περιπτώσεις που η στρατηγική συνεδρία σχετίζεται με εκπαιδευτικούς ή προπαγανδιστικούς σκοπούς).

Ακολουθούν παραδείγματα των στόχων ορισμένων από τις συγκεκριμένες συνεδρίες στρατηγικής που έχουν ήδη διεξαχθεί.

1. «Βεβαιωθείτε ότι οι επικεφαλής των περιφερειακών γραφείων (150 άτομα) παραδέχονται ότι η ποιότητα της εργασίας με τους πελάτες δεν είναι ικανοποιητική και ότι η ευθύνη για αυτό ανήκει σε αυτούς και όχι στην εταιρεία διαχείρισης Μετά τη στρατηγική συνεδρία, οι συμμετέχοντες θα πρέπει να έρθουν με συγκεκριμένες ιδέες και σχέδια για το πώς να βελτιώσουν την ποιότητα των υπηρεσιών στα γραφεία αντιπροσωπείας τους, πρέπει ειλικρινά να θέλουν να εφαρμόσουν αυτά τα σχέδια».

3. «Αναπτύξτε μια στρατηγική και σχέδιο για την έναρξη μιας νέας επιχειρηματικής γραμμής N, διασφαλίστε ένα ενιαίο όραμα για τη νέα επιχείρηση μεταξύ όλων των μελών της ομάδας».

4. «Προσδιορίστε όλα τα επικαλυπτόμενα (άμεσα και έμμεσα) έργα που ξεκινούν στην εταιρεία, διασφαλίστε την ενοποίηση των έργων μεταξύ τους και με τους στόχους της εταιρείας και σχηματίστε ένα ενιαίο πρόγραμμα έργων».

Τα αποτελέσματα των στρατηγικών συνεδριών είναι συνήθως:

Καλά ανεπτυγμένες λύσεις και σχέδια.

Μετάδοση σημαντικών πληροφοριών ή ιδεών (οι συμμετέχοντες «μπαίνουν» στις ιδέες).

Κοινό όραμα και ομαδικό πνεύμα.

Νέες ιδέες και εναλλακτικές στρατηγικές.

Μια συνεδρία στρατηγικής συνήθως διευθύνεται από έναν συντονιστή που χρησιμοποιεί τεχνικές εποπτείας και διευκόλυνσης, αντίστοιχα. Το πόσο επιτυχημένη θα είναι η δουλειά ολόκληρης της ομάδας εξαρτάται από τον επαγγελματισμό αυτού του ατόμου. Δεδομένου ότι οι στρατηγικές συνεδρίες συνήθως παρακολουθούνται από διευθυντές και ειδικούς, των οποίων ο χρόνος είναι αρκετά δαπανηρός, είναι σκόπιμο να προσελκύσετε έναν επαγγελματία για να ενεργήσει ως συντονιστής-διαμεσολαβητής. Διαφορετικά, η στρατηγική σύνοδος μπορεί να μετατραπεί σε «Συνέδριο των Λαϊκών Βουλευτών», πολυφωνία, «χύνεται από κενό στο κενό», που δεν οδηγεί σε ενιαίο όραμα και λύση του προβλήματος.

Γιατί είναι σημαντικός ένας επαγγελματίας συντονιστής ή συντονιστής (εξάλλου, μπορείτε να ορίσετε έναν από τους ηγέτες ή τους ειδικούς σας για να συντονίσει τις εργασίες της ομάδας); Θα δώσω τα κύρια επιχειρήματα:

Ένας επαγγελματίας συντονιστής ή συντονιστής μπορεί αρχικά να αναπτύξει το βέλτιστο σενάριο εργασίας με βάση τον στόχο.

Μπορεί να επιλέξει τα βέλτιστα εργαλεία και μορφές εργασίας για κάθε στάδιο της στρατηγικής συνεδρίας, έτσι ώστε η εργασία να είναι ενδιαφέρουσα και ταυτόχρονα, κάθε λεπτό συλλογικής εργασίας να βοηθά στην πρόοδο προς τον στόχο.

Γνωρίζει πώς να διαχειρίζεται τη δυναμική της ομάδας, να εργάζεται με την αντίσταση μεμονωμένων συμμετεχόντων, να εμπλέκει αυτούς που δεν συμμετέχουν, να εξουδετερώνει τους καταστροφικά ενεργούς συμμετέχοντες κ.λπ.

Παρέχει αποτελεσματική απεικόνιση των εργασιών, καταγράφει ομαδικές αποφάσεις (όχι απλώς καταγράφει έξυπνες ιδέες σε ένα flipchart, αλλά παρέχει δομημένες σημειώσεις που μπορούν να χρησιμοποιηθούν εύκολα στο μέλλον. Η ίδια η οπτικοποίηση είναι τέχνη!).

Λειτουργεί ως ανεξάρτητος διαιτητής, διασφαλίζει την αμεροληψία και αυξάνει τις πιθανότητες εύρεσης, ακρόασης και επεξεργασίας ορθών ιδεών, ακόμα κι αν αυτές έρχονται σε σύγκρουση με τις ιδέες των ηγετών των συμμετεχόντων στη συνεδρία στρατηγικής (συμβαίνει συχνά να μην εμφανίζονται σημαντικές ιδέες για τους απλούς Ο λόγος για τον οποίο ο ηγέτης έχει υπερβολική επιρροή στο μυαλό των συμμετεχόντων στη συνεδρία στρατηγικής - αυτό συμβαίνει εάν τη διαχείριση της συνεδρίας στρατηγικής γίνεται από έναν δικό τους και όχι από εξωτερικό ειδικό συντονιστή).

Ακολουθεί ένα παράδειγμα μιας φράσης από τον επικεφαλής μιας εταιρείας για την οποία διεξήγαγα μια στρατηγική συνεδρία: «Γιατί δεν μπορούμε οι ίδιοι, δουλεύοντας μαζί (για παράδειγμα, σε συναντήσεις), να πετύχουμε τα ίδια αποτελέσματα;! , ο χρόνος είναι ο ίδιος, τα αρχικά προβλήματα και τα καθήκοντα είναι παρόμοια, αλλά το αποτέλεσμα της συνεργασίας είναι εντελώς διαφορετικό."

Σημαντικοί παράγοντες που επηρεάζουν την επιτυχία μιας συνεδρίας στρατηγικής:

· Ενδελεχής προετοιμασία (80% του χρόνου σε σχέση με την ώρα της εκδήλωσης - κάθε λεπτομέρεια πρέπει να μελετηθεί).

· Συμμετοχή των συμμετεχόντων (με χρήση κατάλληλων τεχνολογιών).

· Προσοχή στη λεπτομέρεια (ικανότητα να ακούτε διακριτικά σήματα για κάτι σημαντικό από τους συμμετέχοντες).

· Αρμόδια logistics (ποιος, πού, πότε, πόσο χρόνο, με ποια βοήθεια).

· Διαμόρφωση γενικών και ατομικών προθέσεων για συγκεκριμένες ενέργειες με βάση τα αποτελέσματα της στρατηγικής συνεδρίας (όχι «απλώς συμφωνήθηκε σε κάτι» - η συνεδρία πρέπει να τελειώσει με ένα επεξεργασμένο, βαθιά αισθητό από κάθε συμμετέχοντα και όχι ένα επίσημο σχέδιο δράσης που περιέχει κριτήρια για αποτελέσματα, συμπεριλαμβανομένων των ενδιάμεσων ).

Κατά προσέγγιση στάδια μιας στρατηγικής συνεδρίας :

1. Προετοιμασία (δημιουργία εργασιακού κλίματος).

2. Ορισμός στόχου.

3. Ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης.

4. Πρόβλεψη.

5. Προσδιορισμός εναλλακτικών επιλογών.

6. Αξιολόγηση και επιλογή εναλλακτικής στρατηγικής.

7. Αναλυτική επεξεργασία της ληφθείσας απόφασης.

8. Καθορισμός κριτηρίων για την αποτελεσματικότητα της υλοποίησης της επιλεγμένης στρατηγικής

9. Διαδοχικοί στόχοι και στόχοι, διαμόρφωση σχεδίου δράσης.

10. Ολοκλήρωση.

Οι πιο συνηθισμένες δυσκολίες κατά τη διεξαγωγή στρατηγικών συνεδριών:

· Προθεσμία.

· Χαμηλό κίνητρο των συμμετεχόντων.

· Έλλειψη αρχικής πληροφόρησης για τη λήψη αποφάσεων ή χαμηλή ποιότητά τους.

· Συγκρούσεις, αντιθέσεις συμφερόντων.

Η επιλογή ενός συντονιστή ή συντονιστή δεν είναι δύσκολη - δείτε την εμπειρία και τα εργαλεία που χρησιμοποιεί ο ειδικός. Δεν υπάρχουν πολλοί επαγγελματίες στην αγορά, αλλά υπάρχουν αρκετοί για να βρείτε «το άτομό σας».

Μερικές συμβουλές για το πώς να επιλέξετε έναν συντονιστή συνεδρίας στρατηγικής :

· Είναι πολύ επιθυμητό ο ειδικός να είναι εξοικειωμένος με τα κλασικά εργαλεία της μετριοπάθειας και της διευκόλυνσης και να έχει υποβληθεί σε κατάλληλη εκπαίδευση (έχει πιστοποιητικό), κατά προτίμηση από δυτικούς δασκάλους ή χρησιμοποιώντας δυτικές μεθόδους. Εάν ο ίδιος έχετε εκπαιδευτεί, για παράδειγμα, από τους Γερμανούς, τότε καταλαβαίνετε γιατί αυτό είναι σημαντικό - σκέφτονται καλά και ελέγχουν κάθε «φτέρνισμα» κατά τη διάρκεια της συνεδρίας, έχουν πολλά να μάθουν (σε σύγκριση με την εγχώρια «δημιουργική» προσέγγισή μας του «σκάβοντας εδώ γύρω»). Τεχνικές οπτικοποίησης, τεχνολογίες για τη διατύπωση βασικών ερωτήσεων, αλγόριθμοι σεναρίων - όλες αυτές οι λεπτές αποχρώσεις, αόρατες στους συμμετέχοντες, επηρεάζουν άμεσα το αποτέλεσμα της στρατηγικής συνεδρίας.

· Ζητήστε από τον πιθανό συντονιστή να περιγράψει σενάρια για συνεδρίες που πραγματοποιήθηκαν στο παρελθόν και να δείξει φωτογραφίες από πίνακες ή άλλο υλικό (το θέμα της συνεδρίας στρατηγικής δεν χρειάζεται να είναι παρόμοιο με το δικό σας). Αξιολογήστε τη συνέπεια των σταδίων, την ποιότητα της οπτικοποίησης, τη συμμόρφωση του αλγορίθμου της συνεδρίας και τα αποτελέσματα με τον καθορισμένο στόχο. Εάν έχετε κάποιον να διαλέξετε, αφού δείτε τρεις ή τέσσερις επιλογές για στρατηγικές συνεδρίες διαφορετικών παρουσιαστών, θα μπορείτε να κάνετε μια επιλογή - συνήθως η διαφορά στις προσεγγίσεις και το βάθος επεξεργασίας είναι καθαρά ορατή με γυμνό μάτι. Εάν υπάρχει η ευκαιρία να λάβετε σχόλια από τις εταιρείες για τις οποίες πραγματοποιήθηκε μια συγκεκριμένη συνεδρία, κάντε το.

· Είναι καλό εάν ο επικεφαλής της στρατηγικής συνεδρίας έχει μια αρκετά πλήρη κατανόηση της δομής της εταιρείας, των κύριων διοικητικών εισροών και γνωρίζει τη βασική εννοιολογική συσκευή. Μπορεί να είναι πολύ αστείο όταν, για παράδειγμα, σε μια εταιρεία τηλεπικοινωνιών, ο συνεδριακός αρχηγός, όταν ακούει τη λέξη "μετανάστευση συνδρομητών", φαντάζεται πώς οι φυσικοί άνθρωποι μετακινούνται από τη μια περιοχή στην άλλη και κατά τη διάρκεια της συζήτησης κάνει ερωτήσεις με βάση αυτή την κατανόηση του (αν και εννοούσε τη μεταφορά δεδομένων συνδρομητή από το ένα σύστημα στο άλλο). Υπάρχει μεγάλη διαμάχη σχετικά με αυτό, πιστεύεται ευρέως ότι ο συντονιστής δεν χρειάζεται να κατανοήσει τις ιδιαιτερότητες του θέματος της συνεδρίας και τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης. Και θεωρητικά, συμφωνώ με αυτό - αν έχετε ένα καλό εργαλείο, δεν χρειάζεται πραγματικά να το καταλάβετε. Αλλά στην πράξη, ένα ανεπαρκές επίπεδο ικανότητας του παρουσιαστή μπορεί να οδηγήσει στο γεγονός ότι η συνεδρία δεν θα γίνει αντιληπτή από τους συμμετέχοντες ως ένα σοβαρό, ουσιαστικό γεγονός (θα γελάσουν μεταξύ τους ή, χειρότερα, θα αντιμετωπίσουν επίσημα την εργασία).

· Εάν η στρατηγική συνεδρία είναι μεγάλη και απαιτεί τη συμμετοχή μεγάλου αριθμού παρουσιαστών, βεβαιωθείτε ότι ο αιτών σας έχει εμπειρία στην ανάπτυξη και τη μεταφορά σεναρίων σε άλλους παρουσιαστές (ώστε να μην αποδειχθεί «ποιος είναι στο δάσος , who is out of wood” όταν η μορφή αποτελεσμάτων μιας ομάδας εργασίας δεν λειτουργεί με τη μορφή των αποτελεσμάτων μιας άλλης ομάδας).

· Σημαντικό είναι το πρόσωπο του αρχηγού της στρατηγικής συνεδρίας. Αφενός, αυτό το άτομο θα πρέπει να γίνεται αντιληπτό από τα κορυφαία στελέχη ως συνεργάτης, το δικό τους άτομο, και από την άλλη, πρόκειται για έναν «αόρατο ηγέτη» που ελέγχει τι συμβαίνει στη συνεδρία. Οι συμμετέχοντες θα πρέπει να έχουν την πλήρη εντύπωση ότι όλη η δουλειά γίνεται μόνοι τους, δεν υπάρχει ούτε μια ιδέα ή απόφαση που τους επιβάλλεται από τον παρουσιαστή. Αυτό εγγυάται ότι στο μέλλον οι αποφάσεις που θα ληφθούν από τους συμμετέχοντες της συνεδρίας θα εφαρμόζονται με μεγαλύτερο βαθμό πιθανότητας. Υπό αυτή την έννοια, το χάρισμα και η φωτεινότητα του εκπαιδευτή, που είναι περιζήτητα στα προπονητικά προγράμματα, μπορεί σε αυτή την περίπτωση να αποδειχθεί μειονέκτημα. Θεωρητικά, ο παρουσιαστής μπορεί να είναι ένα λαμπερό άτομο, αλλά σε μια στρατηγική συνεδρία πρέπει να μπορεί να κρατά την προσοχή του στο έργο και όχι στον εαυτό του. Αυτό είναι ένα κρίσιμο σημείο.

Για να διαγνώσετε την πιθανή ικανότητά του να είναι «γκρίζος εξέχων» και όχι «αστέρας» στο στάδιο της επιλογής συντονιστή-μεσολαβητή, δώστε προσοχή στο πώς αλληλεπιδρά ο ειδικός μαζί σας στις διαπραγματεύσεις Δείτε την αντίδραση του δυνητικού συντονιστή Συμμετέχει, κατά τη διάρκεια της συνομιλίας, με την τοποθέτηση του εαυτού του (έχει δείξει ότι είναι νάρκισσος; - ένα φαινόμενο που συναντάται συχνά μεταξύ εκείνων που επιλέγουν το επάγγελμα του "διαχειριστή ομάδων"). Ή ως δια μαγείας, εν αγνοία σας, αυτό το άτομο σας βοήθησε να προχωρήσετε στην κατανόηση και την επίλυση του προβλήματος.

· Δεν έχει σημασία ποιον θα δεσμεύσετε - μια μεγάλη εργολαβική εταιρεία ή ένας ελεύθερος επαγγελματίας που θα συγκεντρώσει μια ομάδα ηγετών για εσάς μόνοι σας. Κοιτάξτε τον μεμονωμένο ερμηνευτή, και όχι τη μάρκα και τα ρέγκαλια της εταιρείας.

2. Συμφωνήστε για τους στόχους και τους στόχους της στρατηγικής συνεδρίας.

3. Συμφωνήστε για τα logistics της στρατηγικής συνεδρίας (πρόγραμμα εργασίας, διαλείμματα για καφέ, γεύματα, ταξίδια, παροχή υλικών - ποιοι, πότε, πού, με τι, τι κάνουν). Συχνά μια τρίτη εταιρεία εμπλέκεται σε εργασίες εφοδιαστικής, είναι καλό εάν αυτοί οι δύο εκτελεστές κατανοούν τα καθήκοντα του άλλου, η εργασία τους θα συντονίζεται μεταξύ τους.

5. Διασφαλίστε μια συνάντηση μεταξύ του παρόχου και του εσωτερικού πελάτη (πιθανότατα αυτό είναι το πρώτο άτομο) για να συμφωνήσετε σχετικά με τους στόχους και το σενάριο της συνεδρίας στρατηγικής και να παρέχετε υποστήριξη. Επιπλέον, κατά κανόνα, οι συναντήσεις με βασικούς διευθυντές πριν από μια στρατηγική συνεδρία είναι χρήσιμες για να συζητηθούν οι στόχοι της στρατηγικής συνεδρίας και το όραμά τους.

6. Συμφωνήστε για τη μορφή αναφοράς από τον πάροχο (δομή αναφοράς, φωτογραφίες κ.λπ.)

7. Συμφωνήστε για την πιθανή συμμετοχή του παρουσιαστή σε περαιτέρω εργασίες μετά τη στρατηγική συνεδρία (μερικές φορές χρειάζονται ενδιάμεσες μετασυνεδρίες, όπως στην εκπαίδευση, και καλό είναι να γίνονται από το ίδιο άτομο ή εταιρεία).

8. Συζητήστε τον αλγόριθμο για το στρατηγικό σενάριο συνεδρίας, βοηθήστε τον πάροχο να προβλέψει εκ των προτέρων ποιες απαντήσεις θα λάβει πιθανότατα στις υποστηρικτικές ερωτήσεις στην τρέχουσα διατύπωση.

9. Παρέχετε στον ερμηνευτή ηθική και ενημερωτική υποστήριξη. Εργάζεστε προς έναν στόχο. Εάν έχετε επιλέξει έναν ερμηνευτή, δεν χρειάζεται πλέον να τον ελέγχετε "για αδυναμίες" του παρέχετε όλες τις ευκαιρίες για αποτελεσματική προετοιμασία.

Για να καταλάβουμε τι είδους υποστήριξη χρειάζεται μετά από μια στρατηγική συνεδρία, ας καταλάβουμε γιατί χρειάζεται αυτή η υποστήριξη.

Οι βασικοί στόχοι είναι οι εξής :

·
Παρέχετε υποστήριξη για την εφαρμογή των αποφάσεων που λαμβάνονται στη σύνοδο - μερικές φορές προκύπτουν νέες δυσκολίες που απαιτούν γενική κατανόηση και επεξεργασία σε παρόμοια, αλλά απλοποιημένη μορφή, όπως σε μια μεγάλη στρατηγική σύνοδο. Μερικές φορές αυτό είναι ατομική εργασία "ala coaching".

· Παροχή ενδιάμεσου ελέγχου των αποφάσεων που λαμβάνονται. Στη συνέχεια, ο συντονιστής συμμετέχει στη διεξαγωγή της διαδικασίας παρουσίασης και στη συζήτηση των ενδιάμεσων αποτελεσμάτων. Δεν πρόκειται για μια συνηθισμένη συνάντηση, αλλά για ένα γεγονός ορόσημο, που συμβολίζει το τέλος ενός βασικού σταδίου.

· Παροχή δημοσίων σχέσεων και προώθηση δραστηριοτήτων και λύσεων μετά τη συνεδρία.

M. Ivanova, business coach, σύμβουλος στον τομέα της διαχείρισης έργων, συντονιστής στρατηγικών συνεδριών.

Στρατηγική. Επιχειρησιακός μετασχηματισμός. Ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας

Αξιολόγηση της τρέχουσας στρατηγικής θέσης, εντοπισμός πιθανών επιλογών για επιχειρηματικό μετασχηματισμό
Ανάλυση των τάσεων ανάπτυξης του κλάδου και της περιοχής παρουσίας της εταιρείας
Αξιολόγηση της τρέχουσας στρατηγικής θέσης και των βασικών κινδύνων
Προσδιορισμός περιοχών στρατηγικών προβλημάτων
Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης βασικών επιχειρηματικών διαδικασιών
Ανάλυση επιλογών στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας
Αξιολόγηση των ευκαιριών ανάπτυξης όσον αφορά τους διαθέσιμους πόρους και τις τεχνολογίες λειτουργίας
Ανάπτυξη στρατηγικών επιλογών για επιχειρηματικό μετασχηματισμό
Βελτιστοποίηση επιχειρήσεων σε συνθήκες σταθεροποίησης της κατάστασης της αγοράς
Συρρίκνωση των επιχειρήσεων λόγω της απότομης επιδείνωσης της κατάστασης της αγοράς
Ενεργή ανάπτυξη σε πολλά υποσχόμενα τμήματα
Ανασχεδιασμός επιχειρήσεων με ριζική αλλαγή στρατηγικής
Αξιολόγηση της ανάγκης και των δυνατοτήτων χρήσης καινοτόμων λύσεων
Δόμηση και επισημοποίηση των στρατηγικών στόχων της εταιρείας στη λογική του balanced scorecard
Ανάλυση διαθέσιμων πόρων και βασικών δεικτών απόδοσης
Μετατροπή στρατηγικών στόχων σε επίπεδο διαδικασιών και έργων
Ερμηνεία στρατηγικών στόχων σε επίπεδο οικονομικών προοπτικών
Προσδιορισμός σχέσεων αιτίου-αποτελέσματος μεταξύ δεικτών απόδοσης

Επιχειρηματικό μοντέλο. Στρατηγική, τακτική και λειτουργική διαχείριση επιχειρηματικών διαδικασιών

Το επιχειρηματικό μοντέλο της εταιρείας στην αναπαράσταση ενός συνόλου επιχειρηματικών διαδικασιών
Ορισμός ενός πλήρους συνόλου επιχειρηματικών διαδικασιών του οργανισμού και η λεπτομέρειά τους σε στοιχεία
Εντοπισμός παραγόντων μη βελτιστοποίησης και ασυνέπειας των επιχειρηματικών διαδικασιών
Σχεδιασμός δεικτών απόδοσης στόχου για κάθε στοιχείο (διαδικασία)
Μεταμόρφωση στόχων και σε επίπεδο διαδικασίας
Εφαρμογή της μήτρας κατανομής εξουσιών και ευθυνών στο σύστημα διαχείρισης επιχειρηματικών διαδικασιών
Σύνθεση στοχευόμενων (καινοτόμων) επιχειρηματικών μοντέλων και επιχειρηματικών διαδικασιών λαμβάνοντας υπόψη: στρατηγική ανάπτυξης, στόχους απόδοσης, διαθέσιμους πόρους και επιχειρησιακές τεχνολογίες
Εφαρμογή στοχευμένων (καινοτόμων) επιχειρηματικών μοντέλων και επιχειρηματικών διαδικασιών
Πρόβλεψη και προγραμματισμός (τακτική, επιχειρησιακή)
Συγχρονισμός επιχειρηματικών διαδικασιών μέσω της ανάπτυξης ενός συστήματος τακτικού και λειτουργικού σχεδιασμού
Σχεδιασμός και εφαρμογή συστήματος διασυνδεδεμένου σχεδιασμού: σε ογκομετρικές (ποσοτικές), ονοματολογικές, οικονομικές παραμέτρους
Προσδιορισμός προβληματικών περιοχών στο σύστημα τακτικού και επιχειρησιακού σχεδιασμού του δικού του οργανισμού
Σχεδιάζοντας ένα μοντέλο οργάνωσης με τη μορφή «τεχνολογικών σταδίων»
Μετατροπή στρατηγικών σχεδίων σε τακτικό επίπεδο
Συγχρονισμός σχεδίων τακτικού και επιχειρησιακού επιπέδου
Εφαρμογή συστήματος διασυνδεδεμένων προβλέψεων και προγραμματισμού

Περιγραφή, ρύθμιση και βελτιστοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών

Μορφές διαχείρισης δραστηριοτήτων, τόπος προσέγγισης της διαδικασίας
Έννοια του δικτύου πελάτη και διαδικασίας. Βασικές, βοηθητικές και διαχειριστικές διαδικασίες ΕΡΓΑΣΤΗΡΙ: Χτίζοντας ένα τοπίο διαδικασίας
Εργαλεία περιγραφής διεργασιών: από τη μορφή πίνακα έως τους χάρτες επεξεργασίας ΕΡΓΑΣΤΗΡΙ: Περιγραφή της διαδικασίας σύμφωνα με μία από τις μορφές
Ρύθμιση διαδικασιών και υποστήριξη τεκμηρίωσης ΕΡΓΑΣΤΗΡΙ: Ανάπτυξη του περιεχομένου ενός τυπικού κανονισμού διαδικασίας
Κάτοχος διαδικασίας και βασικοί δείκτες απόδοσης (KPI) ΕΡΓΑΣΤΗΡΙ: Ανάπτυξη διαδικασίας KPI

Στρατηγική συνεδρία - ένα εργαλείο για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων (16:30-19:30)

Στρατηγική και επικοινωνίες στον οργανισμό
- Χαρακτηριστικά μιας επιτυχημένης στρατηγικής
- Οι οργανωτικές επικοινωνίες είναι η ψυχή της επιχείρησης
Διεξαγωγή στρατηγικών συνεδριών
- Στόχοι και μορφές στρατηγικών συνεδριών
- Στάδια μιας στρατηγικής συνεδρίας
- Τυπικά προβλήματα συνεδριών στρατηγικής
Αποτελέσματα στρατηγικών συνεδριών
- Εμπόδια στην επιτυχή εφαρμογή της στρατηγικής
- Αποτελέσματα της στρατηγικής συνεδρίας: πώς να τα ζωντανέψετε;

Γραφείο έργου και διαχείριση χαρτοφυλακίου έργων

Φορείς διαχείρισης έργων, προγραμμάτων και χαρτοφυλακίου
Γραφείο έργου. Διεύθυνση Ανάπτυξης. Ομάδες έργου λειτουργικών περιοχών. Γραφείο διαδικασίας.
Τυπολογία έργων εντός του οργανισμού
Έναρξη και σχεδιασμός χαρτοφυλακίου προγράμματος/έργων με βάση τη στρατηγική
Αναλυτικός σχεδιασμός αλληλένδετων έργων. Εργασία με μια ομάδα εταιρικών πόρων. Μέθοδοι κρίσιμης διαδρομής και αλυσίδας. Προϋπολογισμός
Διαχείριση αλλαγών κατά την υλοποίηση του έργου. Προσαρμογές σε σχέδια/προϋπολογισμούς έργων. Εργασία με κινδύνους.
Αναφορά για το πρόγραμμα του έργου. Είδη και συχνότητα αναφορών. Παραδείγματα αναφορών
Ολοκλήρωση έργων και μεταφορά των αποτελεσμάτων τους στο επιχειρηματικό περιβάλλον του οργανισμού. Εκτίμηση καθυστερημένων επιπτώσεων. Ποιοτική και ποσοτική ανάλυση

Μια συνεδρία στρατηγικής είναι μια σύνθετη συνάντηση πολλαπλών επιπέδων που διαρκεί από 4 ώρες έως αρκετές ημέρες. Μπορεί να περιλαμβάνει επικεφαλής των περιοχών παραγωγής και πωλήσεων, ιδιοκτήτες και βασικούς υπαλλήλους ενός ή περισσότερων οργανισμών που σχετίζονται με την ίδια επιχείρηση. Κατά τη διάρκεια της συνεδρίασης λαμβάνονται και σταδιακά εξελίσσονται οι πιο πιεστικές και σημαντικές αποφάσεις που επηρεάζουν την ανάπτυξη της εταιρείας για μια περίοδο από 12 έως 60 μήνες. Κατά τη διάρκεια της εκδήλωσης διαμορφώνεται ένα στρατηγικό όραμα, επιλέγονται κατευθύνσεις ανάπτυξης και μορφές επίτευξης των στόχων. Η εταιρεία LiCO πραγματοποιεί συνεδρίες για την ανώτατη διοίκηση και το τμήμα πωλήσεων της εταιρείας, κατά τις οποίες συζητούνται και λαμβάνονται σημαντικές συλλογικές αποφάσεις που επηρεάζουν την επιτυχία του οργανισμού συνολικά.

Ιδιαιτερότητες οργάνωσης στρατηγικής συνεδρίας

Η οργάνωση οποιασδήποτε συνεδρίας για την ανώτατη διοίκηση και το τμήμα πωλήσεων της εταιρείας απαιτεί την επίλυση μιας σειράς σημαντικών δευτερευουσών εργασιών.

Συμμετοχή ειδικών στη λήψη αποφάσεων.
Οργάνωση καταιγισμού ιδεών πολλαπλών σταδίων.
Εύρεση λύσεων που λαμβάνουν υπόψη το υπάρχον όραμα, την αποστολή, τη φιλοσοφία, τις αξίες και τους μακροπρόθεσμους στόχους της εταιρείας.
Επιλογή μεθόδου διαλογής και φιλτράρισμα μη ρεαλιστικών προτάσεων.
Συζήτηση επιτυχημένων, ενδιαφέρουσες, δημιουργικές ιδέες και επεξεργασία τους για την τελική λύση.
Ειδική ανάλυση αγορών, καταστάσεων, στρατηγικών, αποστολών, οράματος, εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων της εταιρείας.
Οπτικοποίηση και συστηματοποίηση της αποκτηθείσας γνώσης σε παρουσιάσεις και αναφορές, ταμπλό.
Οργάνωση ομαδικής εργασίας μεταξύ κορυφαίων διευθυντών και χώρων πωλήσεων.
Λεπτομέρεια διαφορετικών τμημάτων στρατηγικής.

Η συνεδρία και η διεξαγωγή της

Εκτός από τον συντονισμό των διαλόγων και των μονολόγων των συμμετεχόντων, ο σύμβουλος εκτελεί μια σειρά από άλλες σημαντικές λειτουργίες:

Καθορίζει την ημερήσια διάταξη και συνοψίζει κάθε μέρος της συνεδρίας
Συντονίζει διαφορετικές απόψεις και απόψεις, βοηθά τους συμμετέχοντες να καταλήξουν σε μια κοινή απόφαση
Διορθώσεις σε χαρτί γνωμοδοτήσεις, ενδιάμεσα και κύρια αποτελέσματα κάθε μέρους
Λειτουργεί ως ειδικός στην ανάπτυξη και διαχείριση στρατηγικής, βοηθά στη δομή και τη σύνοψη των αποτελεσμάτων των συζητήσεων

Ετοιμάζει μια περίληψη, η οποία, ουσιαστικά, μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη διαμόρφωση ενός εγγράφου «Στρατηγική για Ν έτη» ή παρόμοιο.

Τμήμα των τεχνικών προδιαγραφών για τη διεξαγωγή στρατηγικής συνεδρίας σε εκμετάλλευση μηχανουργικής:

«...Σκεφτείτε την αίτησή μας για την εκδήλωση...

Απαιτείται να πραγματοποιηθεί συγκέντρωση των ανώτερων διευθυντών της εκμετάλλευσης, οργανωμένη σε μια κοινή αίθουσα για την ομάδα, για δύο ημέρες, ώστε οι επικεφαλής των γραφείων αντιπροσωπείας από τις περιφέρειες που συμμετέχουν σε αυτή την εκδήλωση (27 άτομα) να αντιληφθούν ότι επί του παρόντος ο εκπρόσωπός τους τα γραφεία λειτουργούν ασύστημα, στρατηγικά αναλφάβητα, μη ικανοποιητικά, και αυτό είναι δική τους ευθύνη, όχι ο επικεφαλής της εταιρείας διαχείρισης...
Οι συμμετέχοντες θα πρέπει να εγκαταλείψουν τη συνεδρία με συγκεκριμένες στρατηγικές και σχέδια. Πρέπει να γνωρίζουν πώς μπορούν οι ίδιοι να εφαρμόσουν αυτές τις αναπτυγμένες λύσεις για την ανάπτυξη των γραφείων αντιπροσωπείας τους και τι θα χρειαστεί να κάνει ο καθένας στην περιοχή του.
Οι επικεφαλής των περιφερειακών γραφείων πρέπει οι ίδιοι να πιστέψουν στην ευκαιρία να εφαρμόσουν τη στρατηγική που έχουν επιλέξει...»

Μια στρατηγική συνεδρία για τη διαχείριση και τις πωλήσεις υπό την καθοδήγηση έμπειρων συντονιστών είναι μια γρήγορη υιοθέτηση και ανάπτυξη σωστών αποφάσεων, μια ευκαιρία για αύξηση των κερδών της εταιρείας και αναζήτηση νέων τρόπων ανάπτυξης.

Κόστος συμμετοχής 1 υπαλλήλου σε ανοιχτή εκπαίδευση: από 35.000 ρούβλια.