Для вовлечения персонала в процессы улучшения необходимо. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения

Образ вовлеченного работника

Приступая к обсуждению темы, давайте попробуем обрисовать суть перемен, которые должны произойти в работнике, для того, чтобы можно было говорить о его полной вовлеченности в процесс улучшения.

Старый образ работника	Новый образ работника
Работа «от звонка до звонка» с тягостным ожиданием окончания рабочего дня.	Качественное выполнение работы и рациональное использование своих навыков.
Обсуждение с другими «тяжелой жизни», глупых начальников, завышенных норм, маленькой зарплаты.	Наблюдение, анализ, выводы, обсуждение проблем с коллегами, постоянный поиск возможностей улучшения.
Работа только при явном указании на ее необходимость. Отсутствие всякой инициативы.	Стремление понять суть деятельности, ее целесообразность. Желание почувствовать себя необходимым элементом производственной системы. Творческое выполнение своих функций.
Желание избежать всякой ответственности или «переваливание» ее на голову другого.	Осознанная ответственность – это залог высокой дисциплины труда и стабильных трудовых отношений.
Отсутствие потребности в обучении. Обучение рассматривается лишь как средство для повышения зарплаты, а не увеличения возможностей.	Обучение – это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства.

Если показать эту таблицу, скажем, производственным руководителям, то большинство из них буквально вскрикнет:

Это невозможно!

И бесполезно будет говорить о положительном примере японских компаний. На свет будут извлечены старые как мир аргументы о русском менталитете, и невозможности понять загадочную русскую душу. И это очень плохо, поскольку тем самым начальник расписывается в своем неумении самостоятельно обеспечить достаточную вовлеченность своих рабочих. И даже еще хуже, поскольку с этих пор он из Вашего союзника (или, по крайней мере, нейтралитета) превращается в вашего противника, которого надо также вовлекать, как и его подчиненных. Я очень рад, что мне приходилось встречать исключения, но, в общем случае, надо признать, что лидеры, подобные Алексу Рого или Грэгу Райту встречаются только в литературных романах. Пусть не обижаются на меня руководители, читающие эти строки, у меня не было цели вас обидеть! Признаю, что ваша работа трудна и требует больших психологических усилий. Вам даже приходится работать по вечерам, по ночам и выходным дням! Но, к сожалению, подобная загруженность не способствует решению проблемы вовлечения персонала. Ваши отношения с работниками так и остаются отношениями начальника и подчиненных. И вас также необходимо вовлекать, как и персонал.

Не буду развивать проблему вовлеченности руководителей (лидерство) дальше. Это тема отдельной статьи. Пока примем ситуацию такой, какой она только что описана.

Путь кайзен

Вряд ли кто будет спорить с тем, что времена, когда можно было говорить о сознательной вовлеченности персонала в процесс улучшения, безвозвратно канули в лету. Такие термины как социалистическое соревнование, ударник труда, лучший рационализатор в наше время воспринимаются, по меньшей мере, с иронией. Труд наемного работника должен быть оплачен – это закон производственных отношений! А ведь мы хотим добиться от работника не просто выполнения его работы, а еще и заставить его творчески к ней подойти. Попробуйте объяснить ему, что надо не просто работать, а еще и думать об улучшении своей деятельности: сокращать затраты, повышать производительность и т. п. Он Вам просто скажет, что ему за это не платят! И он будет прав! Давайте посмотрим в его трудовой договор или должностные инструкции. У многих там содержатся положения, регламентирующие деятельность по улучшению? Правильно, их там нет! И нет их по одной очень веской причине – нельзя заставить творить насильно, как и втиснуть полет фантазии в узкие рамки регламента. Таким образом, первое, о чем придется позаботиться – это о создании «мягкой» системы мотивации деятельности по улучшению.

Из чего должна складываться такая система мотивации? Во-первых, очевидно, что работников придется вознаграждать за дополнительный труд. Причем размер и форма вознаграждения должна быть, вполне понятна для работника. То есть он должен четко представлять, за что и сколько он может получить, а также как получить больше. Во-вторых, работник должен быть внятно проинформирован о сути деятельности по улучшению. Проинформирован, по возможности, человеком, которому он доверяет, который пользуется признанным авторитетом. В-третьих, особое внимание следует уделить созданию соответствующей атмосферы. Пусть работники представляют, что начинается новый этап в жизни организации, что их творческий потенциал является движущей силой и залогом стабильности предприятия.

Само по себе понятие деятельность по улучшению является достаточно абстрактным, поэтому можно его приберечь для отчетности. К работникам следует выходить с более располагающей терминологией, а ни как не с затертым до дыр понятием рационализаторская деятельность. Здесь и приходит на ум термин кайзен. Это достаточно новое слово, не успевшее набить оскомину, к тому же, пришедшее к нам из страны высоких технологий. Представляется, что, будучи правильно приподнесенным, японский антураж может, по крайней мере, привлечь внимание работников. В связи с этим, рационализаторская деятельность плавно переходит на «путь кайзен», лучшие рационализаторы становятся «кайзен-гуру», а лучшие руководители подразделений превращаются в «кайзен-сенсеев». Есть все основания полагать, что подобная, небольшая дозировка японского колорита не доведет ни кого до «кайзен-харакири».

Практические шаги

Первый шаг – разъяснение, и, возможно, обучение. Каждый работник должен четко понимать, что от него не требуется сверхъестественных предложений, которые изменят облик предприятия. Достаточно будет, если он внимательно оглядится вокруг, присмотрится к своей деятельности, задумается, как ее можно улучшить. При этом следует дать понять, что подобная деятельность имеет большое значение, как для предприятия, так и для самого работника. Процесс разъяснения может и должен иметь различные формы. Начать можно с собрания трудового коллектива цеха, смены, бригады, подразделения и т.п., на котором начальник подразделения должен сделать вводное сообщение, привлечь внимание и ответить на вопросы работников. То есть максимально устранить неопределенность. Весьма полезными могут стать заранее подготовленные материалы наглядной агитации. Еще один способ координировать деятельность по улучшению – это постоянное информирование работников о проблемах, которые мешают нормальному функционированию производства. Сделайте персонал причастным к решению этих проблем, ведь зачастую проблемы на местах представляются совершенно иначе, а, следовательно, могут возникнуть и нетрадиционные подходы к их решению.

Особое внимание следует уделить регламентированию процесса подачи кайзен-предложений. Зачастую, хорошая идея может пропасть только из-за того, что у работника не окажется под рукой листка бумаги или ручки, или он не будет знать, что делать с этим предложением. Сам процесс подачи предложений по улучшению должен быть облегчен для работника до предела. Следует продумать форму бланка предложения, обеспечить их достаточное количество на рабочих местах или отвести специальные места, на которых работник мог бы заполнить бланк в спокойной обстановке. На таких местах следует поместить инструкцию по заполнению. Еще лучше инструкцию встроить непосредственно в бланк заявки. Там же, следует упомянуть - что делать с заполненным бланком. Здесь можно использовать различные механизмы: либо передавать его непосредственному руководителю, либо опускать в специально оборудованные ящики. Далее, предложения должны регистрироваться, обрабатываться, анализироваться на целесообразность. Результаты анализа должны непременно публиковаться, а предложения вознаграждаться.

Для примера можно предложить такую схему. Если работник видит возможность улучшения, но не имеет возможность его реализовать, то он заполняет заявку на рассмотрение предложения. Руководитель подразделения рассматривает целесообразность реализации предложения. Если реализация предложения целесообразна и, действительно ведет к улучшению, то предложение должно быть вознаграждено. После этого, должны быть назначены лица, ответственные за реализацию и выделены соответствующие ресурсы. Работник, подавший предложение получает материальное вознаграждение, например 100 рублей. Если работник самостоятельно реализовал предложение, то сумма вознаграждения может быть увеличена, скажем до 300 рублей. Если предложение приносит существенный экономический эффект, то руководитель подразделения может выйти с предложением об увеличении вознаграждения. Выплату вознаграждений лучше производить публично, на собрании работников подразделения вместе с благодарностью за творческий подход к своей работе.

При подведении годовых итогов следует дополнительно премировать лучших рационализаторов и отметить их вручением знаков отличия «кайзен-гуру», подчеркивая тем самым важность непрерывной (в течение года) деятельности по улучшению.

Не стоит забывать, что деятельность по улучшению, особенно на первых порах, нуждается в непрерывной поддержке, иначе, первая волна интереса к новому очень быстро утихнет. Пожалуй, особенно важна поддержка непосредственных руководителей, которыедолжны проводить постоянное вовлечение персонала, показывая, как кайзен-деятельность отражается на показателях подразделения. Для того чтобы дать руководителю инструмент вовлечения, можно порекомендовать сделать деятельность по улучшению одним из показателей работы подразделений. С этой целью, следует анализировать, например, количество поданных и реализованных предложений и выводить некую интегральную характеристику. Весьма полезно в рамках годовых целей СМК установить целевое значение такой интегральной характеристики. Например, не менее трех поданных предложений на человека в год. Естественно, такой показатель подойдет не каждому подразделению. Успешно его можно использовать для целей СМК таких подразделений как производственные цеха, службы главного инженера, подразделения производственной инфраструктуры. Для отделов, не связанных напрямую с производством продукции показатели деятельности по улучшения должны быть внедрены в показатели результативности косвенно. Например, для отдела сбыта к традиционным целям, таким, например как увеличение клиентской базы, выполнение плана продаж, следует добавить цели, связанные с улучшением самого процесса: снижение времени отгрузки, сокращение времени выставления счета, уменьшение времени формирования заявки на производство и т. п.

Думаю, не лишним будет упомянуть, что в процесс улучшения должны быть вовлечены все работники предприятия: от рабочего до высшего руководства. Помните об этом! А еще лучше, разместите два больших плаката. Один, на входе предприятия, с текстом «Улучшение – часть твоей работы!». Другой, на выходе, с текстом: «Спасибо за улучшения!».

Документальная база

Прежде всего, Вам потребуется регламент, подробно описывающий деятельность по улучшению, который станет стандартом и руководством к действию для руководителей подразделений. Хорошо продумайте его. Определите роль каждого работника и способы взаимодействия между ними. Опишите деятельность по улучшению как процесс. Проведите обучение с руководителями. Подготовьте разъясняющий материал для подчиненных.

В разделе «Файлы» данного сайта можно найти следующие полезные документы.

Листок наглядной агитации «Внимание кайзен!». Может использоваться для первоначального введения в курс кайзен-деятельности, а также как наглядный агитационный материал.

Бланк заявки на предложение по улучшению. Может использоваться для подачи предложений работниками подразделений.

Естественно, данные материалы – приведены лишь для примера, который не учитывает особенностей деятельности по улучшению на конкретном предприятии. То же самое можно сказать и о данной статье, в которой была предпринята попытка обрисовать лишь общий подход к кайзен. Надеюсь, что этот материал будет Вам полезен в нелегком деле построения собственного кайзен-окружения.

Литература

1. Голдрат М., Кокс. Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер. с англ. Самсонова П.А.- Минск.: ООО "Попурри", 2004.- 560 с.

2. Иммельман Рэймонд Boss: бесподобный или бесполезный / Пер. с англ.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.- 384 с.

К наиболее известным и часто применяемым факторным теориям можно отнести:

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно теории Маслоу, потребности человека выстраиваются в виде иерархии (принцип иерархии) и обычно отображаются в виде пирамиды. На самом нижнем уровне пирамиды находятся первичные потребности человека. За счет выполнения ряда последовательных шагов по удовлетворению потребностей человека (принцип прогресса), повышается его мотивация и возникает потребность в достижении нового уровня (принцип дефицита). Всего Маслоу выделяет пять уровней потребностей человека: физиологические потребности, потребности в защищенности, социальные потребности, потребности признания и потребности развития. Мотивация человека осуществляется за счет работы указанных трех принципов.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В основе этой теории лежит разделение потребностей человека на две большие группы: факторы «гигиены» и факторы «мотивации». Эти группы факторов отображают соотношение удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудником своей работой. Факторы гигиены никогда не могут привести к удовлетворенности человека. Они позволяют только снизить уровень его неудовлетворенности работой. К таким факторам относятся: политика компании, заработная плата, статус, условия труда и пр. Факторы мотивации всегда приводят к удовлетворенности человека. Они практически никогда не могут вызвать неудовлетворенность работой. К таким факторам относятся: признание, содержание работы, самореализация, личные достижения, личный рост и пр. Согласно теории Герцберга, мотивация персонала может быть обеспечена за счет воздействия на факторы гигиены и факторы мотивации. Необходимо снижать уровень неудовлетворенности сотрудников за счет факторов гигиены и повышать удовлетворенность за счет факторов мотивации.
Теория X и Y Д. Макгрегора. Согласно этой теории сотрудники делятся на два типа X и Y . Сотрудники X типа не мотивированы к работе, они не любят работать и стремятся избежать ее всеми возможными способами. Эти сотрудники могут быть мотивированы только деньгами и состоянием безопасности. Сотрудники Y типа, наоборот, заинтересованы в своей работе и им нравится работать. Они подходят творчески к своей работе, инициативны и получают удовольствие от работы. Указанные типы X и Y не являются врожденными состояниями человека. Сотрудник может переходить из X типа в Y тип. Мотивация персонала, согласно этой теории, должна строиться на основе оценки типов сотрудников и применения к ним соответствующих мер стимулирования.
ERG теория К. Альдерфера. Эта теория является развитием теории Маслоу. Согласно этой теории, потребности человека объединяются в три категории: потребности существования (физиологические потребности и потребности в защищенности), потребности привязанности (социальные потребности и потребность признания), потребность роста (потребности развития). В отличие от теории Маслоу, удовлетворение этих потребностей может происходить не только последовательно (от нижнего уровня к верхнему), но и минуя один из уровней. Это обусловлено тем, что для разных людей потребности имеют разную значимость (человек может быть голодным, но счастливым). Кроме того, возможен регресс в удовлетворенности человека. По этой теории, мотивация персонала строится с учетом того, что сотрудники стремятся удовлетворить одновременно несколько потребностей, а система мотивации персонала должна снижать возможность регресса удовлетворенности сотрудников.

Из группы процессных теорий в СМК часто применяют следующие:

Теория ожиданий В. Врума. В основе этой теории лежит положение, что большинство людей совершают какие либо действия на основе ожидаемого результата от совершаемого действия. Люди предполагают, что если они выполнят некоторый порядок действий, то получат результат, который удовлетворит их желание. Согласно этой теории, мотивация персонала строится на трех ключевых переменных: валентность, соответствие действительности, ожидания. Валентность представляет собой эмоциональное отношение человека к полученным результатам. Соответствие действительности – это восприятие сотрудником, действительно ли он получит то, что хотел. Ожидания представляют собой уверенность человека в способности достигнуть желаемого результата. Сила мотивации персонала определяется произведением этих трех составляющих.
Теория справедливости Дж. С. Адамса. Эта теория мотивации была разработана в 1963 году. В ее основе лежит положение, что сотрудники ожидают справедливого баланса между их усилиями, которые они прикладывают на работе и вознаграждением за усилия. Если сотрудники считают, что усилия, которые они прикладывают, больше, чем получаемые вознаграждения, то они будут демотивированы работой. В качестве усилий рассматриваются: затраты времени, лояльность, трудолюбие, целеустремленность и пр. В качестве вознаграждения рассматриваются: заработная плата, выгоды, репутация, ответственность, обеспеченность интересной работой и пр. Согласно этой теории, мотивация персонала будет тем выше, чем большее количество персонала считает условия работы справедливыми.
Теория целей Э. Локка. В основе этой теории лежит положение, что цели играют важную роль в поведении людей. Люди пытаются достичь определенных целей, чтобы удовлетворить свои желания и потребности. Мотивация персонала должна строиться таким образом, чтобы цели организации и цели персонала были согласованными. Люди, имеющие конкретные количественные цели, как правило, работают лучше и производительнее, чем люди без поставленной цели или имеющие смутное представление о своих целях. Мотивация персонала будет тем выше, чем более близки цели организации и цели отдельно взятых сотрудников.

На первоначальных этапах внедрения СМК очень хорошо работают факторные теории мотивации. Связано это с тем, что в организации, как правило, существует высокий уровень неопределенности. Цели организации либо не определены, либо слабо формализованы, у сотрудников нет понимания, чего ждать от внедрения системы качества, значительное количество персонала не принимает изменений в своей работе. Факторные теории позволяют оценить существующий уровень мотивации персонала и выявить наиболее слабые элементы в системе вовлечение персонала в достижение целей организации.

Вовлеченность персонала организации за последние годы стала все более значимым показателем успешной деятельности предприятия. Предметом теории вовлеченности сотрудников становится поиск путей для того, чтобы компания смогла достигнуть намеченных стратегических целей и при этом создать особый климат для своих сотрудников, при котором все они (и рядовые работники, и менеджеры, и руководитель) будут заинтересованы в максимальной отдаче.

Что такое теория вовлеченности

На самом деле дать какое-либо точное определение или четко сформулировать постулаты этой теории довольно сложно, так как в ее основе лежит элементарный здравый смысл. Сложность также связана с тем, что на протяжении длительного времени для организации управленческой деятельности применялись зачастую неверные, неэффективные методы и теории. Сегодня разработка практик и теорий вовлеченности наконец-то ориентируется на реальное положение вещей и на здравый смысл.

Краткое описание теории заключается в следующем: главной задачей лидера организации становится создание такой атмосферы на предприятии, при которой сотрудники могли бы демонстрировать максимальную производительность, то есть присутствовали бы на своих рабочих местах не только потому, что обязаны, но и по собственному желанию. Лояльность и вовлеченность персонала (ВП) означают заинтересованность сотрудников в рабочем процессе, их преданность, инициативность и ответственность.

Для каждого руководителя чрезвычайно полезны работники, которые относятся к своим обязанностям так же, как предприниматель к своему бизнесу или как каждый человек к личным делам. Иными словами, вовлеченность персонала характеризует то, насколько сотрудники лично заинтересованы в деятельности, полностью занимающей их внимание, и готовы ли они прикладывать все усилия для ее осуществления.

Зачем нужна теория вовлеченности

Желанием практически любого работодателя являются идеальные, продуктивные сотрудники, но как этого можно достичь, знают немногие. Теория, описывающая вовлеченность персонала и методы ее повышения, необходима в качестве инструмента для устранения укоренившихся за века неэффективных методов управления.

Статистика говорит о том, что совсем небольшое количество сотрудников в полной мере вовлечены в рабочий процесс. Исследование вовлеченности персонала на Туманном Альбионе показывают, что в среднем всего двенадцать процентов работников большинства компаний действительно заинтересованы в своей деятельности. Когда речь идет о европейских предприятиях, то процент еще ниже.

Кроме определения понятия вовлеченности, теория позволяет выявить средства и курс для поднятия этого показателя. По мнению многих современных руководителей, успех организации во многом зависит от создания корпоративной культуры. Речь идет о системе, при которой вовлеченность персонала на всех уровнях поддерживается автоматическим образом.

Значение

Чтобы проиллюстрировать важность такого показателя, как вовлеченность персонала, можно сравнить предприятие с футбольной командой. Какими были бы результаты игр при двенадцатипроцентной вовлеченности игроков? Ни о каком успехе в этой сфере не может быть и речи, если футболисты заняты не происходящим на поле, а предстоящими свиданиями, приближающимся отпуском, новостями из Интернета и другими вещами. Очевидно, что при эффективном руководстве футбольными командами неизменно применяются принципы вовлеченности, правда, они носят другие названия.

Что на самом деле представляет собой вовлеченность работников

Управление вовлеченностью персонала - это набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный подход. С его помощью руководство компании получает штат компетентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из вовлеченных работников проявляет искреннюю заботу о предприятии, на котором работает. Он полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.

Следует отдавать себе отчет в том, что вовлеченность персонала - это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого выступают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Стремясь к высокой ВП, руководитель или менеджер предприятия обязан заняться формированием ясной и широкой системы коммуникаций. Также ему следует ясно указать работникам их задачи, предоставить им те полномочия, которые соответствуют их компетенции. Кроме того, повышение вовлеченности персонала неотделимо от комфортных условий труда и соответствующей корпоративной культуры.

Разница между удовлетворенностью компанией и вовлеченностью

Начиная с 70-х годов прошлого века постоянно пополнялась новыми разработками, призванными улучшить и оптимизировать процесс управления персоналом. Наиболее интересными и распространенными стали следующие теории:

Удовлетворенности работой.
Лояльности сотрудников.
Полномочий сотрудников.

Главной их идеей становится мотивация и заинтересованность сотрудника в конкретной компании. Нередко эти теории путают с теорией ВП. Нельзя сказать, что они вовсе не имеют никакого отношения к ней. Будучи объединенными в одно целое и дополненными более новыми идеями об управлении, они могут быть элементами достаточно надежной теории вовлеченности. Основной разницей между этими понятиями становится то, что в отличие от высокой удовлетворенности компанией, лояльности и мотивации повышение вовлеченности персонала приводит к улучшению таких показателей:

Качество сервиса и работы с клиентами.
Качество продукции.
Производительность труда.

Также наблюдается существенное сокращение количества прогулов, опозданий и самовольных отлучек с рабочего места, то есть повышение уровня удержания работников.

Вовлеченный сотрудник: кто он такой?

Итак, вовлеченность, мотивация персонала делают из работников не просто людей, которые присутствуют на рабочих местах, а сознательных и ответственных участников рабочего процесса. Они предпочитают поиск новых методов и идей для оптимизации своей деятельности, вместо того чтобы воспринимать существующие правила и устоявшиеся методы работы в качестве единственно возможных.

Можно утверждать, что действительно вовлеченный сотрудник обладает следующими качествами:

Поглощение работой. Для него рабочий день проходит быстро.
Поддержание концентрации на протяжении длительных периодов.
Чувство сильной эмоциональной связи с компанией.
Страстное (энтузиазм).
Стремление к расширению сферы своей деятельности (гибкость).
Адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
Стремление к развитию рабочих навыков.
Отсутствие необходимости в напоминаниях и приказах.
Своевременное выполнение заданий.
Настойчивость.
Инициативность.
Ориентация на выполнение планов, целей.
Добросовестность.
Ответственность и обязательность.
Преданность работе.

Во многом воспитание сотрудников с такими качествами становится возможным с помощью соответствующей корпоративной культуры.

Каким образом можно измерить показатели вовлеченности сотрудников

Для того чтобы улучшить какой-либо показатель, его нужно сначала измерить. При оценке явлений, на которые оказывает влияние человеческий фактор, бывает чрезвычайно сложно получить достоверные и объективные данные.

Оценка вовлеченности персонала выполняется специалистами на основе изучения общих принципов формирования вовлеченности. Зная, как происходит возникновение этого явления, можно оценить его и рассчитать индекс вовлеченности (ИВ).

Эта методика основана на том, что ВП включает три составляющие:

Все эти факторы вовлеченности персонала имеют большое значение для расчета ИВ. Однако их удельный вес в численном показателе, рассчитанном для разных компаний, будет отличаться. Например, для ИВ организации с амбициозными корпоративными задачами значение первого фактора станет определяющим. Это обусловлено тем, что такие предприятия стремятся привлечь к решению общих задач большинство своих сотрудников. Однако тонкость заключается в том, что оптимальное значение этого фактора в ИВ не будет больше 50 процентов, так как хорошие рядовые сотрудники вовлечены в собственный трудовой процесс.

Как правило, значение третьего фактора при оценке ВП минимально. Конечно, он принимается в расчет, но редко превышает 20 процентов. Это неудивительно, ведь результативность инноваций зависит от того, как они будут внедрены и использованы во время рабочего процесса.

Анкетирование: суть приема

Главным источником информации об уровне ВП становится опрос сотрудников компании каким-либо способом. Наиболее информативным считается анкетирование, которое может быть открытым или анонимным по желанию работодателя.

В зависимости от размера компании и масштаба исследований опросники могут содержать совершенно разное количество пунктов. Вопросы формулируют традиционным образом или предлагают согласиться/не согласиться с тезисом.

Форма ответов может содержать варианты (тесты) или же вопросы остаются открытыми. Характер ответов дает понятие о том, в какой степени персонал предан организации.

Примеры основных вопросов

Существует несколько универсальных вопросов, ответы на которые способны дать общую информацию об уровне ВП:

Известно ли вам, какие результаты вашей деятельности ожидает увидеть руководитель?
Располагаете ли вы материалами и оборудованием, необходимыми для вашей трудовой деятельности?
Есть ли у вас возможность ежедневно на протяжении своего рабочего дня делать то, что у вас очень хорошо выходит?
В течение прошедшей недели высказывали ли вам похвалу или вручали ли награды за качественно выполненную работу?
Выказывает ли ваш руководитель или сотрудник заботу о вашем личностном росте?
Есть ли у вас коллега, поощряющий ваш профессиональный рост?
Учитывают ли ваши сотрудники и руководитель ваше профессиональное мнение?
Считаете ли вы верным утверждение: благодаря целям деятельности предприятия я осознаю важность моей работы?
Заинтересованы ли ваши сотрудники в том, чтобы выполнять работу с позиций высокого качества?
Имеете ли вы друга на работе?
Обсуждали ли вы с кем-нибудь на рабочем месте свой прогресс за последние шесть месяцев?
Могли ли вы научиться чему-нибудь новому и получить профессиональный рост за последние шесть месяцев?

После анализа полученных данных руководство компании принимает решение о внесении изменений в корпоративную культуру и определяет, какие будут использованы методы вовлеченности персонала (точнее, ее повышения).

Что можно предпринять для повышения вовлеченности

Есть несколько универсальных методик, позволяющих довольно скоро после внедрения добиться впечатляющих результатов:

Указанная методика вовлеченности персонала - это далеко не полный список, так как каждое предприятие выбирает стратегию с учетом собственных возможностей и задач, так как в каждой организации уровни вовлеченности персонала разные.

В процессах управления организацией (подразделениями) руководители различных уровней нередко практикуют участие сотрудников низших звеньев в принятии управленческих решений, касающихся производственной деятельности. Кадровые службы зачастую рассматривают данное вовлечение в контексте мотивирующей привилегии инициативных работников.

В сочетании понятий «мотивация» и «вовлечение» присутствует ярко выраженный дуализм следующего характера.

С одной стороны, различные формы вовлечения персонала в процессы управления организацией являются мощным нематериальным мотиватором трудовой деятельности, сфокусированным на удовлетворении таких потребностей работников, как: признание (значимость профессионального мнения), самореализация (через генерацию и претворение в производственную практику собственных новых идей), принадлежность (к кругу лиц, обладающих дополнительными полномочиями, вне зависимости от положения в иерархии организации), власть (неформальное лидерство, проявляющееся в том, что другие, не подчиненные административно коллеги, становятся исполнителями решений инициативного работника). Используя данный мотиватор, руководство улучшает психологический климат в организации, укрепляя лояльность персонала, добивается более высокой производственной эффективности работников.

С другой стороны, эффективность деятельности (рыночный успех) организации может иметь высокую корреляцию с проявлениями дополнительной инициативы и нестандартных действий работников низших уровней производственной иерархии. В таких случаях руководство организации уже не только использует различные формы вовлечения в управление в качестве элемента поощрения работников, но и прямым материальным вознаграждением мотивирует своих сотрудников на принятие дополнительной (управленческой) ответственности за экономический эффект от самостоятельно принятых решений и реализации своих инициатив, превышающих штатные полномочия (подробнее о некоторых формах материальной мотивации работников на участие в управлении рассказано в конце параграфа).

Можно отметить два типа проявления данного мотивирующего инструмента:

1) мнимый - когда участие персонала в обсуждении и принятии решений является чисто номинальным, а похвалы руководства в адрес активных подчиненных являются искусственными, направленными исключительно на краткосрочное поддержание трудового энтузиазма и эмоциональном лояльности работников. Фактически подобного рода вовлечение является манипуляцией, задействующей потребности в признании, принадлежности к «избранному кругу». Инструмент «мнимого» вовлечения персонала в процессы управления организацией не может успешно применяться в больших коллективах на предприятиях, предусматривающих долгосрочные программы развития профессиональных качеств сотрудников, а также в коллективах, ориентированных на высокоинтеллектуальную деятельность, так как персонал с течением времени сможет убедиться в том, что никакие инициативы «снизу» на самом деле не претворяются в жизнь. В этом случае неизбежно наступает резкая демотивация работников не только на новые инициативы, но и на повседневную штатную деятельность - в связи с утратой доверия к руководству;
2) эффективный - когда руководство искренне верит в возможность генерации положительных идей подчиненными и действительно готово внедрять предлагаемые решения для улучшения деятельности. В этом случае мотивация вовлечением неизбежно переходит в область расширенного взаимовыгодного сотрудничества руководителей и работников.

Рассмотрим более подробно этот тип вовлечения персонала в процессы управления, поскольку именно он дает реальный и долговременный позитивный эффект как для работников, так и для организации в целом.

Следует учитывать, что возможность вовлечения персонала в процессы управления организацией зависит от ряда внешних и внутренних по отношению к ней факторов (табл. 6.5)К

Таблица 6.5

Факторы влияния вовлечения на мотивацию работников

	Внешняя составляющая	Внутренняя составляющая
Ментальность	Исторический национальный менталитет страны, в которой работает организация. Менталитет партнеров организации из других стран, что приводит к необходимости учета особенностей национальных и деловых культур в рамках сотрудничества	Менталитет конкретных руководителей, возможно, имеющих опыт работы в иных странах, менталитет сотрудников, прошедших отбор в организацию по определенным критериям, присутствие в организации сотрудников из стран с различающейся культурой - эти составляющие вынуждают уделять внимание преодолению ментальных различий
Влияние	Традиции подчинения представителям исторически высших слоев населения служат барьером для раскрытия управленческого потенциала рядовых работников	Национальные устои и приобретенные предубеждения в отношениях между разными группами социума (возрастные, гендерные) ограничивают применение метода

1 Стори Д. Вовлечение персонала и расширение полномочий: учебно-метод. пособие: пер. с англ. Блок 2: Кн. 11. Жуковский: Изд-во МИМ ЛИНК, 2009.

	Внешняя составляющая	Внутренняя составляющая
Экономические условия деятельности организации	Конъюнктура рынков, на которых представлена организация	Адаптивность организации к изменению внешних элементов (как входного обеспечения, так и вытягивающего потребления) за счет гибкости и дифференцированности своей деятельности. Наличие возможности оказывать материальную поддержку активной части сотрудников
Влияние	Экономические условия могут лишить организацию маневра по времени на сбор и анализ ру ко водителем предложений сотрудников, а также нивелируется право на ошибку	Достигнутый уровень оптимизации бизнес-процессов считается приемлемым и не требует инициатив «снизу» по его модификации. Отсутствуют источники вознаграждения за дополнительную активность
Государственная	Законодательные рамки деятельности организации. Нормативная поддержка видов индивидуальной и коллективной собственности в капитале организации
Влияние	Не во всех существующих видах организаций является допустимым наличие частной собственности в учредительном капитале. Иногда отсутствует как таковой учредительный капитал
Структура внутреннего управления организации		Релевантное (с учетом особенностей функционирования организации) формирование иерархии управления, выстроснность двухсторонних коммуникаций между руководителями различных звеньев, эффективное распределение полномочий между ними. Наличие достаточного уровня взаимного доверия между младшим персоналом и руководителями всех уровней. Прозрачность карьерного роста, привязанного к профессиональной компетенции, а не к личностным предпочтениям
Влияние		Жесткая иерархия коммуникаций препятствует продвижению инициатив внутренне активных работников, ограничивая рамками контроля «непроницаемые» зоны ответственности персонала

	Внешняя составляющая	Внутренняя составляющая
Инновационность	Наличие влиятельных элементов инновационного развития в окружающей среде: научных, технических, организационных, экономических	Прогрессивное поведение руководителей.
Влияние	В отдельных отраслях и видах деятельности влияние прогресса минимально, что делает невозможным поиск новых зон роста эффективности для устоявшихся процессов	Нередко руководители исповедуют принцип «лучшее - враг хорошего», отказываясь от внедрения прогрессивных новшеств в привычных процессах производства и управления
Демократичность взаимодействия	Отраслевые нормативы взаимоотношений в организации	Открытость руководства как в рамках восприятия мнений и предложений подчиненных, так и в части обратной связи в адрес вовлеченных в управление сотрудников. Делегирующий стиль управления в противовес авторитаризму. Баланс формальных и неформальных коммуникаций
Влияние	Естественным образом ограничены в разделении ответственности органы государственной власти, предприятия оборонной промышленности, вооруженные силы	Внутренняя субъективная политика высшего руководства или традиции компании могут принципиально не позволить допущения младшего персонала к выработке управленческих решений. Но при этом существуют и такие виды деятельности, где поддерживаемая руководством готовность работников всех уровней брать на себя ответственность за управляющее воздействие является критичным фактором успеха организации

Обобщение западного и японского опыта вовлечения персонала в процессы управления представлено в табл. 6.6.

Руководителю при вовлечении персонала в процессы управления организацией, помимо перечисленных выше факторов влияния, при выборе конкретных способов вовлечения необходимо учитывать дополнительные особенности своей организации (табл. 6.7).

Таблица 6.6

Способы вовлечения персонала в процессы управления организацией

	Описание	Комментарии
Участие в штатных органах управления	Профсоюзы, наблюдательные советы или иные уполномоченные органы, включая регулярно создаваемые временно действующие комиссии, проводящие аудит профессиональных компетенций сотрудников, рабочих мест и др.	Важно соблюдать баланс представительства в данных органах
Совет руководителей среднего уровня	Постоянно действующий нештатный орган - аналог «большого» совета директоров, обсуждающий высокоуровневые проблемы и формирующий предложения для обсуждения высшими органами управления организацией	Является элементом формирования кадрового резерва из руководителей низшего и среднего уровня
Самоуправление в группах	В рамках той или иной задачи создаются рабочие группы, которым предоставлена достаточная самостоятельность в принятии операционных решений	Необходим контроль на входе и выходе задачи, а также поддержка деятельности в форме наставничества со стороны вышестоящих руководителей
Профессиональные сообщества	В организации разворачивается площадка для свободного обсуждения рабочих идей узкой направленности. Руководители получают возможность задействовать территориально распределенный «коллективный разум» в рамках растянутых во времени «мозговых штурмов» по проблемам управления производством, организации труда и т.п.	Хорошо применим в организациях с высоким уровнем компьютеризации рабочей деятельности персонала. Позволяет формировать базу знаний
И ндивидуал ьные консультации	Руководитель использует экспертные знания своих подчиненных в виде неформальных советов для принятия решений	Плохо формализуемый способ вовлечения, высокая зависимость от конкретных персоналий
Рационализаторское движение	Индивидуальный вклад сотрудников в повышение эффективности деятельности за счет проактивного поиска «узких» мест и формирования предложений по снятию ограничений	Важно наладить процесс внедрения поданных предложений и организовать информирование об авторах ценных предложений. В зависимости от экономического эффекта от внедрения необходимо предусмотреть справедливое вознаграждение авторов

Описание

Комментарии

Кружки качества (предложены японским специалистом по управлению качеством Каору Исикавой для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества)

Организованная форма добровольной групповой деятельности в рамках непрерывного повышения качества результатов работы. Собираются такие кружки в свободное от работы время, для того чтобы выработать программу мероприятий по совершенствованию качества.

Основные принципы:

добровольность участия;
регулярность собраний (один- два в месяц);
конкретность решаемых проблем;
выявление, изучение и оценка проблем качества в ходе обсуждения

Для участников таких кружков необходимо предварительно организовывать специальное обучение, разработать методику вознаграждения за положительные результаты и отстроить схему ротации между участками производства.

Интересно, что такие кружки обычно имеют свой специально оформленный уголок-стенд, где фиксируются все обсуждения и решения, а также девиз работы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п.)

«Хосин канри»

(методология

развертывания

корпоративной

стратегии)

Для успешной реализации стратегии организации к ее активному обсуждению привлекается коллектив и вместе с тем доводится информация о целях организации от центра до всех нижестоящих подразделений. «Хосин канри» позволяет вовлечь руководителей и персонал в выработку общего вйдения и общего плана действий. Эта методология предполагает согласование стратегий по определенной схеме («поймай мяч»), а не простое спускание их с верхних уровней на нижние.

Задача приема интерактивного построения плана - «поймай мяч» - преобразовать стратегические цели организации в цели всех сотрудников, декомпозировав их на основе многочисленных обсуждений и активных переговоров, которые организуются между командами при создании и обсуждении основных стратегически важных документов и планов

Важно правильно организовать работу по использованию ключевого элемента методологии - приема «поймай мяч». Правила «игры» заключаются в том, что проект стратегии, как мяч, передается между различными уровнями организации, пока не будет достигнуто окончательное согласование.

Необходимо, чтобы этот процесс охватывал все уровни организации, как по вертикали, так и по горизонтали, для достижения всеобщих соглашений о целевых показателях, распределении ролей, обязанностей и ответственности, распределении и развитии ресурсов

Описание

Комментарии

Участие в опросах, открытых конкурсах идей

Максимально массовая форма участия персонала в процессах управления организацией

Сложность эффективного применения данного инструмента заключается в необходимости обработки больших объемов информации: систематизации, ранжирования, взвешивания, фильтрации отклонений, формализации неструктурированных ответов. Полезно использование специального программного обеспечения

Совладение

капиталом

Распространение между сотрудниками организации тех или иных видов акций вместо денежных выплат, разделяющее между владельцами как дивидендный доход, так и убытки от падения стоимости акций.

Одна из форм владения - партнерство.

Количество и «вес» акционеров зависят от масштаба организации - должен проповедоваться принцип разумной достаточности для исключения хаотичности воздействия на процессы управления организацией

Понимание того, что деятельность и самого сотрудника, и каждого его коллеги повышает стоимость доли владения, мотивирует сотрудника как на повышение уровня собственной самоотдачи и самоконтроля, так и на непрерывный поиск возможностей повышения эффективности деятельности предприятия на смежных участках (горизонтально и вертикально). Совладение Kaiштатом является мощным фактором объединения интересов работников и владельцев бизнеса

Таблица 6.7

Особенности внутренней и внешней среды деятельности организации

Особенность	Описание
организации	Размер организации диктует количество и сложность процессов управления и задает глубину и ширину поля деятельности как руководителей, так и вовлекаемых сотрудников	С одной стороны, чем масштабнее организация, тем шире может быть представлен инструментарий мотивирующего вовлечения и значимее положительный эффект от достижений, а также присутствует высокий уровень синергии от позитивных идей. С другой стороны, масштабные организации могут долго сохранять консервативность и большую инертность к реализации изменений (управленческому воздействию «снизу»)
Стабильность коллектива организации	Некоторые виды деятельности предполагают высокий уровень текучести персонала, в других же, напротив, в основу заложен долгосрочный карьерный рост	В нестабильных трудовых коллективах возможны только те формы массового вовлечения персонала в управление, в которых предполагается быстрое денежное вознаграждение за проявленную инициативу. Задача руководства - изыскивать возможность для анализа и принятия мер по дополнительной капитализации выдвинутых рационализаторских предложений или профессиональных консультаций
Возраст персонала	Психологический фон коллектива, инициативность, открытость новому, влияние личных (внутрисемейных) потребностей существенно разнятся от преобладания в коллективе сотрудников того или иного возраста	Необходимость учета руководителем собственных запросов сотрудников, релевантных уровню зрелости и возрастным потребностям, для планирования мероприятий вовлечения персонала. Гибкие подходы к материальному и нематериальному стимулированию

Как было отмечено выше, нередко руководство организации напрямую заинтересовано в непосредственном участии персонала в процессах управления. В случаях когда эффект от инициатив работников становится явным и измеримым, руководители начинают использовать прямое пропорциональное материальное поощрение вовлекаемых работников для постоянного улучшения показателей деятельности в целом.

В частности, в табл. 6.6 был указан такой способ вовлечения, как совладение капиталом. Отметим, что развитием этого способа мотивации являются создание и передача в управление инициативным сотрудникам новых специализированных организаций, в которых материнская компания имеет контрольный пакет акций, а остальной объем акций распределен между сотрудниками, гарантируя им дополнительный доход, стабильность положения, высокий уровень контроля за деятельностью менеджеров.

Помимо совладения капиталом, существуют ряд других мотивирующих механизмов вовлечения работников в управление организацией, имеющих денежную составляющую (эти инструменты подробно рассмотрены в параграфах 2.2 и 5.3 настоящего учебника). Коротко обозначим наиболее интересные и релевантные проблеме вовлечения работников в управление организацией инструменты.

Участие в доходе и прибыли организации является весомым фактором мотивации на участие персонала в процессах управления организацией. Эта форма предполагает справедливое разделение между работниками дополнительной прибыли, возникшей в ходе реализации тех или инициатив. Дополнительная прибыль может возникать за счет нескольких факторов:

а) снижение издержек (экономия как материалов, так и времени) в привязке к эталонному объему продукции;
б) увеличение объема выпускаемой продукции в единицу времени позитивно-непропорционально затратам.

Участие в доходе предполагает четкую привязку вознаграждения к показателям успешности деятельности организации (доходу) по объему произведенной продукции, понесенным материальным и временным затратам, соответствию критериям качества за фиксированный календарный интервал.

Участие в убытках организации выступает инструментом повышения ответственности за выдвижение и принятие рискованных предложений и решений. Данная форма участия представляет собой узаконенный в трудовом договоре (индивидуальном или коллективном) резерв фонда оплаты труда (а также премиальных и бонусных составляющих), который может пойти на покрытие убытков, являющихся следствием реализации тех или иных инициатив сотрудника или команды (подразделения) в рамках изменения процессов управления.

Вместе с тем указанные формы материальной мотивации и стимулирования (включая инструменты депремирования/дебонусирования) имеют следующие общие недостатки.

1. Не всегда может быть объективно и точно рассчитан индивидуальный вклад сотрудника в продвижение управленческих инициатив и полученную результативную отдачу (позитивную и негативную).
2. Рыночные условия в конкретный момент времени могут помешать реализации действительно ценных идей, релевантных предшествовавшей конъюнктуре экономики.
3. Некоторые инициативы могут иметь длительный период внедрения в практику и большой цикл возврата различного рода инвестиций, что делает несвоевременным вознаграждение для персонала, имеющего высокую зависимость от материальной составляющей мотивации.

Выводы

Вовлечение персонала в процессы управления - очень эффективный инструмент мотивации работников и сплочения трудовых коллективов. Данный мотив рассматривается и как социальный, и как врожденный, конкурируя степенью воздействия на личность с мотивом обретения власти и мотивом публичного признания достижений.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы

1. Охарактеризуйте мотив вовлечения персонала в процессы управления организацией с точки зрения степени влияния на личность в теории Маслоу.
2. Укажите особенности «мнимого» вовлечения персонала в процессы управления организацией. Обоснуйте достоинства и недостатки данного инструмента.
3. Опишите возможные выгоды организации от вовлечения персонала в процессы управления.
4. Охарактеризуйте различные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления организацией.
5. Дайте пояснения внутренним и внешним факторам, оказывающим влияние на те или иные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления.
6. Опишите особенности организации, которые необходимо учитывать, применяя те или иные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления.
7. Какие из методов вовлечения персонала в процессы управления имеют прямую материальную основу и каковы их отличительные особенности?

Ситуационные задачи и задания

Задание 1. Предложите методику, обеспечивающую оценку вклада дополнительной деятельности (управленческих и других инициатив) работника в прибыль организации.

Задание 2. Разработайте алгоритм вовлечения персонала в процессы управления (включая описание инструментов мотивации, релевантной внешним условиям) для крупного российского высшего учебного заведения, сформулируйте выгоды для руководства и сотрудников от участия персонала в процессах управления.

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.

Исследование Gallup , проведенное несколько лет назад, выявило, что:

фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании

Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям

Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.

Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника

Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.

Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам

Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.

Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании

Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.

Вовлеченность персонала и его качества

Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.

Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:

Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
Эмоционально переживает о состоянии компании.
Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
Соблюдает сроки выполнения задач.
Проявляет ответственность, пунктуальность.
Добросовестный, старательный.
Стремится к достижению цели.

Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника . На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:

Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.

Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.

Как проводится оценка вовлеченности персонала

Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.

К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:

Интерес к рабочему процессу. В овлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.

Оценка вовлеченности персонала: 5 методов

Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:

сбор статистических данных;
наблюдение за рабочим процессом;
проведение опросов;
заполнение анкет.

Метод № 1. Опросники и тесты

Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.

Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:

Я точно представляю свои рабочие задачи.
Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.

По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:

Проводить опрос не реже одного раза в год.
Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
Проводить опросы исключительно анонимно.
Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.

Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.

Метод № 3. Мониторинг

Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:

Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
Пользуются ли руководители доверием среди работников?
Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?

Методика исследований следующая:

Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.

Метод № 4. Фокус-группа

Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.

Метод № 5. Exit interview

Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:

Качество предоставляемых условий работы.
Наличие и причины конфликтов с начальством.
Удовлетворенность оплатой труда.
Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.

Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.

Показатели вовлеченности персонала и их значение

После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:

Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.

Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа

Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1. Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2. Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3. Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.

15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала

Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
«Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании . Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.