В одной региональной FMCG-компании служба HR придумала оригинальный и, главное, эффективный способ поиска персонала. Эйчары вовлекают в этот процесс линейных менеджеров своей фирмы, а те обеспечивают приток кадров по принципу «приведи друга». Благодаря такому подходу появилась целая сеть агентов, работающих на общий результат. Или другой пример: на крупном заводе по выпуску потребительских товаров руководитель кадровой службы организовал поиск сотрудников в радиусе 50–60 км от города. Эйчары выезжают в другие города на автобусах и проводят массовый набор персонала на дефицитные специальности. Это огромный объем работы, но потраченные усилия дают результаты.
Обстановка накаляется
Если раньше соискатели вакансий стояли в очередь, ожидая, когда освободится место, то сегодня таких очередей уже нет. Можно, конечно, опустить руки и утешать себя тем, что переманивать специалистов нехорошо. Но, как говорят философы, важна не проблема, а наше к ней отношение. Мы уже не можем игнорировать реальность - время, когда на место одного ушедшего специалиста претендовало пятеро кандидатов, давно прошло. Предложение постоянно растет: на региональный рынок выходят иностранные компании, наращивают присутствие федеральные сети, и рекрутерам приходится уговаривать людей, чтобы те делали выбор в пользу конкретного работодателя. Причины очевидны: экономический рост, демографический кризис, проблемы с выбором специальности у школьников и студентов. Есть перспективная государственная программа по стимулированию рождаемости, но дети, которые появились два-три года назад, выйдут на рынок труда лет через 15–20. А до тех пор агентствам приходится заниматься программами по внутренней миграции населения, развивать временную занятость.
Не спать!
При дефиците на рынке труда за кандидатами приходится бегать. Активный рекрутер сам «выходит в поле»: ищет кадры на производственных и торговых предприятиях, посещает ярмарки вакансий. Эйчары изучают штат компаний-конкурентов и при необходимости уводят людей оттуда. И речь идет не только о ключевых управленческих позициях, но и о сотрудниках редких специальностей и вчерашних выпускниках вузов.
Понятно, почему идет охота на топ-менеджеров. Уход заместителя главы банка по корпоративному бизнесу в другое кредитное учреждение означает, что все клиенты и миллиарды, принесенные им учреждению, могут оказаться у конкурента. Но сегодня уводят и рядовых сотрудников - для организации, которая приходит в регион, это самый простой и эффективный способ начать работу. Но не торопитесь обвинять крупные федеральные сети, нацелившиеся на местный рынок, - человек уходит с работы, только если его что-то не устраивает. А большинство местных компаний мало занимаются мотивацией персонала: курсы повышения квалификации, перспектива карьерного роста и заработная плата. Забрать у них нужного человека не составляет труда. Главное - найти его! Что говорить о рабочих высокой квалификации - бурильщиках 3-й категории, фрезеровщиках 6-го разряда или электромонтерах с 5-й группой доступа, если конкуренты переманивают даже официантов с красивой внешностью и грамотной речью!
Минус и плюс
У процесса переманивания кадров есть одна особенность - формируется целый круг людей, постоянно ищущих работу. Молодые сотрудники 25–26 лет переходят из одной компании в другую, чтобы через год сменить фирму, а через два - устроиться на новое место в очередной раз. И нередко между компаниями-конкурентами складывается взаимный обмен персоналом. Понятно, что такая ситуация мало кого устраивает. Но есть и положительный момент. Если раньше компании с раздутым штатом страдали оттого, что у них крадут кадры, то сейчас они максимально сократили персонал, сделав упор на эффективность сотрудников. Входит в моду и HR-брендинг, когда руководитель или HR-менеджер формирует образ организации, например, позиционируя компанию как высшую касту, где работают интеллигентные люди с двумя высшими образованиями и широким кругозором. Для соискателя, который хочет выглядеть успешным и востребованным, престижность имеет значение. Используйте это как дополнительный козырь в переговорах с кандидатами.
Наиболее эффективный способ привлечения кадров - это использование так называемого сарафанного радио. Зачастую новые люди приходят в компанию по совету своих знакомых, которые уже имеют опыт работы у нас. Важен и другой момент: использование мотивации для того, чтобы удержать имеющихся сотрудников и привести новых.
Обладать полной информацией в такой сфере, как источники привлечения персонала, нужно каждому руководителю и специалисту по поиску работников. Ведь, несмотря на развитие современных технологий, включающее повсеместное внедрение компьютеров, не они пока еще гарантируют успешное существование любой фирмы. Это задача ее личного состава – уровень профессионализма каждого сотрудника определяет общий профессиональный уровень компании.
Особенности данного процесса
Конечно, лучшие методы привлечения персонала не гарантируют значительного роста производительности труда. Очень многое зависит от того, как налажены процесс всей работы, организация труда. Но все же, если вы научитесь работать со всеми возможными способами поиска работников, использовать все источники найма персонала, то вы сразу же увидите, насколько вырастет уровень новых сотрудников. Более того, некоторые способы привлечения персонала помогают даже сэкономить на их заработной плате, ведь вы сможете найти достойных молодых специалистов, которые, обладая высокими профессиональными навыками, будут обходиться дешевле.
Где искать персонал для своей фирмы, как найти именно такого работника, чтобы он приносил максимум пользы и доставлял минимум проблем? Рассмотрим все достоинства и недостатки каждого из видов источников привлечения персонала, а также методы и способы этого процесса.
Классификация источников привлечения персонала
Все виды источников разделяются на две группы: внутренние и внешние.
Необходимо разобраться в каждом из них, чтобы знать, как найти работника самостоятельно или вести грамотную беседу со специалистами по подбору персонала и ставить перед ними четкую задачу.
Внутренние источники привлечения персонала – это собственные ресурсы компании. Из внутренних источников поступают различные категории специалистов:
- Сотрудники, которые уже работают на других должностях в компании. Данный источник сочетается с областью управления персоналом. Часто так случается, что компании требуется определенный специалист, и он уже работает в компании, но в другой области или даже отделе. В таком случае его просто переводят на то место работы, где его навыки более востребованы и полезны.
- Работники, которые когда-то работали в компании и впоследствии уволились. Для любой крупной компании бывшие сотрудники являются значимым источником людских ресурсов. Если прежде было произведено сокращение в связи с производственными или финансовыми трудностями компании, то затем, когда неурядицы в бизнесе будут улажены, можно попробовать привлечь бывших сотрудников обратно в компанию на те же должности, которые они уже занимали, или на новые рабочие места. Мы рекомендуем создать базу данных на бывших сотрудников, а руководителям отделов по возможности следить за их дальнейшей судьбой.
- Работники, которые были привлечены кем-то из сотрудников компании. Обычно специалисты в одной области, даже работающие в разных компаниях, знакомы друг с другом, и потому рекомендуется советоваться со своими работниками при поиске новых сотрудников.
- Те работники, которые получили работу после самостоятельно направленного резюме в кадровый отдел компании, т. е. пришли не по объявлению, например, а исключительно по собственной инициативе.
Во внешние источники привлечения персонала входит несколько различных категорий. Следует учесть, что их больше в количественном виде, а методы использования более разнообразны:
- Сотрудники, которые были привлечены путем размещения объявлений в различных средствах массовой информации: газетах, телевидении, через интернет. Это достаточно распространенная категория, так как привлечь таким образом сотрудников весьма просто. Вам потребуется конкурс как технология привлечения персонала, так как желающих может быть значительно больше, чем рабочих мест. С другой стороны, наличие конкурса делает работу престижнее и мотивирует принятого на работу человека трудиться усерднее.
- Работники, которые были привлечены из других организаций. Переманивание ценных специалистов из других компаний – распространенный метод пополнения своего штата. Для этого вам потребуется предложить им лучшие условия – зарплату, премию, отпуска и т. д.
- Сотрудники, привлеченные через частные агентства, занимающиеся рекрутингом. В нашей стране данная сфера услуг еще только набирает обороты, а на Западе она уже давно является едва ли не основной. Специалисты такого агентства смогут подобрать именно такого человека, отвечающего всем вашим требованиям. Обычно они имеют весьма обширные базы данных как источники набора персонала.
- Выпускники вузов, привлеченные к работе сразу после завершения учебы. Данная категория включает в себя все методы, которые помогут вам завлечь к себе молодых специалистов. Следует обратить внимание на ближайшее учебное учреждение достойного уровня, в котором получают требуемое для вашей сферы деятельности образование, и поддерживать с ним контакт, каждый год отбирая лучших выпускников. Опыт работы они получат быстро, а платить им поначалу можно меньше, чем более опытным специалистам.
- Привлечение персонала через государственную службу занятости, иначе называемую биржей труда. В нашей стране сложилась двойственная ситуация. Руководители крупных компаний часто пренебрегают данным способом, полагая, что на бирже нельзя найти достойного специалиста. С другой стороны, люди в поисках работы, даже обладающие очень высокими профессиональными навыками, часто обращаются именно туда в первую очередь. Поэтому и такой способ привлечения людей на работу может быть полезен.
В процесс отбора персонала входят также некоторые технологии, рекрутинг, скрининг, привлечение к работе конкретного человека (headhunting) и целевой поиск.
Рекрутинг – самая простая технология, которая применяется для массового набора сотрудников или когда просто нужен среднего уровня специалист в определенной профессии. При этом все, что нужно сделать, разместить объявления и другие подобные способы рекламы.
Если вы проводите наем сотрудников низшего звена, вам будет полезно использовать скрининг, при котором потенциальный работник должен соответствовать нескольким формальным критериям. Такая технология вполне подойдет для найма водителей, секретарей. Если же вы заняты поиском сотрудника высшего звена, например, руководителя отдела, то используйте целевой поиск, при котором идет более тщательный отсев кандидатов по целому комплексу критериев. Наконец, если вам требуется привлечь конкретного человека, то используется headhunting, специалистов по которому называют хедхантерами. Данная технология самая затратная как по времени, так и по финансовым расходам, поэтому она применяется только в важнейших случаях. Ведь специалисту по поиску сотрудников придется проверить все портфолио человека и найти, чем его можно привлечь.
Какие источники и когда использовать
Каждый из видов источников, как внутренний, так и внешний, имеет свои области применения.
Использовать внутренние источники лучше всего в тех случаях, когда нет цели расширять, по крайней мере, значительно кадровый состав фирмы. Кроме того, специалистов, которые уже работают в компании на каких-то должностях, не требуется долго вводить в курс дела. Такой способ подойдет, если требуется сохранить коммерческую тайну от конкурентов, ведь в надежности нового сотрудника с точки зрения безопасности всегда могут быть сомнения. Кроме того, внутренние источники целесообразно использовать для движения работников по вертикали службы замещения руководящих должностей.
Внешние источники же пригодятся в иных ситуациях, например, если вы планируете расширение своего предприятия, особенно, если предполагается освоение ранее незнакомой сферы производства или услуг. В этом случае без сторонних специалистов вам не обойтись.
План привлечения кадров обычно является специальным разделом оперативного плана работы с персоналом. План привлечения персонала традиционно включает вопросы и маркетинга, и отбора, и найма (понимаемого в узком смысле: как зачисления в штат организации) сотрудников.
Важнейшими компонентами плана привлечения персонала обычно являются:
цели и задачи плана, вытекающие из стратегических целей организации;
требуемое количество, квалификация и время привлечения работников;
основные трудности, связанные с набором персонала и пути их преодоления;
программа мероприятий по набору кадров.
В плане по привлечению персонала принято отражать следующие позиции:
организационная структура предприятия или его подразделения;
классификация выполняемых работ;
дифференцированная по подразделениям и (или) должностям потребность в кадрах;
порядок и сроки занятия должностей;
профили требований к сотрудникам (квалификационные карты, карты компетенций, спецификации, должностные инструкции и т.п. – в зависимости оттого, каким инструментарием отбора пользуется компания);
источники удовлетворения потребности в работниках;
формы обучения, переобучения, повышения квалификации, развития персонала в целом, позволяющие подготовить работников к занятию вакантных должностей;
методы оценки персонала;
мероприятия по привлечению;
структура и величина необходимых затрат.
5.3.2. Планирование персонал-маркетинга
5.3.2.1. Маркетинг персонала как инструмент привлечения и
удержания персонала и удовлетворения желаний
сегодняшних и будущих сотрудников
В современных условиях сужения рынка труда и обострения конкуренции за наиболее ценные кадры обеспечение компаний персоналом базируется на активной маркетинговой работе. Эта работа носит долговременный характер и поэтому в большей степени, нем обычная работа с трудовыми ресурсами, нуждается в планировании.
Основная идея маркетинга персонала – так организовать «товар» – рабочее место, чтобы он соответствовал интересам и ожиданиям сотрудников и побуждал их поступить работать на данное предприятие, отдать ему предпочтение среди других аналогичных организаций
маркетинг персонала – это инструмент сервиса, удовлетворения желаний для своих клиентов – сегодняшних и будущих сотрудников постольку, поскольку он ориентирован на их привлечение на предприятие и удержание в данной организации посредством их информирования и удовлетворения ожиданий и потребностей. На таком понимании маркетинга персонала строится его планирование в передовых компаниях.
Как инструмент реализации целей маркетинг персонала представляет собой средство реализации планов и программ по привлечению (рекрутированию) персонала, сохранению работников и повышению их организационной мотивации.
Целями маркетинга персонала в современных условиях являются:
рекрутирование новых сотрудников на внешнем рынке труда;
работа с имеющимся внутренним рынком персонала, т.е. мотивация, удовлетворение интересов, обеспечение продвижения и развития сотрудников для оптимизации их трудового вклада и сохранения их на предприятии;
формирование и поддержание позитивного имиджа работодателя как у своих сотрудников, так и во вне.
Все эти цели и возможности маркетинга персонала должны найти свое отражение в его планировании.
Привлечение персонала
Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу "был бы человек, а работа найдется".
Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.
Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.
На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:
сложность, уникальность работы;
наличие кадрового резерва и программы развития персонала;
финансовые возможности компании;
особенности кадровой политики.
Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.
Набор кадров предполагает:
- 1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.
- 2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.
- 3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.
- 4. Составление письменных правил набора персонала.
Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.
- 5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
- 6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров.
Качество набора, т.е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:
процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;
процент работников, оставшихся на работе после года.
При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.
Существует несколько моделей набора персонала.
1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением.
Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних "этажах" (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).
Главный мотивирующий фактор - карьера.
- 2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая "спортивная команда", характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь - вознаграждение за индивидуальные результаты.
- 3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.
- 4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.
Профессиограмма и методы ее составления
Решая вопрос о новой должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:
в чем она состоит (особенности операций);
для чего предназначена и в каком результате представлена;
не выполняется ли кем-нибудь еще;
могут ли существующие сотрудники с ней справиться;
сколько времени и средств требуется на переобучение;
насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;
какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.
В результате создается документ "Описание работы", который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.
Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются так называемой профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и проч.).
Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.) или результатах изучения реальной группы лиц (точнее, их анкетных данных).
Существует два вида профессиограмм:
1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) - документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.
Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.
2. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник.
Составление профессиограммы начинается с раздела "Общая характеристика профессии и ее значение". Он содержит краткое описание осуществляемой деятельности, ее назначения, роли, результатов и масштабов, престижа, перспективности в связи с НТП, официальных названий должностей, уровня оклада, возможностей продвижения по службе.
Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел "Особенности трудового процесса. Выполняемая работа".
что, где, когда, как, почему и с помощью чего выполняется (производственные операции, уровень их технической сложности, производимый продукт);
специфика деятельности (индивидуальная, коллективная; оперативная, стратегическая, творческая, рутинная и проч.), ее продолжительность, периодичность, требуемые физические усилия, доля интеллектуальной составляющей;
режим труда и отдыха, распределение рабочего времени;
степень самостоятельности, за что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы), каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений;
как сотрудник взаимодействует с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;
условия труда (помещение или воздух, шумы, вибрации, освещение, температурный режим, темп и монотонность трудовых операций, профессиональные заболевания, медицинские показания, льготы, компенсации);
особенности применяемой системы вознаграждения и стимулирования;
кем и как проводится контроль.
Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.
Раздел "Психограмма профессии" составляется на основе профессиографического анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его качествам:
особенностям восприятия, в том числе пространства (широте поля зрения) и времени;
динамике и напряженности работы в различные периоды;
вниманию и способам его организации;
точности, темпу, ритму выполнения операций;
преимущественным установкам в данном виде деятельности (например, надежности);
быстроте формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;
объему и характеру необходимой для запоминания информации, типу памяти (зрительная, слуховая, оперативная, устойчивая и проч.);
быстроте реакции, чувствительности, утомляемости;
гибкости, критичности мышления, воображению;
скорости переработки данных и принятия решений;
эмоциональной устойчивости в связи со стрессовыми ситуациями, уравновешенности;
волевым качествам (смелости, уверенности и проч.);
коммуникативным свойствам (уважению к людям, умению разрешать конфликты, сплачивать и вести за собой коллектив);
работоспособности, выносливости, жизнестойкости;
Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел "Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника" (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).
Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации. В нем перечисляются конкретные требования:
к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и проч.);
чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);
общей и профессиональной направленности личности;
психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости и т. п.);
физическим возможностям, темпераменту, внимательности, воображению, памяти;
профессиональной подготовленности, способности концептуально мыслить (готовности принимать решения, личной ответственности, организованности, умению планировать свою работу, осуществлять контроль);
способностям к обучению, перениманию опыта, доведению дела до успеха, отстаиванию убеждений, управлению собой;
образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;
способности к адаптации.
У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.
На практике надо иметь перечень минимальных (содержит качества, которые наиболее существенны для данной должности и отсутствие которых препятствует назначению на нее сотрудника) и идеальных (определяются совокупностью минимальных и желательных) требований, а также противопоказаний.
Считается, что в среднем работников, соответствующих требованиям - 60%, превышающих - 20, значительно превышающих - 10, не соответствующих - 10%.
Требования должны периодически уточняться в связи с изменениями в условиях деятельности организации.
Надо отличать качества, необходимые при приеме на работу, от качеств, которые можно быстро приобрести.
Приведем вариант требований к претенденту, предъявляемых в западных фирмах.
1. Индивидуальные психологические и психофизиологические качества:
направленность личности;
интеллектуальный уровень;
эмоциональная устойчивость;
внимательность;
гибкость поведения;
отсутствие вредных привычек;
выносливость;
способности к восприятию органами чувств (острота зрения, глазомер, цветоощущение, острота слуха, дифференциация звука и запаха);
реактивность (скорость, точность).
2. Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем:
стремление к новым знаниям;
способность анализировать и решать проблемы;
умение вести себя в неожиданных ситуациях;
умение выделять, структурировать и подавать информацию;
знание языка, владение терминологией;
умение оценивать методы достижения целей;
знание технологии работы;
навыки безопасного выполнения операций;
способность предупреждать и ликвидировать опасные ситуации.
3. Умение осуществлять коммуникации:
целенаправленно дискутировать;
контролировать коммуникационный процесс;
устранять факторы, препятствующие общению.
4. Умение управлять:
решительно действовать;
брать ответственность и контролировать ситуацию;
экономить;
реализовывать решения;
организовывать работу;
собирать и распределять информацию;
мотивировать.
5. Умение взаимодействовать с людьми:
устанавливать контакты;
понимать собеседника;
сочувствовать;
адаптироваться;
соблюдать этические нормы.
6. Умение работать в команде:
наличие навыков организации сотрудничества, создания команды;
готовность посвятить себя общему благу;
желание принимать и развивать свою роль;
солидарность с коллегами.
7. Умение разрешать конфликты:
обсуждать проблемы;
быть посредником;
убеждать;
критиковать;
искать консенсус.
8. Индивидуальные способности:
стрессоустойчивость;
уверенность в себе;
интеллектуальная гибкость;
независимость;
критичность и гибкость мышления;
жизненная энергия;
способность думать.
умение использовать чужой опыт;
самокритичность;
настойчивость;
творчество;
уравновешенность.
9. Социальные качества:
сознательность;
пунктуальность;
объективность;
справедливость;
обязательность;
аккуратность.
10. Ценности:
ответственность;
преданность;
трудолюбие;
мужество;
точность;
решительность;
терпимость;
стремление к самосовершенствованию.
На требования организации влияют традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, в то время как их отсутствие ведет к ошибкам.
Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью (рабочим местом) требованиям, считается профессионально пригодным.
Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических качеств, необходимых для достижения общественно нормальной эффективности труда. Она может быть:
абсолютной (к данной работе);
относительной (к работе, с которой может справиться каждый).
Каждый работодатель определяет до начала отбора, что для него важнее. К клеркам и рабочим чаще подходят с позиций сиюминутных интересов (способности эффективно выполнять текущую работу); к менеджерам и специалистам - с точки зрения их возможности приспособиться к будущим изменениям, адаптивности, гибкости. Но для эффективного функционирования предприятия нужны работники обоих типов.
Источники привлечения персонала
Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.
Преимуществами найма со стороны считаются:
сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;
появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;
снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;
отсутствие контактов и обязательств внутри организации;
возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;
относительно небольшие затраты на обучение.
В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).
К недостаткам такой формы относят:
высокие расходы;
ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;
высокая степень риска из-за неизвестности человека;
плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.
В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специфики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто "вырастить" не в состоянии).
Преимущества привлечения своих работников заключаются:
в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);
предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;
сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;
хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно, меньшем риске);
ослаблении текучести кадров;
облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;
обеспечении прозрачности кадровой политики;
облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.
С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить "с нуля" легче, чем переучивать.
В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее оно также имеет свои недостатки, к которым относят:
ограниченный выбор кандидатур;
необходимость дополнительных затрат на переобучение;
напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;
возможность продвигать "нужных людей";
снижение активности оставшихся "за бортом";
сохранение общей потребности в рабочей силе.
В современных западных фирмах выделяют вторичный наем, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность).
Фирма "Хьюлетт-Паккард" организует внутренние агентства по найму рабочей силы, продолжительность временных контрактов составляет здесь 36 мес.; эпизодически (до 1400 ч в год) привлекаются резервные работники.
В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.
Функционирование такого рынка снижает издержки, создает для персонала карьерные стимулы, позволяет закрыть вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.
Внутреннее привлечение кадров в целом:
укрепляет у работников веру в себя;
способствует повышению производительности;
обеспечивает занятость;
экономит средства.
В японских компаниях ежегодно составляются специальные буклеты с указанием всех будущих вакансий и человек имеет право выбрать интересующую его должность. Затем руководитель решает, возможно ли перемещение и что для этого требуется. При этом может возникнуть ситуация "домино", и число перемещений при внутреннем найме в несколько раз превысит число вакансий.
Наем рядовых исполнителей в международные компании обычно происходит в тех странах, где они осуществляют свою деятельность. Однако с менеджерами дело обстоит несколько по-иному.
Прежде всего их пытаются набрать в самой корпорации в стране ее базирования, направляя в последующем на работу в филиалы, что позволяет в значительной мере расширить опыт и кругозор этих людей. Как правило, они имеют гораздо более высокую подготовку, чем местные специалисты, а кроме того, хорошо знают политику компании и всегда будут ее отстаивать.
Если потенциального руководителя в материнской фирме найти не удается, ищут за ее пределами, но в стране базирования, поскольку соотечественникам доверяют в любом случае больше. И лишь при неудаче поле поисков расширяют, привлекая кандидатуру, наиболее подходящую по объективным признакам. Ею может быть и представитель страны, где расположен филиал. Для него не существует языкового барьера, он хорошо знает местные порядки и обычаи, имеет обширные связи, удовлетворяется меньшей оплатой. Но он слабо разбирается в политике компании, ее устройстве, не имеет перспектив продвижения, а поэтому ему безразличны интересы и судьба фирмы; он предпочитает им национальные интересы. Чаще всего местного менеджера берут на работу по двум причинам чтобы избежать конфронтации с властями и сэкономить средства.
Методы привлечения персонала
Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.
К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, "просеиванию" кандидатов.
Выделяют следующие разновидности таких методов.
Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.
Вербовка предполагает определение:
целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;
методов их установления;
мест, где следует искать подходящих кандидатов;
способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы - питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).
Вербовка производится:
1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты "неиспорченные" и их не надо "ломать", а достаточно создать благоприятные условия для роста).
Фирма "Хьюлетт-Паккард", например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (13 чел.), всего около 1000 чел.
- 2. У конкурентов: консультанты по найму персонала - "охотники за головами" - находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч., кандидатов и устанавливают с ними контакт.
- 3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).
- 4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:
кадровые (ищут работу для частных лиц);
рекрутинговые (ищут работников для организаций).
Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.
Есть дешевые и дорогие агентства. Первые ведут поиск на основе стандартных процедур. Вторые вступают в контакты даже с теми, кто еще не обращался в поисках работы.
Агентству необходимо дать точное описание работы, определить критерии выбора претендента, периодически контролировать его работу (например, характеристики претендентов и причины отказа им). Целесообразно заключить долгосрочные контракты с несколькими агентствами, предварительно наведя о них справки у прежних клиентов, и выбрать тех, кому можно доверять.
Иногда агентства по найму могут выступать в качестве лизинговых фирм, предоставляя на временной основе таких работников, как канцеляристы, техники, младшие исполнители.
Лизинг персонала появился в США в середине 1980-х гг. Он экономит затраты, ибо надо вносить один оклад вместо трех, как при обычном наборе специалистов; нет бумажной волокиты; работники получают гарантии, соответствующую работу в удобное время.
Агентства могут также осуществлять первичный отбор персонала и его специальную подготовку для решения конкретных задач.
- 5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).
- 6. По запискам, звонкам "сверху" или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения ("кулуарное" привлечение).
- 7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.
Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме).
Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.
С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.
Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:
снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;
повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);
географическую широту контактов;
предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;
привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);
возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.
Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.
Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.
В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.
В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.
К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.
Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).
В целом ТВ может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям в случае их большого числа в определенном регионе и претендентов на них, когда известно, что те заинтересованно ждут информации.
Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают широкий круг кандидатов. Выделяется несколько видов рекламных изданий для работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий. Последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).
Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно концентрированна и может привлекать случайных людей, изучение и отсев которых требуют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания, которые читают самые заинтересованные в работе лица, никогда не заглянет.
Объявление в печати должно быть:
броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;
не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;
стимулировать подходящих людей к подаче заявлений ("звоните сейчас!");
препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).
В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:
особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);
характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);
требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);
систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);
организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);
адрес и контактные телефоны.
В западных странах объявления в СМИ о приеме на работу во избежание дискриминации жестко регламентируются законодательно. Так, во Франции и Бельгии считается незаконным использование кадровых объявлений для скрытой рекламы компании.
Во Франции запрещено указывать в объявлениях предельный возраст кандидата, а в анкетах приводить вопросы о членстве в профсоюзах, политических взглядах, вероисповедании, семейном положении.
По германскому и бельгийскому законодательству кандидаты на вакантные должности имеют право на тайну частной жизни и защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования (о семейной жизни, политических взглядах и т. п.), достойное обращение.
В итальянских кадровых объявлениях запрещено упоминание о политических и религиозных взглядах, расовой принадлежности.
В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т. д.
Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.
В-третьих, паблисити - бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.
Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 1520 откликов, из которых можно отобрать 57 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.
В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.
В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.
Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.
В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть - случайно, около 15% - через агентства.
публикация объявлений в выходные;
неправильный выбор СМИ;
отсутствие или искажение существенной информации;
малопривлекательный текст;
использование в качестве адреса а/я;
плохое внешнее оформление;
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу
Можете называть себя “кладоискатель высшей категории”,
если вам не по вкусу “взломщик”. Некоторые именуют себя так.
Нам-то все равно. Гэндальф сообщил нам, что один местный
специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь,
в среду, на пять часов.
Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
- законодательные ограничения;
- ситуация на рынке рабочей силы;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
- образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:
|
Действия потенциального кандидата |
Задачи менеджера по персоналу |
|
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места |
Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете. |
|
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.) |
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. |
|
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:
Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. |
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д. |
|
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур |
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры |
|
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. |
|
Кто занимается набором персонала?
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:
|
Процедуры набора |
Действия линейного менеджера (ЛМ) |
Действия менеджера по персоналу (МП) |
|
Постановка задач приема на работу |
Постановка задач и консультация у МП |
Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы |
|
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора |
Принятие решения о политике набора, консультация у МП |
Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу |
|
Решение о методах набора |
Консультация МП по методам набора |
Определение методов набора и консультация у ЛМ |
|
Набор претендентов из колледжей |
Иногда выпускников колледжей |
Набором служащих из колледжей |
|
Изучение эффективности набора |
Анализ затрат и выгод набора |
Анализ затрат и выгод набора |
Источники привлечения кандидатов
Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений , в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс . Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
- при перераспределении персонала;
- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
Совмещение профессий . В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация . Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания ), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости . Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства ). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации . Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:
|
Источники |
Преимущества |
Недостатки |
|
Внутренние |
Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала |
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность” |
|
Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы |
Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих |
Альтернативы найму
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
- структурная реорганизация или использование новых схем производства;
- временный наем;
- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Затраты на привлечение персонала
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:
|
Методы |
Результат |
Коэффициент принятия |
Коэффициент принятия предложений на работу |
|
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы |
|||
|
Публикация объявлений |
|||
|
Различные агентства |
|||
|
Прямое распределение в колледжах |
|||
|
Набор внутри компании |
|||
|
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы |
|||
|
Справочники-списки ищущих работу |
Оценка качества найма
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
К н = (Р к + П р + О р) : Ч ,
где К
н - качество набранных работников, %;
Р
к - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
П
р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
О
р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч
- общее число показателей, учтенных при расчете.
Временный найм персонала
Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.
Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
| Предыдущая |